130904740 Diseno Organizativo Estructura y Procesos Juan Jose Gilli

8/12/2019 130904740 Diseno Organizativo Estructura y Procesos Juan Jose Gilli

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Coordinacin editorial:D BORAFEELY

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MEMORANOOAL LECTORDISENoORGANIZATIVO.ESTRUCTURA y PROCESOS

Como fundamentos del diseo se pretende analizar losconceptos y elementos bsicos del diseo de estructuras y de

procesos -representados como sistemas administrativos-; paraello, se sigue un orden consistente con la visin del

funcionamiento organizativo desde la ptica de la estructura atravs de la cual se asignan las tareas a las personas (Captulo 2,"Diseo de la estructura") yse analizan los procesos que integranlas distintas tareas para el logro del propsito organizacional(Captulo 5, "Diseo de sistemas administrativos"). En amboscaptulos se presentan, adems de los conceptos bsicos, loscriterios y principios que orientan el diseo y una brevedescripcin de los diagramas y manuales utilizados en la tarea.

Las aplicaciones constituyen la parte ms extensa y laboriosa

del libro, ya que en ella se pretende mostrar en accin losconceptos orientadores del diseo. Los captulos 3 y 4 se refieren,respectivamente, a las estructuras tpicas (formas funcional ydivisional) y las formas innovadoras (estructuras matriciales,

profesionales, redes, por equipo, misionaria, etc.). Los captulos 5y 6, por su parte, tratan los sistemas operativos (abastecimiento,conversin, comercializacin, administracin del personal yfinanciera) y los sistemas de planeamiento, de contabilidad ycontrol de gestin.

Por ltimo, se propone la integracin de los elementos deldiseo desde un punto de vista metodolgico. Bajo el ttulo"Metodologas de diseo" se analizan, en el Captulo 8, tresenfoques diferentes: el clsico ciclo de la vida, el de me-

jora continua y el de base cero; el captulo concluye con unareflexin acerca del cambio que implica la puesta en prctica deun nuevo diseo de estructura o de proceso.

Con una intencin didctica, los distintos captulos respondena una estructura similar: parten de los "Objetivos

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de aprendize:je" que delimitan el alcance y las cuestionescentrales de cada unidad; el desarrollo de los distintos puntosincluye esquemas, grficos y ejemplos que apoyan ladescripcin, y en el cierre se presentan fuentes adicionales deconsulta bibliogrfica bajo el ttulo "Referencias seleccionadas",y una propuesta de "Temas de discusin" que pretenden orientarla reflexin crtica sobre lo ledo.

El equipode trabajo

ngelOsear Arostegui

Licenciado en Administracin y contador pblico nacionalegresado de la Universidad de Buenos Aires, donde curs-adems- el posgrado en Administracin Financiera. Es

profesor regular de la Facultad de Ciencias Econmicas(UBA). Ex profesor en la Universidad Argentina de laEmpresa en la carrera de Administracin, y en la maestra

en Derecho Empresario de FSEADE. Acta como ejecutivoen empresas, en las reas de administracin y finanzas, yes coautor de varios libros.

InsMariaDoval

Licenciada en Administracin (UNR), contadora pblicanacional (UNL), docente autorizada y posgrado enDocencia Universitaria de la Facultad de CienciasEconmicas (UBA), donde se desempea como profesora


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regular de Administracin General y SistemasAdministrativos. Es profesora titular ordinaria deAdministracin 1 en la Facultad de Ciencias de laAdministracin UNER. Particip como expositora en

congresos nacionales e internacionales y es coautOr devarios libros.

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CAPITUL

1

L

VISi

SISTMI

D

L

ORGANI

I

('

OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE

Desarroilarconceptosclavesobrelascaracters-icas de laorganizacincomosistema, parasuposteri'Jrutilizacin eneltexto.

Analizar el procesodediseoorganizativo, ascomo losalcancesYcomponentes dela area.

ReconoceralaestructuraYa losprocesoscomoelementosdeldiseoquepermiten articular a-reas,informacin Ydecisiones.

EntenderlarelacinentreestructuraYprocesos,yapartir dealli concebir unametodologla deanlisiscomn.


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DISENoORCA.VO. ESTRUCTURA y PROCESOS eLA VISIONSISTMICA DE LA ORGelON

para lograr su control. El modelo organicista tiene que I 1.2.Quentendemos por sistema

ver con el enfoque sociolgico de Parsons y Homans, quie- I nes trataron de estudiar la organizacin a partir de una Para profundizar en el aporte delenfoque sistmico al es-analoga biolgica. Parsons habla de un mecanismo de ho- tudio de organizaciones, empezaremos por el anlisis de

meostasis que, incorporado a las organizaciones sociales, I los conceptos bsicos. El primero, qu es un sistema. Pode- . les permite lograr estabilidad ypermanencia a travs del mas pensar que un sistema es "todo aquello que usted quietiempo.

A la propuesta de entender el sistmico como un mto-

Iel campo de la administracin, sino que puede ser aplicare que sea", dado que el concepto no

slo es utilizado endo de la administracin se refiere Sima n (1969), cuando lo t do a cualquier objeto en estudio. describe como respuesta a una presin cada vez mayor pa-

Quizs la descripcin de Schoderbek (1984, 11) abarca

ra sintetizar y analizar la complejidad. En todos los casos, a las dems. Para este autor un sistema es "un conjunto de

se privlegia el conocimiento del sistema total, sobr:: el co- objetos relacionados entre s y con su ambiente, de tal monocimiento de sus partes. El mtodo analticotradicional do que forman una suma total o totalidad". La definicin

examina una entidad desde el punto de vsta de sus com- I1i resulta ser lo suficientemente extensiva como para permi-

ponentes constitutivos, es decir, descompone el todo en partir una amplia aplicabilidad y, al mismo tiempo, suficientetes ms pequeas paraCOmprender mejor su funcionamien- mente concreta como para incluir todos los elementos que comprensin ms completa de los elementos indivduales

I.~continuacin, sus principales elementos. to. El objetivo de este enfoque consiste en lograr una permiten detectar e identificar un sistema. Analicemos, ade un sistema. Una vez analizado el problema en partes ma-

nejables, se deben reunir los diversos fragmentos antes de- , Conjunto: coleccin de elementos dentro de un marsagregados. co discursivo, que pertenecen a l.

L d i i i l i j l h di d l Ob d d d i i l bj b j li d d d l i


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La administracin clsica, por ejemplo, ha estudiado el Objetos: desde un punto de vista esttico, los objetos trabajo analizando cada una de las operacionesespecficas son las funciones o actividades que se desarrollan pa-

necesarias, su secuencia y sus requerimientos. As, Taylor, ra alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista fun-

en 1880, estudi el comportamiento en una planta side- cional, en cambio, son la entrada, el proceso, la sali-

rrgica y trat de determinar la carga por palada ptima da y el control de retroalimentacin. que permita que un obrero hiciera ms trabajodiario.

Otro ejemplo es Gilbreth, quien identific y clasific to- Interrelacin e interdependencia: se considera que los dos los movrnientos que intervenen en el

trabajo manual. elementos no relacionados no forman parte del sisMuchos aos ms tarde, la administracin se ocup de tema. Si bien encontramos diferentes

tipos de relaagrupar las operaciones especficas en un proceso de pro- ciones, analb:aremos las siguientes como las ms re-

duccin, es decir, de hacer una sntesis que permitiera iden-levantes.

tificar diferentes sistemas de produccin. El enfoque de Relaciones simbiticas: alto grado de interdependen-

sistemas aborda el tema con una perspectiva ms amplia, cia entre los elementos del sistema, que no pueden

global e integral.funcionar aisladamente. Desde un punto de vista

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DISE~O OReTIVO, ESTRUCTURAyPROCESOS :e LAVISiNSISTMICA DE LAOReACIN

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biolgico, por ejemplo los lquenes son el resulta- 1 - que est constituido por variables no controlables En el mbito organizacional, la relacin

en tre los I que los factores que lo constituyen sean relevantes do de una simbiosis entre los musgos y los hongos. por la org


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sumidor con mayor valor por ser asociado favora- suele ser presentado como holismo o Gestalt. As, blementec6n otro. En este caso, la sinergia

es el por ejemplo, lo que explica el funcionamiento de resultado positivo de la asociacin entre imgenes una facultad (que las dependencias

estn limpias de productos. antes de ser ocupadas, que el material est disponi-

ble cuando los alumnos lo requieren para estudiar -Relaciones superfluas: estn destinadas a aportar un 1, una asignatura, que el profesor y los alumnos coinelemento de regulacin al funcionamiento

del sis- cidan en el mismo lugar fsico para realizar las da,. tema. Son las relaciones denominadas "de control" l ses, etc.) no es el anlisis de losdiferentes departa-

y suponen la existencia de normas que permiten I mentos, sinn su combinacin, el modo en que se verificar el cumplimiento del objetivo. i, relacionan.

Ambiente: este concepto se encuentra vinculado al de i Explicados los trminos relevantes que intervienen en lmi te. Para Katz y Rahn (1981), este

est constituido el concepto de sistema, explicaremos algunas de las caracpor las lneas que determinan la actividad del sistema tersticas que

complementan la definicin.

y permiten decidir qu entra y qu sale de l. En ge-neral, podemos considerar "lmite" a la zona donde Teleologa: todo sistema persigue un objetivo final. La el intercambio de energa es ms bajoque en el res- interaccin adecuada de sus componentes permite to del sistema; y "ambiente" a todas aquellas variables alcanzar alguna meta, unestado final o una posicin

externas al sistema, sobre las que este no tiene con- de equilibri\)o Se puede verificar la existencia de obtrol. Schoderbek (1981) establece dos

condiciones pa- Ijetivos formulados y reales. Si bien en los sistemas ra caracterizar el ambiente: 1 mecnicos la determinacin del objetivo resulta

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DISENoORGAWVO.ESTRUCTURAyPROCESOS e LA VISINSISTMICADE LA ORGe'Nsencilla, en los sistemas humanos puede no serlo. As, 1.3. La organizacin como sistema por ejemplo,suelen considerarse los objetivos orga-nizacionales como evidentes y muchas veces estn ex- Si bien a lo largo de la historia de la administracin dife-

plicitados en informes anuales. Pero los objetivos rea- rentes autores han definido la organizacin como un sisteles no siempre coinciden con suformulacin, ya que ma, no siempre se ha profundizado en el alcance y el aporen ella se pueden omitir o deformar algunos aspec- te que el enfoquesistmico ejerce sobre la administracin. tos para demostrar, por ejemplo, la utilidad social dela organizacin. ' Trist y Bramforth (1951) formularon la lnea terica

llamada "de los sistemas socio tcnicos". Explicaron Recursos:son los medios que posee el sistema para que un sistema de produccin requiere una

organirealizar las actividades que le permitan lograr el ob- zacin tecnolgica (equipos y procesos) y una orga-

jetivo. Si bien podemos afirmar que en general los nizacin del trabajo, que relacionen a las personasrecursos de los sistemas sociales son personas, dine- que realizan 13.sactividades dentro del' sistema. Con ro,

equipos y materiales, un grado mayor de anli- el concepto dr~sistema sociotcnico, estos investiga- *~j

sis revelar diferencias en tre los tipos de recursos dores manifestaron que los requerimientos tecnol- :1'!.11que requieren distintas organizaciones especficas,gicos ponen limites a las posibles maneras de organi-por ejemplo, una de servicios de salud y una edu- zar el trabajo, pero tambin la forma en que este se cativa. organiza pres'enta dimensiones sociales y psicolgicas

independientes de la tecnologa.

jerarqua: la existencia de jerarquas supone la de sub-sistemas y permite separar y ordenar partes en los sis- Ms tarde, Emery y Trist (1960) sealaron que el

temas complejos. Cualquier nivel de jerarqua de un I concepto de sistema socio tcnico requiere ser com-


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sistema puede ser considerado como un sistema en s plementado con el de "sistemas abiertos". Expusiemismo. Las personas que realizan lainscripcin de ron que en el campo de la teora social ha existido alumnos en una facultad, lo hacen cumpliendo las re- cierta tendencia a considerara la empresa lo sufi-glas establecidas por una autoridad superior que las cientemente independiente como para permitir que

ha elaborado y que efectuar algn tipo de control se analicen casi todos sus problemas sobre la base sobre su aplicacin. de la estructura interna y sinhacer referencia al am-biente externo. Atributos: son las caractersticas que

identificamos en los elemen tos del sistema y en sus interrelaciones. Exis- Argyris (1961) defini la organizacin como "una pluten atributosdefinidores y concomitantes. Los prime- ralidad de p,,-,:.tesque se mantienen entre s a travs

ros son las cualidades que dan a conocer un objeto, de su interrelacin adaptndose al mismo tiempo al ii~I

sin las cuales no sera lo que es. Los atributos conco- medio ambiente externo", con lo que destaca la idea mitantes, en cambio, son aquellos cuya presencia oau- de totalidad dinmica compuesta por partes interresencia no influye en su entidad. lacionadas elnterdependientes. Este autor explica

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eque no slo los sistemas interactan con el ambiente, sino

tambin que este influye en la forma en quese interrelacionan sus partes.

Para Katz y Kahn (1981) las organizaciones son sistemasabiertos, en los que el input de energa y la conversin deloutput en el input de energa posterior llevan a transaccionesentre la organizacin y su medio ambiente. Uno de loserrores de las teoras acerca de las organizaciones es noreconOcer que dependen de los insumos incorporados delambiente, y que el

inflttio de materiales y energa humana no es una constante.Los modelos tradicionales se concentran en los principios defuncionamiento interno, comosi esos problemas fueran independientes delos cambios en el ambiente.

Ackoff (1994) expres que los sistemas organizativos estnorientados teleolgicamente, y que en las em-

presas los objetivos se traducen en indicadores que pretenden medirla creacin de riqueza.

Si analizamos estos conceptos veremos que los de Trist' Bramforth y Ackoffhacen referencia a los elementoscom>onentes pero no a la relacin con el ambiente; en camlio, losrestantes hablan expresamente de esa relacin. A ontinuacinveremos cmo la relacin de la organizacin on el contexto

permite identificar distintas perspectivasel enfoque sistmico.

~rspectiva de sistema cerrado

omo explicamos en el punto anterior, el enfoque sistmi) permite contarCOnun modelo de anlisis para el Conomiento y diseo de lasorganizaciones.

Decimos que un sistema es cerrado cuando no se incor-)ran recursos del ambiente. Los sistemas abiertos, en cam-

- ....~:--.,-..,...,--,.-~--,....,.., ," ':-"-~'-,'.,",~' ,',~,""-,~.,.-,_._-~----- .. 1.

e LA VISiN SISTMICADE LA DRGANIZAe1

bio, permiten el ingreso de energa adicional. Autores como Fayol,Weber, Gulick y Urwck han enfocado los problemas de lasorganizaciones con una perspectiva de sistema cerrado. Katz y Kahn(1981) sostienen que este enfoque resulta inadecuado debido a que:

1

- desconoce las influencias ambientales; no incluye en el anlisislos valores y necesidades de la gente;

- no estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones; yno considera las estructuras formales.

Perspectivadesistemaabierto

Las transacciones entre las organizaciones y su ambiente no puedenser analizadas con el mismo enfoque que se aplica a las leyes de la

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fsica: el continuo intercambio de energa a travs de lasfronteras permeables hace que deban ser entendidas comosistemas abiertos. El ambiente no slo es la fuente de entradade las organizaciones, sino tambin el destinatario final desus productos. Analizaremos las caractersticas que, segnKatz y Kahn, se derivan de entender a las organizacionescom sistemas abiertos.

Importacin de energa:los sistemas abiertosincorporan, a travs de lmites permeables, entradas oinsumos de su ambiente que pueden ser materiales,energa o informacin, y que constituyen el motor quesuministra el arranque necesario para que el sistemafuncione. Schoderbek identifica entradas en serie,entradas aleatorias o al azar, y entradas deretroalimentacin. Una entrada en serie es el resultadode un sistema anterior relacionado con el sistema focal.En el sistema presupuestario, por ejemplo, laestimacin de las ventas genera la entr2.da deinformacin necesaria para la confeccin del

presupuesto de produccin.

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eLas entradas aleatorias son potenciales. Constituyen salidasde otro sistema que tienen una determinada probabilidad deingresar alsistema focal. Por ejemplo, el departamento depersonal determinar cules de los candidatos para cubrir unpuesto renen los requisitos necesarios. Cada uno de loscandidatos tiene una

determinada probabilidad de ingreso. Las entradas deretroalimentacin representan las salidas del sistema focalque se reincorporan a l. Proporcionan al sistema sealessobre su funcionamiento en relacin con el ambiente, lo quepermite indicar la existencia de desvos que deben ser

corregidos paramantener un estado estable. El resultado de una investigacinde mercado sobre la aceptacin o no de un productoimplicar el ajuste de los procesos del sistema. Lasorganizaciones deben ingresar elementos del ambientecontinuamente.

Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarrollandentro del sistema sobre las en tradas. As, por ejemplo, lossistemas sociales realizan diferentes procesos, como la

transformacin de materiales en productos terminados, lacapacitacin de su personal, la detec-cin de necesidades del consumidor, etc. Una empresa

productiva aplica tecnologa y fuerza de trab~o adeterminados insumos para obtener un producto terminado: sise trata de una clnica, aplica el conocimiento de profesionalesmdicos y paramdicos, su experiencia en tcnicas decuracin para que un paciente recupere su salud o paramejorar su calidad de vida. En muchos casos, debido a la

complejidad de los procesos mediante los cuales se modifican lasentradas en salidas, se deduce su naturaleza al compararlas. Estemodelo, denominado "caja negra", es arlicable cuando se requieresimplificar el anlisis; por ejemplo, para evaluar cules son lasdiferencias de ha-

~'''''''',.".-.,.",-,..."-,... ~-.,....,,,.. .,..".. ... ':;mv, ol'~;;t_" ....".,.".,.,,, "..,.~_ ..."._ ..__ .., _ , __ ._. _

e LA VISiN SISTtMICADE LA ORGANIZAC_bilidades en tre un egresado de nivel secundario y un egresado de

la educacin terciaria.

Salidas: son el resultado de la transformacin de los insumasen productos finales. Schoderbek menciona tres tipos desalidas:

las que son consumidas directamente por otro sistema,como los productos de una empresa industrial que sevenden a los clientes; las consumidas por el mismo sistemaen el siguiente ciclo de produccin, como los subproductos

de un departamento que pasan al siguiente eslabn; las queno se consumen en el mismo sistema ni en otro, y queconstituyen residuos volcados al ambiente. Existe unapreocupacin creciente por tratar de reducir salidas de estetipo que pueden afectar de manera negativa el contexto enel cual se desempean las orga"lizaciones (materialradiactivo, aguas con tamina.ias, etc.).

Los sistemas abiertos vuelcan sus productos, servicios,innovacin, etc., al entorno.


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Comportamiento cclico: el funcionamiento de cualquiersistema consiste en ciclos repetitiyos de entrada -ingresode materias primas-, transformacin -fabricacin delproducto-o y salida -venta-o Ingresan materias primas,se fabrica el producto

yse vende, y este ciclo se repite

en el tiempo.

Retroalimentacin: supone la existencia de dispositivosde control y de la seleccin de un conjunto de cdigospara representar las seales provenientes del ambiente.Cuando se realiza una evaluacin (dispositivo decontrol) a los alumnos y los resultados indican que unaproporcin significativa no ha alcanzado el nivel

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DISE~OOR_'lTIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS le LAVISiN SISTMICA DELADRGelN

de conocimiento requerido, es posible analizar las cau- tareas como el registro de las calificaciones de lossas del desvo y desarrollar acciones especficas para alumnos, otras se dedican a la preparacin de matesu correccin. Tenemos otro ejemplo enel anlisis de rial de ctedra, otras al mantenimiento de las instalalas causas de las fallas en un producto terminado de- ciones, etc. La bsquedade eficiencia en las organitectadas por el departamento de control de calidad, zaciones ha significado la aparicin de funcionesque permite efectuar correcciones sobre el proceso especializadas. productivo, sobre la capacitacin del

personal o sobrela calidad de los insumos, segn corresponda. Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr desde diferentes condiciones iniciales y por

caminosEntender a las estructuras sociales como sistemas distintos. Estos conceptos se basan e.n la nocin de abiertos supone la posibilidad decorreccin de las campos de fuerzas que actan simultneamente, conconductas que provocaron desvos de los objetivos a cepto que desplaza lasimplista relacin causa-efecto. partir de la informacin obtenida sobre las salidas.

Para las organizaciones complejas indica la existen Entropanegativa: el trmino "entropa" proviene de la cia de una diversidad de entradas que se pueden utitermodinmica y hace referencia a la tendencia deto- lizar y la posibilidad de transformarlas de diversas ma-

das las formas de organizacin hacia la desorganiza- neras. Se puede mantener la prestacin de un servicio cin y la muerte. Los sistemas abiertos, sinembargo, durante el periodo de vacaciones, si se establece deal importar de su ambiente ms energa de la que con- antemano cuntas personas pueden tomarlas simul-sumen, tienen la posibilidad de mantener el orden tneamente, si se adelantan trabajos en el perodo(negentropa o entropa negativa). Cuando hablamos previo, o se consigue cobertura temporaria de otras de incorporacin de energa nos

referimos tambin organizacione:;. a la retroalimentacin que permite realizar ajustes ycorrecciones. Asimismo es importan te mencionar que Regulacin y homeostasis: la informacin acerca de. las salidas facilita ,=1ajuste delcomportamiento de la emsi bien los sistemas abiertos tienen la posibilidad de contrarrestar el proceso entrpico, no siempre lo ha- presa para ellogro de los objetivos. El control permi-

cen, de lo contrario no existiran empresas que quie- tt terregirlosdetectar paradesvosmanteneren la ejecucinlas condicionesde los planesinternasy

cobran. Por ejemplo, una demora en las cobranzas pue-


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dentro de ciertos parmetros frente al impacto delde ser compensada por el acceso a un crdito bancario

fcontexto, e implica la existencia de mecanismos que

(lue solucione el problema financiero que se presenta al momento de efectuar el pago de remuneracio- f permiten la modificacin de la propiaestructura pa-

nes al personal. i} ra(1995)mantener,al respecto,elequilibrioestablece

(quemorfognesiscuando ).se suspen-Miller

Diferenciacin: dentro de las pautas globales de un sis- de la retroalimen tacin negativa de un sistema desatema, existen diferentes subsistemas con

funciones es- f parecen el estado estable y sus fronteras,y el sistemapecializadas que se interrelacionan. Por ejemplo, al- J concluye. Entendemos por homeostasis el equilibrio gunas personas que integran una facultad

tealizan tl' dinmico obtenido a travs de la autorregulacin. Las

~j.

i 33 l4$.


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DISE~OOR~T1VO. ESTRUCTURA y PROCESOS eLA VISIN SISTtMICADE LA OH_ACiN

organizaciones pueden generar opciones en la bs- gro de metas en su contexto externo, con el cual esqueda de un nuevo estado de equilibrio, por

ejem- tn indefectiblemente ligados y mantienen una relaplo, sustituyendo las horas extra por la contratacin cin de permeabilidad. Sin embargo,

la apertura no de personal temporario.

es total, porque si as fuera, la organizacin dejaraEn resumen, el modelo de sistemas propone una visin de existir por la indiferenciacin a la que llevara la distinta de la organizacin. Segn este

enfoque, las organi- desaparicin progresiva de los lmites. zaciones son sistemas caracterizados por las siguientes con-diciones. Intencionalidad: la organizacin tiende al logro de va-

rios objetivos que sirven de orientacin al comportaComplejidad, especialmente en el camino para llegar a miento. Cyert y March (1965) sostienen que las orgala meta; es la principal dificultad de un

problema; el nizaciones no tienen objetivos, sino personas que los grado de complejidad de un sistema est dado por la ! fuan. Cada uno de los

individuos dentro de una orcantidad de interacciones entre las variables de un ni- 1 ganizacin puede perseguir un fin diferente: los acvel que debenser controladas por un nivel superior. l. cionistas desl~an percibir dividendos significativos, la i: gerencia des,~a estar bien retribuida, los consumido

Artificialidad,porque las interacciones entre los com- res pretende:l productos de calidad, etc. ponentes del sistema son diseadas deliberadamente f

La formulacin del objetivo no suele especificar los por personas; los sistemas biolgicos tienen lmites f-

Imedios para alcanzarlos. Los

objetivos operativos


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sicos que no poseen los sistemas sociales. ABport constituyen las metas que realmente persigue la or(1962) define a los sistemas sociales como

coordina-

tganizacin. su funcionamiento. Dichos acontecimientos estn dis-

!cin de acontecimientos ms que de partes fisicas; por

consiguiente, no tienen una estructura separada dePerspectivasituacionalo contingente

tanciados en el espacio y en el tiempo, pero conecta- Por ltimo, encontramos una perspectiva de anlisis supedos dentro del mismo patrn.Schlemenson (1990), radora del enfoque sistmico que supone que el sistema no por su parte, cortsidera a la organizacin como una slo interactaCOll el ambiente sino que lo influye y es inestructura de hechos interdependientes ms que co- fluido por l. Este enfoque, conocido como "teora dela mo un objeto esttico, cerrado y autosuficiente. contingencia", y del cual forman parte autores como Burns,

Stalker, Lawrence, Lorsch y Woodward, establece que no Apertura o intercambio de energa con el ambiente, existe el diseo ptimo sino que este ser aquel que mejor a travs de la secuencia entradas-

procesos-salidas y rese ajuste a cada contingencia en particular. Mintzberg troalimentacin; el modelo supone que la organiza-(1984) explica que en el diseo de una organizacin debe cin se

encuentra en continua interaccin con su me-dio ambiente. tenerse en cuenta el ajuste de sus parmetros a los factores

Ackoff (1994) explica que, dado que los sistemas or- f selecciona la forma estructural que ms se corresponde con situacionales, y que cuando esto sehace, la organizacin

ganizativos son de naturaleza artificial, buscan el 10- ~,su situacin.

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'-


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DISENOORGANIIATlVO.- ESTRUCTURA y PROCESOS - LAVISIQNSIST~MICA DE LLa teora de la contingencia destaca que las caractersticas de

las organizaciones son variables dependientes del ambiente y de latecnologa. Diferentes estudios indican cmo el ambienteevoluciona de lo simple y previsible a lo incierto y complejo ycmo esos diferentes tipos de ambiente afectan a la organizacin yla forma de administrarla; en cuanto a latecnologa, puede considerrsela tanto una variable relacionada conlos cambios en el ambiente, como un componente del sistemainterno de cada organizacin en particular.

Mintzberg es quien mejor precisa la influencia de los factorescontingentes sobre el diseo de la organizacin. Al respecto,distingue: la edad y el tamao (condiciones propias de laorganizacin), el ambiente, el sistema tcnico utilizado y el poder.En el Captulo 2 veremos en detalle cada uno de esos factores alreferirnos al diseo de la estructura organizativa.

1.4.Componentesdeldiseoorganizativo

Objetivosdeldiseo

La complejidady la incertidumbre del entorno actual han llevado aque las empresas emprendieran procesos de cambio para hacerlesfrente. En muchos casos, los programas de cambio implicanmodificaciones significativas en la estrategia, la estructura, las

prcticas de recursos humanos, los sistemas de informacin y lacultura de la organizacin.

El diseo de la accin supone capacidad para alterar unsistema. Segn Simon (1969), "disea todo aquel que concibe actos

destinados a transformar situaciones existen tes en otras ms dentro de

sus preferencias". En tal sentido, el diseo de organizaciones procurar laadaptacin del medio interno al externo, definiendo los canales deinterrelacin y las funciones internas necesarios para la transformacin delos insumos en salidas del sistema.

Cualquier intento de bosquejar un diseo de un sistema sindisponer de un mtodo sistemtico tiene pocas probabilidades dexito. Solamente con una metodologa clara que permita hacer

comprender su tarea a cada uno de los integrantes y coordinar todasentre s, es posible obtener buenos resultados.

Mohrman y Cummings (199l) explican que el cambiofundamental se facilita si la organizacin es capaz de establecerprocesos de autodiseo. Por medio de ellos, los miembros puedenexperimentar los desafos y la satisfaccin de reestructurar suinstitucin, as como las frustraciones y el arduo trabajo inherentesa la misma tarea.

El objetivo es lograr un desempeo superior a travs decambios y adaptaciones adecuados a cada situacin especfica y alas modificaciones del contexto.

Segn Mohrman y Cummings (1991, 35) los procesos de diseo

deben:

atender a la naturaleza sistmica del cambioorganizacional, recordando que una modificacin en unode los elementos puede afectar el comportamiento deotros; ser dinmicos y reiterativos, de modo que laorganizacin est en continua reformulacin, siempreautodisendose para adaptarse; facilitar el aprendizajeorganizacional que, a su vez, permite comprender mejor


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cmo deben ser los diseos; tener en cuenta lasmetas, necesidades e intereses en conflicto; porejemplo, es necesario equilibrar los requisitos dedesempeo de la empresa con los requisitoseconmicos y de calidad de vida en el trabajo de los

empleados; en todo momento se deben medir los

beneficios tcnicos en relacin con '~actores sociales o labsqueda de innovacin;

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e


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DISENoORGANI .ESTRUCTURA Y PROCESOS eLA VISiNSISTtMICA DE LA

DRGANIZe

- las prioridades de productos y mercados (dndeilos enfocaremos?). - Estructura exilitente: es la que efectivamente se en-

cuentra luego del anlisis sistmico.En la implementacin de la estrategia los autores men-

- Estructura requerida: es la que los individuos ne-cionan los sistemas y la estructura (cmo realizare-

cesitan. mos el qu, quin y dnde?). Por su parte, PeterDrucker explica que la estructura se subordina a la La coexistencia de estas cuatrO formas de estructura

estrategia. genera disfunciones que propician la ineficiencia yContar con una estrategia slida es slo la mitad de la aparicin de conflictos. La solucin es el diseo la solucin. Muchas estrategias fracasanno por falta de la estructura requerida a partir del anlisis de la de claridad o de visin, sino por haber sido pobre- existente. menteimplementadas.

Procesos: Hammer y Champy (1994, 37) definen el Estructura: es la disposicin de las partes adecuada a concepto de proceso como "un conjunto de activilos objetivos, que comprende

su agrupamiento y el dades que recibe uno o ms insumos y crea un proanlisis de sus relaciones. La estructura formal est ducto devalor para el cliente". La tarea de diseo de determinada por el conjunto de posiciones oficiales la organizacin no slo debe

contemplar la divisin que integran el sistema. del trabajo y la asignacin de las funciones, sino tam-

Las organizaciones utilizan el organigrama para repre- bin ocuparse del estudio de las causas y condiciosentar grficamente la estructuraformal, la divisin nes por las cuales se transforman las entradas en rede las tareas y las jerarquas de las diferentes f osicio- sultados. nes. Las

prescripciones no contemplan las expectati- t El diseo de los procesos tiene que ver con la visin

vas de los individuos. Aun suponiendo que los miem- de la organizacin en un plano horizontal. La esbros de una organizacin percibanadecuadamente lo t tructura constituye el marco donde se van a desarroque se espera de ellos, es posible que las prescripcio- i llar los procesos;el desafo consiste en encontrar la nes no se cumplan por falta de motivacin o mala coor- estructura que wporte los procesos clave de la

orgadinacin de las actividades. La estructura real es la su- nizacin. ma de la estructura formal y la informal. Con "informal"j Gente: Peter Dmcker (2000) seala que la distribu-

nos referirnos a las relaciones no oficiales que cmple- - ~;cin de cargos es quizs el elemento ms importantementan y, a veces, reemplazan a las prescriptas. de la administracin de personas. Colocar a las per-Brown (1960) define cuatro tipos de estructuras orsonas en el lugar en que sus cualidades sean producganizacionales.

tivas es la manera de asegurar la optimizacin de los -Estructura formal: es la que aparece en el organi- recursos humanos. Quienes trabajan en una organigrama y manual de funciones. zacin

pretenden diferentes recompensas ac()rdes

- Estructura presunta: es la que los miembros de la con lo que consideran que aportan. El diseo del sisorganizacin perciben corno real. tema debeprocurar un equilibrio entre el aporte, la


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p q p ,

retribucin y la capacidad de cada individuo.

41~..


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SENOORGANIZATlVO.ESTRUCTURA yPROCESOS LAVISiN SISTtMICA DE LAORGANIZACIN

Schlemenson (1990) menciona que el salario, la ca- En lo que se refiere a las variables de estructura y rrera, la tarea y las condiciones debienestar y salubri- en los aspectos relacionados con el anlisis de procesos, la tarea busca como nico fin proveer una dad en los lugares detrabajo contribuyen a configuadecuada organizacin. As, se puede afirmar que rar la buena relacin de los individuos con su empleo. no es

posible implementar procesos si no hay es-Estos factores pueden ser investigados y evaluados en tructuras claramente definidas. De la misma macada organizacin en particular. Laverificacin de nera, una adecuada estructura no est capacitada desajustes permite elaborar planes adecuados para la para funcionar de modoeficiente si no aplica proreduccin de las incongruencias. Entre los instrumencedimientos que permitan el trabajo coordinado tos concretos paraello, el autor menciona: de cada uno de sus componen tes. - sistemas de evaluacin del desempeo;

- apreciacin prospectiva del desarrollo individual

en el trab~o; 1.5.Formasdearticulartareas,

- procedimientos para la evaluacin de roles y deli- flujo de informacin y decisiones mitacin de tareas;

- encuestas sobre satisfaccin con el salario; La visin jerrquica

- planes para el desarrollo de carrera, etc. El pensamiento tradicional propone una distribucin es-

Tecnologa: la tecnologa, entendida como el sistema tratificada de las funciones porque concibe a la organizatcnico (herramientas) que permitir

transformar la cin como una jerarquizacin vertical donde se diferencian

materia prima en producto terminado, tiene un pa- niveles de decisin y de ejecucin. pel fundamental en la definicin de la forma que

ElliottJaques (1976) explica esta realidad a travs de la adopta una organizacin, y acta como una de las li- capacidad diferencial del trabajo, esto

es, la diferencia en mitaciones del sistema social. As, por ejemplo, el n- los modos en que la gente percibe, planifica, organiza, remero deniveles jerrquicos, los mecanismos de coor- suelve sus tareas, responde a los distintos grados de abstracdinacin y control, y la dimensin de las

unidades de cin. La capacidad individual se manifiesta en lo que J aapoyo varan segn las necesidades tecnolgicas. ques llama "el horizonte

temporal personal", es decir, el El diseo de sistemas tcnicos implica una serie de lmite al cual se dirigen las intenciones del individuo.

Cuanelecciones ms o menos conscientes en cuanto a los to ms remoto es el futuro intencional al que se apunta, sistemas sociales que en l se

insertan. mayor es la capacidad individual.


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Si bien en el proceso de diseo de la organizacin de- Simon (1984) describe una organizacin como una torben incluirse los cuatro elementos

mencionados, en esta de tres pisos. En el piso inferior estn los procesos de trate libro nos detendremos en el estudio de la estructu- bajo, en el

medio se encuentran los procesos de toma de

ra (captulos 2 a 4) y de los procesos (captulos 5 a 7). !~, decisiones programadas, y arriba, los procesos que se re-

Ambos forman parte del sistema organizacional y, por ~i'.'. vosquiereny supervisarpara disearel desempeflO.todo el sistema, establecer los

objetilo tanto, no pueden ser analizados aisladamente.


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DISE~O ORGAN'W' ESTRUCTURAyPROCESOS eLA VISiNSlsrtMlcA DE LA DRGANIZe

Un aspecto importante a considerar es cmo atraviesan se forman de acuerdo con la especializacin funciolas organizaciones los flujos de los

procesos de trabajo, au- nal del f lujo del trabajo, mientras que en los niveles toridad, informacin y decisin. Mintzberg explica cJue da- de direccin

suelen abarcar distintas especialidades

da la variedad y complejidad de los vnculos entre las par- y funciones. La organizacin adopta, en definitiva, tes bsicas componentes es imposible

describir una nica la forma de un conjunto de constelaciones de traba-

manera en que se produce el funcionamiento. As es que jo, de exclusivos crculos prcticamente indepen-

las partes de la organizacin estn unidas median te distin- dientes de individuos que intentan tomar decisiones tos flujos: sistema de procesos de autoridad formal, flujos adecuadas a su particular

nivel jerrquico. Las cons-

de informacin controlados, comunicacin informal, constelaciones .de trabajo oscilan entre lo formal y lo intelaciones de trab'o y decisiones ad hoc.formal.

A utondad formal: se puede afirmar que est represen- Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conotada en el organigrama, yque si bien este es incom- cimiento acerca del funcionamiento de las organiza-

pleto ya que no contempla importantes relaciones de ciones, la comprensin de los procesos de decisin, poder y de comunicacin en el interior

de la organi- es decir, cmo se vinculan las decisiones operativas, zacin, sigue siendo un elemento til porque "pro- administrativas y

estratgicas y qu papeles cumplen

porciona una fiel representacin de la divisin del los individuos en las diferentes etapas del proceso trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeadadecisorio.

las posiciones existentes dentro de la organizacin,cmo se agrupan estas en unidades y cmo fluye en-


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tre ellas la autoridad formal". f'r,~ lavisin delprocesoRummler y Brache (1995), a partir de la visin sistmica,.

Flujos regulados: esta visin de la organizacin descri- " definen a la organizacin de la siguiente manera: be el uso de la normalizacin.Encontramos tres flu-

jos: el de trabajo de operaciones, el de informacin ''Es un sistema que tnlnsforma (1) detenninados insumas en y decisiones de control, y el deinformacin.jJroductosyservicios (2) que se entregan al entorno (4).Pro-

vee valor jJara los accionistas (5).Existe retroalimentacin so- Comunicacin informal: se hace referencia a la activi- bre los procesos internos (6)y del mercado (7). La competendad realizada por redes de

comunicacin informal, cia tambin provee sus productos al mercado. El negocio se es decir, las relacion-es espontneas y flexibles entre encuentra enun determinado escenario social, econmicoypo-

los miembros de la organizacin que no caen dentro ltico (9). Mirando hacia adentm de la organizacin, obserde lo planeado y acordado. vamosjitnciones, o subsistemas (10), que existen para convertir los insumos en productos tenninados. Finalmente, el

Constelaciones de trabajo: los miembros de las organiza- gerenciamiento acta como mecanismo de contrl (11) que inciones suelen trabajar en

grupos pequeos -casi in- terpretay reacciona a pa'Ttir de la retroalimentacin".

dependientes- basados en relaciones horizontales Estos autores representan las distintas interrelaciones del (no verticales). En los niveles inferiores, los

grnpos sistema organizacin con el siguiente esquema:

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DISENo tlNIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS t. LA VISiN

SISTtMICA DE LA DRGICI.N f

INFLUENCIAS GENERALES DEL MEDIO AMBIENTE r La estructura organizativa corresponde al estudio de los Gobierno factores que influyen en la divisin del trabajo y en los me Culturao canismos de coordinacin, lo que afecta la forma en que Economa funciona la organizacin.

Sistema de procesamiento

8 o io (Organizacin) Para completar el anlisis de la estructura, nos queda

capital ~ ACCionistas I una visin esttica de la organizacin, es decir, cmo estn 1

materiales o ubicados los individuos, las lneas de autoridad, subordina- [~l;'. Recursos tecnologa Sistema de cin y coordinacin que los vinculan;

comprendemos c- 1'" recepcin mo se han distribuido las tareas y cmo se han asignado los t

recursos humanos recursos. Sin embargo, nada se sabe sobre la manera en 1;J':.1\.que funciona la or,ganizacin. f'Mercado En este sentido, Magdalena (1990) acota que "luego de !

entendida la estructura, cada uno de los componentes de 'ffir:'" .'~ la organizacin

b l d b h i d t d l l b


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sabe lo que debe hacer, pero no cmo ni !f cundo se pretende que la labor sea

realizada".

Esta visin supone que las organizaciones son sistemas f El enfoque estructural es eminentemente esttico. La :1:f adaptativos. Durante mucho tiempo laadaptacin de las estructura es necesaria para sustentar el conjunto, pero re- fi~;&ll

organizaciones no fue un tema tratado por los clsicos, ya quiere canales que permitan la circulacin de fluidos que ;'~,que podan cambiar su comportamiento para ajustarse a la la dinamicen y pongan en funcionamiento. nueva coildicin antes que ocurriera el siguiente cambio. Da-En el caso de los procesos corresponde estudiar las

da la naturaleza cambiante del mundo en la actualidad, las formas en que se ejecutan las tareas en la organizadn,

organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad, y la pero no desde la visin del puesto, sino de la secuencia

gerencia debe asegurar una visin de la organizacin co- de actividades que enlaza distintas funciones y departamo la mencionada y una actitud proactiva

que permita so- mentos.brevivir a las organizaciones. Segn lo expresado, en un todo concebido como una

organizacin, la estructura que esta adopta no puede ser

1.6. Dinmicade la estructura y los procesos completamenteseparada,analtica ni empricamente, desus procedimientos. Lo dicho hasta aqu se resume en el Al entender

cmo se coordinan las distintas funciones y c- grfico que sigue. mo se articula el trab::yo, el flujo de informacin y las deci- Si bien un modelo quepretenda ser lo suficientemen-

siones entre ellas, el ~istema organizacional puede ser ana- te isomrfico como para permitir la comprensin del fenlizado desde el punto de vista

estructural, por un lado, y de meno organizacional debe contemplar el anlisis de todas los procesos, por el otro. Si bien conceptualmente pueden las

variables y sus interrelaciones, con fines didcticos poconsiderarse independientes, son dos pticas de anlisis di- demos identificar tres niveles deanlisis.

ferentes para una misma realidad: la organizacin.

50 I51


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ePara Peter Drucker, la identificacin de las actividades

servicios, seran, por ejemplo, la atencin del paciente en los hospitales o laenseanza en las escuelas y universidades; pertenecen tambin a este grupolas actividades de innovacin y las financieras. Las actividades que produceningresos no se tienen que subordinar a las actividades que no los producen.


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,fundamentales y el anlisis segn sus contribuciones definen loselementos constitutivos de la organizacin.

ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES SEGN SU APORTE

Actividades."..: queproducen resultados,',:Actividades que producen directamente ingresos

Actividades que contribuyen a los resultadosActividades de informacin

Actividades de apoyoI---.-Actividades de conciencia

~Actividades de asesoramiento y enseanza Actividades de

higieney mantenimiento internoActividades de direccin

Como regla general, Drucker (2000, 360) establece que lasactividades que realizan el mismo tipo de contribucin pueden

agruparse en un componeme y bajo .una adrrnistracin, cualquierasea su especializacin tcnica. Veamos a continuacin laqescripcin de los distintos tipos.

. Drucker diferencia las actividades productoras de resultados en aquellas que generaning.r:esos directamente, las,que aportan resultado,s mensurables y las de informacin.

Entre las actividades que pro~ucen directamente ingresos, el autorconsidera la venta y todo el tr,abajo necesar:o para que se realice,

como la investigacin de mercado, los pronsticos, la instruccin yla administracin de ven taso En las empresas prestadoras de

. \

e eLas actividades que contribuyen a los resultados son aquellas que

no originan ingresos, pero que estn' relacionadas directamente conlos resultados de toda la empresa. Drucker incluye en este grupo alas actividades de compra de insumos,Jabricacin de productosyprestacih del servicio, distribucin de productos, y reclutamientoy capacitacin del personal.

Las actividades de informacin proporcionan un insumo queaporta tanto a las que producen ingresos como a las quecontribuyen a los resultados; no se relacionan con una etapa del

proceso; sino con su totalidad; tienen que ser simultneamentecentralizadas y descentralizadas. La tarea contable, lainvestigacin operativa, las estadsticas, son actividades

productoras de informacin.Las actividades de ap?yo son insumo de las que producen

resultados, en s mismas no originan un producto; se diferencianlas actividades de conciencia de las de asesoramien~ to yenseanza. Se tienen que mantener separadas de las actividadesque producen ingresos o que contribuyen a obtenerlos.

Las actividades de conciencia son las que f~an normas, crean

visin, controlan. el rendimiento comparndolo con las normas yexigen excelencia en todas las reas funda-mentales; son funcinde la alta direccin, La influencia de la empresa sobre su ambiente,sus responsabilidades sociales y sus relaciones bsicas con lacomunidad que la circunda son tambin reas fundamentales deconciencia. Las actividades de conciencia nunca se tienen quesubordinar a nada ni agruparse con otras actividades.

El segundo grupo de las actividades de apoyo son las

actividades de asesoramiento y enseanza; Estas son. de servicio,nunca tienen que "operar", su importancia radica en la influenciaque ejercen s,:)bre la aptitud de otros para rendir y hacer, aumentan

:

la capacidad de rendimiento del resto de la organizacin,por ejemplo: capacitacin o legales.

61

transformacin de dichos insumas en productos o servicios, venta ydistribucin, y apoyo directo


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61DISENOO_ATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS

Por ltimo, las actividades de higiene y mantenimiento, querealizan el departamento mdico, el personal encargado de la

limpieza, el comedor de la fbrica o el servicio de vigilancia, entreotras. Estas actividades tienen que estar separadas de todas lasrestantes, no contribuyen directamente a los resultados y alrendimiento de la empresa, pero si no se realizan la pueden

peIjudicar.

Las actividades de la alta direccin son diferentes de las quecorresponden a los otros grupos, son multidimensionales sonrecurrentes pero intermitentes, y plantean exigencias de distintascapacidades y personalidades.

Las tareas de la alta direccin son: meditar sobre la misin dela empresa, determinar los objetivos, desarrollar las estrategias,elaborar las decisiones actuales en vista de los resultadosesperados a futuro; determinar las normas, es decir ejercer lasfunciones de conciencia; crear y mantener la organizacin humana.La direccin tiene, entonces, que meditar sobre la estructura y eldiseo de la organizacin; mantener las relaciones con los

principales clientes y proveedores; asistir a actos pblicos ycumplir otras funciones ceremoniales; afrontar las crisisimportantes, y estar dispuesta a asumir el control cuando se le

requiera (Drucker, 2000, 416).Mintzberg, en su libro La estructuracin de las organizaciones

(1984, 49-57), toma la totalidad de la organizacin yubica a los agentes en diferentes partes de acuerdo con lactividad que desempean. Las partes de la organizacin queconsidera son: ncleo operativo, lnea media, cumbre estratgica,tecnoestructura ystaff de apoyo.

El ncleo operativo comprende a los operarios que realizan eltrabajo bsico, relacionado en forma directa con la elaboracin de

productos y/o servicios. Las funciones fundamentales de losoperarios son: incorporacin de materias primas y materiales,

,- DISENoDE LA ESTRUea las ocupaciones anteriores. Generalmente, son estas las tareas que

se pueden formalizar con mayor facilidad.La cumbre estratgico "se ocupa de que la organizacincumpla, efectivamente, con su misin y de que satisfaga losintereses de las personas que controlan o tienen algn podersobre la organizacin". Tiene tres tipos de obligaciones: a)supervisin: para que la organizacin funcione como una unidadintegrada; b) gestin de las relaciones con el entorno: realizacontactos, informa y negocia con los gnlpos externos que lorequieran; y c) las que corresponden al desarrollo de laestrategia de la organizacin. La estrategia puede verse como

una fuerza de mediacin entre la organizacin y su entorno.Podemos observar que las funciones de la cumbre

estratgica se correspo~lden con las de la alta direccin queconsidera Drucker.La lnea media es d nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo

operativo, a cargo de ejecutivos con autoridad l formal. Abarcadesde los gerentes superiores situados inmediatamente debajo de lacumbre estratgica, hasta los supervisores de primera lnea Uefes detaller); todos ellos ejercen una autoridad directa sobre los operarios y la

coor~ di nacin mediante la supervisin directa; dan lugar a la cadenade autoridad escalar, es decir a las jerarquas.

El gerente de lnea media no se limita a la supervisindirecta; en general ti~ne tambin a su cargo las relaciones con elentorno de la unidad, ya sean externas a la organizacin ointernas, como los analistas de tecnoestructura y del staff, ydisea la estrategia correspondiente a su unidad.

La tecnoestructura est a cargo de los analistas que sirven ala organizacin afectando el trabcyo ajeno. Estos estudian la

manera de adaptar y cambiar la organizacin en funcin de la

,

evolucin del entorno; y del control, la estabilizacin yla formalizacin de las pautas de actividad en laorganizacin.

Los analistas de estudio del trabajo son los que


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formalizan los procesos de trabajo; esta tarea estgeneralmente

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e J. "\:1(",DISEOORGANIZATlVO.ESTRUCTURA y PROCESOS

DISENbDELAESTRUCTURA

a cargo de ingenieros industriales; los analistas de planifica-cin y COntrol, que normalizan las salidas, son planificado- Las actividades que producen resultados (productoras i

res a largo plazo, analistas de presupuestos y contadores; y de ingresos, que con tribuyen a resul tados y de informacin) ~,': los analistas de personal, que formalizan

las habilidades y constituyen el corazn de la estructura, y corrio tales, estn

destrezas, son los capacitadores y responsables del recluta- a cargo de la lnea media y del ncleo operativo. miento de personal.

En el sta./J de apoyo, encontramos unidades especializadas Tipos de relaciones cuya funcin consiste en proporcionar apoyo a la organiza-

Una vez que se identifican los elementos constitutivos de cin fuera de la corriente de trabajo operativo. Las funciones la organizacin, a travs de las

actividades, para ubicarlas

que se realizan se diferencian de las de la tecnoestructura y en la estructura Drucker propone un anlisis de las relacio-

constituyen, en algunos casos, miniorganizaciones. Tienen su nes que se establecen entre las actividades fundamental~spropio equivalente al ncleo operativo y, en muchos casos,

COncentran las actividades que se pueden tercerizar. laqueestructurahemosanalizado.de la organizacin,Paraubicarlaunareglaactividadbsicaesdentroquede-de ,!r:,,1~&

kerLaradicadiferenciaenquefundamentalelprimeroconsideraque hay entreque lasFayolfuncionesy Druc-bemismoexistirtiempo,la

menorlascantidadrelacionesposibletienen dequerelaciones,permitir pero,el fcilal :,...L"',-':~1,~::.,1


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Druckerson "ncleoslo quedeinteresahabilidadeses el aporteafines",quemientrasrealizan quems paraque centralacceso ydeellaaporteunidad.ef.~ctivo de las actividades

en un lugar ~:i: ,', la habilidad. ~.,

f'Las relaciones ya ~ueronabordadas por los autores cl- -!st-;:; Lafuncin, segn

el diccionario, es el ejercicio de un sicos en trminos nmmativos y prescriptivos; teniendo en :(~~6i'),",,4~: cargo, facultad u oficio, por ejemplo: la funcin de la per- cuenta

los intereses d:~la organizacin para alcanzar la m::'. :-f "'\,~

sona que hace una torta es la de pastelero, la funcin de xima eficiencia. La forma ms simple de

estructurar una ,j;lF quien extrae una muela es la de odontlogo. Mientras que ~,.,torganizacin es la de tipo lineal, que se caracteriza por es-

la tarea es hacer una torta, o extraer una muela; es decir, 'jj."

tablecer una relacin directa y nica de autoridad y respon- j,.Sirealizaranalizamosen un tiempolos significadosdeterminadodeestascualquierpalabras,trab


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-- - _ ._-- ----


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DISERoORGANle. ESTRUCTURA yPROCESOS

directamente la comunicacin sin tener que recurrir a las vasverticales. Este puesto carece de autoridad formal, perO como se

ocupa de resolver situaciones complejas mediante la comuni'acininformal, se convierte en un puestO con mucho poder informal(Mintzberg, 1990, 197),

Un grupo de trabajo es un conjunto no muy numeroso depersonas -con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos-'- que se reclutan en distintas reas de la organizacin y quecolaboran en una tarea especfica y definida, que puede ser unproyecto de investigacin, o el diseo arquitectnico de un nuevoedificio (Drucker, 2000, '380).

Estos grupos pueden tener un lder permanente que dura eltiempo que demanda la realizacin de la tarea, pero laresponsabilidad del desempeo le corresponde al equipo en conjuntoy la autoridad en la toma de decisiones se deriva de la tarea y secentra en ella; cada individuo aporta su habilidad y susconocimientos particulares.

Para que los grupos sean efectivos sus objetivos tienen que serclaros y todos los miembros deben estar comunicados con el sistematotal para conocer y en tender la misin y las estrategias de laorganizacin. Todos y cada uno de los participantes deben ser

capaces de percibir y comprender la tarea global y su tareaparticular, y tener, adems, conciencia de la relacin entre ambas.

Estructura de sobreposicin de enlaces (grupo de trabajo)

Fuente: Mintzberg, 1990, 204.

e DlSERoDE LA ESTRUreLos comits permanentes se constituyen cuando los grupos de

trabajo son formalrhente establecidos, tienen un carcter msestable y se renen con regularidad para discutir temas de inters(Mintzberg, 1990, 199).

Drucker considera un sntoma de mala organizacin el hecho deque el nmero de reuniones sea excesivo y estas convoquen a unacantidad importante de personas; una de las razones puede ser elelevado costo que representan. El abuso de reuniones indiea que lospuestos no han sido definidos claramente, no fueron estructuradoscon amplitud suficiente, y sus funcionarios no son realmenteresponsables; que los anlisis de las decisiones y las relaciones nofueron prcticas o no se aplicaron. La norma es minimizar lanecesidad de que la gente se rena para realizar algo (Drucker,2000, 373).

Los directivos integradores son las personas que ocupanpuestos de enlace con autoridad formal cuando la coordinacin queproporcionan los otros mecanismos de enlace es insuficiente. Elpoder del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos

de los procesos de decisin que corresponden a diferentesdepartamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobreel personal de cada departamento. Se diferencian tres etapas en laextensin del poder de decisin del directivo integrador: la primera,cuando se le otorga el poder necesario para aprobar las decisionestomada:;; la segunda, cuando participa en el proceso de decisin2ntes de que concluya; y la tercera, cuando se le otorga algn gradode control sobre el proceso de decisin (Mintzberg, 1990,201).


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Sobre este tema, Drucker advierte que uno de lossntomas de organizacin defectuosa es basarse encoordinadores, ayudantes y otras personas cuya tareaconsiste en no tener una tarea. Esto indica que lasactividades y los cargos han sido diseados de un modo

muy estrecho, o que las actividades y los cargos, en lugarde disearse en relacin

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UISENOORGANIZATIVO.ESTRUCTURA y PROCESOS DISENoDE lfelUCTURA

':!.jl'l.

con su lugar en el proceso o con su contribucin, han sido menos estables y, en consecuencia, tambin lo hacen las diseados en funcin de una persona a quien

debe asignar- unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada

se un puesto (Drucker, 2000, 373). hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependen- ~iJ,~l' Muchas veces, la agrupacin funcional no es suficiente cias,las unidades de mercado y las personas cambian de si- ,problemas de flujo de trabajo, y la basada en el mercado El mayor o menor grado en que vara el trab~o en la

or-I para contener todas las interdependencias, porque plantea tuacin con frecuencia".obstaculiza el contacto entre especialistas, yas hay organi- ganizacin influye en el mayor o menor uso de dispositivos zaciones que necesitan, con el mismo grado

de importan- de enlace (Mintzberg, 1990, 262). Pero, para lograr que se ,~~

cia, dos o ms bases de agrupacin; en esos casos, se pue- cumpla con la estrategia, es fundamental que los gerentes ~ de recurrir a la estructura matricial como

mecanismo de tengan en cuenta la cultura de la organizacin, es decir los :I'"1~ enlace, ya que permite combinar las dos bases de agrupa- valores, normas, creencias

y presunciones compartidas por :r cin y establecer una estructura de autoridad doble que sa- sus miembros. La rapidez de respuesta, el sentido de urgen- "= crificael principio de la unidad de mando, como se obser- cia, el trabajo en equipo, la obediencia a la demanda del va en la siguiente figura (Mintzberg, 1990, 204). cliente,

la comprensin, la iniciativa y la flexibilidad son par- ,: te de la ventaja competitiva de la organizacin. I

,

( I

"

e


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2.2.Los elementospara el diseo~)" ,

La buena administracin tiene como propsito alcanzar la II

, productividad de todos los recursos, y la estructura de la or- , II

ganizacin le tiene que facilitar al hombre realizar el trabajo y realizarsepersonalmente, porque el hombre es el ,)principal recurso con el que cuenta. i'~I

'1Para que el trabajo sea productivo, es necesario estmctu-

Estructura matricial rarlo de acuerdo con su propia lgica, y luego lograr que seaFuente: Mintzberg, 1990, 204.

apropiado para seres humanos. Los administradores tienen que comprender quela lgica de las personas es diferente de la l- .')!1l' La estructura matricial es aconsejable para las organiza- gica del trabajo que tienen que realizar (Dmcker, 2000,

30). 1l ciones adultas, que estn dispuestas a resolver conflictos Por ejemplo "hacer una silla", en todos los tiempos es mediante la negociacin informal entreiguales, en lugar "hacer una silla", Fero esta tarea vara a lo largo de la hisde recurrir a la autoridad formal, al poder formal de la su- toria. En la antigedad setrataba de un trabajo artesanal.

pervisin directa y de la lnea sobre elstaff Con la aparicin de las mquinas, esta labor se ha ido es-

Hay dos tipos de estructuras matriciales: "Una perma- pecializando hasta llegar al trabajo automatizado, ysurgienente, en la que las interdependencias permanecen ms o ron otras tareas, corno la delespecialista en diseo.

70

71~'..

DISE~OORGANIZATlVO ESTRUCTURA y PROCESOS provecho de los individuos y de las colectividades se aplica a todo tipo de tareas y trae


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DISE OORGANIZATlVO.ESTRUCTURA y PROCESOS

En las organizaciones, se pueden desarrollar al mismo tiempotres proyectos diferentes: uno permanente que permite recuperar los

costos f~os, con caractersticas ms estables que den lugar a unamayor formalizacin; un segundo proyecto emergente, para hacerfrente a las situaciones coyunturales del context~, concaractersticas ms flexibles y transitorias; y, por ltimo,unproyecto de innovacin con un carcter de largo plazo. Paraconcretar estos proyectos, se realizan tres clases distintas de trabajo:el trabajo operativo, el innovador y el de alta direccin, a los cualeshay que estructurar bajo la misma administracin aunque seandiversos. '

Con una perspectiva actual, cada organizacin:uenta para eldiseo de su estructura con distintos parmetros tcnicos queutilizar en la medida de sus necesidades y segn se analizan acontinuacin.

Divisindeltrabajo

Adam Smith, en su libro La riqueza de las naciones, publicado en1776, es el primero que hace mencin a la divisin del trabajocomo base del aumento de la productividad. Posteriormente,

Frederick Taylor, al considerar la importancia de observar y estudiarel trabajo en forma sistemtica, propone la divisin del trabajocomo base de la especializacin y del aumento d la productividad.

Tambin es uno de los principios planteados por Henri Fayol en1916, y tiene por finalidad producir ms y me-

jor con el mismo esfuerzo. La divisin del trabajo permite reducir lnmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y elesfuerzo, se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo

provecho de los individuos y de las colectividades, se aplica a todo tipo de tareas y traecomo consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes: estnquienes deciden y quienes ejecutan (Fayol, 1991, 24).

DISEHoDELAESTRUCTURA

A travs del tiempo, este principio ha merecido numerosas crticas,que resaltan sus ventajas o sus desventajas.

Herbert Simon, en El comportamiento administrativo, unanlisis crtico de los criterios administrativos, sostiene que lasencillez del principio de especializacin es engaosa, pues ocultaambigedades fundamentales; la especializacin, afirma el autor, noes una condicin de la administracin eficiente sino unacaracterstica de todo esfuerzo de grupo. y agrega que el verdadero

problema administrativo no es la especializacin, sino el especializarde una manera determinada y siguiendo determinadas lneas (Simon,1964,22).

Agrega que para lograr la identificacin de los trabajadores conla organizacin eSfundamental la manera en que se realiza ladivisin del trabajo, que ser satisfactoria "en la medida en que: 1)las actividades implicadas en la realizacin de la funcin seanindependientes de las dems actividades de la organizacin; 2) noexistan los efectos indirectos de la actividad, que no pueden medirsede acuerdo con el objetivo funcional, y 3) sea posible establecerlneas de comunicacin que lleven, a la unidad responsable de larealizacin de la funcin, el conocimiento necesario para suejecucin acertada" (Simon, 1964, 204).

Mintzberg, en La estructuracin de las organizaciones (1984,99), cuando se refiere a los tres parmetros para el diseo delpuesto, diferencia la especializacin horizontal, que st referida al

proceso de "hacer" y la


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proceso de hacer , y laespeci


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Mintzberg no slo toma en cuenta la cantidad de tarea, sinotambin la calidad del trabajo, y as tenemos, por ejemplo, un

trabajador que carga con materia prima una mquina; tarea nocalificada que se repite en forma peridica. En este caso estamosante una tarea especializada en sentido horizontal, pero la tarea deun mdico pediatra en un hospital tambin es especializadahorizontalmente.

Las nuevas corrientes de pensamiento surgidas en la dcada delos '90 se refieren a este tema de la siguiente manera.

Coriat, en Made in France, sostiene que las empresas enbsqueda de la mayor eficiencia de la organizacin tendrn que

aprender a romper con Fayol y hacer evolucionar radicalmente lasantiguas divisiones y operaciones funcionales entre servicios ydepartamentos, para imponer lneas de comunicacin eficientes enorganigramas aligerados y simplificados. Esta transformacin serposible si se renueva el modo de seleccionar y promocionar alpersonal jerrquico, de manera que los directivos sean capaces demodificar su estilo de direccin y aprendan a cooperar c~entro de lapropia firma (Coriat, 1993, 162).

Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en tornoal proceso. El trab..yo que Adam Smith y sus seguidores haban

separado, hoy se vuelve ajuntar y se llama "equipos de proceso". Elequipo de proceso es una unidad que se rene naturalmente paracompletar un trab..yo. Estos equipos son de muchas clases, y el queconviene en cada caso depende de la naturaleza del trabajo que hayque hacer (Hammer y Champy, 1994,70).

Formas de agrupamiento

A continuacin del proceso de anlisis del trabajo, es necesario un procesode sntesis. En esta etapa, se aumenta la eficiencia administrativa, agrupandolos puestos en unidades homogneas y coordinadas entre s.

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-- DISEAoDE eRUCTURALa literatura administrativa presenta una serie de criterios

alternativos como base del agrupamiento. A


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minoristas o mayoristas. Adoptar el agrupamiento funcionalno impide aplicar luego el agrupamiento de mercado enotrO nivel, y lo mismo a la inversa.

El agrupamiento funcional favorece la especializacindel trabajador, mientras que el

agrupamientopormercadoresponde mejor a las necesidadesactuales de respuesta rpida a las demandas de consumo; esnecesario tener en cuenta, adems, que CUal}to msdiversificados son los mercados, mayor es la tendencia alagrupamiento sobre esa base.

Mintzberg (1984, 150-157) propone cuatro criteriosfundamentales que utilizan las organizaciones para seleccionar las

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DISE~OORGANIZATleTRUCTURA y PROCESOS e DISERoDELA ESTRUCTUe

bases de agrupamiento de los puestos de trabajo en uni- Todo diseo de una superestructura acaba siendo un comdades interdependientes. promiso entre losfactores objetivos de las interdependen-

cias de corriente de trab


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utilizan en la corriente de ganizacin. trabajo; se renen especialistas parecidos que aprenden los El control es menor cuanto mejor es la seleccin del

unos de los otros, ganando en habilidad en su trabajo es:" personal que ingresa, si se trata de personal profesional, o pecializado. Este tipo deinterdependencia estimula el agru- bien, si cuando ingresan son capacitados de manera adepamiento funcional (Mintzberg, 1984, 155). cuada. En algunasorgallizaciones, como las de seguridad,

Las interdependencias de escala se relacionan con las eco- adems de la capacitacin se requiere un alto grado de nomas de escala; se tienen encuenta cuando es necesario adoctrinamiento para mejorar el desempeo y disminuir el formar grupos a fin de alcanzar el tamalo requerido para control.funcionar con eficiencia (Mintzberg, 1984, 155). En otro trabajo (Gill, 1995, 131), se ha hecho notar que

Las interdependencias sociales no tienen que ver con el tra- el tamao de la unidad aumenta, entre otros factores, por bajo a realizar, sino con lasrelaciones sociales circundantes. la normalizacin y similitud de las tareas desempeadas,

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DISENoDELA ESTeRA


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DISEN_ANIZATIVO.ESTRUCTURAY PROCESOS t

toma de decisiones". De esta manera, el miembro de una por la necesidad de reducir distorsiones en el flujo de in- !41~

organizacin somete su comportamiento al control de la formacinascendente y por las necesidades de autonoma parte de la organizacin que toma las decisiones (Simon, y realizacin personal de los empleados;

por lo contrario,el tamano disminuye cuando existe necesidad de estricta 1964, 129).

Max Weber hace un interesante aporte cuando introduce una nueva dimensin enel estudio de las organizacioreas interdependientes, de acceso frecuente al directivo pa-

supervisin directa, de adaptacin mutua en complejas ta- l'nesal emplear la palabra

ra cOnsultas y de cumplir -por parte del directivo- con obli- poder para referirse a la capacidadde inducir a la acep:acin de las rdenes;

gaciones ajenas a la supervisin. legitimacin, pa-:

~..'llit.

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Las empresas con amplios mbitos de control suelen te- ra definir la aceptacin del ejercicio del poder, porque esner pocos niveles jerrquicos (la divisin

vertical es menos t de acuerdo con los valores que sostienen los subordina- ..'1.'; '.. compleja) y forma aplanada, mientras que aquellas con m- dos, y autoridad,

para indicar la combinacin de ambas; es I"',:01

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bitos de control reducidos poseen ms niveles jerrquicos decir que para Weber la autoridad es el poder legitimado ,el:n (son ms complejas en la dimensin horizontal). (Etzioni, 1965, 92). liSr'

En El poder en la rganizacin, Mintzberg sostiene que el l[;~I.e' poder se puede

ejercer entre las decisiones y las acciones;

Autoridad i:~~:I:l~ lo que interesa es controlar las acciones. La autoridad es IQl La autoridades el

segundo principio de administracin que un subconjunto del poder, es el poder formal que se des-

!'~>~~plantea Fayol, y lo define como el derecho de mandar y el prende del hecho de tener un cargo en

la organizacin, es .. IJIU.-:~~ ~poder de hacerse obedecer. "En un jefe distingue la auto- la capacidad de conseguir que se hagan determinadas co- ;Idi;~. ridad legal inherente a la funcin y la

autoridad personal sas por el puesto qu,~ se ocupa (Mintzberg 1992, 6). 'Ictf!'!] formada de inteligencia, de saber,

de experiencia, de valor Como consecuencia directa de la asignacin de autori- i~1,"It' moral, de aptitud de mando, de servicios prestados. Para dad, surge el concepto de jerarqua, que ordena los distin- 11

~un buen jefe la autoridad personal es el complemento in- tos niveles: desde la autoridad

superior hasta los niveles in- j!~I; dispensable de la autoridad legal" (Fayol, 1991, 25). feriores de supervisin. 1II1,,. El mismo autor agrega que "no se concibe la autoridad El noveno principio que

propone Fayol es: "La jerar- ;: sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin -recompen- qua que

est constituida por la serie de jefes que va desde liI!.' sa o penalidad- que acompana al ejercicio del poder. La res- la autoridad superior a los agentes inferiores. La Vajerr- l' ponsabilidad es un

corolario de la autoridad, su consecuen- quica es el camino que siguen, pasando por todos los

gracia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar dos de la jerarqua, las comunicaciones que

parten de la donde se ejerza la autoridad nace una responsabilidad". autoridad superior o las

que le son dirigidas. Este camino 1:l',

La autoridad se considera una relacin que asegura el est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin i!'!i, comportamiento coordinado dentro de

un grupo, subor- segura y por la unidad de mando" (Fayol, 1991, 38). 1i!; dinando las decisiones del individuo a las decisiones comu- Por su parte, Mintzberg

afirma que lajerarqua en la or- I, nicadas de otros. El ejercicio de la autoridad en un grupo ganizacin surge cuando un supervisor de primera lnea se 1:ll, hace

posible separar los procesos de decisin, de su ejecu- pone al frente de un grupo de operarios para formar una !:' cin; lo que Simon llama "la especializacin


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vertical de la

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e re '~ eunidad fundamental, de, organizacin; otro directivo asume tl. que ponen en movimiento todas sus partes. El grado de el mando de dichas


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unidades formando una unidad de orden centralizacin debe variar segn las circunstancias. superior, y as sucesivamente hasta que todas las

unidades ',r ' "Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su expe~ restantes quedan al mando de un nico directivo enla cum~ t riencia yla

rapidez de sus concepciones le permiten exten-

bre estratgica: el director general (Min tzberg, 1984, 53). der, mucho su acGn personal, podr Uevarmuy lejos la IDruckerseala eneLa gerencia que la multiplicacin del centralizacin y reducir a sus empleadosal.papel de sim- ,g nmero de niveles' administrativos es sntoma de

organiza- ples agentes de ejecucin. Si, por.el.contrario, conservan-j;1'1iI'

cin defectuosa. La regla bsica es estructurar el nmero do el privilegio de dar las directivas generales, prefiere.re- 111',~mnimo de niveles administrativos, de manera que

la cade- currir ms a la experiencia, al criterio o a los consejos de II,~:i t.na de autoridad seaJo ms corta posible. sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentrali- :;',

En las organizaciones tradicionales, lajerarqua est aso- zacin" (Fayol, 1991, ;)7). ::0;"'~$ ciada al principio de unidad de mando,por el cual todo su- Mintzberg

seala que cuando todo el poder de decisin Ij1'd

J:,

bordinado tiene un solo jefe; as, se pretende asegurar qUe se concentra en un nico punto de la organizacin, califi.;. !'-ijl!U las rdenes superiores recorran un

camino seguro an cuan- camos a la estructura de centralizada; ycuando,pbr el con'" :',-.,1=" do no siempre sea el ms rpido ni el ms directo. trario, el poderqueda dividido entre numerosos individuos, i.Ir,]

Simon sostiene que, antes de hablar de unidad de man- la calificamos de descentralizada (Mintzberg, 1984;218); ~Ig~~!;a..:. do, es necesaria una comprensin clara

de lo que se entien- Si bien el medio ms preciso para c06rdinar latomade ',Ll.".l.11'!rA.",o'. de por "autoridad": "Puede afirmarse -escribe- que un su- decisiones en la

orgallizacin es la centralizacin, existen ~IC,.."bordinado acepta la autoridad siempre que consienta que razones para descentralizar. Una de ellas es que una sola :i.', su comportamiento sea guiado por

unadecisintomadapor persona no tiene capacidad para tomar todas las decisio- ';';'It :

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otra persona, con independencia de su propio juicio acerca nes cuando la organizacin comienza a crecer, porque no ~~~t'"Z"=e

de los mritos de dicha decisin. Encierto sentido, este prin- cuen ta con toda la informacin necesaria ni con la capaci- ;'i;. cipio, como el principio de especializacin, no puede ser 1.' dad indispensable para

su puesta en prctica. violado; porque es fsicamente imposible que un hombre l' Otra de las razone~, es que la descentralizacin permite f!I"'"::~ f~1: obedezca dos rdenes

contradictorias" (Simon, 1964,23). a la organizacin rea:donar con mayor rapidez ante las rIl'.il".; Agrega que no hay inconvenientes en que una persona

condiciones adversas, y, por ltimo, constitllye un estmureciba indicaciones de un ejecutivo respecto del programa lo de motivacin en las personas creativas e


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condiciones adversas, y, por ltimo, constitllye un estmureciba indicaciones de un ejecutivo respecto del programa lo de motivacin en las personas creativas e

inteligentes, !l! y, a su vez, indicaciones de la autoridad del departamento que requieren lIbertad de accin (Mintzberg, 1984,220), fl, de contabilidad sobre las

registraciones. El problema surge

cuando las rdenes a 'cumplir son contradictorias entre s. {t /,1,

A partir del principio de autoridad y de sus corolarios, f\ 2.3.Los factoresdecontingencia /

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D'SE~OORGA_'VO, ESTRUCTURA y PROCESOS e DISENoDE LA ESTRU_


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cuenta las condiciones propias de cada organizacin y del raleza. Cuando se consideran los diferentes factores del en-

contexto que tienen que enfrentar. torno, hay que tener en cuenta los aspectos locales, 'regio- illJoan Woodward introduce la nocin de teora de la nales y tambin internacionales del sector, porque los sucontingencia; a partir de los estudios que inicia en Ingla

cesos de nivel mundial actualmen te las afectan. '1~ terra durante la dcada de los '50, caracteriza a las orga- Porter, en La ventaja competitiva de las naciones, sostien

I!l'~nizaciones como sistemas abiertos. Otros autores que pue- que el entorno prximo a una empresa conforma su xi- :' den mencionarse son Stinchcombe, Burns y

Stalker, Paul to competitivo en el transcurso del tiempo, que es la razn ~i, Lawrence y Jay Lorsch, Perrow, Pradip Khandwalla, Gal- por la que algunas

organizaciones prosperan y otras fraca-Illfi/i,'

braith y KimberIy. san; y agrega que parte del entorno de

130904740 Diseno Organizativo Estructura y Procesos Juan Jose Gilli

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