2 Tesis Sumac Llacta Plan Fin 100%97
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CAPITULO I GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “SUMAC LLACTA” LTDA. 1.1. Información General de la Cooperativa La Cooperativa objeto de estudio en la presente investigación presenta la siguiente información básica: 1.1.1. Identificación de la Cooperativa: Nombre o Razón Social: Cooperativa de Ahorro y Crédito “Sumac Llacta” Ltda. (Tierra Hermosa) Sigla de la Cooperativa: COAC “SLL” LTDA Lema de la Cooperativa: Misión al desarrollo Actividad: Intermediación Financiera (Ahorro y Crédito) Sector: Privado Tipo: Abierto Ubicación de la Cooperativa País: Ecuador Zona: Sierra Centro Provincia: Chimborazo Ciudad: Riobamba 1
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CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO “SUMAC LLACTA” LTDA.
1.1. Información General de la Cooperativa
La Cooperativa objeto de estudio en la presente investigación presenta la
siguiente información básica:
1.1.1. Identificación de la Cooperativa:
Nombre o Razón Social: Cooperativa de Ahorro y Crédito “Sumac Llacta”
Ltda. (Tierra Hermosa)
Sigla de la Cooperativa: COAC “SLL” LTDA
Lema de la Cooperativa: Misión al desarrollo
Actividad: Intermediación Financiera (Ahorro y Crédito)
Sector: Privado
Tipo: Abierto
Ubicación de la Cooperativa
País: Ecuador
Zona: Sierra Centro
Provincia: Chimborazo
Ciudad: Riobamba
Dirección: Calle Juan de Lavalle 18-30 entre Villarroel y Chile
1
Teléfono: 593 - 032 – 963 – 865
Fax: 593 – 3 – 2963 – 865
E – Mail: [email protected]
1.1.2. Antecedentes de la Cooperativa
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Sumac Llacta” es una organización sin
fines de Lucro comprometida con la transformación integral de la sociedad
que apoya a los procesos de gestión de desarrollo principalmente en
sectores rurales considerados "vulnerables" de nuestra provincia y enfocada
a transformar la vida con solidaridad.
La Cooperativa manejó un proyecto en el área de salud, denominado "
Asistencia Medica Comunitaria", que tuvo el financiamiento de MEMISA –
HOLANDA, durante 24 meses, de enero de 1994 a diciembre de 1995, con
un monto aproximado de 9.000 Dólares; como resultado del proyecto de
salud cuenta con un consultorio médico con equipamiento básico que sirve
para brindar atención a los socios con la participación de médicos
voluntarios.
En Junio de 1998 la cooperativa terminó, con mucho éxito la ejecución de un
pequeño proyecto denominado "Uso y manejo sostenido de los recursos
naturales en comunidades andinas", con financiamiento del Programa de
Pequeñas Donaciones (PPD), del Fondo del Medio Ambiente Mundial
(FMAM), con un monto aproximado de 22.000,oo Dólares. Para evitar que
esta experiencia adquirida se perdiera, el PPD – PNUD financió un segundo
microproyecto que se denominó "Manejo y Aprovechamiento de papas y
tubérculos andinos", se trabajo de igual manera en el rescate de 6
variedades nativas de papas, pero además se trabajaron a nivel piloto
experiencias de lombricultura, huertos hortícolas familiares y comunales,
silos verdeadores para el almacenaje de semilla de tubérculos, forestación
2
con especies nativas, recuperación de suelos y uso de productos biológicos
para el manejo de cultivos agrícolas.
La Cooperativa hizo una apuesta histórica el 2 de Diciembre del 2000: con la
sociedad chimboracense representada por cuarenta comunidades indígenas,
representantes de entidades y organizaciones de los sectores públicos y
privados, urbanos y rurales, económicos y sociales, se planteó consolidar
una cooperativa provincial, un ente de todos para gestionar el desarrollo
alternativo con miras de alcanzar la recuperación social, económica, cultural
y ecológica de las comunidades indígenas.
En esta ocasión se ratificó la necesidad de considerar tres ejes principales
que articulan la demanda de los más vulnerables: el desarrollo humano en
busca de mejor condiciones de vida y cumplimiento de los derechos
fundamentales, la gestión sostenible de los recursos naturales con énfasis
en un manejo integral de préstamos como medio de producción y el
desarrollo económico a través de valoración de la potencialidades
productivas de cuatro ejes provinciales (agropecuaria, artesanías, comercio
y servicios) para fomentar mejores ingresos y mejorar el empleo.
Actualmente cuenta con 2100 socios activos, indígenas – campesinos –
mestizos de la Provincia de Chimborazo, la meta son pequeños
productores de escasos recursos económicos y vulnerables a diversos
procesos de desarrollo social. Se trabaja con recursos propios, se concede
micro créditos productivos y actualmente existe una demanda insatisfecha
para atender a nuestros clientes en créditos y capacitación, por lo que es
necesario inyectar recursos financieros.
3
Uno de los logros más importantes en la época reciente fue obtener fondos
de la Embajada Americana a través de su Programa Seguridad Alimentaria
PL – 480, para un programa de micro finanzas rurales, con un monto de
USD $ 82.000.00, ejecutando el proyecto de “Fortalecimiento de las
actividades económicas agropecuarias y artesanales con otorgamiento de
crédito en la Provincia de Chimborazo”.
Otro logro importante fue obtener fondos de la Embajada de Norte América a
través de la Corporación Programa de Apoyo Alimentario PL – 480, para
ejecutar un Proyecto denominado “Rehabilitación de las actividades
económicas productivas afectadas por la ceniza del Volcán Tungurahua en
la Provincia de Chimborazo, con un monto de USD. 200.000.00.
1.1.3. Objetivos
Alcanzar el cumplimiento de metas en el sector productivo microempresarial,
generando progreso y bienestar con impacto sostenible en desarrollo
socioeconómico de las familias del sector rural y urbano de la Provincia de
Chimborazo.
1.1.4. Misión
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Sumac Llacta” Ltda., tiene como misión
la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de sus cooperados,
mediante la prestación e innovaciones de servicios financieros integrales de
mejor calidad; dentro de los principios y valores que rigen a la organización,
buscará permanentemente el desarrollo integral y equitativo de su talento
humano así como niveles de rentabilidad y productividad que permitan la
retribución justa a sus socios.
4
1.1.5. Visión
La Cooperativa de Ahorro y Crédito "Sumac Llacta" Ltda., será una
organización financiera importante, auto sostenible y sólida del centro del
país, de reconocido prestigio, confianza y credibilidad en el ámbito provincial
y regional, como resultado de sus crecientes niveles de productividad,
administración transparente, alto nivel de tecnificación, así como por sus
activos totales y patrimonio. La cooperativa mantendrá una sólida red de
intermediación a través de sistemas financieros, asegurando de esta manera
el acceso a mecanismos crediticios de clientes provenientes de todos los
sectores económicos, a quienes garantizará la disponibilidad de productos y
servicios de acuerdo a sus necesidades.
1.1.6. Base Legal
La Cooperativa de Ahorro y Crédito "Sumac Llacta" Ltda., tiene Personería
Jurídica alcanzada por Acuerdo Ministerial Nº 00219, del Ministerio de
Bienestar Social, Fecha, 07 de Febrero de 1983 Reg. DNC Nº 3559 de
fecha, 07 de febrero de 1983, con reforma al Estatuto Resol. 0001 del
Fecha, 18 Julio del 2005.
La Cooperativa inicia sus actividades de intermediación financiera a partir del
año 2003 luego de obtener el financiamiento de PL – 480, desde aquel año
lo ha hecho ininterrumpidamente hasta la presente fecha.
1.1.7. VALORES CORPORATIVOS
Responsabilidad: Brindar servicios eficientes y con calidad para que
quienes lo reciban mejoren sus condiciones de vida.
5
Honestidad: Ejecutar en forma transparente las actividades diarias
de todos los trabajadores en sus diferentes tareas.
Compromiso: Desarrollar de manera eficiente las acciones para
lograr el éxito y la excelencia en la prestación de servicios.
1.1.8. ALIANZAS Y CONVENIOS
Alianza con MAGAP – CHIMBORAZO
Convenio con CORPORACIÓN PROGRAMA DE APOYO
ALIMENTARIO PL – 480 - USDA
Alianza con CREDIT REPORT
1.1.9. LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
“SUMAC LLACTA” LTDA.
Los socios de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Sumac Llacta” Ltda.,
mantienen ciertas características homogéneas:
Habitan principalmente en zonas rurales y urbanas marginales.
Productores rurales dedicados, en un gran porcentaje, a actividades
agrícolas y pecuarias (en muchos casos de subsistencia), y en menor
porcentaje a actividades comerciales.
Microempresas dispersas geográficamente.
La mayor parte de los socios no son atendidos por las IFI´s formales.
Grandes distancias y dificultad en el acceso geográfico.
En un buen porcentaje no cuentan con garantías formales.
6
Poca diversificación en los ingresos, por lo que no son un nicho de
mercado pretendido por otras instituciones financieras.
1.1.10. Recursos de la empresa
Materiales: Se considera uno de los principales procesos
económicos, medio por el cual el trabajo humano crea riqueza. La
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Sumac Llacta” Ltda., no cuenta con
una infraestructura propia, convirtiéndose en un aspecto que impide la
prestación de servicios en mejores condiciones para sus socios.
Recursos Financieros: Cuenta con financiamiento Interno y Externo.
1.1.11. Financiamiento Interno:
La apertura de la cuenta es con USD 15.00, distribuido de la siguiente
manera certificados de aportación USD 10.00, Cuota de Ingreso USD 5.00.
Otra de las fuentes de financiamiento interno son: Ahorro a la Vista, encaje
por créditos, intereses ganados y depósitos a Plazo Fijo.
1.1.12. Financiamiento Externo:
1er. Proyecto con un monto de USD 82.000.00 a través de la
Embajada de Estados Unidos de Norte América, fondo no
reembolsable. Para atender las actividades económicas
agropecuarias y artesanales con otorgamiento de microcrédito en la
Provincia de Chimborazo
2do. Proyecto con un monto de USD 200.00 a través de Corporación
Programa de Apoyo Alimentario PL – 480, para la rehabilitación de las
actividades económicas productivas afectadas por la ceniza del
Volcán Tungurahua en la Provincia de Chimborazo.
7
1.1.13. Recursos Tecnológicos
La tecnología ha sido un proceso acumulativo clave en la experiencia
humana. En ese sentido, la Cooperativa cuenta con:
10 computadoras
Internet Banda Ancha
Sistema Contable SADFIN compuesta por 8 módulos diseñados para
las instituciones del Sistema Financiero.
Información crediticia ( Buró de Crédito Credit Report)
Monitoreo de seguridad electrónica
1.1.14. Recursos Humanos
El personal administrativo es contratado por la cooperativa de Ahorro y
Crédito "Sumac Llacta". Ltda., y se conforma de 10 personas distribuidas de
la siguiente forma:
Cuadro # 1:
Personal de la cooperativa
PERSONAL ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL Lic. José Luis Guairacaja Copa CONTABILIDAD Lic. Luis Humberto Macas AllaucaJEFE DE CRÉDITO Jorge Guamán PROMOTOR DE CRÉDITO
José Carlos Evas Yaucan
CAJERA Luz GuairacajaCONSULTOR INTERNO Ing. Jorge Contero Bonifaz
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PERSONAL OPERATIVO OFICINAS OPERATIVAS
GUAMOTECOORDINADOR Prof. Pedro Aucancela LemaPROMOTOR DE CRÉDITO Tec. Manuel Carguachi Capito SERVICIO AL CLIENTE Lelia Mercedes Cuji Guamán CAJERA Tgl. Martha Cecilia Guamán Hipo
FUENTE: Archivos de la Cooperativa
ELABORACIÓN: Autores
1.1.15. Horario de Atención
Los días de atención al público por parte de la cooperativa son:
Cuadro # 2:
Horarios de Atención
OFICINA HORARIO DÍAS
Riobamba 08H30 a 17H30 De lunes a Sábado
Guamote 08H30 a 16H00 De lunes a viernes
Fuente: Sección Contabilidad de la Cooperativa
Elaboración: Autores
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1.1.16. Servicios que presta la Cooperativa:
Depósitos: A la Vista
En certificado de aportación
A plazo fijo
Créditos: Quirografario
Prendario
Hipotecario
Microcrédito: Agrícola
Pecuario
Comercio
Artesanía
1.1.17. Beneficios que brinda la Cooperativa:
Créditos Inmediatos montos pequeños
Asistencia técnica y capacitación
Seguro de desgravamen
Bajo interés en los créditos.
Seguridad Total
1.1.18. Estructura Administrativa
La estructura administrativa está diseñada de la siguiente manera:
10
La Asamblea General de Socios, como primera autoridad.
Consejo de Administración; como organismo directivo de la
Cooperativa.
Consejo de Vigilancia: Órgano Contralor
Comisión de Educación: Ejecutan acciones específicas de educación
Comisión de Asuntos Sociales: Ejecutan acciones socio cultural.
Personal Administrativo1.
1.1.19. Fines y Responsabilidades
Asamblea General
La Asamblea General de socios es la máxima autoridad de la Cooperativa y
sus resoluciones son obligatorias tanto para los demás organismos
directivos, como para los socios, siempre que las mismas que hayan sido
tomadas conforme a la Ley de Cooperativas, su reglamento general, el
presente estatuto y los reglamentos que se dictaren.
La Asamblea General estará constituido por todos los socios de la
Cooperativa, quienes tendrán voz y voto en las deliberaciones y resoluciones
que se tome.
1 Ver anexo 1 Estructura de la Cooperativa.
11
La Asamblea General podrán ser de dos clases: Ordinarias y Extraordinarios
y serán convocadas por el presidente de la Cooperativa, con ocho días de
anticipación, la convocatoria se hará por prensa o circulares.
La Asamblea General estará presidida por el presidente de Consejo de
Administración en caso de falta o impedimento de éste, por uno de los
vocales en orden de elección.
Deberes y Atribuciones de la Asamblea General.
Elegir y remover con causa justa a los miembros de los Consejos de
Administración y Vigilancia, de las comisiones especiales y cualquier
otro delegado que deba designar la Cooperativa ante entidades de
sistema cooperativo.
Autoriza la adquisición de bienes o la enajenación o gravamen total o
parcial de ellos.
Reformar el presente estatuto, así como los reglamentos internos que
se dictaren.
Conocer los balances semestrales y los informes a la marcha de la
Cooperativa y aprobarlos o rechazarlos.
Revelar sus funciones al gerente, con causa justa.
Decretar las distribuciones de los excedentes de conformidad con la
Ley y Reglamento General de Cooperativas, el estatuto y reglamento
interno le faculte.
Consejo de Administración
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Es el organismo directivo de la cooperativa y estará conformado de acuerdo
a lo que dispone en el art. 35 del Reglamento General de la Ley de
Cooperativas, elegido por la Asamblea General de Socios durarán un año en
sus funciones, pudiendo ser reelegidos por un año más.
Deberes y Atribuciones de Consejo de Administración
Sesionar una vez por semana ordinariamente extraordinariamente,
cuando le creyere conveniente.
Sancionar a los socios de conformidad con la Ley de Cooperativas, su
Reglamento General y el presente estatuto.
Interesarse por el adelanto cultural y por la práctica de actividades
tendientes al conocimiento y divulgación del Cooperativismo.
Aceptar o rechazar las solicitudes de ingreso de nuevos socios.
Nombrar, remover con causa justa al Gerente y Subgerente,
Administradores, Jefes de oficina, y empleados caucionados.
Exigir al gerente y demás empleados que manejan fondos de la
cooperativa, la caución que Juzgare conveniente.
Elaborar reglamentos internos de la cooperativa para someterlos a
consideración de la Asamblea General.
Consejo de Vigilancia
Es el organismo fiscalizador y controlador de las actividades de la
Cooperativa, estará integrado de conformidad a lo dispone el Art. 35 del
Reglamento General de la Ley de Cooperativas, elegidos entre los socios,
en Asamblea General y durará en sus funciones un año, pudiendo ser
13
reelegidos un periodo más. Igualmente se elegirán los vocales a suplentes
que subrogarán a los principales.
Deberes y Atribuciones de Consejo de Vigilancia
Sesionar una vez por semana.
Dictar normas para el manejo y elaboración de la Contabilidad.
Emitir su dictamen sobre el balance semestral y someterlo a
consideración de la Asamblea General, por intermedio del Consejo de
Administración.
Ejercer los derechos y demás facultades que emanen de las
resoluciones de Asamblea General.
Controlar los ingresos, los egresos económicos verificando que estén
con los soportes respectivos.
Gerente
El Gerente es representante legal y judicial y su administrador responsable,
será nombrado por el Consejo de Administración y será caucionado y
remunerado. Estará amparado por las Leyes laborales y del seguro social,
será elegido por un año, pudiendo ser reelegido por un periodo más.
Deberes y Atribuciones del Gerente
Cumplir y hacer cumplir las normas estatutarias, la ley y el reglamento
general de la cooperativa, el estatuto y reglamento interno.
Cumplir las disposiciones emanadas de la Asamblea General y de los
Consejos de Administración y Vigilancia.
14
Representar judicial y extrajudicialmente a la Cooperativa.
Firmar los cheques junto con el Presidente.
Presentar los informes que soliciten los organismos de la cooperativa.
Cuidar que la Contabilidad se lleve con la debida corrección y los
soportes necesarios.
Rendir la caución fijada por el Consejo de Administración. Recaudar y
depositar en un banco de la localidad los fondos que por cualquier
motivo ingresen a la cooperativa, dentro de las 24 horas de
recaudación.
1.1.20. Organigrama Estructural
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “SUMAC LLACTA”
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
CAPITULO II
15
ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
CONSEJO DE VIGILANCIA
COMITÉ DE CRÉDITO
GERENTE
EMPLEADOS
COMISIÓN DE EDUCACIÓN
COMISIÓN DE ASUNTOS SOCIALES
Fuente: Archivos de la Cooperativa
Elaboración: Autores
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “SUMAC
LLACTA” LTDA.
2. Diagnóstico
2.1. Análisis Interno
Para la realización del análisis interno de la Cooperativa se recopiló
información de todos los involucrados, autoridades, personal administrativo,
socios y público en general de tal manera de contar con fuentes primarias en
la información obtenida. El estudio determinó las fortalezas y debilidades de
la COAC. “SUMAC LLACTA”.
2.1.1. Estructura Financiera
El siguiente cuadro presenta los rubros principales del Balance
Comprobación y estado de pérdidas y ganancia. Correspondiente al Primer
semestre del 2008
Cuadro # 3:
Estado Financiero
Desde 1ro de Enero al 30 de Junio de 2008
CUENTAS JUNIO 2008
ACTIVOSFONDOS DISPONIBLES $ 41,183.83
16
CARTERA DE CREDITOS 330,684.20PROVICIONES 1368.74CUENTAS POR COBRAR 4,266.84ACTIVOS FIJOS 7,760.81TOTAL ACTIVOS $388.035.57
PASIVOSAHORRO A LA VISTA $188,746.56DEPOSITOS A PLAZO JIFO 16604.08OBLIGACIONES FINANCIERAS 71300.00TOTAL DE PASIVO $314,895.03
PATRIMONIOCAPITAL SOCIAL $60,531.33RESERVAS 656.65INGRESOS 28,197.52GASTOS 15,822.32UTILIDAD $ 12375.20
Fuente: Dpto. Contabilidad
Elaboración: Autores
Cuadro # 4:
Evolución de número de socios
AÑOS Nº DESOCIOS %2003 99 4.71%2004 281 13.38%2005 239 11.38%2006 255 12.14%2007 887 42.24%
jun-08 339 16.14%TOTAL 2100 100.00%
Fuente: Dpto. Contabilidad
Elaboración: Autores
Grafico # 1: Evolución de socios
17
Fuente: Cuadro # 4
Elaboración: Autores
2.2. Productos Financieros
2.2.1. De Ahorro a la vista
Es forjar un mejor futuro al ahorrar, a la vista se tiene algunas ventajas
como aportes extraordinarios por ventanilla (selectivo o cheque) o
transferencia bancaria, acreditación automática de salarios, acreditación de
préstamos en forma automática en su cuenta de ahorros, los retiros se
pueden efectuar en selectivo.
Cuadro # 5:
Captaciones por años
AÑOSNº DE
SOCIOS MONTO PROMEDIO PORCENTAJE2003 88 4942.7 56.17 0.99%2004 322 27033.95 83.96 5.43%2005 554 45534.49 82.19 9.14%2006 718 75284.07 104.85 15.12%2007 1397 156501.97 112.03 31.42%
jun-08 1650 188746.56 114.39 37.90%TOTAL 498043.74 100.00%
18
Fuente: Dpto. Contabilidad
Elaboración: Autores
Grafico # 2: Captaciones por años
CAPTACIONES POR AÑOS
27033.9545534.49
75284.07
156501.97
188746.56
5.43% 9.14% 15.12% 31.42% 37.90%4942.70.99%0
20000400006000080000
100000120000140000160000180000200000
2003 2004 2005 2006 2007 jun-08
MONTO
PORCENTAJE
Fuente: Dpto. Contabilidad
Elaboración: Autores
2.2.2. De Ahorro a Plazo Fijo
Es un ahorro donde el socio invierte un monto inicial a un plazo convenido
con atractivas tasas de interés desde 1 hasta 12 meses, la cancelación de
sus intereses puede ser mensual o al vencimiento del plan de ahorro
establecido.
Cuadro # 6:
Depósitos a plazo fijo por años
AÑOS Nº DE SOCIOS MONTO2003 0 02004 0 2005 1 40002006 5 133802007 3 6212.25
jun-08 10 16604.08TOTAL 19
Fuente: Dpto. Contabilidad
Elaboración: Autores
Grafico # 3: Depósitos a plazo fijo por años
19
DEPOSITO A PLAZO FIJO
0 0 1 5 3 100
4000
13380
6212.25
16604.08
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
2003 2004 2005 2006 2007 jun-08
Nº DE SOCIOS
MONTO
Fuente: Cuadro # 6
Elaboración: Autores
2.2.3. Créditos
Es un préstamo de dinero que la cooperativa otorga a su socio, con el
compromiso de que en el futuro el cliente devolverá dicho préstamo en
forma gradual (cuotas) y con un interés adicional que compensa a la
Cooperativa por este servicio. Dentro de este producto se distinguen las
siguientes opciones:
2.2.3.1. Crédito Microempresarial
Se divide en: Crédito agrícola, pecuario, comercio y artesanía. Cuando se
trata del primer crédito el monto máximo es de $ 300,00 a $ 1.000,00,
cumpliendo un encaje de $ 5,00 por $ 1,00. El plazo varía de 10 meses a 1
año, cuotas mensuales sobre saldos, interés del 12% anual. Para este tipo
20
de créditos las garantías son de carácter quirografario, un garante
obligatorio.
2.2.3.2. Crédito Comercial
Es enfocado a actividades mercantiles. Cuando se trata del primer crédito el
monto máximo es de $ 1.001,00 a $ 3.000,00, cumpliendo un encaje de $
5,00 por $ 1,00. El plazo varía de 1 año a 18 meses, cuotas mensuales fijas,
interés del 12% anual. Para este tipo de créditos las garantías son de
carácter quirografario, un garante obligatorio.
2.2.3.3. Crédito Hipotecario
Es el de montos más altos que otorga la cooperativa. Cuando se trata del
primer crédito el monto máximo es de $ 6.000,00, cumpliendo un encaje de $
5,00 por $ 1,00. El plazo varía de 1 año a 24 meses, cuotas mensuales fijas,
interés del 12% anual. Para este tipo de créditos las garantías son de
carácter hipotecario, un garante obligatorio. Para la ampliación del crédito
existe un tope de $ 4.000,00 por socio.
21
Cuadro # 7:
Histórico de Créditos COAC
AÑO CAPITALINTERES GANADO
INTERESRECUPERADO
INTERESPOR MORA
NRO.CREDITOS
PROM.CREDITOS/SOCIO
Int. Prom. / socios
2004 11.500,00 4.356,50 4.219,23 974,75 346,00 33,24 12,192005 131.466,01 7.110,27 6.598,35 1.065,23 296,00 444,14 22,292006 106.380,11 5.948,44 5.209,52 523,82 248,00 428,95 21,012007 98.350,00 6.284,99 5.999,64 414,18 182,00 540,38 32,972008* 67.000,00 4.755,95 2.950,28 63,39 157,00 426,75 18,79
TOTAL 308.316,01 11.040,94 8.949,92 477,57 1.229,00 1.873,47 107,25
Fuente: Archivos Dpto. Crédito (*a Julio 2.008)
Elaboración: Autores
El promedio por socio se obtuvo dividiendo el capital entregado para el número de créditos entregados. De igual
manera el interés promedio se calculó dividiendo el interés recuperado para el número de créditos, lo que fue el
ingreso real para la cooperativa.
22
2.2.4. Estudio de Mercado del Microentorno de la COAC. “SUMAC
LLACTA”
2.2.3.1 Niveles de Satisfacción de los socios de la Cooperativa
Para obtener el nivel de satisfacción de los socios de la cooperativa se ha
desarrollado una estudio de mercado a fin de determinar su percepción,
para el efecto se aplicaron encuestas a una muestra representativa de la
población.
SELECCIÓN Y TIPO DE LA MUESTRA
DATOS:
N = 2.100 P = 0,0667 E = 0,03
DESCRIPCIÓN
n = Tamaño de la muestra
E = Error muestral
P = Dispersión
N =Tamaño de la población
1. ¿Es socio de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Sumac Llacta”?2
Si = 28
No = 2
2 Pregunta exploratoria en encuesta piloto para determinar el nivel de dispersión en el estudio.
23
n = 275 personas
Gráfico # 1: PERCEPCIÓN DE PERMANENCIA
Fuente: Cuestionario D. Pregunta 1
Elaboración: Autores
24
Como puede observarse, la mayoría de los socios (26%) de la COAC.
“SUMAC LLACTA” utiliza los servicios de la cooperativa desde hace un año,
con un 18% existen socios desde los inicios de la Cooperativa, otro tanto
está afiliado hace dos años y de igual forma desde hace 6 meses. Esto
demuestra un alto grado de crecimiento de la entidad, en el corto plazo,
siendo un síntoma de confianza y satisfacción por los servicios recibidos.
Además, los criterios recibidos por los socios, corresponderán en gran
medida a la realidad, dado su conocimiento de los pormenores de la parte
operativa de la cooperativa.
Gráfico # 2: MOTIVOS PARA EL USO DE SERVICIOS
Fuente: Cuestionario D. Pregunta 2
Elaboración: Autores
El 60% de los socios se unen a la cooperativa con el afán de obtener
créditos, en el mismo sentido, el 23% usan los servicios de crédito por la
agilidad en los trámites. El 13% reconoce la oferta de beneficios sociales al
asociarse a una entidad cooperativa, también el 4% valora la ubicación de
25
las oficinas de la cooperativa, debido a que se encuentra cerca de sus
lugares de trabajo o de las empresas de transporte que realizan las rutas
hacia las parroquias y comunidades aledañas.
Gráfico # 3: SUGERENCIAS PARA LA MEJORA DEL SERVICIO
Fuente: Cuestionario D. Pregunta 3
Elaboración: Autores
El 36% de los socios sugieren que se diversifiquen los servicios,
especialmente la posibilidad de cobrar el Bono de la Solidaridad a través de
la Cooperativa, además sugieren la posibilidad de contar con más oficinas
cerca de sus zonas de residencia. El 30% opina que se deben mejorar las
condiciones del local para volverlo más funcional y amplio. El 16% sugiere la
posibilidad de entregar créditos más altos para aquellos socios que cumplen
eficientemente con los pagos.
26
Gráfico # 4: PERCEPCIÓN DE CALIDAD EN EL SERVICIO
Fuente: Cuestionario D. Pregunta 4
Elaboración: Autores
La calidad del servicio en la COAC. “SUMAC LLACTA”, percibida por los
socios es normal, según el 72% de los encuestados. Lo que quiere decir
que no se distinguen posibilidades de generación de valor agregado en las
labores desempeñadas.
2.2.4.1. Proveedores
La Cooperativa cuenta con un grupo de proveedores seleccionados. Trabaja
con un promedio de 9 Proveedores, los mismos que facilitan los suministros,
insumos, accesorios, etc., para las oficinas. Los rubros de mayor costo se
concentran en: arriendos y suministros de oficina.
27
Cuadro # 8: Lista de Proveedores
# Proveedor Producto / Servicio
1 Credit Report Central de Riesgos
2 SYSTECOOP Sistemas informáticos
3 IDC Cía. Ltda Suministros de Computación
4 DISNAPA Suministros de limpieza
5 Librería GAMMA Suministros de Oficina
6 Alcoser Fabián Seguridad
7 ME OFFICE SYSTEM Muebles de Oficina
8 Gualán Manuel Arriendo Riobamba
9 Sasnalema Bernardo Arriendo Guamote
Fuente: Contabilidad
Elaboración: Autores
COMPORTAMIENTO
Los proveedores son eficientes en la entrega de los insumos.
Ofrecen insumos de calidad.
Los materiales son entregados en los plazos establecidos.
2.2.4.2. Determinación de Factores Internos
A través del análisis de la situación interna en la Cooperativa “Sumac
Llacta”, con la realización de encuestas y entrevistas dirigidas al personal de
la institución se han determinado fortalezas y debilidades tal como se
describe a continuación:
28
FORTALEZAS
FUNCION FINANCIERA
Capital fuerte por aportes del proyecto PL – 480.
Incremento constante del capital por la afiliación de socios nuevos.
Presentación permanente de Informes.
Cuenta con un sistema contable informático definido acorde con las
necesidades de la cooperativa.
FUNCION DE SERVICIOS COOPERATIVOS
Apoyo en capacitación a pequeños productores.
Brinda la posibilidad de incremento de la situación socioeconómica a sus
socios mediante créditos focalizados a sus actividades.
Empleo de enfoques de economía solidaria.
Créditos inmediatos especialmente en montos pequeños.
Ubicación de las oficinas de manera estratégica.
FUNCION DE MARKETING
Difusión permanente en los cantones.
Publicidad radial.
Material de folletería, afiches y hojas volantes suficiente.
Socios – clientes con alto grado de identidad cultural hacia la
cooperativa.
Alto grado de confianza en la cooperativa por ser administrada por
indígenas, que tienen la misma idiosincrasia que los socios.
FUNCION DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN
Convenios con ONG’s.
Elaboración permanente de nuevos proyectos.
Personal capacitado e idóneo.
Participación activa de los organismos de la cooperativa.
29
División del trabajo de manera formal a través de manuales
administrativos.
Eficiente trabajo en equipo promovido por los diferentes niveles
jerárquicos de la cooperativa.
DEBILIDADES
FUNCION FINANCIERA
No hay un adecuado ordenamiento contable
El trabajo en equipo no es constante.
No hay incentivos para incrementar la capitalización por parte de los
socios.
Bajo nivel de ahorros de los socios.
Bajo nivel de captaciones a plazo fijo.
No se trabaja en base a indicadores financieros.
FUNCION DE SERVICIOS COOPERATIVOS
Pocas posibilidades de negociación con proveedores y socios.
Poca innovación en productos y servicios
El nivel de capacitación cooperativa de los socios es mínimo, pues a los
eventos planificados asisten los mismos.
No se pueden ofertar créditos con montos más altos por falta de
capitalización.
Poco incentivo para ejercer funciones directivas.
Falta coordinación entre los niveles jerárquicos de la cooperativa.
El personal no cumple eficientemente con sus horarios de trabajo.
FUNCION DE MARKETING
No existe un plan anual de publicidad
Poca publicidad en medios tradicionales
No hay venta personal de los productos y servicios cooperativos.
30
Baja Inversión publicitaria
No existe personal especializado en el área dentro de la cooperativa ni
tampoco se cuenta con asesoría externa al respecto.
FUNCION DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN
Ausencia de planes a largo y mediano plazo.
Falta gestión para conseguir más financiamiento.
Pocos líderes jóvenes
Inexistencia de documentos
Desinterés de los socios por la gestión directiva de la cooperativa.
Las reuniones no respetan horarios.
2.2.4.3. Listado de Fuerzas Actuantes Internas
1. Capital fuerte por aportes del proyecto PL – 480.
2. Incremento constante del capital por la afiliación de socios nuevos.
3. Presentación permanente de Informes
4. Cuenta con un sistema contable definido acorde con las necesidades
de la cooperativa.
5. Apoyo en capacitación a pequeños productores.
6. Brinda la posibilidad de incremento de la situación socioeconómica a
sus socios mediante créditos focalizados a sus actividades.
7. Empleo de enfoques de economía solidaria.
8. Créditos inmediatos especialmente en montos pequeños.
9. Ubicación de las oficinas de manera estratégica.
10.Difusión permanente en los cantones.
11.Publicidad radial.
12.Material de folletería, afiches y hojas volantes suficiente.
13.Socios – clientes con alto grado de identidad cultural hacia la
cooperativa.
14.Convenios con ONG’s.
15.Elaboración permanente de nuevos proyectos.
31
16.Personal capacitado.
17.Participación activa de los organismos de la cooperativa.
18.División del trabajo de manera formal a través de manuales
administrativos.
19.Eficiente trabajo en equipo promovido por los diferentes niveles
jerárquicos de la cooperativa.
20.No hay un adecuado ordenamiento contable
21.El trabajo en equipo no es constante.
22.No hay incentivos para incrementar la capitalización por parte de los
socios.
23.Bajo nivel de ahorros de los socios.
24.Bajo nivel de captaciones a plazo fijo.
25.No se trabaja en base a indicadores financieros.
26.Pocas posibilidades de negociación con proveedores y socios.
27.Poca innovación en productos y servicios
28.El nivel de capacitación cooperativa de los socios es mínimo, pues a
los eventos planificados asisten los mismos.
29.No se pueden ofertar créditos con montos más altos por falta de
capitalización.
30.Poco incentivo para ejercer funciones directivas.
31.Falta coordinación entre los niveles jerárquicos de la cooperativa.
32.El personal no cumple eficientemente con sus horarios de trabajo.
33.No existe un plan anual de publicidad
34.Poca publicidad en medios tradicionales
35.No hay venta personal de los productos y servicios cooperativos.
36.Baja Inversión publicitaria
37.No existe personal especializado en el área dentro de la cooperativa
ni tampoco se cuenta con asesoría externa al respecto.
38.Ausencia de planes a largo y mediano plazo.
39.Falta gestión para conseguir más financiamiento.
40.Pocos líderes jóvenes
41. Inexistencia de documentos
42.Desinterés de los socios por la gestión directiva de la cooperativa.
32
43.Las reuniones no respetan horarios.
2.2.4.4. Matriz de Prioridades Internas
Cuadro # 9: MATRIZ DE PRIORIDADES INTERNAS
Elaboración: Autores
La matriz anterior, demuestra la probabilidad de ocurrencia de cada uno de
los factores internos, fortalezas y debilidades representadas por acciones,
gestiones, procedimientos y demás herramientas e instrumentos
implantados y practicados al interior de la cooperativa “Sumac Llacta”.
2.2.4.5. Perfil Estratégico Interno
33
AL
TA
1, 4, 5, 7, 8, 13, 14,
17, 20, 21, 22, 25,
29, 35, 38
3
ME
DIA
2, 6, 9, 15, 23, 31,
33, 34, 36, 37, 3912, 16, 18, 19, 24
BA
JA 10, 27, 32, 4111, 26, 28, 30, 40,
42, 43
PR
OB
AB
ILID
AD
DE
OC
UR
RE
NC
IA
ALTO BAJO
IMPACTO
Cuadro # 10: PERFIL ESTRATÉGICO DE LOS FACTORES INTERNOS
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
FACTORES INTERNOS ALTA MEDIA BAJA
1. Capital fuerte por aportes del proyecto PL –
480.X
2. Incremento constante del capital por la
afiliación de socios nuevos.X
3. Presentación permanente de Informes X
4. Cuenta con un sistema contable definido
acorde con las necesidades de la
cooperativa.
X
5. Apoyo en capacitación a pequeños
productores.X
6. Brinda la posibilidad de incremento de la
situación socioeconómica a sus socios
mediante créditos focalizados a sus
actividades.
X
7. Empleo de enfoques de economía solidaria. X
8. Créditos inmediatos especialmente en
montos pequeños.X
9. Ubicación de las oficinas de manera
estratégica.X
10.Difusión permanente en los cantones. X
11.Publicidad radial. X
12.Material de folletería, afiches y hojas
volantes suficiente.X
34
13.Socios – clientes con alto grado de identidad
cultural hacia la cooperativa.X
14.Convenios con ONG’s. X
15.Elaboración permanente de nuevos
proyectos.X
16.Personal capacitado. X
17.Participación activa de los organismos de la
cooperativa.X
18.División del trabajo de manera formal a
través de manuales administrativos.X
19.Eficiente trabajo en equipo promovido por los
diferentes niveles jerárquicos de la
cooperativa.
X
20.No hay un adecuado ordenamiento contable X
21.El trabajo en equipo no es constante. X
22.No hay incentivos para incrementar la
capitalización por parte de los socios.X
23.Bajo nivel de ahorros de los socios. X
24.Bajo nivel de captaciones a plazo fijo. X
25.No se trabaja en base a indicadores
financieros.X
26.Pocas posibilidades de negociación con
proveedores y socios.X
27.Poca innovación en productos y servicios X
28.El nivel de capacitación cooperativa de los
socios es mínimo, pues a los eventos
planificados asisten los mismos.
X
29.No se pueden ofertar créditos con montos
más altos por falta de capitalización.X
35
30.Poco incentivo para ejercer funciones
directivas.X
31.Falta coordinación entre los niveles
jerárquicos de la cooperativa.X
32.El personal no cumple eficientemente con
sus horarios de trabajo.X
33.No existe un plan anual de publicidad X
34.Poca publicidad en medios tradicionales X
35.No hay venta personal de los productos y
servicios cooperativos.X
36.Baja Inversión publicitaria X
37.No existe personal especializado en el área
dentro de la cooperativa ni tampoco se
cuenta con asesoría externa al respecto.
X
38.Ausencia de planes a largo y mediano plazo. X
39.Falta gestión para conseguir más
financiamiento.X
40.Pocos líderes jóvenes X
41. Inexistencia de documentos X
42.Desinterés de los socios por la gestión
directiva de la cooperativaX
43.Las reuniones no respetan horarios X
Elaboración: Autores
A través del perfil de factores internos podemos determinar estrategias que
nos permitan fortalecer aspectos positivos de la institución identificados en
su estructura organizativa y superar inconvenientes que obstaculizan el buen
desenvolvimiento de las actividades de la Cooperativa.
36
Cuadro # 11: PERFIL ESTRATÉGICO DE LOS FACTORES INTERNOS
FACTOR
CALIFICACIÓN DEL IMPACTO
DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA
Gran Debilidad
Debilidad E FortalezaGran
Fortaleza
Capital fuerte por aportes del
proyecto PL – 480.
Incremento constante del
capital por la afiliación de
socios nuevos.
Presentación permanente de
Informes
Cuenta con un sistema
contable definido acorde con
las necesidades de la
cooperativa.
Apoyo en capacitación a
pequeños productores.
Brinda la posibilidad de
incremento de la situación
socioeconómica a sus socios
mediante créditos focalizados
a sus actividades.
Empleo de enfoques de
economía solidaria.
Créditos inmediatos
especialmente en montos
pequeños.
37
Ubicación de las oficinas de
manera estratégica.
Difusión permanente en los
cantones.
Publicidad radial.
Material de folletería, afiches y
hojas volantes suficiente.
Socios – clientes con alto
grado de identidad cultural
hacia la cooperativa.
Convenios con ONG’s.
Elaboración permanente de
nuevos proyectos.
Personal capacitado.
Participación activa de los
organismos de la cooperativa.
División del trabajo de manera
formal a través de manuales
administrativos.
Eficiente trabajo en equipo
promovido por los diferentes
niveles jerárquicos de la
cooperativa.
No hay un adecuado
ordenamiento contable
El trabajo en equipo no es
constante.
38
No hay incentivos para
incrementar la capitalización
por parte de los socios.
Bajo nivel de ahorros de los
socios.
Bajo nivel de captaciones a
plazo fijo.
No se trabaja en base a
indicadores financieros.
Pocas posibilidades de
negociación con proveedores
y socios.
Poca innovación en productos
y servicios
El nivel de capacitación
cooperativa de los socios es
mínimo, pues a los eventos
planificados asisten los
mismos.
No se pueden ofertar créditos
con montos más altos por falta
de capitalización.
Poco incentivo para ejercer
funciones directivas.
Falta coordinación entre los
niveles jerárquicos de la
cooperativa.
El personal no cumple
eficientemente con sus
horarios de trabajo.
39
No existe un plan anual de
publicidad
Poca publicidad en medios
tradicionales
No hay venta personal de los
productos y servicios
cooperativos.
Baja Inversión publicitaria
No existe personal
especializado en el área
dentro de la cooperativa ni
tampoco se cuenta con
asesoría externa al respecto.
Ausencia de planes a largo y
mediano plazo.
Falta gestión para conseguir
más financiamiento.
Pocos líderes jóvenes
Inexistencia de documentos
Desinterés de los socios por la
gestión directiva de la
cooperativa
Las reuniones no respetan
horarios
TOTAL 8 17 8 7 3
19% 40% 19% 16% 6%
Elaboración: Autores
40
Del perfil estratégico de factores internos más importantes, los resultados
que se ubican por encima de la media son 10, los que clasifican debajo de la
media son 25. Esto quiere decir que de los 43 factores internos, existen
dieciocho con los cuales la institución puede hacer frente a las debilidades.
2.2.4.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos
Cuadro # 12: MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES ESTRATEGICOS
INTERNOS
FACTORES INTERNOS PESOCALIF.RESULT.
FORTALEZAS
Capital fuerte por aportes del proyecto PL – 480. 0,06 5 0,30
Incremento constante del capital por la afiliación de
socios nuevos.0,04 4 0,16
Cuenta con un sistema contable definido acorde con las necesidades de la cooperativa.
0,02 5 0,10
Apoyo en capacitación a pequeños productores. 0,03 4 0,12
Créditos inmediatos especialmente en montos pequeños
0,04 4 0,16
Socios – clientes con alto grado de identidad cultural hacia la cooperativa.
0,03 4 0,12
Convenios con ONG’s. 0,05 5 0,25
Elaboración permanente de nuevos proyectos. 0,03 4 0,12
Participación activa de los organismos de la cooperativa
0,03 4 0,12
Eficiente trabajo en equipo promovido por los
diferentes niveles jerárquicos de la cooperativa.0,02 4 0,08
41
DEBILIDADES
Presentación permanente de Informes 0,04 2 0,08
Difusión permanente en los cantones.0,02 2 0,04
Publicidad radial. 0,02 2 0,04
No hay un adecuado ordenamiento contable 0,03 1 0,03
No hay incentivos para incrementar la capitalización
por parte de los socios.0,03 2 0,06
Bajo nivel de ahorros de los socios. 0,03 1 0,03
Bajo nivel de captaciones a plazo fijo. 0,03 1 0,03
No se trabaja en base a indicadores financieros. 0,06 1 0,06
Pocas posibilidades de negociación con proveedores
y socios.0,02 1 0,02
Poca innovación en productos y servicios 0,02 2 0,04
El nivel de capacitación cooperativa de los socios es
mínimo, pues a los eventos planificados asisten los
mismos.
0,02 2 0,04
No se pueden ofertar créditos con montos más altos
por falta de capitalización.0,04 2 0,08
Poco incentivo para ejercer funciones directivas. 0,02 2 0,04
Falta coordinación entre los niveles jerárquicos de la
cooperativa.0,02 1 0,02
El personal no cumple eficientemente con sus
horarios de trabajo.0,02 2 0,04
No existe un plan anual de publicidad 0,02 2 0,04
42
Poca publicidad en medios tradicionales 0,02 2 0,04
No hay venta personal de los productos y servicios
cooperativos.0,02 2 0,04
Baja Inversión publicitaria 0,02 2 0,04
Ausencia de planes a largo y mediano plazo. 0,06 1 0,06
Falta gestión para conseguir más financiamiento. 0,03 2 0,06
Pocos líderes jóvenes 0,01 2 0,02
Inexistencia de documentos 0,03 1 0,03
Desinterés de los socios por la gestión directiva de la
cooperativa0,02 2 0,04
TOTAL 1,00 2,55
Elaboración: Autores
La Cooperativa respecto al desarrollo de sus actividades responde
favorablemente ante los factores internos (debilidades), correspondiéndole
una valoración promedio de 2,55; sin embargo se debe destacar que tiene
dificultades con la gestión de recursos humanos, instalaciones, promoción y
publicidad y sobre todo con lo referente a generación de información
económica – financiera.
2.2.5. Análisis Externo
Los estilos y hechos externos son factores que determinan la vida de una
institución, luego del análisis se identifican las Oportunidades y Amenazas
presentes en el entorno de la misma. Se inició el análisis externo para
COAC. “SUMAC LLACTA” con la selección de las variables claves que se
presentan en el ambiente externo de la institución.
43
2.2.5.1. Macroambiente
2.2.5.2. Dimensión Económica
2.2.5.2.1.1. Factores Claves del Macroentorno Mundial
Los economistas se han pasado debatiendo durante meses si EEUU se
dirigía a una recesión. Hoy día ya no quedan dudas. El Presidente Bush,
puede lanzar su paquete de estímulo económico de 150 mil millones y la
Reserva Federal puede seguir rebajando las tasas de interés de corto plazo
en un esfuerzo de impulsar el gasto del consumidor. Pero es improbable
que esas medidas detengan a una economía que cae por el tobogán. La
severa situación de la liquidez y el apretón crediticio después de que
reventaran las hipotecas del mercado subprime, se están extendiendo a
mercados crediticios más amplios, mientras el barril de crudo sobre 100
dólares está exprimiendo a los consumidores y el desempleo continúa
trepando. Y, con los mercados inmobiliarios hechos añicos, los
estadounidenses con bolsillos vacios no pueden usar sus casas como
cajeros automáticos para financiar su consumismo. Es hora de enfrentar la
verdad: la economía de EEUU no está solo combatiendo una gripe; hoy está
en las primeras etapas de una dolorosa y persistente neumonía3.
EL COMERCIO DECAERÁ4
La manera más obvia de que la recesión de EEUU contagie a otras partes
del mundo es a través del comercio.
Si cae la producción y la demanda de EEUU, algo que por definición
acontece a una recesión, el declive resultante, el consumo privado,
3 Tomado de Revista GESTIÓN. Mayo 2.008. Pág. 70.4 IDEM 4.
44
inversiones de capital por parte de las empresas, ocasionará una caída de
las importaciones de bienes de consumo, bienes de capital, mercancías y
otras materias primas desde el exterior. Las importaciones de EEUU son las
exportaciones de otros países, así como una porción importante de su
demanda global. Así, el escenario de una recesión en EEUU implicará una
caída en las tasas de crecimiento de esos países. Algunas economías
importantes, incluyendo Canadá, China, Japón, México, Corea del Sur y
buena parte del Asia Suroriental son muy dependientes de las exportaciones
a EEUU. China, en particular corre mucho riesgo pues una gran parte de
sus crecimientos anuales de dos dígitos ha dependido del crecimiento de
sus exportaciones a EEUU. Los estadounidenses son los mayores
consumidores mundiales, y China es uno de los mayores exportadores
mundiales. Pero si EEUU se resiste a comprar, ¿dónde irá la producción
china?.
El gigante asiático es también un buen ejemplo de cómo los lazos directos
del comercio sufrirá en caso de una recesión en EEUU. Por un tiempo los
centros manufactureros de Asia, como Corea del Sur y Taiwán, producían
bienes terminados, como electrodomésticos y computadores, que se
exportaban directamente a los minoristas estadounidenses, pero con el
surgimiento de la competitividad china en la industria manufacturera en Asia
ha cambiado: los países asiáticos se han dedicado cada vez más a producir
componentes, tales como chips de computadores para exportarlos a China.
Estos a su vez toman estos componentes y los ensambla para hacer bienes
de consumo terminado, computadores personales por ejemplo, y los exporta
a los estadounidenses. Por tanto si caen las exportaciones chinas, la
demanda china de componentes desde el resto de Asia caerá, expandiendo
aún más el quebradero de cabeza económico.
UN DÓLAR DÉBIL HARÁ QUE LAS COSAS VAYAN PEOR5
5 IDEM 4.
45
La desaceleración de la economía de EEUU y los recortes de las tasas de
interés por la FED han causado, que el valor del Dólar caiga frente a muchas
monedas flotantes, tales como el Euro, el Yen y el Won. Este dólar más
débil puede estimular la competitividad de las exportaciones de EEUU,
porque esos países podrán comprar más por menos. Pero esta es otra mala
noticia para países como Alemania, Japón y Corea del Sur, que dependen
mucho de sus `propias exportaciones a EEUU. Esto se debe a que el
fortalecimiento de sus monedas incrementará el precio de sus bienes en los
almacenes estadounidenses, disminuyendo la competitividad de sus
exportaciones.
LAS BURBUJAS INMOBILIARIAS REVENTARÁN EN EL MUNDO ENTERO
EEUU no fue el único país que tuvo un boom de la construcción en los
últimos años. Créditos fáciles con bajas tasas de interés y de largo plazo
también estuvieron disponibles en otros países, particularmente en Europa.
Tampoco es EEUU el único país en experimentar una crisis inmobiliaria,
Gran Bretaña, Irlanda y España están sólo un poco atrás, con una clara
tendencia a la baja del valor de sus departamentos y casas. Países que han
experimentado crisis más pequeñas pero, sin duda importantes incluyen a
Francia, Grecia, Hungría, Italia, Portugal, Turquía y los Países Bálticos.
Australia, China, Nueva Zelanda y Singapur también han experimentado
modestas burbujas inmobiliarias, incluso hay un boom de construcción de
casas en ciertas partes de India. Inevitablemente estas otras burbujas
también reventarán, conforme la estrictez del crédito y las tasas de interés
más altas las empiecen a perforar, produciendo en algunos países
moderadas crisis económicas y en otros la recesión total
LA CONFIANZA FINANCIERA FALLARÁ
46
Las consecuencias de la caída de los préstamos subprime en EEUU se ha
convertido en una crisis de liquidez y reducción del crédito en Wall Street de
características más amplias y severas. A su vez ha salpicado a los
mercados financieros en otras partes del mundo. Se trata de un contagio
imposible de contener. Una gran proporción de los valores bursátiles más
riesgosos de EEUU que ya han caído tales como los ahora mal vistos
papeles respaldados por las hipotecas residenciales y las obligaciones de
deuda colateralizadas habían sido vendidas a inversionistas extranjeros.
La confianza del Consumidor no Estadounidense, especialmente en Europa
y Jaspón nunca fue demasiado fuerte, ahora más débil por la cascada de
malas noticias económicas en EEUU, enfríe el espíritu de los consumidores
en el mundo entero. Y mientras más pérdida registre las compañías
multinacionales en sus contabilidades por sus operaciones en EEUU, más
inclinadas van a estar para recortar nuevos gastos en fábricas y maquinaria
en EEUU y otras partes del mundo. Puesto que dependen del crédito
bancario más que de las firmas de EEUU, la creciente restricción global del
crédito limitará su habilidad de producir, emplear e invertir.
LA CRISIS FINANCIERA MUNDIAL6
Las plazas financieras de todo el mundo revivieron la pesadilla del 24 de
octubre de 1929. Los mercados se derrumbaron una vez más, acumulando
pérdidas, en la mayoría de los casos, superiores al 45% desde comienzo del
año.
Los mercados cerraron la semana con peores cifras. Grandes empresas, en
especial del sector del automóvil, publicaron resultados negativos; mientras
nuevos datos confirman la amenaza de recesión.
6 En www.hoy.com.ec. 01 de Noviembre del 2.008.
47
Wall Street abrió con contundentes pérdidas y las bolsas latinoamericanas
se desplomaron, siguiendo la tendencia negativa del resto de mercados,
presa de una nueva ola de pánico en Europa y Asia.
Las bolsas europeas redujeron las pérdidas en las últimas horas de
negociación y cayeron una media de 5%, 79 años después del conocido
"crash" bursátil de 1929. El FTSE 100 de Londres cayó un 5%, el CAC 40 de
París cedió un 3,54%, el DAX 30 de Fráncfort bajó un 4,96% y el IBEX 35 de
Madrid lo hizo un 5,2%.
Mientras, todas las plazas asiáticas cerraron en rojo: Bombay perdió
10,96%, Hong Kong 8,3%, Singapur 8,33%, Bangkok 6,96%, Yakarta 6,9%,
Taipei 3,19%, Sídney 2,6%, Wellington 1,03% y Shanghái 1,92%.
Estos referentes influyeron la jornada. Wall Street inició con una fuerte caída,
pero limitó netamente las pérdidas: el Dow Jones perdió 3,59% y el Nasdaq
2,28%. La Bolsa de São Paulo se anotó su cuarta jornada seguida de caída
libre, perdió el 6,91%; Buenos Aires se desplomó 7,61%, Santiago cerró con
una bajada del 2,22% y Colombia cayó 5,61%; mientras que Caracas subió
0,66%.
En medio del pánico bursátil, el Fondo Monetario Internacional (FMI)
confirmó haber concluido un acuerdo para suministrar una ayuda de $2 100
millones a Islandia, un país que de la noche a la mañana pasó de disfrutar
de una economía boyante a verse abocado a la bancarrota, debido a la ruina
de su sistema bancario.
El acuerdo podría ser aprobado a principios de noviembre. Así, Islandia es el
primer país occidental en ser socorrido por la institución desde 1976.
48
Factores claves del Macroentorno Nacional
Uno de los asuntos más importantes de la realidad nacional tiene que ver
con el desarrollo de la Asamblea Nacional derivada del proceso de
elaboración de la nueva Constitución política del Ecuador.
Otro de los asuntos ha sido el de la Banca. La discusión del pleno se
concentró en la orientación que tiene en la nueva constitución el sistema
financiero, la política monetaria y cambiaria.
En la apertura del análisis Acuerdo País y sus aliados justificaron su
propuesta de convertir al Sistema Financiero en un servicio público
delegable. El planteamiento oficialista de poner punto final a la autonomía
del Banco Central también recibió observaciones. León Roldós explicó que
si bien la política cambiaria debe canalizarse para el desarrollo del país, su
formulación no puede exclusivamente quedar en manos de la función
ejecutiva. Por ello enfatizó que es necesario defender la autonomía del
Banco Central para que no sea sólo un ente que ejecute las políticas de
turno. Sobre la moneda, las intervenciones de Acuerdo País coincidieron en
que no se debe incluir al dólar como moneda.
Mientras, los banqueros dicen que la actividad financiera no es un servicio
público. Es más bien un servicio privado prestado por entidades privadas
para administrar recursos privados, antes de darlo hay un consentimiento
recíproco entre las partes, según César Robalino, presidente de la
49
Asociación de Bancos Privados. Otra de las consecuencias podría ser el
encaminar créditos por parte del gobierno a sectores de alto riesgo.
2.2.5.2.2. Factores claves del Macroentorno Provincial
La mayor parte de los esfuerzos de los habitantes de la provincia de
Chimborazo es dedicada a la Agricultura y Ganadería, esta última constituye
un sector destacado con la producción de ganado vacuno, porcino y ovino,
importante, en relación al total de la obtención del Ecuador. La capital
provincial es Riobamba, sin embargo, en todos los cantones la actividad
económica gira entorno a la producción agrícola – ganadera.
La Industria Harinera genera varios ingresos a la economía provincial, se
realiza actividades comerciales con provincias de la sierra y la costa,
algunos productos se envían al exterior.
La clase Artesanal es otra actividad económica importante representada en
Guano y Penipe por la producción de calzado, ropa, alfombras, chompas;
mientras que en Chambo se producen tejas y ladrillos.
La principal actividad que se realiza en la provincia de Chimborazo según el
INEC es la agricultura y la ganadería con un 51.8% con respecto a la
artesanía con un 9.1%.
Chimborazo aporta un porcentaje significativo en relación a las provincias
del centro del país 0.50%, de recaudaciones fiscales al Gobierno
Ecuatoriano, según reporte del Servicio de Rentas Internas.
50
En el sistema financiero local existen: 10 bancos, estos tienen 53.000
clientes aproximadamente, manejan 45 millones de dólares en captaciones y
42 millones de dólares en créditos. En Chimborazo existen 282
cooperativas, de las cuales 67 son de ahorro y crédito, mantienen
aproximadamente 80.000 socios – clientes, en la actualidad sólo la COAC
Riobamba es controlada por la Superintendencia de Bancos, además de
entidades de microfinanzas que manejan aproximadamente7.
Comportamiento
A nivel mundial ha cobrado mayor importancia el sector financiero, como
instrumento de apoyo para el crecimiento y desarrollo de los sectores
productivos.
El alza de precios a nivel mundial, la problemática derivada de los créditos
hipotecarios en EEUU, han afectado de manera indirecta en los mercados
emergentes y en los países subdesarrollados.
El Ecuador se encuentra en un momento crucial referido a la creación de la
nueva Constitución, donde los bancos han sido blanco de críticas y de la
búsqueda de nuevas formas de control para proteger los dineros de los
clientes.
La Provincia de Chimborazo es eminentemente agrícola y ganadera.
Para el sector financiero es un mercado atractivo de ahí la proliferación de
bancos y cooperativas en los últimos cinco años.
2.2.5.3. Dimensión Política – Legal
7 Tomado del video “Historia del Sistema Financiero 2.008”. ECA – FADE – ESPOCH.
51
DEL SISTEMA FINANCIERO8.
Las actividades financieras son un servicio público delegable. Tienen la
finalidad de atender los requerimientos de financiamiento para la
consecución de los objetivos de desarrollo del país, transfiriendo en forma
eficiente el ahorro a la inversión productiva nacional, y al consumo social y
ambientalmente responsable. Las entidades o grupos financieros, con
excepción de aquellas de carácter popular o solidario, no podrán ser
vinculadas a empresas ajenas a la actividad financiera. La ley regulará el
sector financiero.
El Sistema Financiero Nacional está compuesto por todas las entidades
públicas, privadas y aquellas de carácter popular, cooperativo, asociativo,
solidario, cajas y bancos comunales, cajas de ahorro y cooperativas de
ahorro y crédito, y las demás que ofrecen servicios financieros. Cada uno de
estos sectores contará con normatividad, control y tributación específicas
diferenciadas.
El Estado controlará y regulará el Sistema Financiero Nacional a través de
las instituciones y mecanismos establecidos en la ley. El Sistema Financiero
Nacional y el Estado garantizarán la protección del ahorro nacional y la
estabilidad del sistema financiero por medio de mecanismos públicos y
privados de gestión de liquidez y riesgo.
El Estado fomenta el acceso a los servicios financieros y a la
democratización del crédito. Se prohíben las prácticas colusorias y el
anatocismo.
8 En: asambleaconstituyente.gov.ec/blogs/pedro_morales/2008/05/27/mesa-siete-aprobo-articulado-de-politica-economica.
52
Las iniciativas de servicios financieros populares o solidarios recibirán un
tratamiento diferenciado y preferencial por parte del Estado en tanto
impulsen el desarrollo de la economía popular y comunitaria, preservando
estabilidad y solidez.
COMPORTAMIENTO
La Asamblea Constituyente ha sido considerada como una
oportunidad histórica para minimizar la brecha entre ricos y pobres en
el Ecuador, así como también la oportunidad para establecer nuevas
reglas en lo relacionado a la convivencia y oportunidad de desarrollo
del país y sus integrantes.
El sector financiero es uno de los más analizados en la Asamblea
Constituyente en vista de la inoperancia en la administración de
bancos especialmente.
2.2.5.4. Dimensión Tecnológica
53
Limitantes a la tecnología9
“Otro factor que retrasa el inicio de una tecnología propia para las pequeñas
empresas latinoamericanas es el negocio de las trasnacionales, las cuales
tienen el poder económico para influir sobre las opiniones de los gobiernos,
las decisiones de los organismos internacionales, las líneas de investigación
académicas e imponen sin cortapisa sus condiciones, que poco o nada
tienen que ver con la protección de la salud, la seguridad de las personas y
la convivencia del hombre con el ambiente. Sus prácticas comerciales no
coinciden con la necesidad de protección de los consumidores.
Nuevas áreas para la investigación y tecnología
En todos los aspectos antes mencionados no sólo se identificaron los
principales desafíos que el cooperativismo y el desarrollo rural confrontan en
los albores del siglo XXI, con énfasis en el conocimiento, sino también en las
nuevas áreas de la ciencia contemporánea y el papel que desempeña la
tecnología en la inserción competitiva de cualquier país o región en el mundo
globalizado del segundo milenio: la informática y los recientes adelantos en
el campo de las microfinanzas, lo que está llevando a una especialización en
servicios financieros cada vez más intensiva en conocimiento. Cada día
crece en importancia la innovación y el cambio tecnológicos como productos
o resultados de la labor realizada a través de “sistemas de innovación” o
“redes de innovación”, donde los resultados de investigación y de oferta
tecnológica no se realizan de manera aislada, sino de procesos más
complejos que implican una interacción entre investigadores, extensionistas,
organizaciones de la comunidad, distribuidores de insumos,
productores/campesinos y otros participantes de las sociedad civil.
9En www.eclac.cl/publicaciones/xml/6/14316/Capitulo7-8-9.pdf
54
Todos estos esfuerzos guiados hacia el logro de los objetivos de
erradicación de la pobreza rural y del desarrollo sostenible plantean la
necesidad de articulación entre actores sociales y entre sectores.
COMPORTAMIENTO
Existen para el sector financiero una posibilidad inmensa de crecimiento en
la rama tecnológica, tomando en cuenta que es justamente a este grupo (el
financiero) al que se deben los más grandes adelantos.
La posibilidad de acceder a la tecnología en igualdad de condiciones está
limitada al poder económico de las grandes potencias mundiales y los
grupos de poder, de ahí que el desarrollo tecnológico se da en forma lenta
en el sistema financiero del tercer mundo.
2.2.5.5. Dimensión Social
El servicio que brinda la Cooperativa satisface las necesidades
fundamentales para la realización de los individuos que buscan crecer a
través de la microempresa y de la actividad agrícola.
El servicio de la COAC. “SUMAC LLACTA” se encuentra delimitado en
grupos sociales, siendo los de clase media baja y media de la zona rural y
urbano – marginal los que más acceden a esta forma de servicios
financieros.
55
En lo que respecta a la mujer que en la actualidad es un ente participativo, y
que está ocupando un rol muy importante dentro de la sociedad, está
estrechamente vinculada al ámbito laboral, aportando así a la economía del
hogar y su opinión es muy importante a la hora de tomar decisiones en una
compra.
COMPORTAMIENTO
La mujer se ha convertido en un ente participativo y se ha involucrado en el
ámbito laboral, por lo que se mejora el nivel de ingresos de la familia.
Todas las personas necesitan de este tipo de servicio, pero no todos pueden
acceder al mismo es decir existen limitantes de grupos.
Mediante el apoyo de instituciones privadas que ayudan al crecimiento y
desarrollo del sector cooperativo se puede lograr un mejor nivel de vida de
los habitantes de la provincia.
2.2.5.6. Dimensión Demográfica
Se toma en consideración los patrones culturales de la sociedad, en donde
se estudian las características del mercado como: la educación, nivel de
Ingresos, sexo, edad, zona de residencia, entre otros.
COMPORTAMIENTO
56
El mercado es claro y específico para el servicio que ofrece la Cooperativa,
es la gente de la zona rural y urbano – marginal de Riobamba, Guamote,
Colta.
2.2.5.7. Competencia
En la actualidad la Cooperativa se encuentra en un mercado bien definido y
con una competencia a la cual hay que poner mucho énfasis a la hora de
aplicar estrategias, en el análisis del mercado se pudo constatar que existen
instituciones financieras que brindan servicios similares, los mismos que
representan competencia directa para la Cooperativa.
COMPORTAMIENTO
La Cooperativa se enfrenta a una competencia bien definida, y se encuentra
en desventaja frente a Entidades con mayor capacidad operativa y de
imagen, tales como Bancos o Cooperativas de Ahorro y Crédito reguladas
por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
En Riobamba existen 10 bancos, 67 cooperativas de Ahorro y Crédito, las
cuales representan una competencia directa para la Cooperativa10.
La Institución tiene gran oportunidad de abarcar un mercado cautivo que aún
no se inserta en el mercado financiero de Chimborazo.
2.2.5.8. Identificación de Factores Externos
10 Ver Anexo 2.
57
Dimensión Económica
1. A nivel mundial ha cobrado mayor importancia el sector financiero, como
instrumento de apoyo para el crecimiento y desarrollo de los sectores
productivos.
2. El alza de precios a nivel mundial, la problemática derivada de los
créditos hipotecarios en EEUU, han afectado de manera indirecta en los
mercados emergentes y en los países subdesarrollados.
3. El Ecuador se encuentra en un momento crucial referido a la creación de
la nueva Constitución, donde los bancos han sido blanco de críticas y de
la búsqueda de nuevas formas de control para proteger los dineros de los
clientes.
4. La Provincia de Chimborazo es eminentemente agrícola y ganadera.
5. Para el sector financiero es un mercado atractivo de ahí la proliferación
de bancos y cooperativas en los últimos cinco años.
Dimensión Política – Legal
6. La Asamblea Nacional y la Constitución Política del Ecuador ha sido
considerada como una oportunidad histórica para minimizar la brecha
entre ricos y pobres en el Ecuador, así como también la oportunidad para
establecer nuevas reglas en lo relacionado a la convivencia y oportunidad
de desarrollo del país y sus integrantes.
7. El sector financiero es uno de los más analizados en la Asamblea
Nacional en vista de la inoperancia en la administración de bancos
especialmente.
58
Dimensión Tecnológica
8. Existen para el sector financiero una posibilidad inmensa de crecimiento
en la rama tecnológica, tomando en cuenta que es justamente a este
grupo (el financiero) al que se deben los más grandes adelantos.
9. La posibilidad de acceder a la tecnología en igualdad de condiciones
está limitada al poder económico de las grandes potencias mundiales y
los grupos de poder, de ahí que el desarrollo tecnológico se da en forma
lenta en el sistema financiero del tercer mundo.
Dimensión Social
10.La mujer se ha convertido en un ente participativo y se ha involucrado en
el ámbito laboral, por lo que se mejora el nivel de ingresos de la familia.
11.Todas las personas necesitan de este tipo de servicio, pero no todos
pueden acceder al mismo es decir existen limitantes de grupos.
12.Mediante el apoyo de instituciones privadas que ayudan al crecimiento y
desarrollo del sector cooperativo se puede lograr un mejor nivel de vida
de los habitantes de la provincia.
Dimensión Demográfica
13.El mercado es claro y específico para el servicio que ofrece la
Cooperativa, es la gente de la zona rural y urbano – marginal de
Riobamba, Guamote y Colta.
59
Competencia
14. La Cooperativa se enfrenta a una competencia bien definida, y se
encuentra en desventaja frente a Entidades con mayor capacidad
operativa y de imagen, tales como Bancos o Cooperativas de Ahorro y
Crédito reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
15. En Riobamba existen 10 bancos, 67 cooperativas de Ahorro y Crédito,
las cuales representan una competencia directa para la Cooperativa11.
16. La Institución tiene gran oportunidad de abarcar un mercado cautivo que
aún no se inserta en el mercado financiero de Chimborazo.
Proveedores
17. Los proveedores son eficientes y eficaces en la entrega de los insumos.
18. Ofrecen insumos de calidad.
19. Los materiales son entregados en los plazos establecidos.
11 Ver Anexo 2.
60
2.2.5.9. Matriz de Prioridades Externas
Cuadro # 13: MATRIZ DE PRIORIDADES EXTERNAS
Elaboración: Autores
La matriz anterior nos demuestra la probabilidad de ocurrencia de cada uno
de los factores externos, oportunidades y amenazas representadas por
situaciones o acontecimientos originados por el hombre y/o instituciones del
entorno externo de la institución que pueden influir de forma positiva o
negativa en el desarrollo de las actividades normales de la COAC. “SUMAC
LLACTA”, de igual manera nos representa el nivel de impacto que
ocasionarán las personas y/o instituciones identificadas como aliadas u
oponentes. Estos factores condicionan las acciones o decisiones que deben
tomar los directivos para afrontar situaciones externas que la afecten o la
beneficien.
2.2.5.10. Perfil Estratégico Externo
61
AL
TO 1, 3, 6, 7, 13,14, 17 15, 16
ME
DIO 2, 5, 10, 8, 18, 19
BA
JO 4, 9, 11, 12
PR
OB
AB
ILID
AD
DE
OC
UR
RE
NC
IA
ALTO BAJO
IMPACTO
Cuadro # 14: PERFIL ESTRATÉGICO DE LOS FACTORES EXTERNOS
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
FACTORES EXTERNOS ALTA MEDIA BAJA
1. A nivel mundial ha cobrado mayor importancia
el sector financiero, como instrumento de
apoyo para el crecimiento y desarrollo de los
sectores productivos.
X
2. El alza de precios a nivel mundial, la
problemática derivada de los créditos
hipotecarios en EEUU, han afectado de
manera indirecta en los mercados emergentes
y en los países subdesarrollados
X
3. El Ecuador se encuentra en un momento
crucial referido a la creación de la nueva
Constitución, donde los bancos han sido
blanco de críticas y de la búsqueda de nuevas
formas de control para proteger los dineros de
los clientes.
X
4. La Provincia de Chimborazo es
eminentemente agrícola y ganadera.X
5. Para el sector financiero es un mercado
atractivo de ahí la proliferación de bancos y
cooperativas en los últimos cinco años.
X
6. La Asamblea Constituyente ha sido
considerada como una oportunidad histórica
para minimizar la brecha entre ricos y pobres
en el Ecuador, así como también la
X
62
oportunidad para establecer nuevas reglas en
lo relacionado a la convivencia y oportunidad
de desarrollo del país y sus integrantes.
7. El sector financiero es uno de los más
analizados en la Asamblea Constituyente en
vista de la inoperancia en la administración de
bancos especialmente.
X
8. Existen para el sector financiero una
posibilidad inmensa de crecimiento en la rama
tecnológica, tomando en cuenta que es
justamente a este grupo (el financiero) al que
se deben los más grandes adelantos.
X
9. La posibilidad de acceder a la tecnología en
igualdad de condiciones está limitada al poder
económico de las grandes potencias
mundiales y los grupos de poder, de ahí que el
desarrollo tecnológico se da en forma lenta en
el sistema financiero del tercer mundo.
X
10.La mujer se ha convertido en un ente
participativo y se ha involucrado en el ámbito
laboral, por lo que se mejora el nivel de
ingresos de la familia.
X
11.Todas las personas necesitan de este tipo de
servicio, pero no todos pueden acceder al
mismo es decir existen limitantes de grupos.
X
12.Mediante el apoyo de instituciones privadas
que ayudan al crecimiento y desarrollo del
sector cooperativo se puede lograr un mejor
nivel de vida de los habitantes de la provincia.
X
13. El mercado es claro y específico para el
servicio que ofrece la Cooperativa, es la gente
X
63
de la zona rural y urbano – marginal de
Riobamba, Guamote, Cajabamba.
14.La Cooperativa se enfrenta a una competencia
bien definida, y se encuentra en desventaja
frente a Entidades con mayor capacidad
operativa y de imagen, tales como Bancos o
Cooperativas de Ahorro y Crédito reguladas
por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
X
15.En Riobamba existen 10 bancos, 67
cooperativas de Ahorro y Crédito, las cuales
representan una competencia directa para la
Cooperativa
X
16.La Institución tiene gran oportunidad de
abarcar un mercado cautivo que aún no se
inserta en el mercado financiero de
Chimborazo
X
17.Los proveedores son eficientes y eficaces en
la entrega de los insumosX
18.Ofrecen insumos de calidad X
19.Los materiales son entregados en los plazos
establecidosX
Elaboración: Autores
A través del perfil de factores externos podemos determinar o formular
estrategias que permitan superar o solucionar inconvenientes originados por
las condiciones o factores externos de la Cooperativa.
Cuadro # 15: Perfil Estratégico Externo
FACTOR CALIFICACIÓN DEL IMPACTO
AMENAZA NORMAL OPORTUNIDAD
64
Gran
AmenazaAmenaza E
Oportunida
d
Gran
Oportunida
d
Sist. Financiero
Mundial
Alza de precios Mundial
Crisis bancaria en el
Ecuador
Sector Agropecuario en
Chimborazo
Dinero circulante en
Chimborazo
Asamblea
Constituyente y
Asamblea Nacional
Leyes Financieras
Innovación Tecnológica
Acceso a la Tecnología
Equidad de género
(mujer)
Restricciones de
acceso al crédito
Instituciones apoyo al
Cooperativismo
Segmento de Mercado
65
Competencia en
general
Competencia en el
Segmento
Mercado cautivo
Eficiencia de
proveedores
Insumos de calidad
Entrega de insumos a
tiempo
TOTAL 2 5 4 5 3
11% 26% 21% 26% 16%
Elaboración: Autores
Del perfil estratégico de factores externos anterior los resultados que se
ubican por encima de la media son 8 con relación a los que clasifican menor
a la media que son 7. Esto quiere decir que de los 19 factores externos con
mayor probabilidad de ocurrencia e impacto, existen doce factores con los
cuales podemos apoyarnos frente a las amenazas y oponentes.
2.2.5.11. Matriz de Evaluación de Factores Externos
Cuadro # 16: MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES ESTRATEGICOS
EXTERNOS
66
FACTORES EXTERNOS PES
O
CALIFICACIO
N
RESULTAD
OOPORTUNIDADES
1. Sistema Financiero Mundial 0,05 4 0,20
2. Sector Agropecuario en
Chimborazo 0,06 4 0,24
3. Innovación Tecnológica 0,05 4 0,20
4. Segmento de Mercado 0,07 4 0,28
5. Mercado cautivo 0,05 4 0,20
67
6. Dinero circulante en
Chimborazo 0,08 5 0,40
7. Equidad de género (mujer) 0,05 5 0,25
8. Instituciones apoyo al
Cooperativismo 0,06 5 0,30
9. Acceso a la Tecnología 0,04 3 0,12
10. Eficiencia de proveedores 0,04 3 0,12
11. Insumos de calidad 0,04 3 0,12
12. Entrega de insumos a tiempo 0,04 3 0,12
AMENAZAS
13.Leyes Financieras 0,08 2 0,16
14.Restricciones de acceso al crédito 0,04 2 0,08
15.Crisis bancaria en el Ecuador 0,04 2 0,08
16.Alza de precios Mundial 0,04 1 0,04
17.Competencia en general 0,05 2 0,10
18.Competencia en el Segmento 0,06 1 0,06
19.Asamblea Constituyente y
Asamblea Nacional0,06 2 0,12
TOTAL 1,00 3,19
Elaboración: Autores
La COAC. “SUMAC LLACTA”, como se puede observar, responde con 3,19
puntos por encima de la calificación media (2,5) dada a los factores
externos, podemos así mismo determinar que la institución tiene dificultades
68
con factores relacionados al comportamiento de la economía y política
nacional, lo que hace necesaria la formulación, diseño y aplicación de
estrategias para enfrentar dichos obstáculos, la escala de calificación es de
1 a 5.
2.2.6. MATRIZ FODA
Cuadro # 17: MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Sistema Financiero Mundial 2. Sector Agropecuario en
Chimborazo 3. Innovación Tecnológica 4. Segmento de Mercado 5. Mercado cautivo6. Equidad de género (mujer)7. Dinero circulante en Chimborazo 8. Instituciones apoyo al
Cooperativismo 9. Acceso a la Tecnología10. Eficiencia de proveedores11. Insumos de calidad12. Entrega de insumos a tiempo
1. Leyes Financieras2. Restricciones de acceso al
crédito3. Crisis bancaria en el
Ecuador4. Alza de precios Mundial5. Competencia en general6. Competencia en el
Segmento7. Asamblea Constituyente
FORTALEZAS ESTRATEGIAS /FO) ESTRATEGIAS (FA)1. Capital fuerte por aportes del
proyecto PL – 480.2. Incremento constante del
capital por la afiliación de socios nuevos.
3. Cuenta con un sistema contable definido acorde con las necesidades de la cooperativa.
4. Apoyo en capacitación a pequeños productores.
5. Créditos inmediatos especialmente en montos pequeños
6. Socios – clientes con alto grado de identidad cultural hacia la cooperativa.
7. Convenios con ONG’s.8. Elaboración permanente de
nuevos proyectos9. Participación activa de los
organismos de la cooperativa
1. Mejorar la calidad de la tecnología con que cuenta la cooperativa a través de trabajo en equipo, para captar el mercado cautivo. F1, F2, F3, F4, F5, O2, O3, O5, O9, O10, O11, O12.
2. Incrementar el monto de los créditos actuales, a través de la autogestión mediante la captación de recursos. F1, F2, F3, F4, F5, F8, F9, O1, O7, O8.
3. Posicionamiento de mercado en el sector urbano de la ciudad para tener una amplia cobertura en la provincia a futuro. F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9, O3, O4, O5, O6, O7.
4. Elaborar programas de motivación para seguir con la predisposición del personal institucional. F1, F2, F3, F4, F5, O8, O9, O10, O11,
1. Fomentar el sentido de ahorro e inversión para evitar el conformismo e inactividad de la población. F2, F4, F6, F7, F8, F9, F11, A1, A2, A3, A7.
2. Iniciar un programa de integración ofreciendo y generando beneficios sociales como el médico, mortuorio, odontológico para el asociado y su familia como una forma de retribuir su confianza y mantener una interrelación más personal. F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F10, F11, A3, A4, A5, A6.
69
10. Eficiente trabajo en equipo promovido por los diferentes niveles jerárquicos de la cooperativa.
O12.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)1. Presentación permanente de
Informes 2. Difusión permanente en los
cantones3. Publicidad radial.4. No hay un adecuado
ordenamiento contable5. No hay incentivos para
incrementar la capitalización por parte de los socios.
6. Bajo nivel de ahorros de los socios.
7. Bajo nivel de captaciones a plazo fijo
8. No se trabaja en base a indicadores financieros.
9. Pocas posibilidades de negociación con proveedores y socios.
10. Poca innovación en productos y servicios
11. El nivel de capacitación cooperativa de los socios es mínimo, pues a los eventos planificados asisten los mismos.
12. No se pueden ofertar créditos con montos más altos por falta de capitalización.
13. Poco incentivo para ejercer funciones directivas.
14. Falta coordinación entre los niveles jerárquicos de la cooperativa.
15. El personal no cumple eficientemente con sus horarios de trabajo.
16. No existe un plan anual de publicidad
17. Poca publicidad en medios tradicionales
18. No hay venta personal de los productos y servicios cooperativos.
19. Baja Inversión publicitaria20. Ausencia de planes a largo y
mediano plazo.21. Falta gestión para conseguir
más financiamiento.22. Pocos líderes jóvenes 23. Inexistencia de documentos24. Desinterés de los socios por la
gestión directiva de la cooperativa
1. Desarrollar un estudio de mercado para determinar la factibilidad o no de incursionar en el sector urbano nivel económico medio de la ciudad. D1, D2, O4, O5, O6, O7, O8.
2. Crear el Área de Marketing para que sea el encargado de elaborar un plan efectivo. D1, D2, D6, D9, D10, D11, D12, O1, O3, O8, O9, O10, O11, O12.
3. Diseñar nuevos productos financieros que satisfagan las necesidades de los actuales y futuros socios. D1, D2, D3, D8, O2, O3, O5, O9, O10, O11.
4. Construcción de instalaciones físicas propias para contar con una mejor distribución de las oficinas. D4, D6, D7, O3, O7, O8, O10, O11.
1. Establecer políticas claras para la concesión de créditos y evitar problemas legales. D1, A1, A2, A3, A4, A7.
2. Articular mejor los componentes de nuestro sistema cooperativista e impulsar la integración de la población con el propósito de estructurar un mercado alternativo y solidario. D8, A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7.
3. Iniciar un programa de evaluación de desempeño para estimular la gestión, innovación, rendimiento, compromiso y capacidad del personal mejorando la calificación profesional. D3, D5, A5, A6.
4. Conocer mejor las necesidades y expectativas de nuestros clientes y los de la competencia. D1, D2, D8, A3, A5, A6.
Elaboración: Autores
2.3. Análisis Económico – Financiero
70
El análisis económico – financiero se realizó con información de los Estados
de Situación y de Resultados correspondientes a los años 2006, 2007 y
2008 (primer semestre). El análisis de los diferentes índices, permite evaluar
la calidad de los activos, incluyendo el riesgo crediticio, liquidez y fondeo,
suficiencia de capital, así como la rentabilidad y eficiencia de la entidad.
Adicionalmente se efectuará el análisis comparativo con el subsistema de
cooperativas.
Cuadro # 18: Análisis Económico – Financiero
INDICADORES 2,006 2,007 2,008# SOCIOS 851 1754 2100% CLIENTES RURALES 83 83 83TOTAL DE ACTIVOS 207.299,03 308.935,74 388.035,57TOTAL PATRIMONIO 40.883,51 46.926,01 60.765,34TOTAL CAPTACIONES 89.015,07 163.184,22 205.927,24TOTAL CARTERA 187.490,83 245.230,22 330.684,20# CRÉDITOS COLOCADOS (anexos) 248,00 182,00 314,00% CREDITOS COLOCADOS RURAL 79,44 82,97 43,31# CRÉDITOS COLOCADOS ZONA RURAL 197 151,00 136,00TOTAL CRÉDITO OTORGADO ($) 162.611,73 148.350,00 301.200,00TOTAL CRÉDITO OTORGADO RURAL ($) 127.581,77 123.550,00 134.000,00PROMEDIO DE CRÉDITO OTORGADO 655,69 815,11 959,24PROMEDIO DE CRÉDITO OTORGADO RURAL 647,62 818,21 985,29
Fuente: Balances de la cooperativa 2.006 – 2.007 – 2.008. Archivos.
Elaboración: Autores
El número de socios de la cooperativa en los últimos tres años,
prácticamente se ha triplicado, asegurando un nivel de posicionamiento en el
71
mercado, cuyo reconocimiento lo hacen especialmente los pobladores de
zonas rurales de los cantones, Guamote, Colta y Alausí. Se evidencia un
crecimiento importante de socios de la zona urbana de Riobamba. Otro de
los aspectos relevantes en la mejoría de resultados se observa en los
activos, captaciones y cartera de créditos, cuyo incremento va en proporción
al número de socios. Aún así el número y el promedio de créditos se
muestra bajo, en relación al crecimiento demostrado en el período analizado.
Cuadro # 19: Análisis de Indicadores
INDICADORES FINANCIEROSCALIDAD DE CARTERA (Cartera vencida/cartera total) 9,19 5,83 4,91Cartera en riesgo (Cartera no devenga interés/total cartera) 14,99 14,47 12,70
SOLVENCIACaptaciones / Crédito (%)(anexos) 54,74 110,00 68,37% Créditos externos / Total Pasivo 43,37 27,17 22,64
LIQUIDEZFondos disponibles/Total Captaciones (%) 8,33 30,29 20,00
EFICIENCIA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVATasa Nominal Activa (%) 12,5 12,5 12,5Tasa Nominal Pasiva Ahorros a la vista (%) 4 4 4Margen Financiero (Ing. Finan - Costos Finan/Cartera Promedio 4,20 -0,18 3,74Gastos operacionales/Activo total promedio 10,36 11,22 3,52Nomina ($) 267,84 1.328,08 366,91Utilidad 7.872,06 -443,64 12.375,20Rendimiento sobre activos ROA 0.04 -0.0014 0,03
Fuente: Estados Financieros 2.006 – 2.007 – 2.008.
Elaboración: Autores
72
Los valores referentes al manejo de la cartera en la Cooperativa de Ahorro y
crédito SUMAC LLACTA, demuestran disminución en lo relacionado a la
posibilidad de no recuperar los créditos otorgados a sus socios. Es así que la
calidad de la cartera muestra un decrecimiento de aproximadamente el
100% en los tres años de análisis. Mientras la cartera en riesgo se mantiene
en niveles importantes (en sus cifras en dólares), considerando que se trata
de una entidad pequeña en el mercado financiero
El nivel de solvencia de la relación, captaciones/créditos, permite asegurar el
capital de trabajo que coadyuve a la entrega de más créditos al mayor
número de socios así como al cumplimiento de obligaciones con terceros, lo
que quiere decir que se pone mucho énfasis en los encajes cubiertos por los
socios y que se bloquean durante el tiempo de amortización de los créditos.
Aún así los niveles de liquidez son bajos, por ejemplo el 2.008 cuenta con $
2,00 por cada dólar que recibe como depósitos de sus socios, limitando de
esta manera el buen accionar cooperativo.
Los niveles de eficiencia administrativa son también bajos, a pesar de la
austeridad en los pagos de personal, así, se obtienen 4 centavos y 3
centavos de ganancia sobre cada dólar en activos, en una relación de bajos
beneficios para los cooperados. El punto máximo de referencia es la pérdida
del ejercicio 2.007 de $ 443 dólares, producto de la falta de elementos de
control para cuidar el circulante y el estudio pormenorizado de calificación de
créditos. En los otros períodos si bien hay excedentes estos son mínimos si
los dividimos entre los socios de la entidad cooperativa.
73
CAPITULO IIl
PLAN FINACIERO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CREDITO “SUMAC LLACTA” LTDA.
3. Plan Financiero
3.1. Presentación
El presente documento, constituye un Plan Estratégico – Operativo en el
área Financiera de la Cooperativa “SUMAC LLACTA”, orientado a sentar los
cimientos de un desarrollo sostenido para los próximos años, sobre la base
de un diagnóstico institucional que considere las fortalezas y debilidades
existentes, como las acciones a seguir de acuerdo a determinadas técnicas
y pautas de administración prudencial.
Esta herramienta de gestión, se sustenta asimismo en el establecimiento de
determinadas metas y objetivos institucionales y en la estrategia a seguir
74
para su adecuada implementación en el Largo Plazo, como la Visión y
la Misión que sirven para dirigir la acción institucional, el diagnóstico
estratégico que identifica y analiza los factores externos y los medios
internos que pueden influenciar positiva o negativamente en el desarrollo de
la actividades., también contiene los objetivos, las estrategias y las metas
estratégicas, que van a permitir lograr la Visión y el cumplimiento de la
Misión institucional. El Plan Financiero ha de servir como una guía y
orientación en el desarrollo de las actividades de los directivos, funcionarios
y personal de la Cooperativa por el período 2009 – 2013 y como tal será
preciso revisar y actualizarlo, someterlo a reajustes periódicos y utilizarlo
como una poderosa herramienta de gestión que responda a las perspectivas
y retos del desarrollo futuro de la Cooperativa., ello permitirá consolidar su
presencia en el mercado, ofertando a los socios óptimos servicios de crédito
y construyendo una sólida imagen institucional respecto a otras entidades
similares en respuesta a cambios en el entorno y las exigencias inherentes
a su desarrollo institucional.
Es decir que el presente Planeamiento mantiene la Misión, Visión, los
objetivos generales así como el enfoque holístico, fijando en esta ocasión un
análisis del Contexto (oportunidades y amenazas) y de los Factores Internos
(fortalezas y debilidades) para generar una IMAGEN OBJETIVO de nuestra
Institución y en base a ella expresar ejes estratégicos y dar pautas para el
seguimiento de sus acciones y de los Planes Operativos que anualmente se
desarrollan.
3.2. Estrategias Área Financiera
3.2.1. Estrategia 1: Elaboración del Presupuesto
75
OBJETIVO:
Disponer de un documento financiero elemental para coordinar la
distribución, asignación, control y evaluación económica de las actividades
de la Cooperativa.
POLÍTICAS:
Elaboración de un Plan Anual Presupuestario y de Inversión para
cada una de las áreas operacionales y administrativas de la
institución.
Se necesita incrementar la cuota de participación y cartera de socios y
clientes en el mercado local anualmente.
Se aplicará un eficiente Sistema de Costos del servicio financiero.
PLAN DE ACCIÓN
En el mes de octubre de cada año el gerente solicitará a los
responsables de cada una de las áreas administrativas, la
presentación de resultados a la fecha, necesidades, determinación de
metas para el período siguiente.
En el mes de noviembre de cada año se procederá a la evaluación
global de resultados por cada una de las áreas para comparar con los
presupuestos.
Se identificarán los problemas, causas y efectos para el
incumplimiento de resultados, si los hubiera, y se determinarán los
respectivos planes de solución y contingencia.
Se ponderarán las necesidades presentadas por cada una de las
áreas para finalmente integrarlas en el presupuesto del año siguiente.
Cada mes se realizará una reunión con los encargados de las áreas
de la cooperativa para hacer el seguimiento del presupuesto.
76
Cada tres meses se informará por parte del gerente al Consejo de
administración sobre la ejecución presupuestaria, cumplimiento de
metas y problemas detectados.
ESTRUCTURA
Los supuestos para la elaboración del presupuesto son los siguientes:
Número de socios:
Se estima un incremento del 20% anual12 en el número de socios de la
cooperativa.
Número de créditos:
El 20% de los socios accederá a créditos de forma anual. Se toma como
referencia el cuadro 18, donde aproximadamente el 15% de los socios
accedió a créditos en el 2.008, alrededor del 10% y del 9% en 2.007 y 2.006
respectivamente. En cuanto a la calidad de la cartera se espera mantener un
máximo del 5% del total tal como ocurrió en el 2.008, obviamente este
parámetro es pesimista, de igual manera se tendrán que reformar ciertos
aspectos del reglamento de crédito tendientes a asegurar el retorno del
dinero en los plazos establecidos.
Volumen de los créditos:
El volumen de créditos se refiere a la cantidad de dinero entregada a los
socios bajo esta modalidad. En el período 2.006 – 2.007 hubo un
incremento del 24% en el promedio de dinero entregado por socio, entre año
y año. En el período 2.007 – 2.008, hubo un incremento del 18% ubicándose
12 Este incremento se calcula en base al crecimiento del número de socios entre el año 2.007 y el primer semestre del 2.008. Ver cuadro 3 y gráfico 1.
77
en $ 959 en el último año de comparación. Para el presente plan se estima
entonces un crecimiento del 20% (promedio entre 24% y 18%) de forma
anual.
Tasas activas:
Se prevé que las tasas de interés en los créditos se mantengan en el orden
del 12.5%, esta propuesta se la realiza en función del objeto social y sin
fines de lucro económico que persigue la cooperativa, aspecto que le ha
permitido ser sujeto de financiamiento en años anteriores.
Captaciones:
Este sin duda es uno de los puntos débiles de la cooperativa, como ya se
analizó, los socios mantienen sus ahorros únicamente por el valor de encaje
exigido en la institución, pero poco o nada hay movimiento en referencia a
ahorrar, no existe esta cultura arraigada en los miembros de la entidad.
Para esto se comparó la variación porcentual en el nivel de captaciones de
los períodos 2.006 – 2.007 y 2.007 – 2.008, teniendo como resultado que en
el primer intervalo la variación fue de 83% positivo y en el segundo fue de
26%. Como en el caso anterior se procedió a sacar un promedio y se obtuvo
como meta el buscar el incremento del 40% de forma anual para asegurar la
solvencia institucional. Esta meta se podrá cumplir con una campaña interna
enfocada a la creación de una cultura de ahorro, con los mismo recursos
actuales se la ejecutaría en un primer nivel referido a capacitación,
posteriormente premiando a los ahorristas por saldos promedio, haciendo
rifas frecuentes de electrodomésticos, celulares y otros.
Gastos operativos:
Revisando las condiciones actuales referentes a la nómina, se han
observado algunas situaciones especiales respecto al cumplimiento de
obligaciones patronales que se han pasado por alto, lo cual derivaría en
demandas laborales. Previniendo esto, se sugiere un incremento del 50%
78
en los gastos de personal y de un 10% (porcentaje de inflación y metas
internas) los otros gastos generales de operación.
79
3.2.1.1. Presupuesto de Ingresos y Gastos
Cuadro # 20: COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO "SUMAC LLACTA"Estado de Resultados Proyectado
CODIGO CUENTA 2008 2009 2010 2011 2012 %
5 INGRESOS 56395,04 67674,05 81208,86 97450,63 116940,75
51 Intereses y Descuentos ganados 34893,76 41872,51 50247,01 60296,42 72355,70 100,00
54 Ingresos por servicios 14827,90 17793,48 21352,18 25622,61 30747,13 42,49
56 Otros ingresos 6673,38 8008,06 9609,67 11531,60 13837,92 19,12
4 GASTOS 31643,17 46882,16 53186,54 60767,81 70012,25 100,00
41 Intereses Causados 3847,99 5387,19 7542,06 10558,88 14782,44 12,16
45 Gastos de Operación 27300,70 40951,05 45046,16 49550,77 54505,85 86,28
4501 Gastos de Personal 733,82 1100,73 1210,80 1331,88 1465,07 2,32
4502 Honorarios 8229,26 9052,19 9957,40 10953,15 12048,46 26,01
4503 Servicios Varios 13516,08 14867,69 16354,46 17989,90 19788,89 42,71
4507 Otros Gastos 4821,54 5303,69 5834,06 6417,47 7059,22 15,24
80
47 Otros Gastos y Pérdidas 494,48 543,93 598,32 658,15 723,97 1,56
RESULTADO DEL PERÍODO 24751,87 20791,88 28022,32 36682,82 46928,50
Fuente: Estados 2.008 (enero – junio)
Elaboración: autores
81
Notas a los Estados Financieros
Los datos del año 2.008 se tomaron del Estado respectivo
correspondiente al semestre Enero – Junio. Posteriormente a estas
cantidades se las duplicó para la proyección para el período 2.009 –
2.012.
La cuenta 5104 Intereses en cartera de créditos, representa el
61,87% de los ingresos tal como fue en el período enero – junio
2.008.
Los gastos de personal se proyectan con un incremento del 50%, los
otros gastos tienen un incremento proyectado del 10%.
82
3.2.1.2. Estado de Situación proyectado
Cuadro #21: Cooperativa “SUMAC LLACTA”
Estado de Situación Proyectado
CODIGO
CUENTA 2008 2009 2010 2011 2012 %
1 ACTIVO768.310,3
3921.972,4
01.106.366,8
81.327.640,2
51.593.168,3
0100,0
0
11 FONDOS DISPONIBLES 82.367,66 98.841,19 118.609,43 142.331,32 170.797,58 10,72
14 CARTERA DE CREDITOS661.368,4
0793.642,0
8 952.370,501.142.844,6
01.371.413,5
1 86,08
1401 Cartera de Créditos Comercial326.147,7
4391.377,2
8 469.652,74 563.583,29 676.299,94 42,45
1404 Cartera de Créditos Microempresa215.972,0
3259.166,4
4 310.999,73 373.199,67 447.839,61 28,11
1411 Cartera de Créd. Comer. No intereses 63.308,77 75.970,53 91.164,63 109.397,56 131.277,07 8,24
1414Cartera de Créd. Microempr. No interes 19.822,41 23.786,89 28.544,27 34.253,12 41.103,74 2,58
1421 Cartera de Créd, comercial vencida 10.798,60 12.958,32 15.549,99 18.659,98 22.391,98 1,41
1424 Cartera de Créd, Microemp. Vencida 10.798,60 12.958,32 15.549,99 18.659,98 22.391,98 1,41
16 CUENTAS POR COBRAR 8.533,68 10.240,42 12.288,50 14.746,20 17.695,44 1,11
18 PROPIEDADES Y EQUIPO 7.760,81 9.312,97 11.175,57 13.410,68 16.092,82 1,01
19 OTROS ACTIVOS 8.279,78 9.935,74 11.922,88 14.307,46 17.168,95 1,08
2 PASIVO629.790,0
6755.748,0
7 906.897,691.088.277,2
21.305.932,6
7100,0
0
21 OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO411.854,4
8494.225,3
8 593.070,45 711.684,54 854.021,45 65,40
2101 DEPOSITOS A LA VISTA378.646,3
2454.375,5
8 545.250,70 654.300,84 785.161,01 60,12
2103 DEPOSITOS A PLAZO 33.208,16 39.849,79 47.819,75 57.383,70 68.860,44 5,27
25 CUENTAS POR PAGAR 67.582,62 81.099,14 97.318,97 116.782,77 140.139,32 10,73
26 OBLIGACIONES FINANCIERAS142.600,0
0171.120,0
0 205.344,00 246.412,80 295.695,36 22,64
29 OTROS PASIVOS 7.752,96 9.303,55 11.164,26 13.397,11 16.076,54 1,23
3 PATRIMONIO138.520,2
7166.224,3
2 199.469,19 239.363,03 287.235,63100,0
0
31 CAPITAL SOCIAL112.455,1
0143.856,4
8 169.555,72 200.410,82 237.583,87 81,18
33 RESERVAS 1.313,30 1.575,96 1.891,15 2.269,38 2.723,26 0,95
36 RESULTADOS 24.751,87 20.791,88 28.022,32 36.682,82 46.928,50 17,87
PASIVO Y PATRIMONIO768.310,3
3921.972,4
01.106.366,8
81.327.640,2
51.593.168,3
0
Fuente: Estados 2.008 (enero – junio)
Elaboración: autores
Notas a los Estados Financieros
83
Los activos y pasivos han sido proyectados con un incremento del
20% anual.
84
3.2.1.3. Indicadores Financieros proyectados
COOPERATIVA SUMAC LLACTA
INDICADORES FINANCIEROS PROYECTADOSÁREA DE ANÁLISIS INDICADOR FORMULA 2009
CAPITAL Suficiencia PatrimonialPatrimonio + Resultados 166.224,32
1,07Activos inmovilizados netos 155.163,18
Calidad de Activos Morosidad bruta totalCartera Improductiva 125.674,06
0,16Cartera Bruta 793.642,08
MANEJO ADMINISTRATIVO
Manejo administrativoActivos productivos 17.170,91
0,03Pasivos con costo 665.345,38
Grado de AbsorciónGastos Operacionales 40.951,05
0,76Margen Financiero 53.734,88
Gasto de Personal/Act. TotalGastos de Personal 1100,73
0,001Activo Total 921.972,40
Gasto Operativos/Act. TotalGastos Operativos 40951,05
0,04Activo Total 921.972,40
RENTABILIDAD
Rendimiento Operativo Sobre activo/ROA
Ingresos-Gastos 20791,880,02Activo Total 921.972,40
Rendimiento Sobre Patrimonio
Ingresos-Gastos 20791,880,13
Patrimonio 166.224,32
Fuente: Cuadros 19, 20. Notas Técnicas SBS. 2.008 (Ver anexos)
Elaboración: autores
85
3.2.1.4. Interpretación de los Indicadores Financieros Proyectados
CAPITAL: Mide la proporción de patrimonio efectivo frente a los
activos inmovilizados. Se poseen $ 1,07 entre patrimonio y resultados
para respaldar cada $ 1 de activos inmovilizados, es decir de aquellos
que no generan valores a favor de la cooperativa.
CALIDAD DE ACTIVOS: Mide el número de veces que representan
los créditos improductivos con respecto a la cartera de créditos menos
provisiones. La morosidad bruta está en niveles equivalentes a 0,16,
por lo que se muestra manejable, aunque con el objetivo de que año
tras año se vaya disminuyendo.
MANEJO ADMINISTRATIVO: La presente relación permite conocer la
capacidad de producir ingresos frente a la generación periódica de
costos. Como fuente de financiación ajena, los pasivos sirven para
realizar colocaciones de activos, por ello, es necesario que éstos
produzcan más de lo que cuestan los pasivos. Haciendo un análisis
global del manejo administrativo, se observa una eficiente gestión
controlando adecuadamente el gasto.
RENTABILIDAD: el índice ROA, si bien muestra un leve
decrecimiento respecto al período base (2008), el indicador ROE,
alienta resultados positivos de acuerdo a las metas planteadas.
Vale aclarar que se ha proyectado únicamente para un año, por cuanto los
resultados son los mismos para los años posteriores.
OJO: falta estado de fuentes y usos, falta presupuestop de colocación de
créditos, graficar o un cuadro de créditos con volumen y numero de creditos
86
COSTO
Los costos en que se incurran para la elaboración del presupuesto son los
siguientes:
Cuadro # 22: Costos de elaboración del presupuesto
CANTIDAD DESCRIPCIÓNPRECIO
UNITARIO
PRECIO
TOTAL
30
Reuniones de
planificación,
seguimiento y
evaluación
5,00 150,00
Materiales de
oficina
20,00 20,00
20 Ejemplares de
presupuesto
4,00 80,00
1 Asesor –
capacitador
200,00 200,00
TOTAL 450,00
Fuente: Archivos de la cooperativa
Elaboración: Autores
FINANCIAMIENTO
El financiamiento será propio con los recursos de la cooperativa.
87
EVALUACION
La evaluación será:
- Mensual: por parte del gerente junto con los responsables de cada
área.
- Trimestral: por parte del consejo de administración junto con el
gerente.
- Anual: por parte de la asamblea general de socios junto con los
administradores de la cooperativa.
3.5.2. Estrategias Área de Servicios
NOMBRE: Diseño del Plan de Contingencia para la acreditación de la
Superintendencia de Bancos.
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS:
1. Contratación de un equipo de asesoramiento para la obtención de la
acreditación de la Superintendencia de Bancos.
2. Adquisición de equipos de computación actual.
OBJETIVO: Contar con un plan de contingencia para pasar al control de la
Superintendencia de Bancos a fin de ampliar nuestro campo de acción, mejorar nuestra
88
imagen, y prestigio y brindar la seguridad a socios y clientes de ser una institución
seria, solvente y sobre todo con visión social.
POLITICAS:
Cada una de las etapas del proceso serán controladas, evaluadas y verificadas
por un equipo de profesionales expertos.
Compromiso real y positivo tanto de Autoridades, personal administrativo y
operativo para alcanzar los objetivos propuestos en base al mejoramiento
continuo.
Buscar los mejores proveedores de equipos, suministros, software, etc.
Al cumplir con esta estrategia la cooperativa tendrá un mayor campo de acción y a la
vez un mayor responsabilidad en la ejecución de sus acciones ya que su prestigio sería
mayor al momento de pasar a ser controlada por la Superintendencia de Bancos.
3.5.3. Estrategias Área de Gestión Administrativa
NOMBRE: Diseño de un plan de capitación y evaluación que permita verificar el nivel
de competitividad del personal.
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS:
1. Se realizará Plan de Servicio al Cliente y Relaciones Humanas.
2. Elaborar un Plan Metodológico de enseñanza y aprendizaje efectivo.
OBJETIVO: Diseñar un plan de capacitación efectivo para implementarlo de acuerdo a
las necesidades de los departamentos, secciones y unidades de la cooperativa a fin de
actualizar los conocimientos de los colaboradores.
89
POLITICAS:
Transmitir a los actores la búsqueda de la productividad y excelencia.
La institución buscará asesoramiento profesional en el campo del servicio al
cliente y relaciones humanas con técnicas actuales acordes al medio.
Búsqueda de la calidad en el Servicio al Cliente a fin de mantener las mejores
relaciones con nuestros socios y clientes.
La institución fiel al servicio social o cooperativista, cumpliendo con esta estrategia
actualizará los conocimientos de su personal lo que permitirá primero un desarrollo
económico y social de su personal y segundo la disponibilidad de colaboradores más
efectivos y eficientes.
1.4.4. Estrategias Área de Ventas (Marketing)
NOMBRE: Se realizará un Plan de Comunicación que permita informar, persuadir y
recordar la imagen corporativa de la institución y sus ventajas competitivas en el
medio.
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS:
1. Creación de slogan institucional
2. Elaboración de guía para socios y clientes
3. Diseño de productos financieros utilitarios.
4. Realización de seminarios conferencias y foros.
5. Realización de campaña publicitaria.
OBJETIVO: Planificar la departamentalización de los servicios de la institución que
pueden convertirse en ventaja ante la competencia.
90
POLÍTICAS:
Diseño del Plan de Comunicación Institucional.
Aprovechar el logotipo corporativo actual proporcionado por la institución.
Creación de un slogan institucional que identifique a la organización.
Se tomará como idea general el ahorro y el bienestar ahora, futuro seguro.
debido a que es un tema de actualidad que capta la atención de la mayor parte
de la población del país.
Presentar de una manera atractiva los productos y servicios adicionales y
sociales que oferta la cooperativa.
La planificación y realización de seminarios y conferencias de capacitación se
debe determinar en base a los diferentes temas de actualidad a nivel local y
nacional.
Los eventos de capacitación se fijarán por diferentes temáticas de acuerdo a las
actividades y sectores económicos que componen el aparato productivo de la
ciudad.
La aplicación de esta estrategia, permitirá que la Cooperativa disponga de un Plan de
Comunicación de marketing para dar a conocer en forma clara y precisa la labor que
cumple dentro de la ciudad, provincia y país.
ESTRATEGIA 2: ELABORACIÓN DE GUIA PARA SOCIOS Y CLIENTES
Objetivo: La presente estrategia se basa en la creación de un documento escrito y
gráfico que permita a los socios y clientes determinar un alto grado de identidad
corporativa.
Plan de Acción:
Presentar de una manera atractiva los servicios de ahorro, inversión y crédito y
adicionales que brinda a los socios y familiares que integran la familia COAC. “4 DE
OCTUBRE”.
Se publicará requisitos para formar parte de la cooperativa,
91
Datos relevantes del Plan Estratégico Institucional.
Organización Estructural y Funcional
Misión y Visión.
Listado de Productos Financieros promocionales.
Instituciones y organizaciones afiliadas a una red de solidaridad de servicios.
Reportajes de la consecución de objetivos cooperativista, a través de la rendición de
cuentas con los socios y su desarrollo social.
Tipos de productos y servicios financieros y adicionales, requisitos para su
concesión y alternativas de ahorro e inversión, y,
Nómina de asesores de crédito lo que provocará la consolidación de cada uno de
nuestros socios y clientes que forman parte de la institución.
Todos estos elementos permitirán dar confianza y solvencia a la imagen que perciben
los usuarios. El diseño deberá ser atractivo con los colores emblemáticos y
tradicionales de la cooperativa, para lo mismo se cuenta con el aporte de agencias de
publicidad.
ESTRUCTURA
El prospecto deberá contener las siguientes especificaciones:
Tamaño adecuado formato A4
Forma original
Material resistente
Colores que resalten
Papel Couché, portada y contraportada con cubierta UV
Número promedio de páginas 16 full color.
Logotipo, Slogan y Texto.
FRECUENCIA
92
Revista de publicación anual
COSTO
CANTIDADPRECIO
UNITARIO
PRECIO
TOTAL
DISEÑO E
IMPRENTA
DIA DE
CIRCULACIÓN
1000 revistas 0.70 ctvs. 999.3 USD Graficas
Riobamba
Aniversario
Institucional
FINANCIAMIENTO
Se propone financiar el 50%, por medio de búsqueda de patrocinios de empresas
proveedoras, organizaciones amigas, y aquellos socios que deseen publicitar sus
negocios. El faltante será cubierto por el rubro de Marketing Institucional.
EVALUACIÓN
Se considera que la fidelidad de marca se incrementará en 75% en los actuales socios y
proyectará un incremento de cartera de socios en 30%, cuantificables al término del
primer semestre del 2009.
93
3.3. Administración de la propuesta
La ejecución del plan financiero estará a cargo del Gerente junto con el
personal operativo. Se busca una mejor redistribución de tareas,
acompañado de reconocimientos económicos que motiven al personal a
capacitarse y realizar de mejor manera su trabajo. Las metas se pueden
cumplir con el mismo personal existente a la fecha de estudio, por lo mismo,
en la primera etapa (un año) no haría falta incorporar operativos.
Tampoco se incluyen reformas a los estatutos y reglamentos para viabilizar
adecuadamente las estrategias previstas.
94
PLANPLAN PARA CAPTACIONESPARA CAPTACIONES
OBJETIVOOBJETIVO
Establecer el mecanismo idóneo para que los productos financieros
diseñados para la captación de recursos, motiven al socio y cliente de la
cooperativa al incremento de los saldos en sus cuentas de ahorro
individuales, Depósitos en Certificados de Aportación y de plazo fijo, para
beneficio personal así como de la cooperativa en la gestión de
intermediación financiera que le permita consolidar su posición dentro de un
grupo de cooperativas más grandes.
META
Desarrollo de tres productos financieros de impacto en el socio y cliente de
la cooperativa.
INDICADOR DE GESTIÓN
Saldo de la cuenta 210135 Depósitos de ahorro activas
Saldo de la cuenta 2103 Depósitos a plazo
Saldo de las cuentas de los nuevos productos financieros.
ACCIONES A SEGUIRACCIONES A SEGUIR
95
- Gerente General conjuntamente con el personal de apoyo, analizarán la
hoja de vida del personal que labora en el área captaciones, y
propenderán a que mejore el estándar de escolaridad, para que en
forma paulatina dependiendo del análisis realizado, puedan alcanzar la
calidad en el servicio al socio y cliente de la cooperativa.
- Gerente General en las reuniones de trabajo que deberá mantener de
manera periódica con el personal de la cooperativa, especialmente con,
Jefe de Cajas, Atención al cliente y Cajeras, en base al dialogo y
concienciación preparará el cambio de actitud y propiciará a que sean
agentes positivos del cambio para la gestión en la cooperativa.
- La Jefe de Cajas implementarán las reuniones periódicas entre el
personal inmerso en el proceso de captación, para evaluar la efectividad
en la gestión desarrollada y redefinir el manejo de la operación para
mantener estándares de calidad.
- Gerente General conjuntamente con el personal de apoyo, diseñarán e
implementarán la metodología para la creación del incentivo para el
personal, en relación con los objetivos que haya definido la
administración para esa área de trabajo.
- Gerencia General, con la asesoría del profesional en arquitectura,
diseñarán y procederán a la adecuación física de todas las áreas de la
cooperativa, observando que brinden armonía, confort, seguridad, tanto
para el personal que en ella labora así como para el cliente o socio que
a ella acuden.
- Gerente General dispondrá al Contador, jefe de cajas, Cajeras,
administradora de sistemas, preparen la información gerencial así como
la información estadística en relación a las captaciones, que le permita
96
establecer los objetivos para cada uno de los productos financieros de
captaciones que haya diseñado la cooperativa.
- Gerente General dispondrá a la administradora de sistemas, que ejecute
las operaciones necesarias para depurar la información que la
cooperativa mantiene en la base de datos de sus clientes y socios, para
contar con información confiable, a fin de minimizar el riesgo en las
operaciones de intermediación financiera.
- Gerente General dispondrá al contador se realice un estudio
pormenorizado de los formularios y demás documentos que son
utilizados en estas áreas, con la finalidad de agilitar y optimizar su
aplicación y facilitar el proceso de la información tanto para el personal
que procesa como para el usuario de la misma.
- La Jefe de Cajas evaluará periódicamente a través de encuestas
aplicadas al socio y cliente, las deficiencias y bondades que la
cooperativa presenta, para determinar el grado de satisfacción existente
en el usuario, cuyos resultados serán presentados a la gerencia para
que se retroalimente el proceso operativo del área.
- Gerente General, en base de los resultados que presente el profesional
del marketing, gestionará en las organizaciones especializadas el diseño
del respectivo programa publicitario, a través del cual se de a conocer lo
que es la cooperativa, los servicios que brinda y demás información
referente a la misma, tomando en cuenta que la contratación deberá
estar en relación con las disponibilidades financieras de la cooperativa.
- Jefe de Crédito y Cobranzas diseñará las acciones que de acuerdo con
la implementación de este programa se puedan generar, y las incluirá en
esta planeación.
97
-
ASIGNACION DE RECURSOS
Financiero: Partida presupuestaria Gastos de Operación
Honorarios Profesionales.
Tecnológico: Equipo para el proceso automático de datos de la
cooperativa de ahorro y crédito
Humano: Personal de funcionarios de la cooperativa de ahorro y
crédito.
Físico: Instalaciones del área de transacciones cooperativas.
RESPONSABLE
Contador
Jefe de Cajas
PLAZO
180 días, contados a partir del mes de Enero del año 2009.
98
PLAN PARA INCREMENTO DE SOCIOSPLAN PARA INCREMENTO DE SOCIOS
OBJETIVOOBJETIVO
Promover en forma sistemática y coherente, en base del estudio sobre
segmentación de mercado, para captar del mercado potenciales clientes y
socios, los que por la amabilidad de su personal, calidad de sus productos
financieros y los servicios que le serán proporcionados, formalizarán su
membrecía con la cooperativa.
METAMETA
Incrementar en un 20% del total de socios de la cooperativa, considerando
para tal efecto que existen como socios activos a diciembre de 2007 1754 y
junio 2008 2100 socios
INDICADOR DE GESTIÓNINDICADOR DE GESTIÓN
Saldo contable de la cuenta 210135 Depósitos de ahorro activas.
Saldo contable de la cuenta 2103 Depósitos a plazo.
Saldo contable de la cuenta de los nuevos productos financieros.
Informe de segmentación de mercado.
Informe del índice de satisfacción del cliente externo.
ACCIONES A SEGUIR.ACCIONES A SEGUIR.
99
- El Equipo de Técnico definirá en base del estudio de segmentación de
mercado de la cooperativa, las actividades pertinentes para el proceso
de incremento de socios, tanto nuevos como de aquellos que se
encuentran en condición de inactivos.
- Gerente General en base de las actividades proyectadas por el Consejo
de Administración, en coordinación con su equipo de técnico, diseñaran
las actividades relativas al incremento de socios.
- Gerente General dispondrá al contador, que obtenga de la base de
datos de los proveedores, las proformas o propuestas para el servicio de
publicidad y propaganda radial, escrita, televisiva, presentes, etc., en
base de la cual elaborará la hoja de propuestas para que el nivel
correspondiente proceda a la designación de la empresa que a los
intereses de la cooperativa es la más adecuada.
- Contador, Jefe de Cajas dispondrán a su personal, previa
concienciación, que el proceso de promoción que se va a desarrollar es
de fundamental importancia para los intereses de la cooperativa,
requiriendo el mejor de sus esfuerzos y una atención de calidad a todas
las personas que requieran de su servicio.
- Gerente General controlará que los eventos de capacitación dirigidos a
la calidad de servicio, sean dictados por profesionales experimentados,
conocimientos que redundarán en beneficio de la cooperativa.
- Gerente General, en función de este plan operativo realizará las demás
gestiones que crea adecuadas para llegar a dar cumplimiento con el
objetivo planteado.
ASIGNACION DE RECURSOSASIGNACION DE RECURSOS
100
Financiero: Partida presupuestaria Gastos de
Operación Honorarios Profesionales.
Tecnológico: Equipo para el proceso automático de datos de la
cooperativa de ahorro y crédito
Humano: Personal de funcionarios de la cooperativa de ahorro y
crédito.
Físico: Instalaciones del área de transacciones cooperativas.
RESPONSABLE
Contador
Jefe de Cajas
Atención al cliente.
PLAZO
180 días, contados a partir del mes de Enero de 2009.
101
PLAN PARA CONTROL DE LA MOROSIDADPLAN PARA CONTROL DE LA MOROSIDAD
OBJETIVOOBJETIVO
Establecer la metodología de trabajo adecuada para la recuperación de la
cartera de crédito, cuyos socios están presentados problemas de pago, a fin
de que ejerzan las acciones idóneas correctivas de recuperación oportuna,
las que permitirán que el índice de morosidad se mantenga dentro de
estándares que minimicen el riesgo de crédito para la cooperativa.
META
Mantener la morosidad de la cartera de crédito comercial, microempresa
dentro del 8% hasta finales del año 2009, y del 5% para el año 2010.
INDICADOR DE GESTIÓN
Índice de morosidad de la cartera de crédito comercial, microempresa.
Saldo contable de la cuenta 149905 Cartera de créditos comercial
ACCIONES A SEGUIR ACCIONES A SEGUIR
102
- Jefe de Crédito y Cobranzas dialogará con el personal del área para
preparar un cambio de actitud y propiciar a que sean agentes de cambio
para la nueva gestión que se está implementando en la cooperativa.
- Jefe de Crédito y Cobranzas conjuntamente con el personal del área
propondrán a Gerencia General y al encargado del manejo del recurso
humano, los eventos de capacitación que establecen es necesario se
imparta esos conocimientos para mejorar sustancialmente la gestión de
análisis, colocación, monitoreo, y recuperación de la cartera de crédito.
- Gerente General conjuntamente con las jefaturas, asesoradas por el
encargado del recurso humano, diseñarán e implementarán la
metodología para la creación del incentivo para el personal, en relación
con los objetivos que haya definido la administración para esa área de
trabajo.
- Gerente General conjuntamente con el profesional en arquitectura de la
cooperativa, diseñarán y procederán a la adecuación física del área,
observando que brinde armonía, confort, seguridad, tanto para el
personal que en ella labora así como para el cliente o socio que a ella
acuden.
- Gerente General, su equipo de trabajo y el encargado del manejo del
recurso humano, diseñaran la metodología que defina el pago del
incentivo para el personal de estas áreas, en función de las metas y
objetivos que la administración haya fijado.
- Gerente General conjuntamente con su equipo de trabajo, en función de
los resultados del informe de marketing, redefinirá de manera objetiva
los mercados potenciales que tiene la cooperativa así como de aquellos
103
en los cuales actualmente trabaja para rediseñar sus actividades en la
colocación y recuperación de la cartera de crédito.
- Gerente General, su equipo de trabajo y el encargado del manejo del
recurso humano, propenderán a que el personal que labora en las áreas
de cartera de crédito y cobranzas presenten mejores estándares en su
nivel de escolaridad, permitiendo de manera paulatina alcanzar los
objetivos propuestos por la administración de la cooperativa en cuanto
tiene relación con la calidad en el servicio al cliente y socio.
- La Administradora del Sistema de procesamiento automático de datos,
realizará las gestiones adecuadas para depurar la base de datos que
mantiene la cooperativa de los clientes y socios, para contar con
información confiable, a fin de minimizar el riesgo de crédito en la
operación de intermediación financiera.
- Jefe de Crédito y Cobranzas realizará conjuntamente con el personal a
su cargo, el estudio pormenorizado de los formularios y demás
documentos que son utilizados en estas áreas, con la finalidad de
optimizar su aplicación y facilitar el proceso de generación de
información tanto para el personal que la procesa así como para el
usuario de la misma.
- Jefe de Crédito y Cobranzas, su personal a cargo, conjuntamente con el
profesional del derecho de la cooperativa, analizarán los reglamentos
que utilizan las unidades de crédito y cobranzas para introducir los
cambios apropiados que permitan optimizar los procesos a realizar,
cuidando además de que los mismos guarden relación con las leyes o
reglamentos que les sean pertinentes.
104
- La Administradora del Sistema informático, en base de los
requerimientos de los usuarios del módulo de cartera de crédito y
cobranzas, optimizará de ser el caso, el módulo informático para que
puedan obtener otra gama de información y reportes que permitan
determinar el riesgo de crédito que está asumiendo la cooperativa.
- Jefe de Crédito y Cobranzas, Implementará las reuniones periódicas de
trabajo, entre el personal inmerso en el proceso del crédito y de
cobranza, para evaluar la efectividad en la gestión desarrollada para
mejorar el manejo de la recuperación dentro de estándares óptimos.
- Jefe de Crédito y Cobranzas diseñará las acciones que de acuerdo con
la implementación de este programa se puedan generar, y las incluirá en
esta planeación.
- El primer lugar de importancia en la evaluación del crédito es la
capacidad de pago del socio o la capacidad de generación de flujos de
efectivo que permitan recuperar el capital y los intereses en el plazo
acordado.
- Cumplir rigurosamente las disposiciones que sobre materia crediticia se
hallan en la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, en la
Codificación de Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y
demás leyes y el Reglamento de Crédito que conforman el entorno
jurídico crediticio.
- Analizar, evaluar y calificar el riesgo crediticio en base a las cinco C´s
del crédito:
CARÁCTER: Integridad /Deseo de pagar/ Características morales y
éticas de los socios y clientes.
105
CAPACIDAD: Capacidad de pago como primera fuente de repago.
CAPITAL: Solvencia económica y financiera.
CONDICIONES: Situación económica macro y micro/ Situación de
mercado/ Situación política.
COLATERAL: Garantías adecuadas y suficientes que respalden la
recuperación cuando se deteriore la capacidad de pago.
ASIGNACION DE RECURSOSASIGNACION DE RECURSOS
Financiero: Partida presupuestaria Gastos de Operación
Honorarios Profesionales; Capacitación directivos,
funcionarios, empleados.
Tecnológico: Equipo para el proceso automático de datos de la
cooperativa de ahorro y crédito
Humano: Personal de funcionarios y empleados del
departamento de crédito y cobranzas de la cooperativa.
Físico: Instalaciones del área de crédito y cobranzas.
Motocicleta de la cooperativa de ahorro y crédito.
Vehículo
RESPONSABLE
Jefe de Crédito y Cobranzas
106
Asesores de Crédito
PLAZO
180 días, contados a partir del mes de Enero de 2009.
AREAS DE APOYO AREAS DE APOYO
PLAN DE MARKETINGPLAN DE MARKETING
OBJETIVOOBJETIVO
Obtener del personal con formación técnica en la especialidad, el análisis y
estudio sobre la segmentación del mercado de la cooperativa, mejoramiento
del índice de satisfacción del cliente externo, mejoramiento del índice de
satisfacción del cliente interno, pagina web, para desarrollar el diseño y
posterior lanzamiento de productos financieros para el socio y cliente.
METAMETA
Cubrir el 100% de los datos que tiene registrado como socios y clientes la
cooperativa.
Elaboración de la página informativa
INDICADOR DE GESTIÓNINDICADOR DE GESTIÓN
Informe de segmentación de mercado.
Informe del índice de satisfacción del cliente externo.
índice de satisfacción del cliente externo.
107
índice de satisfacción del cliente interno.
Número de accesos a la página web
ACCIONES A SEGUIRACCIONES A SEGUIR
- La Gerencia General por medio de invitación privada, de considerarlo
conveniente, solicitará la presentación de propuestas técnicas para que
elaboren la segmentación de mercado de la cooperativa, y diseño de la
página web para la cooperativa.
- La Gerencia General, previo el análisis de propuestas técnicas
presentadas por personas naturales o jurídicas de reconocida solvencia
en el medio, escogerá la más convenga a los intereses de la
cooperativa;
- La Gerencia General conjuntamente con su equipo de trabajo, en base
de los resultados presentados por los técnicos contratados, dispondrá
las acciones pertinentes para el diseño de productos financieros que
puedan satisfacer las necesidades del socio y cliente y que beneficien
financieramente a la cooperativa.
- La Administradora de Sistemas, cotizará el diseño de la página web, a
fin de establecer lo adecuado del costo que la empresa encargada del
marketing, presente a la cooperativa.
- La Gerente General y la Administradora de Sistemas, solicitarán a la
empresa contratada una presentación inicial del diseño de la página
web, previa a la implementación.
108
- La Gerencia General preparará los informes periódicos al Consejo de
Administración, para dar a conocer el estado en que se encuentra la
implementación de este plan operativo.
- La Jefe de Crédito y Cobranzas diseñará las acciones que de acuerdo
con la implementación de este programa se puedan generar, y las
incluirá en esta planeación.
- La persona contratada para el proceso de marketing, tomará en cuenta
para la planificación de su estrategia, los productos financieros que
pueden ser generados en base a los recursos desde la Corporación
Financiera Nacional.
ASIGNACION DE RECURSOSASIGNACION DE RECURSOS
Financiero: Partida presupuestaria Gastos de Operación
Honorarios Profesionales.
Tecnológico: Equipo para el proceso automático de datos de la
cooperativa de ahorro y crédito
Humano: Personal de funcionarios de la cooperativa de ahorro y
crédito.
Equipo técnico de la empresa contratada.
Físico: Instalaciones de la cooperativa.
RESPONSABLERESPONSABLE
109
Jefe de crédito y cobranzas.
Técnico en Marketing.
PLAZOPLAZO
180 días, contados a partir del 1 de Enero de 2009
PLAN DEL SISTEMA INFORMATICOPLAN DEL SISTEMA INFORMATICO
OBJETIVOOBJETIVO
Mejorar el equipo tecnológico y de sistemas de información eficientes y
eficaces de acuerdo a la estructura, prioridades y necesidades identificadas,
en busca de ser competitivos y poder ampliar el porcentaje de participación
en el mercado, a través del correcto manejo del riesgo, optima y eficiente
administración de operaciones, eficacia en la toma de decisiones a través de
información precisa y oportuna, innovación permanente y ágil, modernidad
en las formas de trabajo, con las herramientas necesarias que apoyen la
gestión de negocio bajo plataformas tecnológicas modernas y software
avanzado que cubra los diferentes requerimientos del mercado financiero y
de la cooperativa.
META
Contar con la herramienta de última generación que satisfaga las
necesidades propias de la cooperativa.
INDICADOR DE GESTIÓN
110
Indicadores de Nivel de Usuario
Uso horas de estación
Porcentaje de tiempo en uso productivo que emplea el recurso al
máximo factible
Horas de servicio o capacitación prestadas por usuario por año
Calidad de Información
Indicadores de proceso
Horas de técnico calificado disponibles por usuario por año
Aplicaciones
Capacidad de procesamiento
Estos indicadores de gestión, los definirán los profesionales o técnicos en la
materia.
ACCIONES A SEGUIRACCIONES A SEGUIR
111
- El Gerente General por medio de invitación solicitará la presentación de
propuestas de empresas especializadas en la dotación de sistemas
informáticos financieros,
- El Gerente General conjuntamente con la Coordinadora de Sistemas
realizarán la matriz de cotizaciones con las especificaciones técnicas de
cada una de ellas, para el análisis y resolución del Consejo de
Administración.
- El Gerente General realizará el contacto estratégico con la Asociación
de Cooperativas bajo el control de la Superintendencia de Bancos y
Seguros con la finalidad de requerir información sobre la experiencia que
esas cooperativas han tenido con el uso de la plataforma informática de
la empresa proveedora del servicio, posteriormente informará al
respecto de los resultados obtenidos.
- La Administradora de Sistemas, evaluará las alternativas factibles, que
de acuerdo a las condiciones económicas y de gestión pueden ser
adecuadas para la cooperativa.
- La Administradora de Sistemas diseñará el campo de acción a través de
disposiciones administrativas y legales para el adecuado empleo de la
herramienta informática.
- La Administradora de Sistemas educará al personal de la cooperativa
según la actividad, aptitudes, conocimientos, habilidades, dedicación,
esfuerzo, personalidad, profesionalismo, en relación a las herramientas
informáticas existentes en la cooperativa.
112
- La Administradora de Sistemas diseñará y brindará entrenamiento
continuo sobre las diferentes aplicaciones informáticas a cada usuario
del sistema en función al perfil definido.
- La Administradora de Sistemas aprobará la adquisición de equipos,
programas, comunicaciones, luego del estudio de planificación y
requerimientos establecidos.
- La Administradora de Sistemas, diseñará las demás acciones que de
acuerdo a las necesidades de implementación del plan se requieran,
incorporándolas al mismo para un mejor control del avance del mismo.
ASIGNACION DE RECURSOSASIGNACION DE RECURSOS
Financiero: Partida presupuestaria Gastos de Operación.
Tecnológico: Equipo para el proceso automático de datos de la
cooperativa de ahorro y crédito
Humano: Personal de funcionarios del área de sistemas y del
resto de personal de la cooperativa de ahorro y crédito.
Físico: Instalaciones del área de transacciones cooperativas.
RESPONSABLE
Coordinadora de Sistemas
113
PLAZOPLAZO
180 días, contados a partir del m es de Enero de 2009
PROGRAMACION GENERALPROGRAMACION GENERAL
PLANES OPERATIVOS PARA LAS AREAS DE NEGOCIOSPLANES OPERATIVOS PARA LAS AREAS DE NEGOCIOS
NOMBRE DEL NOMBRE DEL PLANPLAN
OBJETIVOOBJETIVO ESTRATEGIAESTRATEGIA INDICADOR DE INDICADOR DE GESTIONGESTION
RESPONSABLERESPONSABLE PLAZOPLAZO
DIAS DIAS
CAPTACIONCAPTACION
Difundir planes Difundir planes de ahorro e de ahorro e inversióninversión
Diseñar plan de Diseñar plan de marketing.marketing.
Realizar estudios Realizar estudios microempresas.microempresas.
Realizar estudios Realizar estudios de de benchmarking.benchmarking.
Índice Índice satisfacción,satisfacción,
Numero Numero inscripciones.inscripciones.
Saldos Saldos contables contables cuentas ahorroscuentas ahorros y depósitos.y depósitos.
ContadorContador
Jefe de cajasJefe de cajas
180 180 (En 09)(En 09)
INCREMENTO DE INCREMENTO DE SOCIOSSOCIOS
Captar Captar mercados mercados potenciales de potenciales de clientes y clientes y sociossocios
Incremento en Incremento en 20% número de 20% número de sociossocios
Saldo contable Saldo contable cuentas de cuentas de depositas de depositas de ahorroahorro
Contador.Contador.
Jefe de CajasJefe de Cajas
Atención al Atención al Cliente.Cliente.
180 180 (En09)(En09)
CONTROL DE CONTROL DE MOROSIDADMOROSIDAD
Ejercer Ejercer acciones acciones idóneas y idóneas y correctivas paracorrectivas para recuperar recuperar cartera en moracartera en mora
Mantener Mantener morosidad dentromorosidad dentro de 8% hasta 2009de 8% hasta 2009
Mantener Mantener morosidad dentromorosidad dentro de 5 desde 2010de 5 desde 2010
Índice de Índice de morosidadmorosidad
Saldos de Saldos de cuentas cuentas contables de contables de cartera de cartera de créditocrédito
Jefe de créditoJefe de crédito 180 180 (En09)(En09)
114
PROGRAMACION GENERAL PROGRAMACION GENERAL
PLANES OPERATIVOS PARA LAS AREAS DE APOYOPLANES OPERATIVOS PARA LAS AREAS DE APOYO
115
NOMBRE DELNOMBRE DEL PLANPLAN
OBJETIVOOBJETIVO ESTRATEGIAESTRATEGIA INDICADOR DEINDICADOR DE GESTIONGESTION
RESPONSRESPONSABLEABLE
PLAZOPLAZO
DIAS DIAS
MARKETINGMARKETING
FormaciónFormación técnica deltécnica del personalpersonal
Mejorar índiceMejorar índice dede
satisfacciónsatisfacción
Crear páginaCrear página webweb
Lanzar nuevosLanzar nuevos productos.productos.
Evaluar base de Evaluar base de datos de datos de cooperativa.cooperativa.
InformeInforme segmentaciónsegmentación
mercadomercado
ÍndiceÍndice satisfacciónsatisfacción
clientecliente interno/externointerno/externo
NumeroNumero accesos páginaaccesos página
web.web.
GerenteGerente generalgeneral
JefeJefe crédito ycrédito y
cobranzascobranzas180180
(En09)(En09)
SISTEMASISTEMA INFORMATICOINFORMATICO
MejorarMejorar equipoequipo
tecnológicotecnológico adecuado aadecuado a necesidadesnecesidades actuales deactuales de cooperativa.cooperativa.
Adquirir Adquirir plataforma plataforma informática.informática.
Diseñar plan de Diseñar plan de capacitación capacitación informática.informática.
Uso horas deUso horas de estación.estación.
% tiempo en% tiempo en uso producto.uso producto.
Horas servicioHoras servicio
Horas técnicoHoras técnico
CapacidadCapacidad procesamientoprocesamiento
CoordinadCoordinadora deora de
sistemassistemas
180 180
(En09)(En09)
116
AREA DE NEGOCIOSAREA DE NEGOCIOS
PLAN OPERATIVO PARA CAPTACIONESPLAN OPERATIVO PARA CAPTACIONES
NOMBRE DELNOMBRE DEL PLANPLAN
OBJETIVOOBJETIVO ACCIONESACCIONES RESPONSRESPONSABLEABLE
PLAZOPLAZO
AÑO AÑO
CAPTACIONESCAPTACIONES
Difundir Difundir planes de planes de ahorro e ahorro e inversión para inversión para incremento incremento saldos de saldos de depósitos.depósitos.
Analizar hoja de vida de personal Analizar hoja de vida de personal para mejorara nivel de escolaridad.para mejorara nivel de escolaridad.
Mantener reuniones de trabajo para Mantener reuniones de trabajo para concienciar acciones a desarrollarconcienciar acciones a desarrollar
Adecuar áreas de atención para Adecuar áreas de atención para mejorar servicio de la cooperativamejorar servicio de la cooperativa
Depuración de información de la Depuración de información de la base de datosbase de datos
Estudio pormenorizado de Estudio pormenorizado de formularios formularios
Evaluación de encuestas sobre Evaluación de encuestas sobre satisfacción del cliente.satisfacción del cliente.
Diseño de programa de publicidadDiseño de programa de publicidad
Otras a generar en función de Otras a generar en función de resultados de acciones realizadasresultados de acciones realizadas
Gerente Gerente GeneralGeneral
Gerente Gerente GeneralGeneral
Gerente Gerente GeneralGeneral
CoordinadCoordinadora de ora de sistemassistemas
ContadorContador
Jefe cajasJefe cajas
Gerente Gerente GeneralGeneral
20092009
117
AREA DE NEGOCIOSAREA DE NEGOCIOS
PLAN OPERATIVO PARA INCREMENTO SOCIOSPLAN OPERATIVO PARA INCREMENTO SOCIOS
NOMBRE DELNOMBRE DEL PLANPLAN
OBJETIVOOBJETIVO ACCIONESACCIONES RESPONSRESPONSABLEABLE
PLAZOPLAZO
AÑO AÑO
INCREMENTOINCREMENTO SOCIOSSOCIOS
Captar Captar mercados mercados potenciales potenciales de clientes y de clientes y socios.socios.
Consejo de Administración Consejo de Administración definir la base para la definir la base para la segmentación de mercado.segmentación de mercado.
Diseñar actividades relativas al Diseñar actividades relativas al incremento de socios.incremento de socios.
Obtener base de datos de Obtener base de datos de proveedores para contratar proveedores para contratar diseño campaña publicidaddiseño campaña publicidad
Requerir personal para la Requerir personal para la Atención al Cliente mejor Atención al Cliente mejor actitud. actitud.
Realizar control de gestión Realizar control de gestión desarrolladadesarrollada
Controlar que eventos de Controlar que eventos de capacitación sean dictados por capacitación sean dictados por profesionales en la materia profesionales en la materia
Otras acciones que en función Otras acciones que en función de las aplicadas al área de de las aplicadas al área de gestión se generen.gestión se generen.
Otras gestiones en función de Otras gestiones en función de las anteriores. las anteriores.
Consejo Consejo AdministrAdministraciónación
Gerente Gerente General y General y equipo equipo gerencial.gerencial.
ContadorContador
Gerente Gerente General General
Gerente Gerente General General
RRHHRRHH
Gerente Gerente GeneralGeneral
20092009
118
AREA DE NEGOCIOSAREA DE NEGOCIOS
PLAN OPERATIVO PARA CONTROL DE MOROSIDADPLAN OPERATIVO PARA CONTROL DE MOROSIDAD
NOMBRE DELNOMBRE DEL PLANPLAN
OBJETIVOOBJETIVO ACCIONESACCIONES RESPONSRESPONSABLEABLE
PLAZOPLAZO
AÑO AÑO
CONTROL DECONTROL DE MOROSIDADMOROSIDAD
Ejercer Ejercer acciones acciones idóneas y idóneas y correctivas paracorrectivas para recuperar recuperar cartera en moracartera en mora
Generar cambio de actitud en el Generar cambio de actitud en el personal de cartera de crédito y personal de cartera de crédito y cobranzas.cobranzas.
Requerir eventos de capacitación Requerir eventos de capacitación relacionados al área de gestión.relacionados al área de gestión.
Diseño de incentivos para el Diseño de incentivos para el personal del área.personal del área.
Adecuación física del área de Adecuación física del área de crédito y cobranzascrédito y cobranzas
Redefinir los mercados objetivos enRedefinir los mercados objetivos en base del estudio de mercadeo.base del estudio de mercadeo.
Requerir mejores estándares de Requerir mejores estándares de calidad al personal de crédito y calidad al personal de crédito y cobranzas. cobranzas.
Depuración de la base de datos de Depuración de la base de datos de crédito de la cooperativacrédito de la cooperativa
Análisis pormenorizado de los Análisis pormenorizado de los formularios utilizados para el formularios utilizados para el proceso de crédito y cobranzas.proceso de crédito y cobranzas.
Otras acciones que de la aplicación Otras acciones que de la aplicación de las anteriores se generen .de las anteriores se generen .
Jefe Jefe crédito y crédito y cobranzascobranzas
Jefe Jefe crédito crédito cobranzascobranzas
Gerencia Gerencia GeneralGeneral
RRHHRRHH
RRHHRRHH
Gerente Gerente General General
CoordinadCoordinadora de ora de sistemassistemas
Jefe Jefe crédito crédito cobranzas, cobranzas, personal a personal a cargocargo
20092009
119
AREA DE APOYOAREA DE APOYO
PLAN OPERATIVO PARA LA MARKETINGPLAN OPERATIVO PARA LA MARKETING
NOMBRE DELNOMBRE DEL PLANPLAN
OBJETIVOOBJETIVO ACCIONESACCIONES RESPONSABLERESPONSABLE PLAZOPLAZO
AÑO AÑO
MARKETINGMARKETING
Formación Formación técnica del técnica del personalpersonal
Mejorar índice Mejorar índice de satisfacciónde satisfacción
Crear página Crear página webweb
Lanzar nuevos Lanzar nuevos productos.productos.
Presentación de propuestas Presentación de propuestas por parte de empresas por parte de empresas especialistas en mercadeo.especialistas en mercadeo.
Análisis de propuestas Análisis de propuestas presentadas para seleccionar presentadas para seleccionar la más conveniente.la más conveniente.
Cotizar diseño de página webCotizar diseño de página web
Disponer acciones concretas Disponer acciones concretas para la implementación de para la implementación de nuevos productos financieros.nuevos productos financieros.
Solicitar presentación de Solicitar presentación de propuestas para página web.propuestas para página web.
Preparar de informes Preparar de informes periódicos hacia consejo de periódicos hacia consejo de administración administración
Diseñar otras acciones que de Diseñar otras acciones que de la aplicación de estas se la aplicación de estas se generen. Solicitud en línea.generen. Solicitud en línea.
Gerente general.Gerente general.
Gerente generalGerente general equipo deequipo de gerencia,gerencia,
Gerente generalGerente general equipo deequipo de gerenciagerencia
Coordinadora de Coordinadora de sistemassistemas
Gerencia general,Gerencia general, Coordinadora de Coordinadora de sistemassistemas
Gerencia generalGerencia general
Jefe de crédito.Jefe de crédito.
20092009
120
AREA DE APOYOAREA DE APOYO
PLAN OPERATIVO PARA EL SISTEMA INFORMATICOPLAN OPERATIVO PARA EL SISTEMA INFORMATICO
NOMBRE DELNOMBRE DEL PLANPLAN
OBJETIVOOBJETIVO ACCIONESACCIONES RESPONSARESPONSABLEBLE
PLAZOPLAZO
AÑO AÑO
SISTEMA SISTEMA INFORMATICOINFORMATICO
Poseer equipoPoseer equipo tecnológico tecnológico adecuado a adecuado a necesidades necesidades actuales de actuales de cooperativa.cooperativa.
Solicitar propuestas a empresas Solicitar propuestas a empresas especializadas en la dotación de especializadas en la dotación de equipo automático de datos.equipo automático de datos.
Realizar matriz de decisión para Realizar matriz de decisión para escoger la propuesta más escoger la propuesta más conveniente.conveniente.
Realizar contacto estratégico con Realizar contacto estratégico con Asociación cooperativas Asociación cooperativas controladas.controladas.
Evaluación de alternativas Evaluación de alternativas convenientesconvenientes
Diseñar normatividad interna paraDiseñar normatividad interna para aplicación empleo herramienta aplicación empleo herramienta informática.informática.
Diseñar encuesta para Diseñar encuesta para necesidades informáticas de necesidades informáticas de usuariosusuarios
Promulgar estándares de calidad Promulgar estándares de calidad para uso de equipos informáticos.para uso de equipos informáticos.
Brindar entrenamiento continuoBrindar entrenamiento continuo
Diseñar otras acciones en base deDiseñar otras acciones en base de la aplicación de las anteriores.la aplicación de las anteriores.
Gerente Gerente general general CoordinadorCoordinadora de a de sistemas.sistemas.
Gerente Gerente general general CoordinadorCoordinadora de a de sistemas.sistemas.
Equipo de Equipo de gerenciagerencia
Gerente Gerente general.general.
CoordinadorCoordinadora de a de sistemassistemas
CoordinadorCoordinadora de a de sistemassistemas
CoordinadorCoordinadora de a de sistemas.sistemas.
CoordinadorCoordinadora de a de sistemas.sistemas.
CoordinadorCoordinadora de a de sistemas.sistemas.
CoordinadorCoordinadora dea de
sistemas.sistemas.
20092009
121
AREA DE APOYOPLAN OPERATIVO EJERCICIOS ECONOMICOS SIGUIENTESPLAN OPERATIVO EJERCICIOS ECONOMICOS SIGUIENTES
NOMBRE DELNOMBRE DEL PLANPLAN
OBJETIVOOBJETIVO ACCIONESACCIONES RESPONSABLERESPONSABLE PLAZOPLAZO
AÑO AÑO
AREAS DEAREAS DE APOYO APOYO
AREASAREAS OPERATIVASOPERATIVAS
Diseñar en baseDiseñar en base del del cumplimiento cumplimiento paulatino y paulatino y progresivo que progresivo que se vaya se vaya alcanzado de la alcanzado de la aplicación de aplicación de los diferentes los diferentes planes planes operativos operativos diseñados, los diseñados, los nuevos planes nuevos planes en función de en función de los indicadores los indicadores de gestión, de gestión, saldos de saldos de cuentas cuentas contables que contables que sean sean correspondientecorrespondientes al área s al área analizada, y de analizada, y de alternativas o alternativas o propuestas por propuestas por diferentes diferentes niveles de la niveles de la organización.organización.
Generar en base de los planes a Generar en base de los planes a diseñar, las acciones diseñar, las acciones pertinentes que se sean pertinentes que se sean aplicables. aplicables.
Evaluación anual de planes Evaluación anual de planes operativos diseñadosoperativos diseñados
Evaluación presupuestaria Evaluación presupuestaria permanente.permanente.
PersonalPersonal cooperativacooperativa
encabezado porencabezado por la Gerentela Gerente General.General.
Consejo deConsejo de AdministraciónAdministración
GerenciaGerencia General equipoGeneral equipo
gerencialgerencial
Consejo de Consejo de Administración Administración Gerencia Gerencia General equipo General equipo gerencialgerencial
20092009
20102010
20112011
20122012
122
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
Para las organizaciones de hoy, la determinación y ejecución de
estrategias es un gran reto hacia el futuro, más aun si se trata de
empresas vulnerables o no desarrolladas. El personal de la
Cooperativa “SUMAC LLACTA”, ha participado en la elaboración de la
propuesta de Plan Financiero como una gestión participativa y no
como un acumulado de planes impuestos desde el exterior de la
organización, dicha gestión requiere de métodos, técnicas,
procedimientos, etc. como marco de referencia para lograr liderazgo,
con una gerencia abierta al conocimiento y análisis del entorno para la
revisión y ajuste periódico, para integrar equipos alrededor de
objetivos y metas, en fin para crear un sistema gerencial proactivo
capaz de anticipar y responder oportunamente a las incertidumbres
del mercado.
Con respecto a los recursos que dispone la Cooperativa cabe señalar
que son suficientes, pero no son utilizados eficientemente en la oferta
de créditos a sus socios, pues los niveles de insatisfacción de los
mismos es evidente.
El análisis situacional determinó que la cooperativa tiene fortalezas
como: personal capacitado, reconocimiento social, productos
financieros accesibles y solvencia sostenida entre lo más relevantes,
por lo que es posible hablar de nuevos retos utilizando recursos
propios y/o ajenos, inversión que puede ser recuperada a través de
123
esfuerzos orientados a la venta cada vez más eficiente de los
servicios cooperativos.
Como en toda organización Cooperativa “SUMAC LLACTA” tiene
problemas que están reflejados en las debilidades o nudos críticos
localizados en la gestión administrativa representados por factores
como: morosidad en la cartera, bajos niveles de captación, procesos
indefinidos, ausencia de un plan de publicidad y propaganda entre los
más importantes e influyentes.
La ejecución del plan financiero bajo los escenarios planteados,
arrojarían resultados a mediano y largo plazo, por lo que es factible su
aplicación previo conocimiento y aprobación de los organismos
directivos.
4.2. RECOMENDACIONES
Los directivos deben propiciar la participación activa de todos y cada
uno de sus colaboradores para la ejecución del Plan Financiero, ya
que el logro de los objetivos requiere de su protagonismo, entonces
es necesario que el nivel directivo y ejecutivo analicen, evalúen y
aprueben la implementación del presente trabajo.
El eficiente manejo del dinero será la base para la consecución de las
metas establecidas, por lo mismo es necesario determinar
adecuadamente los requerimientos así como las fuentes de
financiamiento y uso del efectivo, por lo tanto ésta debe ser
considerada como tarea prioritaria para la gestión administrativa.
La determinación y reconocimiento de fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas, aliados y oponentes requiere que sus
124
directivos fortalezcan e incrementen los aspectos positivos, resuelvan
problemas y eliminen obstáculos, trabas o dificultades a través del
cumplimiento de las estrategias planteadas a fin de lograr el
desarrollo integral de la organización para bien de sus clientes
internos y externos.
La propuesta en sí ha sido diseñada en base a datos e información
real, por lo que se considera y se recomienda su aplicación en
beneficio de la cooperativa, es necesario elaborar un cronograma de
actividades donde se determine un responsable, tiempo de realización
y los recursos necesarios para su ejecución, dichas actividades deben
ajustarse a la realidad de la cooperativa y del entorno que está sujeto
a cambios por la inestabilidad existente en el país hoy más que
nunca.
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