6/7

EFICACIA:

Primero lo primero

por Peter F Drucker

Si hubiera algn secreto sobre la efectividad, este es la concentracin. El ejecutivo eficaz hace primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo.

La concentracin es inherente a la ndole de su trabajo y a la propia naturaleza humana.

Varias razones, evidentes a esta altura, lo confirman: el nmero de contribuciones importantes supera siempre el de los lapsos disponibles para concretarlas. Cualquier anlisis de contribuciones ejecutivas revela un desconcertante exceso de tareas fundamentales. Y, todo estudio del tiempo de un ejecutivo pone de manifiesto una, tambin desconcertante escasez de tiempo para realizar el trabajo que realmente contribuye. Por ms hbilmente que maneje su tiempo un ejecutivo, la mayor parte de l no le pertenece. En consecuencia, siempre padecer de dficit de tiempo.

Mientras ms se enfoca en su contribucin superior, requerir ms dilatados espacios de tiempo continuos. Y cuanto ms tiempo a sus ocupaciones para consagrarse a los resultados, ms sostenidos esfuerzos deber realizar -esfuerzos que le exigirn una considerable cuota de tiempo para concretarse. No obstante, para disponer de ese medio da o, a lo sumo, de aquellas dos semanas de tiempo realmente productivo, necesita autodisciplinarse y estar frreamente dispuesto a decir No.

Similarmente, cuanto ms se empee en hacer a las fortalezas productivas, ms conciencia tendr de la necesidad de concentrar las energas humanas disponibles en las mejores oportunidades. Es la nica forma de obtener resultados.Pero la concentracin se impone tambin porque siendo difcil para la mayora de nosotros hacer una sola cosa bien, peor ser tratar de hacer dos a la vez. En rigor, el hombre es capaz de ejecutar una asombrosa diversidad de cosas, es una herramienta multipropsito. Pero la nica manera de aplicar productivamente las vastas posibilidades es hacer converger todas esas habilidades en una sola tarea. Esto es, concentrar todas las destrezas en un nico logro.

Nosotros interpretamos como correcto el mantener varias pelotas en el aire a la vez -en el conocido juego de malabarismo circense- sin embargo, incluso un malabarista, slo puede hacer tal cosa por diez minutos o as. Si intentase hacerlo por ms tiempo, se le caern todas las pelotas al suelo.

Las personas, por supuesto, difieren entre s. Algunos contribuyen mejor cuando realizan dos tareas a la vez, adoptando los cambios de paso pertinentes. Esto presupone, sin embargo, que aportan a cada una de las tareas el mnimo quantum de energa indispensable para que puedan ser realizadas. Pero, pienso, que muy poca gente puede efectuar con excelencia tres labores importantes.

Est el caso de Mozart, por supuesto. Al parecer poda trabajar en varias obras a la vez, todas ellas maestras. Pero es la nica excepcin conocida. Los dems compositores proflicos de primera lnea Bach, Haendl, Haydn o Verdi, por ejemplo- componan una a la vez. Y no comenzaban otra hasta no haber concluido o abandonado la anterior, por el momento, refundindola en algn cajn. Estimo que es casi imposible presumir de ser el Mozart ejecutivo. ( El padre M. al hablar de esclavitud , quera esclvizar a los que se diferrenciaran un apice de ellos, y este parece al DR. FERNANDO CORAMINAS.youtube.com/watch?v=ABeOYTCGQ-0..) La concentracin es necesaria precisamente porque el ejecutivo enfrenta muchas tareas que reclaman prioridad. Pero hacer una a la vez exige rapidez en la ejecucin. Cuanto ms tiempo, esfuerzo y recursos concentramos, ms diversidad podremos realizar.

No he conocido un jefe ms eficaz que el CEO recientemente retirado de cierta empresa farmacutica. Cuando se hizo cargo de la empresa, esta era muy pequea y operaba en un solo pas. Al retirarse, once aos despus, la haba convertido en una empresa lder de nivel mundial.

Los primeros aos trabaj exclusivamente en investigacin: programas de investigacin y personal de investigacin. La organizacin nunca haba sido un lder en investigacin y casi siempre lleg tarde como imitadora. El nuevo CEO no era un cientfico, pero entendi que la compaa no poda seguir siendo la imitadora con cinco aos de atraso. sta tena que buscar su propio derrotero. Como resultado, en cinco aos, se situ como lder en dos nuevos e importantes campos.

Posteriormente, se consagr a construccin de una compaa internacional -muchos aos despus que las farmacuticas suizas, se haba establecido como lderes a escala internacional. Luego, analizando cuidadosamente el consumo de medicamentos concluy que el seguro de salud y los servicios de salud pblica eran los principales estimulantes a la demanda de medicinas. Entonces, se preocup por hacer coincidir su entrada a gran escala en un nuevo pas con la mayor expansin de los servicios de salud pblica, y sin tocar los mercados a las empresas anteriormente establecidas.

Los cinco ltimos aos de su reinado se concentr en el trazado de la estrategia apropiada a la naturaleza de la administracin moderna de la salud que rpidamente se est convirtiendo en un servicio pblico, donde los entes oficiales gobierno, hospitales de beneficencia y entidades semipblicas (como la cruz azul)- pagan las facturas, mientras un individuo -el mdico- decide las compras. Si la estrategia funcion o no, es temprano para saberlo, ya que fue perfeccionada poco antes de su retiro. No obstante se trata, que yo sepa, de la nica compaa importante de productos farmacuticos que encar estrategias en precios, marketing y proyeccin internacional.

No es usual que un CEO realice una faena de tal magnitud, ni siquiera en toda su carrera. Sin embargo este seor realiz tres, adems de estructurar una slida organizacin internacional. Lo consigui enfocando cada vez un solo objetivo.Este es el secreto de los que hacen muchas cosas, al parecer, tan difciles: una a la vez. Como resultado, al final necesitan mucho menos tiempo que cualquiera de nosotros.

La gente que no termina nunca nada, a menudo trabaja ms duramente. En primer lugar, subestima el tiempo de la tarea que emprende. Siempre confa en que todo ir bien. Sin embargo, como lo sabe cualquier ejecutivo, siempre hay tropiezos inesperados -en rigor, lo inesperado es lo nico que se puede predecir con certeza. Y casi nunca ser una sorpresa agradable. Todo ejecutivo eficaz, en consecuencia, se permite un ligero margen extra. En segundo lugar, el ejecutivo comn -el ineficaz- trata de apurarse, y no hace ms que rezagarse. Los ejecutivos efectivos no corren. Ellos mantienen un paso sin apuros pero firme. Finalmente, el ejecutivo tpico trata de hacer varias cosas a la vez, por lo cual jams pondr la suficiente energa en alguna. Y si alguna de ellas tropieza, todo se derrumba.El ejecutivo efectivo sabe que ha de realizar muchas cosas y con efectividad. Por lo tanto concentra su tiempo y energa as como el de su organizacin en hacer una cosa por vez, y primero lo primero.

DESECHANDO EL PASADO

La primera regla para concentrar los esfuerzos del ejecutivo es desechar el pasado que ha dejado de ser productivo. El ejecutivo eficaz revisa peridicamente su programa de trabajo y el de sus asociados- y se pregunta: si hasta ahora no lo hubiramos hecho, deberamos hacerlo ahora? Y si la respuesta no fuera un categrico S, deber ser abandonada de inmediato. Por lo menos, se asegura de no seguir invirtiendo ms recursos en el ya estril pasado. Y entonces, aquellos escasos y valiosos recursos, especialmente los humanos, sern consagrados a las oportunidades de maana.

Los ejecutivos, les guste o no, siempre debern estar desembarazndose del pasado. En inevitable. El presente es el resultado de acciones y decisiones de ayer. Nadie, cualquiera sea su ttulo o estatus, posee la capacidad de predecir el futuro. Las acciones y decisiones de ayer, no importa lo audaces y sabias que hayan sido, inevitablemente se transforman en los problemas, crisis y estupideces de hoy. No obstante el trabajo especfico del ejecutivo -ya sea del gobierno, de la empresa o de cualquier otra institucin- es el de comprometer los recursos de hoy con el futuro. Esto significa que el ejecutivo, en todo momento, deber utilizar su tiempo, energa e ingenio, en enmendar o desembarazarse de acciones y decisiones de ayer, ya sean propias o de sus predecesores. De hecho, eso absorber la mayor parte de su tiempo.

Pero uno puede al menos tratar de limitar la servidumbre al pasado, eliminando todas aquellas actividades y tareas heredadas que ya no prometen resultados.

No es muy difcil la eliminacin de las visiblemente estriles, se liquidan solas. Sin embargo, los xitos de ayer, suelen prolongar su existencia ms all de su vida productiva. Pero an ms peligrosas son aquellas que debieron ser exitosas y por alguna razn u otra no lo fueron. Esas tienden a convertirse en inversiones en ego gerencial y as sacralizadas. Y al menos que sean podadas y sin miramientos, se convertirn en hemorragia para cualquier organizacin. Siempre se tendr a los ms capaces encargados del intento fallido de procurarles vida artificial, porque el ego se merece el xito.

Cualquier organizacin es muy propensa a esas dos enfermedades, pero particularmente los gobiernos. Los programas y actividades del gobierno envejecen tan rpidamente como los de otras instituciones. Y no slo son concebidas como eternas, se les suelda a la estructura a travs del estatuto de servicio civil y se vuelven parte del obligatorio paisaje, con portavoces propios en las altas esferas.

Esto no era tan peligroso cuando el gobierno era pequeo y jugaba un papel tan insignificante en la sociedad. En la actualidad el gobierno no puede darse el lujo de distraer energas en el pasado. No obstante, a simple vista, al menos en la mitad de las oficinas del gobierno de los EE UU se sigue reglamentando lo que ya no lo necesita, como la proteccin contra el monopolio de ferrocarrilero que hace tiempo desapareci. O los diversos esfuerzos en la satisfaccin de egos polticos de asuntos que debieron rendir beneficios y que nunca los produjeron.

Es absolutamente indispensable implantar un nuevo sistema de administracin efectiva, dentro del cual, toda accin, compartimiento y programa de gobierno sea concebido como temporal y automticamente eliminado luego de un nmero fijo de aos previamente fijados, y cualquier decisin de prrroga, luego de cuidadosos estudios de resultados y contribuciones.

Un estudio que revise la burocracia administrativa estatal, con el fin de desembarazarse de las tareas obsoletas e improductivas, puede ser un buen primer paso, necesarsimo, pero no producir resultados si se siguen manteniendo actividades que hace tiempo dejaron de ser tiles. Siempre se debe asumir que todos los programas, despus de un tiempo razonable, dejaron de ser tiles y que debern ser descartados, a menos que prueben indubitablemente su vigencia. De lo contrario, el estado moderno no slo seguir asfixiando a la sociedad con regulaciones y formas, sino que se ahogara en su propia gordura.

Pero mientras que, particularmente el gobierno, es vctima de la obesidad organizacional, ninguna organizacin es inmune a la enfermedad. El hombre de la gran empresa que se queja bulliciosamente de la burocracia estatal, acaso fomenta en su propia empresa la proliferacin de controles que controlan nada, y de estudios diversos que slo son la cubierta de su indecisin de enfrentar la inflacin de cada vez mayor nmero de staff dedicados a todo tipo de indagaciones y relaciones. Y que gasta su tiempo y el de la gente ms valiosa en los productos obsoletos de ayer mientras que mantiene famlicos a los productos del futuro. El acadmico que es tan exagerado en denunciar el desperdicio en los grandes negocios a la vez que defiende duramente, en el consejo de facultad, la prolongacin de la vida de una asignatura visiblemente obsoleta.

El ejecutivo que aspira a la eficacia y que anhela tener una organizacin efectiva, vigila todas las tareas, programas y actividades. Siempre se pregunta: vale la pena seguir hacindolo? Si es no, la deja y se concentra en las pocas tareas que, si las realiza con excelencia, gravitarn en los resultados, en su propio trabajo y en los de la organizacin.

Ante todo, el ejecutivo eficaz se desprender de la antigua tarea antes de empezar la nueva. Esto es necesario para mantener el equilibrio organizacional. Sin esto, el cuerpo perder forma, cohesin y adaptabilidad. Es indispensable para las organizaciones sociales permanecer siempre giles y fuertes tanto como los organismos biolgicos.

Mas, como todo ejecutivo ha tenido que aprender, lo nuevo siempre es difcil y nos pone en dificultades. Y a menos que hayamos construido los medios para achicar cuando nos encontramos en un mar picado y estaremos condenados a zozobrar a breve plazo. El nico medio efectivo para sacar adelante lo nuevo es con gente que ha probado su capacidad de hacer cosas. Y esa gente siempre estar recargada de trabajo. A menos que se les releve de sus tareas presentes, no podremos esperar que las nuevas se ejecuten.

La alternativa -contratar nuevos para las nuevas tareas- es demasiado riesgoso. Uno contrata gente nueva para expandir una ya establecida y encarrilada actividad. Pero lo nuevo siempre necesitar de veteranos probados. Una nueva tarea ser siempre una apuesta riesgosa an cuando otros lo hayan realizado antes, as que el experimentado y eficiente ejecutivo, dentro de lo posible, no aadir ms riesgo contratando a extraos para esas tareas. Sabe, por dura experiencia, de cuantos genios que al ser trasladados a un nuevo lugar se convirtieron en rotundos fracasos.

Una organizacin necesita incorporar gente nueva con justamente distintos puntos de vista. Si slo promociona de adentro, el organismo se degradar genticamente, se tornar estril. Pero en lo posible, no coloquemos a los nuevos donde el riesgo sea alto -esto es, en posiciones del ms alto nivel ejecutivo o en posiciones de liderazgo en una importante actividad nueva. Se les deber colocar justo bajo el tope y en actividades muy bien definidas y suficientemente comprendidas.

El abandono sistemtico de lo viejo es el nico camino para forzar lo nuevo. En ninguna de las organizaciones que conozco faltan ideas. El problema no es la creatividad. Pero pocas organizaciones van adelante con sus nuevas y excelentes ideas. Cada uno est demasiado ocupado en las ideas de ayer. La prctica de colocar regularmente a programas y actividades bajo la lupa, para establecer las que merecen sobrevivir y desechar aquellas que dejaron de ser productivas, hace maravillas para estimular la creatividad an los ambientes de la ms rgida burocracia.

DuPont ha logrado mucho ms que cualquiera de las gigantes qumicas debido al hbito de abandonar productos y procesos mucho antes que empiecen a declinar. Dupont nunca emplea sus escasos recursos de genio administrativo en defender el pasado. La mayora de las otras empresas sin embargo, dentro y fuera de la industria qumica, se rigen por diferentes principios: siempre habr mercado para un eficiente carro tirado por caballos, y, este producto es el que construy esta compaa y es nuestro deber mantenerle el mercado que se merece.

Existen otras compaas, sin embargo, que envan a sus ejecutivos a seminarios de creatividad y que se quejan de la ausencia de nuevos productos. Dupont est demasiado ocupada haciendo y vendiendo nuevos productos para estarse quejando o lo otro.

La necesidad de desechar lo viejo y gastado para que sea posible hacer lo nuevo y productivo es universal. Es razonablemente cierto que todava andaramos en diligencias y, adems, nacionalizadas para asegurar el clculo correcto de subsidios y junto a fantsticos programas sofisticados de investigacin de la manera como ahorrar el uso de caballos, de haber existido un ministerio de transportes por los 1825.

PRIORIDADES Y POSTERIORIDADES

Siempre existirn ms tareas con futuro que tiempo para dedicarles y ms oportunidades que gente capaz de encargarse de ellas por no mencionar los abundantes problemas y crisis

Por consiguiente deberemos decidir entre aquellas que merecen prioridad y las de menos importancia. La nica cuestin es sobre quien toma la decisin, el ejecutivo o las presiones. Pero, como fuere, las tareas tendrn que ajustarse a la disponibilidad de tiempo de los ms capaces y las oportunidades slo se volvern aprovechables slo si se les encarga a ellos de llevarlas a cabo.

Si se permite que las decisiones se originen en las presiones, no en los ejecutivos, entonces las tareas ms importantes sern presumiblemente sacrificadas. Tpica de tal situacin es la falta de tiempo para cumplimentar el aspecto ms consumidor de tiempo de cualquier tarea: la conversin de la decisin en accin. Ninguna tarea se consuma si no se ha convertido en parte de la accin y conducta organizacional. Eso casi siempre significa que ninguna tarea se ha completado al menos que otras personas la hayan hecho suya, hayan aceptado las nuevas formas de hacer las cosas viejas o sentido la necesidad de hacer algo nuevo, o hayan tomado al proyecto completado por el ejecutivo como una propia nueva rutina. Si no ocurriera por falta de tiempo, todo el trabajo y esfuerzo habr sido en vano. Ese es pues el desenlace seguro cuando el ejecutivo no sabe concentrarse e imponerse prioridades.

Otra consecuencia predecible de la abdicacin del control de prioridades a las presiones es la ausencia del trabajo de la alta gerencia. Ser una tarea siempre postergable, y que no intenta resolver crisis anteriores sino construir un futuro diferente. Y las presiones siempre favorecern el ayer. En particular, la alta direccin que se deja arrastrar por las presiones descuidar la nica tarea que slo ella puede realizar. No prestar atencin a lo que ocurre fuera de la organizacin y en consecuencia perder contacto con la nica rea donde se dan los resultados. Porque las presiones siempre favorecern lo interno y el pasado, al futuro; las crisis sobre las oportunidades, lo inmediato y visible sobre lo real y lo urgente sobre lo importante.

Sin embargo el juego no es fijar prioridades, eso es fcil, cualquiera lo pude hacer. La razn por la cual tan pocos ejecutivos se concentran es la dificultad de fijar las posterioridades esto es, qu tareas ya no se debern realizar y mantenerse firme en la decisin.

Los ejecutivos saben que lo que se pospone se abandona. Muchos de ellos sospechan que no hay nada menos deseable que retomar un proyecto postergado en el primer momento. La oportunidad casi siempre ser errnea, y sta es un elemento muy importante para el xito de cualquier esfuerzo. Hacer, cinco aos despus, lo que hubiera sido inteligente hacerlo cinco aos antes, es casi la receta perfecta para la frustracin y el fracaso.

Fuera del mbito de la novela victoriana, es imposible que dos personas que estuvieron a punto de casarse a los veintiuno, sean felices al reencontrarse ya viudos, a los treinta y ocho. De haberlo hecho a los veintiuno habran tenido la oportunidad de desarrollar juntos. Pero en diecisiete aos ambos habrn cambiado, crecido separados y desarrollado sus propios caminos.

El que en su juventud quera ser mdico y se vio forzado a entrar en los negocios y que ahora, a los cincuenta y exitoso, intentara regresar a su primer amor y matricularse en una escuela de medicina, lo ms probable es que no termine y menos que contine hasta convertirse en un mdico de fama. Claro que podra tener xito, si lo acompaara una extraordinaria motivacin casi sacerdotal. De lo contrario, la disciplina y el aprendizaje memorstico de la escuela de medicina le resultarn insoportables y la prctica mdica en s, montona y aburrida.La fusin que luca tan bien seis o siete aos antes, pero que tuvo que ser pospuesta porque uno de los presidentes se rehusaba a servir bajo el otro, difcilmente ser el matrimonio ideal, ahora que el almidonado presidente se haya retirado.

Saben que tal o cual tarea no es primera prioridad, pero tomarla despus supone un mayor riesgo. Claro que lo que uno releg podra haber significado el xito del competidor. No hay garantas de que lo que los polticos o administradores decidieron dejar de lado no se transforme posteriormente en un candente y explosivo problema poltico.

Ni Eisenhower ni Kennedy, por ejemplo, desearon dar prioridad a los derechos civiles y el presidente Johnson, sin lugar a dudas, consideraba a Viet Nam y a los asuntos exteriores como posterioridades, cuando asumi el poder. (Ello, en gran medida, explica la violenta reaccin en su contra, por parte de los liberales que haban apoyado su primitiva prioridad de la Guerra contra la Pobreza, cuando los hechos lo obligaron a modificar su agenda de prioridades). Fijar posterioridades es, por otro lado, desagradable. Cada posterioridad es la primera prioridad de otro. Es mucho ms fcil preparar una pulcra lista de prioridades y cubrirse haciendo alguito de cada cosa. Con eso dejaremos contento a todo el mundo. Pero, el nico resultado ser que no haremos nada de nada.

Mucho se puede decir sobre el anlisis de prioridades. Lo ms importante sobre prioridades y posterioridades es, sin embargo, no tanto inteligencia sino coraje.

Coraje ms que anlisis, es la regla ms importante para la identificacin de prioridades:

Decidirse por el futuro contra el pasado.

Enfocarse en las oportunidades antes que en los problemas

Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente, y

Apuntar alto, por algo que haga la diferencia, en vez de a los seguro y fcil de ejecutar.

Muchos estudios de investigadores cientficos demuestran que los logros al menos en un nivel inferior al de genios como Einstein, Bohr o Planck depende menos de la capacidad de investigacin que del coraje de lanzarse en pos de la oportunidad. Esos investigadores que eligen sus proyectos en razn a la probabilidad de xito en vez de hacerlo en funcin del desafo intrnseco es muy poco probable que alcancen una distincin. Acaso den lugar a algunas notas de pie de pgina, pero nunca escribirn su nombre detrs de una ley de fsica o de un nuevo concepto. El xito alcanza a la gente que decide sus prioridades de investigacin por la oportunidad y que consideran a los dems criterios como informacin cualitativa pero no como determinantes.

Similarmente, en los negocios, las compaas de xito no son las que trabajan en el desarrollo de nuevos productos para sus lneas existentes sino las que apuntan a la innovacin de nuevas tecnologas o nuevos negocios. Es una regla que es tan riesgoso, difcil e incierto hacer algo nuevo pequeo como algo nuevo y grande. Pero es ms productivo convertir una oportunidad en xito que resolver un problema que a lo ms, slo restablecer el equilibrio anterior.

Prioridades y posterioridades siempre debern ser reconsideradas y revisadas a la luz de las realidades. Ningn presidente de los EE UU, por ejemplo, llevado por los hechos, pudo persistir a su lista original de prioridades. En efecto, al ejecutar una prioridad ya se est modificando la lista anterior.

En otras palabras, el ejecutivo no puede comprometerse, en el momento, a concentrarse en la realizacin de ms de una tarea. Luego estudia la situacin y afronta la prxima, que se convierte en la nueva prioridad.

La concentracin, es decir, el coraje para imponer al tiempo y los eventos su propia su propia decisin, respecto a los asuntos que realmente importan y vienen primero, es la nica posibilidad que tiene el ejecutivo de convertirse en el seor de su tiempo y eventos en vez de ser el cabeza de turco de los acontecimientos.

6