13

Parte- -'$i r^: t• rar ! H.7 ; }Jt.. r,r iv ':iC', ., ;? f X14 n. S`:

ariaciones en elcontrol de la gestión

En los capítulos 8 a 12 describimos el proceso de control de gestión en situacionesque consideramos muy comunes. En esta parte del libro veremos los factoresque modifican estas prácticas comunes y la naturaleza de dichas modificaciones.Los elementos esenciales del sistema de control son similares, pero el ambientepropicia diferencias en los detalles. En el capítulo 13 estudiaremos cómo adaptarlos controles a las estrategias corporativas y de las unidades comerciales.En los capítulos 14 y 15 analizaremos las modificaciones que deben hacerse enlas prácticas de control de gestión, aplicadas en dos clases de organizaciones:de servicios (capítulo 14) y multinacionales (capítulo 15). En esos capítulosdetallaremos las características de esas organizaciones y sus implicaciones enel control de gestión. En el capítulo 16 analizaremos el control de gestión deproyectos, que es un poco distinto del control de gestión de operaciones en curso,que hasta ahora ha sido el tema dominante.

575

I

Capítulo

13

Controles paraestrategiasdiferenciadas

Muchos factores influyen de manera conjunta en la estructura de la organización yen el proceso de control de gestión de una empresa. Los investigadores han inten-tado examinar estos factores con la aplicación de lo que se denomina teoría de lacontingencia. Este nombre sólo significa que la estructura y el proceso dependen, oson contingentes, de varios factores internos y externos. Las investigaciones iden-tifican varios factores importantes que influyen en el diseño del sistema de control,como tamaño, ambiente, tecnología, interdependencia y estrategia.

Debido al enfoque general de este libro (a saber, que el propósito de un sistemade control de gestión es sobre todo ayudar a aplicar estrategias), en este capítuloanalizaremos la forma en que distintas estrategias influyen en el proceso de controlde gestión. Es necesario hacer dos observaciones generales. La primera es que lassugerencias de este capítulo son tendencias, no principios inmutables. La segundaes que los diseñadores del sistema de control de gestión necesitan considerar lainfluencia de otros factores internos y externos relacionados con la organización(ambiente, tecnología, tamaño, cultura, ubicación geográfica y estilo de gestión).

En la primera parte del capítulo analizaremos las implicaciones de distintasestrategias corporativas (una sola industria, diversificación relacionada y diver-sificación no relacionada) en el diseño del sistema de control. Después veremoscómo se relacionan distintas estrategias de negocios (que combinan misiones comoconstruir, mantener y cosechar con ventajas competitivas como costos bajos y dife-renciación) con la forma y estructura de los sistemas de control. Por último, anali-zaremos las implicaciones del estilo de gestión en el diseño y operación del sistemade control.

576

Capitulo 13 Controles para estrategias diferenciadas 577

Estrategia corporativa

La idea de vincular los controles a la estrategia se basa en los siguientes argumen-tos:

• Por lo general, organizaciones diferentes operan en distintos contextos estraté-gicos.

• Estrategias diferentes requieren diferentes actividades prioritarias, factores bá-sicos de éxito, habilidades, perspectivas y comportamientos para una ejecucióneficaz.

• Los sistemas de control son sistemas de medición de las actividades que influyenen el comportamiento de la gente.

• Así, se debe prestar una atención continua al diseño de sistemas de control paraver si el comportamiento que induce el sistema es consistente con la estrategia.

Implicaciones en la estructura de la organización

Como señalamos en el capítulo 2, la estrategia corporativa es una línea continua,en uno de cuyos extremos se encuentra la estrategia de "una sola industria", y enel otro la "diversificación no relacionada". La ubicación de una empresa en estalínea continua depende del grado y tipo de su diversificación. Diferentes estrategiascorporativas implican diferentes estructuras de organización, y, a la vez, diferentescontroles. En la ilustración 13.1 se muestran las implicaciones de distintas estrate-gias corporativas en la estructura de la organización.

En uno de los extremos (una sola industria), la empresa tiende a estar organi-zada por funciones. Los directivos son responsables de elaborar la estrategia gene-ral de la empresa para competir en la industria elegida, así como las estrategias

ILUSTRACIÓN 13.1 Diferentes estrategias corporativas y sus implicaciones enla estructura organizacional

Una sola Diuersificadasindustria relacionadas

Diversificadasno relacionadas

Estructura Por funciones Por unidades de negocio Conglomeradoorganizacional

AltoConocimiento de la directiva Bajo

sobre la industriaExperiencia operativa

Antecedentes funcionales de importantela gerencia corporativa (producción , Principalmente

marketing , financierainvestigación y

Autoridad para desarrollo)

tomar decisiones Más Más

centralizada descentralizada

Tamaño delPequeño

personal corporativo Grande

Posibilidad deBajaascensos internos Alta

Uso de transferenciasBajolaterales Alto

Culturacorporativa Fuerte Débil

573 Parte 3 Variaciones en el control de la gestión

funcionales en áreas como investigación y desarrollo, producción y marketing. Sin

embargo, no todas las empresas que operan en una sola industria están organiza-das de manera funcional. Por ejemplo, cadenas de restaurantes de comida rápida,hoteles, supermercados y farmacias son' empresas "de una sola industria", peroestán organizadas en unidades comerciales; tienen funciones tanto de produccióncomo de marketing en muchas ubicaciones. En cambio, todas las empresas diversi-ficadas no relacionadas (conglomerados) están organizadas en unidades comercia-les relativamente autónomas. Debido a que estas empresas abarcan un conjuntoamplio y diverso de negocios, los directivos tienden a concentrarse en la gestión deportafolios (es decir, una selección de negocios en los cuales comprometer y asig-nar recursos financieros para diversas unidades comerciales), y delegan la elabo-ración de la estrategia sobre productos o mercados a los gerentes de las unidadesde negocio. Así, en la estrategia corporativa de una sola industria es probable quelos directivos tengan un conocimiento sumamente detallado de la industria dondecompite su empresa, y muchos suelen tener experiencia en investigación y desarro-llo, producción y marketing. En cambio, en las compañías cuya estrategia es la di-versificación no relacionada, muchos directivos tienden a ser expertos en finanzas.

Conforme una empresa se desplaza desde el extremo de una sola industria haciael de la industria diversificada no relacionada, la autonomía del gerente de cadaunidad de negocio tiende a aumentar, por dos razones. En primer lugar, a diferencia

de una empresa en una sola industria, los directivos de las empresas diversificadas

sin relación quizá no posean el conocimiento ni la experiencia para tomar decisio-nes estratégicas y operativas para un grupo disperso de unidades comerciales. En

segundo lugar, hay muy poca interdependencia entre las unidades comerciales de

un conglomerado, mientras que entre las unidades comerciales de empresas de unasola industria y las diversificadas relacionadas puede ser muy intensa; una mayorinterdependencia demanda más intervención de los directivos.

Como los gerentes corporativos participan menos en las operaciones de la uni-dad comercial, el tamaño del personal corporativo de un conglomerado tiende aser reducido, en comparación con el de una industria de las mismas dimensionesque opera en una sola industria. Por la naturaleza no relacionada de sus diversasunidades comerciales, es menos probable que los ascensos del personal interno olas transferencias laterales de ejecutivos de una unidad comercial a otra beneficiena un conglomerado. Asimismo, un conglomerado tal vez carezca de la cultura cor-porativa única, coherente y sólida que a menudo sí tiene una empresa de una solaindustria.

Implicaciones sobre el control de gestión

Ninguna organización, sin importar lo bien alineada que esté su estructura enrelación con su estrategia, puede aplicar dicha estrategia de manera eficaz sin unsistema de control de gestión consistente. Si bien la estructura de la organizacióndefine las relaciones de jerarquía y las responsabilidades y autoridades de los dis-tintos gerentes, necesita un sistema de control bien diseñado para funcionar coneficacia. En esta parte del capítulo veremos los requisitos de planeación y controlde las diversas estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas tienen las siguientes diferencias, relacionadas conel diseño de sistemas de control:

• Conforme las empresas se diversifican, es probable que los gerentes del nivelcorporativo no tengan amplios conocimientos o experiencia en las actividades delas diversas unidades comerciales de la compañía. De ser así, no se puede espe-rar que los gerentes corporativos de empresas muy diversificadas controlen losdiferentes negocios con base en un conocimiento detallado de sus actividades, yla evaluación del desempeño tiende a ser distante.

Capítulo 13 Controles para estrategias diferenciadas 579

• Las empresas de una sola industria y las diversificadas relacionadas poseencompetencias básicas de toda la compañía (tecnología inalámbrica, en el caso deMotorola) en las cuales se basan las estrategias de la mayoría de las unidadesde negocio. Por tanto, para estas empresas los canales de comunicación y latransferencia de competencias entre unidades de negocio son decisivos. En cam-bio, entre las unidades de negocio de las empresas diversificadas no relaciona-das los niveles de interdependencia son bajos. Esto implica que, conforme lasempresas se diversifican, puede ser deseable cambiar los sistemas de controlpara fomentar el espíritu empresarial en lugar de hacer hincapié en promoverla cooperación.

En la ilustración 13.2 se muestran las tendencias específicas del diseño de siste-mas de control correspondientes a las variaciones de las estrategias corporativas.

Planeación estratégica

Dado su bajo nivel de interdependencia, los conglomerados tienden a usar sistemasverticales de planeación estratégica; es decir, las unidades de negocio preparan pla-nes estratégicos y los someten a la revisión y aprobación de la directiva. Debido alalto nivel de interdependencia, los sistemas de planeación estratégica para las em-presas diversificadas relacionadas y de una sola industria tienden a ser tanto ver-ticales como horizontales. La dimensión horizontal puede aplicarse en proceso deplaneación estratégica de varias formas. En primer lugar, puede darse a un equipoejecutivo la responsabilidad de elaborar un plan estratégico conjunto que identi-

ILUSTRACIÓN 13.2 Diferentes estrategias corporativas y sus implicaciones enel control de gestión


Presupuestos: El gerente de launidad de negocio tienecontrol relativo sobre laformulación del presupuesto

Lo importante esajustarse al presupuesto

Cálculo de precios detransferencia:

Importancia de la fijación deprecios de transferencia

Flexibilidad de laproveeduría

Compensación porincentivos: Criterios paraotorgar bonos

Enfoque para determinaciónde bonos

Una sola Relacionada Diversificadaindustria diversificada sin relación

Vertical y Sólohorizontal vertical

Bajo Alto

Baja Alta

Alta Baja

LimitadaFijación de precios

en mercadosdistantes

Criteriosfinancieros yno financieros

Sobre todosubjetivo

Criteriosbásicamentefinancieros

Sobre todo con baseen fórmulas

Bases para otorgar los bonos Desempeño tanto Sobre todo elde la unidad de desempeño de lanegocio como unidad de negociocorporativo


fique de manera explícita las sinergias entre las unidades de negocio del grupo.En segundo lugar, los planes estratégicos de las unidades de negocio individualespueden tener una sección de interdependencia, en la cuan el gerente general de launidad comercial identifica los vínculos con otras unidades de negocio y la formade explotarlos. En tercer lugar, la matriz corporativa puede requerir planes estra-tégicos conjuntos para las unidades de negocio interdependientes. Por último, losplanes estratégicos de las unidades de negocio individuales pueden circular entrelos gerentes de unidades similares para que los analicen.

Estos métodos no son mutuamente excluyentes. De hecho varios pueden apli-carse al mismo tiempo en forma fructífera.

Ejemplo. NEC Corporation, empresa diversificada relacionada, adoptó dos siste-mas de planeación: un sistema de planeación normal de unidad de negocio y unsistema de planeación corporativa (SPC). Los planes estratégicos del SPC incluyeronprogramas importantes que abarcaran varias unidades de negocio. Obligaban a losgerentes de las unidades de negocio interdependientes a acordar un plan estratégicopara aprovechar dichos vínculos. En efecto, el sistema requería un plan especial paraasuntos horizontales importantes.)

Presupuestos

En una empresa de una sola industria, el director ejecutivo puede conocer con de-talle las operaciones, y los gerentes corporativos y los gerentes de las unidades denegocio suelen tener un contacto más frecuente. Así, los directores generalesde las empresas de una sola industria pueden controlar las operaciones de sus su-bordinados mediante mecanismos informales y la interacción personal frecuente.Ello reduce la necesidad de depender demasiado del sistema de presupuestos comoherramienta de control.

Por otro lado, en un conglomerado es casi imposible que el director ejecutivodependa de las interacciones interpersonales informales como herramienta de con-trol; una buena parte de la comunicación y del control debe lograrse mediante elsistema formal de presupuestació .. Esto implica que el sistema de presupuesta-ción en un conglomerado debe tener las siguientes características:

• Los gerentes de las unidades de negocio tienen una influencia un poco mayoren la elaboración de sus presupuestos, pues son ellos, y no el director ejecutivo,quienes poseen la mayor parte de la información sobre los productos o merca-dos.

• A menudo se hace más hincapié en cumplir con el presupuesto, pues el directorejecutivo no dispone de otros controles informales.

Fijación de precios de transferencia

Las transferencias de bienes y servicios entre las unidades de negocio son másfrecuentes en las empresas de una sola industria y en las diversificadas relacio-nadas que en los conglomerados. Habitualmente, la política de fijación de preciosde transferencia en un conglomerado consiste en flexibilizar la proveeduría de las

unidades de negocio y aplicarles precios de mercado distante. Sin embargo, en unaempresa de una sola industria o en una diversificada relacionada pueden ser im-portantes las sinergias, y las unidades de negocio quizá no tengan la libertad detomar decisiones para abastecerse. En el capítulo 6 analizamos la forma en que laslimitaciones de suministro obstaculizan la adecuada fijación de precios de transfe-rencia.

' Michael E. Porter, CompetitiveAdvantage, Nueva York, free Press, 1985, p. 403.


Compensación por incentivos

La política de compensación por incentivos tiende a diferir , según la estrategia cor-porativa, de las siguientes formas:

Uso de fórmulas. En general, es más probable que los conglomerados empleenfórmulas para calcular los bonos que otorgan a los gerentes de las unidades denegocio ; es decir , pueden basar un mayor porcentaje de los bonos en medidascuantitativas y financieras, por ejemplo , condicionar la entrega del bono a quese logre cierto porcentaje de valor económico agregado (VEA) que exceda lopresupuestado. Estos planes de bonos basados en fórmulas se usan porque ladirectiva generalmente desconoce lo que sucede en diversos negocios dispersos.

Los directivos de las empresas de una sola industria y de las diversificadasrelacionadas tienden a basar una mayor parte del bono para los gerentes de lasunidades de negocio en factores subjetivos . En muchas empresas diversificadasrelacionadas , el mayor grado de interrelación implica que el desempeño de unaunidad puede verse afectado por las acciones y decisiones de otras unidades.Por tanto , para las empresas con unidades comerciales muy interdependienteslos planes basados en fórmulas estrechamente ligadas a criterios de desempeñofinanciero pueden resultar contraproducentes.

Medidas de rentabilidad. En el caso de las empresas diversificadas sin relación,el bono de incentivo para los gerentes de las unidades de negocio suele basarseprincipalmente en la rentabilidad de la unidad , más que en la rentabilidad dela empresa . El propósito es motivar que los gerentes actúen como si la unidadde negocio fuese su propia empresa.

En cambio , las empresas de una sola industria y las diversificadas relacio-nadas tienden a basar el bono de incentivo para el gerente de una unidad denegocio tanto en el desempeño de ésta como en el de una unidad organizacionalmayor (por ejemplo , la división de productos a la cual pertenece la unidad co-mercial , o incluso la empresa en general ). Cuando las unidades de negocio soninterdependientes , mientras más depende el bono de los gerentes generales deldesempeño separado de cada unidad , mayor será la posibilidad de que surjanconflictos entre las unidades . Por otro lado, es probable que basar el bono de losgerentes generales principalmente en el desempeño corporativo general alienteuna mayor cooperación entre las unidades, lo cual aumenta la motivación de losgerentes para aprovechar las interdependencias más que sus resultados indivi-duales.

Ejemplo. En Textron, un conglomerado, el indicador de desempeño más importantepara asignar bonos a los gerentes de unidades de negocio era el rendimiento sobrela inversión en sus respectivas unidades de negocio. Así, el sistema de bonos de in-centivo se basaba en fórmulas y estaba ligado a criterios financieros, mientras que elbono dependía del desempeño de cada unidad de negocio.

Estrategia de la unidad de negocio

Hasta ahora hemos visto variaciones de los sistemas de control de las empresasen los cuales la empresa completa es la unidad de observación. En esta secciónanalizaremos las diferencias en los sistemas de control dentro de las empresas. Lascorporaciones diversificadas se segmentan en unidades de negocio y suelen diseñardiferentes estrategias para cada una de ellas en particular. Muchos directores eje-cutivos de organizaciones formadas por múltiples negocios no aplican un modelo es-tandarizado, uniforme, para controlar sus unidades de negocio, sino que lo ajustana la estrategia de cada unidad de negocios.


Como explicamos en el capítulo 2, la estrategia de una unidad de negocio de-pende de dos aspectos interrelacionados: 1) su misión ("¿cuáles son sus objetivos ge.nerales?") y 2) su ventaja competitiva ("¿cómo debe competir la unidad de negociosen su industria para cumplir su misión?"). Por lo general, las unidades eligen unade cuatro misiones: construir, conservar, cosechar o reducir. La unidad de negocioscuenta con dos maneras genéricas de competir y desarrollar una ventaja competi-tiva sustentable: costos bajos y diferenciación.

Misión

La misión de las unidades de negocios puede ser construir, conservar o cosechar.Estas misiones constituyen una línea continua, con "sólo construcción" en un ex-tremo y "sólo cosechar" en el otro. Para poner en marcha la estrategia en formaeficaz debe haber congruencia entre la misión elegida y los tipos de control emplea-dos. Para encontrar la combinación adecuada de control y misión seguiremos lasiguiente línea de razonamiento:2

• La misión de la unidad de negocios influye en la incertidumbre que enfrentan losgerentes generales y en sus decisiones de corto y largo plazos

• Los sistemas de control de gestión pueden variar en forma sistemática para ayu-dar a que el gerente esté motivado para afrontar de modo eficaz la incertidumbrey elegir entre las decisiones de corto o largo plazo que sean más adecuadas.

• Así, diferentes misiones a menudo requieren distintos sistemas de control degestión.

Misión e incertidumbreLas unidades "de construcción" tienden a enfrentar una mayor incertidumbre am-biental que las unidades "que cosechan", por diversas razones:

• Las estrategias de construcción por lo general se aplican en la etapa de creci-miento del ciclo de vida del producto, mientras que las estrategias de cosechasuelen aplicarse en la etapa de madurez o declive del ciclo de vida del producto.Factores como el proceso de producción, la tecnología del producto, la demandade mercado, las relaciones con los proveedores, compradores y canales de dis-tribución; la cantidad de competidores y la estructura competitiva cambian conmás rapidez y son más impredecibles en la etapa de crecimiento que en la demadurez o en la de declive.

• Uno de los objetivos de una unidad de construcción es aumentar la participaciónde mercado. Como la participación de mercado total de todas las empresas deuna industria es 100%, la batalla por la participación de mercado se convierteen un juego de suma cero; así, una estrategia de construcción pone a una unidadde negocios en mayores conflictos con sus competidores que una estrategia decosecha. Es probable que las acciones de los competidores sean impredecibles,y eso contribuye a la incertidumbre que enfrentan las unidades de negocios deconstrucción.

• Tanto para la proveeduría como para la producción, los gerentes de las empresasen etapa de construcción suelen depender más de individuos y organizacionesexternas que los gerentes que siguen estrategias de cosecha. Por ejemplo, unamisión de construcción implica una mayor inversión de capital (mayor depen-dencia de los mercados de capital), expansión de capacidad (mayor dependen-cia del ambiente tecnológico), aumento de la participación de mercado (mayor

2 Para elaborar esta sección se recurrió a numerosas investigaciones sobre la aplicación de estrategias en unidades,de negocios. Algunas referencias básicas son Govindarajan (1988), Govindarajan y Fisher (1990, 1993), Govindara-jan y Gupta (1985). Véanse las lecturas recomendadas de este capítulo.

Capftulo 13 Controles para estrategias diferenciadas 583

dependencia de clientes y competidores ), aumento del volumen de producción(mayor dependencia de proveedores de materias primas y mercados laborales),etc. Mientras mayores sean las dependencias de una unidad de negocios, mayorserá la incertidumbre que enfrente.

• Las unidades de negocios de construcción a menudo se encuentran en industriasnuevas y en evolución ; así, es probable que los gerentes de construcción tenganmenos experiencia en sus industrias . Esto también contribuye a que los gerentesde unidades de construcción enfrenten una mayor incertidumbre al tratar conelementos externos.

Misión y tiempo de vigencia

La elección entre estrategias de construcción o de cosecha tiene implicaciones sobrelas utilidades a corto y largo plazos. La estrategia para aumentar la participaciónde mercado incluye a) recorte de precios, b) gastos importantes en investigacióny desarrollo (para lanzar productos nuevos) y c) gastos importantes de desarrollode mercado. Estas acciones pretenden establecer un liderazgo en el mercado, peromerman las utilidades de corto plazo. Así, muchas decisiones que tome hoy el ge-rente de una unidad de construcción tal vez generen utilidades después de ciertoperiodo. Por otro lado, una estrategia de cosecha se concentra en obtener las mayo-res utilidades posibles a corto plazo.

Ahora veremos cómo pueden diferir la forma y la estructura de las unidades denegocios cuyas misiones son distintas.


Al diseñar un proceso de planeación estratégica deben considerarse varios aspec-tos; el enfoque que aplique una unidad de negocio dependerá de la misión que éstase haya fijado (véase la ilustración 13.3).

ILUSTRACIÓN 13.3 Diferentes misiones estratégicas y sus implicaciones en elproceso de planeación estratégica

Construir Conservar Cosechar

Importancia de la Relativamente Relativamenteplaneación estratégica alta baja

Formalización de las Menos formal. Análisis Más formal. Análisis dedecisiones de gasto de de flujos de efectivo flujoscapital descontados; mayor de efectivo descontados

periodo de reembolso menor periodo dereembolso

Criterios de evaluación de Mayor hincapié en datosgastos de capital no financieros Mayor hincapié en datosevaluation criteria (participación de financieros (eficiencia

mercado, uso en costos; obtención deeficiente de dinero en flujos de efectivo)investigación ydesarrollo, etcétera)

Tasas de descuento Relativamentebajas

Relativamente_> altas

Análisis de inversiónde capital

Más subjetivo y Más objetivo ycualitativo 30 cuantitativo

Límites a la aprobación de Relativamente Relativamenteproyectos en la unidad altos bajosde negocio 1


Cuando el ambiente es incierto, el proceso de planeación estratégica resulta es-pecialmente importante. La directiva necesita definir cómo afrontar las incerti.dumbres, y esto requiere un intervalo de planeación más amplio que el permitidoen el presupuesto anual. Si el ambiente es estable, puede no haber ningún procesode planeación estratégica en absoluto, o sólo un plan estratégico a grandes rasgos.Así, el proceso de planeación estratégica es más importante para las unidades denegocio de construcción que para las de cosecha. No obstante, puede necesitarsecierto grado de planeación estratégica en las unidades de negocio de cosecha, puesel plan general de la empresa abarca todas sus unidades para equilibrar con efica-cia los flujos de efectivo.

Al investigar las inversiones de capital y asignar recursos, el sistema puede ser

más cuantitativo y financiero para las unidades de cosecha. Una unidad de negociode cosecha opera en una industria madura, y no ofrece grandes posibilidades de

nuevas inversiones. Por ende, la tasa de ganancias requeridas para esta unidadpuede ser relativamente alta para motivar al gerente a que busque proyectos cuyosrendimientos sean en verdad excepcionales. Como las unidades de cosecha tienden

a desarrollarse en ambientes estables (con productos, tecnologías, competidores yclientes predecibles), a menudo se emplea con más confianza el análisis flujos deefectivo descontados. La información necesaria para evaluar las inversiones en lasunidades de cosecha es, sobre todo, financiera.

Sin embargo, una unidad de construcción se ubica en la etapa de crecimiento del

ciclo de vida del producto. Como la matriz corporativa desea aprovechar las opor-

tunidades en un mercado en crecimiento, la directiva puede establecer una tasa dedescuento relativamente baja, con lo que se motiva a los gerentes de construcción

a buscar más ideas de inversión para la matriz. Debido a las incertidumbres in-herentes al producto y al mercado, el análisis financiero de algunos proyectos dela unidad de construcción puede ser poco confiable. Para estos proyectos son másimportantes los datos no financieros.

Presupuestos

En la ilustración 13.4 se muestran las características de los presupuestos diseña-dos para cumplir varias misiones. Los análisis de variaciones calculan y comparanlos resultados reales con los presupuestados e identifican dichas variaciones comofavorables o desfavorables. Sin embargo, una variación favorable no implica nece-sariamente un desempeño favorable, y una variación desfavorable tampoco implicasiempre uno desfavorable. El vínculo entre una variación favorable y una desfavo-rable, por una parte, y un desempeño favorable o desfavorable, por otra, dependedel contexto estratégico de la unidad de negocio evaluada.

Ejemplo. Un fabricante de instrumentos de medición industrial desagregó lasprincipales causas de la variación general de las utilidades en sus dos unidades denegocio: Electric Meters, una unidad "de cosecha", y Electronic Instruments, una "deconstrucción". La directiva interpretó las variaciones de participación de mercado,precio de venta y costo de producción de manera muy distinta en las evaluaciones dedesempeño de los gerentes a cargo de las unidades de cosecha y de construcción?

Un asunto relacionado con esto es cuánta importancia debe otorgarse al cumpli-miento del presupuesto cuando se evalúa el desempeño del gerente de una unidadde negocio . En el capítulo 10 señalamos que mientras mayor fuese la incertidum-bre, más difícil sería para los directivos considerar los objetivos de presupuestocomo compromisos firmes de los subordinados y las variaciones presupuestales des-

s John K. Shank y Vijay Govindarajan, StrategicCostAnalysis, Burr Ridge, Illinois, Richard D. Irwin,1991, pp. 95-113.


ILUSTRACIÓN 13.4 Diferentes misiones estratégicas y sus implicacionesen el presupuesto


Función del presupuesto Es más una Es más una herramientaherramienta de controlde planeación de ("documento decorto plazo restricción")

Influencia del gerente Relativamente Relativamentede la unidad de negocio alta bajaen la preparación delpresupuesto

Revisiones del presupuesto Relativamente Relativamentedurante el año sencillas complejas

Frecuencia de reportes ycontactos informalescon la directiva

Más frecuentes sobreaspectos -relacionadoscon políticas; menosfrecuentes enaspectos operativos

Menos frecuentes enaspectos de políticas;más frecuentes enaspectos operativos

Frecuencia de la información Menos frecuente Más frecuentede la directiva sobre eldesempeño real respectodel presupuestado

"Límite de control" usado en Relativamente alto Relativamentela evaluación periódica en (es decir, más bajo (es decir,comparación con el flexible ) menos flexible)presupuesto

Importancia atribuida al Relativamente Relativamentecumplimiento del baja altapresupuesto

Control de resultados Control de Control devs. control comportamientos resultadosde comportamientos

favorables como claros indicadores de un desempeño deficiente. Por esta razón, enlas unidades de construcción se depende menos de los presupuestos que en las decosecha.

Ejemplo. La SCM Corporation adoptó un enfoque de dos dimensiones para evaluarlas unidades de negocio: una dimensión era desempeño final respecto del presupues-tado, y otra, el desempeño en relación con objetivos específicos. La importancia decada dimensión variaba de acuerdo con la misión de la unidad comercial. Por ejemplo,las unidades "sólo de cosecha" se evaluaban 100% con base en el desempeño del pre-supuesto; las que eran "sólo de conservación", 50% sobre el presupuesto y 50% sobreel cumplimiento de objetivos, y las que eran "sólo de construcción", 100% por cumpli-miento de objetivos.'

Es probable que en el proceso de presupuestación de las unidades de cosecha ylas de construcción existan las siguientes diferencias adicionales:

• En contraste con las unidades de cosecha, es probable que en las de construcciónlas revisiones del presupuesto sean más frecuentes, pues el ambiente de sus pro-ductos y mercados cambia con más frecuencia.

i

1

" George E. Hall,"Reflections on Running a Diversified Company , Harvard Business Review, enero-febrero de 1987,pp. 88-89


• Los gerentes de las unidades de construcción pueden tener más presencia e in-fluencia que los de las unidades de cosecha en la preparación del presupuesto.Esto es así porque los gerentes "de construcción" operan en ambientes de cam.bios rápidos, y los conocen mejor que la directiva. Para las unidades de cosechacon ambientes estables, el conocimiento del gerente es menos importante.

Sistema de compensación por incentivos

Al diseñar un paquete de compensación por incentivos para los gerentes de las uni-dades de negocio se deben responder las siguientes interrogantes:

1. ¿Cuál debe ser el monto de los bonos de incentivo en relación con el salariobase del gerente? ¿Los bonos de incentivo deben tener un tope?

2. ¿Qué medidas de desempeño (p. ej., utilidades, VEA, volumen de ventas,participación de mercado, desarrollo del producto) deben emplearse para de-terminar las recompensas generales del bono de un gerente? Si se empleanvarias medidas de desempeño, ¿cuánto debe representar cada una?

3. ¿En qué medida se debe confiar en los juicios subjetivos al determinar losmontos de los bonos?

4. ¿Con qué frecuencia (semestral, anual, bienal, etc.) deben otorgarse los in-centivos?

La misión de la unidad de negocio influye en la elección de variables de diseño

(véase la ilustración 13.5). En cuanto a la primera pregunta, muchas empresas

aplican el principio de que, mientras más riesgos implique la estrategia, mayorserá la compensación en bonos que reciba el gerente en relación con su salario(el principio de "riesgo/rendimiento"). Sostienen que como los gerentes a cargo deactividades más inciertas deben estar dispuestos a correr mayores riesgos, debenrecibir un mayor porcentaje de su remuneración en un bono de incentivo. Así, esprobable que los gerentes "de construcción" dependan más de los bonos que los ge-rentes "de cosecha".

En cuanto a la segunda pregunta, cuando las recompensas se relacionan conciertos criterios de desempeño, el comportamiento responde al deseo de lograr undesempeño óptimo, en relación con ciertos criterios. Algunos indicadores de de-

ILUSTRACIÓN 13.5 Diferentes misiones estratégicas y sus implicaciones en lacompensación por incentivos


Bonos como porcentaje Relativamente Relativamentede la remuneración altos bajos

Criterio para la asignación Más énfasis en criterios Más énfasis ende bonos no financieros 30 criterios

financieros

Enfoque para la asignación Más Más basado ende los bonos subjetivo fórmulas

Frecuencia del pago Menos Másde bonos frecuente - frecuente

1Capítulo 13 Controles para estrategias diferenciadas 587

sempeño (control de costos, utilidades operativas y flujo de efectivo de las opera-ciones ) se basan más en resultados de corto plazo, mientras que otros criteriosde desempeño (participación de mercado, desarrollo de productos nuevos, desarro-llo de mercado y desarrollo de personal) buscan la rentabilidad de largo plazo. Así,vincular los bonos de incentivo a criterios de corto plazo tiende a hacer que el ge-rente general concentre su atención en el corto plazo; de modo semejante, es proba-ble que al vincular el bono de incentivo a criterios de largo plazo se promueva unamayor atención en el largo plazo. Si se consideran las diferencias de perspectivaentre los gerentes de construcción y los de cosecha, quizá no sea adecuado emplearun criterio financiero único y uniforme, como las utilidades operativas, para eva-luar el desempeño de cada unidad comercial. Sería mejor emplear varios criteriosde desempeño y asignar una importancia distinta a cada uno, de acuerdo con lamisión de la unidad comercial.

Ejemplos . Analog Devices y General Electric Company ajustan sus paquetes decompensaciones a las diferentes misiones de sus unidades individuales.

Analog Devices diseñó un sistema de bonos para sus unidades de negocio (UC)con base en el potencial de crecimiento y utilidades de cada una. Por ejemplo, unaunidad comercial en el mercado de instrumentos de prueba enfrentaba competencia yotras condiciones considerablemente diferentes a las de una unidad de negocio en elmercado de microprocesadores. Si bien algunas UC no tenían mucho potencial de cre-cimiento, podían generar altos rendimientos sobre inversión (RSI); otras UC seríancapaces de generar un alto crecimiento, pero un menor RSI. Las UC que aplicabanuna estrategia "de cosecha" daban mayor importancia al RSI y menos al crecimientode ventas para calcular los bonos del gerente. Por otra parte, en las UC "de construc-ción" los bonos dependían más del crecimiento de ventas y menos del RSI.S

GE tenía unidades tanto maduras como en desarrollo. En las unidades maduras,los incentivos de corto plazo podían predominar en los paquetes de compensaciónpara los gerentes, cuyas misiones eran aumentar al máximo posible el flujo de efec-tivo, obtener altos márgenes de utilidad y ganar participación de mercado. En lasunidades más jóvenes, en las cuales el desarrollo de productos y el diseño de estrate-gias de marketing eran lo más importante, las medidas no financieras que favorecie-ran el desempeño de largo plazo eran el componente más importante en la remunera-ción de los gerentes.6

La tercera pregunta es la medida en que un criterio subjetivo puede influir enlas cantidades de los bonos otorgados. En un extremo, el bono de un gerente puedeser un plan basado en una formula rígida que mida el desempeño con criterioscuantificables (p. ej., condicionar el bono a que las utilidades reales excedan encierto porcentaje las presupuestadas). En el otro extremo, el monto del bono deincentivo de un gerente puede basarse sólo en el juicio subjetivo de su superior. Enotros casos, también pueden basarse en una combinación de fórmulas y criteriossubjetivos. Es más difícil medir objetivamente el desempeño con la mayoría de loscriterios de largo plazo (desarrollo del mercado, desarrollo de productos nuevos ydesarrollo de personal) que con base en la mayoría de los criterios de corto plazo(utilidades operativas, flujo de caja de las operaciones y rendimiento sobre inver-sión). Como ya se señaló, los gerentes de las unidades de construcción, a diferenciade los de cosecha, deben concentrarse más en el largo plazo, por lo que su evalua-ción suele ser más subjetiva que la aplicada a los gerentes de cosecha.

En cuanto a la última pregunta, la frecuencia de la entrega de los bonos influyeen el horizonte de tiempo de los gerentes. Con frecuencia, los bonos fomentan quelos gerentes se concentren en el desempeño de corto plazo, al motivarlos a pensar

6 Ray Stata y Modesto A. Maidique, "Bonus System for Balanced Strategy " Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1980, pp . 156-163.6 "Executive Compensation: Looking to the Long Term Again, BusinessWeek, 9 de mayo de 1983, p. 81.


en las facetas del negocio en las que pueden influir en el futuro cercano. Calcu-lar y pagar los bonos con menos frecuencia propicia que los gerentes adopten unaperspectiva de largo plazo. Así, los gerentes de unidades en etapa de construccióntienden a recibir sus bonos con menos frecuencia que los de cosecha.

Ejemplos. Premark International aplicó una lógica similar para asignar bonos deincentivo al gerente general de su división Tupperware, cuya misión era ganar par.ticipación de mercado: "[Si se otorga el bono anual], Tupperware reducirá sus activi-dades de publicidad y promoción, y eso se verá bien en las utilidades de ese año, perodespués la franquicia comenzará a irse al diablo. Si se apuesta por un bono cada tresaños, habrá una menor tendencia a tomar medidas de corto plazo".7

En 2001, los consejos de administración de muchas empresas redujeron los bonosde los directores generales conforme decaía el desempeño. Sin embargo, los conseje-ros también aumentaron los incentivos de largo plazo, como las participaciones accio-narias, para compensar la remuneración perdida por los bonos.8

Ventaja competitiva

Una unidad de negocio puede elegir entre competir por diferenciación o por costosbajos. Elegir una estrategia de diferenciación en lugar de costos bajos aumenta laincertidumbre en el ambiente de la unidad de negocio, por tres razones:

1. La innovación del producto es más importante para las unidades de negocioque buscan la diferenciación. Esto se debe en parte a que una unidad de nego-cio con diferenciación se centra sobre todo en la singularidad y exclusividad,lo cual requiere una mayor innovación del producto, mientras que una unidadde negocio de costos bajos, cuya preocupación principal es reducir costos, porlo general prefiere mantener estable la oferta de sus productos. Una unidadde negocio que hace hincapié en el desarrollo de productos nuevos tiende aenfrentar más incertidumbre, pues apuesta a productos que no han sido pro-bados.

2. Las unidades de negocios con costos bajos suelen tener líneas de pocos pro-ductos para reducir al mínimo sus costos de inventario y beneficiarse de laseconomías de escala. Por otro lado, las unidades de negocio con diferencia-ción tienen un conjunto más amplio de productos para crear exclusividad. Lamayor variedad de productos crea una elevada complejidad en el ambiente, y,en consecuencia, más incertidumbre.

3. Las unidades de negocio de costos bajos por lo general tienden a producirbienes austeros, los cuales tienen éxito sobre todo porque sus precios son in-feriores a los de sus competidores. Sin embargo, los productos de unidades denegocio de diferenciación tienen éxito si los consumidores perciben que ofre-cen ventajas respecto de los productos de la competencia. Como es difícil cono-cer la percepción del cliente y su lealtad cambia por diversas razones, es másdifícil predecir la demanda de productos diferenciados que la de productosestandarizados.

Las especificidades de los sistemas de control de las unidades de negocio de cos-tos bajos y de diferenciación son semejantes a las que caracterizan las unidadesde negocio de cosecha y de construcción. Esto es así porque la incertidumbre queenfrentan las unidades de negocio de costos bajos y de diferenciación es similar a laque enfrentan las unidades de negocio de cosecha y de construcción.

7 i. Reibstein , "Firms Trim Annual Pay Increase and Focus on Long Term : More Employers Link Incentives to Unit Re-sults' The Watt StreetJournaf, 10 de abril de 1987, p. 25.8 Monica Roman ,"ToughTimes, CEO Style" BusinessWeek, 18 de marzo de 2002, p.48.


Ejemplo. Un fabricante de una amplia gama de productos químicos empleaba uncontrol de gestión diferenciado, basado en los factores de éxito de su unidad produc-tora de colorante amarillo, donde aplicaba una estrategia de liderazgo por costos, yde la unidad que fabricaba colorante rojo, que seguía una estrategia de diferencia-ción. El gerente a cargo de la unidad de colorante amarillo tenía que ajustarse a cos-tos estándar teóricos, más que a costos estándar alcanzables. Los resultados de estosrígidos controles financieros fueron notables. En un periodo de dos años, el costo realdel colorante amarillo disminuyó de 5.72 dólares por libra a 3.84 dólares, lo que dioa la unidad de colorante amarillo una importante ventaja de costos. El aspecto estra-tégico básico para la unidad de colorante rojo era la diferenciación del producto, noel liderazgo por costos. Por tanto, los reportes de control de gestión se centraron enlas variables de liderazgo del producto más que en las variables de control de costos(p. ej., se reportaron avances en el desarrollo de un sistema de coloración medianteaspersión caliente).'

Los directivos de una compañía grande de tecnología avanzada asumieron laresponsabilidad de añadir indicadores de satisfacción del cliente, calidad, partici-pación de mercado y recursos humanos en su sistema formal de medición porque sedieron cuenta de que el sistema que aplicaba la empresa, basado en gran medidaen indicadores financieros, iba en contra de su estrategia, la cual se centraba en ladiferenciación mediante servicio al cliente.10

Estilo de la directiva

El control de gestión de una empresa está influido por el estilo de la directiva. Elestilo del director ejecutivo afecta el proceso de control de gestión de toda la com-pañía. Jeff Bezos en Amazon.com, Steve Case en AOL, John Chambers en Cisco,Jack Welch en General Electric, Harold Geneen en ITT, y Percy Barnevick en ABBson ejemplos muy conocidos. De modo semejante, el estilo de los gerentes de lasunidades de negocio afecta el proceso de control de gestión de dichas unidades, y elestilo de los gerentes de departamento afecta el proceso de control de gestión en susáreas funcionales. De ser posible, se debe tomar en cuenta el estilo de la directivaal diseñar y operar los sistemas de control. Si los directores generales participan enel diseño de los sistemas (como debe ser), éstos reflejarán sus preferencias).

Diferencias en los estilos de gestión

Los gerentes dirigen de modos distintos. Algunos dependen mucho de los reportesy demás documentos formales; otros prefieren las conversaciones y los contactosinformales. Unos piensan en términos concretos; otros recurren más a las abstrac-ciones. Algunos son analíticos; otros prefieren la prueba y el error. Algunos correnriesgos; otros los evitan. Algunos se inclinan por los procesos; otros, por los resul-tados. Algunos se concentran en la gente; otros piensan más en las actividades.Algunos son amigables; otros, distantes. Algunos piensan en el largo plazo; otros,en el corto. Algunos dominan la toma de decisiones ("teoría X"); otros fomentan laparticipación de la empresa en la toma de decisiones ("teoría Y"). Algunos hacenhincapié en las remuneraciones monetarias; otros, en un conjunto más amplio decompensaciones.

El estilo de la directiva refleja los antecedentes y la personalidad de los directi-vos. Entre los antecedentes se encuentran factores como edad, educación formal yexperiencia en una actividad determinada, como producción, tecnología, marketing

Shank y Govindarajan, Strategic Cost Analysis, pp. 114-130.10 Robert G. Eccles, "The Performance Measurement Manifesto', Harvard Business Review, enero-febrero de 1991,pp. 131-137.


o finanzas. Entre las características de la personalidad destacan variables como ladisposición del gerente a correr riesgos y su tolerancia a la incertidumbre.

Implicaciones en el control de gestión

Las diversas dimensiones del estilo de gestión influyen en gran medida en la ope-ración de los sistemas de control. Dos directores generales con estilos diferentesusarán de forma distinta reportes iguales (con el mismo conjunto de datos y presen-tados con la misma periodicidad) para operar las unidades de negocio . El drástico

cambio en el proceso de control de General Electric cuando Jack Welch sustituyó aReginald Jones como director ejecutivo (caso descrito en el capítulo 3) ilustra cla.ramente este punto.

El estilo (la forma en que el director ejecutivo prefiere usar la información o ce-lebrar reuniones de revisión de desempeño) afecta el proceso de control de gestión,lo que a su vez afecta la operación real del sistema de control, aunque la estructuraformal no cambie con un nuevo director ejecutivo. De hecho, cuando hay un cambiode director ejecutivo, los subordinados suelen inferir lo que en verdad desea éste apartir de la forma en que interactúa durante el proceso de control de gestión (porejemplo, si concede más importancia a los reportes o a los discursos e instruccio-nes).

Controles personales o impersonales

La presencia de controles personales o impersonales en las empresas es un aspectodel estilo de gestión. Los gerentes difieren por la importancia que otorgan a lospresupuestos y reportes formales, o bien a las conversaciones informales y a otroscontactos personales. Algunos gerentes se inclinan por "los números"; quieren unalarga lista de información cuantitativa y dedican mucho tiempo a su análisis ya llegar a conclusiones tentativas. Otros gerentes se inclinan por "la gente"; venunas cuantas cifras, pero suelen sacar conclusiones al hablar con las personas, y encierta medida juzgan la pertinencia e importancia de lo que escuchan a partir dela evaluación que hacen de su interlocutor. Visitan varios lugares y dedican algúntiempo a hablar tanto con supervisores como con el personal para darse una ideade la marcha del negocio.

Las actitudes de los directivos hacia los reportes formales influyen en la cantidadde detalles que desean, la frecuencia de dichos reportes e incluso su preferencia porlas gráficas en lugar de tablas numéricas, y si desean que los reportes numéricos secomplementen con comentarios escritos. Los diseñadores de los sistemas de controlde gestión necesitan identificar estas preferencias y ajustarse a ellas.

Controles rígidos o flexibles

El estilo de un gerente afecta el grado de rigidez o flexibilidad del control de cual-quier situación. El gerente de producción de un centro de responsabilidad puedeestar sujeto a controles rígidos o flexibles, y el control real reflejará el estilo delsuperior del gerente. Así, a menudo el grado de rigidez o flexibilidad no se revela enel contenido de las formas o el aspecto de los documentos, reglas o procedimientosformales de control, sino en la manera en que se emplean estos instrumentos.

El grado de flexibilidad tiende a aumentar en los niveles superiores de la orga-nización: los gerentes de mayor jerarquía por lo general tienden a prestar menosatención a los detalles y más a los resultados generales (la conclusión, más que lospormenores de la forma en que se hicieron las cosas). Sin embargo, esta generaliza-ción quizá no se aplique si un director ejecutivo tiene un estilo diferente.


{esumen

Ejemplo . El caso clásico es ITT, con Harold Geneen . Se podría argumentar que ITT,por ser un conglomerado , debía administrarse con base en la supervisión de los re-sultados de la unidad de negocio y no mediante una evaluación detallada de todos losaspectos de las operaciones de la unidad de negocio . Esto se debe a que en un conglo-merado el director ejecutivo suele tener "capacidades limitadas" para entender los de-talles de diversas operaciones de la unidad de negocio . En este contexto, era el estilopersonal de Harold Geneen lo que explicaba las evaluaciones detalladas que aplicabaa los gerentes de las unidades de negocio."

Cuando Rand Araskog sustituyó a Harold Geneen en ITT, modificó el sistema decontrol detallado y rígido , entre otras razones porque el estilo personal de Araskog nose inclinaba por los controles rígidos.12

El estilo del director ejecutivo tiene un profundo efecto en el control de gestión.Si un nuevo directivo con un estilo distinto llega al puesto, el sistema tiende aajustarse al cambio. Puede suceder que el estilo del directivo no se ajuste bien a losrequisitos de control de gestión de la empresa. Si el directivo reconoce esta incon-gruencia y adapta su estilo, el problema desaparecerá. Sin embargo, si el directivono está dispuesto o no es capaz de cambiar, la empresa experimentará problemasde desempeño. La solución en este caso quizá sea cambiar de directivo.

""The Case for Managing by the Numbers " Fortune, lo de octubre de 1984 , pp. 78-81.12 "ITT: Groping for a New Strategy" BusinessWeek, 15 de diciembre de 1980, pp. 66-80.

Los diseñadores de sistemas de control de gestión deben tomar nota del contextoestratégico en el que se aplicarán los controles. Las estrategias que puede elegiruna empresa se encuentran en una línea continua. En un extremo están las em-presas de una sola industria y en el otro las empresas diversificadas sin relación(conglomerados). El proceso de control de gestión difiere de acuerdo con la estrate-gia de la empresa.

Las unidades comerciales tienen misiones que se clasifican como "de construc-ción", "de conservación" o "de cosecha", y sus gerentes también deciden crear ven-tajas competitivas con base en costos bajos o en diferenciación. La estrategia quese elige para una unidad de negocio determinada influye en su proceso de controlde gestión.

La información de este capítulo sobre la relación entre los controles y las estra-tegias no debe aplicarse de manera mecánica; las sugerencias que aquí se formulanson tendencias, no verdades universales. De hecho, los sistemas de control debendiseñarse con base en elementos únicos de cada empresa, como ambiente externo,tecnología, estrategia, estructura organizacional, cultura y estilo de la directiva.

_ecturas recomendadas

Business Landscape: Core Concepts, Upper Saddle River, Nueva Jersey, Préntice Hall,

Carney, K, "Successful Performance Measurement: A Checklist", Harvard Management

Update, noviembre de 1999.Fisher, Joseph y Vijay Govindarajan, "Incentive Compensation Design, Strategic Business

Unit Mission, and Competitive Strategy", Journal of Management Accounting Research,5, otoño de 1993, pp. 129-144.

Ghemawat, Pankaj, David J. Collins, Gary P. Pisano y Jan W. Rivkin, Strategy and the

2001.


Caso 13-1

Pelican Instruments, Inc.

Steve Park, presidente y accionista principal de Pelican Instruments, Inc., se sentófrente a su escritorio para reflexionar sobre los resultados de 1997 (ilustración 1).Por segundo año consecutivo, la empresa había obtenido más utilidades de las pre-supuestadas. Obviamente, Steve Park estaba muy complacido con los resultados de1997. De todos modos, quería sentirse mejor por las aportaciones de los departa-mentos de investigación y desarrollo (ID), producción y marketing al éxito general.Con esta idea en mente, llamó a su asistente, recién egresada de una escuela deadministración muy conocida.

"Amy -dijo-, como puedes ver en nuestros recientes estados financieros exce-dimos nuestros objetivos en 622 000 dólares. ¿Puedes preparar un análisis paraver cuánto aportaron ID, producción y marketing a esta variación favorable de lasutilidades?"

Amy Shultz, con todo el entusiasmo de una recién llegada a la administraciónprofesional, puso manos a la obra de inmediato. Recopiló datos (ilustración 2) y sepreguntó cuál sería el siguiente paso.

Los productos de Pelican Instruments se agrupan en dos líneas de negocio: me-didores eléctricos (ME) e instrumentos electrónicos (IE). Tanto los ME como los IEson instrumentos de medición industriales y desempeñan funciones semejantes.Sin embargo, estos productos difieren por la tecnología usada para su producción ypor sus características para el usuario final. Los SE se basan en tecnologías mecá-nicas y eléctricas, mientras que los IE usan tecnología de microcircuitos. Los ME ylos IE son productos sustitutos en el mismo sentido en que lo son un reloj mecánicoy uno digital.

Pelican Instruments emplea un sistema de costos variables para elaborar susreportes internos.

Preguntas

1. Prepare el reporte que, a su parecer, Amy Shultz debe presentar a Park.

2. Póngase en el lugar de los siguientes seis gerentes: gerente general (ME), gerentede marketing (ME), gerente de producción (ME), gerente general (IE), gerente demarketing (IE), y gerente de producción (IE). Estos seis gerentes compiten por

LUSTRACIÓN 1 Declaración de ingresos de 1997

Presupuesto (miles) Real (miles)

Ventas $16872 $17061Costo de bienes vendidos 9 668 9 865Utilidad bruta $ 7 204 $ 7 196Menos: Otros gastos operativos:

Marketing $1 856 $1440Investigación y desarrollo 1 480 932

Gastos administrativos 1 340 4 676 1 674 4046Utilidad antes de impuestos $ 2 528 $ 3150

Este caso fue preparado por Vijay Govindarajan y John K. Shank, de la Amos Tuck School of Business Administration , Dartmouth Collage. Derechos reserva-los C Dartmouth College.

594 Pane 3 Variaciones en el control de la gestión

ILUSTRACIÓN 2 Información adicional

Medidores eléctricos Instrumentos(ME) >ri^ electrónicos (IE)

Precio de venta por unidad: ,,ct.a,°y .t F: `t f iCi

Precio estándar promedio : $40.00'.^1 .r

$180.00.+ ; t ►^ 30 00 •'1997 •. .. ^, ^Precios reales promedio ; 206.00;,^,

Costos variables del producto por unidad: ^^}tes w ^'u r ? -` ^;!:i • ?^tt: } tr;.',Costo de producción estándar promedio Í -31 20.00 50.00

21.00Costo de producción real promedio 54.00Información de volumen:t Unidades producidas y vendidas: reales. 141 770 62 172

Unidades producidas y vendidas: planeadas "1124800 , ;;•+y ;'-., 66 000_ 1Ventas totales de la industria, 1997 (reales) $44 millones $76 millones "-'Costos variables totales del producto en la industria, 1997: reales $16 millones $32 millonesParticipación de mercado conjunta (porcentaje de unidades físicas):Planeadá ;at o-s 4 { , ^, u 10% 15%Real , i l "`L '• 16%: 9%

Planeada Real r;.

Gastos fijos de la empresa (miles):Gastos fijos de producción $3872-1- $3 530Gastos fijos de marketing 1 856 1 440Gastos fijos de administración 1340 ' - 1 674Gastos fijos de investigación y desarrollo r+ :

,(sólo para instrumentos electrónicos) 1480 932^

una parte del fondo común de bonos de la empresa. Diga qué argumentaría cadauno de ellos para defender su parte del fondo común de bonos.

3. Si usted fuera Park, ¿qué pensaría del desempeño que tuvieron en 1997 cadaunto de los seis gerentes que compiten por una parte del fondo común de bonos?(Nota: Considere en su evaluación de desempeño la estrategia de las unidades denegocio de los ME y los IE.)


Caso 13-2

3M Corporation

Fundada en 1902, la Minnesota Mining and Manufacturing Corporation (3M) re-portó en 2000 ingresos por ventas de 16 700 millones de dólares. La empresa ela-

boró más de 60 000 productos ese año. Casi 35% de sus ventas totales, o cerca de5 600 millones de dólares, provino de productos que se lanzaron en los cuatro añosanteriores, y otros 1 500 millones de productos lanzados en 2000. Estos ingresosse obtuvieron en seis segmentos comerciales de 3M: industrial (cintas, abrasivosy adhesivos); transporte, materiales gráficos y seguridad; sector salud (incluidossuministros médicos y quirúrgicos, y cintas autoadheribles para pañales desecha-bles); consumibles y artículos de oficina; aparatos electrónicos y comunicaciones y;

materiales especializados. Los seis segmentos comerciales eran rentables en 2000.En las regiones Asia-Pacífico, Europa y América Latina, los volúmenes crecieron atasas de dos dígitos. Los negocios fuera de Estados Unidos representaron 53% delas ventas netas totales y 63% del ingreso operativo total.

3M identificó 21 marcas estratégicas establecidas y nuevas. Algunas de sus mar-cas más conocidas eran las cintas Scotch®, los productos de limpieza Scotch-Brite®y los productos autoadheribles Post-it®. Entre las marcas nuevas se encontrabanla pantalla mejorada Vikuiti®, los productos para redes de fibra óptica VolitionTM,el adhesivo Command' y los productos de primeros auxilios NexcareTM. Más de75 000 empleados de 3M trabajaban para crear más de 500 productos nuevos cadaaño.

3M institucionalizó una cultura corporativa que promovía el carácter emprende-dor. La empresa era reconocida por su estructura vertical, con negocios organizadospor tecnologías y mercados. Entre 1985 y 2000, el margen bruto de utilidades de3M promedió más de 48%. Durante ese mismo periodo de 15 años, el rendimientosobre el capital accionario de la empresa promedió 22.2%. En la encuesta anual dela revista Fortune sobre las "Corporaciones más admiradas de Estados Unidos", 3Mse ubicó entre las primeras 10 en 10 de los 15 años anteriores; sólo tres empresasaparecieron con mayor frecuencia. De 1985 a 2000, 3M también fue la empresa quecon mayor frecuencia figuró entre las tres empresas más innovadoras de la listade Fortune, sólo superada por Rubbermaid. Además, en 1995 3M recibió el premioNational Medal of Technology®, el mayor reconocimiento del Gobierno estadouni-dense a la innovación.

En los primeros años de 3M, su presidente y director ejecutivo, William L.McKnight, considerado en gran medida el "fundador espiritual" de la empresa, es-tableció políticas y filosofías a las cuales se atribuye la capacidad de 3M de innovarde manera constante (véase la ilustración 1). La directiva actual conservó y amplióesas políticas y filosofías, convencida de que la innovación es la base del éxito fu-turo de 3M.

Pregunta

Evalúe las políticas y filosofías de 3M desde el punto de vista de alguien que ayudaa la empresa a aplicar su estrategia, basada en la innovación.

Este caso fue escrito por el profesor Vijay Govindarajan y Julie B. Lang (T'93) de la Tuck School of Business en Dart-mouth. 0 Fideicomisarios del Dartmouth College.


ILUSTRACIÓN 1 Políticas y filosofías seleccionadas de 3M

1 Opción de 15%. Muchos empleados tienen la opción de dedicar cada semana hasta 15% de sú tiempo laboral a proyectos.individuales de su elección. Ni siquiera es necesario revelar el proyecto a algún gerente, y mucho menosJustificarla :. ,

Regla de 30%-. Treinta por ciento de los ingresos de la unidad de negocio debe provenir dé productos lanzados en loscuatro años anteriores. Los bonos de las unidades de negocio se basan e- el éxito que tenga el gerente en'el cumplimientode esta meta: }. tí 4>t M, r r

Ascensos en escalera doble : Hay dos escaleras para ascender: una escalera técnica y una gerenclaL Ambas ofrecen iguales;.,oportunidades de -avance, lo que hace que los empleados se concentren en sus Intereses de Investigación y.profesionales. ;

í Capital inicial : Lis inventores de productos por lo general requieren dé sus gerentes de unidad capital inicial para desarrollarideas dé' productos nuevos. Siel gerente se niega a financiarlos, los inventores pueden llevar sus ideas a otra comercial en 3M. Si

É ningunaapoya la propuesta, los empleados pueden pedir ala matriz una beca Génesis. Esta becada a los empleados hasta50 000 dólares para efectuar Investigaciones independientes, desarrollo de productos y pruebas de marketing en áreas de ; !.nuevas tecnologías. Cada año se otorgan cerca de 90 becas. Tras asegurar el capital inicial, se forma un equipo para desarrollar el

«campeón , los miembros de este equipo rio son asignados : el campeón debe elegirlos x t r,4 ^.producto

1 Tolerancia al fracaso : Si la idea no tiene éxito, los miembros del equipo tienen asegurados sus empleos anteriores. La culturade la empresa hace hincapié en que un fracaso puede convertirse en un éxito; no hay penalizaciones si un producto fracasa '^3en el mercado. 3M ha creado una serie de leyendas con base en sonados fracasos que después se convirtieron en productos ;,ganadores . Quizá la más notable sea la del adhesivo suave que fue la base de las notas Post it•..Y

Recompensas por los éxitos : Conforme la idea alcanza determinadas metas, los miembros del equipo reciben aumentosascensos y reconocimiento. Un reconocimiento es el premio Golden Step Este premio se otorga si se lanza un productonuevo y éste alcanza una meta de ingresos de 2 millones de dólares en Estados Unidos o 4 millones en todo el monda Otroreconocimiento es el premio Carlton, que distingue a los empleados técnicos que hicieron contribuciones importantes a3M mediante innovaciones técnicas fundamentales. El premio Cariton se considera muy prestigioso: es el 'premio Nobel».de la comunidad 3M. Después de aue el producto nuevo supera un obietivo de ventas se crea un departamento separado.Después de alcanzar otro objetivo mayor, se forma una unidad comercial separada. Las unidades comerciales se separan :una vez que alcanzan una dimensión de entre 200 y 300 millones de dólares., Cada unidad de negocio opera como centro de¡,utilidades. El producto campeón tiene la oportunidad de encabezar la unidad de negocio. Es un requisito que los gerentes de`¡la unidad de negocio conozcan los nombres de todos los que trabajan con ellos. En general, casi todos los empleados de 3M .ytienen derecho al plan de reparto de utilidades.

Gasto en investigación y desarrollo : 3M gasta entre 6% y 7% de sus ventas en investigación y desarrollo, y durante las dos'.,,décadas pasadas aumentó en forma constante su gasto en ID. El gasto de 3M en ID es, en promedio, dos veces mayor al de':,una empresa manufacturera común.

Investigación en tres niveles :

Laboratorios de la unidad comercial: Se concentran en mercados específicos, con productos casi listos para su lanzamiento..-,

Laboratorios de sector: Se centran en aplicaciones que en un lapso de 3 al 0 años permitirán fabricar productos viables Y

Laboratorios corporativos: Se dedican a la investigación básica, con un horizonte hasta de 20 años

Foros de tecnología : 3M apoya los foros formales e informales para compartir conocimientos. Los científicos de losdistintos laboratorios forman parte del Consejo Técnico, que se reúne de manera periódica para analizar los avances enproyectos de tecnología. Además, los científicos presentan documentos en el Foro deTecnologíá, la sociedad profesionainterna de 3M. Otros mecanismos para compartir tecnología son lbs extensos directorios de correo electrónico, las,. k.presentaciones de productos nuevos lanzados por unidades de negocio en la exposición anual, y las premiaciones entreunidades de negocio por la presentación exitosa de nuevas tecnologías

Contacto con el cliente : Los científicos se reúnen regularmente con los clientes para saber cómo usan los prodt ctos 3MTambién es frecuente que se invite a los clientes a participar en sesiones con los científicos de 3M con el propósito de .'generar ideas.

t Estas políticas y filosofías se resumen en las siguientes fuentes: James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habite of Visionary Componies.Nueva York, HarperBusiness, 1995, pp. 156-158; Ronald A Mitsch, "Three Roads to Innovation", The Journal of Business Strategy , septiembre -octubre de1990, pp. 18.21.

Capítulo 13 Controles paro estrategias diferenciadas 597

ILUSTRACIÓN 1Resumen deinformaciónfinanciera(millones dedólares)

Caso 13-3

Texas Instrumentsy Hewlett-Packard

Texas Instruments (TI) y Hewlett - Packard (HP) diseñan , fabrican y venden pro-ductos eléctricos y electrónicos de tecnología avanzada . Texas Instruments teníatres grandes líneas de negocios en 1984 : componentes , que abarcaba circuitos inte-grados semiconductores , subensambles de semiconductores y aparatos de controlelectrónico ; productos digitales , que abarcaba minicomputadoras , computadoraspersonales , instrumentos científicos y calculadoras , y; productos electrónicos parael Gobierno , que abarcaba sistemas de radar, sistemas de control y guía de misi-les, y sistemas infrarrojos de vigilancia . Los tres negocios generaban , respectiva-mente, 46%, 19% y 24% de las ventas de TI en 1984 . Hewlett -Packard operaba endos grandes líneas de negocios : productos de cómputo , que incluía computadoraspara automatización en fábricas , estaciones de trabajo de ingeniería , terminales dedatos, computadoras personales y calculadoras , y sistemas electrónicos de prueba ymedición , que abarcaba instrumentos para evaluar la operación de equipo eléctricocon base en estándares , e instrumentos para medir y mostrar señales electrónicas,como voltímetros y osciloscopios . Estos negocios generaban 53% y 37%, respectiva-mente de las ventas de HP en 1984 . En la ilustración 1 se resume la informaciónfinanciera de cada empresa.

Aunque Texas Instruments y Hewlett - Packard competían en industrias seme-jantes, las estrategias que aplicaban estas dos compañías eran muy distintas. En

Texas Instruments

1980 1981 1982 1983 1984

Activos $2 414 $2311 $2631 $2713 $3423Capital accionario 1 165 1 260 1 361 1 203 1 541Ventas . 4 075 4206 4 327 4 580 5 742

Utilidad operativa 379 253 236 (288). 526RSI 32.5% 20.1% 17.3% n.a. 34.1%

Hewlett -Packard

1980 1981 1982 1983 1984

Activos $2337 $27823>'. $3470 $4161 $5153Capital accionario 1 547 1 890 2 349 2 887 3 545Ventas 3099,'_ `:. 3 578 :' 4 254 4 710 6 044

Utilidad operativa 523 567 676 728 860RSI 33.8% 30.1% 28.8%' 25.2% 24.2%

Fuente: Steven C . Wheelright , Strategy , Management , and Strategic Planning Approachea ", Interfaces, enero-febrero de

1964.

Reimpreso con autorización de Steven C. Wheelright, "Strategy, Management, and Strategic PlanningApproaches ", Interfoces, enero-febrero de 1984, pp . 19-33. Derechos reservados , 1984, Operations Research So-ciety of America y The Institute of Management Sciences, Westminster 290, Providente, Rhode Island, 02903, EU.


ILUSTRACIÓN 2 Diferencias entre las estrategias de TI y HP

estandarizados con base en una posición , ,, , -y selectos con base en productos únicos,Ventaja cómpetltiva_en mercados grandes '! Ventaja competitiva en mercadóspequeñ1bs'!r'

de costos y de largo plazo de alto valor y caracterfstfcas ,espedales „rk

ür. ^'?^', w `•„i^^.°.c. ,^^ '^^.,^-it',Wy.'. .'s"'- . _^!s... ^^^. ... "^ :._ .^. ^--'--^- ^---- ---^;.._ ,i ;e„a;. s.,L-:.%.r ^.. i:, ..^4t.ryc:Í.t'..^.r :i,éó!.fYrí?

Jri ÍaltoMarketing Volumen /precio bajo Volumen altolpredoalto t,

Crecimiento controlado `*7"z.*,,r IVUUUV>c:iLal lual ILauui ,.; r_: •,y W.','- -t, a, •: ,^.aâuciuuâaaâ^ncuwa-

. ' Economfas de escala v curvó dé aprendizaje ^ Hincapié en entréáá v calidadintegración verticaL-,,-__S' ; . Integración vertical limitada .;

,o' t t`1' i Plantas grandes de costos bajo s-mvesugaaon y :ydesarrollo: •. ,

t

i•Proceso y productoEnfoque en costos -Diseño basado en costos.:AudacesDeudas más elevadasAdministración rígida

Sólo producto x ^ %' v..d^:.^s•,:^^.^,s ;- ^ ^5Hiciétéles lidadnap en caracr sticas especia y ca,,;'

Conservadoras ' r ' ' .r`;; ^.Sin deudas-

'?*" Margen de maniobra (relajado

la ilustración 2 se resumen los cinco conceptos principales de las estrategias deTexas Instruments y de Hewlett-Packard. Quizá la diferencia más significativaentre TI y HP eran sus estrategias de negocios y funcionales (ilustración 2). Teníanenfoques muy distintos. TI prefería una ventaja competitiva con base en mercadosmás grandes y estandarizados, una posición de largo plazo y costos bajos. Por suparte, HP buscaba su ventaja competitiva en mercados selectos , más pequeños, conbase en productos únicos de alto valor y características especiales. Las estrategiasfuncionales para apoyar esas ventajas competitivas también eran diferentes.

En cuanto al ciclo de vida del producto (ilustración 3), TI prefería una entradatemprana, seguida de una expansión y consolidación de su posición, para generaruna participación de mercado predominante cuando el producto madurara. Por otrolado, HP tendía a crear nuevos mercados, pero después se salía (o lanzaba otrosproductos nuevos) conforme entraban competidores que buscaban ventaja por cos-tos bajos y el mercado maduraba. No es de sorprender que las dos empresas vierancon ojos distintos los precios y los costos, la tercera área. TI se concentraba enlos continuos recortes de precios y en la correspondiente reducción de costos conel fin de crear volumen y aprovechar la experiencia y el aprendizaje compartidos.Por su parte, HP hacía menos hincapié en las reducciones de costos de produccióny mantenía los precios más tiempo para que los márgenes de utilidad aumentarandurante los periodos iniciales . La obtención de ganancias tempranas permitía unasalida pronta del mercado con buenos rendimientos sobre la inversión, y proveíafondos para investigación y desarrollo de otros productos.

Un cuarto concepto que diferencia sus estrategias es la matriz de proceso de pro-ducto, que empareja el ciclo de vida del producto con su equivalente en la produc-ción, el ciclo de vida del proceso. HP se concentraba en procesos de producción másflexibles (como los talleres de trabajo y las operaciones por remesas) para satisfacerlas necesidades de sus mercados personalizados y de bajo volumen, mientras TI seconcentraba en procesos de producción más intensivos en capital y más rentables(líneas de ensamblado y operaciones de flujo continuo) para proveer a sus merca-dos, más estandarizados y de alto volumen.

r•,--'. Plantas pequeñas, atractivas >.


ILUSTRACIÓN 3 Diferencias de estrategia entre Texas Instruments y Hewlett - Packard

A Texas Instruments

Cic

E

o

B Hewlett -Packard

c

E

o

Tiempo Tiempo

TI tendía a entrar en una etapa temprana del ciclo de vida del producto, y permanecía ahí hasta que éstemaduraba. HP tendía a crear un producto nuevo y a reemplazarlo cuando maduraba.

C Costos y precios (curva de aprendizaje)

vE

Volumen acumulado

D

ao

Volumen acumulado

TI con audacia apostaba a la reducción de costos y de precios. HP también deseaba disminuir sus costos, perobuscaba márgenes más altos y mantener sus precios por más tiempo.

E Matriz producto /proceso

Taller detrabajo

0 1 0EstándarVolumen elevado

Proceso continuo Proceso continuo

TI se concentraba en procesos de producción más intensivos en capital y más rentables que se ajustaran a lasnecesidades de altos volúmenes de productos estándar.

G Portafolios : ubicación y movimiento de recursos H

Alto

Tasa decrecimientoanual

Producción a la medida EstándarVolumen elevado

Alto BajoParticipación relativa de mercado

,

F

Produccióna la medida

Taller detrabajo

(Nuevos productosúnicos)

Tasa decrecimientoanual

u.,.,. Alto

Participación relativa de mercado

1

rjr

TI buscaba un portafolio de negocios equilibrado, en el cual los negocios maduros y grandes aportaran recursospara los negocios jóvenes y de alto crecimiento. HP buscaba negocios de alto crecimiento y márgenes elevadosque satisficieran sus propias necesidades de recursos, en gran medida individuales.


Un quinto concepto, el análisis de portafolios, muestra más diferencias entre lasestrategias de estas empresas. TI buscaba un portafolios que incluyera negocios debajo crecimiento con participaciones de mercado predominantes para que proveye-sen fondos a un grupo selecto de negocios de alto crecimiento con participaciones demercado menores, pero con posibilidades de convertirse en negocios predominan.tes y de alto crecimiento, y, a la larga, en "fuentes de efectivo". Por su parte, HPdeseaba que todos sus negocios fueran de alto crecimiento con participaciones demercado predominantes, y asignar grandes montos de recursos sólo para financiarnuevos negocios. De hecho, la solución tradicional para todo problema de utilidadesen HP habían sido los productos y negocios nuevos.

Pregunta

Dadas las diferentes estrategias de TI y HP, ¿cuáles serían sus diferencias en sis.temas de planeación y control, planeación estratégica, presupuestos, reportes, eva.

luación de desempeño y compensación por incentivos?


Caso 13-4

Texas Instruments

Paul Elmer, vicepresidente de planeación corporativa en Harvey-Hudson Electro-nics (HHE), hizo a un lado los papeles que estaban sobre su escritorio y se recargóen su sillón. Élmer estaba revisando sus archivos sobre Texas Instruments, Inc.(TI), y su complejo y tan comentado conjunto de sistemas de gestión. Su esperanzaera conocer lo suficiente sobre los sistemas de TI para evaluar si debía considerarsela aplicación de un sistema semejante en HHE.

Durante las semanas anteriores, él y algunos de sus subordinados inmediatos

estudiaron con cuidado diversos documentos, artículos, reportes anuales y folletossobre TI y sus sistemas de gestión. Pronto tendrían que comentar sus impresiones ysacar algunas conclusiones sobre lo que entendieron de esos sistemas y sobre suspuntos fuertes y débiles.

TI. Algunos puntos generales

Texas Instruments era una corporación multinacional que producía una amplia va-riedad de productos, prácticamente todos relacionados con la industria electrónica.Además de sus plantas en Estados Unidos, TI tenía plantas en Canadá, AméricaLatina, Europa, Australia y el Lejano Oriente. Cerca de un tercio de sus ventas pro-venía de fuera de Estados Unidos.' Su plantilla laboral en todo el mundo ascendíaa 85 000 personas.2

Desde 1946, las ventas de TI crecieron a una tasa anual promedio de 24%. Lasutilidades superaron las ventas, al aumentar entre 1971 y 1980 a una tasa anualpromedio de 34%.

Se esperaba que la industria electrónica tuviera un auge en la década de 1980,hasta alcanzar la marca de 280 mil millones de dólares en la segunda mitad de eselapso.3 Se esperaba que las ventas de TI aumentaran de forma sustancial comoresultado de la baja de precios y, por tanto, de mayores volúmenes. Sin embargo,la pauta de crecimiento rápido de la industria electrónica impuso un reto a todaslas empresas participantes: equilibrar las prioridades de innovación y volumen. Lapauta habitual del ciclo de vida de un producto comenzaba con el lanzamiento deun producto nuevo al mercado en un volumen pequeño y a precios elevados. Si lademanda era suficiente, el volumen crecía con rapidez, lo que disminuía los costosunitarios y propiciaba la correspondiente reducción de precios. Ante esta situación,el valor de los inventarios caía en forma drástica en cuestión de meses. Este escena-rio requería reducciones continuas del valor del inventario. El equipo para manejarproductos especializados era otro problema. Debido a la rápida rotación tecnológica,una máquina debía pagarse en un plazo breve, pues de otra manera sería incos-

Este caso se preparó a partir de fuentes publicadas por Donna Bergstedt, investigadora asistente, y por el profesorM. Edgar Barrett. Derechos reservados © de M. Edgar Barren. k

L.M. Rice Jr.,"Texas Instruments Management Philosophies and Growth Experience° comentarios al Instituto Pa-namericano de Alta Dirección de Empresa, México, Texas Instruments, Inc., mayo de 1980, p. 1.2 tbíd.3 Floyd G. Lawrence,"CouldThis Be Americas Best-Managed Company? Part li-Texas Instruments Is Determined toGrow and Never to Grow Old , Today's Manager, mayo-junio de 1977, p. S.


teable. Por tanto, había un conflicto básico entre producción e innovación; en otraspalabras, gastos de investigación frente a los de producción. El enfoque de TI paraeste dilema era muy sencillo: "TI [estaba] determinada a ganar en ambas cosas."'

Historia de la empresa5

El crecimiento de Texas Instruments se había basado en la innovación , y no en ad-quisiciones. Salvo la fusión de 1959 con Metals and Controls Corporation , el creci-miento de TI se produjo sobre todo por ingresos de ventas resultantes del desarrollointerno de nuevos productos y servicios. En 1980, las ventas de TI alcanzaron 4 100millones de dólares, y el ingreso neto 212 millones.

TI había sido durante toda su historia una empresa basada en la tecnología. Susorígenes se remontan a 1930, como Geophysical Services Inc. (GSI). Las principalesactividades de GSI se centraban en el descubrimiento de reservas de petróleo entodo el mundo.

Esto se lograba por medio de sismología de reflexión, invento del primer presi-dente y fundador de la empresa, el doctor J.C. Karcher. La importancia del petróleoayudó a mantener el crecimiento de GSI incluso durante la Gran Depresión, y ala larga llevó a la empresa al escenario internacional. Para 1946, GSI tenía 16equipos de geofísica que operaban en varios países y facturaba 2.25 millones dedólares.6 Casi toda esta facturación se relacionaba con su innovación original: lasismología.

En 1946, Patrick E. Haggerty se unió a TI (todavía GSI). Con su influencia, laempresa comenzó a trazarse un nuevo objetivo: llevar a la empresa más allá dela exploración geofísica, hacia la ingeniería y la manufactura.

La estrategia más importante giraba en torno del desarrollo de semiconducto-res. Para 1956, estos trabajos habían avanzado lo suficiente para que la directivacomenzara a considerar la idea de producir circuitos completos procesados en del-gadas placas de silicio puro. En 1958, Jack Kilby, de TI, creó el primer circuitointegrado práctico.

Alrededor de 1959, la directiva de TI comenzó a pensar que había una pauta enel desarrollo estratégico de sus éxitos de innovación. Aún más, creía que la inno-vación era necesaria no sólo en la creación de mejores productos, sino también enel método para desarrollarlos y comercializarlos. Esta convicción generó a la larga eldesarrollo del "sistema OET' (objetivos, estrategias y tácticas).

Para principios de la década de 1980, TI participaba en cuatro áreas importan-tes: 1) electrónica, 2) exploración geofísica, 3) productos electrónicos para el Go-bierno y 4) productos industriales no electrónicos. En el campo de la electrónica, TIse concentró en tres áreas principales, las cuales giraban en torno a 1) aparatos desemiconductores, 2) computación distribuida y 3) electrónica para el consumidor.La primera merecía atención porque era la base de la revolución de la electrónica.La computación distribuida llevaría a fábricas y otras empresas sistemas de proce-samiento de datos diseñados para cumplir sus necesidades. En cuanto a los produc-tos electrónicos para el consumidor, se pensaba que serían un mercado lucrativo enla década de 1980.7

Ibíd.s Patrick E . Haggerty,'Three Lectures at the Salzburg Seminar on Multinational Enterprise, Texas Instruments, Inc.,febrero de 1977 . Esta fuente ha sido ampliamente usada en esta sección yen el resto del caso.6 Haggerty,"Three Lectures, p.9.7 Texas Instruments Shows U.S. Business, p. 70.


Cultura corporativa

En Texas Instruments se desarrolló una sólida cultura interna, y la directiva laconsideraba un factor básico para el éxito de la empresa. Esta cultura promovíael trabajo arduo, la lealtad a la corporación y el espíritu de equipo. Parte de estacultura se sustentaba en contratar a 80% de sus trabajadores profesionales di-rectamente de las escuelas para que asimilaran las rigurosas normas de la em-presa.8 También se daba prioridad a los empleados que se desarrollaban dentrode la empresa sobre aquellos que venían de fuera. Pocos ejecutivos recién llegadosocupaban niveles medios o altos de la organización. Según un vicepresidente de laempresa, "la cultura de TI es una religión [...] el ambiente polariza a la gente: o seincorpora a la cultura o la rechaza".9

La capacidad de TI para operar sus sistemas de gestión parecía provenir enparte de la atmósfera creada por dicha cultura. Algunas personas comparaban aTI con una empresa japonesa en términos de estilo de gestión. Los altos ejecutivosde TI no veían esta comparación con malos ojos. En palabras de J. Fred Bucy, pre-sidente de TI:

Japón tiene una cultura y una sociedad bien adaptadas para alcanzar mayor produc-tividad y crecimiento. Es un pueblo dedicado, que trabaja con ahínco [...] y tiene unagran motivación, debido en parte a una cultura que asigna una responsabilidad per-sonal a la calidad del trabajo. [...] En la cultura japonesa hay una fuerte tendencia aalinear las metas personales con las de las empresas.10

Estructura organizacional

Aunque su vocación era la tecnología , TI fabricaba una amplia variedad de produc-tos. Para 1980, la empresa había dividido sus líneas de producción en seis grupos, enaras de la flexibilidad operativa . En la ilustración 1 se muestran estos grupos,agrupados de la siguiente manera : 1) productos de semiconductores , 2) produc-tos de computación distribuida , 3) productos electrónicos para el consumidor, 4)materiales y productos eléctricos, 5) productos electrónicos para el Gobierno y 6)servicios de exploración geofísica . A cargo de cada grupo había un gerente general,quien reportaba directamente al presidente . Estos gerentes de alto nivel eran res-ponsables de la dirección estratégica de sus negocios en todo el mundo , así como delas funciones comunes de gestión cotidiana.

Cada grupo se separaba a su vez en divisiones , de las cuales formaban parte loscentros de producto para el cliente (CPC). Un CPC era considerado una unidadcomercial completa responsable de una familia particular de productos o serviciosdirigidos a un segmento específico del mercado . El gerente del CPC asumía la res-ponsabilidad de las utilidades y las pérdidas . En 1980 había más de 8011 CPC enTI. Se afirmaba que estos CPC estaban diseñados de modo que permitieran que laempresa tuviese una relación estrecha con los clientes . También estaban diseña-dos para proporcionar experiencia empresarial a los gerentes de nivel medio de laempresa.

s Bro Uttal, Texas lnstruments Wrestles with the Consumer Market" Fortune, 3 de diciembre de 1979, p. 51.s'Texas Instruments Shows U.S. Business" p. 68.10 tbíd.11 Rice, *Texas Instruments Management Philosophies, p. 11.

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ILUSTRACIÓN 1

Estructura ..organizacional

Fuente : L.M. Rice Jr..Texas Instrumenta

Management Philosophiesand Growth Experience ,

comentarios en el InstitutoPanamericano de AltaDirección de Empresa,México. Texas Instruments.Inc., mayo de 1980, p. 2.

Presidente y director operativoJ. Fred Buey

A. Ray McCord

Jurídico corporativoAuditoría deinstalacionesSeguridad depersonal

George H. Heilmeier

CorporativoInvestigación,desarrollo eingeniería

Stewart CarrellControl corporativoTesoreroRelacionescorporativasSistemas y serviciosde información

1James L. Fischer

Productos desemiconductores

Joseph D. Zimmerman

Productosmateriales yeléctricos

Sam K. Smith

Productos decomputacióndistribuida

Jerry R. Junkins

Productoselectrónicos parael Gobierno

r

1

Grant A. Dove

CorporativoMarketingGrupo demarketing de TIControl de calidadcorporativo

C. Morris Chang

Productoselectrónicos para elconsumidor

1

Dolan K. McDaniel

Servicios deexploracióngeofísica

Objetivos, estrategias y tácticas12

El sistema objetivos, estrategias y tácticas (OET) se desarrolló en TI para adminis-trar los cambios y la innovación. Servía para definir las estrategias de crecimientoy desarrollo continuos de la empresa y para identificar las tácticas necesarias paraponer en práctica dichas estrategias de manera exitosa. Estas tácticas se aplicaronde manera cuantitativa, por lo que el desempeño se medía con base en metas cuan-titativas previamente acordadas. El sistema permitía una separación clara entreactividades estratégicas y operativas.

El sistema OET es más fácil de entender si se le divide en tres etapas. La primeraconsiste en presentar la jerarquización de las metas. La segunda explica la doblefunción de la línea de mando. La tercera etapa analiza el efecto de un esquema deorganización compuesto por actividades estratégicas y operativas.

Jerarquía de metas

La jerarquización de metas requiere que el nivel más alto de la organización de-clare cuáles son las metas cuantitativas, y que esa declaración reciba apoyo delresto de los niveles mediante estrategias y tácticas. En las ilustraciones 2 y 3 seilustra esta jerarquización.

12 Para elaborar esta sección se recurrió en gran medida a los discursos de Grant A. Dove, deT1, en la LondonSchool of Business Studies, 22 de mayo de 1970, y a las"Three Lectures"de Haggerty.

Capitulo 13 Controles para estrategias diferenciadas 60$

ILUSTRACIÓN 2Jerarquía demetas

Fuente : E.W. Helme,Texas Instrumente

Objectives , Strategieeand Tactica System",comentarios en el InstitutoPanamericano de AltaDirección de Empresa,México, Texas Instrumente,Inc., mayo de 1980. p. 3.

ILUSTRACIÓN 3Jerarquía demetas dentro dela estructura OET

Fuente : E.W. Helms,"Texas InstrumentaObjectives , Strategiesand Tactics System",comentarios en el Instituto

Panamericano de AltaDirección de Empresa,México , Texas Instrumenta,Inc., mayo de 1980, p. 3.

Jerarquía de metas

Objetivocorporativo

Estructura objetivos,estrategias y tácticas (OET)

1 Objetivo corporativo

Políticas Metas

Objetivo comercial

Estatutos Oportunidad Metas

Estrategia

Avances importantes Innovaciones requeridas

Tácticas

Planes de acción Responsabilidad específica Asignación de recursos

En la parte superior de la estructura está el objetivo corporativo. Se trata deuna declaración general de lo que la empresa espera lograr con sus productos,mercados y su percepción de las expectativas de la sociedad. Pretende definirlas metas financieras de la empresa, dentro del contexto de sus responsabilida-des hacia los accionistas, los empleados y la sociedad en su conjunto.

En el siguiente nivel de la jerarquía están los objetivos comerciales, quedescriben las oportunidades de largo alcance de distintas áreas de negocios.Cada objetivo comercial expresa: 1) la meta del negocio individual, 2) los lími-tes de dicho negocio, 3) una evaluación de las oportunidades potenciales, 4) unestudio de las tendencias técnicas y de mercado relacionadas con ese negocio,y 5) una panorámica de la estructura de la industria y de sus tendencias.

Las medidas de desempeño también se establecen en el nivel de los objetivoscomerciales, y abarcan indicadores como metas de ventas, utilidades, rendi-miento sobre activos y penetración de mercado, como porcentaje del mercadodisponible atendido. Los objetivos comerciales abarcan periodos de 5 a 10 añosy más. Las expectativas de los. dos primeros años se dividen en trimestres; losotros conservan su carácter anual.


Cada objetivo comercial se revisa al menos una vez al año con el fin de ajustarlocon base en el éxito o el fracaso obtenido por Texas Instruments o sus competidores,y a los cambios en el ambiente económico. También se ajustan los objetivos comer.ciales si se percibe que no son bastante ambiciosos. En un discurso, Grant A. Dovelo expresó de la siguiente forma:

Esperamos que el objetivo sea suficientemente difícil de alcanzar, incluso que obliguea un replanteamiento radical de las estrategias y tácticas . Por ejemplo , si tenemosestrategias claras que nos den confianza en que superaremos nuestras metas, pero elobjetivo comercial no es suficientemente ambicioso, tendremos muy pocas posibilida-des de plantear un enfoque estratégico realmente innovador.13

El tercer nivel de la jerarquía está compuesto por estrategias que apoyan los ob-jetivos de negocios. Las estrategias se basan en el ambiente económico y de oportu-nidades, y plantean la siguiente pregunta: ¿qué acción es necesaria para asegurar

el logro de los objetivos de la empresa? El proceso de formular estrategias implicaun análisis exhaustivo de la competitividad de la empresa y de las oportunidadesde mercado con el fin de calcular el potencial de crecimiento comercial, planear su-

cesos imprevistos y hacer una revisión general de los recursos de la empresa para

determinar si sus habilidades, técnicas comerciales y mercados actuales bastanpara sustentar la estrategia y garantizar su éxito. De no ser así, deben identificarselas innovaciones y los compromisos requeridos para lograrlo.

En la estrategia deben incluirse revisiones periódicas de la estrategia financierade largo plazo para determinar si la empresa avanza a buen ritmo. El tiempo devigencia de una estrategia es, por lo general, de cinco a 10 años.

Los programas de acción táctica (PAT) se encuentran en el nivel inferior de lajerarquía. Varios PAT apoyan cada estrategia, y cada PAT está a cargo de un ge-rente de programa. Por lo general, un PAT tiene un tiempo de vida relativamentebreve, de seis a 18 meses.

El documento de PAT es una descripción detallada de las metas cuantitativasestablecidas en el programa y de los recursos necesarios, en términos de fuerzalaboral y capital. También asigna la responsabilidad de distintas partes del pro-grama y establece un calendario con el cual se comprometen los gerentes. En gene-ral, un programa de acción táctica (PAT) especifica la contribución del programa ala estrategia.

El grado de detalle aumenta conforme se desciende en la jerarquía. El PAT, quese encuentra en la base de la jerarquía, consta de paquetes de trabajo individualque sirven de base para la planeación y asignación de recursos dentro del sistemaOET.

En 1980, Texas Instruments tenía nueve objetivos de negocios, más de 60 estra-tegias y más de 250 PAT.14

Responsabilidad dual de la administración

El propósito del sistema OET era proporcionar un método en el cual las metas es-tratégicas de largo alcance se convirtieran en el principal motivador de la empresa,al mismo tiempo que le permitieran cumplir con eficacia sus operaciones cotidia-nas. El intento de Texas Instruments de combinar estos enfoques de largo y corto

13 Grant E. Dove, discurso pronunciado en la London School of Business Studies, 22 de mayo de 1970.14 E.W. Helms,"Texas Instruments Objectivés , Strategies andTactics System, comentarios en el Instituto Panameri-cano de Alta Dirección de Empresa , México, Texas Instruments , Inc, mayo de 1980, p. 6.


LUSTRACIÓN 4responsabilidad.leal de laidministración

vente : E.W. Helms, -Fexaaastrumenta Objectives,trategies asid Tactica

-ystem" , comentarios en elnatituto Panamericano de

,lta Dirección de Empresa,.léxico, Texas Instrumenta,ic., mayo de 1980, p. 7.

LUSTRACIÓN 5"onflicto entre elnodo estratégicoel operativo

'uente : E.W. Helma , 'Texaanstruments Objectives,trategies and Tacticsystem", comentarios en elnstituto Panamericano de,lta Dirección de Empresa,,léxico, Texas Instrumente,nc., mayo de 1980, p. 10.

Utilidad del i _centro-producto-cliente (CPC)

Metas operativas(utilidad)

Modo estratégico

Orientación de largo alcance

Estable

Alineado con los objetivoscorporativos

Responsable del avance deactividades estratégicas

Enfoque orientado al crecimiento

Metas estratégicas(crecimiento)

Modo operativo

Orientación de corto alcance

Flexible

Alienado con las necesidadesoperativas

Responsable de la utilidadoperativa

Enfoque orientado a las utilidades

< Conflicto >

1

Competencia por recursos críticosPolíticas de marketing de fijación de precios

Distribución de costos operativos y estratégicos

plazos se refleja en su método de superposición del sistema OET sobre la estructuracorporativa tradicional (véase la ilustración 4).

Esto da a la directiva tanto una responsabilidad "estratégica" como una "ope-rativa". De esta manera, el gerente de un CPC (centro-producto-cliente) tambiénpuede ser responsable de un PAT (programa de acción táctica); un gerente de divi-sión puede ser además un gerente de estrategia, y un gerente de grupo puede estaral mismo tiempo a cargo de administrar los avances de un objetivo de negocios.

Cerca de 75% de los gerentes en TI son responsables tanto estratégicos comooperativos.` TI piensa que esto equilibra el crecimiento de largo plazo con las utili-dades de corto plazo, que a menudo están en conflicto (véase la ilustración 5).

Así, la filosofía de TI señala que al asignar una doble responsabilidad a los ge-rentes éstos se verán obligados a repartir su tiempo de manera que no pierdan devista las necesidades innovadoras de largo plazo de la empresa. Estos gerentes ten-drán que ponerse "dos camisetas", al tener que cumplir metas tanto de crecimientocomo de rentabilidad.

' s Dove, discurso en la London School of Business Studies.


En su función operativa, un gerente se ocupa primero de los resultados de 1a8

operaciones en curso en la unidad. En otras palabras, el gerente se dedica sobretodo a la rentabilidad de corto plazo. El desempeño se mide de acuerdo con las uti-lidades operativas planeadas. En el modo estratégico, el gerente se ocupa del éxitode una estrategia específica. A su vez, esta estrategia específica forma parte de unplan de largo alcance que se puso en marcha de acuerdo con el sistema OET. Así, seevaluará al gerente según la rapidez y eficacia con que use los recursos presupues.tados en la estructura OET.

Una responsabilidad del gerente estratégico es identificar los distintos PAT (pro.gramas de acción táctica) necesarios para la consecución de la estrategia. El ge-rente debe conseguir en toda la empresa los PAT necesarios para la estructuraciónde un plan estratégico coordinado. En este caso, la responsabilidad "estratégica"del gerente puede exceder su autoridad "operativa". Puede requerirse que el ge-rente consiga la cooperacióri de otras unidades operativas con el fin de cumplir acabalidad su función estratégica.

Efecto de la estructura dualUna manera sencilla de visualizar el funcionamiento de este sistema dual es com-pararlo con una matriz de organización. Una matriz de organización tradicional seacomoda de tal forma que el proyecto de la organización se superponga a la estruc-tura operativa funcional. Todo proyecto puede implicar una actividad en una solaunidad operativa o requerir la realización de muchas tareas en varias unidadesoperativas. El sistema de TI difiere en que la superposición muestra la relaciónentre el modo estratégico y el operativo (véase la ilustración 6).

Toda estrategia puede requerir que se completen los PAT (programas de accióntáctica) en varios CPC (centro-producto-cliente) dentro de una división y un grupo,o puede requerir recursos de varias divisiones o grupos y los CPC correspondientes.Por ejemplo, la estrategia A requiere cuatro PAT. El PAT 1 se va a completar enel grupo uno, división A y CPC 3. El PAT 3 hallará los recursos necesarios en elgrupo 2, división C y CPC 6. Los otros dos PAT se canalizarán a la unidad operativa

ILUSTRACIÓN 6 Matriz compuesta del modo operativo y del estratégico Objetivo

Modoestratégico

SModo operativo

OTR T

Grupo 1 Grupo 2

BJ

AT

A División A División B División CP

CPC1 CPC2 CPC3 CPC4 CPC5 CPC6 CPC7

1 X

2 XA 3 X

1 4 X

5 XB 6 X

7 X

8 X

2 C 9 X

Fuente: E.W. Helms,'Texas Instruments Objectives, Strategies and Tactics System" , comentarios en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Em-presa , México, Texas Instruments, Inc., mayo de 1980, p. 7.


ILUSTRACIÓN 7Ciclo deplaneación

Fuente: E.W. Helms, `TexasInstrumenta Objectives,Strategies and TacticaSystem", comentarios en elInstituto Panamericano deAlta Dirección de Empresa,México, Texas Instrumenta,Inc., mayo de 1980, p. 13.

correspondiente de la misma manera. De esta forma, un programa estratégico seaplica sin crear una estructura organizacional nueva. Esto se logra al identificar losrecursos necesarios para la ejecución de la estrategia y al ubicar los PAT adecuadosen los CPC que ofrezcan los recursos y habilidades necesarios.

Sistema de asignación de recursos

La distinción entre el modo operativo y el estratégico en TI también se apreciabaen el sistema de asignación de recursos. El financiamiento de cada una de las dosfunciones respondía a la rentabilidad de la empresa, pero en gran medida era unadecisión de los niveles superiores y dependía de la prioridad que se diera en esemomento a las metas de largo y corto plazos. El resultado era la elaboración de dospresupuestos: uno para los gastos operativos y el otro para los fondos de OET. Ade-más, los informes internos mostraban los gastos de operación y estratégicos comodos cosas separadas.

Ciclo de planeación

En el tercer trimestre de cada año, un comité de desarrollo corporativo tomaba unadecisión sobre la cantidad de fondos de OET necesarios para el año venidero (veala ilustración 7).

Esta decisión se basaba en un análisis de perspectivas, que se traducía en metasanuales. Los fondos asignados al modo estratégico se repartían mediante un mé-todo llamado "clasificación del paquete de decisión". Los fondos asignados al modooperativo se distribuían de acuerdo con una técnica denominada presupuestaciónde base cero.

Revisión deobjetivos

h-->

Revisiónestratégica

Premisas derevisión

Puntos derevisión

4Selecc

progrión deama

Revisdesarro

ión ollo del

1

PAT

Presup uestoPerspectivas

ó i E>Establecimien-

r-yEstratégic

` Planesecon m cas ycomerciales

to de metasanuales

r--1aprobados

'Operativo


ILUSTRACIÓN 8Clasificación delpaquete dedecisión

Fuente : Patrick E.Haggerty ,'Tbree Lecturea

at tie Salzburg Seminar onMultinational Enterpris ,

Tez" Instrumente, Ine..febrero de 1977, p. 34.

Clasificación del paquete de decisiónClasificación Programa Costo

1

23

•

r

A

QK

etc.

$XXX

XXXXXX

•y

447 X $XXX

448 Y XXX

449 Z

etc.m J

Recorte de costosacumulado en elnivel definanciamientodiscrecional

Resen.ascreativas

Fondos estratégicos

Los fondos de OET se asignaban a los objetivos de negocios con base en las oportu-nidades, el impulso y prioridades de largo plazo de cada objetivo. TI pensaba quela revisión continua de sus objetivos, estrategias y tácticas mantenía actualizado elsistema de OET como mapa estratégico de las metas y expectativas de largo plazode la empresa.

La clasificación del paquete de decisión implicaba varias etapas. Las tácticas, los

objetivos y las estrategias debían ajustarse a todo cambio de ambiente o de interesesde la compañía a largo plazo. Había que generar nuevos PAT para cubrir cualquier

brecha en el camino hacia las metas de largo plazo. Después se ordenaban estosPAT en paquetes de decisión. "Un paquete de decisión se llama así porque contienetodos los recursos necesarios para poner en práctica la innovación."16 A continua-ción, el gerente de estrategia clasificaba estos paquetes según su importancia. Setrazaba una línea que fijaba el límite de fondos disponibles para los objetivos de ne-gocios y las estrategias individuales. Los paquetes que se ubicaban por encima de la

línea recibían financiamiento, y los que se encontraban debajo de ella se colocabanen "acumulación creativa" (véase la ilustración 8).

La acumulación creativa se componía de paquetes de decisión que se financia-rían conforme se dispusiera de fondos adicionales o mediante un paquete de deci-sión de financiamiento directo desde el nivel corporativo. Un pequeño porcentaje delos fondos de OET (que alguna vez, se afirmaba, fue de 10%) se retenía en el nivelcorporativo para estos fines y para nuevas oportunidades que surgieran después.

Todo el procedimiento se repetía en el nivel de los objetivos con el fin de ajustarla asignación de fondos entre las estrategias de los objetivos. De la misma maneraque con los paquetes de decisión táctica, los gerentes responsables de los paquetesde decisión estratégica tenían la oportunidad de solicitar otra revisión para recibirfondos especiales en caso de que percibieran que se ubicaban por debajo de algunalínea de recorte y quedarían excluidos. TI pensaba que esto le permitía emprendernuevos negocios que por lo general no se habrían considerado.

Fondos de operación

Los fondos asignados al presupuesto operativo se distribuían entre los proyectosy departamentos por medio de una técnica llamada presupuestación de base cero(PBC). Una empresa con PBC requiere que cada división o sección presente un

16 Haggerty,'Three Lectures' p. 33.

0*


ILUSTRACIÓN 9Sistema deplaneación decuatro ciclos

1. Planeación delargo alcance

Sistema de planeación de cuatro ciclos

Ventas

Fuente : L.M. Rice Jr., -rexasInstruments Management

Philosophies and Grow•thExperience", comentarios enel Instituto Panamericano deAlta Dirección de Empresa,.México, Texas Instrumente,Inc.. mayo de 1980, p. 13.

2. Planeación dealcanceintermedio

3. Plan de rotacióncon actualizacióntrimestral

4. Pronóstico decuatro meses

Utilidad

Trimestres

Meses

reporte anual que justifique sus requisitos de presupuesto para el año. La PBC escomparable al planteamiento de presupuestos tradicional, de naturaleza incremen-tal. El planteamiento tradicional pretende identificar los cambios planeados conbase en el nivel de gastos del año anterior y luego sólo sumar los fondos adiciona-les necesarios para el presupuesto del año siguiente. En cambio, los gerentes conuna PBC deben partir de cero cada año para identificar los fondos que requiere launidad de negocio para operar sin contratiempos y después justificar estos requi-sitos. TI creía que, si bien aplicar este proceso requería un gran esfuerzo, lograbauna mayor participación de la administración en la elaboración del presupuesto.También consideraba que transparentaba el uso y los requisitos de fondos de cadaunidad operativa y, por tanto, hacía más eficiente la asignación de recursos.

Calendarización del ciclo de planeaciónTI seguía lo que se denomina un "sistema de planeación de cuatro ciclos" paraexplicar los tiempos del ciclo de planeación y para organizar las actividades en lacorporación (véase la ilustración 9).17 L.M. Rice, vicepresidente de grupo en TI,explicaba este sistema:

El primer ciclo es la planeación de largo alcance. Su elemento central es nuestra con-ferencia estratégica anual, donde analizamos nuestro rumbo para los siguientes 10años. Además de establecer metas cuantitativas mensurables, esta planeación hacehincapié en proyecciones de mercados y productos, así como en los avances tecnológi-cos requeridos para destacar en dichas áreas.

El segundo ciclo es la planeación de alcance intermedio. Al planear instalaciones,equipo de producción, productos y reducción de costos, un año es un plazo demasiadobreve, y 10 años es demasiado extenso. El ciclo intermedio cubre la brecha al con-centrarse en el año en curso más los tres siguientes. Las autorizaciones de productosnuevos, contrataciones de personal y gastos de capital se basan en el plan del ciclo in-

1 7 Rice, `Texas Instruments Management Philosophies" p. 13.

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termedio . En este segundo ciclo, el año en curso más el siguiente son fundamentales,pues en ellos convergen las planeaciones estratégica , intermedia y de rotación.

El tercer ciclo es el plan de rotación , actualización trimestral del año en curso ydel siguiente . Los planes de rotación son nuestros principales mecanismos para ope-rar casi en un tiempo real, con una respuesta rápida a las cambiantes condicionescomerciales.

El cuarto ciclo es el pronóstico de cuatro meses . Se trata de un esfuerzo operativomensual que se origina en el centro de utilidades y se consolida en el nivel corpora-tivo. Es el mecanismo de detección y control inmediato de errores de TI para la renta.bilidad de corto plazo.

En cada uno de estos ciclos se emplean modelos y planes financieros para pronos-ticar y medir el desempeño. Los modelos y planes se apoyan en sistemas de gestióncomputarizados para manejar los datos tan cerca como sea posible del tiempo real.Con estos sistemas computarizados pueden evaluarse con rapidez los efectos tantoinmediatos como de largo plazo de los cambios y actuar cuando se requiera.18

Sistema de reportes

El sistema de reportes de TI separaba los gastos operativos de los estratégicos en elestado de ingresos y gastos, como se aprecia en la ilustración 10.

Los gerentes asumían la responsabilidad de estos gastos diferenciados según sufunción en la organización, es decir, ya fueran gerentes de estrategia, operativos (p.ej., gerente de un CPC) o que cumplieran ambas funciones.

Los avances de la organización en ambos modos se revisaban en niveles cadavez más altos. La responsabilidad pasaba del PAT (programa de acción táctica)al nivel de la estrategia y al de los objetivos en el modo estratégico, y del CPC(centro-producto-cliente) al de la división y al del grupo en el operativo. Cada messe distribuían reportes de avance de los PAT en todos los niveles del sistema deOET (objetivos, estrategias y tácticas), lo cual permitía una evaluación rápida delavance de un PAT en relación con varios criterios (es decir, presupuesto, calendari-zación, personal e instalaciones).

Los gerentes tendían a asumir ambas responsabilidades conforme ascendían enla organización. También debe observarse que, en contraste con los gastos opera-tivos, la mayoría de las veces se consideraba deseable usar todo el presupuesto

ILUSTRACIÓN 10

Separación entregastos operativosy estratégicos enla declaraciónde pérdidas yganancias

Fuente : Patrick E.Haggerty, 'Three Lecturesat the Salzburg Seminar un11lultinational Enterprise",Texas Instrumenta, Inc.,febrero de 1977, p. 33.

Actividadesestratégicas

Desarrollocorporativo

A

Objetivo

A

Estrategia

A

Táctica

Declaración de pérdidas y ganancias del CPC

Ventas netas facturadas .......... 000

Costos directos de producto ........ 000

Margen bruto del producto ........ 000

Gastos de operación .............. 000

Utilidad de operación . ............ 000

Gasto estratégico ................ MLLUtilidad de la empresa ............ 000

Actividadesoperativas

Grupo

A

División

ACPC

's Ibíd.


estratégico. Para TI, esto indicaba que se estaba usando el gasto en programasinnovadores.

Una dificultad para aplicar este sistema radicaba en definir qué era un gastode OET. TI (Texas Instruments) intentaba resolver este problema al pedir a losdirectores de grupo que hicieran una lista de los gastos que consideraran "discre-

cionales". Si bien los gerentes de grupo en general no coincidían en este punto, TIpensaba que este enfoque sería útil si las definiciones de los gerentes mostrabancierta consistencia.

S istema de compensación por incent ivos

Los dos aspectos formales del sistema general de compensación por incentivos enTI eran 1 ) el sistema de análisis del personal clave (SAPC )y 2) el plan accionario.

Sistema de análisis del personal clave' 9

Por medio de una evaluación comparativa anual del personal de TI, el sistema APC(key personnel analysis)KPA identifica a los gerentes cuyo desempeño contribuyómás a la empresa. El proceso para identificar a esos individuos comienza en el nivelinferior de la administración con el supervisor inmediato. En este nivel se clasificaa los individuos con base en su contribución relativa a la empresa. Después se com-paran estas clasificaciones en todo el departamento.

Este procedimiento se repite en los niveles sucesivos de la compañía hasta que

se alcanza el nivel de departamento. En este punto, el gerente de departamentoidentifica a las personas que, en su opinión, hicieron contribuciones iguales a la em-presa, sin importar su función específica ni el nivel de su puesto. A estas personas

"iguales" se les denomina "puntos de referencia". El propósito de tener puntos dereferencia es permitir que se mezclen diversos conjuntos de clasificaciones en unasola clasificación departamental. A partir de aquí, se categoriza a cada individuo enuno de cinco grupos comparativos. Quienes se encuentran en el grupo de 20% su-perior se comparan y equiparan entre sí con el fin de generar una nueva categoríade clasificación. Estos procedimientos de "puntos de referencia" y de "comparaciónentre iguales" se repiten en los niveles de división y de grupo.

Los bonos se otorgan a los miembros de TI en recompensa a su contribución a laempresa según se refleje en las clasificaciones. Hasta 20% de los empleados recibeun bono, además del ajuste normal de su salario base. Aunque la mayoría de losbonos se otorga a los gerentes en los niveles administrativos superiores, el sistemaAPB obliga a examinar todos los niveles.

Plan accionario

La segunda forma de remuneración por incentivos en TI es su plan de participaciónaccionaria. Para tener acceso al plan, los empleados deben haber permanecido enla empresa por cierta cantidad de años. Posteriormente, el otorgamiento de una de-terminada cantidad de acciones de la empresa dependía de que se obtuviera ciertacalificación en las evaluaciones anuales.

Se han instaurado otros programas, en un intento por aumentar la productivi-dad en todos los niveles de la empresa.

19 Esta sección es una paráfrasis de un discurso pronunciado por Grant A. Dove en la London School of BusinessStudies el 22 de mayo de 1970.

614 Parte 3 Variaciones en el Control de la gcstidn

IDEA

TI reconoce que las buenas ideas a menudo provienen de los empleados que partici-pan directamente en la fabricación de sus productos. Se instrumentó un programallamado IDEA para obtener la mayor cantidad posible de conceptos innovadores. Sereparten becas hasta de 25 000 dólares20 a los empleados con ideas prometedoraspara mejorar un producto o proceso. Un resultado muy conocido de este programaes "Speak and Spell", un aparato emulador de voz que enseña a deletrear.

Retiro de los ejecutivos

A los ejecutivos de IT se les insta a retirarse a una edad temprana: 55 años. Elpropósito de esta política es asegurar que directivos competentes ocupen los cargos.Los funcionarios retirados tienen la oportunidad de emplear sus habilidades y ex-periencia en funciones de asesoría, como "consejeros". El retiro temprano permiteun ascenso más rápido de los jóvenes ejecutivos hacia las vacantes desocupadas.

Comité operativo

El comité operativo abordaba aspectos operativos y estratégicos, y definía el presu-puesto de OET para el año siguiente. Dos comités de nivel corporativo asignabanlos fondos de OET: 1) el comité de desarrollo corporativo y 2) el comité de eficaciade personal y activos (EPA, véase la ilustración 11).

El comité de desarrollo corporativo era responsable del análisis comercial ex-terno y del inicio de nuevos negocios que se ubicaran fuera del alcance comercialen ese momento. Además, se encargaba de la revisión continua de las actividadesestratégicas.

ILUSTRACIÓN 11

Comitéscorporativos

Fuente : Charles H.Phipps,'The OSTSystem ", TexasInstruments , Inc.. 1979.p. 14.

Desarrollocorporativo

Comitéoperativo L$ -^4

Comité de efectividadde personas y activos

Crecimiento« $-> Consejo de Efectividad de'de OET Fondo ingeniería personas Y $IDEA"

activos OET y

Consejo corporativo de marketingConsejo corporativo de ingeniería

2° "Texas Instruments Shows U. S. Business" p. 82.

Objetivos de efectividad de personasy activos internos

Eficacia del personal

Sistemas y servicios de información

Liquidación

Eficacia de loa activos de producción

Eficacia de las instalaciones

Eficacia del material

Efectividadde personas

y activos

Comité de autorización de capitalConsejo corporativo de producción

n


El comité de eficacia de personal y activos era responsable de revisar las posibles

mejoras de productividad de la empresa con base en el aprovechamiento eficaz delpersonal y los activos. En cuanto a la "eficiencia del personal", TI tenía políticas

como programas educativos y de capacitación, ascensos internos, equipo electrónicopara oficinas, recompensas basadas en méritos y avisos de nuevos puestos vacan-tes, cuyo propósito era motivar a los empleados para que hicieran su mejor esfuerzoen la empresa. El avance en esta última área se medía con una fórmula de "ventasnetas facturadas como proporción de la nómina más prestaciones". TI opinaba queeste programa era un éxito y la directiva de TI declaró:

Es todo un conjunto de elementos que actúan de manera sinérgica. Son las actitudes,los programas de mejoramiento de equipos, la participación del campus, la política depuertas abiertas de la directiva, la jerarquía no estructural. Es el enfoque de metasunificadas, con el cual todos ven su participación en ellas [...] La clave es la flexibi-lidad. La gente quiere dos cosas en la vida. Quiere realizarse y quiere ser amada. Sise ofrece una atmósfera en donde ocurran estas cosas con una cantidad mínima deestructura en el flujo de trabajo, se obtiene lo que se desea.2'

TI creía en el uso intensivo de sus activos y en mantenerse a la vanguardia enproductividad mediante un ciclo dinámico de renovación de activos. La "eficacia delos activos" era el segundo aspecto del programa de eficacia del personal y activos.Los avances en esta área se medían por medio de una fórmula de "ingreso neto des-pués de impuestos como proporción del promedio de activos".22

M

Conclusión

Elmer ya había convocado a una reunión a sus subordinados inmediatos, quieneshabían participado en la revisión del material de TI para esa misma semana, con elfin de resolver de alguna manera si HHE debía adoptar un sistema semejante. Ladecisión implicaría terminar el análisis del sistema de OET y evaluar su funciona-miento en TI. Además, un factor importante para tomar una decisión sería un aná-lisis de las características de la industria y/o de los objetivos y políticas corporativosque condujeran al éxito de dicho sistema.

Preguntas

1. Resuma las principales características de los sistemas de gestión de Texas Ins-truments. ¿En qué medida y cómo se refuerzan mutuamente estos sistemas?

2. ¿Cómo asegura Texas Instruments que sus gerentes operativos repartan deforma adecuada su tiempo entre el corto y el largo plazo?

3. ¿Por qué cree usted que el sistema de OET funcionaba tan bien en TI en la dé-cada de 1970? ¿Por qué no funcionaba bien en la empresa a mediados de la déca-da de 1980?

4. ¿Sistemas como éste serían adecuados en otras empresas, como Harvey-HudsonElectronics? ¿Qué problemas de aplicación prevé usted?

2' "HowTexas InstrumentsTums Its People On, BusinessWeek, 29 de septiembre de 1973, p. 88.22 Rice Texas Instruments Management Phiiosophies, p. 14.

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