2 - Aspectos organizativos

Calidad y normas ISO Aspectos organizativos

Calidad y normas ISO (II):

Aspectos organizativos.Aspectos organizativos.Aspectos organizativos.Aspectos organizativos.

EL ENTORNO ORGANIZATIVO ACTUAL.

Situación empresarial actual: Se caracteriza por un alto grado de competitividad en el

mercado y cambios como la internacionalización de los negocios, clientes más exigentes,

multiplicación de productos y servicios ofrecidos, reducción del ciclo de vida de productos y

productos y servicios cada vez más complejos.

Las empresas deben adaptarse rápidamente a las exigencias del entorno: necesidad de

cambio de las estrategias tradicionales, nuevas estrategias basadas en la diferenciación de

productos y servicios, establecimiento de metas a largo plazo, y necesidad de maximizar la

optimización de recursos.

Para conocer la situación de la calidad en la organización es necesario un análisis de la

técnica, el ámbito, el objetivo y la naturaleza.

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GESTIÓN DEL CAMBIO: EL CAMBIO ORGANIZATIVO.

Factores para el cambio:

• Todos los colectivos de la empresa deben participar.

• El grado de participación de cada colectivo debe ser proporcional a la cantidad y

calidad de los miembros que lo componen.

• Las consecuencias del cambio en la estructura y los salarios deben ser equitativas.

• Todos los colectivos deben recibir información periódica precisa y fiable a lo largo de

todo el proceso para evitar falsas interpretaciones.

• Los agentes del cambio deben estar entusiasmados con el proceso y creer en la

eficacia de su trabajo.

Los criterios para que la dirección del cambio sea correcta son los siguientes:

• Los cambios deben ponerse en marcha con fuerza.

• Para poner en marcha los cambios se necesitan agentes del cambio.

• Debe controlarse el ritmo del cambio.

La evolución de las actitudes ante el cambio pasa normalmente por las siguientes etapas,

pero suele ser breve si la gestión es adecuada:

• Choque.

• Rechazo.

• Estrés.

• Aceptación.

• Experimentación.

• Comprensión.

• Integración.

EXTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL SISTEMA DE CALIDAD.



La conforman las posiciones jerárquicas las normas, los procedimientos básicos y los planes

y sistemas que orientan y canalizan los diferentes flujos de información, decisión y acción

dentro de la organización.

Mintzberg define estructura como "todas las formas en las cuales se divide y coordina el

trabajo". La norma ISO 9000:2000 define estructura organizativa como "Descripción de

responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal de una organización"

entendiendo por organización el "sistema que tiene objetivos específicos y una estructura

organizativa".

En cualquier actividad, el control de la calidad debe ser realizado por quien la lleva a cabo o

por alguien de su entorno, es decir, los requisitos de la calidad deben incluirse en la rutina del

trabajo de cualquier actividad.

COMITÉ DIRECTIVO DE CALIDAD

Para que la implantación de un sistema de calidad sea viable, es preciso que la dirección se

implique en el proyecto y constituya el primer grupo de mejora, adquiera la formación

necesaria en calidad, la incorpore al plan estratégico como un factor importante, lidere la

implantación del sistema de calidad y controle el nivel de calidad conseguido.

Las funciones del Comité directivo de calidad son la revisión periódica de los sistemas de la

calidad y el seguimiento de los objetivos así como proponer al director nuevos objetivos

siempre en la línea de la mejora continua. A la vista de los resultados también tiene la

responsabilidad de proponer acciones correctivas o preventivas. Para lograr estos objetivos es

imprescindible fijar una periodicidad en sus reuniones y encuentros.

DIRECTOR DE CALIDAD

La norma ISO 9001:2000 establece en su apartado 5.2.2. Representante de la dirección, la

existencia de un representante de la dirección en materia de calidad cuya autoridad y

responsabilidad son:



• Asegurarse de que se establecen implementan y mantienen los procesos necesarios

para el sistema de gestión de la calidad.

• Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad

de cualquier necesidad de mejora.

• Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en

todos los niveles de la organización.

En las medianas y grandes empresas, este representante y máximo responsable de calidad

que nombra la Dirección es el Director de Calidad. Sus funciones son las siguientes:

• Actuar como secretario del comité directivo de calidad.

• Ofrecer apoyo técnico a todas las dependencias de la organización para implantar,

consolidad y efectuar el seguimiento del sistema de calidad.

• Dirigir, coordinar y/o realizar las auditorias del sistema de calidad.

• Ayudar al comité directivo de calidad en su función de control y seguimiento en

relación con la política de calidad.

• Elaborar y/o revisar la documentación del sistema de calidad:

• Identificación y recogida de todos los documentos existentes en la empresa

(organigramas, normas, procedimientos, instrucciones, registros, etc).

• Adecuación de estos documentos a los que sean necesarios de acuerdo con la

normativa seleccionada.

• Elaboración de un lista de los documentos que deben desarrollarse, a ser

posible, por departamentos o áreas funcionales de trabajo.

• Redacción de un informe donde se indiquen las deficiencias, errores necesidad

de recursos, etc. del desarrollo de los elementos del sistema de acuerdo con la

norma seleccionada.

DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES.

Para conseguir que el sistema funcione es indispensable que se identifiquen claramente las

responsabilidades de los procesos. Para que la política de calidad sea conocida y aplicada se

requiere la existencia de un organigrama de empresa que defina las relaciones jerárquicas,

estructurales y de organización y que determine las funciones delegadas a cada nivel y sus



competencias y tareas. este organigrama sirve también para que la dirección pueda

establecer responsabilidades y autoridades.

Es necesario que la delegación de funciones, en especial en las granes empresas, esté

documentada. Este hecho posibilita la toma de decisiones por parte de los trabajadores.

CONCEPTOS CLAVE EN LA PLANIFICCIÓN ESTRATÉGICA: MISIÓN - VISIÓN - VALORES.

Visión: Determina los objetivos a medio y largo plazo de la empresa, con lo que se subyace el

cómo quiere ser la empresa en el futuro.

• ¿A dónde se quiere llegar?

• ¿Cómo quiere verse?

• ¿Como quiere que la vean los demás?

• ¿Cuándo quiere llegar?

Misión: Propósito o finalidad por la que la empresa se diferencia del resto de las compañías

del sector.

• ¿Por qué existe la empresa?

• ¿A quién sirve?

• ¿Qué ofrece?

• ¿Qué necesidades satisface?

• ¿Cuáles son sus principios?

Valores: creencias sobre lo que es deseable valioso y justificable.

Finalidad: la finalidad de una empresa es su razón de existir, los resultados previstos a muy

largo plazo. La finalidad a largo plazo se consigue con el cumplimiento de su misión,

previamente definida. La finalidad o propósito es permanente y duradero y ofrece un sentido

a la existencia de la organización.

ESTRATEGIA.



La estrategia determina la manera que tiene la organización de conseguir sus objetivos, a

partir de su misión y conforme a sus valores. Define qué, cuándo, cómo, dónde y para qué de

los recursos.

Para desarrollar un plan estratégico, la organización debe:

• Identificar la misión, visión y valores de la empresa.

• Realizar u análisis interno para identificar y maximizar los puntos fuertes internos de

la empresa.

• Realizar un análisis externo de la empresa respecto de su entorno para identificar las

oportunidades que este nos ofrece.

• Hacer coincidir y utilizar estos parámetros mejor que la competencia para formular

una estrategia y adquirir una ventaja competitiva.

OBJETIVOS DE LA CALIDAD.

Los objetivos son la previsión de determinados resultados en la gestión. Los objetivos de la

calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

Metas: las metas de un equipo o empresa son la previsión de determinados resultados en

una operación a corto plazo con el cumplimiento de la táctica previamente definida.

• A largo plazo: Finalidad - Misión.

• A medio plazo: Objetivos - Estrategia.

• A corto plazo: Metas - Táctica.

POLÍTICA DE CALIDAD.

La norma ISO 9000:2000 define política de calidad como:

“ Conjunto de las directrices y los objetivos generales de una organización,

relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección. ”



La política de la calidad es la parte de la política general de una organización en la que la

dirección transmite a todos los componentes qué especificaciones deben cumplir los

productos y/o servicios en materia de calidad y cuáles son los objetivos que pretenden

alcanzar.

Los principios de gestión de la calidad podría constituir la base para el establecimiento de la

política de la calidad. Así mismo, a partir de la política de la calidad se dispone de un marco

de referencia par el establecimiento de los objetivos de la calidad.

La política de una empresa marca una dirección o área de actuación, orienta mediante guías

de actuación globales y define un objetivo cuantitativo a alcanzar.

La alta dirección debe asegurarse de que:

• Es adecuada al propósito de la organización.

• Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la

eficacia del sistema de gestión de la calidad.

• Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la

calidad.

• Es comunicada y entendida dentro de la organización.

• Es revisada para su continua adecuación.

Una política sin objetivos no tiene consistencia.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD.

La planificación de la calidad está constituida por el conjunto de acciones encaminadas a

planificar, organizar y controlar la función calidad en la empresa. Se establece como la

primera etapa a realizar en una completa gestión de la calidad.

La planificación de la calidad abarca tres acciones principales:

• Definir las políticas de calidad.

• Generar los objetivos.



• Establecer acciones para alcanzar dichos objetivos.

La norma ISO 9000:2000 define planificación de la calidad como: "Parte de la gestión de la

calidad, enfocada al establecimiento e interpretación de la política de la calidad los objetivos

de la calidad y los requisitos de la calidad que especifica cómo se van a alcanzar"

En función del grado de consecución de la planificación de la calidad en cada una de sus

etapas, podemos acuñar los siguientes términos:

• Aseguramiento: seleccionar en cada caso los requisitos del sistema que hay que tener

en cuenta para evitar que, por el hecho de no haberlos considerado se cometan

errores.

• Control: Cada persona o grupo que lleva a cabo una actividad debe conocer el

resultado de la calidad obtenida para identificar cualquier no-conformidad producida y

corregirla.

• Evaluación: El suministrador debe poder realizar de manera sistemática, auditorias

para detectar desviaciones en el sistema y conocer su eficacia.

• Mejora: Establecer, de manera permanente, metodologías de trabajo para mejorar las

características o los procesos.

• Revisión: Programar revisiones del sistema para corregir las desviaciones operativas y

modificar si es necesario la política y los objetivos.

PLAN DE CALIDAD.

El plan de calidad recoge la manera como cada persona o grupo debe llevar a cabo el trabajo

para asegurar su calidad y conocer el resultado.

Este documento enuncia las formas operativas, los recursos y la secuencia de actividades

relacionados con la calidad o que se refieren a un producto servicio contrato o proyecto

particular que planifica las actividades con el fin de conseguirla.

Actuaciones precisas: conviene preparar una lista de identificación de las características de

calidad exigidas que será la base para la preparación del plan. El conjunto de todas las

instrucciones de trabajo para una actividad específica configura su plan de calidad.



En el plan de calidad debe incluir también los documentos siguientes:

• Procedimientos específicos.

• Documentación específica.

• Documentación que acompañará el producto o servicio.

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD.

No hay una metodología única, y cada organización debe escoger la fórmula que crea más

conveniente.

El coordinador de calidad designado por la dirección debe actuar en su nombre con el fin de

colaborar en la implantación del sistema. Es responsable de efectuar el seguimiento y de

identificar las desviaciones, pero es responsabilidad de cada director o departamento su

implantación y aplicación en la parte del contenido que les corresponda.

Podemos recomendar la implantación de un consultor externo en el periodo de implantación

pero hay que recordar que su actuación carece de autoridad y no puede sustituir las acciones

de la dirección ni del coordinador.

SECUENCIA DE IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD.

La secuencia práctica de implantación de la gestión de la calidad en toda la empresa seguirá

el siguiente orden:

• Actividades previas:

• Disponer de un sistema de calidad.

• Compromiso de la dirección.

• Análisis de la situación.

• Arranque de la gestión de la calidad:

• Organización del lanzamiento.

• Campaña de información.



• Formación y entrenamiento.

• Implantación del proyecto piloto:

• Inicio del plan de mejora del sistema.

• Información sobre la campaña piloto y reconocimiento.

• Generalización del plan de mejora permanente.

1.- Disponer de un sistema de calidad:

El cumplimiento de la familia de Normas ISO 9000, que son aplicables a cualquier tipo de

empresa, puede servir como referencia a la hora de evaluar, como punto de partida, la

situación del sistema de calidad con respecto a lo que en este momento se está haciendo en

Europa y en os países más desarrollados del mundo.

Estas normas todavía con algunas carencias en lo que se refiere a la calidad en servicios,

están acompañadas de informes que facilitan su implantación. Hay que buscar el pacto con

los expertos y los técnicos a la hora de establecer metodologías, requisitos, niveles y criterios

de aceptación; escribir en los documentos de calidad lo que se hace de verdad o lo que se ha

pactado hacer (no sirve de nada tener unos estupendos procedimientos que sólo son teóricos

y no se aplican en la práctica) pensar desde el principio en implantar indicadores de calidad

que es la forma idónea de corregir errores y mejorar continuamente el sistema en su

conjunto a través de detalles concretos.

2.- Compromiso de la dirección:

Las funciones y tareas que corresponden al primer ejecutivo son:

• Que entienda lo que se pretende y lo que se puede conseguir con la gestión de la

calidad.

• Que, si no los redacta, al menos firme y suscriba los documentos de política de calidad

de su empresa: declaraciones programáticas, planes estratégicos de calidad o planes

anuales de calidad.

• Que acepte estar involucrado en los órganos rectores de la calidad a los que llegará

información periódica sobre grados de implantación, resultados conseguidos y

mejoras, debiendo participar en el análisis y supervisor de dicha información.



• Que defina los proyectos con los que a la empresa le conviene estrategicamente

establecer planes de mejora para distinguirse en el mercado, y actúe en ellos con el

mayor entusiasmo y contundencia.

• Que facilite los recursos humanos y materiales que sean precisos para implantar estos

planes de mejora.

• Que sea el encargado de otorgar las recompensas y de reconocer públicamente los

proyectos que se distingan por los progresos conseguidos en la gestión de calidad.

• Que anime y estimule la implantación de medidas encaminadas a la gestión y la

mejora de la calidad.

3.- Análisis de la situación:

El análisis de la situación es la etapa cuyos objetivos son:

• La definición de un presente no deseado.

• La preparación de unas acciones de mejora.

• El planteamiento de ese futuro deseado.

En ella convendrá realizar las acciones que sean oportunas para disponer de detalles precisos

relativos a los siguientes temas:

• Misión y objetivos de la empresa considerados desde la óptica de la calidad. Esta

labor es responsabilidad directa de los niveles más altos de la empresa.

• Análisis histórico para conocer la cultura disponible en la organización en cuanto a la

obtención de la calidad.

• Análisis del entorno y su impacto, es decir, una investigación de los mercados para

conseguir información sobre:

• El nivel de calidad de los productos o servicios ofertados por la competencia.

• El nivel de calidad requerido por el mercado, que incluye no sólo a los clientes

directos a los que hay que ofrecerles el producto, sino a la sociedad en su

conjunto.

• Tendencias previsibles de futuro que permitan suponer acertadamente hacia

dónde pueden derivar las exigencias del mercado, los requisitos y limitaciones

que pueden imponerse en el sector, y la evolución esperable del gusto de los

clientes.



• Conocimiento de la situación de la empresa con respecto a la calidad. Consiste en

profundizar respecto a lo que se conoce de la historia y cultura de la empresa

mediante la realización de un análisis DAFO. El análisis Dafo exige estudiar:

• Las debilidades de la empresa en relación con la calidad en temas de carácter

interno, tales como producción , falta de formación, absentismo, carencias del

propio sistema, etc...

• Las amenazas exteriores que pueden ser causa de situaciones de perjuicio y

compromiso para la compañía. Son las debilidades de la empresa causadas

por las situaciones exteriores a ella: crisis en el sector, conflictos sindicales,

política exportadora o importadora del gobierno, recesión económica en el país,

encarecimiento del dinero y subida de los tipos de interés, superior nivel de

calidad de los competidores, etc...

• Los puntos fuertes son aquellas características internas de la empresa que la

colocan en situación de superioridad con respecto a los restantes

competidores. Puede tratarse de un prestigio de marca, del nivel de formación

del personal, de la liquidez de la compañía, de la visión de sus altos ejecutivos,

etc.

• Las oportunidades, que son aquellas circunstancias externas a la empresa que

pueden ser aprovechadas por ella en beneficio propio para mejorar su situación

actual, tales como la política de apoyo del Estado a los planes de calidad de las

empresas, la apertura de nuevos mercados internacionales, la tendencia

expansionista de un grupo o sector, etc.

• Una vez clasificados y ordenados de mayor a menor estos cuatro puntos de vista, se

procede a cruzarlos sobre una matriz para estudiar la influencia que puedan tener

todos ellos entre sí.

• Medida de nivel de calidad disponible. Se trata de definir y establecer unos

indicadores para medir la calidad inicial, y así poder comparar, a posteriori, dentro de

unos meses, el avance y resultados obtenidos con las nuevas medidas tomadas. Estos

indicadores pueden ser los siguientes:

• Coste de la calidad atribuible al análisis DAFO: fallos externos e internos,

evaluación y prevención.

• Productividad neta, medida en número de errores o de piezas defectuosas

obtenidas o en coste unitario real de un servicio prestado o de un elemento



fabricado, siempre en relación con los volúmenes totales producidos o

facturados por la empresa.

• Efectividad de los controles, que puede medirse a través del número de

desviaciones detectadas, o mejor, además, midiendo el tiempo que tardan en

resolverse y estudiando su evolución.

• Número de mejoras al proceso propuestas, implantadas o documentadas

durante los últimos seis meses, etc...

• Definir estrategias, prioridades y objetivos concretos. Una vez conocida la situación

actual de la calidad de un modo objetivo y cuantificable, lo que procede a

continuación es definir en qué se quiere mejorar y hacer una valoración de esta

mejora esperada, quedando todo esto como meta de calidad para el periodo que

empieza con la implantación del plan propuesto.

Otro aspecto importante es saber fijar adecuadamente las prioridades. Se ha de tener muy

claro qué cosas son las más importantes y cuál es el baremo de dicha escala de valores.

ORGANIZACIÓN PARA EL LANZAMIENTO.

Una vez conocida la situación y definidos con precisión los objetivos, así como las prioridades

y la estrategia de calidad a adoptar para conseguirlos, lo que únicamente queda es:

• Disponer de la logística que permita obtener resultados satisfactorios.

• Precisar los objetivos fijados y las estrategias de actuación.

• Definir una planificación y unos plazos para alcanzar estos objetivos.

• Adecuar la estructura de la empresa.

• Asignar recursos humanos y materiales para conseguirlos.

Deberán participar todas aquellas personas, a nivel directivo, implicadas en la implantación

del proyecto. Un grupo multifuncional constituido en un grupo que puede ser denominado

comité estratégico para la calidad.

CAMPAÑA DE INFORMACIÓN.



En coincidencia con la etapa de organización para el lanzamiento, se debe dar a conocer a

todos los niveles de la empresa que se está procediendo a un cambio de orientación en la

política de calidad, que afectará a la metodología del trabajo de cada una de las personas

que forman parte de la organización, con independencia de su función y nivel, y que se

esperan resultados concretos de todas ellas.

• La calidad como valor. Concepto axiológico.

• La gestión de calidad como estrategia competitiva.

• La gestión de calidad es cosa de todos y forma parte el trabajo diario de cada uno.

• La calidad como elemento motivador y de satisfacción.

• Las cosas bien hechas a la primera y de una vez para siempre.

• Con capacidad de medida para apreciar objetivamente los resultados.

• Para todo ello, hay mucho que aprender por parte de cada uno.

• El espíritu de trabajo será: "entre todos lo vamos a conseguir".

FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO.

La formación e calidad será impuesta por la dirección y obligatoria a todos los niveles y para

todas las actividades. El proceso de impartir esta formación será:

• Progresivo, primero a aquellos responsables de los trabajos por los que se haya

decidido comenzar el proceso de mejora, haciéndola después extensiva al resto de los

trabajadores de la empresa.

• Con diferentes niveles de profundidad, lo que significa que la información

suministrada será diferente para los distintos estamentos de la empresa:

• Nivel directivo.

• Nivel de ejecutivos y mandos intermedios.

• Nivel de técnicos, operarios y trabajadores de línea.

• Se hará extensiva a las organizaciones exteriores subcontratadas que colaboren en la

consecución de los objetivos de la empresa, estableciendo con ellos los acuerdos y

mecanismos oportunos en cada caso.

INICIO DEL PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA.



1.- Selección el proyecto piloto.

Los criterios para la selección definitiva de este proyecto piloto debe ser los siguientes:

• Debe ser factible. Se tratará de una actividad que se sepa que no puede fracasar en el

aspecto comercial.

• Debe ser importante, es decir, debe tratarse de un proyecto útil e importante, capaz de

merecer la atención y reconocimiento por parte de todo el colectivo de la empresa.

• Que afecte a problemas crónicos. Esta característica redundará en beneficio de toda la

empresa, al poner en práctica medidas para resolver una deficiencia endémica o

sistemática que, al fin, podrá ser subsanada de modo satisfactorio.

• Sus resultados deberán ser mensurables, tanto desde el punto de vista económico, al

contabilizar la reducción de costes atribuibles a la no calidad, con el consiguiente

beneficio neto para la compañía, como desde el punto de vista técnico, a establecer

indicadores que permitan apreciar la consecución de mejoras en productividad,

rendimiento, disminución de tiempo de fabricación, superación de estándares

tecnológicos, mejora de especificaciones, etc...

2.- Consecución de la mejora de resultados.

Estos resultados deberán ser acordados por las personas que están implicadas en la tarea

elegida, tales como:

• Optimización del Programa de Calidad aplicable.

• Definición de objetivos individuales de calidad para cada miembro del equipo en

función de su propia aportación al proyecto.

• Creación de grupos participativos.

• Establecimiento de indicadores de calidad y metodología para su vigilancia.

• Estudio de los costes de no calidad.

• Concreción detallada de las relaciones internas proveedor-cliente y estudio de mejora

en la satisfacción de sus necesidades.

• Reducción de la burocracia y el papeleo.

• Optimización de tiempos.



3.- Auto-control

Debe tenderse, por parte de cada uno de los responsables del proyecto y de los trabajadores,

al auto-control de las propias actuaciones, informando a sus superiores con absoluta

honestidad.

• Es ciertamente imposible que nadie pueda analizar o conocer mejor una situación o

sus limitaciones que la persona que se enfrenta a ella en su actividad diaria.

• Los directivos deben confiar en los trabajadores que emprenden la gestión de calidad

y delegar en ellos la obtención del mejor producto o servicio, del mismo modo que

estos trabajadores confían en sus directivos lo suficiente como para aceptar dicha

responsabilidad.

• El trabajador sabe que la calidad en su trabajo es su objetivo prioritario y desea

conseguirla y mejorarla constantemente, y de esta manera:

• Comprender y aceptar los objetivos de calidad de su trabajo.

• Disponer de medios para evaluar y revisar sus propias actuaciones.

• Poseer conocimientos y autoridad para ello.

• A este principio se le debe dotar de garantías de seguridad para el propio trabajador

y para la empresa, tales como:

• La posibilidad de conocer a cada instante si en su realización todo evoluciona

de acuerdo con lo esperado.

• La disposición de sistemas de retroalimentación rápidos y eficaces, que

permitan detectar problemas y corregirlos, o de posibilidades de mejora para

ponerlas en práctica.

• La capacidad de cada trabajador de acceder con rapidez a entidades receptivas

de nivel superior, que le orienten en el caso de que descubra dificultades o

carencias que superen su propia capacidad o conocimientos.

4.- Aprender de los errores.

La mejor manera de que los trabajadores aprendan a mejorar la calidad y aumentar la

productividad es que reconozcan sus errores, los estudien y pongan en práctica de modo

sistemático métodos que les permitan corregirlos. Reglas para aprender de los errores:



• Rápidamente: la persona que detecta un error en su trabajo lo notifica a su grupo

antes de que transcurran 30 minutos, para discutir la introducción de medidas

correctoras.

• Actualmente: la persona causante del error repite la operación que lo causó en

presencia del grupo. Va asociado a la etapa anterior, no durará más de 30 minutos.

• Uno mismo, exige que en esta reunión la persona causante del error explique ella

misma a los demás lo que ha ocurrido.

• No hablar, impedir que los jefes o supervisores hablen primero. Su objetivo es dar a los

trabajadores la oportunidad de que piensen por sí mismos y no coartarles ni

cohibirles.

• Apoyar este tipo de iniciativa por los jefes y se impidan cualquier tipo de acción

represiva contra el trabajador, cuya única intención es conseguir una mejora del

producto y del sistema en general.

INFORMACIÓN SOBRE LA CAMPAÑA PILOTO Y RECONOCIMIENTO.

Este reconocimiento resultará altamente motivador y servirá de estímulo para todos los

trabajadores de la empresa.

GENERALIZACIÓN DEL PLAN DE MEJORA PERMANENTE.

Debemos potenciar nuestra capacidad de adaptación al cambio.

CAUSAS DEL FRACASO DE MUCHOS INTENTOS.

• Falta de apoyo de la dirección.

• Estrategias equivocadas o mezquinas.

• Reveses en el mercado o la coyuntura económica, no previstos con la suficiente

antelación.

• Objetivos poco claros o no bien seleccionados.



• Planes mal definidos para alcanzar los objetivos propuestos.

• Falta de definición o mala asignación de responsabilidades.

• Falta de recursos que, normalmente, se debe a la falta de apoyo de la dirección.

• Ausencia de la capacidad de medir, bien por imprecisiones o por indefinición de los

indicadores, o por mala gestión de la información sobre evolución, problemas y

progresos.

• Falta de formación y educación del personal.

• Falta de motivación de los trabajadores.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD.

Para que un sistema de calidad tenga éxito hay que diseñar a medida un proceso de cambio

de la personalidad de la organización que conduzca hacia la mejora de los resultados y de la

calidad.

Los buenos resultados son consecuencia de procesos laboriosos.

El grupo constituye la célula básica de las organizaciones.

Para que las tareas resulten eficaces, deben tratarse desde papeles correctamente

complementados y con equipos cohesionados.

Debe tenerse claro que la calidad de una organización es una consecuencia de su manera de

pensar (visión), de ser (cultura) y de hacer (praxis).

• La dirección debe implicarse en el proyecto de calidad, constituyendo el primer grupo

de mejora (comité de calidad al más alto nivel).

• Los equipos deben estar correctamente cohesionados.

• Todo el personal debe tener una visión clara de cuál es la misión de la empresa.

• La misión de cada persona debe estar bien definida, comprendida y aceptada.

• Las estrategias que se adopten deben orientarse a integrar todos los recursos.

• La cultura de la empresa debe orientarse al cliente externo, al interno y a los

resultados.

• Tiene que haber un espíritu de mejora constante y la facilidad tiene que ser asumida

por todo el mundo, desde el proveedor al cliente, pasando por todos los procesos.

• El recurso más valioso de la organización son las personas.



• La transparencia, la lealtad y el respeto mutuo debe orientar el sistema de

comunicación.

• Hay que desarrollar el sentimiento de utilidad e cada persona mediante la

estimulación del pensamiento creativo y sinergético.

• La participación, el rigor y el trabajo en equipo deben caracterizar el método de

trabajo.

• La optimización de los conocimientos tienen que orientar los programas de formación.

LA ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD.

La espiral es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.

Clientes son todas las personas u órganos sobre quienes repercuten nuestros procesos y

nuestros productos. Pueden ser:

• Clientes externos: todas las personas que no forman parte de nuestra empresa pero

sobre quienes repercuten nuestros productos.

• Clientes internos: personas u órganos que forman parte de la empresa, donde unos

departamentos internos son clientes de otros departamentos internos, extendiendo

dicha relación cliente-proveedor interno a todas las personas de la empresa.

Hay una comunicación en doble sentido entre los proveedores y los clientes. Los clientes

suministran a sus proveedores las solicitudes, especificaciones, retroalimentación sobre el

comportamiento del producto y así sucesivamente. En cuanto a tal comunicación, están

invertidos los papeles convencionales. El cliente se convierte en proveedor y el proveedor se

convierte en cliente.

Usuario se adopta para designar cualquier persona que realiza acciones positivas con

respecto a nuestro producto.

Para asegurar la consecución de la política y de los objetivos, debe establecerse una

organización adecuada. Esta organización se materializa en lo que comúnmente se

denomina "sistema de calidad".

Gestión de calidad es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que

determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, y que, en el marco

del sistema de calidad, se implanta por medios tales como:



• la planificación de la calidad,

• el control de la calidad,

• el aseguramiento de la calidad y

• la mejora de la calidad.

Según su grado de desarrollo, la gestión de la calidad se puede situar a distintos niveles, de

acuerdo cuál ea el centro de atención de los objetivos perseguidos.

• La inspección. Se asume que es inevitable que un número determinado de productos

salga defectuoso. Existe un equipo independiente e verificadores que se encargan de

separar la producción inaceptable. Los defectos descubiertos son analizados para

realizar las acciones correctivas necesarias e impedir que se reproduzcan.

• Control de calidad. Aplicación de técnicas estadísticas para el control, dirigido

especialmente a los procesos productivos. Se detectan las causas especiales de error

que inestabilizan los procesos y se corrigen hasta estabilizarlos. Actuando sobre las

causas comunes se consigue que el proceso trabaje dentro de las especificaciones.

• Aseguramiento de la calidad. Involucrar a todos los departamentos de la empresa

vinculados con el servicio al cliente en relación con el producto suministrado, dentro e

sus sistema de calidad.

• La calidad total. El objetivo final será "La excelencia en fabricación", como objetivo

para obtener una muy buena ventaja competitiva respecto a los demás competidores.

La coexistencia de niveles: En la actualidad conviven empresas con sistemas de gestión de

calidad muy evolucionados con tras empresas que lo limitan a una simple inspección del

producto. No es aconsejable desarrollar e implantar un sistema de gestión de calidad

conforme a un nivel si la empresa no ha pasado por el anterior.

La planificación de la calidad es uno de los tres procesos básicos por medio de los cuales se

gestiona la calidad. Si no paramos en nuestro espíritu de mejora, entramos en un proceso

continuado que se define como "la mejora continua de la calidad".

La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios

para satisfacer las necesidades de los clientes. comprende las siguientes actividades básicas:

• Identificar los clientes y sus necesidades.



• Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

• Desarrollar un proceso capaz de fabricar ese producto.

Los sistemas de calidad pueden dirigirse a una de las metas de calidad o a todas ellas, y

pueden ser tan pequeños o tan grandes como la empresa desee. Pueden ser específicos de

un proyecto o pueden estar limitados al control de calidad, es decir, mantener los estándares

más que mejorarlos.

Las Normas ISO 9000 están enfocadas únicamente sobre la forma de planificar o asegurar la

calidad del producto o servicio suministrable, y no sobre la eficacia de la organización que lo

suministra.

La nueva misión de los especialistas en calidad:

• Actividades con tendencia a disminuir:

• Evaluación y control e productos, que tiende a ser sustituida por el auto-control.

• Ingeniería de calidad, que deberá ser progresivamente realizada por los

responsables de producción.

• Auditorías de calidad, puesto que se harán además, autoauditorías y auditorías

de la dirección, lo que supondrá modificar su actual alcance y contenido.

• Actividades con tendencia a aumentar:

• Colaborar en la definición de políticas y objetivos de calidad.

• Participar en el establecimiento e implantación del sistema de calidad.

• Coordinar la formación en calidad.

• Participar y colaborar en la creación de grupos participativos, comités de

calidad, grupos de mejora, etc.

• Velar por la provisión de recursos para la implantación y el mantenimiento del

sistema de calidad.

• Analizar y promover acciones de seguimiento y mejora de la calidad.

• Proponer nuevos métodos de medida de la calidad.

• Redactar propuestas, procedimientos, etc, sobre calidad.

• Preparar o coordinar la realización de informes de los progresos realizados.

• Controlar y conservar la documentación sobre calidad.



• Actuar, en fin, como consultores internos, orientando, motivando, reforzando y

actuando de mediadores para conseguir que el proceso de gestión de calidad

funcione de un modo fluido y mejore continuamente.


2 - Aspectos organizativos

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