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Tema N 02: ORGANIZACION DEOPERACIONES COMPETITIVAS

Ing. Jos Manuel Garca Pantigozocalidadtotal@hotmail.com013 - II

ADMINISTRACION DE LAPRODUCCION Y DE LA CALIDAD

http://www.rcci.net/globalizacion/index.htm

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OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespus de este tema, usted podr:

Definir una estrategia de operaciones.Identificar las nuevas prioridades

competitivas que se emplean en lasestrategias de operaciones.

Mencionar los pasos de los procesosde desarrollo de nuevos servicios yprocesos.

Describir la funcin de la estrategia deoperacones como origen de fortalezacompetitiva en el mercado global.

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OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespus de este tema, usted podr:

Explicar como se vincula la estrategiade marketing con la operaciones pormedio de las prioridades competitivas.

Explicar como se usa un patron dedecisiones sobre los procesos y lascadenas de valor para desarrollar lascapacidades necesarias para realizar las

prioridades competitivas.

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Satisfacer al

Cliente

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CLIENTES EXTERNOS

Los clientes que son un usuario final o unintermediario que compran servicios oproductos terminados a la empresa.

CLIENTES INTERNOS Uno o mas empleados o procesos que

dependen de los insumos de otrosempleados o procesos para realizar sutrabajo.

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PROVEEDORES EXTERNOS

Empresas o particulares que proporcionanlos recursos, servicios, productos ymateriales para cubrir las necesidades decorto plazo de la empresa.

PROVEEDORES INTERNOS Empleados o procesos que suministran

informacin importante o materiales.

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Clientes

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Organizacionesde Respuestas

SensiblesRapidas

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MODELO DE LA ESTRATEGIADE OPERACIONES

Estrategias corporativas y empresariales

Estrategias de operaciones

Misin

Competencia Distintiva

Objetivos

Polticas

Decisiones Tcticas

Resultados

Anlisis

Interno

Anlisis

Externo

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MISIN

La razn de ser de laorganizacin.

Determinar los lmitesy el enfoque.

Cmo satisfacer lasnecesidades delmercado?

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FACTORES QUE INFLUYENEN LA MISIN

Misin

Filosofa yvalores

Rentabilidady crecimientoEntorno

Clientes Imagen pblicaBeneficio para la

sociedad

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VISINImplica proyectar la

organizacin hacia el futuro.

Es necesario establecer un

escenario temporal perfectamente

definido.

Como deber ser la organizacin

para evolucionar con xito en el

escenario definido.

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Plan diseado para alcanzar elobjetivo estratgico.

Las organizaciones deben

definir y revisar continuamente su

estrategia.Cada rea funcional debe

formular su estrategia, alineada a

la estrategia corporativa.

ESTRATEGIA

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ESTRATEGIA DEOPERACIONES

Medio por el cual el rea de operaciones

implementa la estrategia corporativa y

contribuye a crear una compaa

impulsada por el cliente.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONESDefinicin

Laestrategia de operaciones es una visin de lafuncin de operaciones que depende de la direccino impulso generales para la toma de decisiones.Esta visin se debe integrar con la estrategia

empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,se refleja en un plan formal. La estrategia deoperaciones debe dar como resultado un patrnconsistente de toma de decisiones en las

operaciones y una ventaja competitiva para lacompaa.

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ANTECEDENTES

Definir estrategias de fabricacin requiere encontrar

una relacin entre la estrategia corporativa y el

diseo de un sistema de fabricacin.

Esto obliga a dos tipos de elecciones:

Organizacin

Infraestructura

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ANTECEDENTES

Infraestructura Sistema de gestin de

calidad

Gestin de recursos

humanos en la planta Organizacin de la

funcin de fabricacin

Sistemas de control

Flujo de productos einformacin

Etc..

Organizacin Ubicacin de la fbrica

Capacidad de

produccin

Tecnologa de proceso Grado de integracin

vertical

Etc..

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ExploracionAmbiental

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Posicin financiera

Posicin del producto.

Capacidad de la comercializacin

Capacidad de investigacin y del desarrollo.Estructura de organizacin.

Recursos humanos..

Condicin de instalaciones y del equipo

Ms all de objetivos y de estrategias.

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MODELO ACTUAL DEPLANIFICACIN ESTRATGICA

Estrategia Corporativa

Estrategiade la unidad A

Estrategiade la unidad B

Estrategiade la unidad C

Estrategia demarketing/venta Estrategia deproduccin Estrategia deI +D Estrategia de controly contabilidad

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DESARROLLO DE LAESTRATEGIA CORPORATIVA

ObjetivosCorporativos

EstrategiasEmpresarial

Estrategias deMercadotecnia

Estrategiasde Finanzas

Estrategiasde I+D

Estrategias deoperaciones

ESTRATEGIAS GENRICAS

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ESTRATEGIAS GENRICASDE FABRICACIN

Figura 1. Evolucin de la empresa

Tiempo

1960 Precio

1970 Precio y Calidad

1980 Precio, Calidad yVariedad

1990 Precio, Calidad,Variedad personalizada yEclogicos

Empresa Eficiente

Empresa de Calidad

Empresa Flexible

Empresa Innovadora y Ecolgica

MODELO DE ESTRATEGIA DE

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MODELO DE ESTRATEGIA DEOPERACIONES

Estrategia de

operaciones

Anlisis

interno

Anlisis

externo

Estrategiascorporativas y empresariales

Decisiones tcticas

Resultados

Estrategia corporati a

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Estrategia corporativa yde negocios

La estrategia corporativa define el negocioen que estamos. Ejemplo Walt Disney

Productions, se considera que esta en el

negocio de hacer felices a las personas.Concepto de Identidad.

La estrategia de negocios se deriva de laestrategia corporativa y define la manera en

que competir un negocio en lo particular.

Modelo de estrategia de

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Modelo de estrategia deoperaciones

Misin

Competencia distintiva

Objetivos

Polticas

Estrategia de operaciones

Estrategia corporativa y

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Estrategia corporativa yde negocios

La estrategia corporativa define el negocioen que estamos. Ejemplo Walt Disney

Productions, se considera que esta en el

negocio de hacer felices a las personas.

Concepto de Identidad.

La estrategia de negocios se deriva de laestrategia corporativa y define la manera en

que competir un negocio en lo particular.

C t i C t l

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Competencias Centrales

Fuerza de trabajo

Instalaciones

Pericia financiera y de mercado

Sistemas y Tecnologa

Los recursos y las fortalezas peculiares de

una organizacin que la gerencia toma enconsideracin para formular la estrategia.

Procesos Centrales

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Procesos Centrales

Relacin con los clientes

Desarrollo de nuevos servicios/productos

Surtido de pedidos

Relacin con los proveedores

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Acuerdos de cooperacin entredos o ms organizaciones en la

cual cada parte busca agregar asus competencias los factores

objeto de la cooperacin, con una

visin de largo plazo.

Qu ES UNA ALIANZAESTRATEGICAS?

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Autoconocimiento: Cundo las partes se conocen enel negocio hay mayores posibilidades para la alianza.

Si este no existe, hay que lograrlo.

Empatia: Debe existir empata entre las partes.

Intereses comunes: Objetivos, estratgias y metascompartidas.

Conocimiento integral entre las Instituciones queacuerdan la cooperacin respecto a los mercados,recursos, cultura, etc.

Condiciones necesariaspara desarrollar laalianza ESTRATEGICA

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Compartir informacin

Compartir Experiencia

Acceder a nuevos clientes o usuarios.Llegar a otros mercados.

Reducir costos

Aumentar la oferta de productos y servicios.Crear barreras de entrada.

Dar solucin a necesidades de los stakeholders.

Qu permite una alianza estratgica?

Qu permite una alianzaESTRATEGICA

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Crear un ambiente de confianza

Buscar siempre, una relacin de Largo Plazo

Sentir empata con el asociado

Tener claro el Foco de la Alianza

Crear una estructura de toma de decisiones

Factores claves dexito de la ALIANZA

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Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tienefortalezas que aportar a la cooperacin

Importancia. Las partes buscan una relacin con

objetivos de largo plazo. No una aventura ocasionalInterdepedencia. Las partes se requiere mutuamente

Invierten Destinan recursos a la Alianza

Informacin. Existen canales claros de comunicacin

Institucionalizacin. La relacin se formaliza

Factores claves dexito de la ALIANZA

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Integracin estratgica. Acuerdo mutuos sobre laorientacin estratgica de la compaias de lacooperacin. Contactos al nivel estratgico paracompartir orientaciones Corporativas.

Integracin Tctica. Conformacin de equipos conejecutivos del segundo nivel en el desarrollo deproyectos o actividades en las que puedan cooperar oacortar curvas de aprendizaje dos o ms empresas.

Integracin Operacional. Compartir recursos oinfraestructura operativa

Integracin Cultural. Aprendizaje mutuo. Desarrollo deuna cultura Comn

Niveles de integracionde aliados

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ALIANZASESTRATEGICAS

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QU QUIERE EL CLIENTE?

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Q Q

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SEGMENTACION DEL

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S G C OMERCADO

SEGMENTACION

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Es la accin de dividir el mercado en grupos decompradores diferenciados y significativos que

puedan merecer Productos y/o Estrategias de

Marketing separadas.

O sea que un segmento es un grupo homogneo deconsumidores

VENTAJAS:Definir el producto y las acciones comerciales con

ms precisin

Evitar Prueba y Error

Aumentar la probabilidad de xito

DEL MERCADO

SEGMENTACION DEL MERCADO

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REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION Mensurabilidad, Accesibilidad y Sustancialidad

EXISTEN COSTOS PARA LLEVAR A CABO UN

PROCESO DE SEGMENTACION:

Recopilacin de datos e investigacinDesarrollo, Implementacin y Monitoreo de mltiples

Programas Comerciales

Costos de oportunidad por elegir/desechar

segmentosCostos de segmentacin vs. Contribucin adicional

por dlar invertido.

SEGMENTACION DEL MERCADO

SEGMENTACION DEL MERCADO:CRITERIOS PARA PRODUCTOS

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CRITERIOS PARA PRODUCTOSINDUSTRIALES

Experiencias pasadas

Ideas de marcas

Complejidad

Credibilidad

EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR:

Una nueva necesidad

Falta de StockAburrimiento

Aumento de Precio

SEGMENTACION DEL MERCADO:TRAMPAS EN LA SEGMENTACION

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TRAMPAS EN LA SEGMENTACION

Segmentando por producto no por mercado.

Repitiendo el plan de segmentacin de su competidor.

Usando el mismo enfoque para la segmentacin en todos

los casos.

Eligiendo siempre el enfoque de segmentacin ms fciy menos informativo: los aspectos demogrficos.

Eligiendo los enfoques de segmentacin ms difciles

antes de evaluar la utilidad de enfoques ms fciles.

Dirigindose siempre hacia (A) el segmento ms grande

o (B) el segmento donde est la mayor cantidad de

usuarios.

SEGMENTACION DEL MERCADO:TRAMPAS EN LA SEGMENTACION

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TRAMPAS EN LA SEGMENTACION

Aplicando demasiados criterios de segmentacin-

complejidad inmanejable.

Desarrollando esquemas de segmentacin que no

pueden convertirse en planes de marketing

implementables.

Tratando de llegar a todos los segmentos que cambian

en tamao y en contenido a travs del tiempo.

No reconociendo que los segmentos cambian en tamao

y en contenido a travs del tiempo.No identificando a nuevos segmentos que emergen y no

invirtiendo en ellos.

EVALUACION DE NECESIDADES

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Necesidad referente alservicio o producto.

Necesidades referentes al

sistema de entregas.

Necesidades de volumen.

Otras necesidades.BUSCO

SHAMPO

PRIORIDADES Y

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PRIORIDADES Y

CAPACIDADES

COMPETITIVAS

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GRUPO: COSTO

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA1.OPERACIONES A BAJO COSTO

PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO).EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO.

COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA.

PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD

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GRUPO: CALIDADDIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

2. CALIDAD SUPERIOR

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POR CALIDAD SUPERIOR:Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente.

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GRUPO: CALIDADDIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

3. CALIDAD CONSISTENTE

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POR CALIDAD CONSISTENTE:Producir servicios o productos que cumplen con lasespecificaciones de manera consistente

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ELEMENTOS TANGIBLES: DESEMPEO: Caractersticas principales de operacin del

producto. Conduzco mucho en autopista, as que necesitobuen pique y buena cantidad de kilmetros porcombustible

RASGOS DISTINTIVOS: Caractersticas que complementan elfuncionamiento bsico del producto. CONFIABILIDAD: Probabilidad de falla o mal funcionamiento

del producto en un periodo especifico.

CONFORMIDAD: Grado al cual el producto satisface las

especificaciones de diseo. DURABILIDAD: Extensin de la vida econmica del producto

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ELEMENTOS TANGIBLES: DESEMPEO:Caractersticas principales de operacin del producto.

o Conduzco mucho en autopista, as que necesito buen piquey buena cantidad de kilmetros porcombustible.

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ELEMENTOS TANGIBLES: RASGOS DISTINTIVOSCaractersticas que complementan el funcionamiento bsico delproducto.

o Me gusta conducir con comodidad, quiero aireacondicionado

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ELEMENTOS TANGIBLES: CONFIABILIDADProbabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en unperiodo especifico.

o Soy medico. Cuando subo a mi automvil quiero estarseguro que funcionar

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ELEMENTOS TANGIBLES: CONFORMIDADGrado al cual el producto satisface las especificaciones dediseo.

o Este automvil desarrolla solo 30 (no 35 ) millas porgaln.

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ELEMENTOS TANGIBLES: DURABILIDADExtensin de la vida econmica del producto

o Quiero un auto que me dure por lo menos 10 aos.

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ELEMENTOS INTANGIBLES

ESTETICA: Como se ve o se siente un producto. EMPATIA: Capacidad del proveedor de comprender y

satisfacer las necesidades humanasde los clientes.

PROFESIONALISMO: Capacidad del proveedor deproporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente.

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ELEMENTOS INTANGIBLES: ESTETICAComo se ve o se siente un producto.

o Quiero un automvil con estilo, y no ordinario.

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ELEMENTOS INTANGIBLES: EMPATIACapacidad del proveedor de comprendery satisfacer las necesidades humanasde los clientes.

Quiero entenderme con un vendedorque me respete ntegramente y que nome presione a comprar.

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ELEMENTOS INTANGIBLES: PROFESIONALISMOCapacidad del proveedor de proporcionar un producto perdurabley apoyo al cliente.

o Quiero entenderme con un distribuidor que siempre puedadarme servicio post venta

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GRUPO: TIEMPO

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA4. VELOCIDAD DE ENTREGA

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Rapidez con la se surten los pedidos de losclientes.

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GRUPO: TIEMPO

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA5. ENTREGA A TIEMPO

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Cumplir con las fechas de entrega.

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GRUPO: TIEMPO

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA6. VELOCIDAD DE DESARROLLO

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Rapidez con la que se introduce un nuevoservicio o producto

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GRUPO: FLEXIBILIDAD

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA7. PERSONALIZACION

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PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURA-CION UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUEPEDIRLA.

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GRUPO: FLEXIBILIDAD

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA8. VARIEDAD

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GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para produciruna amplia variedad de productos.

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GAMA DEPRODUCTOS:

Capacidad paraproducir una

amplia variedad de

productos.

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GRUPO: FLEXIBILIDAD

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA9. VOLUMEN

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VOLUMEN:Capacidad para

operar en

diferentes

niveles de salida

de produccin

para distintas

partes o tiempos

diferentes.

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GANADORES Y

CALIFICADORES DE PEDIDOS

GANADORES Y CALIFICADORES DEPEDIDOS

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.amicelco.com.gt/images/shopcart.gif&imgrefurl=http://www.amicelco.com.gt/catalogo/pedidos.htm&usg=__Sv4wMq04knRr9cAAW3i5c6gNbfg=&h=312&w=481&sz=6&hl=es&start=1&um=1&itbs=1&tbnid=8_yc2C-UVP8VTM:&tbnh=84&tbnw=129&prev=/images%3Fq%3DPEDIDOS%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3Dlang_es%26sa%3DG%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1

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GANADOR DE PEDIDOS

Criterio que usan los clientespara diferenciar los servicios o

productos de una empresa de

los de otra.

CALIFICADOR DE PEDIDOS Nivel de desempeo demostrado

de un ganador de pedidos que se

requiere para que una empresa

haga negocios en un segmento

particular del mercado.

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Prioridades competitivas

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RELACION CON LOS

CLIENTESCalidad superior

Calidad consistente

Variedad

DESARROLLO DENUEVOS SERVICIOS

Velocidad de desarrollo

Calidad superior

SURTIDO DE PEDIDOS

Operaciones de bajo costoCalidad superior

Calidad consistente

Variedad

RELACION CONPROVEEDORES

Operaciones de bajo costo

Calidad consistente

Entrega a tiempo

Flexibilidad de volumen.

DESARROLLO DE

NUEVOS SERVICIOS Y

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NUEVOS SERVICIOS Y

PRODUCTOS

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Variedad deproductosRequiere procesos flexibles sin

comprometer las dimensiones delas competencias.

Variedad deproductos

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Leches Evaporada

Leches UHT

Shake

Leche Condensada

Yogurt Gloria

Jugos Gloria

Chicha Morada

Conservas de Pescado

Mermelada

MantequillaCrema de leche

Panetn productos

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Es la leche evaporada demayor preferencia y est

enriquecida con vitaminasA, C y D.

Esta tradicional leche conetiqueta azul est dirigida

a toda la familia.PRESENTACIN:

envase de 410 g y 170 g.

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AGREGAR VALOR: LA

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TAREAS

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1.Presentar electrnicamente un trabajo donde se

muestra: A que se dedica la empresa, cual es su visin,

cual es su misin, cuales son sus estrategias generales,

sus estrategias operacionales (la empresa debe estarafincada en Per, se podr consultar en internet).

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