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GeO - MCE2 - Herramientas metodológicas e instrumentales para la organización y el control

CARRERA DE ESPECIALIZACIÓN

S e c r e t a r í a d e P o s g r a d o

Gerenciamiento y Dirección de Proyectos y Obras

GeO

Módulo de Contenidos Específicos 2 - MCE2 Herramientas metodológícas e instrumentales para la organización y el control


TABLERO DE CONTROL OPERATIVO DE OBRAS

2

Nos enfocaremos ahora en diseñar un Tablero de Control para nuestras obras.

El objetivo de este Tablero es lograr un adecuado seguimiento de la obra en general y de cada subcontrato en lo referente a costos, calidad, tiempos, higiene y seguridad, etc.

Primero plantearemos un mapa estratégico genérico y luego determinaremos indicadores para cada objetivo.

Los indicadores los obtendremos de TOC, Last Planner y Project Management.


TABLERO DE CONTROL OPERATIVO DE OBRAS

3

Aumentar Rentabilidad del

Capital

Mejorar Productividad Mejorar Ciclo de CajaSatisfacer

necesidades

cliente

Gestión

Adquisiciones

Gestión

Calidad

Gestionar

Relaciones

Clientes

Gestión

Costos

Gestión

Tiempos

Gestión

Ambiental

H&S

Gestión

Servicio

Post-venta

Desarrollar

Sistemas de

información para

detectar y

prevenir desvíos

Establecer cultura de

orientación a

resultados, servicio al

cliente, trabajo en

equipo y mejora

continua.

Motivar al

personalGestión de los RR.HH

Cumplir

Cronogramas

Cumplir

Calidad

especificada Cumplir

Presupuesto


PROBLEMAS MAS COMUNES EN LAS OBRAS

4

Mayores CostosMayores Costos

Mayores PlazosMayores Plazos

Menor CalidadMenor Calidad



5

Menor AlcanceMenor Alcance

Urgencias

Constantes

Urgencias

Constantes

Mala

Comunicación

Mala

Comunicación



6

Menor AlcanceBajo nivel HYS


TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

7

En lo referente al gerenciamiento de las restricciones en los sistemas,

el Dr. Eliyahu M. Goldratt, en sus bestseller “La Meta” y “No es Cuestión de Suerte”,

expone las ideas que sirvieron de base a la Teoría de las Restricciones ó TOC (Theory of Constraints).

¡TOC nos brindará importantes indicadores para la

gestión de tiempos de nuestros proyectos!



8

¡Y cómo ya sabemos …

time is money!

Veamos la teoría aplicada a la producción industrial para luego extrapolarla a la gestión de proyectos.



9

Uno de los objetivos del diseño y gestión de las plantas industriales es el de equilibrar el flujo de las mismas con la demanda.

Para ello se intenta equilibrar la capacidad de los recursos con la demanda.



10

Supongamos que disponemos de una planta con cuatro recursos equilibrados en una capacidad de 3 unidades de producto a la hora.

¿Cuál será el flujo del sistema?. Es decir, ¿qué demanda puede satisfacer nuestra planta en una hora?

Parece evidente que si cada recurso puede producir

3 u/h esa cantidad es la misma que producirá la línea.



11

Pero en la realidad se dan dos hechos que atentan contra esto:

la dependencia de los sucesos y

las fluctuaciones estadísticas.

Por dependencia de los sucesos nos referimos a su concatenación lineal. El recurso B no puede procesar un producto hasta que éste no lo ha sido por A.

Por fluctuaciones estadísticas nos referimos al hecho de que no existe ningún recurso de una precisión tal que produzca siempre la media estadística.



12

A veces los recursos producirán más y muchas veces menos siguiendo una distribución del tipo Poisson con sesgo hacia las fluctuaciones negativas.

Esto se debe a que en algunos momentos la máquina puede verse afectada, además de por la fiabilidad de los procesos, por la existencia de incidencias, reparaciones, falta de materiales, falta de operario, etc.

Incluso se puede llegar al límite de no producir unidades en un tiempo dado.



13

Cuando una cadena de sucesos dependientes se ve afectada por las fluctuaciones estadísticas se ve inexorablemente sujeta a la siguiente regla:

Las desviaciones negativas se transmiten siempre y las positivas sólo ocasionalmente.

Veamos la transmisión de las fluctuaciones negativas:

2u/h 2u/h 2

u/h

Fluctuación negativa



14

En cambio las fluctuaciones positivas sólo se aprovechan cuando coinciden en todos los procesos. Sino se acumula stock de producto en proceso en algún punto.

3u/h 3u/h 3

u/h

Stock 1 unidad

4u/h4u/h



15

¿Podemos decir entonces que el flujo del sistema será 3?

Es evidente que no, los recursos no transmiten la media al flujo sino que transmiten todas las desviaciones negativas y sólo algunas de las positivas.

Será necesariamente inferior a 3.

Y lo que es peor, no podemos prever cuánto será porque depende, para cada secuencia de producción, del recurso que en ella haya tenido su rendimiento mínimo.

Es decir, que desconocemos el flujo real del sistema, por lo que resulta imposible de planificar.



16

Una posible solución es la de desacoplar la dependencia de los sucesos mediante la existencia de inventarios intermedios.

De esta forma cada recurso se alimenta de un inventario y no de la producción inmediata del recurso anterior.

Con ello hemos convertido los sucesos dependientes en independientes.



17

Pero en un mundo competitivo es un lujo que no nos podemos dar por el incremento del plazo total de producción.

Desde que lanzamos un producto hasta que llega al final de la línea habrá estado en ella la suma de todos los tiempos de proceso más la suma de todos los tiempos en que ha estado en espera en el inventario.

Con todo lo anterior queda claro que no es cierto que equilibrando la capacidad con la demanda estemos equilibrando el flujo.

Pero el flujo es lo que realmente ponemos en el mercado y debemos protegerlo para acercarnos a la meta.



18

Veamos ahora el caso mas general en el que intervienen recursos de capacidades diferentes:

En el mundo del coste se gestiona para obtener el máximo rendimiento de cada uno de los recursos de los que se dispone.

Si un recurso puede producir una cantidad determinada de producto, será considerada como ineficiencia cualquier cifra por debajo de ella.



19

Buscar la eficiencia de cada recurso lleva a que se acumule inventario delante de los recursos de menor capacidad.

Esta política se basa en un supuesto erróneo que es creer que la eficiencia de cada recurso implica la eficiencia del sistema como un todo.

Vemos que la eficiencia local lleva al aumento de stocks, tiempos y por ende los costos globales del sistema.



20

T.O.C. define que sólo si tengo un desequilibrio de capacidad podré gestionar el flujo.

Para ello la capacidad del sistema debe coincidir con la del recurso de menor capacidad y debe existir un margen de capacidad en el resto de recursos a efectos de proteger el flujo.

¡Debemos garantizar que el recurso cuello de botella trabaje a plena capacidad!

Para ello los recursos restantes deben tener mayor capacidad a efectos de poder recuperarse de sus propios retrasos y alimentar siempre a la limitación del sistema.



21

El recurso de menor capacidad puede producir 2 unidades a la hora, por tanto ésta es la capacidad máxima del conjunto.

El margen de capacidad del resto de recursos lo necesito para proteger el flujo, es decir, para garantizar que efectivamente el conjunto obtenga una media de 2 unidades a la hora con el menor inventario en curso.



22

En la gestión de proyectos la cadena crítica es el cuello de botella.

¡La limitación pasa por el margen de demora!



23

Debemos proteger la cadena crítica de los retrasos asícomo protegemos a los recursos cuello de botella con un stock de seguridad delante de ellos.

En este caso deberán ser buffers o amortiguadores de tiempo estratégicamente ubicados.

Además de buffers de tiempo utilizaremos buffers de recursos.



24

Extrapolemos ahora lo visto en producción a la gestión de los proyectos.

Los inventarios en proceso son a los procesos de fabricación lo que los tiempos de las tareas son a las duraciones de los proyectos.

Producir lotes pequeños es análogo a descomponer el proyecto en tareas de menor duración (se recomienda no superar los 20 días).

De esta manera, detectaremos los desvíos en forma anticipada.

Se incrementa el control proactivo y aumenta el poder de predicción.



25

Debemos proteger al sistema del impacto de todo aquello que le impida alcanzar un mejor desempeño en relación a la meta.

¿Qué nos limita a la hora de alcanzar la meta de un proyecto?

Nuestra cultura

Nuestras políticas

Nuestros paradigmas

Factores externos

Es decir nuestra forma de hacer las cosas, de cuestionarnos y aceptar o no los hechos, nuestra predisposición al cambio, etc.



26

Veamos algunos conceptos que impactan fuertemente en nuestra capacidad de lograr la meta:

Comportamiento Humano

Minimizar los efectos del síndrome del estudiante, de la ley de Parkinson y de

la multitarea

Planificación

Dedicar tiempo e importancia a planificar

Consensuar los planes

Replanificar en forma periódica

Focalizarse en la cadena crítica real

Proteger a la cadena crítica de la variabilidad

Identificar riesgos y planes de contingencia

Tomar decisiones proactivas en forma oportuna para recuperar retrasos



27

Políticas de compras y contrataciones

Capacidad de subcontratistas acorde a los objetivos

Alineación de objetivos

Incentivos (premios y castigos)

Redacción adecuada contratos

Relación w-w

Desarrollo proveedores y subcontratistas

Disponibilidad oportuna de recursos

Política de RR.HH

Contratar a los mejores

Continuidad laboral (curva de aprendizaje)

Motivación / Premios e incentivos

Capacitación y desarrollo

Valores



28

Clientes

Adecuada selección

Entender necesidades

Gestionar cambios de proyectos

Incrementar percepción de valor

Política de CalidadGestionar calidad

Evitar reprocesos y desperdicios

Stakeholders

Gestionar relaciones w-w

Gestionar conflictos

Alinear intereses

Política de Higiene y Seguridad

Gestionar HYS

Evitar accidentes y condiciones de trabajo que afecten calidad y plazos



29

Otros Activos Intangibles

Bases de datos performance proveedores y subcontratistas

Alineación departamentos de compras, finanzas y rrhh con los objetivos

Capacidad y liderazgo jefes de obra y capataces

Capacidad de negociación y resolución de conflictos

Delegación de autoridad

Asunción de responsabilidades

Toma oportuna de decisiones



30

Es clave la gestión de proveedores y contratistas.

Debemos calificarlos, seleccionarlos adecuadamente, lograr su compromiso con los objetivos.

Los contratos deben contener las cláusulas adecuadas.

Los subcontratistas tienen otras obras y clientes. Debemos actuar de manera tal que le den prioridad a nuestra obra.

Los subcontratistas deben participar en la planificación para incrementar sus niveles de alineación para con el plan.

Debemos pagarles en término y permanentemente mantenerlos informados de los desvíos.


TABLERO DE CONTROL DE OBRAS. INDICADORES DE TIEMPO.

31

El sistema de medición de avance y certificación no tiene en cuenta al camino crítico.

¡Premiamos comenzar cualquier tarea lo antes posible!

Esto atenta contra la focalización y nos da una falsa idea de progreso.

Demasiado tarde nos daremos cuenta que estamos retrasados.



32

Si las tareas no críticas comienzan en su fecha más temprana estamos adelantando la inversión e impactando negativamente en las finanzas.

Si las mismas comienzan en su fecha mas tardía, se convierten en críticas.

¡Además ambas estrategias atentan contra la focalización del Jefe de Obra!

Se deben programar estas tareas con la suficiente antelación como para que las cadenas que alimentan a tareas críticas tengan un huelgo que absorba su variabilidad a los efectos de no retrasar a estas últimas.


GESTION DE TIEMPOS

33

Las obras, por lo general, no terminan a tiempo.

Se echa la culpa de ello a la incertidumbre.

Pero la incertidumbre es una característica inherente a todos los proyectos.

Lo que está mal es nuestra forma de abordar el problema.

Para gestionar mejor nuestros proyectos debemos contar con una metodología adecuada que nos prevenga de los efectos maliciosos de la incertidumbre.


GESTION DE TIEMPOS

34

Los directivos y los profesionales del sector piensan que la planeación no sirve en la construcción ya que los planes nunca se cumplen.

La industria carece de una cultura de planeación y control de gestión.

Las Universidades no capacitan adecuadamente en planeación a los profesionales del sector en las carreras de grado.


GESTION DE TIEMPOS

35

A tal punto las empresas descreen de su capacidad de ejecutar las obras en tiempo que casi nadie lo ofrece como una competencia diferencial.

Sin embargo, hay clientes dispuestos a pagar un valor diferencial a aquellas empresas que les garanticen terminar las obras en plazo.

¡Los beneficios derivados de ello son mucho mayores que los costos diferenciales!


GESTION DE TIEMPOS

36

El Project lo utilizamos para elaborar el primer plan ……

Que rápidamente se convierte en un bonito decorado del obrador.

El seguimiento se hace con la curva de certificación sin siquiera discriminar el avance en ítems del camino crítico.

¡Se premia el comenzar antes las tareas no críticas!


GESTION DE TIEMPOS

37

PLAN IS NOTHING…

PLANNING IS EVERYTHING

La realidad será siempre diferente a como la planeamos.

Es mejor un mal plan que no tener ningún plan.

La planificación es un proceso continuo.

La planificación debe ser flexible a los cambios inevitables que ocurrirán en todos los proyectos por rigurosos que seamos en la programación.

¡Debemos abordar la incertidumbre en forma adecuada!


GESTION DE TIEMPOS

38

Sin un plan, no hay posibilidad de control.

Y sin posibilidad de control no se puede pronosticar la fecha de terminación ni el costo de finalización.

Es hora de aceptar que los planes son tan sólo buenas intenciones de prever lo que pasará en el futuro.

A diferencia de la creencia popular el no cumplimiento del programa no significa el fracaso del proyecto.

Es la acción de programar y reprogramar constantemente lo que nos conducirá al éxito. + + +…


GESTION DE TIEMPOS CON TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

39

Existen tres mecanismos mediante los cuales se incorporan márgenes de seguridad en la estimación de tiempos:

1.Los niveles operativos estiman los tiempos basándose en sus experiencias más negativas.

2.Cuanto mayor sea el número de niveles jerárquicos intervinientes mayor será la estimación ya que cada uno suele añadir su propio margen de seguridad.

3.Ante los sabidos recortes de tiempos de la alta dirección cada nivel añade un factor extra de protección.



40

Si existe tanto margen de seguridad, ¿por qué tantos proyectos se retrasan?

1. Aleatoriedad e interdependencia. Los retrasos se acumulan y los adelantos se pierden.

2. Síndrome del estudiante.

3. Profecías autocumplidas.

4. Multitareas.



41

5. Sentido de Urgencia del Subcontratista. Los subcontratistas poseen varias obras.

Si creen que en nuestra obra tienen resto, pondrán la carne en el asador en aquellas obras que perciban como más urgentes.



42

Veamos el efecto de la dependencia y variabilidad sobre los tiempos de los proyectos.

Supongamos dos tareas con tiempos medios de 10 días y coeficientes optimistas de 0,9 y pesimistas de 1,8 para la primera y de 1,3 para la segunda con distribuciones triangulares de probabilidades.



43

¿Podríamos decir que tenemos una probabilidad del 50% de terminar en 20 días?

Si hacemos una simulación de Montecarlo obtenemos los siguientes resultados:



44

Podemos ver que la probabilidad de terminar en 20 días es de tan solo un 12% mientras que con 26 días tenemos un 90%:

90%

12%

50%



45

Veamos un segundo ejemplo con 10 tareas en serie:



46

Si hacemos una simulación de Montecarlo obtenemos los siguientes resultados:

0

50

100

150

200

250

300

350

Repeticiones

98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Duraciones

Histograma



47

Podemos ver que la probabilidad de terminar en 100 días es de tan solo un 0,80 % mientras que con 113 días tenemos un 95%:

Probabilidades

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

98 103 108 113 118

Duraciones

%

0,8%

50%

95%



48

Es decir que necesitamos un amortiguador de 13 días laborables para poseer un 95 % de probabilidad de cumplir con el plazo de obra.

Si nosotros tenemos la potestad de fijar el plazo de obra diremos que el mismo es de 113 días.

Si la fecha viene impuesta por el comitente tenemos dos caminos:

1. Negociar un mayor plazo.

2. Programar terminar la obra en 87 días para generar un amortiguador implícito de 13 días.



49

A la hora de estimar tareas, los recursos saben que deberán responder por los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus estimaciones.

Por lo tanto, es común que incluyan también un tiempo de “resguardo” para proteger su promesa.

Este “resguardo” está relacionado con la propia incertidumbre involucrada en el trabajo (Ley de Murphy), el impacto de distracciones, interrupciones y muchas veces con el efecto de estar trabajando en más de un proyecto a la vez.



50

¡En la forma tradicional de programar, existe un supuesto erróneo!

Protegemos cada tarea individual cuando lo quérealmente importa es el proyecto como un todo.

Debemos colocar los amortiguadores donde realmente son útiles.

Esto es al final del proyecto y en las ramas de alimentación a las tareas del camino crítico.



51

En la forma tradicional de programar utilizamos protecciones locales amplias.

TAREA A

T 50% T 85%

TAREA B

T 50% T 85%

TAREA C

T 50% T 85%



52

¡Sin embargo, por los efectos ya comentados, la probabilidad de terminar en fecha del proyecto como un todo es mucho menor al 85 %!

TAREA A TAREA B TAREA C



53

¡En cambio con un buffer estratégicamente ubicado podemos garantizar una alta probabilidad de terminar en fecha aún con un proyecto de menor duración total!


T 50% T 90%

BUFFER




54

La Metodología de Cadena Crítica requiere que el cronograma se construya solo con el tiempo requerido para hacer la tarea, sin resguardos.

Esta estimación generalmente se considera que tiene un 50% de nivel de confianza.

Aquí aparece un paradigma gerencial, puesto que mientras se espera que los recursos cumplan estas “duraciones objetivo”, jamás deberían considerarse compromisos.

Caso contrario, por cuestiones de medición de desempeño, los recursos volverían a colocar resguardo sobre las tareas y así volver a incrementar sus duraciones.



55

Esto nos lleva directo al segundo punto, la eliminación de las fechas de vencimiento de tareas.

Si estamos construyendo un cronograma sobre la base del 50% de nivel de confianza, no podemos pretender que la gente lo cumpla todo el tiempo.

Por lo tanto no se puede pensar en términos de tareas con vencimiento.

¡Esto implica un salto cultural cuántico!



56

Debemos asegurarnos que los recursos de la cadena crítica estén disponibles cuando la tarea predecesora esté terminada, sin depender de fechas de vencimiento fijas.

Para ello debemos consultarle a los recursos de una tarea crítica a realizar, cuánto tiempo de anticipación necesitan para terminar su trabajo actual de forma tal de que cuando la tarea de proyecto predecesora estécompleta, ellos puedan tomar inmediatamente la tarea crítica.



57

Paralelamente debemos requerir a los recursos, de las tareas críticas en ejecución, que provean en forma regular y periódica, actualizaciones de sus estimaciones de tiempo para completar la tarea actual.

Cuando la “estimación para completar” de la tarea A coincide con el tiempo de anticipación requerido por el recurso en la tarea B, debemos hacer que el recurso de la tarea B sepa que el trabajo está pronto a culminar y que debe estar preparado para tomarlo.



58

Cuando programamos con tiempos promedio, cualquier perturbación puede poner en riesgo la fecha de finalización del proyecto.

Debemos poner un buffer del proyecto que lo proteja de dichas fluctuaciones que se amplifican por la dependencia.

Su tamaño debe tener en cuenta el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crítica.

Por lo tanto el buffer es una medida aproximada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.



59

¡El tamaño del buffer no debe ser menor a la cuarta parte de la duración del proyecto!

Lo ideal es un tercio.

Gracias a las estadísticas de agregación, estos amortiguadores pueden ser mucho más cortos que la suma de las contingencias individuales que reemplazan, por tanto acortando así el tiempo total del proyecto.

Los comportamientos de las tareas también reciben un impacto favorable: con la “seguridad” reducida, las duraciones ahora más cortas derivan una sensación de urgencia que minimizan las distracciones de los recursos



60

En todo proyecto existen cadenas de tareas que alimentan a algunas de las tareas críticas.

La variabilidad de estas cadenas secundarias impactarán en las tareas críticas y por ende en el proyecto.

Debemos proteger al proyecto de esta variabilidad para que no se retrasen las tareas críticas aguas abajo.

Para ello utilizaremos los llamados buffers de alimentación o feeding buffers y los buffers de recursos.



61

Este buffer se materializa logrando un huelgo entre la última tarea de la cadena de alimentación y la tarea crítica aguas abajo.

Es decir que programamos terminar la cadena un lapso de tiempo antes tal que la variabilidad de la misma no afecte a la cadena crítica.



62

BUFFER DE ALIMENTACION

BUFFER DEL PROYECTO



63

El buffer del proyecto nos protege de la variabilidad de la propia cadena crítica y de la posible insuficiencia de los buffers de alimentación.

Hay distintos métodos y fórmulas para estimar la longitud de los buffers:

Método de “cortar” y “pegar”

Método del tercio crítico

Fórmula de Newbold

Método Implícito o Método de la Probabilidad de terminar en fecha.



64

Método de “cortar” y “pegar”:

Se quitan las protecciones locales de cada tarea.

Se recorta cada protección al 50%.

Se calcula el buffer con la suma de estas porciones recortadas.





65

Método del tercio crítico

Se quitan las protecciones locales de cada tarea.

Se calcula la longitud de la cadena crítica.

Se calcula el buffer como el tercio de la longitud de esta nueva cadena crítica.




66

Fórmula de Newbold

Suponemos tres tiempos para cada tarea, uno optimista, uno probable y otro pesimista.

Calculamos la media:

Aplicamos la siguiente fórmula para las tareas de la cadena crítica:

∑ −=

críticastareas

k

p

ktbuffer_

2)( µ

p

kt

kµ

6

4 PmO TTT +×+=µ

Tiempo pesimista de la tarea crítica k-ésima

Es la media de dicha tarea crítica.



67

Método de la Probabilidad de Terminar en Fecha

Para cada tarea suponemos una distribución triangular de probabilidades.

Programamos la secuencia de las tareas y realizamos la simulación de Montecarlo asumiendo Tiempos aleatorios.

Calculamos la probabilidad de terminar en fecha.

Reprogramamos la secuencia y los tiempos individuales (si es necesario con mejores subcontratistas o con mejores métodos constructivos) y repetimos el experimento hasta lograr una probabilidad determinada.

Los amortiguadores están implícitos en este método.



68

Simplemente programamos terminar la obra antes de tiempo para que la variabilidad no afecte a la fecha de terminación del proyecto.

En cada reprogramación de la obra volvemos a simular el faltante de obra y vemos la nueva probabilidad.

Si la probabilidad baja de un determinado valor actuamos en forma preventiva.

¿Cómo? Paralelizando tareas en serie, aumentando los recursos, utilizando otros métodos constructivos, horas extras, etc.



69

Hay que programar la obra para que termine antes a los efectos de que los efectos combinados de variabilidad y dependencia no afecten la fecha de fin del proyecto.

T 50% T 90%

BUFFER




70

Debemos gestionar el consumo del buffer mientas avanza el proyecto.

Veamos algunos indicadores para la gestión de tiempos:

% Consumo de Buffer / % Avance del Proyecto

% Consumo de Buffer / Buffer disponible



71

% Buffer / duración inicial proyecto

Buffer remanente / duración restante >= 30%

Velocidad de Consumo del Buffer

Buffer Remanente = Buffer inicial - consumo



72

% Buffer consumido / % avance Cadena Critica

10%

20%

90%

70%



73

% Pérdida diaria de Buffer =

% buffer consumido / avance del proyecto en días

Periodo de consumo del buffer restante =

Buffer remanente / % pérdida diaria de buffer >= duración remanente del proyecto

Podemos calcular la velocidad de consumo diario de buffer:

Podemos ahora estimar en cuanto tiempo se consumiráel buffer restante:

Si el buffer se agota antes del fin del proyecto nos quedamos sin reservas y peligra la entrega en plazo.



74

Veamos la comparativa del consumo del amortiguador versus el grado de avance del proyecto en un gráfico:

9,38%

6,25%

21,88%

31,25%

1,94%

4,26%

6,20%

8,53%

10,85%

31,25%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Rep

rogra

macio

n 2

Rep

rogra

macio

n 3

Rep

rogra

macio

n 4

Rep

rogra

macio

n 5

Rep

rogra

macio

n 6

Rep

rogra

macio

n 7

Rep

rogra

macio

n 8

Rep

rogra

macio

n 9

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

0

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

1

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

2

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

3

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

4

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

5

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

6

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

7

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

8

Re

pro

gra

ma

cio

n 1

9

Re

pro

gra

ma

cio

n 2

0

Consumo Amortiguador Avance Proyecto



75



76

Buffer Autogenerado = días de recupero de amortiguador por acciones de la empresa

Buffer Recuperado = días de recupero de amortiguador por estrategias explícitamente definidas en las reuniones de reprogramación

El buffer autogenerado es aquel que se genera producto de que la empresa mejoró su performance:

También podemos recuperar buffer mediante estrategias planeadas ad-hoc:



77

Conclusión:

El cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de fin a través de tomar la contingencia en forma adecuada.

Esa contingencia, que antes estaba distribuida entre todas las tareas, se concentra en el lugar donde más hace falta:

Esto es como amortiguadores al final del camino crítico y donde otros caminos alimentan al mismo.

Las implementaciones de “Cadena Crítica y Buffer Management resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 10 y un 15%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminación.



78

Debemos ingresar en un ciclo de mejora continua para aumentar la capacidad de las restricciones:

Contratar mejores proveedores y subcontratistas

Contratar mejores profesionales

Contratar mejor mano de obra

Capacitar y desarrollar

Integrar cadenas de valor

Innovar en procesos y servicios

Construir relaciones w-w

Nuevas máquinas y equipos



79

El principal obstáculo a vencer será la resistencia al cambio de la gente.

Cuánto mayor sea el cambio, mayor será la resistencia,.

La gente no se resiste al cambio porque sí. Deben percibir la solución como buena para aceptarlo.

La gente considera los pros y los contras tanto del cambio como de la situación actual, sopesa los riesgos y el esfuerzo que implica cambiar.

Luego decide si acepta o rechaza el cambio.

Mediante la adecuada comunicación debemos hacer que la gente perciba el cambio como bueno.



80

Todo cambio implica cuatro consideraciones:

Efecto positivo del cambio.

Aspectos negativos de no cambiar.

Esfuerzo del cambio.

Riesgo

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