2006_CHPA_vera

1Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad en los [email protected]

Gestión de la Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad de los Negocios Alimentarios

Iván VeraGerente General, IGT S.A.

Director, Centro de Innovación y Tecnología, UAI-IGT

Segundo Seminario Chile Potencia AlimentariaSantiago, 7 de Septiembre de 2006


Las Las reglas del juego en los negociosreglas del juego en los negocios

cambiaroncambiaron……en todo el mundoen todo el mundo

La La globalizaciglobalizacióónn trajo consigo trajo consigo

especializaciespecializacióón n y y concentraciconcentracióónn……lo que a su vez provoclo que a su vez provocóó

HipercompetenciaHipercompetencia

Introducción: Cambiaron las Reglas del Juego!


Cayó el muro de Berlín y la globalización se aceleró a partir de principios de los 90… Cambiaron las reglas del juego en los negocios en todo el mundo!

Total Importaciones por Región 1990-2003 (US$ Bill)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

Región

Imp

ort

acio

nes

(US

$ B

ill.)

1990 641 130 1.703 762

2000 1.501 285 2.748 1.825

Am. Norte Am. Latina Europa Occ Asia

134%134%

120%120%

61%61%

140%140%

Total Importaciones por Región 1990-2003 (US$ Bill)

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Región

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1990 641 130 1.703 762

2000 1.501 285 2.748 1.825

Am. Norte Am. Latina Europa Occ Asia

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140%140%134%134%

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61%61%

140%140%

Entre 1990 y 2003, el comercio internacional creció en 93%...de Trill. US$ 3,6 a Trill. US$ 6,8

Importaciones Principales Países de Asia 1990 - 2003 (US$ Bill)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Principales Países de Asia

Imp

ort

acio

nes

(U

S$

Bill

)

1990 53 235 85 70 61 55 23

2003 394 361 230 176 121 115 72

China Japón Hong Kong Corea Singapur Taiwan India

644 644 %%54 54 %%

171 171 %%

151 151 %%99 99 %% 110 110 %% 213 213 %%

Importaciones Principales Países de Asia 1990 - 2003 (US$ Bill)

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Principales Países de Asia

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1990 53 235 85 70 61 55 23

2003 394 361 230 176 121 115 72

China Japón Hong Kong Corea Singapur Taiwan India

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2025

U.S.27%

E.U.25%Japon

7%

China15%

India5%

Otros21%

2004

U.S.28%

E.U.34%

Japon12%

China4%

India2%

Otros20%

2050

U.S.26%

E.U.15%

Japon4%

China28%

India17%

Otros10%

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

% d

el P

IB M

undi

al

Chindia 6% 20% 45%

Japon+US+EU 74% 59% 45%

2004 2025 2050

Transformación de la Economía Global% PIB Mundial

Fuente: Business Week, Agosto 2005, Keystone, India

2025

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Chindia 6% 20% 45%

Japon+US+EU 74% 59% 45%

2004 2025 2050

Transformación de la Economía Global% PIB Mundial

Fuente: Business Week, Agosto 2005, Keystone, India

Y el mercado cambiará aún más….y más rápido! En 2050, China e India serán responsables del 45% del Producto Interno del Mundo. Hoy representan el 6%.



Las Las empresas mempresas máás competentess competentes, , sea cual fuere su origen y tamasea cual fuere su origen y tamañño, o,

se apoderarse apoderaráán de los n de los mercados mundialesmercados mundiales mmáás s

atractivosatractivos



Aprendimos a conjugar el verbo Aprendimos a conjugar el verbo ““mejorarmejorar””……. pero esto ya es un commodity!. pero esto ya es un commodity!

Ahora Ahora debemos aprender a conjugar el verbodebemos aprender a conjugar el verbo

““crearcrear””La mala noticia es queLa mala noticia es que

estoesto no es opcionalno es opcional!!



Evolución en valor y volumen de las exportaciones de Salmón y Trucha.

Fuente: Banco Central, Salmón Chile

Chile se ha convertido en forma progresiva en un Global Player de la industria del Salmón. Junto con Noruega tenemos el 35% de participación del mercado mundial. El tercero tiene menos del 10%.

B. Innovar es crear valor nuevo y significativo para el mercado

050

100150200250300350400450

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200502004006008001.0001.2001.4001.6001.800

Volumen (Miles Ton) Valor MMUS$

Salmón

Valor MMUS$ Volumen (Miles Ton)

1996 526 1351997 646 1601998 738 1821999 810 1552000 944 2072001 937 3012002 972 3332003 1.131 2872004 1.398 3542005 1.657 408


Exportaciones de Salmón y Trucha - Chile (1990-2003)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Año

Exp

ort

acio

nes

(M

ill.U

S$)

Valor Agregado 6 9 26 51 80 143 208 314 370 390 550 578 621 770

Commodity 110 150 239 240 269 346 330 354 344 428 423 386 352 377

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

diferenciadosdiferenciados

5%5%

úúnicosnicos

67%67%

¡¡Crear!Crear!

¡¡Mejorar!Mejorar!

Crecimiento AnualCrecimiento Anual

11%11%

Crecimiento AnualCrecimiento Anual

51%51%

Si la industria acuícola chilena no hubiese innovado, en 2005 habría exportado entre 400 y 600 millones de dólares en lugar de US$ 1.7 billones como fue el caso.

La innovación nos hace crecer más rápido.



0

50

100

150

200

250

300

350

1996 1997 1998 1999 2000 2001 20020

200

400

600

800

1.000

1.200


Así lucía el mercado mundial del salmón en 2002. El precio caía. Los productores de Chile y Noruega aumentaban su volumen físico de producción para compensar la caída de precios. Círculo vicioso!… los precios sigueron cayendo.



Salmón Filete

Chile imaginó una vía para “descomoditizarse” y creó nuevas propuestas de mayor valor para el mercado mundial de alimentos marinos. Inició así una jornada hacia “El Valor de lo Unico”!

050

100150200250300

350400450

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200502004006008001.0001.200

1.4001.6001.800


Salmón Porciones



En los supermercados Rewe, en Frankfurt, la Frau Karin Strauss, ahora cuenta con una solución de alimentos que hace cinco años no existía. Esta solución fue creada en Chile, …para las “Frau Karin” de Alemania!


¿Qué compró Frau Karin en Frankfurt?...


Valor percibido por el Cliente

Precio Costo Total

La innovación consiste en la creación de valor único para consumidores y clientes. Si somos únicos, podemos cobrar según el valor que somos capaces de crear.

Pricing de un commodity

Valor percibido por el Cliente

Precio Costo Total

Pricing de una propuesta de valor única

Alto Margen

La innovación nos hace más rentables



Innovación es el medio….crecimiento y rentabilidad de nuestros negocios y nuestra economía es el propósito.

CrecimientoCrecimiento& &

RentabilidadRentabilidadDe Doble DDe Doble Díígitogito



Situación actual

Valor(Free Cash Flow)

Tiempo

Los negocios tradicionales, ya comoditizados, seguirán creciendo a tasas indexadas al crecimiento de la economía ….serán tasas de un dígito

Negocios Tradicionales

“Comoditizados”

Fuente: IGT

Tasa de Crecimiento < 10% (Gestión en la Certidumbre)



Situación actual


Tiempo

Los negocios en que seamos únicos, como empresas o como países, crecerán a tasas de doble dígito….. en ocasiones de tres dígitos!...Pues, crecemos al ritmo del mercado que somos capaces de crear!

Situación a la que aspiramos

Margen Unicos > > Margen Commodities

Fuente: IGT

Negocios Tradicionales

“Comoditizados”

Nuevos Negocios

“Únicos”

Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión del Riesgo)



¿¿ququéé es innovar?es innovar?

Crear valor nuevo y Crear valor nuevo y significativo para el significativo para el

mercadomercado...innovar no es mejorar lo que hay...innovar no es mejorar lo que hay

……innovar es crear lo que no hay!innovar es crear lo que no hay!



Vamos a transitar de “Commodities” a “Experiencias de Consumo”nuevas y únicas para “tribus de consumidores” de alto potencial de creación de valor para nuestras marcas.

Fuente: Business Week, Special Report: Get Creative!, August 1, 2005



¿Qué valora el consumidor de alimentos del siglo XXI? …en München, NewYork, Roma, Sidney, Calgary, Shanghai?

Nutrición?

Salud?

Seguridad?

Diversión?

Conveniencia?

Tiempo?

Prestigio?

…etc.


¿Qué valora nuestro cliente?

¿Quién realmente es nuestro cliente?

Y ..¿quién es el cliente de

nuestro cliente?


Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento

Research

$ K

Innovar no es crear tecnología….innovar es crear valor

El CIRCULO DE RAFFLER: un aporte del Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens a escala global.

Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero

Innovation



Toda empresa puede ser

cinturón negro en innovación

…

Micro empresas y Pymes

Medianas

Grandes

Filiales de Compañías Multinacionales


21Module und Variations_E

Hunter Douglas Chile es la filial líder de HD International, creando nuevas soluciones de arquitectura de exteriores e interiores, co-creando con su Red de Valor que incluye a los arquitectos líderes

Hunter Douglas Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147 compañías en 80 países y 16.000 trabajadores. Ventas 2004: EUR $1.720 millones

En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965. En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y contaba con 90 personas. En 2005 facturó US$30 millones; 400 personas.

¡Empresa Mediana!¡Filial de Multinacional!

Fuente: Hunter Douglas



Revestimiento Tile

•• Inicios Inicios –– 9 a 10 a9 a 10 añños atros atráás.s.•• PostulaciPostulacióón a subsidio FONTEC.n a subsidio FONTEC.•• Desarrollo del producto.Desarrollo del producto.•• DiseDiseñño y fabricacio y fabricacióón de maquinaria piloto.n de maquinaria piloto.•• Desarrollo de la soluciDesarrollo de la solucióón arquitectn arquitectóónica.nica.•• Desarrollo de prototipos y Desarrollo de prototipos y testeostesteos del producto.del producto.•• BrandingBranding, escalamiento y lanzamiento., escalamiento y lanzamiento.

Hunter Douglas Chile, desde el negocio de revestimientos de ventanas, decide iniciar la ruta de la innovación en 1995 y desarrolla el Revestimiento Tile para exteriores de edificios.

Edificio Conafe Viña del Mar



Estación de Servicio Copec

Revestimiento Tile

Estación Metro Cumming


Hunter Douglas se vuelve protagonista de la modernización arquitectónica que experimenta Chile.



0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

VTAS - M2

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

AÑO

REVESTIMIENTO TILERevestimiento Tile


Los arquitectos reconocen el valor creado por Hunter Douglas, lo que se traduce en crecientes ventas y márgenes de operaciones.



Cielo Natura

Fabricación de un producto de modulación standard de cielo de madera exportable bajo estándares de EE.UU. y Europa.


Las relaciones privilegiadas de Hunter Douglas con los principales arquitectos de Chile vuelve a dar frutos. Esta vez en arquitectura de interiores.



Centro de Justicia de Santiago

Cielo Natura


Como dijo Linus Pauling, Premio Nobel de Química, “La suerte favorece a las mentes preparadas”. Hunter Douglas volvió a “tener suerte”…. Con cielo Natura ganó la licitación del Centro de Justicia de Santiago, el edificio de mayor superficie contruida en la historia de Chile.



0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

2003 2004 2005

ProductosNatura

Año

Mts2

605 M22.700 M2

59.000 M2

Cielo Natura


Las ventas se volvieron a disparar. También el margen de operaciones de este concepto de negocio.


Más del 50 % de la facturación de Hunter Douglas proviene de nuevas soluciones de arquitectura, que tienen menos de cinco años en el mercado.


¿Qué indicadores medir para verificar el progreso en la Disciplina de la Innovación?


¿Inversión en I+D?...No es el mejor indicador para medir desempeño en innovación.

Mejor medimos el resultado de innovar

Situación actual


TiempoSituación a la que aspiramos

Fuente: IGT

% de la Facturación proveniente de Soluciones Nuevas

(menos de 3 años en el mercado)

% del Margen proveniente de Soluciones Nuevas

(menos de 3 años en el mercado)

y

Commodities

Unicos


¿Existe un Método

Para Innovar en la

Empresa?



La creación responde a una lógica probabilística…. La probabilidad depende de las condiciones de entorno y del método…la creación es una disciplina!.

Probabilidad de Exito de la Innovación

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Industrias

Pro

bab

ilid

ad (%

)

Serie1 1% 2 % 2 % 2 % 3 % 3 % 4 % 4 % 8 % 31%

Juguetes Abarrotes M úsicaLíneas Aéreas

Telefonía Móvi l

Servicios Financieros

Hardware de Computación

Software de Computación

FarmacéuticaCapita l de

Riesgo

Fuente: Business Week, Special Report: Get Creative!, August 1, 2005

3131%%

< 5%< 5% 7,5%7,5%

C. Existe un método para innovar en forma eficaz y sistemática


No buscamos nuevos productos…buscamos crear nuevos nuevos Conceptos de Negocio que sean únicos para los mercados que atendemos. El blindaje emerge al innovar el modelo de negocio. El blindaje está en la complejidad de las relaciones que somos capaces de articular.

¿¿QuiQuiéén?n? ¿¿QuQuéé??

¿¿CCóómo?mo?

Fuente: IGT

En la nueva economía, el blindaje está en la complejidad del modelo de negocio….en “El Cómo”,

…Mucho más que en la protección del producto!



En la Red de Valor de tu compañía colaboran clientes, proveedores, distribuidores, aliados e instituciones públicas que aportan bienes y servicios complementarios e intermedios y

comparten conocimiento para la co-creación de valor.

No compite tu nómina (Headcount). Tu competitividad queda determinada por el poder de tu Red de Valor

Articuladorde la Red de Valor

Proveedores

CanalesAliados

ComplementariosCompetidores

Fuente: 2005 Dr. Vijay Grubaxani UCLA



Innovación es crear valor nuevo y significativo para los diferentes actores del mercado en que operamos, no sólo para clientes y accionistas.

El valor creado podrá ser compartido por los diferentes actores de la Red de Valor de la Compañía, en la medida de los aportes de cada cual.

Sin creación, no hay distribución!

Creamos Valor

“Win-Win”

Red de Valor(Regulador, proveedores,

complementadores, institutos de investigación, etc.)

Consumidores(Usuarios)

Clientes(Compradores)

Accionistas(Dueños)

Colaboradores(Personal)



El objetivo es crear y desarrollar nuevos conceptos de innovación (Quién; Qué y Cómo)

Observación de Oportunidades

de innovación

Observación de Oportunidades

de innovación

Generación de Conceptos de

Innovación

Generación de Conceptos de

Innovación

Lanzamiento comercial

de la innovación

Lanzamiento comercial

de la innovación

• Una “Tribu de Usuarios y Clientes” relevante y de alto potencial.

• Sus necesidades explícitas y latentes develadas.

• Una nueva propuesta de valor única que responda a un conceptos de innovación.

• Un modelo de negocios blindado a la imitación.

• Plan de fases posteriores:

• Desarrollo de prototipos

• Lanzamiento

Prototipeo rápidode la propuesta

de valor

Prototipeo rápidode la propuesta

de valor

Fuente: IGT

Plataforma 1

La aplicación de la metodología permite desarrollar conceptos de innovación, tanto desde las necesidades del mercado como desde las capacidades de la compañía. No se trata simplemente de invertir más, sino de invertir mejor!

Plataforma 2

Resultados

Alcance de la fase de diseño.

Alcance de la fase de coaching de la implementación.

Dis

eño

Impl

emen

taci

ón



Para identificar la oportunidad de innovación hay que observar a la persona en su contexto natural de vida. Las necesidades latentes están ahí…ocultas, pero disponibles para ser develadas.

“Observar para develar necesidades latentes”

“Innnovation begins with an eye”

David Kelley, Founder IDEO



No innova la organización, innovan las personas. Nuestras creencias, paradigmas y decisiones se basan y se modifican desde nuestras emociones.

Lado Racional de la Innovación Lado Emocional de la Innovación

>Estrategia; Metas; Bonos

>Resultados (Crecimiento; rentabilidad; participación de mercado; etc.)

>Procesos

>Capital de Riesgo

>Organización

>Formación académica apropiada

>Liderazgo

>Cultura innovadora y clima laboral

>Beneficios y costos de asumir riesgos

>Emociones (temores; pasiones; etc.)

>Competencias para la innovación y emprendimiento

>Atracción y retención de talentos

Fuente: Análisis IGT

Objetivos

Valores

Componentes marco de la Innovación Integral del Negocio



¿Cómo recuperamos en nuestra gente la emoción de explorar, de descubrir, de crear y de apasionarnos con el juego en que estamos?



la primavera crea condiciones para que emerja la vida en este árbol



Conceptualizar e Incubar

Prototipear y Validar

Observar y Captar

Escalar y Posicionar

OR

GA

NIZ

AC

ION

ESTRATEGIA

RECURSOS

CU

LT

UR

A

Creación de Valor

Fuente: IGT

Estrategia y Liderazgo1

Cultura4

Organización y procesos2

Recursos3

La Sistematización de la Innovación ocurre cuando están presentes cuatro Facilitadores

Toda compañía que implanta adecuadamente los factores racionales y emocionales puede innovar sistemáticamente, varias veces al año, todos los años.

?Fomento de la comunicación y colaboración?Clima para la experimentación y

tolerancia al error?Reconocimiento e incentivo a los

innovadores

?Compromiso y apoyo de la dirección?Relación entre la estrategia

organizacional y la innovación?Definición de objetivos y

priorización de focos

?Estructuras y procesos institucionalizados?Cartera de proyectos conocida

y gestionada

?Equipos de innovación formalizados y reconocidos

?Recursos financieros como capital de riesgo?Gestión del conocimiento interno

y de la red de valor

?Disposición de competencias en tiempo y forma



InnovaciónSistemática y sostenible

Debemos diseñarnos para innovar cinco…siete o diez veces al año; año tras año; durante 35 años consecutivos!

Prácticas deInnovación

Aleatoria y discontinua

Pasar de una Innovación:

Fuente: IGT

El real desafío es sistematizar la innovación para generar un flujo

continuo y sustentable de creación de valor único

Estrategia

Recursos

Transporte

Organización

Procesos

Control de Gestión

Cultura



En 2004, IGT y Universidad Adolfo Ibáñez creamos El Club de Innovación, para compartir, discutir y catalizar las mejores prácticas de innovación entre altos ejecutivos de empresas que operan en Chile.

27 27 Empresas Compartiendo Mensualmente sus Mejores PrEmpresas Compartiendo Mensualmente sus Mejores Práácticas de Innovacicticas de Innovacióónn

D. Las empresas en Chile están desarrollando las prácticas de innovación


1000Para que Chile sea un país desarrollado en 15 años nuestra economía debe crecer sostenidamente a una tasa superior al 8%. Para eso debemos formar al menos 1.000 cinturones negros en la disciplina de la innovación antes del 2010.

Diseño: ProcorpFuente: IGT


43Module und Variations_E

Red de Centros de Enlace para la InnovaciónIRC Network

IGT, Fundación Europa Chile y Universidad Adolfo Ibáñez fundamos IRC Chile en marzo de 2005, invitando a empresas que operan en América Latina a adquirir o vender tecnología mediante la Red IRC de Europa.

1. 71 consorcios IRC, con 230

organizaciones-socias y un staff de

2.000 profesionales

2. 33 países: la Unión Europea,

Bulgaria, Rumania, Turquía, Islandia,

Chile, Israel, Noruega y Suiza.

3. 13 especialidades temáticas

Puerta de acceso desde Chile a las Redes de TecnologPuerta de acceso desde Chile a las Redes de Tecnologíía de toda Europaa de toda Europa



No intentemos ser mejores ni diferentes…Esta es una mala aspiración!…

Debemos aspirar a ser

úúnicos!nicos!

E. Epílogo: Podemos Aspirar a ser únicos a escala global


Cirque Du Soleil es único. Realmente no compite con los demás circos. GuyLa Liberté sencillamente creó una nueva categoría del entretenimiento.



En la Nueva EconomEn la Nueva Economíía no bastara no bastaráá con mejorarcon mejorar……

Tendremos que ser maestros enTendremos que ser maestros en

crear nuevas experiencias crear nuevas experiencias

de consumo de alto valor de consumo de alto valor para para ““tribustribus”” especespecííficas de los 3.400 millones de ficas de los 3.400 millones de

consumidoresconsumidores



““Todo lo que Todo lo que puedes imaginar, puedes imaginar,

……es reales real””Pablo Pablo PicassoPicasso

* * 25.10.1881 25.10.1881 †† 08.04.197308.04.1973

Creemos que cada quien logra - a lo más – aquello que es capaz de imaginar.



Gestión de la Innovación para el Crecimiento y Rentabilidad de los Negocios Alimentarios

Iván VeraGerente General, IGT S.A.

Director, Centro de Innovación y Tecnología, UAI-IGT

Segundo Seminario Chile Potencia AlimentariaSantiago, 7 de Septiembre de 2006

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