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06/07/2013

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Toma de Decisiones Gerenciales:Introduccin

Profesor: Luis Piazzon, PhD

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IntroduccinLas personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las numerosas decisiones que se toman en la vida diaria.

Las habilidades o tcnicas para tomar decisiones pueden desarrollarse.

La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y todas.

Existen dos tipos bsico de decisiones: las que se dan usando un proceso especfico (racional estructuradas) y aquellas que se dan por si solas (intuitivas no estructuradas).

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06/07/2013

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IntroduccinQu es una toma de decisin? Algunas definiciones de la toma de

decisiones gerenciales:

El trabajo que realiza un administrador para llegar a conclusiones y

determinaciones. (Allen)

El proceso que consiste en detectar y resolver los problemas de la

empresa. (Daft).

La eleccin que se hace entre una alternativa o varias posibilidades

de accin para satisfacer un propsito. (Jimnez).

La parte de las actividades de un administrador en la cual elige un

curso de accin entre dos o ms posibilidades. (Kossen).

El proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para

resolver un problema determinado (Rodrguez Valencia).

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Breve historia de la Toma de

DecisionesPre historia - Edad media

Prehistoria: decisiones basadas en supersticiones.Grecia: i) ejercicio de la ciudadana mediante la eleccin popular, ii) Aristteles valora el razonamiento deductivo.

Alejandro Magno demuestra que los problemas difciles se pueden resolver con decisiones drstica al cortar con su espada el nudo gordiano.

Surge el algebra (sistema numrico indo arbigo).

Renacimiento Revolucin industrial1620: Francis Bacon reivindica la superioridad del razonamiento inductivo en la investigacin cientfica.

1641: Descartes pone las bases del mtodo cientfico y propone que la razn es superior a la experiencia en el camino hacia el conocimiento.

1654: Pascal y Fermat desarrollan la idea del clculo de probabilidades para los juegos de azar.

1738: Bernoulli sienta las bases de la ciencia del riesgo al analizar hechos aleatorios segn el deseo o miedo ante un resultado.

1827: Gauss estudia la curva de campana para comprender como se producen los sucesos aleatorios.

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Decisiones1900 Hoy

1900: Los estudios de Freud sugieren que algunas acciones y decisiones de las personas son influenciadas por motivaciones inconscientes.

1907: Irving Fischer introduce el VPN como herramienta para la toma de decisiones y propone un flujo esperado acorde al riesgo

1921: Frank Knight establece la distincin entre riesgo e incertidumbre1938: Chester Barnard distingue entre: Toma de Decisiones personales y empresariales1944: John Von Neumann y Oskar Morgenstern describen la base matemtica de la Toma de Decisiones, asumiendo racionalidad y coherencia en las personas.

1947: John Von Neumann y Oskar Morgenstern describen la base matemtica de la Toma de Decisiones, asumiendo racionalidad y coherencia en las personas.

1950: Comienzan las investigaciones que llevarn al desarrollo de las primeras herramientas informticas para la TDG

1951: Kennet Arrow introduce el Teorema de la Imposibilidad: no existe un conjunto de reglas para la toma de decisiones sociales que responda todas las demandas de la

sociedad.

1952: Harry Markowitz muestra matemticamente como diversificar una cartera y obtener rendimiento constante

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Decisiones1960 Hoy

1960: Se desarrolla el modelo FODA1965: Comienzan a utilizar computadoras en empresas como sistemas de gestin de informacin

1968: Howard Raiffa publica Decision Analysis, libro que explica diversas tcnicas para la Toma de Decisiones

1972_ Coplin & OLeary publican Everymans a Prince donde explican el funcionamiento del Modelo Prncipe

1973: Black & Scholes y Merton crean modelos de valoracin de acciones. Mintzberg establece una tipologa de decisores

1984: Isenberg: dentro de gran incertidumbre los directivos utilizan una mezcla de planificacin e intuicin en sus TDG

1989: Dresner introduce el concepto de inteligencia empresarial al hablar del conjunto de mtodos analticos de TDG que mejoran el rendimiento

1999: Graham T. Allison publica la versin renovada de su libro de 1971: Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, donde explica sus 3 modelos conceptuales.

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Tipos de problemas(que tenemos que decidir?)

Segn la forma del problema: De razonamiento (para su solucin se aplica la lgica) De dificultad (cuando sabemos la solucin pero hay dificultad al

tratar de aplicarla)

De conflicto (cuando existe oposicin de otros a soluciones propias)

Un problema puede ser tambin divergente o convergente: Divergente: problemas con un nmero indeterminado de

respuestas que dependen de la creatividad del decisor. (Ej.:

que color de empaque lanzar para un nuevo producto?)

Convergente: problemas con una solucin nica o un conjunto nica de soluciones definidas (Ej.: Qu banco me da mayor

rentabilidad por mis ahorros?)

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Tipos de problemas(que tenemos que decidir?)

Ante la necesidad de solucionar algo, pueden presentarse un problema principal y otros problemas

secundarios:

Problema principal: da origen a los problemas secundarios. Es la meta final a resolver.

Problemas secundarios: son problemas u obstculos que van apareciendo en el camino y deben

resolverse para resolver el problema principal.

Por qu es importante entender a que tipo de problema uno se enfrenta?: Porque as se pueden

distinguir los factores y limites de una situacin con el fin

de marcar una ruta ordenada hacia una solucin.

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Los tipos de decisinLas decisiones se pueden clasificar de diversas maneras:

Decisiones personales o decisiones organizacionales:

Personales: concernientes al gerente como individuo ms que como lder de la empresa. No pueden ser delegadas.

Organizacionales: realizadas por los gerentes dentro de sus funciones asignadas y dentro de ciertos lmites formales. Pueden ser delegadas.

Decisiones estratgicas o decisiones operacionales:

Estratgicas: En el crculo de los ejecutivos de ms alto rango. Tienen carcter complejo e innovador. Afectan los planes a largo plazo

Operacionales: Dirigidas a solucionar problemas del quehacer diario. Se adecuan a los planes de corto plazo

Decisiones estructuradas o decisiones no estructuradas:

Estructuradas: Suelen llamarse decisiones programadas. Tienen tras de s un background de decisiones previas.

No estructuradas: Decisin nueva o sin muchos precedentes. No tiene los lmites que le podra imponer la experiencia de decisiones pasadas.

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Los tipos de decisin

Decisiones de crisis o decisiones investigativas:

De crisis: Decisiones bajo presin y en muy corto plazo.

Investigativas: Puede realizarse con la mnima presin de tiempo.

Decisiones iniciativas o decisiones referidas:

Iniciativas: Ligadas a una actitud proactiva. Se adelantan a su necesidad. No son requeridas en ese momento.

Referidas: Tomadas recin cuando es pedida una solucin. Estn ligadas a una actitud reactiva o incluso inactiva.

Decisiones para la solucin de problemas o decisiones de oportunidad:

Para la solucin de problemas: Se deben dar para resolver un problema existente o previsible.

De oportunidad: Se forman de situaciones de potencial crecimiento para la empresa.

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Los tipos de decisin

D. Rutinarias

D. Adaptativas

D. Innovadoras

Ambiguas y poco

conocidas

Inusuales y ambiguos

Tipos de

problemas

Conocidos y bien definidos

Tipos de

decisiones

Conocidas y bien

conocidas

Segn problema

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Jerarquas en la toma de decisiones

Nivel operativo

Nivel

Ejecutivo/Directivo

Capacidad de accin

Funcin clave: sacar productos o solucionar

fallas en el momento

Capacidad de decisin

Funcin clave: elegir que productos

o servicios ofrecer y como

desarrollarlos

Adquisicin de habilidades

(informacin) y adaptacin

de comportamientos

(alternativas)

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06/07/2013

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Los tipos de decisores

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Estilos de toma de decisiones

DECISIVO JERARQUICO

USO DE LA INFORMACIN

Estilo directo, eficiente, rpido y firme.

En pblico, este estilo enfocado a la accin se

manifiesta como orientado a la tarea.

Satisfactor (menos informacin)

Etilo altamente analtico y enfocado esperan

que sus decisiones, una vez tomadas, sean

finales y resistan la prueba del tiempo.

En pblico, este estilo complejo se manifiesta

como altamente intelectual.

Maximizador (ms informacin)

FLEXIBLE INTEGRADOR

Se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los

ejecutivos toman decisiones rpidamente y

cambian de curso con igual rapidez para

mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas

y cambiantes.

En pblico, este estilo flexible se manifiesta

como altamente social y receptivo.

Las personas enmarcan los problemas de

manera amplia, utilizando los aportes de

diversas fuentes. Sus decisiones involucran

mltiples cursos de accin.

En pblico, este estilo creativo se manifiesta

como altamente participativo.

CA

NT

IDA

D D

E A

LT

ER

NA

TIV

AS

Foco

mltiple

(muchas

alternativas)

Foco nico

(una

alternativa)

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Tipos de decisores

Indeciso: No se acaba de decidir, siempre duda ante la decisin, no sabe si hacer una cosa u otra.

Influenciable: Se deja llevar por los dems, cambia de opinin constantemente, no tiene un criterio propio.

Diferidor: Aplaza los temas, espera a que se resuelvan por si solos y en ocasiones ocurre, pero de forma contraria el resultado deseado.

Analtico: Analiza todos los pros y los contras, busca la certidumbre y el perfeccionismo, le cuesta decidirse por miedo a equivocarse, "el exceso de anlisis le lleva a la parlisis.

Impulsivo: Toma decisiones sin evaluar todas las consecuencias, si acierta una vez corre el riesgo de cometer muchos errores.

Escurridizo: Evita tomar decisiones, nunca esta a la hora de decidir, asume la responsabilidad siempre que puede de los temas poco importantes o intranscendentes.

Hiperactivo: Dedica toda su energa en solventar problemas de poca importancia, derrocha el tiempo en actividades urgentes del da a da y poco importantes, consiguiendo unos

pobres resultados.

Derrochador: Encubre su ineficacia y falta de decisin con dinero, paga ms del valor para cubrir sus carencias y equivocaciones.

Abdicador: Deja que otros decidan por el y as evita el riesgo de equivocarse.

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Qu configura una mala decisin?

Bsqueda de soluciones limitada (recetas, parches, atajos)

Enmarcamiento de problemas con sutilezas.

Actores directamente involucrados se encuentran a la defensiva (evitar ser chivo

expiatorio).

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06/07/2013

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Cmo tomar mejores decisiones?

Gestionar personalmente el proceso de decisin (involucramiento vs delegacin)

Buscar conocimiento (priorizacin y reflexin)

Fijar un rumbo con un objetivo

Gestionar las fuerzas sociales y polticas que pueden bloquearnos.

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Semana Internacional Julio 2013 18

Discusin de mini caso:

Todos los errores posibles

1Toma de Decisiones Gerenciales:La racionalidad limitada y la creatividad


Agenda

Sensacin y percepcin

Mapas cognitivos y framing

Dndole sentido a lo percibido

Sesgos cognitivos

Toma de decisiones basadas en el criterio

julio de 2013

2Percepcin y Framing

Sensacin y percepcin

Para que pudisemos conocer objetivamente el

mundo externo se requerira que nuestra

sensacin y percepcin fuesen perfectas,

reflejando la realidad tal cual es pero.

julio de 2013

julio de 2013

Percepcin y Framing

3julio de 2013

Percepcin y Framing

julio de 2013

4Sensacin y percepcin

Especializacin inter-hemisfrica o los dos

cerebros:

Lo analtico, racional, verbal

Lo intuitivo, espacial, esttico

Percepcin y Framing

julio de 2013

Nada de marciano o

Venusino, soy un Magster

de ESAN. El nico que

manda aqu soy yo. No me

venga con el cuento ese de

los HEMISFERIOS Y EL

CUERPO CALLOSO.

Es un

marciano?

julio de 2013

5Mapas Cognitivos y Framing

1. Filtros Sensoriales:

Umbrales

Especializacin

2. Filtros Perceptuales:

Omisin

Distorsin

Generalizacin

julio de 2013

EL EBRIO Y SU LLAVE

El Mullah NASRUDIN

julio de 2013

6julio de 2013

julio de 2013

7julio de 2013

julio de 2013

8FRAMINGTratar de reducir el mundo al tamao

de una cabezaPorque la verdadera realidad es infinita y llena de incertidumbre y como el hombre tiene temor de ello trata de reducir esa verdadera realidad a una realidad objetiva que pueda manejar con sus limitaciones cognoscitivas.

julio de 2013

LO QUE LLAMAMOS REALIDAD ES RESULTADO

DE UNA DECISION...!!

julio de 2013

9Framing

Los problemas se descubren,se diagnostican, se definen, se inventan, se eligen...?

julio de 2013

En resumen

El ser humano es un procesador muy eficiente de sus propias mentiras

Buzz groups

julio de 2013

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Racionalidad limitada.

Agenda

julio de 2013

Racionalidad

Un procedimiento para tomar decisiones

Procedimiento con consecuencias y basado en preferencias

Las alternativas se comparan en trminos de cuan bien las consecuencias aportan a las preferencias de quien toma decisiones.

julio de 2013

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Teora Racional Pura

Las preferencias son precisas, consistentes, estables y comunes a todos

El entorno define las alternativas y sus consecuencias y todas son conocidas

Quien toma decisiones conoce las alternativas y sus consecuencias

La decisin depende de cual es la contribucin ptima

julio de 2013

Incertidumbre

La incertidumbre en las consecuencias

Decisiones bajo riesgo:

Consecuencias inciertas y probabilidades conocidas

La mejor alternativa es la que maximiza el valor esperado

Decisiones bajo incertidumbre

Considera el valor esperado y el grado de riesgo

Aversin reduce valor esperado; Arriesgado lo incrementa

Riesgo: la varianza de los resultados

julio de 2013

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Racionalidad limitada

No considera todas las alternativas

Tampoco todas las consecuencias

Los objetivos son incompletos y tienen inconsistencias

Las reglas de decisin dejan de lado el uso de valores esperados; su bsqueda se detiene en la opcin satisfactoria, que no es siempre la mejor alternativa posible

julio de 2013

Todo decisor trata de ser racional, pero estrestringido por:

Capacidades cognoscitivas limitantes

Informacin incompleta

Por lo tanto sus acciones no son del todoracionales an siendo sus intenciones totalmenteracionales.

Racionalidad limitada

julio de 2013

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Limitaciones de informacin

Problemas de

Atencin

Memoria

Sistematizacin

Comunicacin

Estrategias de

Edicin y

Simplificacin

Descomposicin

Heurstica (reglas

simples)

Enmarques (Framing)

julio de 2013

Satisfaccin y Optimizacin

Maximizacin: alternativa que permite optimizar

Satisfaccin: la que cumple o excede cierto criterio u objetivo

julio de 2013

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julio de 2013

Decisiones basadas en el criterio

Cuando un lder demuestra tener criterio lo dems importa poco, cuando no ya nada importa.

La mayora de decisiones tomadas en base al criterio se deben a: las personas, la estratega o las crisis.

La decisin criteriosa no sucede en un momento, es un proceso (aprendizaje y correcin, no es un hecho aislado).

Lnea argumental del liderazgo (visin y estrategia) i) idea de xito; ii) articulacin y reforzamiento de valores de la

organizacin, estrategia de motivacin.

julio de 2013

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Cuatro tipos de conocimiento que orientan el buen juicio

Personas Estrategia CrisisAutoconocimiento: Cmo aprende usted? enfrenta la realidad? observa y escucha? busca mejorar?

Decisiones personales sobre sus ambiciones, su papel y sus capacidades.

Decisiones personales sobre su vida profesional y proyecto de vida.

Decisiones personales que se toman en tiempo de crisis e introspeccin.

Conocimiento de la red social: sabe usted como construir un equipo fuerte? Cmo aprende de otros miembros del equipo? Cmo le ensea a tomar decisiones mas criteriosas?

Decisiones sobre quien entra y sale de su equipo.

Decisiones sobre la evolucin de su equipo para satisfacer las necesidades de la empresa.

Decisiones sobre como y con quin opera su equipo durante una crisis.

Conocimiento organizacional: sabe usted como aprovechar las fortalezas de otras personas de toda la empresa? puede crear procesos amplios enseandoles a tomar decisiones inteligentes?

Decisiones sobre sistemas organizacionales pensados para garantizar la calidad y capacidad de los miembros de la empresa.

Decisiones sobre como comprometer y alinear a todos los niveles organizacionales en la ejecucin de la estrategia.

Decisiones sobre como trabajar con la empresa en tiempos de crisis.

Conocimiento contextual: sabe usted como generar interacciones positivas entre la multitud de stakeholders, como los clientes, los proveedores, el gobierno, los accionistas, los competidores y los grupos de interes?

Decisiones sobre que stakeholdersson importantes y como involucrarlo.

Decisiones sobre comprometerse a los stakeholders para enmarcar, definir y ejecutar la estrategia.

Decisiones sobre como se conectan los stakeholders internos y externos para resolver crisis.

julio de 2013

01/08/2013

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Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones


1agosto de 2013

Agenda

Introduccin

rboles de decisin.

Teora de juegos

El cuadro de prioridades de Moodys

2agosto de 2013

01/08/2013

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Introduccin

Las herramientas cuantitativas implican lo siguiente: identificar el problema, realizar una hiptesis, definir y seleccionar alternativas.

Supone patrones ordenados de comportamiento y utilizan explicaciones y pronsticos lgicos.

El objetivo de estos mtodos es apoyar la labor administrativa buscando darle un alto grado de racionalidad a las decisiones.

3agosto de 2013

Elementos bsicos de una decisin

Alternativas de accin

Sucesos con incertidumbre (acciones vs sucesos, iniciativa vs providencia)

Consecuencias

4agosto de 2013

01/08/2013

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rboles de decisin

Los rboles de decisin son herramientas muy tiles para el planteamiento de problemas secuenciales para decisiones con incertidumbre.

Se basan en la probabilidad de ocurrencia de un hecho.

Permiten tener en cuenta situaciones que implican flexibilidad en la toma de decisiones, es decir posibilidad de elegir entre una opcin u otra.

Presentan dificultad en situaciones con muchas alternativas, que suelen ser los casos ms cercanos a la realidad.

5agosto de 2013

rboles de decisin: Elementos de un rbol de decisin

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Ramas

Nodos o puntos de decisin

Nodos o puntos de azar

Nodos: suponen puntos de decisin o de azar que guiarn la ruta a la toma de decisin final. Dentro de los nodos se producen situacin con distintas posibles consecuencias. Tienen una probabilidad asociada

Ramas: caminos que representan las distintas acciones a seguir. Al ser solo enlaces de un punto a otro no tienen probabilidad asociada.

agosto de 2013

01/08/2013

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7

Ejemplo de esquema: Un gerente bancario se plantea la posibilidad de conceder o no un prstamo bancario.

Gerente

Concede el prstamo

No concede el prstamo

No pasa nada

El cliente cancela su cuenta

Devuelve

No devuelve

Prstamo fallido

Fraude

Recuperar parte

Recuperar todo

Regular

Irregular

Sin renegociar

Renegociando

Cancelar

No cancelar

agosto de 2013

rboles de decisin: El valor esperado

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La ruta a tomar en el rbol de decisin depender del valor esperado.

El valor esperado se basa en la probabilidad de ocurrencia de los sucesos que aparecen en los nodos:

probabilidad

Concede el prstamo

No concede el prstamo

No pasa nada

El cliente cancela su cuenta

Devuelve

No devuelve

p = 0.8

p = 0.2

p = 0.4

p = 0.6

p = 0.6

p = 0.4

(Ganancia = 1000)

(Ganacia = -800)

(Ganacia = 0)

(Ganacia = -400)

agosto de 2013

01/08/2013

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rboles de decisin: El valor esperado

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ejemplo

probabilidadConcede el Concede el

prprstamostamo

No concede No concede

el prel prstamostamo

No pasa nadaNo pasa nada

El cliente cancela su cuentaEl cliente cancela su cuenta

DevuelveDevuelve

No devuelveNo devuelve

p = 0.8p = 0.8

p = 0.2p = 0.2

p = 0.4p = 0.4

p = 0.6p = 0.6

p = 0.6p = 0.6

p = 0.4p = 0.4

(Ganancia = 1000)(Ganancia = 1000)

((GanaciaGanacia = = --800)800)

((GanaciaGanacia = 0)= 0)


probabilidadConcede el Concede el

prprstamostamo

No concede No concede

el prel prstamostamo

No pasa nadaNo pasa nada

El cliente cancela su cuentaEl cliente cancela su cuenta

DevuelveDevuelve

No devuelveNo devuelve

p = 0.8p = 0.8

p = 0.2p = 0.2

p = 0.4p = 0.4

p = 0.6p = 0.6

p = 0.6p = 0.6

p = 0.4p = 0.4

(Ganancia = 1000)(Ganancia = 1000)


((GanaciaGanacia = 0)= 0)


VE (conceder el prstamo)= 0.2x0.6x1000 + 0.2x0.4x-800 =120 + (-64) = 56

VE (no conceder el prstamo)= 0.8x0.4x0 + 0.8x0.6x-400 = -192

agosto de 2013

Aplicacin de rboles de decisin: Operacin San Lorenzo (Mina San Jos, Chile)

La ms exitosa operacin de rescate en la historia. (Mayor audiencia mundial: 1,000 M de televidentes).

Mxima aplicacin de ingeniera y un arduo trabajo de gerencia y planificacin.

Mina San Jos: Ms de 100 aos de explotacin minera (accidentes frecuentes, mltiples clausuras).

05/08/10: ocurre el accidente. 33 mineros atrapados (derrumbe de columna, 700m de profundidad).

Tras 17 das de excavaciones se determin que los 33 mineros estaban vivos.

13/10/10: A los 70 das se logro rescatar a todos los mineros.

Costo del rescate: USD 10 12 M (1/3 por privados).

10agosto de 2013

01/08/2013

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11agosto de 2013

Aplicacin de rboles de decisin: Posibilidad de sobrevivencia de mineros atrapados

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Fuente: Palisade

agosto de 2013

01/08/2013

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Aplicacin de rboles de decisin: Posibilidad de sobrevivencia de mineros atrapados

13

Fuente: Palisade

agosto de 2013

Aplicacin de rboles de decisin: Operacin San Lorenzo

14agosto de 2013

01/08/2013

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Limitaciones de los arboles de decisin

Un rbol de decisin da una buena descripcin visual en problemas relativamente simples, pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales.

En algunas situaciones, la especificacin de la incertidumbre a travs de probabilidades discretas resulta en una sobre simplificacin del problema.

15agosto de 2013

Teora de Juegos

Un juego es un problema de decisin donde existe ms de un agente decisor y las decisiones tienen efectos sobre el otro.

Los juegos se pueden clasificar en cooperativos (cuando existe posibilidad de comunicacin o negociacin entre los actores) o no cooperativos(cuando cada agente acta por su propio inters).

Existen adems juegos de suma cero (con intereses totalmente contrapuestos entre los agentes) o juegos de suma no cero (cuando los intereses no son completamente contrapuestos)

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El equilibrio de Nash (para juegos no cooperativos): lo mximo a lo que se puede acceder en un juego no cooperativo es a que se cumpla algn tipo de estabilidad. Los dos jugadores realizan sus acciones en funcin a lo que piensan har el otro. Esto satisface a ambos dado lo que el otro hara.

John Nash

agosto de 2013

01/08/2013

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Ejemplo clsico de la teora de juegos: El dilema del prisionero (1950)

Dos delincuentes son detenidos y encerrados en celdas separadas. No pueden comunicarse entre ellos. El delito por que se les juzga tiene pena de diez aos de crcel. No hay pruebas. Slo tienen pruebas y pueden culparles de un delito menor con pena de dos aos de crcel.

El jefe de polica promete a cada uno que reducir la condena a la mitad si dan las pruebas para culpar al otro del robo del banco.

Las alternativas para cada prisionero pueden representarse en forma de matriz.

La estrategia "lealtad" consiste en permanecer en silencio y "traicin" sera la estrategia alternativa.

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lealtad traicin

lealtad 2 \ 2 10 \ 1

traicin 1 \ 10 5 \ 5

Preso Y

Preso X

Aos de crcel para X

Aos de crcel para Y

Al no conocer la decisin del otro preso, la estrategia ms segura es traicionar. Si ambos traicionan, el resultado para ambos es peor que si ambos hubieran elegido la lealtad. Este resultado es un punto de equilibrio de Nash.

agosto de 2013

Qu soluciones permiten escapar al dilema del prisionero?

1. Hacer que los costos de no cooperar sean altos. Encontrar incentivos econmicos, que permitan cumplir con los acuerdos.

2. Emplear la estrategia ojo por ojo. Significa que la primera vez que se inter-relacionan, "A" coopera.....luego "B" tambin coopera y as necesariamente sigue lo que hace el otro.

Tres caractersticas de la estrategia:

Buena: el primero que coopera se beneficia y supone una propensin de los jugadores a cooperar.

Dura: al que no coopera se le sanciona, igual ocurre con el que defrauda. Su sancin es muy alta.

Indulgente: un jugador esta dispuesto a cooperar con otro que ha fallado, o defraudado, si es que este demuestra que va a cooperar.

01/08/2013

10

UESAN TDG 2010 19

El cuadro de prioridades de

Moodys

UESAN TDG 2010 20

El cuadro de Prioridades de Moodys

Este mtodo, si bien es casi desconocido a comparacin de los

anteriores, es muy til para definir prioridades de decisin.

En un escenario real en el cual un gerente se ve enfrentado a

diversas decisiones por da esta herramienta se torna de mucho

inters.

La mejor forma de entenderlo es bajo un ejemplo:

Caso hipottico:

qu factor reduce ms la efectividad del gerente X?

01/08/2013

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UESAN TDG 2010 21

Paso 1:

Enlistar los posibles factores que pueden reducir la efectividad. (se

recomienda no ms de 10 factores. Se pueden agrupar 2 factores con

caractersticas similares)

Paso 2:

Crear una matriz poniendo de filas y columnas los factores encontrados

En el ejemplo:

Factores: - Organizacin confusa

- Carga pesada de trabajo

- Subordinados sin entrenamiento

- Problemas personales

(Paso 1)

UESAN TDG 2010 22

1 2 3 4

Organizacin confusa 1

Carga pesada de trabajo 2

Subordinados sin entrenamiento 3

Problemas personales 4

(Paso 2)

Donde;

1=organizacin confusa;

2=carga pesada de trabajo;

3=subordinados sin entrenamiento;

4=problemas personales

Paso 3:

Comparar cada factor (en las filas) con los otros (en las columnas), respondiendo a la

pregunta: Cul factor reduce ms la efectividad del gerente el factor A o el factor B?

El de mayor influencia ser prioritario. En funcin a esto se completa la matriz:

1 2 3 4

Organizacin confusa 1 0

Carga pesada de trabajo 2 1

Subordinados sin entrenamiento 3

Problemas personales 4

Prioridad baja

Prioridad alta

En este caso la carga pesada de

trabajo reduce ms la efectividad que

la organizacin confusa

(Paso 3)

01/08/2013

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UESAN TDG 2010 23

Paso 4:

Luego de completar toda la matriz se suman los valores de cada fila y se colocan a la

derecha. El factor con el nmero ms alto ser el prioritario. En caso de haber

empates se revisan las comparaciones individuales (p.e.: 1 respecto a 2).

Factor de mayor

prioridad

1 2 3 4 Suma

Organizacin confusa 1 0 0 0 0

Carga pesada de trabajo 2 1 0 0 1

Subordinados sin entrenamiento 3 1 1 1 3

Problemas personales 4 1 1 0 2Segundo factor de

mayor prioridad(Paso 4)

Ojo: el modelo tambin puede plantearse con el mismo procedimiento para otras

preguntas, como:

cul factor es el ms fcil de modificar para incrementar la capacidad del

gerente?

Cuadro de prioridades de Moodys

UESAN TDG 2010 24

El caso anterior grafica un cuadro de prioridades basado en decisiones

individuales (una persona prioriza entre factores). Pero el cuadro tambin sirve

para el caso de decisiones grupales. Esto sirve por ejemplo para elecciones entre

distintos proyectos de inversin.

En caso de tener decisiones grupales se suman las opiniones iguales.

Por ejemplo:

En caso de tener que elegir entre los proyectos 1, 2, 3 y 4; entre un grupo de 5

personas. Ante la pregunta: Qu proyecto tiene mayor posibilidad de xito?

1 2 3 4 Suma

1 2 1 4 7

2 3 3 3 9

3 4 2 4 10

4 1 2 1 4

En contraposicin 3

piensan que el 2 tiene ms

posibilidades que el 1

2 personas consideran que

el proyecto 1 tiene ms

posibilidad de xito que el

proyecto 2Luego de completar el

cuadro la suma indica

que el proyecto 3 es el que

tiene ms posibilidades de

tener xito

01/08/2013

13

UESAN TDG 2010 25

Para qu tipos de decisiones se puede aplicar el cuadro de

Moodys?

Evaluacin del personal para un trabajo

Evaluacin de funciones para un cargo

Evaluacin de desempeo

Evaluacin de gastos de capital

Determinacin de la secuencia de los eventos en un programa

Organizacin de trabajo diario

Organizacin de los cambios en la estructura de la empresa

Organizacin de las tareas por orden de prioridad

Delegacin de tareas

Evaluacin de posibles empleados

UESAN TDG 2010 26

Final de la Sesin 4

03/08/2013

1

Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones:

Construccin y anlisis de escenarios


1 agosto de 2013

agosto de 2013 2

Tu imaginacin anticipa lo bueno que te suceder en la vida

Albert Einstein (1879 1955)

03/08/2013

2

Un escenario no es lo mismo que una previsin El fongrafo no tiene valor comercial (Thomas

Edison, 1880)

Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores (Thomas J Watson. Presidente de IBM, 1943)

No hay ninguna razn para que los individuos tengan un ordenador en su casa (Ken Olsen. Presidente de DEC, 1977)

64 kilobytes deberan ser suficientes para todo el mundo. (Bill Gates, 1981)

Que no son escenarios

Que no son escenarios

No ponderan probabilidades sino que consideran posibilidades

No son la lista de cosas que nos gustara que ocurrieran o deseramos deberan ocurrir.

No son descripciones de las hiptesis pesimista y optimista que pueden realizarse. Por el contrario, un buen ejercicio de escenarios producir un conjunto de relatos sobre el futuro que: Son internamente consistentes y plausibles. Condiciones:

pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles Son relevantes para la audiencia a la que van dirigidos

03/08/2013

3

Anlisis de Escenarios

Herramienta de pensamiento estratgico que ayuda a reflexionar sobre el futuro.

Escenarios permiten: i) hacer previsiones, ii) reducir poder de incertidumbre, iii) describir futuros alternativos posibles.

Los escenarios se pueden utilizar para orientar la visin de la organizacin (general) o para la la toma de decisiones (especifica).

Un Escenario no se mide por su capacidad de hacer predicciones correctas, pero s por su capacidad para estimular la intuicin y ayudar a comprender y a conducir una accin eficaz.

5 agosto de 2013

Para Porter, La tcnica de los escenarios:

Mejora la comprensin del medio ambiente Permite a los administradores a hacer frente

mejor a las incertidumbres Facilita la creacin de redes de intercambio de

informacin dentro y fuera de las organizaciones Proporciona informacin general sobre el medio

ambiente Ayuda a desarrollar la creatividad Ayudar a identificar nuevas oportunidades de

negocio

agosto de 2013 6

03/08/2013

4

Formas de construir escenarios

Escenarios tendenciales. Son simples, existe una persistencia y secuencia linear predecible en las variables (escenarios promedio con variaciones al alza y baja). Comunmente utilizados en evaluacin de proyectos, o por instituciones como la International Energy Agency (IEA) y el Energy Information Administration (EIA).

Escenarios temticos. Enfatizan una o varias variables clave, que pueden modificarse de escenario en escenario, generalmente con el apoyo de encuestas de expertos. Por ejemplo, Shell ha popularizado el uso de escenarios temticos para resaltar variables importantes como el desarrollo sostenible y el cambio tecnolgico. Otras empresas y organizaciones pueden resaltar aspectos ecolgicos, tecnolgicos y geopolticos.

agosto de 2013 7

Formas de construir escenarios Escenarios matemticos. Fundamentados en el clculo

probabilstico en base a ciertos parmetros decididos con antelacin por encuestas de expertos. El nfasis es en determinar variables, eventos y actores que pueden impactar los desarrollos futuros del tema considerado.

Escenarios matriciales. Anlisis basados en la seleccin de las variables claves para establecer intersecciones y cuadrantes segn las posibilidades de cada variable. Los escenarios matriciales popularmente son presentados (GBN) basados en dos ejes de acuerdo a las dos variables ms importantes, cada eje o variable con dos posiciones principales, de manera que el resultado son cuatro escenarios fundamentales, se puede incrementar el nmero de variables y posiciones pero se pierde el efecto de simplicidad y claridad.

agosto de 2013 8

03/08/2013

5

Construccin de escenarios

Reglas generales para la construccin de escenarios:

Desarrollar un nmero limitado de escenarios representativos.

Evitar desarrollar escenarios redundantes.

Desarrollar un conjunto de escenarios que colectivamente representen los rangos de resultados ms probables.

9 agosto de 2013

Construccin de escenarios - GBN

10 agosto de 2013

Decisin

Factores clave

Nivel de incertidumbre

Seleccin de escenarios

Identificacin de implicaciones

Cules nos interesan, tienen mayor impacto estratgico? Cules son mas probables que ocurran? Algunos tipos de escenarios pueden ser: Optimista (ideal), pesimista (lo peor), tendencial (extrapolado de tendencias actuales), rupturas (modificaciones abruptas), esperado (desarrollo normal).

Pasos para la construccin de escenarios:

Qu fuerzas o acontecimientos tendrn mayor capacidad para delinear el futuro? Polticos, sociales, econmicos, legales, ecolgicos, culturales, tecnolgicos, demogrficos

Se generan hiptesis especficas para cada escenario que nos permitan evaluar las alternativas Estas alternativas determinan implicancias de los futuros alternativos para las posturas y elecciones estratgicas.

A qu elementos de la estrategia apuntamos?

Que acontecimientos futuros posibles deben ser sondeados? Se trata de cambios tecnolgicos, tendencias demogrficas, recursos u otros? Que horizonte de tiempo estamos considerando?

03/08/2013

6

Escenarios orientados a la visin vs orientados a la toma de decisiones

Escenarios orientados a la visin Escenarios orientados a la toma de

decisiones

Naturaleza de los escenarios

*nfasis en los factores de cambio amplios, macroeconmicos y globales. *Largo plazo (cinco, diez, veinte o mas aos)

*Centras en las incertidumbres especificas que impulsan las decisiones. *Por lo general a corto plazo (a causa del tiempo necesario para evaluar los beneficios de la decisin)

Naturaleza del proceso

*nfasis en el pensamiento divergente y perspectivas amplias. *Fuerte dependencia de expertos, consultores y coordinadores externos.

*Analtico y orientado a los datos cuando sea posible. *Fuerte dependencia de la especializacin interna y de los expertos del sector (salvo importantes inquietudes sobre la confidencialidad)

Cmo se utilizan los escenarios

*Generar nuevas ideas estratgicas. *Desarrollar un sentimiento compartido de futuros posibles y la necesidad de cambio. *Poner en marcha proyectos y anlisis continuados con el fin de desarrollar mas extensamente las implicaciones de los escenarios.

*Evaluar opciones para una decisin especifica frente al rango de resultados potenciales y desarrollar implicaciones sobre que opcin elegir.

11 agosto de 2013

Escenarios orientados a la visin: Internet al 2050 (Cisco GBN)

Per: Mercado Gas natural 2030 (ESAN - Osinergmin)

agosto de 2013 12

03/08/2013

7

Cisco: Escenarios sobre internet al 2025

Escenarios orientados a la visin: Cisco: Escenarios sobre internet al 2025

Cisco y GBN plantearon 5 premisas fundamentales: La mayor parte del crecimiento en el mercado de Internet se producir en las economas emergentes.

Actualmente, menos de 1/3 de la poblacin mundial ha navegado. Hay 5.000 millones de personas que NO conocen Internet (en 2005 el 85% de la economa de Internet estaba en los pases avanzados, en 2010 ha cado al 70%). Miles de millones de personas en pases con economas emergentes estn impacientes por conectarse.

La gobernanza global de Internet seguir prcticamente igual. Se pedir un control ms estricto de la Red en la esfera internacional pero los gobiernos se centrarn en la formulacin de medidas preventivas de aplicacin en sus territorios y por tanto disparidad regulatoria. Internet seguir con sus propias normas.

La irrupcin de los nativos digitales en el mundo laboral. Ellos acelerarn el uso de plataformas multidimensionales de trabajo. La nueva generacin de finales de los 90 interacta con Internet como parte del entorno en el que se mueven. Es algo que, simplemente, se hace. Habr conflictos o integracin con las generaciones anteriores?

La desaparicin gradual del teclado fijo. El teclado QWERTY es una antigualla de otra poca, se desvanecer de manera gradual. Tendremos interfaces tctiles, neuronales, de voz Este cambio va a suponer un estallido en la adopcin de Internet, simplemente por la sencillez de acceso.

Un amplio abanico de posibilidades de pago por el uso de Internet. La necesidad de gestionar la capacidad disponible obligar a una reestructuracin de los modelos de pago. Habr numerosas opciones de precio: en paquete, a la carta, por consumo, fuera de hora punta, de lanzamiento, con garanta de calidad, con movilidad especificada, financiadas con publicidadSe da por hecho la desaparicin de la tarifa plana.

agosto de 2013 14

Fuente: Cisco Systems y GBN (Global Business Network). La evolucin de Internet. Cinco premisas para el futuro. Tres ejes de incertidumbre y cuatro escenarios para 2025 (2010)

03/08/2013

8

Cisco: Escenarios sobre internet al 2025- Los ejes de incertidumbre Esos escenarios se han dibujado sobre tres ejes de gran incertidumbre

que se dan actualmente y en los prximos aos (pero ojo, el informe no entra a valorar los desafos polticos y sociales):

No sabemos cmo ser la expansin de la red: depende de los gobiernos y de las decisiones de inversin de las empresas de telecomunicaciones en el despliegue de infraestructuras.

No sabemos si habr progreso tecnolgico: Habr una rpida y constantes bajadas de precios debido a la innovacin? Se podr garantizar la seguridad? Evolucionar satisfactoriamente la tecnologa inalmbrica?, etc

Y no sabemos cmo se va a comportar el usuario. La disparidad de las diferentes trayectorias se centran en: La elasticidad de los precios. La facilidad de uso. La seguridad y confidencialidad. La convergencia o divergencia de la demanda entre pases, regiones o

segmentos de usuarios.

agosto de 2013 15


Cisco: Escenarios sobre internet al 2025- Anlisis de escenarios

Se plantean 4 escenarios de aqu a 2025: Un escenario palpitante, un mundo donde la conectividad

y los aparatos son cada vez ms asequibles. Hay una gran energa emprendedora. La omnipresencia de Internet es evidente. Hay seguridad y satisfaccin en la prestacin de servicios.

Un escenario inseguro, un mundo que desconfa de la Red. Motivos diversos desencadenan incesantes ataques informticos que exceden la capacidad de proteccin de gobiernos y organizaciones. Las opciones de Internet seguro son muy costosas.

Un escenario decepcionante, un mundo inmvil por el prolongado estancamiento econmico. No se ha producido el esperado despliegue de Internet en el mundo. Muchos pases han adoptado medidas proteccionistas que han empeorado las cosas.

Un escenario desbordado, un mundo desbordado por el xito de Internet. La abundante demanda excede la capacidad de la propia Red. La tecnologa no ha sido capaz de cubrir las expectativas generadas. Tampoco hay acuerdos sobre nuevos estndares a escala internacional, en respuesta al dominio norteamericano.

agosto de 2013 16


Cubo de escenario para describir visualmente la variedad de situaciones

futuras posibles resultado de permutacin de

03/08/2013

9

Prospectiva del mercado de gas natural al 2030

Fuente: Osinergmin (2008). Consultoria para determinar la complejidad y prospectiva del gas Natural: estudio de escenarios. Informe Final presentado por ESAN

Metodologa

Mtodo Delphi: Encuestas a mas de 750 expertos nacionales e internacionales

343 respondieron a la Encuesta Internacional (49.% de america y el resto de Europa y Asia)

228 respondieron a la Encuesta Nacional (72% peruanos)

Construccin de escenarios matriciales

03/08/2013

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Eleccin de variables para construccin de escenario matricial

Fuente: Osinergmin (2008). Consultoria para determinar la complejidad y prospectiva del gas

Natural: estudio de escenarios. Informe Final presentado por ESAN

Variables elegidas para construccin de escenarios (matricial)

03/08/2013

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Escenario 1: El Paraso

Las condiciones econmicas y polticas de Per siguen mejorando. A nivel internacional, la coyuntura es buena tanto en el mundo como en la regin.

Latinoamrica progresa aceleradamente y sigue los pasos de China e India, con tasas de crecimiento entre el 5% y el 10% durante casi dos dcadas seguidas.

Las interconexiones elctricas regionales son ya una realidad, y el sector gas tambin est terminando una compleja red de gasoductos para conectar toda Latinoamrica, y tambin fortaleciendo la unin entre la regin y Norteamrica.

Las reservas de gas natural alcanzan 25 TCF despus del enorme consumo que ha propiciado un crecimiento sostenido del sector energtico. En 2030, casi 2.500.000 vehculos utilizan GNV y ms de 4.000.000 de familias tienen gas en su domicilio.

Luego de haber aprovechado el gas internamente la existencia de una oferta mayor a la demanda interna ha permitido una exportacin de gas hacia Norteamrica, y en 2015 tambin se iniciaron las exportaciones hacia Chile.

Los tres partidos que se disputan las elecciones son instituciones consolidadas, internamente democrticas y con legitimidad frente al electorado le siguen proporcionado continuidad a las polticas con resultados inditos en la historia del pas: sobretodo en la capacidad de crear condiciones de proyeccin a largo plazo.

Escenario 2: La Cojera Econmica

Bajo este escenario, las condiciones econmicas se han deteriorado. Por eso el pas navega en un mar de pesimismo.

No ha habido un impulso importante para el desarrollo de las energas alternas y la matriz energtica ha permanecido relativamente similar por lo que va del siglo XXI. De hecho, la bioenerga, la energa hidrulica, la energa solar y otras formas de energas renovables no alcanzan el 10% de la matriz energtica.

La continua centralizacin de la economa no ha permitido el pleno desarrollo de las regiones ni una visin a largo plazo de todo el pas.

La nica esperanza parece ser el desarrollo de biocombustibles, los cuales haban sido casi totalmente abandonados mientras los ltimos campos con hidrocarburos seguan produciendo. Gracias al apoyo de Brasil, lder indiscutible en bioenerga, Per apenas est comenzando a retomar la produccin de bioetanol y biodiesel.

03/08/2013

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Escenario 3. El Infierno Las condiciones econmicas y polticas de Per recuerdan los peores aos del siglo XX.

El aparato productivo del pas no ha logrado salir de lo local y primario. La productividad en sectores no vinculados a los commodities y a la agroindustria de la costa todava no mejora su posicin competitiva.

En la medida en que no se haba logrado componer un sistema de partidos polticos de consensos slidos, la crisis econmica agudizo la fragilidad poltica del pas. Sumido en una completa inestabilidad econmica y poltica, el Per sigue un largo calvario de retroceso, al igual que varios de sus vecinos.

La violencia poltica apareci nuevamente. Ya no era un conflicto entre las ideologas del siglo XX. La violencia haba adquirido la cara del fundamentalismo andino, y haba movilizado pasiones de nacionalismo tnico Con el tiempo se fue incorporando una gama de grupos armados, campesinas, alianzas de ejrcitos guerrilleros, y escuadrones de la muerte vinculados con crteles de la droga enfrentados por las fuerzas del orden, las rondas campesinas y la democracia distrital.

Al igual que la produccin de hidrocarburos cay en Venezuela, Ecuador y Bolivia debido a la politizacin de la economa, lo mismo no tard mucho tiempo en pasar en Per. El campo de Camisea dej de ser manejado con criterios empresariales y los socios extranjeros fueron expropiados.

Las medidas de integracin energtica con los pases vecinos del sur que tan buenos resultados haban dado al inicio del siglo ahora eran fuente de friccin que sumadas a las presiones nacionalistas tradicionales, de acceso al mar de un lado y de bsqueda de acceso al agua por el otro, haban convertido la frontera sur en una zona de incertidumbre y conflicto potencial

Escenario 4. El desafo poltico Los capitales multinacionales ayudaron a diversificar la matriz energtica peruana,

la cual pas de ser muy dependiente del petrleo y de las importaciones, para centrarse en el gas, la inversin en los biocombustibles y en las energas alternativas. La innovacin en la tecnologa sigui un proceso exgeno de difusin, que se concreta en el pas solo bajo oportunidades de negocio para la inversin privada extranjera. La investigacin y desarrollo a nivel local haba demostrado un avance pero sin lograr una masa critica comparable con otros pases vecinos.

La economa peruana esta en franca consolidacin, con el sector energtico como una de las reas ms fuertes en 2030. La produccin de gas natural sobrepas 1 BCF al da, las reservas se mantuvieron en 15 TCF, el nmero de vehculos con GNV alcanz 2.000.000 y las familias con gas llegaron a 3.000.000. Rompiendo con los antecedentes se sigue manteniendo una continuidad en los trazos prudentes de la poltica econmica.

El avance econmico se mantiene pesar de que un sector poltico no logra un desarrollo equivalente. Todo esto a pesar en lo poltico no se logro superar la fragmentacin del sistema de partidos y el debilitamiento de los partidos, la volatilidad electoral, la irrupcin de outsiders, y el desarrollo de tendencias anti sistmicas.

Es un contexto cuyas premisas no se perciben como perdurables en el largo plazo hace difcil al gobierno dar respuesta a problemas complejos. En la condicin poltica el pas lamentablemente haba mantenido la continuidad.

03/08/2013

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Aplicacin escenario orientado a la decisin

Evaluacin del proyecto: construccin y operacin de red de monitoreo de calidad de aire para corredor

vehicular

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Sobre el proyecto La empresa desea participar en la licitacin pblica internacional

organizada por una municipalidad, a fin de operar en el corredor vial central prximo a inaugurarse.

El proyecto consiste en la adquisicin, construccin y administracin de una red de monitoreo de calidad de aire para el corredor vehicular que la municipalidad est haciendo a travs de TRANSPRO. Este proyecto es de la modalidad Llave en mano, durar un ao (contrato) y es parte del conjunto de proyectos que se vienen ejecutando para la mejora vehicular de la ciudad.

La empresa requiere analizar si le es conveniente participar con un monto de US$ 690,000, considerando que el precio base es de US$ 750,000.

Luego de otorgada la Buena pro y la firma del contrato, ste comenzar a ejecutarse el 01 de enero de 2010 concluyendo indefectiblemente el 31 de diciembre del mismo ao.

26

03/08/2013

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Sobre el proyecto El pago se realizara en dos armadas: i) 70% a los 30 das de la firma del contrato (a

ser cancelado por BID, auspiciador del proyecto) y ii) el saldo una vez que la red de monitoreo se encuentre integrada para lo cual existe un plazo mximo de 6 meses luego de la firma del contrato. Este ltimo pago es cancelado directamente por la municipalidad y se espera que suceda en la fecha mxima de 6 meses.

La participacin en la licitacin contempla la presentacin de una carta fianza (10% del valor del contrato). El banco exige el deposito del 100% por la emisin (capital de trabajo) y cobra una comisin del 4%.

Existe una penalidad del 0.03% del monto del contrato por cada da de atraso si la empresa no opera la Red a los 6 meses del inicio del proyecto (a partir del 1 de junio de 2010). La penalidad se extender hasta un mximo de 30 das naturales (fecha en que se ejecuta la carta fianza).

La empresa exige un retorno del 15% anual.

En vista que la modalidad de licitacin es Llave en mano, no se considera inversiones en activos fijos. Todo se considera capital de trabajo.

Con respecto a la carta fianza: dentro de los escenarios esperado y optimista se considera una recuperacin del monto depositado al final del proyecto.

27

Anlisis de riesgos

Escenario Esperado El pago de la primera cuota se realiza a los 30

das de celebrado el contrato. No existen atrasos significativos en la entrega

de equipos para la construccin de las estaciones meteorolgicas.

Se cumple con poner a operar la red de monitoreo a los 6 meses de firmado el contrato.

Los costos mas importantes se incrementan al ritmo de la inflacin.

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03/08/2013

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Anlisis de riesgos

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Propuesta a Ofertar 690,000.00$

Estimacin de Ingresos:

Ingresos Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10

al 1er mes - 483,000 - - - - - - - - - -

al 6to mes - - - - - - 207,000 - - - - -

Cobros ($) - 483,000 - - - - 207,000 - - - - -

Estimacin de costos

Costo Inst. Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10

Equipos 23,770.79 261,487.45

Otros Materiales 49,697.14 61,600.00

Logistica 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216

MOD 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 MOI - - 4,500 - - - - - - - -

Carta Fianza 69,000

Costo inst. 77,579 32,349 324,263 70,179 8,579 8,579 8,579 8,579 8,579 8,579 8,579 8,579

Gastos Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10

Comision por Emision de Carta Fianza2,760

Combustible 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375

Mantenimiento 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400Gastos 3,535 775 775 775 775 775 775 775 775 775 775 775

Egresos 81,114 33,124 325,038 70,954 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354

Dficit Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10

Ingresos 0 483,000 0 0 0 0 207,000 0 0 0 0 0

Egresos 81,114 33,124 325,038 70,954 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354

Saldo mensual -81,114 449,876 -325,038 -70,954 -9,354 -9,354 197,646 -9,354 -9,354 -9,354 -9,354 -9,354

Saldo acum -81,114 368,762 43,724 -27,230 -36,584 -45,937 151,709 142,356 133,002 123,648 114,295 104,941

Mtodo del dficit acumulado mximo

CAPITAL DE TRABAJO ESCENARIO ESPERADO

30

Decisin de inversin: Es rentable participar en el Proyecto ofertando un monto de US$ 690,000.00?

I. Parametros (Mensual)

Costos hundidos: Costos de elaboracin de licitacion $ 2000

Valor de vehiculo al 3cer ao (Costo Hundido) 12,571

Propuesta a Ofertar 690,000.00$ 70% al termino del 1er mes (Ingreso Febrero)

30% al termino del 6to mes (entrega de la Red en operacin - Ingreso Julio)

Tiempo de Instalacion de la Red 6 meses

Tiempo de Servicios 6 meses

Capital de trabajo total 81,113.63 US$

Tasa marginal impositiva 30% Tasa Nominal a Equipos 3.1%

Costo fijos 112,243.50

Tasa exigida de retorno 15% anual

Duracin del Contrato 1 AO

Inicio del Proyecto 01/01/2010

Fecha de Licitacion 01/06/2009

Inicio de Operaciones 01/06/2010

Carta Fianza 69,000.00

Comision de carta fianza 4%

II. Variables en el tiempo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingresos 483,000.00 207,000

Equipos 24,507.69 269,593.56


Logistica 3216.125 3216.125 3,216.13 3,216.13 3,216.13 3,216.13 3,216.13 3,216.13 3,216.13 3,216.13 3,216.13 3,216.13

MOD 5362.5 5362.5 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50

MOI 0 0 4,500.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Combustible 375 375 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00

Mantenimiento 400 400 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00

FLUJO DE CAJA: RED DE MONITOREO AMBIENTAL -ESCENARIO ESPERADO

03/08/2013

16

31

III. Flujo de Inversiones 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Capital de trabajo -81,113.63

Recuperacin del Carta Fianza 69,000

Total FC Inversiones -81,113.63 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 69,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

IV. Flujo de Operaciones 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingresos 483,000.00 207,000.00

Costos

Equipos -24,507.69 -269,593.56 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Otros Materiales 0.00 -51,237.75 -63,509.60 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Logistica -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13

MOD -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50

Combustible -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00

Mantenimiento -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00

Comision por Emision de Carta Fianza -2,760.00

MOI -4,500.00

Utilidad antes de impuestos -12,113.63 449,138.69 -334,684.94 -72,863.23 -9,353.63 -9,353.63 197,646.38 -9,353.63 -9,353.63 -9,353.63 -9,353.63 -9,353.63

Impuestos 3,634.09 -134,741.61 100,405.48 21,858.97 2,806.09 2,806.09 -59,293.91 2,806.09 2,806.09 2,806.09 2,806.09 2,806.09

Utilidad neta -8,479.54 314,397.08 -234,279.46 -51,004.26 -6,547.54 -6,547.54 138,352.46 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54

Fondos Generados -8,479.54 314,397.08 -234,279.46 -51,004.26 -6,547.54 -6,547.54 138,352.46 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54

VI. Flujo econmico del proyecto -81,113.63 -8,479.54 314,397.08 -234,279.46 -51,004.26 -6,547.54 -6,547.54 207,352.46 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54

Tasa exigida de retorno (Mensual) 1.17%

VAN 92,439

TIR 31.04%

Propuesta Minima 598,656 VAN 0 TIR 15%

ANALISIS DE PUNTO DE MUERTO

Anlisis de riesgos

Escenario Optimista

De lograrse una eficiente organizacin de proveedores y actividades se puede cumplir con las fechas anticipadamente. Se espera culminar con la integracin y puesta en marcha de las estaciones de monitoreo antes del plazo sealado por el contrato; es decir terminarlo a los 5 meses y por consiguiente se contara con el pago del saldo del contrato en el mes de Mayo 2010 (pago anticipado).

Se espera una disminucin en los costos de los equipos de monitoreo, los cuales deben de ser importados desde los Estados Unidos. En este escenario, tomamos en cuenta que se refleje positivamente la reciente firma del Tratado de Libre Comercio con dicho pas por lo cual podra establecerse para el 2010 un arancel 0 a dichas importaciones (menor costo por importacin de maquinarias).

32

03/08/2013

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Anlisis de riesgos

33

Propuesta a Ofertar 690,000.00$



al 1er mes - 483,000 - - - - - - - - - -

al 6to mes - - - - 207,000 - - - - - -

Cobros ($) - 483,000 - - 207,000 - - - - - - -

Estimacin de costos


Equipos 22,582.25 248,413.08


Logistica 3,055 3,055 3,055 3,055 3,055 3,055 3,055 3,055 3,055 3,055 3,055 3,055

MOD 5,094 5,094 5,094 5,094 5,094 5,094 5,094 5,094 5,094 5,094 5,094 5,094 MOI - - 4,500 - - - - - - - -

Carta Fianza 69,000

Costo inst. 77,150 30,732 309,592 66,670 8,150 8,150 8,150 8,150 8,150 8,150 8,150 8,150



Combustible 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375


Egresos 80,685 31,507 310,367 67,445 8,925 8,925 8,925 8,925 8,925 8,925 8,925 8,925


Ingresos 0 483,000 0 0 207,000 0 0 0 0 0 0 0

Egresos 80,685 31,507 310,367 67,445 8,925 8,925 8,925 8,925 8,925 8,925 8,925 8,925

Saldo mensual -80,685 451,493 -310,367 -67,445 198,075 -8,925 -8,925 -8,925 -8,925 -8,925 -8,925 -8,925

Saldo acum -80,685 370,808 60,441 -7,003 191,072 182,147 173,223 164,298 155,373 146,449 137,524 128,599


CAPITAL DE TRABAJO ESCENARIO OPTIMISTA

34

Decisin de inversin: Es rentable participar en el Proyecto ofertando US$ 690,000.00?



Valor de vehiculo al 3cer ao (Costo Hundido) 12,571

Propuesta a Ofertar 690,000.00$ 70% al termino del 1er mes

30% al termino del 5to mes (entrega de la Red en operacin)





Costo fijos 107,096.33









Ingresos 483,000.00 207,000.00

Equipos 23,282.30 256,113.89


Logistica 3055.31875 3055.31875 3,055.32 3,055.32 3,055.32 3,055.32 3,055.32 3,055.32 3,055.32 3,055.32 3,055.32 3,055.32

MOD 5094.375 5094.375 5,094.38 5,094.38 5,094.38 5,094.38 5,094.38 5,094.38 5,094.38 5,094.38 5,094.38 5,094.38

MOI 0 0 4,500.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Combustible 375 375 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00 375.00

Mantenimiento 400 400 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00

FLUJO DE CAJA: RED DE MONITOREO AMBIENTAL-ESCENARIO OPTIMISTA

03/08/2013

18

35



Recuperacin del Carta Fianza 69,000

Total FC Inversiones -80,684.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 69,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


Ingresos 483,000.00 207,000.00

Costos

Equipos -23,282.30 -256,113.89 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


Logistica -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32 -3,055.32

MOD -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38 -5,094.38

Combustible -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00

Mantenimiento -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00Comision por Emision de Carta Fianza -2,760.00

MOI -4,500.00

Utilidad antes de impuestos -11,684.69 450,793.01 -319,572.12 -69,258.81 198,075.31 -8,924.69 -8,924.69 -8,924.69 -8,924.69 -8,924.69 -8,924.69 -8,924.69

Impuestos 3,505.41 -135,237.90 95,871.64 20,777.64 -59,422.59 2,677.41 2,677.41 2,677.41 2,677.41 2,677.41 2,677.41 2,677.41

Utilidad neta -8,179.29 315,555.10 -223,700.48 -48,481.17 138,652.71 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29

Fondos Generados -8,179.29 315,555.10 -223,700.48 -48,481.17 138,652.71 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29

VI. Flujo econmico del proyecto -80,684.69 -8,179.29 315,555.10 -223,700.48 -48,481.17 138,652.71 -6,247.29 62,752.71 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29 -6,247.29


VAN 112,243.71

TIR 48.98%

Propuesta Minima 555,277 VAN 0 TIR 15%


Anlisis de riesgos Escenario Pesimista

Atraso en la fecha del primer pago establecido en el contrato (30%) por 60 das naturales. El primer pago no est sujeto a ninguna condicin salvo el transcurso del tiempo. Sin embargo el pago se puede demorar en hacerse efectivo por atrasos administrativos (flotacin negativa: demoras burocrticas en las autorizaciones y firmas de los cheques, as como demoras en las transferencias interbancarias). Este atraso no debera de superar los 30 das naturales adicionales.

Puesta en marcha de la red de monitoreo integrada 30 das despus del plazo mximo, como resultado de posibles atrasos en el cumplimiento de los proveedores y/o posibles atrasos en la integracin de la red (sistema de computacin). Esto resulta en el no pago oportuno del saldo del contrato as como la ejecucin de la carta fianza (perdiendo el dinero en garanta). Considerando que la empresa se encuentra en la capacidad de cumplir con el contrato, el atraso mximo aplicable ser de 30 das.

Incremento en el costo de los equipos de monitoreo a la fecha efectiva de compra. Se est considerando un incremento del 10% adicional a los costos considerados en el escenario esperado.

Con una oferta de US$ 690,000., el VAN resulta menor que cero. Para obtener la rentabilidad mnima de 15% anual (1.17% mensual) se tendra que ofertar un monto de US$ 755,321; monto superior al precio base.

36

03/08/2013

19

Anlisis de riesgos

37

Propuesta a Ofertar 755,321$



al tercer mes - 528,725 - - - - - - - - -

al octavo mes - - - - - - 226,596 - - - -

Cobros ($) - - 528,725 - - - - 226,596 - - - -

Estimacin de costos


Equipos 23,771 261,487

Otros Materiales 49,697 61,600

Logistica 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216

MOD 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363MOI 0 0 4,500 0 0 0 0 0 0 0 0

Carta Fianza 75,532

Costo inst. 84,111 32,349 324,263 70,179 8,579 8,579 8,579 8,579 8,579 8,579 8,579 8,579



Combustible 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375


Egresos 87,907 33,124 325,038 70,954 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354


Ingresos 0 0 528,725 0 0 0 0 226,596 0 0 0 0

Egresos 87,907 33,124 325,038 70,954 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354 9,354

Saldo mensual -87,907 -33,124 203,686 -70,954 -9,354 -9,354 -9,354 217,243 -9,354 -9,354 -9,354 -9,354

Saldo acum -87,907 -121,031 82,655 11,701 2,348 -7,006 -16,360 200,883 191,529 182,176 172,822 163,469


CAPITAL DE TRABAJO ESCENARIO PESIMISTA

38

Decisin de inversin: Es rentable participar en el Proyecto ofertando US$ 690,000?



Valor de vehiculo al 3cer ao (Costo Hundido) 12,571 US$

Propuesta a Ofertar 755,321 US$ 70% En este escenario es entregado a fines de Febrero. Ingresa al flujo en Marzo

30% En este escenario, hay demoras y es entregado a fines de Julio (entrega de la Red en operacin) - Ingresa en Agosto





Costo fijos 112,243.50 Tasa de crecimiento de equipos 10.0%









Ingresos 528,725 226,596

Equipos 26,885 295,742

Otros Materiales 56,207 69,670

Logistica 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216 3,216

MOD 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363 5,363

MOI 0 0 4,500 0 0 0 0 0 0 0 0

Combustible 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375

Mantenimiento 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400

FLUJO DE CAJA: RED DE MONITOREO AMBIENTAL - ESCENARIO PESIMISTA

03/08/2013

20

39



Recuperacin del Carta Fianza 0

Total FC Inversiones -121,031.41 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


Ingresos 0.00 0.00 528,724.58 0.00 0.00 0.00 0.00 226,596.25 0.00 0.00 0.00 0.00

Costos

Equipos -26,884.76 -295,742.31 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


Logistica -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13 -3,216.13

MOD -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50 -5,362.50

Combustible -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00 -375.00

Mantenimiento -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00 -400.00Comision por Emision de Carta Fianza -3,021.28

MOI -4,500.00

Utilidad antes de impuestos -12,374.91 -36,238.39 162,921.19 -79,023.23 -9,353.63 -9,353.63 -9,353.63 217,242.63 -9,353.63 -9,353.63 -9,353.63 -9,353.63

Impuestos 3,712.47 10,871.52 -48,876.36 23,706.97 2,806.09 2,806.09 2,806.09 -65,172.79 2,806.09 2,806.09 2,806.09 2,806.09

Utilidad neta -8,662.44 -25,366.87 114,044.83 -55,316.26 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 152,069.84 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54

Fondos Generados -8,662.44 -25,366.87 114,044.83 -55,316.26 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 152,069.84 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54

VI. Flujo econmico del proyecto -121,031.41 -8,662.44 -25,366.87 114,044.83 -55,316.26 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 152,069.84 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54 -6,547.54


VAN 0.00

TIR 1.17%

Propuesta Minima - Pesimista 755,320.83$ VAN 0 TIR 15%


01/08/2013

1

Toma de Decisiones Gerenciales:El Modelo Racional


1agosto de 2013

Introduccin: Modelos

conceptuales de Allison En 1969 Graham Allison escribi:

Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles

Estudio sistematizado de decisiones en funcin de tres modelos excluyentes entre si: actor racional unificado (racional), proceso organizacional (burocrtico) y poltico gubernamental (poltico).

Inicialmente concebida como una metodologa de toma de decisiones centrada en el comportamiento gubernamental, hoy se aplica al anlisis de casi cualquier decisin.

2

Graham T. Allison

agosto de 2013

01/08/2013

2

agosto de 2013

Modelo Racional

El objeto de anlisis es la organizacin como ente decisor (un actor racional unitario)

La explicacin se basa en buscar el motivo que tuvo la organizacin para hacer lo que hizo

Se espera que el decisor sea coherente con sus decisiones pasadas (acciones articuladas y deliberadas en funcin de la definicin de objetivos)

Las decisiones se orientan en funcin de costo-beneficios (contrastacin de intereses, definicin de escenarios, clculo de costos y aplicacin de decisiones)

Basado en Graham Allison (1971)

3

Modelo Racional

El Paradigma

La unidad de Anlisis

La accin empresarial como una

alternativa seleccionada

agosto de 2013

CAJA NEGRA

EMPRESA

Objetivos

Opciones y alternativas

Consecuencias

Seleccin

4

01/08/2013

3

Modelo Racional

Conceptos de orden

Actor empresarial

El problema central : metas y oportunidades

Seleccin esttica

Accin resultado de seleccin racional

Objetivos y Propsitos

Opciones

Consecuencias

Seleccin

agosto de 2013 5

Modelo Racional

Patrn dominante de inferencias:

Accin empresarial = Seleccin de acuerdo a objetivos

Proposiciones Generales

Efecto sustitucin y revisin de otras alternativas

Creatividad

Mtodos de evaluacin

agosto de 2013 6

01/08/2013

4

Preguntas Modelo Racional

Quin es el decisor?

Cul es el problema?

Cules son los objetivos del decisor?

Qu alternativas existen?

Cuales son los costos y beneficios estratgicos asociados a las alternativas?

Cul es el patrn de los valores y axiomas compartidos de la empresa?

Cules son las presiones en el mercado?

agosto de 2013 7

Ilustracin del modelo racional:

La crisis de los misiles en Cuba

8

Octubre de 1962.

Al borde del abismo.

agosto de 2013

01/08/2013

5

Antecedentes de la crisis

Mayo de 1960: Cuba y la URSS establecen relaciones diplomticas.

16/04/1961: Castro se declara comunista (rompe relaciones diplomticas con USA en enero).

Se intenta derrocar a Castro, falla y ste acude a la URSS para suscribir un acuerdo defensivo contra USA (instalacin de bases de lanzamiento de misiles nucleares)

Julio 1962: Ral Castro viaja a Mosc. URSS inicia embarco de mil misiles, personal y equipamiento militar hacia Cuba.

Agosto 1962: Naves soviticas se dirigen hacia Cuba. Se corren rumores de instalaciones ofensivas en Cuba y Republicanos inician ataques contra la administracin Kennedy.

14/10/1962: Confirmacin de construccin de instalaciones de misiles en Cuba (obras culminaran en 7 das)

9agosto de 2013

10

Alcance de los

dos tipos de

misiles y sus

emplazamientos.

agosto de 2013

01/08/2013

6

Desarrollo del conflicto

15/10/1962: CIA informa a Kennedy acerca de presencia de instalaciones de

misiles en Cuba.

16/10/1962: Kennedy ordena al Comit Ejecutivo (ExComm) del Consejo de

Seguridad Nacional trabajar las primeras

medidas de respuesta ante la URSS.

11agosto de 2013

Cul es el problema?

Traslacin de tensin nuclear entre Unin Sovitica y Estados Unidos a Amrica

mediante la implementacin de una base

de misiles en Cuba y traslado de material

nuclear. (seguridad de ciudadanos en

riesgo)

12agosto de 2013

01/08/2013

7

El decisor: John F. Kennedy

Segundo presidente ms joven de USA (1960).

Primer Senador en ejercicio en ser elegido

Presidente.

Hroe de guerra y catlico.

13agosto de 2013

Objetivos del decisor

Preservar la seguridad nacional.

14agosto de 2013

01/08/2013

8

Decisin

Evitar un potencial enfrentamiento nuclear cerca a Estados Unidos.

15agosto de 2013

Alternativas de solucin: Modelo

racional

1) No hacer nada [Kennedy no interesado]

2) Presin Diplomtica [Kennedy no interesado]

3) Acercamiento secreto a Castro [Castro no tena control sobre los misiles]

4) Invasin [involucrara ms acciones]

5) Ataque areo quirrgico [No se garantizaba 100% de eficacia]

6) Bloqueo naval.

16agosto de 2013

01/08/2013

9

Eleccin de alternativa

17

Alternativa Costos Beneficios

1. No hacer nada*Polticos: Seal de debilidad ante contendores polticos y credibilidad como actor estrategico global.

Ninguno.

2. Presin diplomtica

*Prdida de puntos de defensa estratgicos (Guantanamo, Turquia)*Perdida de credibilidad ante aliados europeos al no preocuparse por su seguridad.

Solucin aceptable por la comunidad internacional.

3. Acercamiento

secreto a Castro

*Agravamiento de tensiones con Unin Sovietica, si Castro acusa (no tenia injerencia sobre operacin de la base).

Separar a Castro de la Unin Sovietica y fortalecer su soberania.

4. Invasin

*Perdida de vidas civiles y militares.*Traslacin del escenario de conflicto a Europa (Berlin) como represalia.

Desincentivas iniciativas posteriores de establecer puntos de ataque estrategicos en Amrica.

5. Ataque areo

quirrgico

*Condena internacional por violacin de soberanianacional.*Activacin de amenazas no detectadas durante el ataque.*Traslacin del escenario de conflicto a Europa (Berlin) como represalia o en territorio norteamericano.

Eliminacin de amenaza nuclear.

6. Bloqueo naval, *Activacin de misiles durante bloqueo.Ganar tiempo para negociar (trasladaba la carga a soviticos de decidir que paso seguir).

agosto de 2013

Costos y beneficios

AlternativaObjetivo 1

(100%)Promedio

ponderado1. No hacer nada 1 12. Presin

diplomtica6 6

3. Acercamiento

secreto a Castro4 4

4. Invasin 5 55. Ataque areo

quirrgico6 6

6. Bloqueo naval. 8 10

18agosto de 2013

01/08/2013

10

Desenlace

Tras el bloqueo ordenado por Kennedy, y negociaciones, Khrushchev ordena retirada

de barcos y Kennedy levant bloqueo naval a

Cuba. (13 das de tensin).

Se cre el telfono rojo entre USA y URSS.

Se ordeno el desmantelamiento de misiles en Turquia y los Rusos acordaron no activar

misiles en Cuba.

19agosto de 2013

APLICACIONES DE MODELOS

DE ALLISON

Modelo racional

01/08/2013

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Operacin Jaque, Colombia

Presentado por: Luisa Moreno,

Renzo Jimenez, Joninka Castillo,

Carlos Aparicio (TC 47-1)

Antecedentes 01 de marzo del 2008: La operacin Fnix tambin llamada bombardeo de Angostura, termina con

la muerte del terrorista colombiano y cabecilla de las FARC Lus Edgar Devia Silva, alias Ral Reyes.

04 de mayo del 2008: La Central de Inteligencia Militar de Colombia suplanta a la radio operadora del Mono Jojoy y emite la primera orden a la radio operadora de Cesar y posteriormente la orden de juntar a todos los secuestrados en un solo grupo y trasladarlos a un sitio donde pueda llegar una misin humanitaria que los va a llevar de rea de Cesar hacia otra rea donde se encuentra el nuevo cabecilla de las FARC alias Alfonso Cano. Esto marc el inicio de la operacin Jaque.

20 de junio del 2008: Los otros 10 secuestrados arriban a la finca de las FARC confirmando que una comisin humanitaria llegara para realizar una entrevista.

26 de junio del 2008: En una reunin entre el aqul entonces presidente lvaro Uribe y el aqul entonces Ministro de Defensa de Colombia (Juan Manuel Santos), el Ministro de Defensa le informa al presidente sobre las implicancias de la operacin que se estaba ejecutando.

28 de junio del 2008: El departamento de Inteligencia del gobierno de los Estados Unidos intercepta unas comunicaciones de las FARC percatndose de que estaba sucediendo algo extrao con los secuestrados.

29 de junio del 2008: Los Estados Unidos proporcionan al gobierno colombiano un avin plataforma para triangular las comunicaciones radiales y dispositivos de emergencia de tecnologa norteamericana ubicados en el helicptero para facilitar el monitoreo de la operacin a medida que iba ocurriendo.

2 de julio ao 2008: La operacin Jaque se lleva a cabo y personal de Inteligencia de Colombia rescata en las selvas de los departamentos de Guaviare y Vaups a Ingrid Betancourt, a los tres estadounidenses (Stansell, Gonsalves y Howes), as como a once policas y militares.

01/08/2013

12

El problema El secuestro es una de las principales actividades de las FARC ya sea por

fines econmicos o polticos. Algunos de los secuestrados ya cumplen ms

de 10 aos en cautiverio y uno de los casos ms conocidos a nivel mundial

es el secuestro de la ex candidata presidencial colombiana Ingrid

Betancourt quien fue secuestrada en medio de su campaa presidencial.

Despus de intentos de negociacin y rescates fallidos por parte del gobierno, la inteligencia militar decide realizar seguimiento a las FARC

utilizando bsicamente mecanismos de inteligencia, ya teniendo

informacin de primera mano el Presidente lvaro Uribe Vlez tena que

decidir si se ejecutaba la operacin Jaque la cual consista en rescatar

algunos de los secuestrados (en su mayora polticos) a travs de una

misin de inteligencia militar en la cual primaria la infiltracin, la inteligencia

militar, el no registro de las prdidas humanas y la no utilizacin de armas.

El decisor lvaro Uribe Vlez presidente de la Repblica de

Colombia periodo 2002 2010 y mximo comandante de las fuerzas militares colombianas.

Objetivos: Mantener la credibilidad del gobierno en su poltica de

seguridad democrtica.

Preservar la integridad fsica de los rehenes nacionales y extranjeros.

Debilitar el accionar poltico de las FARC generando un golpe psicolgico a la organizacin.

Apaciguar las presiones polticas internacionales provenientes del gobierno francs y norteamericano por el rescate de Ingrid Betancourt y los 3 ingenieros estadounidenses.

01/08/2013

13

Decisin y alternativas Cul es la decisin? Dar la autorizacin

para la ejecucin de la operacin Jaque.

Qu alternativas existen? No autorizar la ejecucin de la operacin Jaque.

Autorizar la ejecucin de la operacin Jaque con personal de inteligencia.

Realizar un intercambio humanitario.

Autorizar la intervencin de organismos internacionales neutrales que negocie con las FARC la liberacin de los rehenes.

Realizar un rescate militar armado.

Cules son las consecuencias: costos y beneficios

estratgicos asociados a las alternativas?Alternativas Costos Beneficios

Poltico (ya que seguiran en cautiverio los secuestrados). No arriesgar al personal de inteligencia.

Poltico militar, dado que la poltica de seguridad democrtica no

estara dando resultados. No arriesgar a los rehenes.

Monetarios (seguir pagando pensiones y sostenimientos de las

familias de los secuestrados) y (Costo de invertir en tecnologa,

inteligencia, y dems costos relacionados con la ejecucin del plan).

No arriesgar el alto nivel de popularidad del gobierno.

Tiempo, se pierde el tiempo que duro la planeacin del rescate.

Poltico (dado que los gobiernos de izquierda de la regin estaran

complacidos con la no ejecucin del plan y se mejoraran las

relaciones con ellos).

Seguir con un entorno de incertidumbre para los inversionistas

(riesgo pas).

Fortalecer la imagen del gobierno en cuanto a su respeto a las

normas internacionales (Derechos Humanos).

Financiero (inversin necesaria para la ejecucin de la operacin

Jaque). Rescatar de manera pacfica a los 15 secuestrados de las FARC.

Poltico (deterioro de las relaciones internacionales Ecuador,

Venezuela y Bolivia).

Dar un gran golpe psicolgico y estratgico a la columna vertebral

de las FARC.

Poner en riesgo la vida de los secuestrados y rescatistas (posible

prdida de vidas).

Mejorar las relaciones existentes entre Colombia y Francia

(consecuentemente se mejorara la relacin con la Unin Europea).

Asumir las consecuencias de utilizar y suplantar el logo de la cruz

roja internacional.

Mostrar a la poblacin los resultados positivos de la poltica de

seguridad democrtica.

Prdida de credibilidad del gobierno en caso del fracaso. Fortalecimiento de las instituciones gubernamentales (Ejercito,

Gobierno, Ministerio de defensa).

Social, en caso de que la operacin Jaque no hubiese resultado

de forma positiva, la poblacin civil hubiese reaccionado de mala

forma.

Sociales (incremento de la credibilidad de la poblacin hacia el

gobierno, lo cual generaba una mayor sensacin de seguridad)

Reconocimiento mundial por la forma en la que se llev a cabo el

rescate (Cero disparos).

No autorizar la ejecucin

de la operacin Jaque

Autorizar la ejecucin de

la operacin Jaque con

personal de inteligencia

01/08/2013

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Cules son las consecuencias: costos y beneficios

estratgicos asociados a las alternativas?Alternativas Costos Beneficios

Poltico, al fortalecer a organizaciones que se encuentran al

margen de la ley, dado que se reincorporaran militantes y cabecillas. Alto nivel de aceptacin por las familias de los secuestrados.

Requerimiento de mayor tiempo. Ahorro en logstica, armamento y desplazamiento de tropas.

Ceder poder de negociacin ante las FARC dado que se estara

aceptando la propuesta de los mismos. Proteger la vida

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