150312064 Libro Administracion de Ventas Eugene Jhonson David Kurtz y Eberhard Scheuing

8/13/2019 150312064 Libro Administracion de Ventas Eugene Jhonson David Kurtz y Eberhard Scheuing

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Especificar los pasos del desarrollo y la administracin de un programa de

evaluacin de ventas.

Explicar las razones y las dificultades asociadas con la evaluacin dela

fuerza de ventas.

Describir las cuotas de ventas y las medidas del desempeo y cmo

debern establecerse.

Elaborar una lista de las fuentes de informacin utilizadas en la evaluacin.

Comprender que el desempeo en ventas deber evaluarse en el nivel de

supervisin ms bajo posible.

Explicar los factores que determinan la mejor frecuencia para la aplicacin

de los programas de evaluacin formal de ventas.

Destacar los diferentes mtodos de evaluacin.

Estudiar las polticas alternativas para vincular a los vendedores en y los

programas de evaluacin.

EVALUAR A LA FUERZA DE VENTAS

El sistema de evaluacin de los vendedores deber reflejar, ante todo, las

necesidades de la compaa. Los buenos programas de compensacin e

incentivos en ventas, que se estudiaron en los captulos 16 y 17, se disean para

motivar comportamientos deseables. La evaluacin, a su tumo, deber ser

consistente con el sistema de premios y las metas establecidas en una compaa.

Symantec Corporation, una compaa de bases de datos y softwareen California,

es como un jugador pequeo que busca su puesto entre gigantes. La compaa

est creciendo mediante la adquisicin de pequeas empresas, de las cuales no

se esperan grandes utilidades de inmediato pero s un futuro promisorio.

El ndice de riesgo de los nuevos productos de Symantec hace que la exactitud de


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las cifras de ventas resulte esencial. Symantec evala y premia a sus represen-

tantes de ventas no por la cantidad que vendan a los distribuidores, sino por el vo-

lumen de ventas que los distribuidores alcancen entre los minoristas. En conse-

cuencia, los representantes de ventas de Symantec se muestran ansiosos de solu-

cionar los problemas de almacn, y se abstienen de entregar: a los distribuidores

productos inadecuados para cumplir su cuota.

United States Surgical es otra compaa que evala a sus vendedores de acuerdo

con su nivel de ayuda para lograr las metas organizacionales. La compaa se

encuentra en el punto de avanzada entre los fabricantes de instrumentos

quirrgicos para laparoscopias, los cuales utilizan una cmara de televisin dentro

del cuerpo para no tener que realizar una ciruga abierta. U.S. Surgical tambin

ofrece productos ortopdicos asimilables. Estos productos, como las suturas y el

hilo de ciruga que la misma empresa fabrica, se disuelven en el cuerpo y eliminan

la necesidad de retirar los puntos de sutura.

Como U.S. Surgical quiere seguir experimentando con nuevos productos, es im-

perativo que la fuerza de ventas d la firma mejore el nivel profesional para

interactuar con los mdicos, y entender sus necesidades. Los vendedores van a

las salas de ciruga para ayudar a que los cirujanos utilicen nuevos productos ypara obtener informacin acerca de qu les agrada o no. Los nuevos vendedores

de la empresa reciben un curso de entrenamiento de seis semanas sobre

anatoma, tcnicas de limpieza y productos de la compaa. El curso implica

exmenes diarios, en los cuales fracasa alrededor de un 20% de los aspirantes1.

La evaluacin de la fuerza de ventas afecta en gran medida la capacidad de la

compaa para competir. En el captulo 19 se estudiar el desarrollo y

administracin de un programa de evaluacin de ventas. El proceso est lleno de

retos y dificultades pero, para las empresas innovadoras y de xito como

Symantec y U.S. Surgical, los beneficios de un programa de evaluacin bien

diseado justifican los esfuerzos relacionados con su desarrollo.

"Qu tal lo hago?" Todas las personas, incluidos los vendedores, necesitan y

quieren tener una respuesta. En este captulo se examinarn las tareas esenciales

del diseo de un programa de evaluacin de ventas y cmo manejarlo en forma


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eficaz. Cada gerente de ventas debe decidir qu procedimientos son aplicables a

la situacin de la compaa y qu tan complejo y sofisticado deber ser el

programa de evaluacin de ventas:

Los sistemas de evaluacin brindan la retroalimentacin necesaria, aunque varan

si la firma es grande o pequea, si est en el rea de ventas al consumidor,

industriales, gubernamentales o de exportacin, si vende bienes o servicios, si

emplea pocos o muchos vendedores. La evaluacin puede ser formal o informal,

su forma puede ser simple o compleja, y sus conclusiones pueden basarse en

criterios objetivos o en una opinin ejecutiva. Cualquiera que sea su alcance, la

evaluacin de ventas si realiza en todas las compaas porque sin ella la

supervisin de los vendedores es imposible.

Existen cinco pasos definidos en el desarrollo y administracin de un programa de

evaluacin sistemtica para el desempeo en ventas, los cuales aparecen en la

figura 19-1. Los primeros dos pasos se estudiaron en captulos anteriores; los tres

ltimos se considerarn a continuacin.

La evaluacin que la gerencia de ventas haga de su personal deber conducir a

acciones correctivas, en caso de que se detecten deficiencias. La meta de los

programas de evaluacin es mejorar la productividad futura de la fuerza de ventas.

Con demasiada frecuencia, la evaluacin de ventas se considera un intento

negativo para encontrar cules vendedores no estn trabajando. A decir verdad,

se es un aspecto de la evaluacin; su punto de vista ms real es que constituye

una actividad dirigida hada el desarrollo personal de los representantes de ventas.

El desarrollo y la direccin apropiados de este tipo de programas son esenciales

para el xito de una organizacin de ventas. No obstante, a pesar de la enorme

importancia de la evaluacin, an es una actividad de administracin de ventas

difcil e inexacta. Es un arte que pugna por convertirse en ciencia. A pesar de lo

incierta que es, la experiencia ha demostrado que si la evaluacin de ventas se

emplea-con un reconocimiento cabal de sus problemas y limitaciones, reporta

dividendos.


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PRINCIPIOS DE LA EVALUACION DE VENTAS

La evaluacin del desempeo es un tema muy delicado. En consecuencia, un

programa de esta clase debe ajustarse a la compaa en donde se ha de utilizar.

En una empresa, puede ser que las llamadas por da sean un criterio importante

en la evaluacin del desempeo, en tanto que para otra pueden ser ms

relevantes las nuevas cuentas abiertas. Una compaa puede evaluar a su

personal anual o trimestralmente. Cada firma debe disear su propio programa de

evaluacin con base en sus metas y estrategias de ventas y las necesidades de

su personal. Sin embargo, existen algunos principios generalmente aceptados en

los buenos programas de evaluacin de ventas2. Un programa de evaluacin de

ventas debe ser:

1. Realista. Debe reflejar cmo son los territorios, la competencia, la

experiencia, el potencial de ventas, etc.

2. Continuo, conocido, esperado. Debe mostrar a los vendedores cundo y

cmo se evala su trabajo.

3. Constructivo, no destructivo. Debe demostrar a los vendedores en qu

necesitan mejorar y cmo aumentar el desempeo de ventas.

4. Motivante.Debe animar a los vendedores a mejorar.

5. Informativo.Debe brindar a la gerencia informacin til acerca del vendedor

y el territorio.

6. Participativo.Debe vincular a los vendedores en sus propias evaluaciones.

7. Objetivo, no subjetivo. Debe basarse en estndares, no en opiniones niprejuicios.

8. Flexible.Debe adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

9. Especfico.Debe ajustarse a la compaa y su fuerza de ventas.

10.Econmico.Debe ser apropiado en trminos de tiempo y dinero.


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EVALUACIN Y CONTROL

La evaluacin del desempeo en ventas toma parte del proceso de Control de la

gerencia, pues permite comparar los resultados planeados con los reales,

identificar las razones por las que se presentan las desviaciones y realizar los

cambios adecuados en metas y estrategias de ventas. Otros aspectos de gran

importancia en el control de la administracin de ventas son el anlisis de costos y

de ventas, los cuales se estudiarn en el captulo 20. El anlisis de ventasimplica

la segmentacin y el estudio de los datos del desempeo en ventas, en tanto que

el anlisis de costos se refiere a un estudio similar de los datos de gastos de

ventas. Estas actividades ayudan al gerente de ventas a identificar las reas de

alta o baja productividad, con el fin de mejorar la asignacin de recursos y

esfuerzos de ventas.

Un sistema de control de la fuerza de ventasbrinda un conjunto de procedimientos

para controlar, dirigir, evaluar y compensar al personal de ventas. Estos sistemas

de control pueden dividirse en dos grandes categoras: sistemas de control

basados en resultados, que monitorean los resultados finales del proceso de

ventas, y sistemas de control basados en comportamientos, que supervisan las

etapas individuales, o comportamientos, en el proceso de ventas3. La tabla 19-1

presenta una sntesis de las diferencias entre estos dos sistemas de control.

Tabla 19-1 Sistemas de control de la fuerza de ventas

Sistema de control basado en resultados Sistema de control basado en comportamientos

Relativamente poco control de los vendedores por

parte de la gerencia

Amplio control de las actividades y resultados de los

vendedores

Relativamente poca direccin general o esfuerzo

para dirigir a los vendedores

Altos niveles de direccin administrativa o de

intervencin en las actividades de los vendedores

Medicin objetiva y directa de los resultados antes

que de los mtodos que utilizan los vendedores

para lograrlos; estos resultados se utilizan para

evaluar v compensar a la fuerza de ventas

Mtodos subjetivos y ms complejos, principalmente

basados en cmo realizan los vendedores su tarea de

ventas, antes que en los resultados, para evaluar y

compensar a la fuerza de ventas


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El sistema de control basado en resultados es ms apropiado para aquellas

actividades de ventas que involucran la prctica empresarial. A los vendedores se

les contabilizan sus resultados, pero estn solos para conseguirlos a su manera.

Por el contrario, los sistemas de controla basados en comportamientos requieren -

un enfoque de control directo "con las manos". Se espera que los gerentes de

ventas controlen y dirijan con energa las actividades de sus vendedores. La

evaluacin del desempeo se basa en valoraciones ms complejas y subjetivas

que involucrarn qu saben y qu hacen los vendedores (entradas) en lugar de

qu lograra (resultados)4.

En la prctica, la mayor parte de organizaciones de ventas y la mayora de

gerentes combinan estos dos mtodos. Los programas de evaluacin de ventas

incluyen estndares de desempeo que tratan de medir las actividades, las

actitudes, el conocimiento, las cualidades personales y otros elementos de

entrada, al igual que el volumen de ventas, la participacin en el mercado y otros

resultados. Adems, los gerentes de ventas difieren en gran proporcin en su

filosofa personal de evaluacin. Algunos practican la administracin de libre

criterio, como quiera que los vendedores tengan casi toda la responsabilidad por el

desempeo. Por otro lado, algunos gerentes sern muy especficos al definir las

expectativas para sus vendedores y mantendrn un control estrecho sobre las

actividades de ventas.

Adems de los beneficios generales que produce un control de administracin

efectivo, existen varias razones especficas para implantar la evaluacin de

ventas, las cuales pueden sintetizarse en trminos de los siguientes objetivos

administrativos:

Descubrir cmo y en qu necesita mejorar cada vendedor. As ser posible

el desarrollo individual.

Revisar y evaluar los estndares de desempeo de los vendedores. Un

desempeo deficiente puede indicar estndares inadecuados.


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Determinar cules son los individuos listos para ascensos, aumento de

salarios o asignacin de nuevos territorios y responsabilidades.

Mantener al da las descripciones del trabajo de ventas y ajustarlas a las

condiciones cambiantes del mercado.

Obtener pruebas acerca de los vendedores que debern salir de la

empresa.

Verificar el plan de compensacin de ventas y los procedimientos de

entrenamiento, supervisin, reclutamiento, asignacin de territorios y

operacin.

Los gerentes de ventas tambin comprenden que un programa de evaluacin de

ventas efectivo brinda retroalimentacin al personal de ventas, permite que los

representantes sepan si estn haciendo o no un buen trabajo, y que puedan

emprenderse las acciones correctivas que sean necesarias.

LAS DIFICULTADES DE LA EVALUACIN

Los problemas para evaluar el desempeo en ventas son tan comunes y difciles

que desaniman del todo a algunas compaas para emplear un programa formal

de evaluacin de ventas. Otras firmas slo emplean planes muy simples. Cuando

la gerencia de ventas crea y pone en funcionamiento un plan de evaluacin, se

sabe que estos obstculos siempre harn que cualquier plan no sea tan perfecto.

La medicin y evaluacin del desempeo en ventas, como todos los' aspectos de

la administracin de ventas, se vern afectados por factores situacionales,

ambientales y personales. Por ejemplo, deben considerarse las diferencias

territoriales y de producto, lo mismo que aquellas existentes sobre los

antecedentes de los vendedores, que tambin dificultan ms la evaluacin.

Adems, muchos supervisores de ventas consideran que no tienen suficiente

informacin o mtodos adecuados para evaluar a sus subalternos, o que carecen

de las "destrezas personales" necesarias5. Estos factores muestran varios


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obstculos importantes para la evaluacin del personal de ventas.

Aislamiento de los vendedores

La mayora de los vendedores hace su trabajo fuera de la observacin personal de

sus supervisores. En las industrias de bienes de consumo, como alimentos,

drogas, elementos de hardware, licores y cosmticos, los supervisores de ventas

se consideran afortunados si pueden pasar ms de un da de ventas al mes en el

rea de cada uno de sus vendedores. El aislamiento de stos crea problemas para

evaluar su trabajo.

Evaluacin por deduccin.Como un gerente de ventas solo puede observar el

desempeo de sus vendedores de manera ocasional, el supervisor debe deducirlas conclusiones a partir de evidencias indirectas. Por ejemplo, los registros del

ltimo trimestre demuestran que en el desempeo de Sandra Marshall, las

llamadas diarias, las nuevas cuentas abiertas, el volumen vendido en dinero, y el

margen devengado estn muy por debajo de sus cuotas. El supervisor debe inferir

que Sandra es negligente en su trabajo. Aunque esto quiz sea cierno, pueden

existir condiciones bajo las cuales estos mismos hechos conduciran a una

conclusin muy diferente: por ejemplo, huelgas que afectaron a los tres clientes

ms importantes de Sandra.

La evaluacin por deduccin puede llevar a conclusiones errneas. As como en

los tribunales son en extremo cuidadosos con las evidencias circunstanciales, el

supervisor de ventas deber manejar este tipo de evaluaciones con sumo cuidado.

La deduccin deber contrastarse con informacin personal y observacin

Desviaciones en la obs ervacin d irecta. Como el supervisor evala a los

vendedores cuando viaja con ellos, se presentan dos fuerzas potenciales de

desviacin. Primero, los vendedores pueden tratar de dar una buena imagen

llamando slo a los clientes fciles o amigables. Jim Beeker, supervisor de ventas

de una fbrica de juguetes, sinti curiosidad acerca de las clases de clientes que

visitaba cuando viajaba con sus vendedores. El anlisis demostr que el 80% de


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las llamadas de los vendedores, cuando estaba con ellos, se hacan a clientes que

|representaban el 75% del volumen de ventas de aqullos. Una segunda

desviacin consiste en que la presencia del superior del vendedor puede cambiar

el comportamiento normal de un cliente; Observar al vendedor en su trabajo es

una herramienta de evaluacin til e importante, pero debe usarse con extremo

cuidado.

Encontrar y relacionar factores del desempeo

El desempeo de un vendedor slo puede evaluarse cuando se conozcan las

funciones que deber realizar. Incluso en los trabajos ms sencillos, puede ser

difcil identificar los factores especficos de desempeo que resultan esenciales

para el xito en ventas y luego establecer su proporcin en relacin con otros.

Con respecto a la evaluacin de los vendedores, algunos podran preguntarse:

"cul es el problema?" A los vendedores se les contrata para vender bienes y

servicios con una utilidad. Por qu es tan difcil evaluar su desempeo? El

problema surge de la dificultad para determinar qu produce ganancias para una

compaa, territorio o unidad especficos: su servicio?, publicidad o promocin?,

asistencia tcnica?, asesora y control de inventarios? Adems, las mediciones

de evaluacin tradicional, diferente de las de ventas, pueden resultar inadecuadas

debido a algunas actividades del vendedor que slo producen resultados, en

trminos de ventas reales, meses, e incluso aos, despus de haberse realizado.

Falta de control sobre algunas condiciones del desempeo

Otra dificultad presente en la. evaluacin del desempeo de los vendedores es

que ste siempre se ve influenciado, para bien o para mal, por condiciones

externas sobre las cuales los vendedores y sus compaas tienen poco control

(por ejemplo, un competidor que reduce el precio, un descenso en los negocios, o

una agencia del gobierno que expide un informe lesivo para el producto). Es difcil

disear un programa de evaluacin que tenga en cuenta estos factores externos '

Hechos frente a juicios


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Un problema persistente en la evaluacin es que la informacin que usa es de dos

clases: hechos y juicios. Por lo general, los hechos son cuantificables, mientras

que los juicios no; los hechos pueden expresarse y usarse en forma de cifras u

otras medidas exactas, y los juicios no. Un ejemplo de un hecho cuantificable es el

nmero de llamadas; por da; un ejemplo de un juicio que no se puede medir es l

nivel de conocimiento' que el vendedor tiene del producto.

Aunque puede parecer difcil utilizar hechos y juicios en la evaluacin, este

inconveniente disminuir si se recuerda que el propsito de evaluar el desempeo

en ventas es facilitar el desarrollo personal. Los aspectos clave son determinar por

qu el desempeo se halla por debajo de las expectativas y ayudar a que la

persona mejore.

ESTABLECER LOS ESTNDARES DE DESEMPEO

El tercer paso en el diseo y administracin de un programa de evaluacin de

ventas es la seleccin de los estndares de desempeo, que indicarn cmo

trabaja el personal en relacin con las tareas estableadas en la descripcin del

trabajo de ventas. Estos estndares de desempeo suelen llamarse "cuotas".

Como se defini en el captulo 9, una cuota de ventas es una meta de ventas que

se asigna a un vendedor, u otra unidad de marketing empleada para dirigir los

esfuerzos de ventas.

Es responsabilidad del gerente asegurarse de que las metas y cuotas del

desempeo en ventas se planeen bien y se definan con claridad. Unas y otras

deben ser consistentes con las metas y las estrategias generales de la compaa6.

Esto se logra al fundamentar las cuotas en los objetivos de ventas que se

formularon durante el proceso de planeacin de ventas. El establecimiento de las

metas y las cuotas de ventas es una extensin natural de la funcin de planeacin

del gerente de ventas.

Como las metas y las cuotas del desempeo en ventas tambin inciden en la

motivacin, deben ser claras y justas; deben motivar a los vendedores sin que


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sean demasiado fciles ni demasiado difciles de lograr. Esto implicar adaptar los

estndares de desempeo a las condiciones de la industria, las economas

regionales, los objetivos de marketing de la compaa y el registro individual de

cada vendedor. A los vendedores deber consultrseles y permitrseles dar

informacin para establecer las medidas del desempeo7.

A los vendedores tambin deber consultrseles con respecto a la dificultad de las

tareas de ventas involucradas. Existe una tendencia a que la evaluacin que los

gerentes de ventas hacen de los vendedores se vea influenciada por el esfuerzo

del vendedor y no por la dificultad de la tarea. Al vincular a los vendedores en el

proceso de evaluacin, los gerentes podrn incluir la informacin sobre la

dificultad de la tarea dentro del desarrollo de los estndares y otros aspectos de la

evaluacin del desempeo8.

Normas generales

La gerencia de ventas tiene a su disposicin tina gran cantidad de ndices y

combinaciones de medidas del desempeo. El crecimiento de las ciencias de la

informacin, la expansin del conocimiento y la disponibilidad de los

computadores han posibilitado saber, con rapidez y en detalle, casi todo lo que se

desee acerca del desempeo en ventas. Los factores limitantes son el tiempo y los

costos de generar, reunir, analizar y evaluar dicha informacin. La gerencia debe

dedicarle tiempo al diseo de un informe de evaluacin y al sistema de anlisis. El

vendedor debe disponer de tiempo para diligenciar los informes sobre las

actividades de ventas, y la gerencia debe dedicar an ms a la recopilacin, el

anlisis y la evaluacin de los resultados.

Cuanta mayor cantidad de medidas se empleen en la evaluacin del desempeo

en ventas, mayor ser el tiempo que se requiere. En consecuencia, una compaa

debe estudiar con cuidado qu se necesita evaluar en el desempeo en ventas y

emplear slo aquellos aspectos que suministran la informacin necesaria.

Como dos tareas de ventas no son iguales, el desempeo en cada una de ellas


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debe medirse segn sus propios estndares. Los dos criterios bsicos para la

seleccin de las medidas del desempeo se estudian a continuacin.

Quse neces ita?A los gerentes se les evala por lo acertado de sus decisiones

en condiciones de incertidumbre constante; por esta razn, los ejecutivos quieren

disponer de la mayor informacin posible antes de hacer cualquier evaluacin o

tomar cualquier decisin. Por ejemplo, un gerente de ventas deseara conocer los

detalles exactos de una recesin de ventas para un grupo particular de clientes.

Sin embargo, la realidad de la situacin es que el gerente podra tener que aplicar

una accin correctiva sobre la base de qu sabe en el momento. La informacin cuesta

dinero, y cuanto ms informacin y detalles se necesiten, mayor ser el costo. En

consecuencia, hay varias preguntas que deben responderse en relacin con las medidasde desempeo que debern emplearse: qu informacin es esencial para la evaluacin?,

cul no lo es?, qu informacin puede obtener la firma?, cul no puede obtener? Qu

tan eficiente es la fuente de informacin?Tras decidir qu medidas usar, surgen preguntas

clave en relacin con la eficiencia de la fuente de informacin. Brinda slo la informacin

deseada o tambin suministra datos innecesarios? La informacin es bastante precisa? Si

no, qu grado de inexactitud presenta? La fuente brindar la informacin a tiempo?

Los peligros de usar un solo estndar

El uso de un solo estndar, como la cuota, para la evaluacin del desempeo de ventas

tiene la ventaja de ser fcil de entender por parte de supervisores y vendedores y su

planeacin y administracin resulta econmica. Es probable, sin embargo, que cause ms

problemas que los que soluciona. El consenso de la mayora de los gerentes e

investigadores de ventas es que no existe ningn mtodo que por s solo sea infalible para

medir el desempeo de un vendedor.

Considere los efectos colaterales indeseables que puedan desprenderse del uso de un solo

estndar de evaluacin. Imagine un vendedor cuyo desempeo se evala tan slo sobre la

base de una cuota de volumen de ventas por dlar bruto. Se espera que el vendedor

consiga una cierta cantidad de dinero en el siguiente trimestre para igualar o superar la


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cuota. Slo sera natural que una persona reaccionara ante un estndar si se desconocen

otros aspectos importantes del trabajo. Por ejemplo, para lograr un determinado nivel de

volumen de ventas por dlar bruto, la persona podra dejar sin control los gastos de

ventas, rehusarse a abrir nuevas cuentas, resistirse a dedicarle tiempo a la introduccin y

promocin de nuevos productos, descuidar los artculos de lnea de bajo precio, disminuir

el servicio al cliente u omitir las cuentas pequeas o menos activas. Es concebible que eso

sea justo lo que la empresa quiere que haga el vendedor, pero sera una situacin extraa.

En el dinmico mercado actual, una compaa no quiere un vendedor que pase por alto

ninguno de estas importantes tareas.

En algunas compaas utilizan estndares de evaluacin nicos, con mayor frecuencia el

volumen de ventas, pero siempre es peligroso porque originan la tendencia a crear

efectos colaterales dainos para el desempeo en ventas. Un caso ms probable es que se

apliquen varios estndares para evaluar y supervisar a los vendedores, y evitar un

comportamiento indeseable.

La industria de los seguros ha reconocido que una evaluacin apropiada de los agentes de

ventas implica muchos estndares, adems del volumen de ventas. Las evaluaciones del

desempeo del personal de ventas en seguros tambin considera si el vendedor busca ono nuevos negocios, trata de mejorar las destrezas de ventas y el conocimiento del

producto, maneja con propiedad las quejas de los clientes, ayuda a otros vendedores,

trabaja en cooperacin con el personal de la empresa y responde de manera positiva a la

crtica constructiva9.

Medidas especficas del desempeo

Con frecuencia, las metas y las cuotas especficas del desempeo en ventas se derivan deun pronstico de ventas de la compaa. Pueden establecerse casi para cualquier

resultado y periodo que sean importantes para implementar un trabajo de ventas en

particular. Algunos ejemplos incluyen apertura de nuevas cuentas, gastos de ventas,

nmero de unidades vendidas, llamadas por da y cantidad de demostraciones del


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producto realizadas. Casi todas las firmas incluyen una medida del volumen de ventas en

sus programas de evaluacin.

Las medidas especficas del desempeo en ventas incluyen dos tipos:

1) El esfuerzo del vendedor, o entrada, y 2) los resultados del vendedor, o salida.

Medir el esfuerzo de los vendedores indicar qu hicieron; medir los resultados sealar

cmo lo hicieron. Las dos medidas tambin pueden combinarse de manera que al evaluar

el esfuerzo de un vendedor, el gerente de ventas puede determinar las razones que

respaldan el resultado de ese individuo.

En las tablas 19-2 y 19-3 se presentan los estndares de desempeo que se utilizan con

ms frecuencia, junto con las indicaciones de cules actividades o resultados pueden

emplearse para medir el uso relativo de cada estndar. Al evaluar el desempeo en

ventas, algunos estndares pueden medirse de manera cuantitativa; otros requieren la

experiencia y el criterio del gerente de ventas. Un estudio sobre compaas industriales

revel que la mayor parte de las firmas utiliza una combinacin de medidas de

desempeo cuantitativas (volumen de ventas en dinero, utilidades netas en dinero y

volumen de ventas con respecto al ao anterior) y cualitativas (conocimiento del

producto, iniciativa y comportamiento tico)10.


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Ajustes en los territorios

Las diferencias entre los territorios deben tenerse en cuenta cuando se mide el

desempeo de vendedores especficos. Incluso si los procedimientos para el diseo inicial


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del territorio tratan de minimizar las diferencias entre los territorios de ventas, stos

nunca sern iguales por completo. Por consiguiente, los factores de la situacin del

territorio debern incluirse en el proceso de evaluacin. Las metas y cuotas de ventas

debern ajustarse, de manera especfica, a las diferencias en las caractersticas de los

territorios11.

Deben identificarse las medidas del desempeo en ventas que se vern afectadas por las

diferencias entre los territorios. Luego, se establecern las cuotas y metas, segn el

territorio. Esta tarea se realiza mejor a travs de un proceso de anlisis estadstico en la

combinacin con los conceptos del gerente de ventas y los vendedores12.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una firma farmacutica tiene 10 vendedores a sucargo. En general, se espera que cada vendedor realice 12 llamadas diarias. Sin embargo,

un vendedor tiene un territorio urbano en el cual los clientes actuales y los clientes

potenciales se hallan dentro de un radio de cinco kilmetros. Por el contrario, otro

vendedor cubre una gran zona rural que incluye varios pueblos pequeos. Resulta claro

que las 12 llamadas por da debern ajustarse a las diferencias geogrficas entre los dos

territorio.

Enfoque de la rentabilidad

Desde el punto de vista histrico, las medidas de evaluacin de ventas han hecho nfasis

en el volumen. Sin embargo, en la actualidad, la rentabilidad se ha convertido en la norma

para medir el desempeo. Por ejemplo, el profesor Rene Darmon destaca la necesidad de

enfocar la rentabilidad y no el volumen de ventas cuando se evala el desempe.

Los vendedores pueden vender diversas mezclas de producto con muy diferentes

utilidades como resultado de la amplia diferencia en las habilidades de ventas. Una

compaa deber preferir el desempeo de los vendedores cuyas mezclas de producto

generen utilidades ms altas, pero no necesariamente el desempeo de los vendedores

que logren el ms alto volumen en ventas33.


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Darmon ha propuesto un procedimiento que tiene en cuenta la carrera que se espera de

un vendedor y el valor que representa para la compaa. El mtodo implica un

procedimiento cuantitativo basado en un modelo de pronsticos a largo plazo y utiliza los

estimativos de rentabilidad para predecir la contribucin a largo plazo que se espera de un

vendedor para las utilidades de la firma14.

Otra manera de enfocar la rentabilidad es establecer metas y cuotas de ventas que tengan

una relacin con las utilidades. Infortunadamente, existen muchas compaas y miles de

vendedores cuyas medidas de desempeo no los animan para lograr la mejor mezcla de

producto, de cliente o mrgenes brutos15. Los gerentes de ventas deben asegurarse de

que las expectativas de rentabilidad sean un factor clave en el desarrollo de los estndares

de desempeo.

El modelo ROI (retomo sobre la inversin), descrito en el captulo 10, es otro mtodo

orientado hada la rentabilidad que se ha considerado una herramienta de integracin

para medir el desempeo en ventas16. En ese captulo tambin se indica que, con fines de

evaluacin, el ROI suele adaptarse al ROAM (retomo sobre activos administrados), que usa

algunos elementos, como las cuentas por cobrar y los inventarios a manera de

importantes cifras de inversin.

La siguiente frmula se utiliza para determinar el ROAM:

Un territorio con ventas por US$400.000, utilidades netas de US$20.000 y activos

administrados de US$100.000 tendra un ROAM del 20%. En otras palabras, este territorio

de ventas ha generado a la compaa 20% sobre el dinero invertido. Si ese porcentaje es

un retomo aceptable o no sobre los activos administrados, dependera del ROAM de otros

territorios y de los objetivos corporativos y usos alternativos de los recursos de la


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compaa.

FUENTES DE INFORMACIN PARA LA EVALUACIN

Una vez que se han elegido las medidas para evaluar el desempeo, surgen preguntas con

relacin a las fuentes de esa informacin. Dnde encuentra el gerente de ventas la

informacin necesaria para desarrollar los estndares de desempeo seleccionados?

Dnde se puede obtener la informacin para evaluar el desempeo en ventas? Cules

son las ventajas y cules las desventajas asociadas con cada fuente de informacin? A

continuacin se considerarn las principales fuentes de informacin evaluativa.

Registros de la compaa

La propia historia de una compaa suele ser una fuente til de datos a partir de los cuales

pueden elaborarse las normas para el desempeo. Facturas, experiencia del volumen

histrico por territorio o clase de cliente, quejas de los clientes, facturas de ventas,

experiencia volumen-

costo-utilidad con diversas clases de promociones y lneas, la historia de cada vendedor y

otros aspectos de la experiencia de la compaa son tiles para establecer estndares de

desempeo para los vendedores.

Un fabricante de llantas quera expandir su distribucin regional de la zona del oeste

medio al mercado de Nueva Inglaterra, con el fin del establecer cuotas de volumen de

ventas dlar como medidas del desempeo de los vendedores en esta ltima regin. La

investigacin demostr que las caractersticas sociales, econmicas y competitivas de los

territorios propuestos eran similares a los de la regin del oeste medio, en los cuales la

compaa haba vendido durante aos. De ese modo, el volumen histrico de ventas de la

empresa en los territorios comparativos en la regin se utiliz para fijar las cuotas de

ventas en los nuevos territorios.

Clientes


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Es habitual que los mismos clientes sean fuentes fructferas de datos el sobre el

desempeo en ventas porque estn en contacto estrecho y frecuente con los vendedores.

Por ejemplo, una herramienta efectiva de control y planeacin de marketing es la

evaluacin del proveedor. Se puede desarrollar un sistema de calificacin de los

proveedores con base en un estudio del criterio de los clientes sobre los mismos. Los

gerentes de ventas pueden usar este sistema para brindar mejor servicio a sus clientes.

Las ventajas potenciales de las evaluaciones del cliente incluyen lo siguiente:

Los clientes pueden aportar informacin reciente, esencial y actualizada para la

evaluacin.

La informacin del cliente es de primera mano y, por tanto, no est sujeta a la distorsin

que produce la transmisin a travs de diferentes canales, antes de llegar a la gerencia del

proveedor.

Se recuerda a los clientes que la compaa proveedora est interesada en ellos, sus

operaciones y sus problemas.

Los clientes pueden aportar nuevas ideas o indicar cmo mejorar el servicio.

Los clientes pueden brindar comparaciones tiles de los vendedores de una firma con los

representantes de la competencia.

Entre las debilidades y los riesgos potenciales de este mtodo se incluyen los siguientes:

La informacin de los clientes sobre el desempeo de un vendedor es aleatoria y sin

importancia. Nunca puede saberse con exactitud cmo valorarla; es probable que los

clientes evalen el desempeo en forma demasiado vaga para ser de utilidad: "su

representante en verdad nos sac de un mal momento", o "su representante se equivoc

en ese embarque".

Buscar entre los clientes la informacin para evaluar a los vendedores puede tener el

efecto d un bumern sobre el gerente de ventas. A menos que se haga con sumo


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cuidado, y con el completo conocimiento y apoyo del vendedor, reunir esta informacin

parecer como una intromisin desleal en las relaciones del vendedor con los clientes. En

tales condiciones, la moral y la eficiencia pueden verse afectadas.

Informes de los vendedores

Quiz la fuente de informacin de ms amplio uso es la que transmiten los propios

vendedores a travs de sus informes, tanto orales como por escrito, los cuales se conocen

como informes de llamadas. Como los vendedores tienen un conocimiento cercano y

actual de sus territorios y de sus propias operaciones, pueden incluir en el mismo reporte

la informacin del cubrimiento de territorio con fines de supervisin, y los datos de

evaluacin. De esa manera, un sistema de informes, diseado con especial cuidado,ahorrar los costos de presentar informes separados para los dos objetivos.

Un gerente de ventas debe manejar esta informacin con cuidado ya que, como la

mayora de las personas, el personal de ventas har cuanto pueda para protegerse de las

crticas, dar una buena imagen, hacer el trabajo tan fcil como sea posible y maximizar sus

ingresos. Los vendedores, como grupo, no son ms ni menos honestos o auto

investigadores que cualquier otro grupo de empleados. Sin embargo, si un gerente

descubre a un vendedor falseando los informes debe aplicar con rapidez una fuerte accin

disciplinaria o destituirlo.

Ms importante y usual que una completa deshonestidad es la tendencia de los

vendedores a favorecerse con sutileza, siempre que puedan hacerlo, en el informe que

presentan. Por ejemplo, en cierta compaa, las llamadas por da son un factor importante

en la evaluacin del desempeo. Un vendedor, Bob Carson, ha hecho diez llamadas a

clientes y ha ido con otro a un restaurante donde han almorzado y hablado de bisboltodo el tiempo. Cuntas llamadas reporta Bob durante el da? Es probable que indique

11. Esta tendencia seala por qu muchas compaas tratan de reunir evidencia evaluativa

de ms de una fuente sobre todos los factores de importancia en el desempeo del

trabajo.


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La precaucin es la forma ms fcil de evitar informes falsos o ficticios17. Si los vendedores

estn conscientes de que los datos de sus informes se utilizarn para ayudarlos a vender,

es menos probable que entreguen informes distorsionados. Involucrar a los vendedores

en el diseo de los informes y su aplicacin resulta til. Por ltimo, los gerentes de ventas

deben utilizar estos documentos de manera apropiada, pues son un medio para controlar

las actividades de ventas y reunir informacin del mercado, no para obstruir o restringir al

vendedor.

Otro aspecto es el negativismo de la mayora de los vendedores hacia los informes y otros

documentos de oficina. Con demasiada frecuencia, los informes de ventas son muy

detallados con respecto a datos sin importancia, a informacin difcil de conseguir o que

exige demasiado tiempo al vendedor para completarla. A los vendedores deber pedrse-

les slo la informacin necesaria para la planeacin de ventas, el control administrativo y

la evaluacin del desempeo. Adems, los informes de la actividad de ventas debern

disearse con cuidado para minimizar la resistencia de la fuerza de ventas y para reducir el

tiempo necesario para diligenciarlos.

Los informes de ventas se utilizan de muchas maneras nuevas. Compaas como American

Airlines, 3M y Wilson Leaming los utilizan para evaluar a los nuevos vendedores. Al revisarmuy de cerca estos informes, los gerentes de ventas pueden aprender mucho acerca de

las actividades de este personal: sus patrones de ventas y la adaptabilidad en su trabajo.

Otras compaas utilizan la informacin para evaluar el entrenamiento en ventas y

programar los cursos de repaso de entrenamiento; en algunas empresas, los gerentes de

ventas emplean casi tanto tiempo en analizar los informes como los vendedores en

completarlos18.

Visitas de los gerentes al rea de trabajo Como en el estudio previo, en el que se indic la

tutora, las visitas al rea de trabajo de los vendedores pueden ser una fuente importante

de informacin evaluativa. Un gerente de ventas experto describe as los beneficios de

estas visitas:


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Quiero estar seguro de que los vendedores ilustran sobre las lneas de producto que

nosotros queremos y suministran la informacin escrita apropiada a las personas

apropiadas, y que saben quines estn tras bambalinas en las fbricas: jefes de

mantenimiento, jefes de suministro de materiales, personal de planta en ingeniera, gente

de control de calidad, etc.

Quiero ver si son capaces de resolver los problemas que pueden surgir y responder a las

preguntas imprevistas para mi propia satisfaccin y la del cliente; quiero saber cundo un

vendedor trata de engaar o no supera bien esta situacin. Cualquier cliente inteligente

puede verlo con claridad, y eso deja una mala impresin, tanto para el vendedor como

para la compaa19.

Puntos de vista personales de un gerente

Aunque, por lo general, los gerentes no lo expresan en cifras, smbolos, diagramas o

grficas, un gerente de ventas experto tiene un sentido intuitivo para evaluar el

desempeo de los vendedores. Por lo comn el gerente ha sido vendedor y tiene

experiencia en la industria y la compaa. Los buenos gerentes de ventas conocen bien a

sus vendedores, como profesionales y como individuos, y de este conocimiento surge un

punto de vista valioso para aplicarlo en la evaluacin del trabajo de sus subordinados.

Algunos expertos en administracin de ventas no estn de acuerdo con esta idea y

sostienen que la evaluacin del desempeo puede y debe ser completamente objetiva y

cientfica, sin ningn espacio para los juicios subjetivos del gerente. No obstante, la gran

mayora de vendedores y gerentes de ventas apoyan la opinin de que el instinto puede

ser til en la evaluacin como cualquier otra medida cientfica. Instinto y ciencia se ven

como complementarios.

Fuentes externas

Las fuerzas externas tambin influyen en el desempeo del vendedor. Los cambios en el

poder adquisitivo en un territorio, en la poblacin, en las actividades econmicas y en


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varios clientes potenciales pueden afectar el desempeo en ventas e influir en la

evaluacin de un vendedor. Un programa de evaluacin eficaz incluye medidas del

desempeo basadas en la informacin procedente del exterior de la compaa. Por

ejemplo, si parece que el porcentaje de ventas es alto, el gerente lo compara con las

estadsticas de la industria sobre los gastos de ventas.

Muchas fuentes de informacin se hallan disponibles a bajo o ningn costo, y por lo

general son de dos tipos: gubernamentales y privadas. En Estados Unidos, las fuentes

gubernamentales estn integradas por las agencias y oficinas federales y estatales; las

fuentes privadas son las asociaciones y grupos comerciales, industriales y profesionales.

Existen varias publicaciones sobre ventas y administracin de ventas que suministraninformacin de utilidad para la evaluacin de ventas. Sales & Marketing Management

publica muchos artculos e informes ms varias separatas especiales, incluida su Sales

Manager's Budget Planner. Esta publicacin suministra datos anuales de costo por

llamada para vendedores de servicios, industriales y de consumidores; adems recopila

informacin estadstica de otras organizaciones. Dartnell Corporation publica circulares,

boletines y otro tipo de informacin, incluido un estudio anual llamado Survery of Sales

Compensation.En Incentive Magazinese publica informacin sobre incentivos de ventas.Otras fuentes secundarias de informacin incluyen Training, American Salesman, Journal

of Personal Selling & Sales Management, Industrial Marketing Management y otras

publicaciones peridicas, muchas de las cuales se citan en esta obra.

QUIN DEBER EVALUAR EL DESEMPEO EN VENTAS?

Existe una diferencia importante entre quienes disean un programa de evaluacin de

ventas y quienes lo ponen en funcionamiento. El plan de evaluacin debern disearloaquellas personas de la compaa que tengan ms experiencia en ventas, que conozcan la

empresa, sus productos y mercados en gran detalle y posean experiencia en el desarrollo

de programas de evaluacin. En la mayor parte de las compaas, estos requerimientos

hacen que los ejecutivos de alto nivel diseen el programa de evaluacin y lo revisen con


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periodicidad. Sin embargo, quin, en la compaa, deber hacer en realidad las

evaluaciones y trabajar con ellas una vez que se han diseado los planes? Los ejecutivos

de alto nivel? Los gerentes regionales de ventas? Los gerentes de ventas de primer

nivel? Especialistas en evaluacin del staff corporativo? Asesores de personal o de

ventas?

Las prcticas en la industria varan segn el nivel en que se realice la evaluacin. Sin

embargo, el peso de la evidencia apoya la conclusin de que deber hacerse en el nivel de

supervisin ms bajo posible, de preferencia por el supervisor jefe inmediato del

vendedor: el gerente de ventas.

Existen varias razones para sustentar esta conclusin:

La relacin vendedor-supervisor se fortalece. Las investigaciones han demostrado que el

supervisor de ventas es determinante en la satisfaccin del trabajo de un vendedor20. La

evaluacin del desempeo por parte del supervisor inmediato del vendedor facilita una

relacin laboral ms estrecha entre los dos. Deben trabajar juntos en los problemas de la

persona, y comparten la satisfaccin del mejoramiento del individuo y del trabajo. Si el

supervisor la dirige bien, la evaluacin participativa acerca ms al vendedor a su fuerza de

ventas y, en consecuencia, facilita y hace ms eficientes otras responsabilidades del

supervisor. La moral de la fuerza de ventas se fortalece porque los vendedores aprecian el

inters del supervisor en si trabajo.

Se ampla el compromiso mutuo. Cuando el vendedor y el supervisor comparten la

evaluacin, se hallan comprometidos personal y pblicamente para mejorar el

desempeo del vendedor y solucionar los problemas. Esta condicin mejora en gran

medida la eficacia de la evaluacin y su seguimiento.

Se establece la responsabilidad del supervisor. ste es responsable de los resultados del

desempeo de su fuerza de ventas. El gerente de ventas se juzga y se evala segn lo

bueno o deficiente que sea el desempeo de los vendedores; a travs del trabajo de stos,

el gerente triunfa o fracasa. En consecuencia, es razonable que el supervisor desempee


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un rol importante en la evaluacin y se encargue de las acciones remediables, con base en

las evaluaciones de los vendedores. Cuando un supervisor no cumple un rol importante en

la evaluacin del desempeo en ventas es probable que se present un error

administrativo clsico: asignarle la responsabilidad del desempeo en ventas sin que

cuente con la autoridad necesaria para corregir los errores.

La comunicacin de metas y correctivos es clara y directa. Quiz la razn ms importante

para que el supervisor inmediato del vendedor tenga un rol significativo en la evaluacin

es que ambas partes pueden entender con claridad qu est bien y qu est mal en el

desempeo del vendedor y cules son las acciones correctivas que debern tomarse. Si

alguien diferente del supervisor inmediato del vendedor evala el desempeo, se

introduce un tercero en la comunicacin, sta se dificulta de inmediato y el resentimiento

puede aparecer con rapidez. Tanto el vendedor como el supervisor comienzan por

sorprenderse del tercero, y se hacen preguntas que habran podido evitarse: "qu

estndares se estn usando?" "Qu significa el evaluador?" "Por qu el evaluador

decidi eso?" "Qu informacin se emple?" "Por qu el evaluador recomend que

haga eso para solucionar mi problema y no algo ms?" "Qu derecho tiene esta persona

para evaluar mi trabajo?"

FRECUENCIA DE LA EVALUACIN

La frecuencia de la evaluacin se refiere a la frecuencia de la evaluacin formal, aparte de

las evaluaciones rutinarias que se hacen a diario en las operaciones de ventas normales.

Para expresarlo con claridad, cuando se juzga (evala) a un vendedor que ha cometido un

error de cierta importancia, deber llamrsele la atencin tan pronto como sea posible y

no dejarse para alguna futura evaluacin formal. Adems de las correcciones individuales

y de rutina, con qu frecuencia deber evaluarse a los vendedores en un programa de

evaluacin formal? Para decidir cul es la frecuencia de evaluacin ptima para cualquier

grupo de ventas individuales, deben considerarse los siguientes aspectos esenciales.

Tiemponecesario para evaluar


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Todo plan de evaluacin formal funciona en su propio ciclo del tiempo de evaluacin,el

total de tiempo necesario en cualquier plan de evaluacin dado, para completar todos sus

pasos. En los planes simples, el tiempo de evaluacin es corto; quiz una semana o algo

ms. Con planes ms elaborados el ciclo puede tomar hasta meses.

Considere el ejemplo del anlisis de un ciclo para un fabricante de equipo de oficina. Con

los estndares de evaluacin seleccionados, la recopilacin de datos toma 90 das, el

procesamiento de la informacin 10 das y el trabajo de los supervisores con los

vendedores cinco das. El ciclo total de la evaluacin son 105 das; de hecho, esto no

significa que la compaa gaste los 105 das en cada ciclo de evaluacin, sino que se

necesita ese periodo para completarlo. Otra compaa puede necesitar un mes o dos

semanas.

Un estudio de las prcticas en evaluacin de ventas revel que la frecuencia de evaluacin

vara en intervalos de una semana a un ao. Sin embargo, en la mayor parte de las firmas,

la evaluacin formal se realiza en forma trimestral, semestral o anual21.

Los gerentes de ventas no pueden evaluar de manera formal a su personal con una

frecuencia diferente de la que el ciclo permita. Si ste exige 105 das, la gerencia no podr

hacer una evaluacin formal ms frecuente. El tiempo del cicl establece un lmite a la

frecuencia de una evaluacin formal en cualquier programa dado.

Interferencias en la evaluacin

Los trabajos del supervisor y del vendedor constan de actividades actuales y futuras. Las

primeras son las que se desarrollan en el presente para alcanzar resultados inmediatos, en

tanto que las actividades futuras son aquellas que se realizan en el presente para alcanzar

resultados futuros. Vender, llamar a los clientes, abrir nuevas cuentas, prestar servicio y

diligenciar informes son actividades actuales para los vendedores; funciones que deben

realizarse ahora. Para el supervisor, viajar con los vendedores y llamar a los clientes son

actividades actuales; responsabilidades con resultados inmediatos.


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Por el contrario, para el vendedor y el gerente la evaluacin es una actividad futura. Como

el entrenamiento, la evaluacin no se efecta para lograr resultados inmediatos sino para

lograr las metas futuras deseadas. Las actividades futuras se basan en el concepto de

gratificacin postergada: dar en el presente algo de valor con la esperanza de recibir algo

de mayor valor en el futuro. En sntesis, las actividades futuras estn implcitas en las

actividades actuales y exigen tiempo, dinero, energa y atencin. Cuando se evala el

desempeo pasado para mejorar el desempeo futuro, el gerente de ventas no puede

vender, llamar a los clientes o realizar ninguna otra actividad actual.

Un criterio para establecer la frecuencia de evaluacin es la cantidad de interferencia que

puede tolerarse en las actividades actuales. Cunto del tiempo de sus actividades

actuales pueden emplear gerentes y vendedores para evaluar? No existe una respuesta

del todo concluyente, pues es una decisin que cada compaa debe tomar a la luz de sus

necesidades y condiciones. Una empresa puede decidir que para el bien del desempeo

futuro de sus vendedores y supervisores, stos deben dedicar una parte considerable del

tiempo de las actividades actuales con la esperanza de lograr una ganancia ms sustancial

en el futuro. Otras pueden limitar con severidad la evaluacin, de preferencia para

enfatizar en la ganancia presente sobre los rendimientos potenciales futuros.

Tiempo necesario para emprender una accin correctiva

El ltimo aspecto que deber considerarse para determinar la frecuencia apropiada de

evaluacin es el tiempo que tardan los vendedores en solucionar los problemas que

indique la evaluacin y realizar las funciones sobre las cuales se les evala. Es intil

evaluar a los vendedores antes de que reaccionen a la ltima evaluacin; si, por ejemplo,

un criterio importante en el desempeo es el nmero de nuevas cuentas abiertas, y lo

usual es que se necesiten seis meses para abrir una, tiene poco sentido evaluar esta

actividad ms de dos veces al ao, ya que slo al final de cada intervalo podrn apreciarse

resultados reales.

En sntesis, la mejor frecuencia para una evaluacin formal es la que se establece en


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relacin con el ciclo de tiempo de la evaluacin, puesto que no se interfiere ms de lo

debido en las actividades actuales de ventas y administracin, y permite contar con el

tiempo necesario para corregir errores, solucionar problemas y desarrollar las actividades

que han de evaluarse.

METODOS PARA EVALUAR A LA FUERZA DE VENTAS

Las organizaciones de ventas han desarrollado una amplia variedad de mtodos para

evaluar al personal de ventas. Estos mtodos brindan a los vendedores la retro

alimentacin de su desempeo en ventas, identifican las reas del desempeo que deben

modificarse o mejorarse, y aportan informacin a la gerencia sobre acciones especficas,

como promociones, transferencias y ajustes en la compensacin. Despus de revisar estosprocedimientos, en esta seccin se considerarn nuevos mtodos para la evaluacin de

ventas.

Clasificacin

La clasificacinrequiere que el evaluador elabore una lista de todos Los vendedores segn

el orden de su desempeo, comenzando por el de mayores resultados. Esto parece una

tarea simple pero en la prctica es difcil. Un problema que surge es decidir cmo van aclasificarse los vendedores. Cuando un supervisor de ventas clasifica a sus subalternos, el

gerente puede estar empleando factores definidos en forma tan vaga o amplia que su

aplicacin resulta cuestionable. Otro aspecto es que el gerente de ventas puede enfatizar

demasiado en cualidades de la personalidad; por ltimo, se ha sealado que la

clasificacin no brinda a los subalternos la retro alimentacin necesaria para su propia

superacin.

A pesar de estas deficiencias, la clasificacin an es un mtodo popular para evaluar el

desempeo; su forma ms empleada es el mtodo20-60-20.Goodyear y otras compaas

lo emplean e implica elaborar una lista de los subalternos, del primero al ltimo, dejando

al de mejor desempeo en la cima y al final a quien tenga los resultados menos

satisfactorios. Luego, la lista se divide en tres grupos, el primero de los cuales incluye al


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20% inicial de vendedores; el ltimo, al 20% final y el 60% restante se incluye en el grupo

intermedio.

Para ilustrar este procedimiento, suponga que un gerente de ventas tiene 10 subalternos

y comienza por identificar el de mximo desempeo: Jim Marshall. Luego, identifica a la

persona con ms bajos resultados, Mike Reilly, y la ubica al final de la lista. El

procedimiento contina de esta manera hasta clasificar a los diez vendedores. Despus de

revisar la lista, el gerente la divide en los tres grupos. Marshall y Sardi estn en el 20%

inicial, Tolson y Reilly en el 20% final y los dems en el 60% intermedio. La lista completa

aparece a continuacin:

Muchas compaas utilizan este procedimiento para identificar a los vendedores que

merecen premios especiales y reconocimiento (primer 20%) o que requieren acciones


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correctivas especiales (20% final). En ocasiones, los aumentos de salario dependen de la

clasificacin. Por ejemplo, los vendedores medios (60%) pueden recibir un aumento de

salario del 6%, los del 20% inicial pueden recibir un aumento del 9% y' el 20% final puede

recibir un aumento del 3%.

Aunque este procedimiento tiene la ventaja de su sencillez, puede no ser el mejor para

evaluar vendedores. Adems de las dificultades de clasificacin mencionadas, el mtodo

falla por ser demasiado estructurado y puede ser imposible clasificar a todos en los grupos

de 20-60.20. Por ejemplo, suponga que cuatro de los diez vendedores en verdad son estu-

pendos. Sera justo que Greene y Russo recibieran un 6% de aumento cuando no se

diferencian casi de Marshall y Sardi, quienes han recibido un 9%? Del mismo modo, Tolson

y Reilly pueden ser vendedores nuevos que se han desempeado a satisfaccin de

acuerdo con sus niveles de experiencia y conocimiento. De hecho, pueden estar mejor que

otros vendedores ubicados ms arriba en la lista, si se tiene en cuenta su falta de

experiencia.

Escalas de desempeo

Las escalas de desempeo,otro mtodo muy utilizado, identifica cualidades especficas,

factores de comportamiento o criterios de desempeo. Los vendedores se clasifican con

base en una escala del nivel de comportamiento deseado que presentan o del alcance que

han logrado en los criterios de desempeo.

Para ilustrar este mtodo, a continuacin se presentan algunos ejemplos de criterios y una

escala de desempeo tpica.

Criterios Sobresaliente Bueno Satisfactorio Deficiente

Muy

deficiente

Administra bien eltiempo

X

Demuestra condicionesde liderazgo

X


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Demuestra madurez yjuicio cuando serelaciona con los dems

X

Manifiesta entusiasmopor el trabajo

X

Se muestra motivadopara desempearse bien X

150312064 Libro Administracion de Ventas Eugene Jhonson David Kurtz y Eberhard Scheuing

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