Toma de decisiones: la esencia del trabajo

del gerente

El proceso de la toma de decisiones

Todos los integrantes de una organización toman decisiones que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan.

Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una elección entre alternativas, la idea es demasiado simplista. Porque la toma de decisiones es un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones. Incluso en temas triviales como elegir qué comer, o planes para el fin de semana, se pasa por el proceso de elegir.

El proceso de toma de decisiones es una serie de 8 etapas que comienza por identificar un problema y los criterios de decisión y por ponderaros; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión.

Análisis de las alternativas

Selección de una

alternativa

Implementación de la alternativa

Evaluación de la eficacia de la decisión

Identificación de un problema

Identificación de

criterios de decisión

Tengo que decidir cuál es la mejor franquicia para comprar

1.Calificaciones financieras 2. Apoyo del dueño de la franquicia

3.Costos de inicio 4.Regiones geográficas abiertas

5.Antecedentes del dueño de la franquicia

•Costos de inicio …………………………………………………..10

•Apoyo del dueño de la franquicia………………...……..8

•Calificaciones financieras …………………………………….6

•Regiones geográficas abiertas………………………………4

•Antecedentes del dueño de la franquicia……………..3

*Chem - Dry

CurvesQuiznosJani - KingJackson -Hewitt

GNCRadio ShackChem – DryMc Donald's

CurvesQuiznosJani - KingJackson -Hewitt

GNCRadio Shack*Chem – DryMc Donald's

Ponderación de los criterios

Desarrollo de alternativas

Etapa 1. Identificar un problemaEl proceso comienza con la existencia de un problema. Más específicamente con una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Para ello es fundamental diferenciar un problema de una señal de un problema. Para ello es imprescindible comprender las tres características de los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones.Para iniciar el proceso de tomas de decisiones, el problema debe inducir inquietud al gerente para que actúe.

 

Etapa 2. Examinar criterios de decisión Cuando se detecta un problema, se deben identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo, es decir determinar qué es pertinente para tomar una decisión. Los gerentes tienen criterios propios para guiar sus decisiones.

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Etapa 3. Asignar pesos a los criteriosSi los criterios utilizados en la etapa anterior no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así un criterio de valor 10 tendrá el doble de peso que unos de 5 y así sucesivamente.

CRITERIO PESO

COSTOS DEL INICIO 10

APOYO DEL DUEÑO 8

CALIFICACIONES FINANCIERAS

6

REGIONES ABIERTAS 4

ANTECEDENTES DEL DUEÑO 3

Etapa 4. Desarrollar las alternativas Quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran. Ej.: de 500 franquicias preparadas se localizaron 8 como alternativas viables.

Etapa 5. Analizar las alternativas Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. Se evalúa con los criterios establecidos en el punto uno y dos el cual permite revelar las ventajas y desventajas de cada una.

Etapa 6. Seleccionar una alternativaAquí se elige la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que genere el total mayor en la etapa 5.

Etapa 7. Implementar alternativasEn esta etapa se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es mas probable que apoyen el resultado, que si solo se les dicen que deben hacer.

Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisiónLa ultima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. Aquí el gerente se debe preguntar ¿se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida y puesta en marcha?Ahora bien si el problema persiste el gerente tiene que examinar que salió mal ¿definió mal el problema? ¿cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿eligió la alternativa correcta pero la implemento mal?

El gerente es quien decide

Una de las cuatro funciones gerenciales es la toma de decisiones; es por esto que los gerentes(cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes toman las decisiones.El hecho de que casi todo lo que hace un gerente requiere tomar decisiones no implica que estas sean siempre largas y complicadas, muchas de ella son de rutina.Cabe destacar que aunque una decisión parezca sencilla o que el gerente la haya tomado muchas veces, no por eso deja de ser una decisión.

Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad acotada e intuición.Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, es decir decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de restricciones específicas.

• El problema es claro y directo.• Hay que alcanzar una sola meta bien definida.• Se conocen todas las alternativas y consecuencias.• Las preferencias están claras.• Las preferencias son constantes y estables.• No hay restricciones de tiempo ni de costos.• La elección final trae el mejor resultado.

Toma racional

de decisiones

Conduce a

Premisas de la racionalidadLa toma racional de las decisiones gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la organización, es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios.¿son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se siguen las siguientes condiciones: el gerente tiene un solo problema con metas claras y alternativas limitadas, las presiones del tiempo son mínimas y pocos los costos a la innovación, y la capacidad de correr riesgos, y cuyos resultados son concretos y mensurables.En la realidad, la mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos requisitos. Y la respuesta es por la racionalidad acotada.

Racionalidad acotada Si quien toma las decisiones fuera completamente racional, objetivo y lógico seguiría las premisas de la racionalidad, pero la realidad es que los gerentes operan según racionalidad acotada, es decir, toman las decisiones racionalmente, pero están limitadas por su capacidad de procesar información. Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución satisfactoria, en vez de una optima.

Debemos tener en cuenta que la toma de decisiones también sufre la influencia de la organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso.

Papel de la intuiciónLos gerentes siguen su intuición, que a veces mejora sus decisiones. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.

Según estudios se han identificado 5 aspectos de la intuición, los cuales se ven reflejados en la figura siguiente.

La toma de decisión por intuición y el análisis racional se complementan. Un gerente nunca se apoya en un análisis sistemático y exhaustivo ni en identificar y evaluar las alternativas, sino que aprovecha su experiencia y buen juicio para tomar un decisión.

Intuición

Decisiones basadas en valores o ética

Decisiones basadas en la experiencia

Decisiones promovidas Por impresiones

Decisiones cognoscitivas

Procesamiento mental subconscientes

Los gerentes toman

decisiones basadas en la

cultura

Los gerentes toman

decisiones basadas en su experiencia

Los gerentes toman decisiones

basadas en sentimientos o

emociones

Los gerentes toman datos del

subconsciente para su decisiones

Los gerentes toman decisiones basados en sus habilidades,

conocimientos y capacitación

Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones

Los gerentes de todas las organizaciones enfrentan diversas clases de problemas y decisiones cuando hacen su trabajo.Problemas estructurados y decisiones programadas.algunos problemas son sencillos, el objetivo es claro, el problema es conocido y la información se define y completa fácilmente.La decisión programada, es una decisión repetida que se maneja por medio de un método de rutina.

 Como el problema está estructurado, el gerente no tiene que pasar por las dificultades y esfuerzos de emprender un proceso de decisión. La etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se le presenta poca atención.¿Por qué? Porque cuando se define un problema estructurado, su solución es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan.

El gerente recurre a tres tipos de decisiones programada:

1. Procedimiento: es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado. La única dificultad está en identificar el problema, pero cuando éste se aclara, también se aclara el procedimiento.

2. Regla: es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Las reglas son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes.

3. Políticas: son pautas para tomar una decisión. A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien decide, más que aclarar explícitamente qué debe o no debe hacerse. Las políticas contienen un término ambiguo que deja la interpretación a quien decide.

Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.Los gerentes enfrentan también problemas sin estructurar, los cuales son problemas nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta.Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes deben tomar una decisión no programada para llegar a soluciones únicas. Las decisiones no programadas son únicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida.

 

Cuando el gerente tiene un problema sin estructurar, no hay solución prefabricada.

Integración.El siguiente grafico describe la relación entre problemas, decisiones y niveles de las organizaciones.

Tipo de problema

Nivel de organización

Sin estructura Superior

InferiorBien estructurado

DecisionesSin programar

Decisiones Programadas

Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la organización.Esto es así, porque los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o difíciles.

Condiciones para la toma de decisiones

Los gerentes enfrentan tres condiciones cuando toman decisiones:

Certidumbre: Es una situación ideal, en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas (la mayor parte de las decisiones gerenciales no son así).

Riesgo: Es una situación en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de experiencias personales, de información de segunda mano o de datos históricos.

Incertidumbre: Es una situación en la que no tiene certeza ni cuenta con cálculos de probabilidad, cuenta con poca información. En esta condición, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones.Según el tipo de gerente, preferirá distintas opciones. Uno optimista preferiría la opción maximax (maximizar el máximo resultado posible), uno pesimista la opción maximin (maximizar el mínimo resultado posible). Y el gerente que decida reducir al mínimo sus “resultados inevitables” elegirá la opción minimax.

Estilo de tomas de decisiones

Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones:

Según la forma de pensar: Algunos gerentes son mas racionales y lógicos al procesar la información, en cambio otros son creativos e intuitivos.Un gerente racional estudia la información en orden y se asegura que sea lógica antes de tomar decisión, uno intuitivo no tiene que procesar la información en cierto orden sino que prefiere verla en conjunto.

Según la tolerancia a la ambigüedad del individuo: Algunos gerentes toleran poco la ambigüedad, necesitan que haga constancia y orden en la forma que se estructura la información para evitar ambigüedades, en cambio otros son mas tolerantes y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.

A partir de lo expresado anteriormente se revelan 4 estilos de toma de decisiones:

Estilo directivo: se caracteriza por su poca tolerancia a la ambigüedad y una forma racional de pensar. Los gerentes con este estilo son eficientes y lógicos, toman decisiones rápidas y se controlan en el corto plazo.

Estilo analítico: se caracterizan por su tolerancia a la ambigüedad y una forma racional de pensar. Los gerentes con este estilo quieren mas información antes de tomar una decisión y consideran mas alternativas.

Estilo conceptual: se caracteriza por su tolerancia a la ambigüedad y una forma de pensar intuitiva. Estos gerentes se enfocan en el largo plazo y son buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.

Estilo conductual: se caracteriza por su poca tolerancia a la ambigüedad y una forma de pensar intuitiva. Este gerente se interesa a los logros de los otros y acepta sugerencias.

Analítico

Directivo

Conceptual

Conductual

Forma de pensar

Racional Intuitiva

Tole

ran

cia a

la

am

big

üed

ad

Mucha

Poca

Prejuicios y errores en la toma de decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones siguen reglas prácticas o métodos heurísticos para simplificar el proceso. Las reglas prácticas son útiles porque así los gerentes le imponen un sentido a información compleja e insegura. Pero esto no significa que las reglas sean confiables, porque pueden llevar a errores al procesar y evaluar la información.Hay 12 errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones que toman los gerentes:

Cuando los que deciden piensan que saben más de lo que en realidad saben o tienen opiniones extremadamente positivas de ellos mismos y su desempeño, exhiben el error del exceso de confianza.

El error de la satisfacción inmediata es la de los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos.

El efecto de ancla ocurre cuando los que deciden se quedan con la información inicial como punto de partida y no se adaptan a la información siguiente.

Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo a sus impresiones muestran un prejuicio de percepción selectiva esto influye en que información consideran, que problemas identifican y que alternativas definen.

Los gerentes que buscan información que reafirma sus elecciones anteriores e ignoran las que se contradicen exhiben un prejuicio de confirmación. Estas personas aceptan la información que confirma sus elecciones y se muestran críticos de las que arrojan dudas sobre sus ideas.

El error de la contextualización ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos, al mismo tiempo que excluyen otros.

El prejuicio de la disponibilidad ocurre cuando los que deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que estén más frescos en su memoria.

Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos, cometen el error de la representación. En este caso los gerentes ven situaciones idénticas donde no las hay.

El error de la casualidad ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.

El error de los costos incurridos se da cuando los que deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones.

Los que toman decisiones que se apresuran para asignarse el merito por sus éxitos y culpar de sus fracasos a factores externos exhiben el prejuicio egoísta.

Por último, el error de la percepción retrospectiva es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente.

Para poder vitar estos efectos negativos, lo principal es no cometerlos, para ello se deben tomar buenas decisiones, determinar que método aplican y evaluar correctamente si es apropiado. Por último deben recurrir a los que lo rodean para que lo ayuden a identificar errores en la toma de decisiones.En el proceso de toma de decisiones influyen 4 factores: método de decisión, condiciones de la decisión, tipo de problema y estilo de decisión del responsable.

Toma de decisiones en el mundo de hoy

El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a menudo riesgosas. En una encuesta reciente de gerentes, 77% dijeron que las decisiones que toman en un día habían aumentado, y más del 43% dijeron que el tiempo que se tomaba para cada decisión había reducido. Casi todos los gerentes toman una decisión detrás de otra. Hay que tener en cuenta que las malas decisiones pueden costar millones.Lo que deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en el acelerado mundo actual:

C0mprender las diferencias culturales: todos los gerentes quieren tomar buenas decisiones. Sin embargo, ¿solo existe una mejor manera mundial para tomar decisiones? O ¿ La mejor manera depende de los valores, creencias, actitudes y patrones de comportamiento de las personas involucradas?

sepa cuándo es hora de rendirse: cuando una decisión no funciona es conveniente dejarla. Como dijimos muchos gerentes distorsionan la información negativa porque no quieren creer que su decisión fue mala.

tome buenas decisiones: un buen proceso de toma de decisiones tiene estas 6 características:

1. se enfoca en lo que es importante;2. es lógico;3. acepta el razonamiento;4. requiere solo la información necesaria para

resolver el dilema;5. alienta el acopio de información pertinente;6. es sencillo, confiable, fácil de seguir y flexible.

construir una organización que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse rápidamente al entorno modificado según Karl Weich, a estas organizaciones las llama muy confiables y comparten 5 hábitos:

No se dejan engañar por sus éxitos, se preocupan por los fracasos.Se someten a los expertos del frente, son los que se relacionan todos los días con los clientes, productos, proveedores, etc. Poseen un conocimiento de lo que puede y no puede hacerse.Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solución.Aceptan la complejidad, en vez de simplificar los datos estas organizaciones apuntan a una comprensión más profunda de la situación.Anticipan sus límites, estas organizaciones tratan de prever cuando sea posible, pero saben que no pueden adelantarse a todo.

FIN