2012g q2 Folleto Gms Ver4 Colmotores

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GMS 2012

Sistema Global de Manufactura

GENERAL MOTORS COLMOTORES

Versión 4.0 Q2 - Junio - 2012

Dueño _______________________ Area _________________________

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INTRODUCCIÓN

Este folleto constituye una guía del Sistema Global de Manufactura, GMS. En el usted encontrara la descripción de cada uno de los elementos y un ejemplo de la forma como el calibrador (entiéndase la persona que evalúa el cumplimiento de ese enunciado) verifica que el enunciado se cumple en nuestra planta. Hay varias pregunta que no aplican a la planta, en las secciones porque, que, como, revise, etc. usted se podrá dar cuenta que preguntas aplican a cada área o nivel. No es necesario que usted se aprenda esto de memoria. Durante las entrevistas que le hagan de su trabajo, bien sea en una auditoria estratificada, una entrevista, o una pregunta, usted debe contestar tranquilamente. Usted debe saber dónde está la información, lo más importante son las cosas que usted hace en su trabajo estandarizado, y las actividades que usted ha realizado, como las reuniones de su equipo de trabajo, el entrenamiento que ha recibido para su puesto de trabajo JIT, entrenamiento adicionales que ha recibido y como lo aplica en su trabajo, que hace usted cuando tiene dificultades en su trabajo, o las partes que usa tienen algún problema, etc… En fin es el día a día. A continuación se han desplegado los elementos de GMS con detalle del porque y algunos temas, que le pueden pedir que los explique o los muestre.

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Contenido BIQ III requisitos ................................................................................................................ 7

Que es BIQ III ............................................................................................................ 7

Requisitos ................................................................................................................. 7

COMPROMISO DE LAS PERSONAS ..................................................................................... 8

Visión – Misión ....................................................................................................... 10

PI-1 Visión - Misión ............................................................................... 10

Salud y Seguridad - Health & Safety .................................................................. 12

PI-2 Proceso de salud y seguridad ........................................................ 12

PI-3 Auto evaluación de salud y seguridad. .......................................... 13

Gente Calificada - Qualified People ................................................................... 15

PI-4 Selección ....................................................................................... 15

PI-5 Evaluación ..................................................................................... 16

PI-6 Entrenamiento .............................................................................. 25

Concepto de equipo - Team Concept .............................................................. 26

PI-7 Roles y Responsabilidades ............................................................. 26

PI-8 Estructura El Equipo ...................................................................... 27

PI-9 Rotación y JIT ................................................................................ 28

PI-10 La asistencia y la disponibilidad del líder de equipo ................... 30

Involucramiento - Engagement ........................................................................... 31

PI-11 La participación en las actividades de CI ..................................... 31

PI-12 Reconocimiento de personas ...................................................... 32

PI-13 Compensación ............................................................................. 33

Comunicaciones Abiertas - Open Communication Process ................................... 34

PI-14 Comunicaciones Efectivas ........................................................... 34

Gerenciamiento del shop en piso - Shop Floor Management ............................ 36

PI-15 IR Y MIRAR - Go & See ............................................................. 36

PI-16 Auditoria Estratificada ................................................................. 37

P1-17 Gerencia Visual ........................................................................... 38

ESTANDARIZACION .......................................................................................................... 39

Organización del puesto de trabajo - Work place Organization ............................ 41

S-1 Estándares ...................................................................................... 41

S-2 Ejecución ........................................................................................ 42

Administración por Takt time - Management by Takt Time ................................. 44

S-3 Establecer el Takt Time ................................................................... 44

S-4 Manejo del Ritmo ........................................................................... 45

Trabajo estandarizado - Standardized Work ........................................................ 47

S-5 Estructura ....................................................................................... 47

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S-6 Dueño y Desarrollo ........................................................................ 49

S-7 Ejecución........................................................................................ 50

HECHO CON CALIDAD ...................................................................................................... 53

Estándares de calidad - Quality Standards ............................................................. 56

BIQ-1 Desarrollado y común ................................................................. 56

BIQ–2 Comunicado y entendido ........................................................... 58

Validación de procesos y productos ....................................................................... 60

BIQ-3 PFMEAs ....................................................................................... 60

BIQ-4 PFMEAs - Risk Reduction & Annual Review ................................ 62

BIQ-5 Gestión de Backup ...................................................................... 63

BIQ–6 Validación y Control de cambios del Producto / Proceso ......... 65

BIQ-7 Control de Cambios- PTR ............................................................ 66

En control y verificación de proceso ...................................................................... 68

BIQ–8 Control de proceso ................................................................... 68

BIQ–9 Plan Implementado de Control de Proceso. .............................. 70

BIQ–10 Contaminación/Manejo de Requerimientos ........................... 71

BIQ–11 Capacidad Monitoreando y Midiendo Equipo ......................... 72

BIQ–12 Revisión de capacidad .............................................................. 73

BIQ–13 Acción Preventiva .................................................................... 74

BIQ–14 Validación/verificación de error proofing ................................ 75

BIQ–15 Plan de reacción del Error proofing ......................................... 76

BIQ–16 Estación de Verificación / CARE ............................................... 77

BIQ–17 Controles efectivos de calidad ................................................. 78

BIQ–18 Escalonamiento de alarmas ..................................................... 79

BIQ–19 Chequeos focalizados de Calidad Quality Focused Checks ... 80

BIQ–20 Re-trabajo / Confirmación de la reparación ............................ 81

BIQ–21 Material no conforme / identificación - Non conforming Material / Material Identification ....................................................................... 82

BIQ–22 Trazabilidad de componentes .................................................. 83

Retroalimentación .................................................................................................. 86

BIQ–23 Medidas en proceso ................................................................ 86

BIQ–24 Retroalimentación ................................................................... 87

BIQ–25 Fast Response .......................................................................... 88

BIQ–26 Soporte de Ingeniería de Producto .......................................... 89

Administration sistema de calidad ......................................................................... 90

BIQ–27 Planeación de recursos Resource Plan .................................. 90

BIQ–28 Plan Estratégico de Calidad ...................................................... 91

BIQ–29 Cumplimiento del sistema de gestión de calidad .................... 92

TIEMPOS CORTOS DE RESPUESTA ................................................................................... 93

Flujo simple de Proceso - Simple Process Flow ..................................................... 95

SLT–01 FIFO .......................................................................................... 95

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SLT–2 Trabajo en proceso y partes/ bancos de sub-ensambles ........... 97

SLT–3 Presentación de Partes .............................................................. 98

Sistema Pull - Pull Systems ................................................................................. 99

SLT–4 Sistema pull ................................................................................ 99

SLT–5 Ayuda visuales del Sistema Pull ................................................ 100

Proceso de Contenedores Esbelto - Lean Containerization .............................. 102

SLT–6 Proceso de diseño, selección e identificación de contenedores.102

SLT–7 Aprobación de embalaje para despacho .................................. 104

SLT–8 Proceso de retorno de contenedores ...................................... 105

SLT–9 Re-empaque ............................................................................. 106

Sistema de pedido por periodo / partes fijo - Fixed Period Ordering System/Order Parts .............................................................................................. 107

SLT-10 Criterios de nivel de ordenamiento estables .......................... 107

SLT-11 Partes Obsoletas ..................................................................... 108

Transporte externo - External Transportation .................................................... 109

SLT-12 Coordinación del Proveedor líder de logística (LLP) ................ 109

Horarios de recepción y despacho - Scheduled Shipping and Receiving ......... 110

SLT-13 Recepción y despacho nivelado ............................................. 110

SLT-14 Daño en transporte ................................................................. 111

Almacenamiento Temporal de material - Temporary Material Storage........... 112

SLT-15 Almacenamiento primario para cada parte ............................ 112

SLT-16 Proceso de min&max .............................................................. 114

SLT-17 Ayudas visuales en las áreas de almacenamiento .................. 115

SLT-18 Areas de exceso ..................................................................... 116

SLT-19 Segregación de Material ......................................................... 117

Manejo de la cadena de Suministros - Supply Chain Management ................... 118

SLT-20 Requerimientos de flujo de material para cada parte ............ 118

SLT-21 Cumplimiento de proveedores ................................................ 119

MEJORA CONTINUA ...................................................................................................... 120

Despliegue del Plan de Negocios (DPN) - Business Plan Deployment ............... 122

CI–1 Plan Anual y Estructura (DPN) .................................................... 122

CI–2 Definición de Metas (DPN) ....................................................... 123

CI–3 Revisiones (DPN) ........................................................................ 124

Solución de Problemas - Problem Solving ........................................................ 125

CI–4 Criterio & Proceso (solución de problemas) ............................... 125

CI–5 Implementación & Efectividad (solución de problemas) ............ 126

Diseño Esbelto - Lean Design ............................................................................ 128

CI–6 Criterio de Diseño LEAN ............................................................. 128

CI–7 Proceso de control de cambios (diseño lean) ............................. 129

CI–8 Captura de lecciones aprendidas ............................................... 130

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Andon ................................................................................................................... 131

CI–9 Implementación sistema ANDON ............................................... 131

CI–10 Uso y comportamiento del ANDON ........................................... 132

CI–11 Recolección de datos y solución de problemas (Andon) ............ 133

Mantenimiento Productivo Total - Total Productive Maintenance .................. 134

CI–12 Proceso de Planeación de Mantenimiento .............................. 134

CI–13 Proceso de Operador de Mantenimiento ................................. 135

CI–14 Proceso de Mantenimiento Técnico: ......................................... 136

CI–15 Sistema de Mantenimiento Eficiente: ...................................... 137

CI–16 Material indirecto ..................................................................... 138

Proceso de Mejora Continua - Continuous Improvement Process ..................... 139

CI–17 Ambiente y Planeación .............................................................. 139

CI–18 Administración de Restricciones ................................................ 140

CI–19 Efectividad (Mejora Continua) ................................................... 141

PREGUNTAS COMUNES DE GMS ................................................................................... 142

Cuestionario de PI ................................................................................................ 142

Cuestionario de STD ............................................................................................. 148

Cuestionario de BIQ ............................................................................................. 154

Cuestionario de SLT .............................................................................................. 164

Cuestionario de CI ................................................................................................ 165

NOTAS PERSONALES ...................................................................................................... 169

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BIQ III requisitos Que es BIQ III

Requisitos

8

PRINCIPIO

COMPROMISO DE LAS PERSONAS

o

Involucramiento de la gente

PI - People Involvement

Dueño principio: Juanita Bejarano SME: Andrea Amaya (1374)

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COMPROMISO DE LAS PERSONAS

Nombre del elemento Requerimiento BIQ III

Visión - Misión PI-1 Visión - Misión

Salud y Seguridad PI-2 Proceso de salud y seguridad

PI-3 Auto evaluación de salud y seguridad.

Gente Calificada

PI-4 Selección

PI-5 Evaluación

PI-6 Entrenamiento

Concepto de equipo

PI-7 Roles y Responsabilidades

PI-8 Estructura El Equipo

PI-9 Rotación y JIT

PI-10 La asistencia y la disponibilidad del líder de equipo

Involucramiento

PI-11 La participación en las actividades de CI

PI-12 Reconocimiento de personas

PI-13 Compensación

Comunicaciones Abiertas PI-14 Comunicaciones Efectivas

Gerenciamiento del shop en piso

PI-15 IR Y MIRAR - Go & See

PI-16 Auditoria Estratificada

P1-17 Gerencia Visual

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Visión – Misión Definición: Una declaración de la visión global y el apoyo a la misión local que transmite una imagen mental de la meta o estado deseado de la organización.

Propósito: Motivar e inspirar a las personas para que actúen y ayuden a que todo el personal visualice, entienda y relacione las metas y objetivos competitivos de la organización.

PI-1 Visión - Misión Una Visión/Misión es desarrollada y defendida por el liderazgo. Ella está alineada con y soporta la visión corporativa, las prioridades culturales de GM, metas y objetivos de negocio. Todos los líderes pueden explicarlos y soportarlos conscientemente a través de su comportamiento. Ref. PI Vision-Mission Core Requirements 1, 2, 3, 4, 5

Este elemento verifica las actividades de la dirección para comunicar la Visión, Misión corporativa, y cómo las metas y objetivos son alineados con ellas. El Liderazgo entiende las prioridades operativas de GM y tiene la habilidad para entrenar los comportamientos correctos. El Liderazgo también debe haber participado en desarrollo y revisión de la misión local. QUE/COMO: La visión corporativa, Prioridades Culturales y Misión de la planta son: (a) Escritas y desplegadas en áreas accesibles en toda la instalación. (b) Comunicada a toda la organización por parte del Liderazgo. (c) Entendida apropiadamente por cada nivel de la organización. (d) Acciones y comportamientos son guiados por las prioridades de operación. (e) La misión es revisada periódicamente. Preguntar/Buscar a: > Pregunte a la dirección de la planta como fue desarrollada la misión. > Cuándo y cómo fue la última revisión de la misión para determinar si esta necesitaba una actualización. > Pregunte a la dirección como la Visión de GM, Prioridades culturales y la misión guían sus comportamientos. > Observe los comportamientos y actitudes de todo el equipo, incluyendo la dirección. > Pregunte ¿Qué hace usted para soportar la Misión y/o Visión de GM? > Confirmar visualización en planta y salas de reuniones. > Joint Ventures deberán tener la visión, preferentemente de GM. Las prioridades que abarca deben tener una estructura clara y no estar en conflicto con GM. La Misión soporta a la Visión corporativa, es significativa para los empleados y refuerza el comportamiento correcto para el logro de los resultados del negocio.

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Usted debe saber y explicar: La misión, visión, valores, prioridades culturales y como los aplica en el día a día y como se relaciona con el Plan de Negocios. Comente cuando y cómo le fueron desplegados. (Ejemplo: En el evento anual de reconocimiento, en los despliegues del plan de negocio, etc.…)

Visión de la Corporación

Definición: : Es el estado futuro y deseado de la

organización es corporativa Diseñar, fabricar y vender los mejores vehículos del

mundo.

Valores de GM

Definición: Nos indican la forma de actuar, comportarnos y de cómo tratar a otros incluyendo a nuestros clientes.

. Entusiasmo del cliente Mejoramiento continuo Integridad Trabajo en Equipo Innovación Respeto y responsabilidad

Prioridades Culturales de GM

Definición: Son nuestra guía para tomar decisiones y para saber enfrentar los cambios globales de la corporación.

.

Enfoque en el cliente y el producto

Velocidad

Responsabilidad

Toma de riesgos

Misión de GM Colmotores

Definición: Es nuestra razón de ser, es local no corporativa. Fabricar, comercializar y exportar, rentablemente los mejores vehículos, destacándonos

por la felicidad de nuestros clientes y empleados, así como por el creciente valor agregado industrial en Colombia.

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Salud y Seguridad - Health & Safety Definición: Implementación de comportamientos, acciones, políticas y prácticas que asegure a nuestros empleados un ambiente sano y libre de lesiones o enfermedades...

Propósito: Para asegurarnos de que proteger el bienestar de nuestra gente a través de acciones consistentes con la creencia de que la seguridad es nuestra prioridad absoluta.

PI-2 Proceso de salud y seguridad El liderazgo es responsable implementar y supervisar todos los requerimientos corporativos de salud y seguridad en la planta para crear una cultura robusta de salud y seguridad Ref. PI Health & Safety Core Requirements: 1, 2, 3, 4, 5, 6

Porque: Para evaluar la cultura de salud y seguridad incluido el apoyo y la participación activa de liderazgo en los procesos corporativos establecidos de salud y seguridad. QUÉ/CÓMO: Los requerimientos corporativos de salud y seguridad están en su lugar incluyendo la junta de revisión de seguridad en planta, caminatas de observación de seguridad, proceso de preocupación de seguridad del empleado, prácticas seguras de operación, investigación de incidentes y proceso de reducción de riesgos. Pregunta/Buscar a: > Al entrar a la planta revise el protocolo de seguridad de visitantes. > Revise el BPD para las métricas de seguridad y cruces verdes. ¿Qué le dijo el piso del Shop? > Pregunte al experto de seguridad para describir el proceso utilizado para desarrollar prácticas seguras de operación. Mira la planificación previa a la tarea (pre-task) de mantenimiento. Pida que le muestren ejemplos. > Pregúntele al Champion del Principio y Gerentes de Área ¿cuál es el proceso utilizado para las caminatas de seguridad (SOT 's). Compruebe pidiendo al LET y MET sus observaciones. Ir a un SOT, si el tiempo lo permite. > Pregunte si las investigaciones de incidentes son completadas a tiempo (el tiempo de entrega es el adecuado para la aplicación de medidas correctivas) y se utilizan métodos de solución de problemas apropiadamente para identificar la causa raíz. Pedir Ejemplos. > Pida que le muestren el proceso de preocupaciones del empleado. Compruebe que está siendo utilizado preguntando al LET y MET si entienden y utilizan el proceso. Compruebe la rapidez con la que las preocupaciones de seguridad de los empleados se resuelven. > Observe el uso de EPP's. > Los Contratistas siguen las reglas de seguridad. > Planta: confirmar el proceso de reducción de riesgos según los procesos de Self Assessment , se han implementado programas de Control de Riesgo, Mantenimiento,

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ergonomía, materiales peligrosos, control de exposición, etc.

PI-3 Auto evaluación de salud y seguridad. La organización utiliza un eficaz proceso de autoevaluación en salud y seguridad para documentar y medir su desempeño con contramedidas. Ref. PI Health & Safety Core Requirements: 7

POR QUÉ: Para garantizar que la organización este utilizando el proceso de Self Assessment como una medida para la detección y corrección, así como para reconocer el esfuerzo para eliminar un riesgo inaceptable de la operación. ¿QUÉ / CÓMO: Han sido desarrolladas las autoevaluaciones de Salud y Seguridad corporativas y administradas por el Liderazgo de planta. Preguntar / Buscar: > Utiliza las observaciones de planta como confirmación de que la autoevaluación es correcta. ¿Cómo son los procesos implementados? >Pida que le muestren la autoevaluación anterior. ¿Cuál es la tendencia en la evaluación previa? > Preguntar con que frecuencia se lleva a cabo la autoevaluación - buscar evidencias. > Revisar contramedidas para los ítems de la auto evaluación que no están en el estándar. > Pregunte a quien conduce el proceso y cómo es administrado en relación con las acciones correctivas. > Un problema observado en la calibración que no ha sido ya recogido y no tenga contramedidas como resultado de la auto-evaluación puede considerarse como una desviación según su gravedad. > La falta visible de liderazgo en la cultura de seguridad debe reflejarse como una desviación.

Absolutos de Seguridad de GM

Definición: Guiar el comportamiento de los empleados y proteger su integridad. 1. La seguridad está sobre todas las cosas 2. Todos los incidentes pueden y deben ser prevenidos 3. En GM la seguridad es un responsabilidad compartida

Cómo reporta un riesgo de seguridad o una oportunidad de mejora? R: Con la tarjeta TPM

Qué se hace con las tarjetas TPM cuando usted reporta un riesgo? R: Una se coloca en el sitio del reporte, las otras 2 copias se le entregan al LET o LG, y así una va a seguridad y la otra queda en el folder del LG.

Quien puede retira las tarjetas de TPM del sitio afectado? R: El LG después de que se verifica que el riesgo se eliminó.

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COMITÉ CENTRAL Cuál es el objetivo? R: “Toma de acciones respecto a salud y seguridad de

nosotros los trabajadores” (ver última charla del comité central de seguridad).

Quienes lo conforman? R: Está conformado por: Vicepresidente de Manufactura, Vicepresidente de Recursos Humanos, Gerentes, Superintendentes, Dpto. Médico, Seguridad Industrial y un representante de los trabajadores.

Cuáles fueron las últimas decisiones del comité central de seguridad? (R: Revise la Carpeta seguridad de su líder)

Usted debe poder comentar cuales fueron los últimos incidentes de la planta y que sucedió. (R: Revise la Carpeta seguridad de su líder)

Cuáles son los ítems que están abiertos del SAC de seguridad y ergonomía para su área? R: Revise la Carpeta seguridad de su líder. Ver folleto con las prioridades en cultura y seguridad.

Cuál fue el resultado de las caminatas del Superintendente y Líder de Grupo LG? (Ver carpeta de seguridad)

Qué es y cómo funciona el plan de emergencias. Cuáles son las rutas de evacuación y su punto de encuentro. Como se identifica la pre-alarma y la alarma.

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Gente Calificada - Qualified People Definición: implementación de conductas, acciones, políticas y prácticas que garanticen a nuestros empleados un ambiente sano, libre de lesiones / enfermedades.

Propósito : Asegurar que proteger el bienestar de nuestra gente a través de acciones consistentes con la creencia de que la seguridad es nuestra prioridad absoluta.

PI-4 Selección El proceso de selección está en su lugar y está basado en competencias conductuales requeridas para cada posición. La dirección participa en el proceso de selección y decisión de la contratación. Ref. PI Qualified People Core Requirements: 1, 2, 3, 4

POR QUÉ: Para verificar que sea efectivo el proceso de selección basado en las competencias en el lugar de trabajo. ¿QUÉ / CÓMO: La selección del siguiente proceso tiene los siguientes componentes El proceso de selección tiene los siguientes componentes: (a) Comparación de calificación de candidatos para los requisitos de la posición. (b) Realizando pruebas donde sea aplicable (por ejemplo, mecánica, aptitud numérica, psicológica, actitud, etc.) (c) Manos sobre la evaluación donde sea aplicable. (d) Entrevistas basadas en competencias. (e) Revisión de Historial hasta donde sea permitido por la ley donde sea aplicable. (f) Revisión médica (donde sea aplicable). Preguntar / Buscar: > Preguntar al dueño o director de RH si las competencias de todos los niveles de la organización han sido desarrollados incluyendo al MET y LET. Pedir ver un ejemplo de MET y LET. > Revisar el proceso de selección para los empleados Salary con ejemplos recientes. > Revisar el proceso de selección del LET seleccionado recientemente. Debe ser un proceso de gestión aprobado basado en competencias, conocimientos, habilidades y el desempeño anterior. > METs y LETs deberían tener acceso a las competencias (pregunta al LGT, donde está documentado). > Pregunte a los LETs como fueron seleccionados por su posición.

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PI-5 Evaluación Existe un proceso de evaluación de desempeño para todos los empleados, incluidos METs y LETs para recibir retroalimentación sobre su desempeño (por ejemplo, oportunidades de mejorar, las necesidades de capacitación y reconocimiento). Ref. PI Qualified People Core Requirements: 5, 6, 7

POR QUÉ: La evaluación proporciona un diálogo uno a uno donde el empleado recibe un reconocimiento y se proporciona desarrollo retroalimentación para mejorar continuamente. ¿QUÉ / CÓMO: El proceso de evaluación están en su lugar para impulsar los resultados (incluye la CAP y la retroalimentación por hora formal, utilizando los formularios para documentar la evaluación por parte del supervisor del empleado). Preguntar / Buscar: > Existe un proceso formal donde el LG se reúne cara a cara con la LET o MET y completa el documento de evaluación del desempeño (mínimo anual) proporcionando retroalimentación sobre su desempeño a las competencias, funciones, responsabilidades, sus roles y responsabilidades dentro de la planta. > Pedir a LG cuál es el proceso. Pregunte a los LETs y METs, quien llevó a cabo su última evaluación del desempeño. > Revisar los ejemplos recientes de las evaluaciones de LETs y METs. > Preguntar cuál es el proceso para abordar a los empleados de bajo rendimiento. > Las oportunidades de capacitación o de desarrollo identificados durante la evaluación son programadas por la supervisión, cuando sea aplicable. > Las oportunidades de capacitación identificadas durante la evaluación son capturados para alimentar el Plan de Entrenamiento de la planta. Preguntar al departamento de formación de la planta cómo se utilizan los resultados del proceso de evaluación en la elaboración del plan de entrenamiento.

Qué es una competencia y cuáles son los comportamientos asociados a estas competencias desde su puesto de trabajo – pedir que las expliquen (Están en el archivador del ET, o folder del LET)

Cuáles son sus roles responsabilidades (diferente de las competencias) Ver más abajo en elemento equipo.

GEDES cuando fue realizada, cómo fue realizada, qué se evalúa, cuál fue su resultado, cuáles fueron sus oportunidades de mejora y planes de acción se trazó usted con su líder. (Carpeta LET)

Muestre cual es el plan de entrenamiento que tiene la compañía y cuáles son los cursos que usted ha tomado. (están en el plan de negocios detrás del hacer de desarrollo de las personas).

Recordar y ser capaz de explicar en aquello que usted fue entrenado en el 2010 y cuál es la aplicación de ese entrenamiento en el cargo.

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PI-6 Entrenamiento Existe un plan de entrenamiento programado para cada empleado acorde al plan de negocios basado en las evaluaciones y los requisitos de trabajo. El Liderazgo enseña/dirige en GMS. Se desarrollan entrenadores internos de cada área para enseñar elementos específicos de GMS. Ref. PI Qualified People Core Requirements: 5, 6, 7, 8, 9, 10

POR QUÉ: La eficacia del plan de entrenamiento y el proceso de planificación son claves en el desarrollo de las personas para completar con éxito sus funciones y responsabilidades. ¿QUÉ / CÓMO: El plan de entrenamiento son completados anualmente en función de necesidades de planta y apoyada por el liderazgo. El contenido incluye, pero no se limita a, cursos de GMS - incluyendo módulos individuales de GMS orientación y herramientas para aplicar el compromiso de las personas, mejora continua, hecho con calidad, estandarización y tiempos cortos de respuesta. La capacitación laboral también puede incluir habilidades de equipo, destrezas técnicas y liderazgo. Preguntar / Buscar: > Revisar el Plan de Formación y verificar que el contenido (arriba) están contenidas en el plan. > Verificar que el entrenamiento se haya completado de acuerdo al plan. > Verificar a través de observaciones en piso, entrevistas con LETs y METs, y calibradores de otros principios, que los empleados tengan el conocimiento de los temas en los que han sido entrenados y utilizan el conocimiento para su propósito. > Todos los elementos de entrenamiento deben aparecer regularmente en los planes de formación, pero no es necesario para mostrar todos los elementos requeridos en un plan de entrenamiento cada año si el nivel de conocimiento en el grupo satisfactorio. > Preguntar si el Gerente de Planta, Superintendentes y LG conducen entrenamiento de GMS en el aula formal e informal. > Preguntar que instructores internos han sido desarrollados para la capacitación en el plan. > Pedir un ejemplo a gerentes de área, superintendente y LG, cómo se han involucrado apoyando, conduciendo o entrenando en cascada los entrenamientos relacionados con GMS. >La efectividad de la formación es un factor clave en la evaluación de la PI-6. Pida que le muestren cómo se evalúan los cursos de entrenamiento y cómo se mejoran (retroalimentación de los participantes, facilitadores, SMEs de GMS). > Efectividad de la formación en la parte práctica (por ejemplo, pre y post test, la retroalimentación por parte del supervisor). > Formación incluye una formación específica de calidad para todos los niveles dentro de todas las funciones a cumplir con los 5 pasos del proceso de migración BIQ.

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Concepto de equipo - Team Concept Definición: Aplicación de las conductas, acciones, políticas y prácticas que garanticen a nuestros empleados un ambiente sano, libre de lesiones / enfermedades.

Propósito: Para garantizar que protegemos el bienestar de nuestra gente a través de acciones consistentes con la creencia que la seguridad es nuestra principal prioridad.

PI-7 Roles y Responsabilidades Los Roles y responsabilidades son definidos, escritos, comunicados y entendidos en todos los niveles de la organización. Ref. PI Team Concept Core Requirement: 1

POR QUÉ: Los roles y responsabilidades establecen los deberes, comportamientos y resultados de trabajo para todos los niveles de la organización. ¿QUÉ /CÓMO: Los roles y responsabilidades existen para cada posición y se mantienen por el liderazgo. Roles y responsabilidades abracan los 5 Principios de la SGM. Preguntar / Buscar: > Pedir al dueño de principio PI y/o al Director de Recursos Humanos si los Roles & Responsabilidades están definidos para todos los niveles de la organización, cómo se han comunicado y donde se puede encontrar. > Revisar ejemplos de R & R de LETs y METs para asegurar que apoyen a SPQRCE. > Pedir un ejemplo a los empleados de cada una de las áreas donde pueden encontrar sus R & R y compartir con ustedes. ¿Tienen un entendimiento general de ellos? Pueden describirlos. > Revisar R&R de los LGs y LETs - ¿Existe una clara separación de funciones entre el LGT y el LET? > Para el LG observar los roles tales como, (1) la mejora continua / Solución problemas, (2) el entrenador / enseñar / reconocer, (3) plan a través de la BPD y (4) apoyo a los METs y LETs para administrar la semana. Preguntar al LG que describan cómo realizan estas actividades.

Explicar sus Roles y Responsabilidades (R: Ver folder del ET). Explicar Roles y responsabilidades en relación con la producción, con la Calidad y lo que hace su ET para cumplir estos requisitos de inspección, de reparación, de comunicación de condiciones fuera de estándar y con el uso del ANDON.

Conocimiento de la simbología del trabajo estandarizado. Que es cada símbolo y que significa. (Operación crítica , Seguridad , chequeo calidad , y Secuencia mandatoria .)

Explicar el concepto de no aceptar , no hacer, no pasar defectos y explicarlo con ejemplos del área

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PI-8 Estructura El Equipo Los Equipos/grupos son del tamaño adecuado para las necesidades del negocio y satisfacen en forma regular. Los objetivos del equipo son establecidos, revisados y alcanzados. Ref. PI Team Concept Core Requirement: 2

POR QUÉ: Los equipos deben ser del tamaño adecuado para recibir el apoyo adecuado del LET y del LG para satisfacer sus requerimientos de desempeño ¿QUÉ /CÓMO: Criterios del Equipo / Grupo: (a) Los equipos están establecidos y son funcionales. (b) Los equipos tienen el tamaño adecuado para permitir un rendimiento adecuado del LET y los METs - generalmente de 4 a 6 en la producción en una línea de ensamblaje móvil, sin embargo puede variar a través de la organización basada en la necesidad del negocio. (c) Los grupos generalmente son de 25-30 METs. (d) Los objetivos del equipo son establecidos, revisados y alcanzados. (e) Los equipos se reúnen en un horario predeterminado. Preguntar / Buscar: > Pregunte si hay equipos en mantenimiento, material, calidad y producción. > Pedir una muestra del tamaño de los equipos de los LGs, LETs y METs- y cuál es el motivo. > Revisar el tamaño del equipo mediante la revisión de la matriz de flexibilidad.

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PI-9 Rotación y JIT Los METs rotan en las estaciones de trabajo dentro de su equipo. El LET coordina la rotación de los METs. El proceso de JIT es utilizado para capacitar a los METs. Ref. PI Team Concept Core Requirement: 4,5

POR QUÉ: La rotación asegura empleados con múltiples habilidades, reduce la exposición a factores de estrés ergonómico y permite nuevos ojos en cada operación para permitir la mejora continua y la eliminación de desperdicios. ¿QUÉ /CÓMO: Los miembros del equipo rotan en función de las necesidades del negocio y es aprobado por la administración. La administración determina los lineamientos de rotación. Los Equipos son responsables de asegurar que los METs son multifuncionales a través de capacitación y rotación de puestos. La Rotación debe ser planificada y se debe dar seguimiento. Preguntar / Buscar: > Pedir las hojas de Control de Rotación de los METs, y cómo el LET coordina el proceso. > Pedir los planes de rotación de los equipos y como se da el seguimiento a la rotación del trabajo. > Los METs están capacitados para realizar los trabajos en su equipo. Hacer un muestreo de METs, LETs y LG, ver la frecuencia de rotación de los METs y verificar que hayan sido entrenados. > Para solución de problemas, cuando los METs están rotando, ver que el punto de corte (breakpoint) es específico y claro. Revisar el proceso de documentación de punto de corte (breakpoint) es en su lugar y se está utilizando. > Verificar que el método JIT es utilizado por un LET calificado o un MET certificado para entrenar METs – buscar evidencias (incluyendo listas de verificación, certificados METs o LETs). > Planes de cumplimiento de los niveles de habilidad son utilizados para los METs y el progreso se registra en los cuatro cuadrantes de la carta de flexibilidad (gráficos Versatilidad para el mantenimiento). > Las cartas de flexibilidad reflejan el nivel de habilidad real en el equipo. El Nivel de evaluación (número de cuadrantes) se incrementa si un MET aprende una nueva operación y disminuye si la operación no se ha realizado durante los últimos 3 meses (o de acuerdo a los requisitos de la planta o Regional si tienen menos de 3 meses).

Explique cómo fue su proceso de entrenamiento para hacer la operación (JIT). Cuáles son las 4 etapas del JIT y que se debe saber en cada una?

25% conoce la operación. 50% hace la operación con calidad y seguridad pero no siempre dentro del

Takt time.

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75% Sabe la operación y la hace dentro del Takt time. 100% tomo el curso y puede entrenar a otros

Muestre su firma y datos en los registros de rotación.

Conocer la secuencia de las operaciones que realiza. Se sabe los pasos de SOS de memoria?

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PI-10 La asistencia y la disponibilidad del líder de equipo Empleados están dedicados y comprometidos con la importancia de venir a trabajar. Los LETs están disponibles para realizar sus propias responsabilidades la mayoría parte del tiempo. Ref. PI Team Concept Core Requirement: 1, 2, 3, 4, 5, 6

POR QUÉ: Una buena asistencia es un factor clave para el desempeño de planta. Los LETs necesitan tiempo para realizar sus funciones correctamente para apoyar a los miembros de su equipo. ¿QUÉ / CÓMO: El liderazgo de la planta maneja la asistencia. La El Liderazgo analiza la tendencia de asistencia, las razones de ausentismo y tiene un programa estructurado encaminado a minimizar el ausentismo. Preguntar / Buscar: > Pedir al dueño del proceso de PI o Director de Recursos Humanos para ver la tendencia y la tasa de ausentismo. > Pedir al dueño del principio PI y / o Director de Recursos Humanos de cómo el Liderazgo maneja la asistencia. > Es analizada con contramedidas con la frecuencia requerida? > ¿Qué sistema se utiliza para visualizar el absentismo (por ejemplo, DPN, ...). > Solicitar al LET porcentaje de tiempo fuera de línea, y confirmar si un LET tiene tiempo para hacer sus roles y responsabilidades (cumple proceso de 5 pasos de migración de BIQ.).

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Involucramiento - Engagement Definición: Sistemas, procedimientos, prácticas, programas y comportamientos de liderazgo que involucra a todos los empleados como participantes activos en actividades de mejora continua.

Propósito Asegurar que proteger el bienestar de nuestra gente a través de acciones consistentes con la creencia de que la seguridad es nuestra prioridad absoluta.

PI-11 La participación en las actividades de CI Implementación individual, equipo y actividades de grupos pequeños (programa de sugerencias, programas del CIP, etc.) que están enfocados en todos los empleados presenten ideas para mejorar continuamente a la organización. Ref. PI Engagement Core Requirement: 1, 2

POR QUÉ: Para proporcionar un proceso sostenible para la presentación y aplicación efectiva de las ideas de mejora continua del personal. ¿QUÉ / CÓMO: El Liderazgo crea un ambiente y los procesos para incorporar el personal en la participación y presentación de ideas para eliminar los residuos, reducir los costos y mejorar la calidad: (a) Destacar la cantidad y la calidad de las ideas de mejora continua (b) Enfocarse en pequeñas mejoras llevadas a cabo por el empleado (c) Tener objetivos claramente definidos. (d) Exigir responsabilidades como parte del trabajo (e) Garantizar la oportuna evaluación y la respuesta (f) delegar la aprobación a nivel más bajo (g) Examinar todas las ideas (por ejemplo, estandarizar, mejorar la calidad, eliminar desperdicios) (h)Tener una clara estructura de reconocimiento en su lugar (i) Reconocer / celebrar los éxitos Preguntar / Buscar: > Preguntar al dueño del principio PI y / o Director de Recursos Humanos ¿Qué programas existen para el individuo, equipo y pequeños grupos para que presenten sus ideas? > ¿Cómo son involucrados los METs en procesos de mejora continua? > Cómo fomenta el liderazgo a la fuerza de trabajo para generar participación? > ¿Cuáles son los objetivos para cantidad y calidad de las ideas, y cuál es la participación actual? > ¿Puede el LG aprobar pequeñas ideas e implementarlas rápidamente? ¿Cuál es el límite? > Preguntar qué campañas han sido utilizadas para enfocar la mejora en los objetivos críticos. La eliminación de desperdicios es un buen ejemplo. > Pedir una muestra de Superintendentes, LG, LETs y METs de todas las áreas y hacer las mismas preguntas para verificar que la organización esté alineada a todos los niveles.

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> Si las actividades de CI se encuentran por debajo de los objetivos de la planta, y no existen contramedidas debe existir una desviación.

PI-12 Reconocimiento de personas Existe un proceso para el reconocimiento por parte del liderazgo para los empleados y los equipos de manera regular para celebrar los éxitos y generar un espíritu de orgullo. Ref. PI Engagement Core Requirement: 1, 2

POR QUÉ: El reconocimiento a los empleados de las buenas conductas, anima a los empleados a repetir esos comportamientos. Capturar como el personal que esta haciendo las cosas correctas tiende a crear un espíritu de orgullo donde las personas voluntariamente aportan ideas y su esfuerzo. ¿QUÉ / CÓMO: Todos los niveles de liderazgo participan y conocen los diferentes tipos de reconocimiento y cómo utilizarlos. El reconocimiento no es necesariamente con recompensas monetarias. Preguntar / Buscar: > Preguntar cuál es el proceso por parte del liderazgo para proporcionar el reconocimiento. > Que tipo de reconocimientos son provistos ¿Han sido entrenados los líderes sobre cómo utilizarlos? > Se tiene evidencia de que se ha dado reconocimiento? > Pedir un ejemplo al Superintendente, LG y LET sobre el proceso de reconocimiento. > Preguntar al dueño del principio PI y / o Director de Recursos Humanos cómo es recompensado el desempeño de equipo. > Preguntar si la planta cuenta con un sistema de reconocimiento de los éxitos de calidad (por ejemplo, la detección de problemas, calidad, haciendo los problemas visibles)

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PI-13 Compensación El desempeño individual y de la compañía es un factor del sistema de compensación. Nota: Esta declaración es una declaración regional. En la actualidad no tiene aplicación para plantas norteamericanas. Ref. PI Engagement Core Requirement: 3

POR QUÉ: El sistema de compensación debe reforzar comportamientos deseados para obtener los resultados de la empresa. ¿QUÉ / CÓMO: Sistema de compensación de manejo de desempeño es entendido por los usuarios. Preguntar / Buscar: > Preguntar al dueño o al Director de Recursos Humanos qué es el sistema de compensación para los empleados en los distintos niveles de la organización. ¿Se entiende y es un factor para determinar el nivel de compensación que reciben los empleados por su desempeño a nivel individual a todos los niveles? > ¿La Asistencia es un factor en la evaluación de desempeño y compensación?

Saber cómo contribuyó usted a la mejora continua en los últimos 12 meses. R: Sugerencias, work shop, … explicar que se hizo.

Cómo funciona el plan de sugerencias. R: el plan de sugerencias premia la creatividad de los empleados. Hay sugerencias tangibles (ahorran), de alcance (en seguridad, ergonomía, calidad o medio ambiente) y mejoras.

Cuáles son los reconocimientos que hace la empresa y los motivos para reconocer. R: se reconoce a los mejores en el plan de negocios por los valores - EVERTO y por las prioridades EMITIR, para esto los equipos y proponen a quien reconocer. También se hacen reconocimientos con el pago de las sugerencias, en el comunicando con las fotos y la explicación, en reunión con la dirección de la compañía, en el evento de fin de año, etc.

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Comunicaciones Abiertas - Open Communication Process Definición: Las conductas y prácticas que crean un ambiente que fomente una circulación libre y abierta de comunicación en todos los niveles

Propósito: intercambiar información que ayuda a las personas en todos los niveles tomar decisiones informadas y mejorar el desempeño organizacional.

PI-14 Comunicaciones Efectivas La información es comunicada oportuna y eficazmente. Se llevan a cabo reuniones regulares a todos los niveles para revisar problemas, tienen dos maneras de discusión, revisar información y abordar elementos abiertos (por ejemplo, cuestiones de equipo, desempeño de la empresa-planta- Departamento-equipo). Los comportamientos de liderazgo crear un ambiente de comunicación abierta y honesta (por ejemplo, la accesibilidad, las habilidades de escucha activa, la presencia en piso, juntas diagonales). Ref. PI Communication Core Requirement: 1, 2, 3, 4

POR QUÉ: Para evaluar la capacidad general de la organización para comunicarse con eficacia, independientemente de las circunstancias y es utilizado un procesos estructurado para llevar a cabo la comunicación. Cercanía de Liderazgo es revisada y confirmada. ¿QUÉ / CÓMO: Existen reuniones para todos los niveles para un propósito, con un proceso para ofrecer una comunicación eficaz y oportuna. Preguntar / Buscar: > Preguntar qué sistemas, medios y procesos son utilizados para satisfacer las necesidades de comunicaciones de la organización (por ejemplo, boletines informativos, las pantallas de TV, paneles de ANDON, tableros informativos, formularios estándar o plantillas). > Pedir el proceso de comunicación de información a los empleados en el hogar (ejemplo, emergencias). > Pedir al dueño de PI o al Director de Recursos Humanos cuál es la estructura regular de las reuniones (estructura, tiempos) y organización - horario de la agenda (Por ejemplo. Junta Diagonal, estado de las revisiones de negocios, reuniones de equipo y reuniones departamentales). > Preguntar si se utilizan programas estándar y si los empleados tienen la oportunidad de dar retroalimentación y hacer preguntas. Ver las agendas y las minutas (si están disponibles).

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> El LET lleva a cabo reuniones de equipo con una agenda predeterminada (reuniones diarias preferentemente). > ¿Los equipos tienen reuniones estructuradas enfocadas a solución de problemas y revisiones de trabajo estandarizado? > Preguntar a los METs la última vez que fue revisado en la reunión del equipo y cuando ocurrió. > Preguntar a Superintendentes, LG, LETs y METs de todas las áreas si la comunicación es eficaz y oportuna, apoyando sus necesidades, y si ellos perciben que su liderazgo es accesible y los escucha. > Preguntar qué tipo de entrenamiento se proporciona para LETs, LG y Superintendentes para mejorar sus habilidades de comunicación y recepción (escuchar). > Asistir a una reunión y observar.

Existe un proceso de comunicaciones? R: las reuniones del equipo de trabajo, donde 2 veces al mes se revisa el plan de negocios, sus resultados y se hacen los planes necesarios.

Como es el sistema de comunicación que tiene la empresa con usted? En las reuniones del equipo se tiene las minutas de lo tratado, existen otros medios de comunicación como el 8 bolsillos, los breafing cards, etc.…

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Gerenciamiento del shop en piso - Shop Floor Management Definición: El comportamiento de los grupos de gestión y apoyo para ir al lugar donde se realiza el trabajo, para comprender, apoyar y gestionar las operaciones.

Objetivo: intercambiar información que ayuda a las personas en todos los niveles a tomar decisiones informadas y mejorar el desempeño organizacional.

PI-15 IR Y MIRAR - Go & See Gestión y apoyo en el entendimiento y ejecución de sus responsabilidades en la planta. Ayudan a los METs del equipo en la solución de problemas para lograr objetivos mediante la observación directa del proceso o el área de trabajo (ir y observar) así como la enseñanza y entrenamiento para desarrollar las capacidades de los empleados Ref. PI Shop Floor Management Requirement: 1, 2, 3, 4

POR QUÉ: La presencia del liderazgo en piso refuerza el que la organización está comprometida en apoyar a los METs, LETs y LG. La mejor decisión de "ir y observar" es practicada por el liderazgo en todos los niveles y en todas las áreas. ¿QUÉ / CÓMO: El liderazgo de todas las funciones está en piso para brindar el soporte al equipo en el logro de objetivos, desarrollando la capacidad de los empleados derivado del entrenamiento y la enseñanza. Preguntar / Buscar: > Preguntar a los Gerentes y funciones de soporte por su agenda y evidencia de su participación en las revisiones de la planta (visitas de seguridad, DPN, auditoría estratificada, CIP, solución de problemas-y las reuniones estándares de calidad ...) > Confirme las actividades en piso por parte de la Gerencia preguntando si los equipos reciben el apoyo adecuado. > Compruebe si las contramedidas son revisadas regularmente para ver su efectividad y la escalada se lleva a cabo cuando sea necesario. > Revisar proceso de escalamiento, pedir que se explique y confirmar que está siendo utilizado. > Recopilar la retroalimentación de comentario sobre la calidad del DPN, Auditorías , solución de problemas y otros procesos de piso provenientes de todos los calibradores. > Preguntar como el liderazgo entrena, enseña y reconoce la LG y LET en piso. > Preguntar a los LG y LETs ejemplos recientes de reconocimientos recibidos por un trabajo bien hecho. > Participar en una revisión en piso para observar el proceso y el comportamiento del liderazgo. > Presencia de la dirección en piso para el cumplimiento del 5 paso al proceso de migración de BIQ.

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PI-16 Auditoria Estratificada Las Auditorías esterificadas son necesarias para evaluar el cumplimiento de procesos estandarizados, identificar oportunidades de mejora continua, ofreciendo oportunidades de entrenamiento. Proceso de auditoría en capas es liderado por el liderazgo. Seguir hasta encontrar el incumplimiento en el lugar. Core Req. MFS 1, 2, 3, 4

POR QUÉ: La Auditoría estratificada es una herramienta efectiva para confirmar que los procesos están funcionando de manera estándar y mejorando continuamente. QUÉ / CÓMO: El Liderazgo utiliza el proceso de auditoría estratificada para ir y ver en el piso y comprobar el cumplimiento de los procesos, el comportamiento del empleado y su conocimiento. El Liderazgo utiliza la auditoría estratificada como una oportunidad para enseñar. El reconocimiento es utilizado para reforzar los buenos comportamientos. Preguntar / Buscar : > Preguntar al liderazgo cómo funciona el proceso de auditoría estratificada en la organización, quien está involucrado en el proceso de la auditoría estratificada, cuál es la frecuencia de las auditorías estratificadas? > Es el contenido de la hoja de auditoría estratificada relevante para el usuario (cada calibrador de principio revisa la parte correspondiente en la hoja de la auditoría)? Las preguntas de la auditoría estratificada se revisan de vez en cuando para enfocarse en las debilidades de la planta. > Todos los calibradores comprueban en su principio la eficacia del proceso de la auditoría estratificada revisando los puntos anteriores/abiertos de la auditoría estratificada de los hallazgos y los confirma. > Observar si la gerencia local ofrece apoyo suficiente para resolver los temas abiertos de las auditorías estratificadas. Pregunte a un LG o LET. > Comprobar que todos los hallazgos son registrados en la hoja de auditoría y los que no están resueltos dentro del turno sean registrados en la hoja de las contramedidas.

Esto se ve reflejado en : La participación de la dirección (jefes) en las caminatas de seguridad. Las revisiones del plan de negocios y los reconocimientos que allí se hacen El involucramiento en el proceso de solución de problemas a través de las

caminatas diarias de calidad En la realización de las auditorias estratificadas.

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P1-17 Gerencia Visual La información está desplegada y los controles visuales muestran el estatus de la operación, las desviaciones del estándar, y suministran información y/o instrucción a los empleados de una manera fácil para ver el formato. Core Req. SFM 2

Porque : La herramienta de gerencia visual permite evaluar rápidamente las condiciones por fuera del estándar (el sitio de trabajo le habla a usted) QUÉ / CÓMO: Las herramientas de gerencia visual están en su lugar, son comprendidas y utilizadas. Preguntar / Buscar: >Objetivos y estándares son claramente identificables. >Suministran un "estatus de una sola mirada". >Se usan efectivamente para apoyar las operaciones. >El personal entiende y puede explicar la importancia de las ayudas visuales en su área. > Todos los calibradores verifican en su principio el uso efectivo de las ayudas visuales revisando la información desplegada y los controles visuales. (Por ejemplo: Información/avisos de seguridad, Despliegue Plan de Negocios, Hoja de solución de problemas / planes de acción, PPS, tableros de ANDON, símbolos en las SOS/JES/TIS, ayudas visuales, etiquetas de material, "stack ligths", error proofing etc.)

Explique la importancia de la gerencia visual en su área. (Despliegue plan de negocios y resultados, cuadrantes planes de acción en plan de negocios o estratificadas, ANDON)

La gerencia visual del trabajo estandarizado se ve en la pared de balanceo de los MET, y los equipos.

Explique estatus de las soluciones a los problemas reportados en el plan de negocios y muestre cuales están cerrados.

Diferencia entre Gerencia Visual (me da directriz inmediata de cómo actuar y nos ayuda a tomar decisiones) e información (son datos históricos).

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PRINCIPIO

ESTANDARIZACION

STD Standardization

Dueño Principio : Alvaro Rivera SME : Mario Alexander Peña (2867)

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ESTANDARIZACIÓN


Organización del puesto de trabajo

S-1 Estándares

S-2 Ejecución

Administración por Takt time

S-3 Establecer el Takt Time

S-4 Manejo del Ritmo

Trabajo estandarizado

S-5 Estructura

S-6 Dueño y Desarrollo

S-7 Ejecución

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Organización del puesto de trabajo - Work place Organization Definición: La seguridad, limpieza y orden del entorno de trabajo que elimina los desperdicios, ofrece una ubicación específica para cada cosa, contribuye a una mayor calidad y la oportunidad de estandarizar y aumentar la eficiencia.

Objetivo o Propósito: Para tener y mantener el lugar de trabajo haciendo que las condiciones "Fuera de Estándar" sean fácilmente visibles soportando la eliminación de desperdicios y la gestión gerencial de la planta.

S-1 Estándares Los estándares de la planta / Organización están desarrollados, documentados, comunicados y son accesibles los requisitos claros de gerencia visual y los estándares del puesto de trabajo WPO. El proceso funciona y recomienda cambios al propietario del Manual de Estándares. La planta / organización puede demostrar que tienen un proceso eficaz para revisar y comunicar los cambios. Requisitos básicos Ref.STD: WPO: 1, 3, 5, 6

POR QUE : Los estándares son necesarios para ayudar a visualizar las condiciones fuera del estándar en la planta. QUE / COMO : > Todos los empleados deben saber que hay un estándar, tener conocimiento práctico del estándar, y deben saber que como preguntar / obtener la información más detallada, si es necesario. > Los métodos para visualizar las aplicaciones comunes son estándar en toda la planta (Eje: seguimiento del DPN a nivel de equipo / Shop) Pregunte / Revise: > Revise el Manual WPO y VM y familiarícese con sus normas. > Existe un dueño del proceso y cómo son los estándares comunicados y actualizados, existe un proceso de cambios. > Cuál es el alcance de involucramiento del MET, LET, LG? Pida un ejemplo reciente de un cambio al estándar y su participación. > Confirme que entienden los estándares. > Pregunte cómo se accede a los estándares de VM/WPO (puede ser a través de líder de grupo, en computador o manual).

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S-2 Ejecución Se aplican plenamente los estándares de Organización del Puesto de Trabajo y la Gerencia Visual a través de toda la planta / organización. Ref.STD principales: WPO: 2,4

PORQUE: Para poner orden y mantener el lugar de trabajo por hacer "fuera de norma" condiciones fácilmente visible que apoya la eliminación de residuos y la gestión de la planta. ¿Qué y cómo: Pregunte / Revise: > Caminar sobre la planta y observar la línea de producción, áreas de equipo, oficinas, salas de reuniones, reparar zonas, tiendas de mantenimiento, … > Buscar residuos conectados a la ineficiencia de la estación/ Exceso de caminatas resultado de Lay-Out, etc. > 5S (o similar) Revisión del proceso WPO: > Observar si todos los objetos (herramientas, documentos, material, manejo de dispositivos) que están presentes en el lugar de trabajo son necesarios. En caso de duda, pida una explicación. Si ves un montón de objetos que no son necesarios, preguntar si existe un proceso para eliminar estos objetos sobre una base regular (por ejemplo, el proceso de etiqueta roja). > Hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar? ¿Hay ubicaciones necesarias para objetos (etc. material, herramientas, etc.) identificado y marcado? (por ej. Concepto de sombra tableros) tenga en cuenta que durante la producción, algunos objetos podrían estar en uso y entonces no necesariamente en el puesto designado. > Está el lugar de trabajo limpio? > Existe evidencia de mantener un ambiente bien organizado y limpio? Cuál es el proceso para revisar periódicamente el lugar de trabajo? (por ej. Quién revisa el lugar de trabajo, están limpiando según programación con responsabilidades disponibles?) > Existe evidencia de que la organización identifica las condiciones fuera de estándar y mejorar el área. (ej. resultados de la auditoría estratificada) > Observe la información mostrada en los tableros y verificar que siguen el estándar definido (Tablero del LG, del Equipo, de la estación, Andon, BPD , Seguimiento de calidad, TIP ) > Es el método de visualización del status común? (es decir. Rojo X, O verde)

Dónde está el manual de estándares de Gerencia Visual y organización del puesto de trabajo. Para qué sirve este manual? Explique cuáles fueron los últimos cambios. Como le comunicaron estos cambios. R: El manual está en el escritorio de cada Líder de Grupo o en la carpeta compartida del computador del LET (BOTEPLSN). Este manual sirve para seguir el estándar de la organización de las áreas de producción, un resumen de los últimos cambios se ven en la primera página y estos fueron explicador por el líder en la reunión del equipo.

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Cómo se maneja el proceso de eliminación de desperdicios en su área. Muestre que en su área no hay exceso de material, equipo, partes dañadas están en su sitio, etc.

Los nueve desperdicios CESETEPAC : Corrección, Exceso de movimientos, sobre producción, Esperas, Transportes innecesarios, Exceso de inventarios, Procesos innecesarios, Anti-ergonomía, Comunicación inadecuada. R: Los desperdicios se manejan a través por ejemplo de sugerencias, de Work Shops, PMC buscando su eliminación.

Cuáles son las 5’s. Que actividades hacen en su equipo para cumplir con las 5’s. De ejemplos de eliminación de desperdicios cuando se aplican la metodología 5S. La 5’s.

Mantener las áreas de trabajo limpias y cada cosa en su lugar de acuerdo a lo definido. CLOEM Clasificar: Separar los ítems necesarios de los que no Limpiar: Los ítems necesarios Organizar: Ubicar los ítems de acuerdo a la necesidad, lo que más se usa se

coloca más cerca, ayuda a eliminar desperdicios. Estandarizar: Marcar con cinta la ubicación de los ítems usados. Siluetas de

herramientas. Mantener: Ubicar siempre en su sitio y auditar – Mantener con auditorias

Estratificada.

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Administración por Takt time - Management by Takt Time Definición: Un sistema de medición que regula y nivela la entrega de producción para satisfacer la demanda de ventas:

Objetivo o Propósito: Establecer un flujo constante de producción: lo que se necesita cuando se necesita (demanda de los clientes) y eliminar los residuos.

S-3 Establecer el Takt Time Al Actual Takt Time está debidamente establecido para satisfacer la demanda y evitar la sobre producción. La diferencia entre el Takt Time (TT) y el actual takt time (ATT) se revisa periódicamente. (Esta diferencia se conoce como "Overspeep" /"sobre velocidad"). Un procedimiento documentado integral está establecido para planificar y gestionar los cambios del takt time y el actual takt time. Este procedimiento debe incluir el ajuste de, y el entrenamiento para cualquier trabajo estandarizado y otros documentos pertinentes de producción, así como el análisis antes / después del "overspeed" para mostrar las mejoras Ref.STD Core Requirements: TT: 1, 2, 4

PORQUE: Tiene un proceso documentado para establecer y cerrar la brecha entre el TT y ATT. ¿QUÉ / CÓMO: ATT permanecer estable durante un período de tiempo para asegurar un buen trabajo estandarizado. (Tiempo suficiente para completar la formación en el nuevo trabajo estandarizado). Pregunte / Revise: > Hable con el gerente del shop o el jefe de turno sobre el concepto de Takt Time del Shop. Permita que le explique cómo maneja el Takt Time (TT), Actual Takt Time (ATT) y el tiempo de ciclo (TC) > Es el Takt Time determinado por la demanda de los clientes? > Cómo se calcula el ATT actual? (Ej paradas Andon, averías, actividades TPM reuniones de equipo, etc. son considerados para definir el ATT?) Revise estos números. > ¿Cuál es el proceso de revisión de sobre velocidad (Revisión debe ser cada trimestre del año como mínimo) > Haga que le muestren la forma en que manejó un cambio del trabajo estandarizado, el entrenamiento, el análisis de sobre velocidad durante un cambio de ATT? > Revise los siguientes ejemplos en el suelo: > Qué es el ATT actual? > Haga un chequeo cruzado del cálculo. (¿El ATT en la línea coincide con el ATT del gerente del shop?) > Asegúrese de que ATT está correctamente indicado en el SOS. > Qué herramientas se utilizan para cerrar la brecha entre el TT y el ATT y la mejora en el tiempo de ciclo CT? (Ej, herramienta gráfica de balance de línea, CIP, etc.)

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S-4 Manejo del Ritmo Se maneja la entrega de producción para definir el ATT. Existen Herramientas y/o procesos, si es del caso, que conectan el tiempo de ciclo (ciclo del MET) con el ATT en uso. Ref.STD Core Requirements: TT: 5

PORQUE: Miembro del equipo tiene un entendimiento de dónde se encuentren dentro de su ciclo para apoyar la toma de decisiones y el ritmo adecuado. QUE / COMO: > Gestión de establecer el ATT puede ser lograda mediante el uso de herramientas / procesos. (Ej, las luces de ritmo, parada / arranque, marcas del 75%, tableros de Andon, Recuentos o seguimientos por hora, etc.) Pregunte / Revise: > Cómo es el ritmo proceso del producción? ¿Es obvio cuando se está alcanzando el ATT? > Pregunte a los miembros del equipo, si saben cuándo llamar para pedir ayuda. > Pregunte a los miembros del equipo, si saben cuándo comenzar el ciclo de trabajo. > Pregunte a los miembros del equipo, si saben cuándo sobrepasaron el ATT. > Cómo se validan los tiempos de ciclo de las estaciones automáticas? (EJ: parte de la revisión semanal del TIP / OEE, controles regulares del LET, PM&C, etc.)

Explicar qué es y mostrar en el trabajo estandarizado, (SOS, Pared de balaceo parte numérica, gráficos): o Tiempo del elemento: tiempo útil

(que agrega valor) para realizar la operación.

o Caminatas o Tiempo de ciclo: Tiempo del

elemento más las caminatas o El TT (Takt Time) tiempo disponible

para satisfacer la demanda. Tiempo laboral del turno sobre unidades a producir en el turno.

o El ATT (Actual Takt Time) Tiempo real disponible descontando algunos desperdicios como Down Time (paradas no programadas)

o Otros desperdicios: down time y tiempo de espera o Scrolling muestra el desplazamiento para hacer la operación o Zonas de trabajo tanto en la SOS como la JES o Gross Speed (R: producción posible con el ATT) o Cuadro de cambios en el trabajo estandarizado

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Explique cuando comienza su ciclo de trabajo, (punto fijo parada o sonido inicio de ciclo). Cuando debe pedir ayuda, que lo orienta para saber si va atrasado en su ciclo de trabajo (75%). Como sabe si ya se sobrepasó en el ATT. (se salió de su estación o el sonido de Stack Ligth). Respetar esto en su actividad diaria.

Que es el Tablero TIP y cuando aplica este tablero en su equipo de trabajo usted debe ser capaz de explicarlo.

Que es 1) sobre-velocidad, 2) Down Time y 3) Up time?

R: 1) Velocidad adicional de la línea para cumplir el volumen por paradas no programadas. 2) Tiempo de paradas no programadas de línea, 3) Porcentaje de tiempo en que la línea se mantiene funcionando.

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Trabajo estandarizado - Standardized Work Definición: La documentación de las funciones de trabajo se realizan en una secuencia repetible / método estándar, los cuales son acordados, desarrollados, seguidos y mantenidos por la organización funcional. Este trabajo se puede dividir en dos tipos, cíclicos y no cíclicos.

Objetivo o Propósito: Establecer una línea de base repetible y predecible para la mejora continua y la participación del Miembro del Equipo, tanto en las mejoras iniciales como en el funcionamiento para alcanzar los más altos niveles de seguridad, la calidad y la productividad.

S-5 Estructura Todo el trabajo cíclico se documenta usando un formato estándar y cumple todos los requisitos de seguridad, calidad y elementos de tiempo. Todo el trabajo no cíclico se documenta con un formato estándar y cumple con todos los requisitos de seguridad, calidad y de tiempo tarea / actividad. Ref.STD Core Requirements: SW: 1, 2, 4

PORQUE: Establecer un estándar para facilitar entrenamiento y entendimiento de la documentación de toda la planta / organización. ¿QUÉ / CÓMO: > El uso de los documentos globales (o documentos que reflejen el mismo contenido) para capturar el trabajo estandarizado. Documentos CICLICOS contienen: a. Los elementos de trabajo y la secuencia de trabajo b. elemento de tiempo (cronómetro, o los datos de tiempo estándar) c. Puntos clave de seguridad / ergonomía d. Estándares de calidad y los chequeos (Ej: CVIS, IPQS, etc.) e. Tiempo de valor agregado / no agregado (trabajo, caminar y esperar) f. Desplazamientos para todas las operaciones sobre líneas de ensamblaje móviles y un diagrama de flujo de trabajo para todas las operaciones estática mostrando un estándar del stock en proceso, material y herramientas (según corresponda) g. El Actual takt time y el tiempo de ciclo h. El contenido representativo de las cargas de trabajo calculado por mezcla de modelos y opciones Los documentos NO CICLICOS contienen: a. Los trabajos de la tareas / actividad definidos por una hoja de tareas estándar (STS) b. Detalles de Tarea definida por una Hoja de Instrucciones de Trabajo (TIS) Pregunte / Revise : > Siempre que trate con los líderes de grupo, líderes de equipo o miembros del equipo en el shop, usted le informará brevemente acerca del propósito de la calibración. El calibrador no calibra un miembro del equipo, él calibra el sistema.

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> Compruebe si la SOS se muestra en la estación de trabajo > Compruebe ejemplos de la documentación cíclica para verificar su consistencia contra el formato estándar. > Verificar la presencia de símbolos en el SOS. ¿Se utilizan correctamente? > Cada elemento de la SOS debe estar asociado a una JES. (Puede haber algunas excepciones justificadas a esta regla) > Los elementos deben ser "fragmentados" a aproximación un 10% del tiempo de ciclo. > ¿Están los detalles de las JES documentados correctamente? (qué, cómo, por qué) > Observe ejemplos de trabajo no-cíclico estandarizado. > Verificar que todos los elementos necesarios del trabajo no cíclico están presentes.

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S-6 Dueño y Desarrollo Los dueños naturales de la función de trabajo son responsables de desarrollar, mantener y mejorar el trabajo estandarizado (Ej., MET, LET de producción, calidad, materiales, mantenimiento, etc.) Las áreas de apoyo (Salud y Seguridad, calidad, materiales, etc. ) son responsables de ayudar a la organización de manufactura en la mejora continua del trabajo estandarizado. Ref.STD Core Requirements: SW: 5, 6

PORQUE: Es muy importante que los equipos de trabajo sean los dueños del desarrollo y la mejora de su trabajo estandarizado, ya que tienen los conocimientos más relevantes y las mejores maneras de realizar las tareas individuales. QUÉ / CÓMO: Pregunte / Revise: > Pregunte cómo el LET administra la preparación y la aplicación del estándar. Documentos de trabajo. > Mire los documentos de trabajo en la estación actual y verifique que está siendo mantenido y mejorado. > Busque evidencia de cambios en el cuadro de revisión de la SOS. > Pregunte al LET que describa el proceso para realizar cambios en trabajo estandarizado. > Pida al LET que muestre la última mejora / cambio de su trabajo estandarizado. > Haga que le muestren un ejemplo reciente, si es posible. > Quién lo inició? > Cómo se obtiene el apoyo y aprobación a través de todos los Miembros de Equipo y los turnos? (Busque firmas de aprobación SOS / JES / TIS de todos los turnos para confirmar)

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S-7 Ejecución El trabajo estandarizado cíclico (SOS como mínimo) se muestra en cada estación de trabajo y son seguidos a través de todos los turnos. Trabajo estandarizado No cíclico debe ser accesible a nivel local para el equipo y seguido en todos los turnos. Ref.STD Core Requirements: SW: 3

PORQUE: Seguir el trabajo estandarizado ayuda a garantizar la seguridad, calidad y costo y es el comportamiento más importante de este elemento. También es el menos entendido. QUÉ / CÓMO: > Las JES debe estar en o cerca de cada estación de trabajo para facilitar el acceso del LET y MET para la capacitación y la auditoría. En algunas circunstancias donde no es práctico localizar la SOS en la estación de trabajo, (Ej, cabina de pintura, etc.) deben estar tan cerca como sea posible. Pregunte / Revise: > Paso 1: observar un miembro del equipo en un trabajo de producción durante varios ciclos, para ver la consistencia en la secuencia de trabajo. Basado en la información de JES y SOS, entienda el contenido de trabajo y vea si el operador está siguiendo el trabajo estandarizado: > Compruebe si el miembro del equipo: 1. Realiza todos los elementos necesarios, como se indica en el SOS? 2. Sigue la secuencia de los elementos correctos? 3. Mire los pasos principales, puntos claves y por qué de las JES y que ellos las sigan. 4. Siga el scrolling o diagrama de flujo del trabajo. (Ej: línea móvil, por lo general comienza como punto de referencia del producto que atraviesa el punto fijo de parada) > La diferencia real entre el tiempo de ciclo del MET y el ATT debe ser consistente con la diferencia en el documento. > Paso 2: Deje en su puesto todos los documentos y llamar a la líder del equipo (o, si el líder del equipo estaba con usted durante el paso 1 - el líder del equipo vecino). Pida al líder que haga un chequeo del trabajo estandarizado y observe: > Que el líder explique su proceso de revisión estándar. Hágase una idea de si el propósito, significado e importancia del trabajo estandarizado se entiende. > Observe si él toma la JES y SOS antes de que comience el chequeo > Están las JES almacenadas en secuencia? Si no, lo ordena correctamente antes de chequear el trabajo estandarizado? > ¿El líder del equipo debe encontrar las mismas desviaciones (si las hay) como los calibradores de GMS. > Pedir al LET diga cuál es el proceso de seguimiento de las desviaciones encontradas. (EJ: registros en auditoría estratificadas, DPN, etc., y luego como administra la resolución de manera oportuna) > Si es posible, verifique el trabajo estandarizado con otro MET realizando la operación. Trabajo estandarizado No cíclico :

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> Revise un ejemplo de una STS / TIS con un LET o MET que lo utilizan. > Asegúrese de que todas las tareas necesarias se tienen en cuenta y el detalle requerido está en el TIS. > Haga que el LET o MET explique un ejemplo de cómo utiliza el documento (s) (Entrenamiento, Formación, etc.) > Si es posible, verifique que el trabajo es seguido por el MET que realiza esta(s) tareas (s).

Significado de los símbolos que se utilizan en la SOS , JES, STS o TIS (Seguridad, Calidad, 75%, zonas , …)

Significados SOS Standardization Operation Sheet – Hoja de trabajo estandarizado. STS Standardization Task Sheet – Hoja de tarea estandarizado. Parecida a la SOS pero para actividades no cíclicas. JES Job Element Sheet Hoja de trabajo del elemento. Operación mínima. TIS Task Instruction Sheet - Hoja de instrucción de tarea. Parecida a la JES pero para actividades no cíclicas.

- Símbolos Trabajo Estandarizado CICLICO (SOS y JES): Operación crítica , Seguridad , chequeo o inspección de calidad , y Secuencia mandatoria .

- Símbolos Trabajo Estandarizado NO CICLICO o ACICLICO (STS y TIS): Operación crítica , Seguridad , chequeo o inspección de calidad , Secuencia mandatoria dentro de un paso , secuencia mandatoria de pasos y

Ambiental . (Esta simbología solo aplica a las TIS)

Siga exactamente la secuencia de su trabajo de acuerdo a la SOS y JES estará siendo observado por el calibrador. Cumpla con el 75% de su tiempo de ciclo. Recuerde que no puede eliminar la auto inspección, ni los chequeos sucesivos.

Documentación del trabajo estandarizado Conocer exactamente donde está su trabajo estandarizado. Explique la hoja de materiales y explique donde se ubica cada material.

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Explique los últimos cambios del trabajo estandarizado y explique las JES que le aplican.

Explique cuál es el elemento en el que usted está al 75%. identificado con un Gris en uno de los elementos de la SOS, guías como la línea roja en la estación de trabajo, las señales visuales y auditivas del ANDON.

Saber dónde están los estándares de calidad (PQS) y como se hace el chequeo o inspección (Cual es el método descrito en la JES).

Los LET y LG deben mostrar su trabajo estandarizado en las STS y TIS, saberlo explicar. Demostrar que se cumple con la auditoría estratificada, su frecuencia y los planes de acción estén cerrados.

Mostrar que los incidentes de seguridad o los problemas de calidad se anotan por detrás de la JES y cuando aplica se cambia también la parte delantera de la JES (método).

Comentar su participación y sus aportes en su trabajo estandarizado, si los ha hecho. (Cambios por seguridad, Work Shop, sugerencias, calidad, etc.)

Explicar de acuerdo a las PQS que aplican en su trabajo estandarizado cuando una parte o un proceso está OK y cuando está mal. Usted debe poder explicar las PQS. (muy importante)

Aprenda el listado de elementos de la estación que está haciendo de memoria. Cada elemento no debe durar más del 10% del tiempo de ciclo.

El control de producción se tiene en un tablero hora a hora que se tiene al final de cada línea. (Esto es gerencia visual)

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PRINCIPIO

HECHO CON CALIDAD

BIQ - Built in quality

Dueño principio : Obdulio Ramos SME : Erika Adriana Díaz (1895) /

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HECHO CON CALIDAD Nombre del elemento Requerimiento BIQ III

Estándares de calidad BIQ-1 Desarrollado y común

BIQ-2 Comunicado y entendido

Validación de procesos y productos

BIQ-3 PFMEAs

BIQ-4 PFMEAs - Risk Reduction & Annual Review

BIQ-5 Gestión de Backup

BIQ-6 Validación y Control de cambios del Producto / Proceso

BIQ-7 Control de Cambios- PTR

En control y verificación de proceso

BIQ-8 Control de proceso

BIQ-9 Plan Implementado de Control de Proceso.

BIQ-10 Contaminación/Manejo de Requerimientos

BIQ-11 Capacidad Monitoreando y Midiendo Equipo

BIQ-12 Revisión de capacidad

BIQ-13 Acción Preventiva

BIQ-14 Validación/verificación de error proofing

BIQ-15 Plan de reacción del Error proofing

BIQ-16 Estación de Verificación / CARE

BIQ-17 Controles efectivos de calidad

BIQ-18 Escalonamiento de alarmas

BIQ-19 Chequeos focalizados de Calidad Quality Focused Checks

BIQ-20 Re-trabajo / Confirmación de la reparación

BIQ-21 Material no conforme / identificación - Non conforming Material / Material Identification

BIQ-22 Trazabilidad de componentes

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Retroalimentación

BIQ-23 Medidas en proceso

BIQ-24 Retroalimentación

BIQ-25 Fast Response

BIQ-26 Soporte de Ingeniería de Producto

Administration sistema de calidad

BIQ-27 Planeación de recursos Resource Plan

BIQ-28 Plan Estratégico de Calidad

BIQ-29 Cumplimiento del sistema de gestión de calidad

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Estándares de calidad - Quality Standards Definición: Requerimientos medibles para las Características de Producto, las cuales cuando son satisfechas, aseguran que los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos, son cumplidos.

Objetivo: Para poner orden y mantener el puesto de trabajo haciendo condiciones visibles “fuera del estándar” las cuales soportan la eliminación de desperdicios y el gerenciamiento del Shop.

BIQ-1 Desarrollado y común PQS (Product Quality Standards) deben satisfacer los requerimientos del cliente. La planta debe identificar los problemas que se pueden controlar y solicitar PQS cuando sea necesario. PQS para productos terminados son comunes entre los facilities que hacen el mismo producto o plataforma. Ref. BIQ Core Requirement: Quality Standards: 1, 3, 4, 5

WHAT/HOW: > Verifique el proceso documentado (i.e. flowchart o un proceso local , PQS debe ser común entre calidad y producción ) el cual es común y validado por la planta. El documento debe ser controlado por el SME. >Buscar la voz del cliente incluido el PQS (empieza en el requerimiento del consumidor y trabaja de nuevo en la estación de trabajo). (e.g. Respuesta Rápida, muro VOC, PRR, Garantía, Alertas de Fallas en el Proceso, Alertas de Calidad, Partes/Anunciar Cambios en el proceso). Buscar la aprobación y la última fecha de revisión. >Verifique que proceso existe para retroalimentar a ingeniería cuando los estándares de calidad del producto no pueden ser cumplidos; CPIT (PRTS). >Compruebe los procesos implementados, los cuales aseguren que los cambios de ingeniería sean reflejados en PQS (checking plan) de manera oportuna. Buscar cambios de ingeniería (Product Engineering) y ver si estos están reflejados en el PQS >Los métodos de reparación comunes aprobados por GM para splits, thinning, respot etc. Para referirse a la documentación de GM, otro re-rabajo de estándares debe ser generado por QE y aprobado por PE si el re-rabajo está lejos del estándar. Reference GMS PQS Development Operating Tool 13.1 Reference GMS PQS Form Global Template Regional Specific Notes: >GMSA - All PQSs developed starting Jan '09 must follow GMS OT

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTA PQS HOJAS QCOS

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COMO 1. Cliente: VOC ( voz del cliente ) estándar de control GCA ( 50 , 20 , 10 ) 2, CVIS para las características de producto- Home Room. 3. control de PQS. Ubicación de los estándares y solicitud de nuevos cuando se requiera

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BIQ–2 Comunicado y entendido Los estándares de calidad de producto son claramente comunicados al miembro del equipo en la estación de trabajo e incorporados o referenciados en trabajo estandarizado. Los miembros del equipo tienen conocimiento de las normas de calidad del producto. Ref. BIQ Core Requirements: Quality Standards: 2, 5

QUE / COMO >El estándar de calidad de producto debe estar en la estación de trabajo (si son estaciones de trabajo múltiples, en el mismo equipo y todos usando la misma PQS, entonces un libro o ayuda visual sería aceptable, (i.e. finesse or metal finish, casting). >Confirme el conocimiento de los miembros del equipo sobre PQSs preguntándoles que son los estándares de calidad para un elemento de su trabajo, como saben que ese es el estándar, como lo miden y si me pueden mostrar la PQS (una copia electrónica en la estación de trabajo es aceptable). >Busque la PQS, boundary samples, paneles de referencia y ayudas visuales referenciados en el JES (porque/columna de razón). Asegúrese que la PQS visual identifica claramente el criterio de aceptación. Reference GMS PQS Implementation Operating Tool 13.2 Regional Specific Notes: >GMSA - Every new/ updated JES, starting Jan'09

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTA PQS HOJAS QCOS COMO 3, Los estándares de Calidad estén en piso y sean conocidas por los METs, Inspectores Evs. 4, Las PQS estén referenciadas en el JES ( Porque ). Otros comentarios

Tipos de PQS (Product Quality Standar) estándares de calidad del producto: 1. CVIS: (Estándar de inspección de vehículo terminado): Estándar de calidad que

se usa con el carro totalmente terminado (GCA y Care). Pero pueden ser usadas en el proceso en la EV y equipos de trabajo cuando el elemento no sufre modificaciones aguas abajo: Ej. La guantera es montada en cock pit y no sufre alteraciones en el proceso, el techo una vez montado no sufre variaciones en sus gaps o sea que estas áreas , se podría usar la CVIS de producto totalmente terminado.

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2. IPQS: (Estándar de calidad producto interno): Las IPQS son usadas aguas arriba en el proceso, cuando la CVIS no aplica debido a que se requiere un estándar más AJUSTADO EN EL PROCESO o el elemento no puede ser evaluado con la CVIS para producto terminado. Ej. ruteo de mangueras en el piso del vehículo, distancia de topes dentro de una puerta, gaps en Body que son más estrictos que los de la CVIS. Etc.

3. QCOS: (Sistema para controlar la calidad en la operación) las hojas QCOS son estándares dentro del proceso que evalúan las operaciones claves del proceso. ej. : torques, puntos de soldadura, fluidos y manuales

4. TPQS: (Estándares de calidad del producto Temporales) Estos estándares de calidad son usados para productos con edición limitada o cambios por un lapso de tiempo ej.: Aveo Transformer, Spark M300 GTX ( Cintas montadas en el capo requieren estándar temporal)

5. BOUNDARY SAMPLE: (Ejemplos al límite) son usados para describir el límite permitido de un defecto el cual sería aceptado por calidad sin ser demeritado, aplica por ejemplo: Rayas (se elabora un tablero mostrando la raya máxima permitida por la EV sin ser demeritada)

6. TABLERO DE DESCRIPCION DEFECTOS: Los cuadros de descripción de defectos son tableros que describen la condición OK y NOK de un defecto para mejorar el criterio tanto de producción como Calidad y pueden ser utilizados en estaciones de Producción y Calidad.

7. MASTER PART: (Pieza Maestra) son partes (Piezas del proceso) tomadas como ejemplo para mostrar la condición ideal de una pieza, estas piezas son ubicadas en los puntos desembalaje o montaje para mostrar la condición ideal y los tipos de defectos que se podrían presentar en la pieza.

Que se debe evidenciar con las PQS Que todas las PQS (de la 1 a la 7) están relacionadas en el trabajo estandarizado

en el porqué de la JES Que todas las PQS (de 1 a 7) están ubicadas en un sitio de fácil acceso dentro del

equipo. Mirar la apropiada aplicación de la PQS y que sean claras

El MET debe saber: Qué son las PQS (ver arriba) Cuáles son las PQS que aplican a su operación? R: Están relacionadas en la JES. Debe usted poder mostrar donde están ubicadas las PQS? Debe estar en la capacidad de explicar el estándar (cuando está OK o mal), o sea

demostrar la comprensión del estándar PQS. Poder dar ejemplos.

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Validación de procesos y productos Definición: el método por el cual los procesos y productos son preparados y validados para reunir los requerimientos del cliente. Antes de empezar la producción al máximo volumen de nuevos productos y post-SOP en productos actuales

Propuesta: para asegurar que cada proceso de manufactura y producto es capaz de reunir los requerimientos de estándares de calidad definidos, mientras se logra el horario

BIQ-3 PFMEAs Todas las operaciones han sido analizadas por riesgo usando un PFMEA. Los workshops de PFMEA deben ser realizados por equipos funcionales cruzados, incluyendo la entrada de miembros del equipo de manufactura. Los RPN’s deben ser consistentemente aplicados usando severidad, ocurrencia y tablas de detección de rango. Los controles para partes extra/externas son incluidas en el PFMEA (e.g. masking, roll over stations, workplace organization, etc.). Los modos de fallas en el manejo de material son comprendidos en el PFMEA (i.e. wrong parts, mixed parts, containment control, etc.). Ref. BIQ Core Requirements: Product and Process Validation: 1,2

QUE/COMO >Requerimientos por Procedimiento Global GQR120.12 > Verifique la ficha con miembros del equipo funcional cruzado para ver que funciones estaban involucradas en el desarrollo del PFMEA. Asegúrese que un miembro del equipo de producción estaba involucrado en el proceso. >Pregunte como el PFMEA fue usado para la detección de errores y controlar el proceso, busque un ejemplo >Pregunte si la planta está usando tablas de rango S-O-D las cuales están desarrolladas para cada shop (powertrain, stamping, body, paint and general assembly) > Verifique que los modos de falla con severidad 9 o 10 tengan suficientes controles en el PFMEA y planes de control. >Pregunte como los modos de manejo de material son revisados usando el proceso PFMEA >PFMEA para establecer la estrategia de partes (SPS) existentes (e.g. kitting) >Todos los PFMEAS están en operación a un nivel 4

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTA AMEF COMO 1. Desarrollo: Participación de un grupo multifuncional incluyendo al MET o LET.

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2. Todas las operaciones deben tener un AMEF ( si en este momento no todas las operaciones tienen AMEF debe evidenciarse un plan claro de desarrollo y su avance para que el statement este en amarillo. 3. Evidenciar que los AMEF están siendo usados para crear Error proofing y planes de control. 4. Materiales debe tener AMEF para: 4-1 Procesos más críticos por manipulación o traslado de piezas, generando ej.: golpes, ondulados; y por almacenamiento generando ej.: óxidos 4.2 AMEF para SPS.

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BIQ-4 PFMEAs - Risk Reduction & Annual Review La reducción mensual del riesgo debe estar enfocada en prevenir que los defectos dejen las estación de trabajo. Se llevan a cabo para mantener la mejora continua. Las acciones principales deben incluir: 1. Acciones recomendadas, 2. Responsabilidad, 3.Timing Cualquier PFMEA no revisado durante el transcurso del año a través de otros procesos (i.e. Fast Response, Change Management, Alertas de calidad, Problem Solving, Risk Reduction Projects) serán revisados anualmente para asegurar los modos de falla de calidad recientes, tanto internos como externos, si es aplicable, han de ser capturados en el PFMEA. La retroalimentación del cliente está incluida en la revisión del PFMEA y actualizada apropiadamente. Ref. BIQ Core Requirements: Product and Process Validation: 1

QUE/COMO: > Requerimientos por Procedimiento Global GQR120.12 >Busque evidencia de la revisión de la reducción del riesgo funcional cruzado (puede ser alto RPN, problemas recientes de los clientes, problemas repetitivos en planta, etc.) enfocado en prevenir que los defectos abandonen la estación de trabajo. Confirme los planes de acción para los aspectos principales incluyendo: 1. Acciones recomendadas, 2. Responsabilidad, 3. Timing. Las contramedidas deben ser documentadas en Starure. >Confirme que el PFMEA está actualizado como resultado de una rápida respuesta, un cambio de gestión y alertas de fallas en el proceso. >Busque verificaciones anuales que fallen desde los modos de una respuesta rápida, un cambio de gestión, alertas de fallos en el proceso que están incluidas en el PFMEA >>Verifique la revisión anual. Puede ser por; fecha del archivo en Stature, lista PFMEA, cambiar el registro u otro método definido en planta. La fecha de la revisión debe ser guardada incluso si no fueron necesarios cambios. > Verifique que la retroalimentación del cliente sea la incorporada en el PFMEA; empezar con los problemas de los PPS cerrados (e.g. Respuesta rápida, Retroalimentación del Cliente)

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTA AMEF COMO 1. AMEF debe revisarse cada vez que se presenten problemas de Calidad: Para GCA: Todos los ítems de 50 y 20 WDPV y 10 repetitivos. Para DRR: Todos los ítems de 50 y 20 WDPV y 10 repetitivos. Para DRL: Ítems establecidos como TOP en el tablero del LG. 2. Los ¨PFAs deben ser revisados en los AMEF y la revisión será liderado por planeación de calidad.. 3. Todos los AMEF tienen que ser revisados al menos una vez por año. Registrar todas las fechas de revisión. 4. Se debe evidenciar la revisión del TOP de los RPN´s al menos una vez al mes.

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BIQ-5 Gestión de Backup La planta deberá identificar los procesos de manufactura y error probando los dispositivos que pueden ser bypassed (evadidos) . Risk Priority Number (RPN) para todos los procesos aprobados de backup son evaluados y los riesgos son revisados. Las instrucciones estándar de trabajo (JES/TIS) están disponibles para cada proceso de backup. Los backup implementados son revisados en la reunión diaria de liderazgo con el objetivo de reducir o eliminar las operaciones de backup. Los procesos/dispositivos en backup deben tener una calidad enfocada en la auditoría realizada. Reiniciar las verificaciones está documentado para el periodo definido (ej. 5 unidades por serie de defectos /inspección al 100% para defectos intermitentes). Ref. BIQ Core Requirements: Process & Product Validation: 1, 6

QUE/COMO: >Verifique que Operaciones mantienen la lista de procesos actualmente en backup y un plan de acción con: La razón del backup, si la falla era continua o intermitente, contrarrestar las mediciones, puntos de quiebre identificados. >Verifique que los modos del proceso de fallas del backup y las restricciones sean evaluadas y documentadas en el PFMEA y que el PCP fue actualizado si es apropiado hacerlo. >Verifique que en el PFMEA los RPN’s para los procesos de backup de manufactura están con niveles permisibles (comparables) cuando son comparados con los valores RPN actuales de la producción. >Verifique que hay métodos definidos e instrucciones de trabajo estandarizadas para el proceso de backup. >Verificar que la calidad enfocada en la auditoria deberá ser definida para cada proceso de backup. >Las operaciones en backup deben ser identificadas visualmente. >Las operaciones en backup deben ser revisadas cada dos horas. >Verifique que la operación del (manager o designado) está aprobando el reinicio del proceso original por firma >Verifique que el manager de calidad de la planta deberá finalmente confirmar la ejecución de todos los pasos del proceso en la checklist del backup y la auditoria estratificada por firma. >Reinicie la verificación, 5 unidades por serie de defectos /inspección al 100% para defectos intermitentes (para el periodo definido), está documentado.

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTA Error Proofing

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COMO 1. Mantenimiento debe registrar fecha y unidad en la que una máquina o herramienta backup comienza a utilizarse cuando falla la máquina o Herramienta definida para esa operación y además identificar la máquina. Gerente de operaciones de manufactura y Gerente de Calidad debe firmar el registro. 2. Toda máquina y herramienta backup debe estar validada y registrada en la validación que se haya hecho de la maquia o Error Proofing. 3. En la validación del Error Proofing debe quedar el RPN del proceso backup y el plan de control requerido. 4. Debe existir trabajo estandarizado para el proceso backup y JIT en el tercer cuadrante. 5. En la reunión diaria de mantenimiento deben revisarse los procesos que estén en backup para hacer seguimiento a la solución, breaking point e instalar nuevamente la máquina definida para ese proceso. 6. Cuando se implemente el proceso de backup, calidad de operaciones o producción ( dependiendo del proceso ) debe ser avisada para incrementar frecuencia de monitoreo ( cada dos horas ). 7. Cuando comience nuevamente el proceso definitivo se debe registrar la auditoría de las 5 primeras unidades. 8. La validación del Error Proofing donde consta : Trabajo estandarizado, JIT, validación del proceso backup y análisis de riesgo del proceso backup debe estar firmado por el Gerente de Calidad.

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BIQ–6 Validación y Control de cambios del Producto / Proceso Los procesos de la planta son validados relativos a cambios en Diseño, Hombre, Maquina, Material, Método y Ambiente. La planta sigue un control de cambio de proceso documentado. El PFMEA es actualizado para reflejar cualquier cambio en la medida en la que se requiera. Ref. BIQ Core Requirements: Product and Process Validation: 6

QUE/COMO: >Pregunte como los procesos nuevos, primaros y de backup son validados. Busque evidencias del plan y ejecución de la confirmación en caso de programas nuevos o cambios de situaciones. >Verifique que se está siguiendo un cambio estructurado en el control del proceso. >Verifique que se está haciendo un alistamiento estructurado de la operación para cambios mayores. >Verifique evidencias de uso de una parada de planta / el proceso de arranque para cualquier parada de planta mayor a 14 días de trabajo. Reference GMS Operation Readiness Tool Regional Specific Notes:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS JIT Validación descrita en procedimientos GM, GMW y Tools & Equipment bulletins. ORR Pilotos COMO Todos los procesos primarios y de backup deben estar validados. Para cambios de velocidad o cambios menores complejos aplicar ORR. Cada vez que haya un shutdown mayor o igual a 5 días debe haber un plan de Start up y quedar registro.

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BIQ-7 Control de Cambios- PTR La planta tiene reuniones regulares, incluyendo todos los departamentos, para discutir cambios provenientes (EWO, cambio de proceso, cambio de proceso en el proveedor) y coordinar PTR´s. Una muestra de tamaño razonable es usada para el PTR, basado en el riesgo. Los cambios son claramente comunicados y entendidos a todos los niveles (Eje. a nivel de equipo). Las partes son contenidas, almacenadas y claramente identificadas antes y después de la compilación PTR. Los resultados del PTR son aprobados y documentados usando el formulario requerido/proceso. Las respuestas al proveedor relativas a resultados satisfactorios o fracasados son comunicadas oportunamente (e.g. 24 horas después de la terminación del PTR). Si no es aprobado, se siguen planes de acción o contramedidas. Los números de inicio/fin son guardados para el material PTR, los breakpoints de producción son guardados. Ref. BIQ Core Requirements: Product and Process Validation: 6

QUE/CÓMO: >Pregunte por la lista de participantes de la reunión para asegurar que la gente correcta es la involucrada. >Las partes deben ser separadas de la producción normal. Deberían estar guardadas en el Crib PTR. >Para las partes ETR/PTR sin PPAP; deben estar marcadas claramente y así pueden ser removidas post PTR (DOS requeridas si no están adaptadas) >Asegúrese de que todos los cambios en las especificaciones son comunicados (i.e. torque, sellantes, etc.). >El estado del proveedor PTR global debe estar documentado en el Global Quality Tracking System (GQTS) >Son requeridos planes/contramedidas para controlar las fallas PTR de planta solo (PTRs fracasadas, el proveedor/SQE debe manejar contramedidas/contramedidas) >La aprobación debe ser por parte de todos los involucrados clave (ingeniería de producción y calidad) >Pregunte para evidenciar que los resultados del PTR fueron comunicados al proveedor de manera oportuna (pueden ser lotus notes, notación en el formato de PTR, GQTS input, etc.). Notas específicas regionales: >GMNA - Sharepoint PTR database is required. >GMOV - PTRs are tracked using SC-Cotec

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTA PTR COMO 1. Reuniones regulares frecuentes incluyendo equipo multifuncional para discutir cambios ( EWO, Cambios de proceso de planta y cambios de proceso de proveedor; y para coordinar PTR

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2. Un tamaño razonable de muestra debe ser usado para el PTR, el cual debe ser basado en el riesgo. 3. Usar los formatos definidos para garantizar conocimiento del cambio en todos los niveles ( hasta MET ). 4. Las partes deben de estar almacenadas y claramente identificadas antes del PTR. 5. Los resultados deben estar aprobados y documentados en los formatos, sino es aprobado debe hacerse seguimiento a los planes de acción y solución. Deben registrarse los Breaking point. 6. Estándares de calidad ( iniciales ) deben estar comunicados a través de los formatos. 7. Los resultados del PTR deben ser comunicados al proveedor, así como la realización del PTR debió estar previamente documentado en GQTS 8. El PTR debe ser aprobado por Ingeniería de Calidad y Manufactura.( Ing. de procesos y producción ). 9. Se debe tener un control de los PTR´s e históricos.

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En control y verificación de proceso Definición: el sistema de BIQ a través de prevención, detección y contención.

Propuesta: Eliminar el desperdicio de corrección.

BIQ–8 Control de proceso PFMEAs, los planes de control de procesos, y la documentación del trabajo estandarizado son comprensibles, suficientes y fluyen de uno a otro. Las operaciones críticas son identificadas con un Delta en la operación y en el trabajo estandarizado. Ref. BIQ Core Requirements: Process and Product Validation: 3 In Process Control & Verification: 1

QUE/COMO: >Requirements per GQR120.12 >Requirements per GQR120.27 >Verifique que el PCP está basado en los resultados del PFMEA. >Todas las verificaciones definidas durante el proceso PFMEA están en un plan de control (ex: chequeo sucesivo, monitoreo del producto, etc.). Algunos equipos requieren calibración diaria/semanal/mensual. >Todas las verificaciones requeridas en el plan de control de proceso/documentación de control de proceso son incorporadas en el JES/TIS. >Verifique al menos tres ejemplares siguiendo una actualización reciente del PFMEA al PCP y el trabajo estandarizado o una solución a un problema reciente del PFMEA, PCP y trabajo estandarizado. >Verifique que los pasos del Process Control Plan (PCP) están identificados en la columna “class” con el identificador apropiado (i.e.,. KPC, PQC, PS1, etc.) para clasificar las características del producto o proceso (i.e. time, temp, feed, speed, pressure, tooling condition) que requiera controles adicionales por el Key Characteristics Designation System (KCDS) >Verifique que los pasos del trabajo estandarizado estén identificados en el JES/TIS o PQS con los ítems apropiados el KCDS (i.e. KPC, PQC, PS1, etc.) identificados en el PCP >Verifique que la planta mantiene una lista de operaciones críticas, ver los requerimientos globales de calidad. >Verifique que todas las operaciones criticas están identificadas en la estación de trabajo con un Delta (inverted triangle with C in the middle). El Delta puede estar localizado en la estación de verificación, si es apropiado. Notas específicas regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Plan de control de proceso

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( PCP ) QCOS COMO 1. Implementar PCP que aplique de acuerdo a requerimiento global 2. El TOP de RPN debe tener un plan de control. 3. Al hacer un AMEF retroalimentar las frecuencias y métodos del plan de control actual. 4.Todos los chequeos del PCP deben estar incorporados dentro de las JES o TIS. 5.Implemetar PCP Fastener - QCOS Torque y su identificación en cada estación. 6.Implementar QCOS Fluidos y manuales y su identificación en cada estación.

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BIQ–9 Plan Implementado de Control de Proceso. Los chequeos del Plan de Control de Procesos son realizados en la frecuencia correcta y un tamaño muestra. Los chequeos son documentados usando el método de control apropiado (i.e. control charts, check sheets, TPM checksheets). Los planes de reacción del Plan de Control de Proceso son presentes, seguidos y efectivos. Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 1

QUE/COMO: >Requirements per GQR120.12 >Requirements per GQR120.27 >Verifique que el PCP está basado en los resultados PFMEA. >Todas las verificaciones requeridas en el Plan de Control de Proceso/Documentación del Control de proceso están incorporadas en JES/TIS >Verifique al menos Verifique al menos tres ejemplares siguiendo una actualización reciente del PFMEA al PCP y el trabajo estandarizado o una solución a un problema reciente del PFMEA, PCP y trabajo estandarizado. > Verifique que los pasos del Process Control Plan (PCP) están identificados en la columna “class” con el identificador apropiado (i.e.,. KPC, PQC, PS1, etc.) para clasificar las características del producto o proceso (i.e. time, temp, feed, speed, pressure, tooling condition) que requiera controles adicionales por el Key Characteristics Designation System (KCDS) > Verifique que los pasos del standardized work element estén identificados en el JES/TIS o PQS con los ítems apropiados el KCDS (i.e. KPC, PQC, PS1, etc.) identificados en el PCP >Verifique que la planta mantiene una lista de operaciones críticas, ver los requerimientos globales de calidad. >Verifique que todas las operaciones criticas están identificadas en la estación de trabajo con un Delta (inverted triangle with C in the middle). El Delta puede estar localizado en la estación de verificación, si es apropiado. Notas específicas regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Plan de control de proceso / ( PCP ) / QCOS COMO

Los chequeos del plan de control se deben ejecutar en el piso, de acuerdo a la frecuencia y tamaño de la muestra especificados en el PCP.

Debe tener registro en las cartas de control, hoja de chequeo OK - NO OK, hoja de chequeo de TPM.

Debe existir un plan de reacción cuando se encuentra alguna característica NO OK:

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BIQ–10 Contaminación/Manejo de Requerimientos El sitio cumple con la contaminación y manejo de requerimientos como está especificado. Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 1

QUE/COMO: >Ver notas específicas del sector Notas específicas regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS COMO

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BIQ–11 Capacidad Monitoreando y Midiendo Equipo La capacidad (e.g. R&R galgas, desviación, linealidad, estabilidad, etc.) de monitorear y medir está determinada y el equipo está certificado/calibrado con una frecuencia programada. Ref. BIQ Core Requirements: Process and Product Validation: 5 In Process Control & Verification: 3

QUE/COMO: >Verifique que todo el equipo requerido por el Plan de Control de Proceso y dispositivos usados para validar el producto están siendo certificados de acuerdo al plan de calibración/verificación. >Verifique que el trabajo estandarizado está disponible. >Verifique la capacidad de medición o del equipo de galgas usado para los chequeos regulares de producción (características finales/dimensiones) o usados para realizar los estudios de capacidad del proceso que han sido desarrollados. >Asegúrese de que la planta está usando el manual referencia (MSA) para estudios de capacidad. Notas Específicas Regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS MSA cp-cpk COMO 1. Todos los equipos y dispositivos que se requieren para el plan de control deben estar validados y calibrados.

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BIQ–12 Revisión de capacidad La revisión de capacidad del equipo de proceso con alto riesgo/impacto (e.g. minimum Key Characteristic Designation System) son mantenidos para identificar la capacidad del proceso y las acciones correctivas requeridas. Un plan de reacción para los procesos incapaces está presente. Las acciones correctivas están documentadas. Ref. BIQ Core Requirements: Process and Product Validation: 5 In Process Control & Verification: 2

QUE/COMO: >El proceso está en posición de generar y mantener una lista de características de procesos clave en cada shop (e.g. based on KPC/PQC, KCC) >Los estudios de capacidad de proceso son evaluados para cada característica; Mínimo: trimestralmente para KPCs y anual para PQCs y DRs, los datos deben ser revisados por un equipo funcional cruzado. >Las figuras de capacidad calculadas deben ser resumidas y comparadas con los valores requeridos. >Cuando los requerimientos del cuadro A no se cumplen, un documento de plan de reacción está disponible. >Para los KPCs: un mejoramiento continuo es requerido hasta que los valores en el cuadro A son logrados. >Valide que donde la variable de datos no está disponible, las galgas de atributos son usadas para determinar y controlar la capacidad. >Validar que el sitio de manufactura está usando los Process Control Charts para todas las características identificadas como KPC, PQC, and KCC. Cuando el 100% de la medición se aplica, el Process Control Chart es opcional Notas Específicas Regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Cp & Cpk COMO 1. Realizar reunión de seguimiento con los CP y Cpk en rojo y establecer planes de acción.

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BIQ–13 Acción Preventiva Hay una lectura a través de las acciones correctivas para operaciones similares y comunicadas a otras plantas usando Process Failure Alerts (PFA)'s. Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 4

QUE/COMO: >GQR130.37 Corrective and Preventive Action >The Process Failure Alert (PFA) es ejecutado y las lecciones aprendidas son capturadas y leídas a través de los procesos, y con otras plantas. >Pregunte por los PFAs que han sido recibidos recientemente, asegúrese de que se han tomado acciones preventivas Regional Specific Notes:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS PFA´s COMO Ingeniería de Calidad controla los PFAs comunicados por la región. Las acciones de implementación deben tener un seguimiento y Breaking point.

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BIQ–14 Validación/verificación de error proofing La validación se completa para dispositivos de pruebas nuevos o revisados como se requiere. Una lista de todos los dispositivos de error proofing (los cuales incluyen ubicación) está disponible. El método de verificación de error proofing está definido y documentado en el trabajo estandarizado. Todos los dispositivos de Error Proofing son chequeados por su funcionamiento (Falla o falla simulada) al principio del turno, cuando sea factible, de lo contrario de acuerdo al plan de control de procesos. Los Error Proofing Masters/Challenge parts (cuando se usan) están claramente identificados. Están disponibles records de verificación. Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 5

QUE/COMO: >Un método de chequeo adecuado y efectivo con instrucciones (e.g. TIS) debe ser definido para cada dispositivo de error proofing con frecuencia de chequeo, confirmando el "funcionamiento de falla" donde sea practico/posible. >Revise que el responsable de (MET/LET) para el chequeo de los dispositivos del error proofing realicen el chequeo de acuerdo al trabajo estandarizado. >Verifique los resultados y que todos los incidentes deben ser documentados. (i.e. checklist, Máximo, TPM, UAT/SAT) >Muestree varios dispositivos para asegurar que verificación está siendo realizada y es efectiva. >Revise que las herramientas de chequeo (error proofing masters) están claramente identificadas >Verifique que todos los dispositivos de error proofing están siendo chequeados una vez por turno. (Si se pueden hacer en el takt time, debe ser realizado cada turno). Las excepciones necesitan ser aprobadas por el Plant Quality Manager. Notas Específicas Regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Error Proofing COMO 1. Validar el Error Proofing de acuerdo a Operating Tool. 2. Hacer una lista y mapeo de todos los Error Proofing que tengan en el Shop. 3. La verificación del Error proofing, está definida y documentada en el trabajo estandarizado. Esta verificación debe hacerse de acuerdo a su funcionalidad, al inicio de cada turno si es posible, sino de acuerdo al PCP y autorizado por el Gerente de calidad.

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BIQ–15 Plan de reacción del Error proofing Un plan de reacción está disponible en el caso de una falla del dispositivo del error proofing y es atendido por miembro del equipo. El plan de reacción incluye comunicación, equipo de backup, contención de producto y reiniciar validación. Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 5

QUE/COMO: >Para cada dispositivo de error proofing un plan de reacción debe ser desarrollado y publicado en la estación de trabajo. El plan de reacción debe contener: flujo de información, acciones correctivas, los chequeos temporales definidos durante los malfuncionamientos de los dispositivos del error proofing deben adherirse al control de proceso mfg. bypass e incorporado en el trabajo estandarizado (i.e. TIS, JES, Hoja de registro , etc.). Nota Específica Regional: GMOV Error Proofing breakdown: el tercer operador necesitaba hacerse cargo del funcionamiento del error proofing (if applicable)

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Error Proofing COMO Un plan de reacción tiene que estar disponible y debe ser conocido por el MET.

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BIQ–16 Estación de Verificación / CARE Las estaciones de verificación / CARE están situadas como se define en los requerimientos globales de calidad. El contenido del Quality Board cumple con los requerimientos. Todos los ítems chequeados en la línea de CARE deben ser incluidos en un chequeo en una estación aguas arriba. Los ítems de chequeo temporal pueden ser adicionados al proceso de CARE por un periodo de tiempo definido sin un chequeo aguas arriba como está definido en la documentación local. Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 7

QUE/COMO: > Auditar los requerimiento definidos en GQR120.42 Standardized Inspection Process (SIP) GMS Operating Tool VS/5F Notas Específicas Regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS SIP COMO 1. Tienen que existir lo mínimo de estaciones de verificación de acuerdo al requerimiento global y en la ubicación requerida. (Actualmente es una a la salida de cada shop y CARE ). 2. CARE no puede ser el 100% de una verificación. 3. Cheques temporales pueden ser adicionados por tiempo determinado.

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BIQ–17 Controles efectivos de calidad Los controles de calidad están incluidos en el trabajo estandarizado. Apuntar, tocar, escuchar y contar los métodos de inspección que están incorporados. Los Controles sucesivos se incrementan en caso de alto riesgo como en el lanzamiento de un modelo, cambios mayores, shut down o retroalimentación del cliente. Los chequeos en los cambios pueden ser temporales/flexibles o permanentemente añadidos al trabajo estandarizado (producción y calidad). En caso de una retención de parte establecida (i.e. set & run, gage checks), el tiempo y la fecha del control conducido debe ser guardado. Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 6

QUE/COMO: >Audite los requerimientos definidos en GQR120.42 Standardized Inspection Process (SIP) Ref GMS SIP Operating Tool Notas Específicas Regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS SIP COMO 1. Todos los chequeos deben estar incluidos en el trabajo estandarizado ( de producción y Calidad ). 2. Chequeos sucesivos adicionales deben estar incluidos en caso de tener un alto riesgo. Hacer Matriz de RPN para los chequeos.

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BIQ–18 Escalonamiento de alarmas Los productos no conformes tienen suficientes límites de alarma con escalonamiento. Las alarmas están respondiendo en consecuencia del proceso de escalonamiento (reaction plan) Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 9

QUE/COMO: >Audite los requerimientos definidos en GQR120.42 Standardized Inspection Process (SIP) >Las alarmas de respuesta deben ser documentadas (e.g. Immediate Response Action Sheet IRAS) Reference GMS SIP Operating Tool Regional Specific Notes:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Escalonamiento de Alarmas IRAS COMO 1- Debe haber un escalonamiento de alarmas por cada estación de verificación. 2. La respuesta a la alarma debe estar documentada ( IRAS ).

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BIQ–19 Chequeos focalizados de Calidad Quality Focused Checks Los items de alto riesgo de las operaciones criticas (Delta) tienen un Quality Focused Check desarrollado en cada turno Los quality focused items de la retroalimentación del cliente y la solución de problemas, están incluidos en el Quality Focused audit, u otra checklist apropiada, y chequeados cada turno.

QUE/COMO: >GQR120.28 >los items de alto riesgo Nuevos/revisados de respuesta rápida los cuales están añadidos al trabajo estandarizado con un símbolo de calidad (diamante) o ítems identificados a través de la solución de problemas (contención, contramedidas). Deberían ser añadidos al proceso de qualify focused audit por un periodo minimo de 20 dias para asegurar que la actividad es sostenida. >La documentación de auditoría debe confirmar que todas las operaciones criticas están mostrando el Delta Nota: Delta no debe estar en ninguna otra operación. >Las operaciones criticas (Delta) deben ser verificadas cada turno para los quality focused checks. La verificación puede ser documentada en el método de control de proceso/hoja de recolección de datos, la sección de quality focus de la auditoria, TPM verificación de hojas de auditoria, etc. >Las contramedidas de los Quality focused items deben ser apropiadas para el riesgo. Notas Regionales Específicas:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS COMO

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BIQ–20 Re-trabajo / Confirmación de la reparación Las reparaciones (ambas en y fuera de línea) obedecen al trabajo estandarizado aprobado. El material reparado, re-trabajado o reprocesado es procesado como mínimo a través de una confirmación de reparación independiente. (Segunda persona o maquina) Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 8

QUE/COMO: >Evidencie que las reparaciones realizadas por los miembros del equipo están certificadas como compete en ese método de re-trabajo.(Job Instruction Training, Flexibility Chart). >Documente las reparaciones deficientes a la persona responsable de la reparación. GMS Operating Tool IRC Notas Regionales Específicas: GMSA - Details in O.T. 14.1 IRC. Apply IRC for Body, Paint Shop , Press , Engine and GA. OT IRC (14.1), IRC operator training (KPC minimum)

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS IRAS COMO 1. Las reparaciones en la línea y fuera de línea deben estar documentadas, puede usarse manual de servicios. 2, Todas las reparaciones deben estar descritas en un check list y compradas por Calidad. 3. Los reparadores deben tener JIT en el tercer cuadrante y carta de flexibilidad.

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BIQ–21 Material no conforme / identificación - Non conforming Material / Material Identification Los MET tienen trabajo estandarizado y entienden que tienen que hacer con el material no conforme / o sospechoso. El material no confirme es manejado, identificado e identificado adecuadamente. El material sospechoso / o no conforme es claramente identificado y/o segregado para su revisión / o disposición basado en el estándar de gerencia visual (WPO) (Ej. Código de colores correcto – rojo, amarillo verde). Se tiene un método de contención que los puntos de corte (breakpoint) han sido efectivamente ejecutados. Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 10, 11

Que / Como >El trabajo estandarizado en la línea (generalmente) es suficiente para LET y MET para reconocer y saber que hacer con el material no conforme. >Hay evidencia de que los Equipos han sido entrenados en el manejo de material no conforme (JIT, Carta de flexibilidad …) >Revise en la línea el proceso de segregación de material sospechoso y la documentación de partes rechazadas. >Revise el scrap / las mesas de rechazo o análisis, las áreas de salvamento, el sitio de proveedores, etc., verificando el cumplimiento del WPO. >Material de muestras está identificado (etiquetas, contenedores, ubicaciones demarcadas, etc.) y las etiquetas están correctamente diligenciadas. >Revise los documentos de contención que muestren que el material sospechoso esta efectivamente retenido. > Los puntos de corte están definidos y comunicados a los clientes del proceso. El comportamiento de proveedores es revisado y los temas están siendo trabajados por el proveedor para su solución. La efectividad de la calidad de los proveedores es medida. >Se sigue el procedimiento GP5, los PRRs están documentados en el GQTS. >El Supplier Quality Six Panel Charts es usado para medir el comportamiento de calidad de los proveedores (GQTS/GMSsupplyPower). >Esto puede ser realizado como parte del CPIT Notas Regionales específicas: GM Sur America – los re-trabajos repetitivos deben tener un ejemplo al límite (boundary sample) / PQS y una TIS que describa el proceso de re-trabajo (Calidad debe aprobar ambos documentos, Calidad debe decidir cuando un WO -TSA / orden de re-trabajo, ect. – es requerido). Los lotes se liveran seg{un los chequeos y la selección. Aprobación del re-trabajo (realizada por inspección de recibo o grupo de monitoria). GMSA – Hay un plan de reacción documentado para contener defectos críticos encontrados en las auditorias de calidad ( GCA, CMM, QCOS). Se documenta el chequeo de unidades como parte del plan. El method estandarizado (documentado) debes ser seguido por las estaciones de calidad (VS calls), considere el concepto de ir a ver (go & See) y las unidades deben ser re-verificdas hasta la estación de trabajo. Puntos de corte en las EV. Contención basada en área de reparo.

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BIQ–22 Trazabilidad de componentes La trazabilidad de los componentes es realizada como se define en el KCDS /requerimientos globales de calidad Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 12

QUÉ/CÓMO: >Adherido a GQR120.57 Regional Specific Notes:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Trazabilidad COMO Implementar trazabilidad para los componentes globales. Elemento : Validación de procesos de manufactura

AMEF cuando el equipo recibe o desarrolla un AMEF, o el MET debe saber las acciones que

se tomaron para reducir los riesgos.

o El LET y LG conocerlo y actualizarlo para buscar la reducción de los RPN (Risk Priority Number)

Error Proofing: Explicar el funcionamiento, para que sirve, como se verifica. Check List, la JES y TPM si tiene.

Tomoana (aplica para Armada): Explicar cuál es su funcionamiento. Para qué sirve, como se verifica y los registros en los formatos. (Check list)

Elemento : Control y verificación en procesos

Saber inspeccionar y explicar todas las operaciones de inspección que aparecen en su JES, ubicar las PQS y explicar cuando esta inspección está OK o mal.

Debe conocer las operaciones críticas de su equipo y explicar cuál es la forma de control de estas (QCOS o inspección, Error Proofing).

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Identificar la información de QCOS consignadas en las JES y explicar las referencias.

Debe conocer y explicar con ejemplos el rol y responsabilidad en las actividades de TPM / operador de mantenimiento, el desarrollo de estas, su documentación e impacto en los procesos y en la calidad del producto.

En las áreas de reparación el personal debe tener el trabajo estandarizado por lo menos para el Top 5 definido por calidad. Igualmente aplican todos los temas de arriba expuesto. Esto aplica al reparador y que compra las reparaciones.

Chequeos de calidad conocer y comprender el uso y mostrar que se encuentran incluidos JES, saber por qué se hace y cuál sería la

consecuencia de no realizarlos. (ver las IPQS)

Conocer el procedimiento de alertas de calidad. Se generan con las solución de problemas Describir el proceso de los Chequeos sucesivos, basado en el trabajo estandarizado.

a) Conocer el procedimiento de funcionamiento del Andón, para que sirve, saber que sucede cuando el LET no contesta el llamado, explicar porque es importante para cumplir la política de

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calidad y como sirve para contener y reparar defectos. b) Conocer los planes de contención para defectos que hayan escapado del proceso

y los planes de reacción para los mismos y si evitan la recurrencia de los defectos.

c) PPS debe poder comentar los 7 diamantes 1. Proceso es correcto 2. Herramienta y equipos correctos 3. La pieza es la correcta 4. Calidad de la pieza es correcta 5. Estudios estadísticos básicos 6. Red-X 7. Cambios de ingeniería

PPS su procedimiento, documentación, como es el seguimiento que se le realiza y explicar los que se hayan presentado en su operación y si ya ha sido correctamente cerrado. Explicar las acciones que tomó el PPS para solucionar el problema.

Debe conocer el top de defectos de su equipo de trabajo y la forma de realizarle seguimiento por medio del 3x3x1.

Conocer y explicar el formato de chequeo de inicio de turno de calidad.

Saber conocer y poder explicar que es contención

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Retroalimentación Definición: La comunicación de entre las expectativas y resultados de calidad y clientes internos/externos a través de canales de comunicación estandarizados.

Proposito: asegurar que la información llegue a aquellos que la necesitan

BIQ–23 Medidas en proceso Medidas en proceso están establecidas y guiadas por comunicación Aguas arriba/Aguas abajo. Ref. BIQ Core Requirements: Feedback/Feedforward: 2

QUÉ/CÓMO: >Ver cómo las métricas están comunicadas con el piso de la planta (ej. Andón, tablero de mensajes, terminales de GSIP, las juntas BPD , etc.) >Verificar como las condiciones estándar están identificadas y las contramedidas están implementadas y en seguimiento. Verifique el proceso con un issue reciente. >Revisar que hay buenas conocimiento a través de los equipos sobre los indicadores claves del proceso, particularmente aquellos que pueden estar directamente influenciados por ellos (e.g. DRR, DRL, Métrica de calidad BPD). Regional Specific Notes:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Indicadores de Calidad ( GCA, DRR, DRL , A; C, FVS Rate). BPD COMO Establecer métricas para la planta y desplegarlas hasta los equipos, haciendo seguimiento en tableros de problem solving ( Fast response, BPD, DRR punto A; B;C., tableros de líder de grupo y estaciones de verificación ).

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BIQ–24 Retroalimentación Existe una retroalimentación rápida entre la estación de verificación/CARE, el líder del equipo de manufactura y entre los equipos de producción. Las alertas de calidad están publicadas en la operación para problemas detectados aguas abajo. Ref. BIQ Core Requirements: Feedback/Feedforward: 3, 4

QUÉ/CÓMO: >Adherido a GQR120.42 > Buscar una alarma reciente para un defecto en la estación de verificación/CARE y asegurarse que la documentación de la respuesta es suficiente (ej. Formato de respuesta rápida) >El TL tiene un método de notificación aguas abajo para potenciales defectos enviados. Los mismos contactos están notificados cuando haya un cambio en el proceso (temporal o permanente) o se le ha dado solución a un problema que haya podido impactar aguas abajo el proceso. Revisar defectos enviados recientemente, cambios en el proceso y problemas resueltos para determinar si el cliente estaba enterado de ellos. Regional Specific Notes:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Alertas de calidad COMO Desplegar alertas de calidad para los defectos que se presentan de los indicadores. Usar como fuente de información el formato IRAS Tablero de líder grupo, Fast Response BPD, DRR punto A; B; C.,

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BIQ–25 Fast Response El criterio mínimo para iniciar el fast response es MET Los gerentes de la planta aseguran la terminación oportuna de los ítems en seguimiento. El personal de staff de la planta participa activamente en la reunión diaria. Los documentos requeridos son revisados (Hoja de seguimiento de fast response, PPS, PFMEA, PCP, JES, etc.). Problemas de calidad están detrás de la JES si el trabajo estandarizado no ha sido revisado. Ref. BIQ Core Requirements: Feedback/Feedforward: 4

QUÉ/CÓMO: >Verificar que el proceso de fast response es usado para los problemas de calidad de acuerdo con el criterio GQR130.29. >Confirmar que el gerente de la planta asegure la aplicación y terminación oportuna de los ítems en seguimiento. >Confirmar que el personal de staff de la planta participa activamente en la reunión diaria. Verifica que los documentos requeridos son revisados y actualizados (ej. Fast response, tracking sheet, PPS, PFMEA, PCP, JES, Auditoria estratificada, etc.) >Verificar que los problemas de calidad están detrás de la JES si el trabajo estandarizado no ha sido revisado (para soportar el entrenamiento del miembro de equipo de trabajo) Regional Specific Notes:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Fast responce COMO 1. Retroalimentar en las herramientas de calidad (Fast Response Tracking Sheet, Problem Solving Document, PFMEA, PCP, JES, etc.) los defectos que han sido encontrados en los indicadores. 2. Actualizar el histórico de la JES con los problemas de Calidad. 3, Realizar reunión diaria en los tableros de Fast response. 4. Verificar que todos los documentos han sido actualizados ( Fast Response Tracking Sheet, Problem Solving Document, PFMEA, PCP, JES, auditoria estratificada, etc.).

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BIQ–26 Soporte de Ingeniería de Producto Las fallas de ingeniería son manejadas a través de CPIT para eliminar la contención y/o mejorar el control del proceso y la capacidad. CPIP tiene un proceso de resolución de problemas efectivo que es gestionado hacia el target desde el tiempo ingresado en PRTS hasta la solución en el break point de la planta. La planta rastrea el número de PE relacionados con los problemas de campo, publique la remediación de la válvula de calidad y las acciones para reducir 2 MIS la garantía por línea de vehículo/ powertrain Ref. BIQ Core Requirements: Feedback/ Feedforward: 5

QUE/COMO: >Revisar el muro de la Voz del Cliente Notas específicas Regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS CPIP PRTS VOC COMO

1. CPIP debe tener una efectiva solución de problemas, incluyendo tiempo como target y usando PRTS.

2. Hacer tracking de los targets de Ingeniería de producto relacionado con problemas de campo, para reducir cantidad de problemas con contención en planta.

3. Hacer seguimiento a las acciones para reducir 2 MIS. Elemento : Sistema de información de la calidad Explicar el proceso de retroalimentación en el equipo para los problemas de calidad

que se hayan presentado y afectado sus indicadores y como este sistema de comunicación evita la recurrencia de los defectos.

Donde se encuentran los indicadores de calidad de su equipo? Como les llega esta información? Cómo afectan sus operaciones estos indicadores? (Plan de negocios, categoría calidad, DDR, DRL).

Conocer la política y la filosofía de calidad, debe explicar cómo aplica estas en su puesto de trabajo.

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Administration sistema de calidad Definición: Documentación común, practicas, procedimientos y estructura organizacional que soporte la administración del sistema de calidad.

Propósito: Definir y regular la operación prevista del sistema de calidad para alcanzar el nivel BIQ V

BIQ–27 Planeación de recursos Resource Plan Recursos suficientes (ej. Hombre, maquina, equipo, ambiente) están asignados para completar todos los elementos del sistema de calidad. La estructura de la organización es apropiada y está en el lugar para las funciones relacionadas (Quality Engineering, Quality Operations, Quality Assurance). Ref. BIQ Core Requirements: Quality Management System: 1

QUÉ/CÓMO: >Preguntar por el gráfico de organización de calidad. >Están cubiertos los roles y las responsabilidades y son efectivas (revisar desempeño de los indicadores, controlables en planta BIQ III, acercamiento de la empresa a BIQ IV), desempeño de la calibración BIQ y solución de problemas técnicos. >Entender claramente quién está asignado a la producción actual y quién está asignado a los programas futuros. >En el piso de la planta, verificar que los facilities, el recurso humano y el equipo sean suficientes para soportar la calidad. >El gerente de la calidad en la planta debe reportar al gerente de la planta o a la central de calidad. Regional Specific Notes:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Global Quality Template COMO 1. Recurso suficiente para garantizar el sistema de calidad. ( Ingeniería de Calidad, Operaciones de Calidad ).

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BIQ–28 Plan Estratégico de Calidad Un plan estratégico de calidad de varios años es desarrollado y seguido. El plan contiene acciones específicas de planta, enfocado en la madurez de GMS (BIQ Migration Strategy). El plan estratégico de calidad contiene la implementación de una sincronización para los nuevos requerimientos de calidad no implementados por la planta en los 60 días de la ventana de lanzamiento. Ref. BIQ Core Requirements: Quality Management System: 2

QUE/COMO: >Pregunte como el plan fue desarrollado. Que análisis fue usado para identificar los ítems de acción. (e.g. regional quality processes, BIQ gap closure plan) >Revise el plan – eso puede abarcar un lapso de más de un año, y busque elementos que manejen a GMS en su meta de ser los 'best in segment' >Mire los tableros BPD del nivel 1 – 3 para las iniciativas y los enlaces entre cada nivel del BDP del plan estratégico de calidad. Los niveles 4/5 no deben ser un enlace directo, ellos están midiendo ítems de calidad sin su control. >Verifique que todas las iniciativas del año actual son rastreadas en el BDP, no en el plan estratégico de calidad. >Verifique que las iniciativas del Manufacturing Staff Leadership Team (MSLT) están incluidas en el plan estratégico de calidad. >SQP es los próximos años, BDP es el año actual (i.e. 2011 SQP ítems son 2012 BPD ítems) SQP is future years, BPD is current year (i.e. 2011 SQP items become 2012 BPD items) Notas específicas Regionales:

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS Plan estratégico COMO Tener un plan estratégico de Calidad a cinco años

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BIQ–29 Cumplimiento del sistema de gestión de calidad Las practicas cumplen con los requerimientos corporativos de calidad Ref. Requerimientos BIQ: Sistema de gestión de calidad : 3

QUÉ/CÓMO: >Revisar las guías del sistema de calidad, ISO9000 o TS16949. Asegurar la permanencia de la certificación (si se requiere) >Verificar qué la planta utilice documentos corporativos (Ej. Manual de Calidad, procedimientos, formas, PCPs, etc.) >Asegurar que la planta haya implementado todos los requerimientos de regulación y estatutarias. >Asegurar que el procesos de auditoria interna es llevado a cabo y es efectiva, asegurar que evalúa el control de documentos >Asegurar que se están llevando a cabo las revisiones de gestión Notas específicas regionales

RECOMENDACION LOCAL HERRAMIENTAS COMO Certificación de ISO.

Elemento : Gerencia del sistema de calidad Está relacionado con el plan estratégico de calidad, una estructura adecuada a las

situaciones de la planta y los procedimientos estándar de calidad (ISO, GMS, etc.,)

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PRINCIPIO

TIEMPOS CORTOS DE RESPUESTA

SLT - SHORT LEAD TIME

Dueño Principio: Angélica Triana SME : Jhon Arbeláez (1772)

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TIEMPOS CORTOS DE RESPUESTA


Flujo simple de Proceso

SLT-01 FIFO

SLT-2 Trabajo en proceso y partes/ bancos de sub-ensambles

SLT-3 Presentación de Partes

Sistema Pull SLT-4 Sistema pull

SLT-5 Ayuda visuales del Sistema Pull

Proceso de Contenedores Esbelto

SLT-6 Proceso de diseño, selección e identificación de contenedores.

SLT-7 Aprobación de embalaje para despacho

SLT-8 Proceso de retorno de contenedores

SLT-9 Re-empaque

Sistema de pedido por periodo

SLT-10 Criterios de nivel de ordenamiento estables

SLT-11 Partes Obsoletas

Transporte externo SLT-12 Coordinación del Proveedor líder de logística (LLP)

Horarios de recepción y despacho

SLT-13 Recepción y despacho nivelado

SLT-14 Daño en transporte

Almacenamiento Temporal de material

SLT-15 Almacenamiento primario para cada parte

SLT-16 Proceso de min&max

SLT-17 Ayudas visuales en las áreas de almacenamiento

SLT-18 Areas de exceso

SLT-19 Segregación de Material

Manejo de la cadena de Suministros

SLT-20 Requerimientos de flujo de material para cada parte

SLT-21 Cumplimiento de proveedores

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Flujo simple de Proceso - Simple Process Flow Definición: Un proceso que incorpora una guía constante para alcanzar y cumplir un flujo de material, producto e información simple y secuencial

Propósito: Diseñar e implementar procesos que mantienen el FIFO, permitan trazabilidad, que sean visuales, reduzcan el "lead Time", detecten problemas y optimice costos, y reduzcan el inventario de partes y de partes semi procesadas.

SLT–01 FIFO Un proceso FIFO de planta está documentado y se practica en todas las operaciones. Las ayudas visuales ayudan en el flujo de proceso. Core Requirement #1

POR QUÉ: FIFO alcanza un flujo secuencial de material para asegurar que la calidad de la pieza no se vea comprometida. FIFO soporta también que las piezas sean utilizadas como se especifica cuando hay cambios de ingeniería. ¿QUÉ / CÓMO: Todas las áreas están incluidas producción, material, reparación, operaciones dentro y fuera de Planta, almacenamiento, trabajo en proceso, buffers, bancos, re-empaque, Kits, rollos acero (coils), blancos, rack de uso de material, material indirecto con fechas de vencimiento , transportadores aéreos, etc. - El material es apilado en orden FIFO por fecha de recepción planta o la fecha de envío de proveedores, y debe aplicarse de manera coherente en toda la instalación. La gerencia de Visual incluye diagramas de procesos, herramientas de FIFO, horarios de rotación, etc. El método de almacenamiento preferido es el flujo a través de rolles racks para promover FIFO. Se debe minimizar el almacenamiento en pasillos ciegos, cualquier uso debe ser justificado. Pregunte / Busque : > Pregunte por un proceso FIFO documentado para toda la planta. MET y LET deben ser capaces de explicar el proceso. El proceso debe cubrir el material que se tiene contra la pared, en flujo de líneas, material en racks, en el punto de uso de materiales indirectos, partes en buffers, zonas de sub-ensamble, y áreas de excesos. > Comprobar FIFO mínimo de 10 números de parte en las áreas mencionadas en el procedimiento documentado de FIFO. > Comprobar el FIFO en cada departamento / área > Compruebe si el proceso FIFO tiene el apoyo de ayudas visuales y se usan de manera habitual > Un programa / Plan de rotación de Buffer debe estar disponible > Comprobar FIFO en los racks de back-up (Ej.:, partes de reparación, buffers de seguridad, piezas de recambio, etc.) > Para el material/Racks descargado, el plan de re inducción debe ser definido y seguido > Comprobar las zonas de excesos para el cumplimiento del FIFO

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> Para los componentes de doble o múltiple origen, comprobar FIFO por número, no por vendedor

Debe conocer y explicar el procedimiento de FIFO y de su aplicación en sus actividades presentando las ayudas visuales y las diferentes simbologías. Se debe cumplir el proceso de FIFO (lo primero que entra lo primero que sale) en todos los procesos, bodegas, supermercados, bancos de cabinas, áreas de reparación, surtida en rack, en contenedores, secuenciado, etc.

Debe presentar con ejemplos como es llevado proceso de máximos y mínimos su documentación y ayudas visuales.

Los que manejen áreas de buffers o bancos de almacenamiento de cabinas o material explicar el manejo del FIFO, sus máximos y sus mínimos y sistema de escalonamiento para alertas o alarmas.

Explicar que se hace con los contenedores vacíos y que no se debe hacer (colocarlo en la parte superior del rack y solo se deben usar para suministro de material)

Explicar el proceso de almacenamiento de sub-ensambles y el cumplimiento de los máximos y mínimos del mismo.

Solo materiales: explicar el significado que tienen los colores de los labels en las ubicaciones: Verde local, rosado CKD, amarillo CKD con varios puntos de uso, azul CKD con solo un punto de uso, etc. …

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SLT–2 Trabajo en proceso y partes/ bancos de sub-ensambles Trabajo en proceso y bancos están controlados, optimizados y visualizados con cantidades de Min y Max. La organización puede mostrar evidencia que el trabajo en proceso y los bancos han sido evaluados para su reducción.

POR QUÉ: FIFO alcanza un flujo secuencial de material para asegurar que la calidad de la pieza no se vea comprometida. FIFO soporta también que las piezas sean utilizadas como se especifica cuando hay cambios de ingeniería. ¿QUÉ / CÓMO: Todas las áreas están incluidas producción, material, reparación, operaciones dentro y fuera de Planta, almacenamiento, trabajo en proceso, buffers, bancos, re-empaque, Kits, rollos acero (coils), blancos, rack de uso de material, material indirecto con fechas de vencimiento , transportadores aéreos, etc. - El material es apilado en orden FIFO por fecha de recepción planta o la fecha de envío de proveedores, y debe aplicarse de manera coherente en toda la instalación. La gerencia de Visual incluye diagramas de procesos, herramientas de FIFO, horarios de rotación, etc. El método de almacenamiento preferido es el flujo a través de rolles racks para promover FIFO. Se debe minimizar el almacenamiento en pasillos ciegos, cualquier uso debe ser justificado. Pregunte / Busque : > Pregunte por un proceso FIFO documentado para toda la planta. MET y LET deben ser capaces de explicar el proceso. El proceso debe cubrir el material que se tiene contra la pared, en flujo de líneas, material en racks, en el punto de uso de materiales indirectos, partes en buffers, zonas de sub-ensamble, y áreas de excesos. > Comprobar FIFO mínimo de 10 números de parte en las áreas mencionadas en el procedimiento documentado de FIFO. > Comprobar el FIFO en cada departamento / área > Compruebe si el proceso FIFO tiene el apoyo de ayudas visuales y se usan de manera habitual > Un programa / Plan de rotación de Buffer debe estar disponible > Comprobar FIFO en los racks de back-up (Ej.:, partes de reparación, buffers de seguridad, piezas de recambio, etc.) > Para el material/Racks descargado, el plan de re inducción debe ser definido y seguido > Comprobar las zonas de excesos para el cumplimiento del FIFO > Para los componentes de doble o múltiple origen, comprobar FIFO por número, no por vendedor

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SLT–3 Presentación de Partes El puesto de trabajo del MET está dispuesto para permitir una presentación de las partes segura y eficiente, no se tienen interferencias en su puesto de trabajo La presentación de las partes permite la mínima toma de decisiones y reduce los movimientos que no agregan valor. La organización busca activamente asegurar que la presentación de las partes está en el "green zone". Existe un proceso documentado que la surtida a línea ha sido evaluada para el desarrollo de un "Lean Manufacturing system"

POR QUÉ: La presentación eficiente de las partes al MET de producción reduce el trabajo que no agrega valor. ¿QUÉ / CÓMO: - No hay interferencias que causen dificultades o que se presenten circunstancias inseguras (ej.: cruzar la línea de producción, entrar a la estación de trabajo de un MET, elementos personales o herramientas en los contenedores o racks) - Todas las partes del MET están dentro de su estación de trabajo (Incluye contenedores de fin de línea en estampado). - Las estaciones de trabajo que requieren equipo especial o de carga están minimizadas. -La organización busca activamente asegurar que la presentación de las partes está en el "green zone". La presentación de las partes permite la mínima toma de decisiones y reduce los movimientos que no agregan valor. - Los racks de línea son del tamaño correcto para cada punto de uso. - Los labels de las partes reflejan el código de trasmisión en el manifiesto / label de picking para las operaciones donde el MET seleccione partes, con el número de parte a chequear, la cara del rack que da a la línea con los label correspondientes y labels en los LMS que se encuentran fuera de línea. Pregunte / Busque : >Tenga en cuenta todos los lugares donde el MET deba cruzar la línea de producción para entregar partes. >Tenga en cuenta todos los racks que no tengan ítems personales en ellos. Reporte esto al calibrador de estandarización. >Camine toda la planta y registre todos los lugares donde las partes no caben en el puesto de trabajo del MET. Revise las cargas excesivas en los MET, equipos especiales o contenedores que no tengan el tamaño adecuado. La organización del lugar de trabajo debe asegurar el fácil acceso y seguridad. Revise cualquier posible problema de seguridad/ergonomía para evaluación de PI & CI >Observe de 10 a 15 labels de rack (de cara a la línea) para asegurar que el número de parte del rack corresponde al del contenedor >Revise partes mezcladas en un solo contenedor (excluye el material de kits)

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Sistema Pull - Pull Systems Definición: Un sistema de reposición donde el usuario autoriza la manufactura y/o la entrega de un producto en un tiempo, lugar y cantidad específica basado en el consumo.

Propósito: Administrar el flujo de material y minimizar los inventarios mientras se satisface al usuario.

SLT–4 Sistema pull La señal Pull es iniciada por el consumo de material o información de consumo para todo el material directo e indirecto. - Los METS son entrenados en los requerimientos del sistema Pull (verificado por el JIT) que está publicado en cada estación de trabajo

POR QUÉ: Sistema pull es basado en el consumo, asegurar que el nivel de inventario correcto es mantenido para proteger la demanda del cliente en un nivel de inventario sostenible y estable. Un nivel estable de inventario min /máx. Basado en el sistema pull conserva el costo logístico y de inventario mientras protege la demanda del cliente. ¿QUÉ / CÓMO: El reabastecimiento es hecho a tiempo, en el lugar correcto, en la cantidad correcta, libre de daño y en la mejor presentación para el MET. -Los METS son entrenados verificado por el JIT. -Conteos de inventario físico/racks para determinar producción de partes no representan el sistema pull. Confirmaciones físicas (conteos) no indican necesariamente un sistema push. Revise el proceso que lleva al reabastecimiento Pregunte / Busque: >Todo el material directo e indirecto debe tener pull (incluye estampado) >Pregunte por la documentación del JIT en sistema pull, revíselo en diferentes áreas. >Asegúrese que los requerimientos de pull están publicados en cada estación (ej.: en las botoneras de EPS, min/max en los racks, tablero clasificador en producción secuenciada, etc.) >Pregúntele a METs en varios shops que le expliquen el sistema pull. Revise si el operador está usando el sistema pull correctamente. Busque evidencia de que el operador hala el material a la línea. >Busque tarjetas kanban perdidas o violaciones de los máximos en los EPS. >Pregunte por los programas de entrega de kanban o PPS. >Revise el número de parte de una entrega de emergencia para verificar si el sistema pull es efectivo.

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SLT–5 Ayuda visuales del Sistema Pull Hay un proceso documentado para monitorear, mantener y mejorar cada señal pull, periódicamente. Se usan controles visuales para administrar el proceso (min/max, número de tarjetas en el circuito, puntos de re-orden, etc.) La planta define y controla sus criterios para las señales pull.

POR QUÉ: Ayudas visuales del sistema pull proveen una guía de manejo que permite al operador realizar decisiones rápidas y mantener la integridad de la disciplina de llamado de material por el cliente. Las ayudas visuales del sistema pull son la clave para asegurar que el material es re-ordenado y entregado en el momento correcto para mantener la producción y evitar la sobreproducción. A través del uso de los chequeos apropiados, la integridad del sistema de reabastecimiento es mantenida ¿QUÉ / CÓMO - Los controles visuales están ubicados directamente en el punto de uso del contenedor, accesible y conveniente para el MET. - Las tarjetas Kanban perdidas son detectadas y reemplazadas rápidamente. - La planta define los criterios para cambiar las tarjetas pull, los label de línea y los puntos de reorden (ej.: cambio de volumen de producción, cambio en el mix de modelos, cambios en los requerimientos de las partes). Pregunte / Busque: >Pregunte por un proceso documentado para el sistema de ayudas visuales. Están los cambios de ingeniería y criterios para el cambio de las ayudas visuales de pull claramente definidos. >Para plantas MGO revise el proceso semanal de cálculo de puntos de reorden >Para plantas sin PPS, pregunte como son detectadas y reemplazadas las tarjetas perdidas >Pregunte cual es el proceso o criterio para reemplazar labels >Revise los labels pendientes al día de hoy en la línea de producción (revise la fecha o el compromiso para el proceso de la planta) >Están las ayudas visuales del sistema pull accesibles y convenientes para el MET? Revise el estatus de un vistazo (puntos de reorden y tarjetas Kanban) >Confirme con la auditoria estratificada que el sistema pull está funcionando.

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Para todos:

Tipos de proceso Pull usados y explicar cómo funciona en su proceso

Tarjeta kanban, se lleva al buzón cuando tomo la primera pieza del contenedor

Cambio de dispositivo: Solo puedo consumir material del dispositivo que esta adelante, al terminarlo debo colocar el vacío en la parte de atrás.

Punto de re-orden: (aplica en Body) Debo llevar la tarjeta al buzón cundo me falten exactamente un número de piezas especificadas en el dispositivo según poka yoke.

Material secuenciado: Debo consumir el material exactamente en el orden del dispositivo (de derecha a izquierda o de arriba abajo, u otros, según el dispositivo)

mostrar donde están las ayudas visuales con instrucciones del tipo de pull utilizado

Solo Materiales :

Como se detecta la pérdida de tarjetas y como es el proceso de reemplazo de estas.

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Proceso de Contenedores Esbelto - Lean Containerization Definición: Determinando, asignando o diseñando el estándar apropiado en cantidad y contenedor/rack

Propósito: Proveer las partes o los racks vacíos al MET de una manera amigable que facilite las partes libres de daño y una manipulación económica durante el envío, almacenamiento y entrega.

SLT–6 Proceso de diseño, selección e identificación de contenedores. El proceso de diseño y selección del contenedor está documentado y es seguido. Se enfoca en la minimización del costo total mientras cumple con las métricas de seguridad, calidad y respuesta, etc. Proceso para chequeo y mejora es documentado y practicado. Core Requirements #1, 2, 6

POR QUÉ: Este requerimiento verifica que el proceso de diseño y selección de contenedores se está siguiendo. Este también soporta el operador facilitando el acceso y la eficiencia mientras apoya el uso del contenedor más pequeño posible ¿QUÉ / CÓMO Proceso de diseño y selección de contenedores. -Minimiza el estrés ergonómico (siguiendo los requerimientos regionales), conservando la calidad de la parte, minimizando el tiempo de preparación e incrementando la utilización de contenedores manipulables a mano. El proceso documentado de selección de contenedores asegura que el contenedor más efectivo es seleccionado. -Todas las propuestas de diseño de contenedores son revisadas y aprobadas por materiales, producción, calidad, seguridad / ergonomía y grupos adicionales antes de que los contenedores o racks sean ordenados. Abastecimiento o negociación de contratos comprenden la selección de contenedores. - Las cantidades estándar de empaque soportan la entrega frecuente (ej.: múltiples entregas durante el turno en la mayoría de los casos). - Maximizar la densidad de empaque en el contenedor teniendo en cuenta los pesos que sean manipulables a mano. - El material de relleno de protección es asignado donde se requiere para proteger la integridad de la parte. - Las dimensiones para el empaque de respaldo/descartable son las mismas o menores que las del empaque retornable y la cantidad estándar de empaque se mantiene. Los labels para manejo interno, externo y proveedores inter plantas contienen al menos el número de parte, proveedor, fecha de fabricación y envió, cantidad, ubicación de almacenamiento y código del muelle de recibo. El tamaño del circuito está definido para minimizar la inversión mientras cumpla con los programas de entrega. Pregunte / Busque : >Partes con material de relleno de protección retornable, revise el plan para cada

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parte, tamaño y paquete estándar para el empaque descartable de respaldo. >Pregunte por el la razón fundamental para la selección entre empaque retornable vs descartable para el material entregado desde los proveedores. >Revise un ejemplo de formato de compra de contenedor. Verifique la firma de todos los involucrados en la validación >Revise el trabajo estandarizado escrito (TIS) para el proceso de compra de los contenedores y verifique que los pasos se han seguido. > Asegure que el proceso soporta al MET en la eliminación de las "Siete formas de desperdicio". > Verifique la conexión entre el ingeniero de empaque de la planta y las actividades de empaque central. > Control de piso: revise varias partes y registre cada una como bulk, lotes pequeños, tipo de contenedor y material de relleno de protección. Revise que concuerda con el plan para cada parte. >Pregunte por la demostración de que el tamaño del circuito es revisado para mejorarlo. > Asegúrese que los contenedores en línea soportan la presentación de las partes dentro de la estación de trabajo soporta los requerimientos ergonómicos y ayuda con la reducción de desperdicios en la operación. > Verifique que exista revisión del embalaje en la auditoria estratificada.

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SLT–7 Aprobación de embalaje para despacho El material es enviado en el contenedor diseñado para producción regular y vendibles/MVBS. En las operaciones de almacenamiento, el material es enviado en el contenedor de uso final para todos los eventos. - Hay un proceso para validar el nuevo embalaje o los cambios al paquete actual.

POR QUÉ: Para verificar que el material para MVBS y de producción regular sea enviado en el contenedor de producción para validar el sistema de producción como parte del proceso de fabricación. ¿QUÉ / CÓMO: -Los contenedores productivos están siendo usados para todos los eventos de fabricación. Están documentadas, analizadas y justificadas las excepciones (ej.: proveedores del exterior). -Hay un proceso para asegurar que las violaciones de los requerimientos son identificadas y corregidas. Pregunte / Busque: >Pregúntele al ingeniero de empaque por los casos del año pasado donde se hayan usado los empaques de reserva y verifique la solución de problemas y las acciones correctivas que fueron tomadas. >Control de piso: Audite las ubicaciones de entrega para diferentes contenedores de un mismo número de parte en las ubicaciones de almacenamiento. Compare los contenedores con las ayudas visuales o el plan para cada parte.

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SLT–8 Proceso de retorno de contenedores Hay un proceso y es seguido para asegurar que los contenedores son retornados al proveedor correcto en cantidad correcta, basado en el programa de necesidades de retorno

POR QUÉ: El retorno de contenedores vacíos en el momento correcto y en la cantidad correcta (preferiblemente basado en cambio uno a uno) asegura que los proveedores no se quedan sin contenedores y evitan costos de fletes Premium. Un proceso efectivo de retorno de contenedores evita la inversión adicional en contenedores para proteger el tamaño del circuito. ¿QUÉ / CÓMO Proceso de retorno de contenedores Hay un proceso y es seguido para asegurar que los contenedores son retornados al proveedor correcto en cantidad correcta, basado en el programa de retorno de contenedores - Las excepciones son identificadas, se les hace seguimiento y se toman medidas para prevenirlas. - Hay un proceso documentado en el lugar que permite el manejo del excedente de contenedores debido a los envíos de emergencia. - Hay un proceso documentado para identificar, segregar, procesar y reabastecer contenedores o material dañado. Pregunte / Busque: >Pregunte si el proceso documentado cubre todos los requerimientos. >Observe si el proceso documentado es entendido y seguido en el piso. (ej.: material dañado o sospechoso, facilitando excedente de contenedores, etc.) >Contramedidas deben ser realizadas para las plantas que están por fuera del estándar (ej.: No enviar la cantidad requerida de racks al proveedor y envío de racks incorrectos al proveedor)

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SLT–9 Re-empaque El re-empaque es minimizado/costo beneficio

POR QUÉ: Todos los dobles manipuleos de partes desde el contenedor de envío a los contenedores de re-empaque secundario son un desperdicio y deben estar justificados. ¿QUÉ / CÓMO: - Las partes son entregadas al operador en el mismo empaque que fue enviado desde el proveedor - Un caso de negocio sencillo o una directiva estratégica de manufactura soporta el re empaque (ej.: SPS, LMS, Minomi, etc.) - La implementación de SPS/LMS/Minomi y los métodos de presentación de partes resultante mantienen la calidad de la parte. Pregunte / Busque: >Pida ver un caso de negocio simplificado para autorizar el re empaque de cualquier tipo. >Pida ver el listado completo de las partes re empacadas en la planta. Compara la cantidad re-empacada con la cantidad estándar de empaque en el plan para cada parte. Confirme que los criterios de selección de contenedores en el 6 requerimiento aplican a los contenedores escogidos para el re-empaque de las partes.

Conocer el proceso para reposición de labels y o tarjetas kanban perdidas o erradas

Solo Materiales - Proceso de excesos y obsoletos

Solo Materiales – como es el proceso de detección y reposición de contenedores dañados.

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Sistema de pedido por periodo / partes fijo - Fixed Period Ordering System/Order Parts Definición: periodos fijos predeterminados para el ordenamiento permite el aprovisionamiento efectivo del material de manera nivelada

Propósito: Asegurar el flujo de material de manera predecible y confiable en el tubo.

SLT-10 Criterios de nivel de ordenamiento estables Se usa un proceso documentado para establecer criterios de programación. El proceso de programación tiene un horizonte de tiempo donde "no se admiten cambios" y existe un proceso de excepción para las contingencias.

POR QUÉ: Las órdenes niveladas aseguran que la programación de la planta es fabricable y alcanza la utilización más eficiente del personal. Entre menos restricciones se tengan, mayor será la flexibilidad de la planta y permitirá responder mejor a las fluctuaciones de ordenamiento. ¿QUÉ / CÓMO: Se tiene un proceso para verificar que las órdenes recibidas en la planta están acordes en cuanto a tiempo y cantidades, cumpliendo con los criterios de programación y las reglas de secuenciación.. -Se tiene un proceso para revisar continuamente las reglas de secuenciación y reducir las restricciones. -Existe un proceso documentado para revisar las desviaciones de programación, para asegurar las métricas de desempeño como fletes Premium, sobretiempo, etc.. no están comprometidos. -Fabricación actual es consistente con las reglas de secuenciación. -El estado de salida de producción se controla con diferencias +/- por shop de producción. -Existe un proceso para rastrear y controlar órdenes antiguas diariamente (ej.: vehículos / paneles / componentes que requieren re-trabajarse antes de enviarse) Pregunte / Busque: >Pregunte por la tabla de restricciones y la explicación de cómo funciona. >Pregunte si hay una verificación de órdenes semanal. Revise la información del master de producción en fechas y cantidades. >Pregunte por el proceso que se sigue para revisar las reglas de secuenciación y evaluar las restricciones. Frecuencia de revisión? Quien está involucrado? >Revise el flujo actual de las órdenes VS tabla de restricciones (Revise 2 ejemplos - si no está bien realice mas chequeos) >Pregunte por un proceso documentado para el manejo de las desviaciones del programa (cambios de órdenes, órdenes adicionales, fines de semana adicionales).

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SLT-11 Partes Obsoletas Hay un proceso documentado para evitar las partes obsoletas, controlarlas y disponerlas cuando se presenten

POR QUÉ: Las partes obsoletas cuestan dinero y ocupan áreas. También hay un riesgo de que las partes obsoletas lleguen a manos del cliente. El proceso debe estar documentado para hallar integridad en el reporte financiero. ¿QUÉ / CÓMO: - Partes no comunes están identificadas y el programa del material están alineados para prevenir partes obsoletas. - Se está siguiendo el proceso para la disposición de partes obsoletas de acuerdo con los tiempos previstos. Pregunte / Busque: >Pregunte por un proceso documentado para prevenir partes obsoletas (ej.: cambios de ingeniería, cambio de modelo, etc.) Incluyendo la disposición de las partes en el tiempo requerido. >Pregunte como la planta está reduciendo la obsolescencia actual de las partes (ej.: retorno a los proveedores, venta, envío de partes a servicio P&A, scrap, etc.) >Revise el valor financiero actual del material obsoleto.

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Transporte externo - External Transportation Definición: La programación del tubo logístico con los controles establecidos es administrada y liderada por el proveedor logístico

Propósito: Para proveer un método predictivo para el movimiento frecuente de material que maximiza el uso de recursos

SLT-12 Coordinación del Proveedor líder de logística (LLP) El contacto para logística (CCC/LLP) planea, hace seguimiento y mejora todas las entregas de material a la planta con una comunicación estrecha con el departamento de materiales

POR QUÉ: El desempeño de los proveedores es crítico para el éxito de nuestro negocio. Controles establecidos con su apropiado seguimiento aseguran un flujo predecible de material al menor costo. ¿QUÉ / CÓMO: Apilamiento de trailers en áreas exteriores VS carga / descarga directa es determinado por cada ruta basado en economía y confiabilidad del transporte. Indicadores claves del negocio (KPI) están establecidos y son seguidos, Los KPI deben incluir al menos: utilización cubica de contenedores, fletes Premium debidos a fallas logísticas, entregas a tiempo y daños. Excepciones para nivelar deben estar justificadas analizando todos los factores de costo. Hay un proceso para asegurar que la información actualizada se comunica desde y hacia los muelles (cumplimiento del proceso de las 5 alarmas) Pregunte / Busque: >Revise el proceso de revisión o las reuniones de interface entre el proveedor logístico y el gerente que tiene a cargo los proveedores. >Revise el nivel de recibo de cada tablero de muelle visitado de acuerdo a los patrones de turno y los días de trabajo (revise con la oficina de materiales si los tableros de los muelles solo reflejan el turno actual). Pregunte por las justificaciones de costo para las condiciones no niveladas (ej.: pregunte por el estudio de labor o de utilización de equipo que justifique el costo de no tener recepción nivelada) >Revise el proceso de entregas frecuentes. >Revise fuera de la planta para verificar trailers y camiones que aún no sean descargados; Pregunte por una justificación de costo si encuentra trailers parqueados.

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Horarios de recepción y despacho - Scheduled Shipping and Receiving Definición: Los trasportadores llegan/ salen en la hora asignada y de forma segura.

Propósito: Para nivelar y estandarizar las actividades de despacho / recepción y los requerimientos de recurso mientras se soporta la entrega de material a tiempo y el retorno de racks vacíos.

SLT-13 Recepción y despacho nivelado La planeación de ventanas de despacho están niveladas (ej.: hora a hora, turno a turno, día a día, semana a semana) para balancear las cargas de trabajo y equipo entre turnos así como la minimización de inventario. Los transportadores llegan /salen de las ubicaciones designadas durante los tiempos de ventana programados. Las ventanas están visualizadas y actualizadas (generalmente en tableros de muelle) El equipo mantiene y actualiza los tableros.

POR QUÉ: La recepción y despacho nivelados crea una mejor eficiencia de mano de obra y menos tiempos de espera para los conductores. La nivelación reduce los requerimientos de muelles y asegura que se dedica suficiente mano de obra para descargar camiones y llevar el material a la línea; y llevar material de la línea a los muelles en el momento correcto. Nivelar el programa optimiza inventario y espacio. ¿QUÉ / CÓMO: La planeación de ventanas de envío / recepción son niveladas (hora a hora, turno a turno, día a día, semana a semana) para balancear la carga de trabajo y equipos entre turnos como también minimizar inventario. Los transportadores llegan /salen de las ubicaciones designadas durante los tiempos de ventana programados para balancear la carga de trabajo, el equipo y minimizar el inventario. -El equipo es responsable del manejo de las actividades y mantenimiento del status del tablero en las rampas -Las ventanas de recepción y envío son visualizadas y actualizados en los tableros que reflejan el programa y el tiempo real de cada envío (recomendación visualización semanal) -La ubicación del tablero comunica efectivamente el status de la ventana a cualquier persona en el área. -El tablero incluye envíos de emergencia y acelerados desde proveedores o clientes según el caso. Pregunte / Busque: > Los tableros en los muelles son generalmente un requerimiento. Si no se usan, el método seleccionado debe pasar la aplicación del sentido común de los siguientes requerimientos: >Los cinco requerimientos de los tableros de los muelles deben: 1)Visuales - No enterrados en un libro, oficina o sobre una mesa. 2)Ubicados estratégicamente - De fácil acceso para todos en el área de los muelles 3)Actualizados para mostrar las entregas planeadas y actuales

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4)Mantenidos por el personal de los muelles 5)Soportar el proceso de 5 alarmas - Información actualizada se comunica entre el muelle y el proveedor líder de logística >Revise que los envíos acelerados /emergencia son llevados en el tablero del muelle. >Revise que las no conformidades de los transportadores están registrándose y se envían para su solución. >Revise si las salidas expeditas son monitoreadas por el cliente VS la responsabilidad de la planta.

Solo Materiales Explicar proceso de recepción por ventanas y su relación con 5 alarmas Proceso para control de obsoletos y su identificación

SLT-14 Daño en transporte Existe un proceso para monitorear las partes y contenedores que llegan con daños de transporte para facilitar la resolución de problemas y el mejoramiento continuo.

POR QUÉ: Monitorear los daños de transporte de partes y contenedores protege al cliente y facilita la resolución de problemas más cerca de la fuente. ¿QUÉ / CÓMO: Proceso desarrollado y entendido Pregunte / Busque: >Pregunte por el procedimiento al MET/LET si ellos reciben contenedores o partes dañadas >Pregunte por ejemplos/registros demostrados de como es usado / escalado el proceso.

Solo Materiales El MET que se encuentre en el área de desembarque debe poder explicar todo el

procedimiento de esta área junto con la documentación requerida para el procedimiento de 5 alarmas con el debido soporte y actualización para la 4ª alarma y todo lo referente a los tableros y ayudas visuales para los desembarques

Proceso documentado y desplegado de retorno de contenedores vacíos a líneas y proveedores

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Almacenamiento Temporal de material - Temporary Material Storage Definición: Hay una ubicación designada fija para cada parte antes de ser entregadas a la línea en el punto de uso.

Propósito: Para organizar y controlar el inventario, para cubrir las necesidades de manufactura y flujo de materiales.

SLT-15 Almacenamiento primario para cada parte Número y ubicaciones de áreas de almacenamiento de material soportan eficientemente el proceso de envío de material para minimizar los recorridos a través de la planta (desde las rampas hasta las áreas de almacenamiento en el punto de uso). Cada número de parte tiene ubicación fija, con el tamaño adecuado para cubrir el máximo calculado.

POR QUÉ: Mantener las ubicaciones de almacenamiento para cada parte minimiza la posibilidad de partes mezcladas, soporta FIFO y previene la entrega de partes equivocadas al cliente interno. Una entrega errada de partes al MET de producción, corre el riesgo de que se instale esta parte y llegue al cliente final (comprador del vehículo). Calcular las áreas de almacenamiento correctamente previene el desperdicio de sobreproducción (la peor forma de desperdicio). Ubicaciones de almacenamiento óptimas minimizan los recorridos, costo de inventario y el exceso de movimientos. ¿QUÉ / CÓMO: - Un número limitado de segundas áreas de apilamiento podría ser aceptado solo si esta soportado por un estudio de costo (justificando mano de obra / equipo / espacio) el cual es revisado anualmente. - Soluciones de almacenamiento dinámico pueden ser utilizadas cuando la capacidad del sistema existe y las condiciones del negocio lo garantizan. - El flujo de material y/o análisis de mano de obra es realizado mínimo anualmente para optimizar las ubicaciones de los almacenamientos, minimizar los recorridos, cambios reflejados dentro del proceso de manufactura, introducción de nuevos modelos, etc. (PMC). - Almacenamiento de material productivo a la intemperie (o cualquier facilidad con ambiente no controlado) debe estar aprobado por el departamento de Calidad - El material es ubicado desde el muelle directamente en el almacenamiento. Pregunte / Busque: >Pida ver los números y ubicaciones de las áreas de almacenamiento. >Asegure que cada número de parte observado tiene una única y exclusiva ubicación. >Asegure que no existan ubicaciones de almacenamiento intermedias a menos que estén justificadas económicamente con un caso de negocio. >Revise que las áreas de apilamiento secundarias son revisadas anualmente >Asegure racks /áreas de almacenamiento cubre todos los valores máximos >Revise que las ayudas visuales identifican las respectivas áreas y reflejan las cantidades de min/max (note esto en SLT-5) >Revise las áreas de exceso , estas indican que el tamaño de las ubicaciones de

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almacenamiento son muy pequeñas >Busque evidencia de análisis de flujo de material y/o mano de obra y PMC desarrollados en los últimos 12 meses >Revise si se tiene doble manipulación de material antes de ser ubicado en el punto de almacenamiento >Revise si las partes bulk están almacenadas contiguas a los puntos de uso. > Revise si el "CMA y los bienes terminados están almacenados cerca de los muelles. >Asegure que el departamento de calidad ha aprobado por escrito cualquier área de almacenamiento de partes productivas por fuera del área de planta (usualmente firman el layout)

Solo Materiales

Debe conocer los indicadores de control de inventarios y como se está frente a la meta trazada.

Debe conocer la documentación para el proceso de Max y min, faltantes y excesos.

Debe conocer el proceso de comunicación para el escalonamiento de alarmas para excepciones de Max y min.

Con que velocidad de respuesta son retroalimentados a los MET desde la oficina de materiales los reportes de materiales que se encuentran por fuera de los estándares para el Max y Min correspondientes.

Debe conocer todo el procedimiento y la documentación correspondiente para el proceso de excesos, enseñar las identificaciones para es tos materiales y su correspondiente FIFO

Para todos

Explicar el proceso de partes nuevas o cambios de ingeniería (tarjeta amarilla y ayuda visual en punto de uso)

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SLT-16 Proceso de min&max Cantidades min&max son mantenidas y hay un proceso documentado en el piso para manejar las excepciones (violación de min&max, faltantes, excesos, etc.)

POR QUÉ: La administración de Min/Max asegura que las cantidades correctas de las partes son mantenidas todo el tiempo para soportar el proceso productivo y prevenir los costos de exceso de inventario. La administración efectiva también reduce los costos logísticos, el especio requerido, las discrepancias de producción e incrementa la eficiencia de la mano de obra. ¿QUÉ / CÓMO: -El proceso de min/max, faltantes y excesos está documentado, entendido, accesible y es seguido por los MET de materiales / oficina de follow up. -El seguimiento desde la oficina se realiza a tiempo (Se recibe la retroalimentación de la oficina en piso al final del turno para planear la eliminación de las violaciones de min/max a nivel de número de parte) Pregunte / Busque: >Pregunte por las metas de inventarios de días a la mano y los resultados de esta métrica >Pregunte si hay un proceso documentado de Min&Max, faltantes y excesos. Asegure que estos procesos son entendidos y seguidos. >Pregunte a los METs/ LETs por los procesos y como comunican / escalan las excepciones >Pregunte al personal de la oficina de follow up como ellos comunican al piso y en que tiempo cuando el proceso de violaciones ha sido resuelto >Pregunte a los METs/ LETs que tan rápido reciben retroalimentación del grupo de la oficina de follow up después de que las violaciones son reportadas (debería ser al final del turno) >Constate violaciones de las cantidades de min/max en toda la planta. >Pida explicación del proceso utilizado para mantener ayudas visuales. Revise si el proceso es entendido y seguido. >Revise las auditorias estratificadas para asegurar que se revisan las ayudas visuales y que se llevan planes de acción para las violaciones de min/max

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SLT-17 Ayudas visuales en las áreas de almacenamiento Hay un proceso documentado en el piso para la creación y mantenimiento de ayudas visuales para seguridad, flujo de material y control de inventario.

POR QUÉ: La gerencia visual reduce el desperdicio, soporta seguridad y calidad ya que esta define los lineamientos, mantiene el material ordenado y permite al operador tomar decisiones rápidas. La gerencia visual también provee soporte para el trabajo estandarizado, dando a todos los empleados los mismos lineamientos a seguir. ¿QUÉ / CÓMO: Todas las ubicaciones están identificadas (señales, labels, instrucciones, etc.). Son usados los controles visuales para asegurar que (las alturas de apilamiento) son seguras y el control de los inventarios (min&max, excesos) pueden ser administrados en el piso. - La señalización proporciona información específica para cada parte e incluye: número de parte, ubicación, altura de apilamiento, niveles de min&max, ubicación de uso (opcional) e información de embalaje (opcional) - Alturas de apilamiento seguro aplica para contenedores llenos y vacíos. - Alturas de apilamiento en las intersecciones no deberían obstaculizar la línea de seguridad o la visual de acuerdo a lo que se determine localmente en la guía de seguridad. - Visuales señalando la ubicación de cualquier material en exceso debe estar en la ubicación de entrega. - Auditorias estratificadas son realizadas frecuentemente para asegurar que las ayudas visuales sean mantenidas y que los planes de acción se han realizado para correcciones. - Pasillos: a. Los pasillos están claramente identificados para su uso (surtida / recolección, restricciones /caminos de equipo y peatones) b. Proveen flujos suaves de tráfico para todos los usuarios (Trafico en uno o dos sentidos) c. Están claramente marcados para seguridad las zonas naranjas. Las áreas de trafico alto de vehículos con acceso limitado de peatones tienen pasillos que están claramente identificados (ej.: adicionales o ampliaciones naranjas o HASHED líneas de pasillo). Los peatones en estas áreas deben vestir identificación visual especial tal como chalecos de colores brillantes. Pregunte / Busque: >Pregunte por las directrices de seguridad para las alturas de apilamiento. Calibre estas directrices en las intersecciones y en las áreas de almacenamiento. >Asegure que todas las áreas de almacenamiento está identificado con su ayuda visual. >Busque cualquier material almacenado en un lugar aleatorio sin ayuda visual. > Cuando revise las ayudas visuales en las áreas de almacenamiento, asegúrese de que cada una contiene la información como identificación en SLT - 6 > Revise que los pasillos de surtida y recolección en las áreas de almacenamiento están

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claramente identificados.

SLT-18 Areas de exceso Areas de exceso están activamente identificadas, controladas y regularmente revisadas para reducir o eliminar los excesos

POR QUÉ: Areas de exceso se convierten en un foco de atención visual como un problema, desperdicio de sobreproducción o exceso de inventario. Al atacar las causas raíz de los excesos y prevenirlos en el futuro se ahorra dinero en costos de inventario y partes obsoletas. ¿QUÉ / CÓMO: - Hay un proceso documentado, publicado y accesible a los MET. - Mínimos y máximos son mantenidos - Todo el material en las áreas de exceso es registrado y tiene ayudas visuales (tablero de excesos, lo mínimo requerido es: número de parte, cantidad y fecha). Pregunte / Busque: >Pregunte por el proceso documentado para excesos. Asegúrese de que los METs entienden y siguen el proceso. >Asegure que todas las áreas de excesos llevan FIFO >Se debe hacer la referencia en la ubicación de almacenamiento normal a la ubicación de exceso y se debe llevar el material entre las áreas para llevar el FIFO >Pregunte por evidencia de que las partes en excesos se están gestionando para la reducción de estos. >Haga seguimiento a una parte en exceso desde su ubicación normal de almacenamiento y verifique si se lleva FIFO con el área de excesos (ej.: no olvidadas) >Después de notar que números de parte se tienen en las áreas de exceso, revise si la ubicación de almacenamiento de las mismas partes tienen el proceso visual que identifica las áreas de exceso.

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SLT-19 Segregación de Material Existe el área de Cambios de ingeniería, material obsoleto, material no conforme/scrap, pruebas de empaque y partes de servicio, con sus ayudas visuales apropiadas y respectivas políticas. Se tienen controles para asegurar que estos materiales no se mezclan.

POR QUÉ: Las áreas de segregación de material ayudan a prevenir la mezcla de material correcto e incorrecto (ej.: obsoleto, scrap, etc.) o la mezcla de material que será despachado en vez de ser usado en el producto terminado. LA mezcla de partes en la misma área puede resultar en la instalación de partes malas por parte del MET o devolver material bueno al proveedor en lugar de usarse (Resultando en fletes Premium debido al movimiento del stock) ¿QUÉ / CÓMO: Se tienen los controles ubicados para asegurar que las diferentes categorías de material nunca se mezclan - Material no conforme nunca se mezcla con el material para producción - Ayudas visuales soportan la separación de las áreas de almacenamiento en las rampas (almacenamiento de entrada, almacenamiento de salida) Pregunte / Busque: >Pregunte por el proceso documentado para segregar las clases de material listadas en SLT - >Revise la segregación física del material y sus ayudas visuales para las diferentes clases de material listadas en SLT- >Pida ver las áreas de partes obsoletas, cambios de año modelo, scrap, no conforme, partes de servicio y áreas de racks (especialmente en centros de metal) cambios de ingeniería y áreas de espera. Revise la segregación de este material con el material productivo y sus respectivas ayudas visuales.

Material rechazado. Debe conocer y explicar el manejo y la manera de identificar los materiales no conformes para el proceso y de qué manera se evita en todas las áreas de materiales que se mezcle con el material conforme y poder comentar cómo se hace la disposición.

Explica el manejo de la tarjeta de rechazo.

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Manejo de la cadena de Suministros - Supply Chain Management Definición: El proceso para planear los requerimientos, asegura el cumplimiento y mejora el desempeño del tubo de material en los socios de negocio.

Propósito: Para cumplir con los requerimientos del cliente y asegurar el mejoramiento continuo al menor costo.

SLT-20 Requerimientos de flujo de material para cada parte Existe un proceso para identificar los requerimientos de flujo de material para cada parte (PFEP)

POR QUÉ: Un plan para cada parte (PFEP) reduce los desperdicios al tener todos los datos requeridos para administrar el flujo a través del proceso productivo. Al asignar una estrategia de flujo / entrega para cada parte se mantiene la meta de entrega de partes al operador en la cantidad correcta en el lugar correcto. ¿QUÉ / CÓMO: - Las personas responsables y los tiempos están definidos para cada elemento del PFEP. Los elementos incluyen presentación de material a la línea, empaque de la parte, entregas internas, almacenamiento, método de transporte, recepción, logística y abastecimiento, etc. -PFEP o reuniones de control de cambios de ingeniería son llevadas frecuentemente (ej.: recomendada semanalmente) Pregunte / Busque: >Pregunte por el proceso de PFEP con tiempos y responsables por cada paso >Revise que el PFEP y o las reuniones de cambios de ingeniería, se realizan frecuentemente (deben ser semanales); pregunte por la agenda y las minutas o ítems de acción o escalonamiento. >Revise programas faltantes debido al PFEP o información incorrecta.

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SLT-21 Cumplimiento de proveedores Existe un proceso y un contacto para monitorear el cumplimiento del proceso de flujo de material e iniciativas de mejora. El proceso asegura que las decisiones de la cadena de suministro son tomadas para alcanzar el menor costo total de materiales / manufactura. El costo total tiene en cuenta el costo de la parte, transporte, impuestos, almacenamiento, inventario, costos de manejo, entrenamiento, rebalanceo, abastecimiento

POR QUÉ: El proveedor es una extensión de la planta y es un socio en el éxito o fracaso de la planta. Manteniendo las líneas de comunicación abiertas, incluyendo expectativas, aseguramos que los proveedores entienden, soportan y siguen los requerimientos de la planta / GMS ¿QUÉ / CÓMO: Existen medios efectivos de comunicación para entrenar / asesorar proveedores / socios a cumplir con los requerimientos de flujo de material limpio (ej.: workshops, seminarios de proveedores, entrenamiento de lanzamiento, etc.) -Análisis de estas inconformidades y desarrollo de planes de acción a largo plazo están desarrollándose de acción siguiendo el cronograma. -Los criterios de (PRR) Reporte de solución de problemas están definidos y son seguidos. El proceso de PPS es usado para direccionar problemas y eventos significativos de calidad y paradas de línea. -Entrenamiento / sensibilización es llevada con los nuevos proveedores / socios y proveedores /socios con bajo desempeño (durante lanzamiento, cambios mayores en el modelo, etc.) Pregunte / Busque: >Revise el proceso de revisión o las reuniones de interface entre el proveedor y el gerente que tiene a cargo los proveedores. >Pregunte por el proceso documentado para monitorear el cumplimiento de los proveedores >Pregunte como la planta comunica y entrena a los proveedores en los requerimientos de "lean material" >Pregunte cual es el criterio de resolución de problemas. Pida ver la resolución de un problema y los planes de acción de un evento significante de calidad o de parada de línea. >Revise si los planes de acción son completados / implementados. Busque evidencia de los planes de acción a largo plazo. >Revise si la planta tiene criterios de iniciación de PRR's y si se siguen estos criterios (busque ejemplos de PRR direccionados a proveedores) (DDSR tool in GME ?) >Se realiza entrenamiento para los nuevos proveedores y para aquellos con bajo desempeño?

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PRINCIPIO

MEJORA CONTINUA

CI Continuous Improvement

Dueño principio : Diana Ramírez SME : Carlos Andrés Tello (2777)

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MEJORA CONTINUA


Despliegue del Plan de Negocios (DPN)

CI-1 Plan Anual y Estructura (DPN)

CI-2 Definición de Metas (DPN)

CI-3 Revisiones (DPN)

Solución de Problemas

CI-4 Criterio & Proceso (solución de problemas)

CI-5 Implementación & Efectividad (solución de problemas)

Diseño Esbelto

CI-6 Criterio de Diseño LEAN

CI-7 Proceso de control de cambios (diseño lean)

CI-8 Captura de lecciones aprendidas

Andon

CI-9 Implementación sistema ANDON

CI-10 Uso y comportamiento del ANDON

CI-11 Recolección de datos y solución de problemas (Andon)

Mantenimiento Productivo Total

CI-12 Proceso de Planeación de Mantenimiento

CI-13 Proceso de Operador de Mantenimiento

CI-14 Proceso de Mantenimiento Técnico:

CI-15 Sistema de Mantenimiento Eficiente:

CI-16 Material indirecto

Proceso de Mejora Continua

CI-17 Ambiente y Planeación

CI-18 Administración de Restricciones

CI-19 Efectividad (Mejora Continua)

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Despliegue del Plan de Negocios (DPN) - Business Plan Deployment Definición: Un proceso que permite a toda la organización establecer metas, integrar planes, y se enfoca para lograr los objetivos de toda la empresa y gestionar el cambio

Objetivo: alinear e integrar a todos los empleados a trabajar juntos, para tomar medidas, y para desarrollar una cultura de mejora continua

CI–1 Plan Anual y Estructura (DPN) Un plan anual común que comunica los objetivos del negocio y los resultados de las áreas de negocio. Es visible y desplegado a todos los niveles de la organización utilizando el ciclo PHVA Ref. CI BPD Core Requirements: 1, 2, 3, 5, 6, 7

POR QUE: Para visualizar el plan de negocio y facilitar la participación (Involucramiento) de toda la organización en la conducción de los resultados del mismo. QUE / COMO: Se utiliza un formato estándar para el Plan Anual, que incluye: objetivos, metas y métodos para todas las categorías de negocios (SPQRCE) a los niveles apropiados de la organización. Una versión apropiada del DBP existe en todos los niveles, incluyendo una versión simplificada a nivel de equipo. Se usan Planes de acción detallados para apoyar la aplicación de los métodos clave. PIDA / BUSQUE: >Busque: Un formato común anual de DPN, que incluye todas las categorías de negocios y el ciclo PHVA. >Busque: El número de niveles DPN introducidos en la planta, típicamente de 4 a 5 niveles. >Pida: Como se establece el Plan Anual y como se comunica a todos los Empleados al inicio del año >Busque: Tableros de DPN en lugares claramente visibles y accesibles a los usuarios >Busque: La responsabilidad de todos los funcionarios de apoyo y los Champions es clara, los bloques de firmas se utilizan para indicar acuerdos. >Busque: Seguimiento a todas las metas y métodos de clave, por ejemplo, gráficos, tablas, etc.

Explicar cómo y cuándo le fueron presentados los objetivos del plan de negocios.

Existe alguna reunión o comunicación al final o al inicio del año donde se muestren los objetivos de la empresa? (Evento)

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CI–2 Definición de Metas (DPN) Un proceso para acordar los objetivos de negocio, metas y métodos se utiliza en todos los niveles de DPN. Los objetivos son SMART siempre que sea posible. Los objetivos y metas son lo suficientemente desafiantes para impulsar la mejora y las prioridades del negocio. Los planes y objetivos se ajustan conforme se vaya avanzando. *SMART: Específicos, medibles, acordados, realistas, temporizados Ref. CI BPD Core Requirements: 4, 7,

POR QUE: Para establecer responsables de los DPN y dueños de los planes y objetivos que sustentan los indicadores generales de la empresa. Para asegurar que los objetivos desafían a la organización a mejorar. QUE / COMO: Compruebe que todos los responsables de DPN están participando en el desarrollo del mismo. Compruebe que las metas son lo suficientemente desafiantes para impulsar las prioridades del negocio PIDA / BUSQUE: >Pida: LET y LG cómo establecieron sus objetivos y metas de negocios. >Busque: LET y LG participan en el desarrollo de sus objetivos y que están alineados y apoyan al siguiente nivel. Los equipos maduros pueden tener más de una métrica en cualquier categoría del negocio. > Busque: Todos los niveles del DPN apoyan al siguiente nivel. Objetivos adicionales, metas y métodos pueden apoyar los temas específicos de negocios en las áreas individuales. >Pida: Todos los niveles, incluyendo LG y LET ¿Cuándo fue la última vez que revisó un objetivo o indicador? >Busque: Metas SMART . "Diarias", “Semanal", "Mensual" son raramente usadas. >Busque : Metas que siempre están en verde – El objetivo puede cambiarse (Mas riguroso) , o medir otra cosa. >Busque : Metas que siempre están en rojo, son las medidas adoptadas y el proceso de escalonamiento efectivo? >Busque : Uso de metas stretch según las prioridades. Busque : Planes y objetivos ajustados por acontecimientos imprevistos o cambios en el entorno operativo de los negocios, por ejemplo, cambios en el mercado de la demanda, los cambios de modelo de asignación, etc.

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CI–3 Revisiones (DPN) Se tienen programadas las revisiones del DPN y se mantienen en todos los niveles para evaluar el progreso del plan y los objetivos. La frecuencia de revisión debe ser apropiada para cada nivel del DPN. Ref. CI BPD Core Requirements: 7, 8, 9

POR QUE: Para verificar que el proceso del DPN se utiliza para conducir y lograr resultados de negocio QUE / COMO: Los líderes entrenan a todos los niveles para alcanzar, sostener y mejorar su rendimiento en el cumplimiento de las metas y proporcionan soporte y escalonamiento donde sea necesario. PIDA / BUSQUE: >Busque: Todos los DPN están actualizados a la fecha >Busque: Evidencias de revisiones regulares a los DPN en todos los niveles: Planta y área nivel (1 & 2) revisiones mensuales, Líder de Grupo y Equipo nivel (4 - 5) pueden tener mayor frecuencia (Semanal, diario). Las áreas soporte asisten a las revisiones cuando es necesario. >Busque: Evidencias de asistencia de los líderes a las revisiones formales del DPN en los diferentes niveles. >Busque: Se asigna tiempo suficiente para los propietarios de BPD, (especialmente LET), para mantener revisiones periódicas del DPN con sus equipos. >Pida: Después de cuantas repeticiones de contramedidas inician un análisis de solución de problemas. >Busque: Acciones que no se han cerrado en el momento oportuno o con mucho tiempo de espera. > Busque : La evidencia de las notas escritas a mano y actualizaciones sobre los planes >Busque : El uso apropiado de los datos variables (valores, gráficos) de datos frente a los atributos (rojo / amarillo / verde o la palabra OK / NOK), con base en las necesidades y la madurez de los usuarios. > Busque : Visibilidad o accesibilidad a los resultados de los períodos anteriores, por ejemplo, mes anterior, un trimestre o un año (dependiendo del nivel de BPD).

Debe poder explicar el plan de negocios. Cuáles son las categorías su relación con la misión y visión, la aplicación del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) como sabe si se están cumpliendo los objetivos, cuales son los planes de acción, cuando se revisa el plan de negocios y usted como participa. (Reuniones mensuales de revisión del plan el 2° y 15° día de cada mes). Debe poder conocer y explicar cuáles son los objetivos de su equipo o tablero como se miden y que significan.

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Solución de Problemas - Problem Solving Definición: Un proceso estructurado que identifica, analiza y elimina la discrepancia entre la situación actual y una norma ya existente o una expectativa, y previene la recurrencia de la causa raíz.

Propósito: Identificar la causa raíz y aplicar medidas correctivas que prevenga la recurrencia y contribuya a la mejora continua.

CI–4 Criterio & Proceso (solución de problemas) Muy bien desarrollados, existe un proceso de solución de problemas estándar en todos los niveles de la organización. Las actividades formales de solución de problemas se inician de acuerdo a un criterio específico. Los problemas son identificados, se analiza la causa raíz y se completan acciones robustas en tiempo oportuno. Ref. CI Problem Solving Core Requirements: 1, 2,

POR QUE: Para proporcionar métodos comunes de solución de problemas para entenderlos y utilizarlo por todos. QUE/COMO: Existe un proceso estandarizado para resolver problemas, por ejemplo. procedimientos, formas, criterios, etc., que se documenta y sigue firmemente todas las medidas principales. Una serie de actividades de solución de problemas se llevan a cabo para diferentes tipos de problemas y complejidades, incluso causas simples, causas comunes (repetitivos), así como los problemas más complejos con múltiples causas. Pida/Busque: >Pida: Hable con LG y LET’s sobre algunos problemas. Revise la documentación y evalué la eficiencia de las actividades en la estación afectada. >Pida: ¿Cuántas actividades formales de solución de problemas el equipo ha trabajado en los últimos meses? >Busque: Criterios apropiados para la solución de problemas de capacidad de los equipos, o sobre la carga insuficiente o de cualquier equipo individual. Los criterios deben incluir a todos los departamentos y categorías BPD. >Busque: Todos los equipos deben estar involucrados en actividades de solución de problemas. >Busque : Un proceso estandarizado que incluye: Descripción y definición del problema, probable causa raíz, análisis de causa raíz (5 Por que), contramedidas, plan de implementación, verificación, aprobación para el cierre y escalonamiento si es necesario. (Los formatos no tienen que ser idénticos en los diferentes grupos funcionales) > Busque : La solución de problemas visualizada en las áreas de equipos. > Busque : Métodos robustos de verificación que utilicen datos suficientes para asegurar la verdadera solución del problema , EJ: no solo depender de los datos de la auditora de GCA

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CI–5 Implementación & Efectividad (solución de problemas) El proceso de solución de problemas es seguido como se describe y ofrece medidas fuertes e irreversibles. El análisis del problema va más allá de una causa directa; las causas son identificadas y atacadas. La solución de problemas se impulsa a nivel de equipo y todos los equipos están involucrados. Los líderes participan activamente para entrenar y guiar el proceso. Las lecciones aprendidas son capturadas y compartidas cuando es necesario. Ref. CI Problem Solving Core Requirements: 3, 4, 5, 6, 7

POR QUE: Para validar que el proceso de solución de problemas es efectivo identificando y eliminando los problemas desde su causa raíz. QUE/COMO: Revisar ejemplos recientes de solución de problemas documentados, revise que el proceso es constantemente seguido y evalúe la efectividad de las actividades para encontrar la verdadera causa raíz. Pida/Busque: >Busque: Los criterios están entendidos y son consistentes en todas las áreas. >Pida: Datos (Gráficos, históricos ANDON, etc.) que muestren que está identificado el problema y confirme que la situación ha mejorado. > Busque : Medidas eficaces y oportunas con responsabilidades claras. > Pida : Evidencias de participación del miembro de equipo (MET) en todo el proceso, no solo en la identificación del problema si no también en el desarrollo de planes de acción. > Busque : La formación continua y el entrenamiento de todos los empleados. Cursos de actualización cuando sea necesario > Busque : Involucramiento del Líder de Equipo(Revisiones, Acompañamiento, escalamiento, soporte, etc.) > Pida : Compruebe las acciones tomadas frente a la causa raíz identificada. > Busque : Acciones implementadas son descritas, ejemplo: contramedidas en sitio, Punto de causa establecido, acciones o contramedidas cerradas o en proceso. Verifique en piso. > Busque : Un efectivo escalonamiento de los problemas desde los simples con causa común hasta los más complejos de cuestiones técnicas. Busque : Involucramiento o participación de otros departamentos (ej. Mantenimiento, Calidad proveedores) la retroalimentación al originador debe ser clara y oportuna.

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Para el LET: Explique quien le genera un PPS (escalonamientos en Estación de Verificación o en GCA, el Líder de Grupo, por seguridad, QCOS etc.). Esto está documentado? ( usted debe poder mostrar donde están los escalonamientos y explicarlos).

El MET debe conocer los 7 diamantes de solución de problemas

Explicar el proceso de solución de problemas usado en el formato de los PPS conceptos básicos como son: 5 porqués, causa raíz, - Ver formato información para todos anexo al PPS, etc. El MET debe estar en la capacidad de presentar la contención realizada (alerta de calidad) o las acciones definitivas contempladas en el PPS y en la JES. Para calidad aplican las Yellow Card (YC) .

Para LET : Como está usted involucrado en la solución de problemas. Como lo han capacitado en solución de problemas, explicar los pasos del PPS, cuales están pendientes de cierre en su área.

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Diseño Esbelto - Lean Design Definición: Diseño Lean es la mejora continua de las instalaciones, equipos, herramientas y Layout que utiliza las mejores prácticas de manufactura esbelta y permite el uso efectivo de los principios de GMS y las prácticas operativas para lograr los objetivos de la empresa, principios y elementos clave.

Propósito: Proveer equipos e instalaciones que apoyen las prácticas operativas de GMS y elimine los desperdicios en el diseño y la construcción de las instalaciones.

CI–6 Criterio de Diseño LEAN Ingeniería de Manufactura mantiene los diseños actuales de proceso, desarrolla y controla el diseño LEAN y guía a la planta en los diseños iniciales de instalaciones, equipos, herramientas y Lay Out. Ref. CI Lean Design Core Requirements:

POR QUE: Para proporcionar un proceso común de establecer objetivos y realizar cambios en las instalaciones buscando la mejora del sistema, utilizando los criterios Lean comunes (Lean Measurables) QUE/COMO: Los criterios de diseño Lean incluyen; - Sistemas de gerenciamiento (Restricciones de altura, indicadores visuales, etc.) - Hecho con calidad (Andon, estaciones de verificación, error proofing, etc.) - Flujo óptimo de material (flujo de una pieza, ubicaciones de almacenamiento de material, etc.) - Operaciones eficientes (eliminar islas, minimizar tiempos de caminatas, bajo MTTR, etc.) - Flexibilidad (minimizar estructuras fijas, herramientas comunes, etc.) - Seguridad, ergonomía y confort social (salones de grupo, iluminación, etc.) - Máximo rendimiento (gerenciamiento de buffer, desacoplamiento de procesos, etc.) - Mantenimiento de equipos y accesibilidad, disminución de mantenimiento, estrategias de componentes comunes, layout, etc. Pida/Busque: >Busque: Evidencia de actividades pasadas, planes de actividades presentes o planeadas que mejoren el diseño del sistema. >Calibraciones futuras son completadas y las métricas de diseño del sistema son calculadas y revisadas. >Busque: Revisiones regulares y seguimiento a los criterios de diseño lean, ej. Mínimo anualmente.

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CI–7 Proceso de control de cambios (diseño lean) Existe un proceso de control de cambios documentado para revisar y aprobar todos los cambios propuestos a las instalaciones, equipos y herramientas por parte de todas las partes interesadas. Ref. CI Lean Design Core Requirements:

POR QUE: Proveer equipos y facilities para soportar las practicas operativas de GMS. QUE/COMO: Documentar y comunicar el proceso de control de cambios para permitir el aporte y la aprobación de los interesados. Pida/Busque: >Busque: Revisión y aprobación de todos los cambios propuestos a las instalaciones, equipos, herramientas por parte de los interesados (Ej. Calidad, producción, mantenimiento, Seguridad, Materiales, etc.) >Busque: Comunicación y aprobación de los departamentos relacionados con los criterios de diseño cuando se requiere de modificaciones. >Busque: La evidencia de un proceso de toma de decisiones (por ejemplo, una matriz de toma de decisiones para diferentes diseños). >Pida: Impacto en las partes de repuesto, formación en mantenimiento, planes back-up, etc. >Pida: Evidencia de control de cambios por Takt Time y por procesos de mejora continua como Work Shop.

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CI–8 Captura de lecciones aprendidas La planta tiene una forma eficaz de usar y compartir las lecciones aprendidas para su uso en los programas actuales y futuros para permitir que los productos y procesos para entregar mejores resultados. Ref. CI Lean Design Core Requirements: 6

POR QUE: Para validar que la planta tiene una forma efectiva y continua de capturar y utilizar las lecciones aprendidas desde el diseño y las operaciones de fabricación en las primeras etapas de desarrollo de productos y procesos, para garantizar el procesamiento simple y el ensamble de productos. QUE/COMO: El proceso se basa en las experiencias actuales y pasadas. Todos los departamentos participan, incluyendo Ingeniería, producción, mantenimiento, calidad, materiales, etc. Pida/Busque: >Pida: Se aplican las lecciones aprendidas en todas las áreas de la planta y entre plantas? >Pida: ¿Existe un vínculo entre las lecciones aprendidas y las actividades de solución de problemas? >Pida: Como son comunicadas las lecciones aprendidas? >Pida: Como es el sistema de retroalimentación? >Busque: La evidencia documentada (base de datos, registros en papel, etc.) que demuestra que la experiencia y el conocimiento ha sido capturado, compartido y utilizado. >Busque: En la gestión de proyectos se utiliza el proceso de desarrollo mundial (GDP). >Busque: Trial build feedback processes. >Busque: Evidencias de mejoramiento en métricas y documentos históricos (Calidad, capacidad, costos, etc.).

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Andon Definición: Un sistema de control de proceso operativo en piso (que puede ser activado manual o automáticamente) para comunicar la necesidad de asistencia cuando ocurren condiciones anormales, así como comunicar la información pertinente

Objetivo: Apoyar las operaciones para prevenir la aparición o el paso de los defectos al siguiente proceso y pida ayuda cuando están atrasados en la secuencia o si experimentan problemas; priorizar e iniciar el proceso de solución de problemas, conduce a la administración y los grupos soporte para ir a ver los problemas del piso, tomar medidas y comunicar la información operacional

CI–9 Implementación sistema ANDON Un buen funcionamiento del sistema Andon se lleva a cabo en todas las áreas de producción para apoyar al miembro del equipo cuando se presentan condiciones anormales y para comunicar la información pertinente. Ref. CI Andon Core Requirements: 1, 5, 7, 8.

POR QUE: El sistema ANDON permite al miembro de equipo pedir ayuda para soportar el concepto “No acepto, No hago y No entrego defectos” QUE/COMO: Revisar que los requerimientos de un efectivo sistema ANDON están presentes en todas las áreas de producción. Pida/Busque: >Pida: Una explicación de cómo está diseñado y cómo funciona el sistema ANDON. >Busque: Señales visuales y auditivas, relación con herramientas, puntos fijos de parada, cuerdas o botoneras de acceso fácil, mecanismos de retroalimentación, enlace con mantenimiento, señales de actividades rutinarias, entrega de datos. >Busque: Las presentaciones visuales son fáciles de entender. ¿Es fácil de reconocer una situación de fuera del estándar? >Pida: Donde están los puntos de desacoplamiento y como se utilizan? >Busque: Desacoplamiento y ATT (Velocidad del conveyor) que permitan el uso adecuado de ANDON (discutir y confirmar con el calibrador de estandarización). >Busque: Los tableros ANDON proveen suficiente información? >Busque: Están las marcas presentes en el piso y se entienden? Confirme el punto fijo de parada. >Busque: Evidencia de llamados de las EV a los equipos aguas arriba.

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CI–10 Uso y comportamiento del ANDON Todas las áreas operativas de la organización están usando el Andón según lo previsto y esto muestra resultados tangibles en el Shop. Ref. CI Andon Concept Core Requirements: 2, 5.

PÖR QUE: El ANDON debe ser utilizado para soportar a los operadores y a la organización en la mejora continua de indicadores (calidad, eficiencia). QUE/COMO: Tome algunas estaciones de trabajo en diferentes áreas. Pregunte al MET y LET como es el funcionamiento del sistema ANDON y valídelo. Pida/Busque: >Pida: Establezca cuantos LET se encuentran haciendo operación y no están disponibles para atender llamados. >Pida: ¿Cómo el LET y MET han sido entrenados en Andon? ¿Todo el mundo entiende sus roles y responsabilidades? >Pida: Que el MET hale el ANDON y observe lo rápido que llega la respuesta. Valide que la línea se detenga en el PFP. >Busque: Durante toda la calibración escuche las melodías de ANDON >Busque: Señales de actividades rutinarias. >Busque: Evidencia de soporte y escalonamiento para soportar el concepto de calidad en la estación. >Busque: Situaciones en las que los defectos se corrigen fuera de la estación. Cuando esto ocurre, ¿cómo se controla (documentación, aprobación, solución de problemas, etc.)? >Busque: Equipos estructurados con roles y responsabilidades claras en lo que respecta a la planta (LG, LET, STTE, Mantenimiento, Calidad, materiales, etc.).

Cuáles son sus roles y responsabilidades con el ANDON. Explicar el tablero ANDON de su área, que hace si tiene o encuentra un defecto de calidad. Como es el funcionamiento de ANDON sus luces etc.… Quien hala la cuerda o botón para llamar a LET y quien oprime botonera para llamar a áreas de apoyo

Explicar cómo funcionan las balizas de ANDON y para qué sirve cada color.

Como se reacciona cuando hay un llamado de emergencia de ANDON (se detiene el trabajo)

Para qué sirve y como funciona : stack light (líneas estáticas ) y Punto fijo de parada (líneas móviles)

Como se relaciona con el trabajo estandarizado la línea Roja en líneas móviles y el Stack Light titilando en líneas estáticas. (75% de la operación)

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CI–11 Recolección de datos y solución de problemas (Andon) Un método efectivo, manual o automático existe para recolectar, analizar y reportar la información del ANDON. Las actividades de solución de problemas están relacionadas con los aspectos clave identificados. Ref. CI Andon Core Requirements:

POR QUE: El análisis de los datos de ANDON es usado para identificar los problemas, eliminar desperdicios y asegurar que el MET tenga el soporte necesario para ejecutar el trabajo estandarizado. QUE/COMO: Revise el análisis y la visualización de los datos de ANDON. Pida/Busque: Busque: Evidencia de que los equipos están utilizando el análisis de datos para identificar y resolver los problemas en el equipo, por ejemplo, mayores tiempos de parada, las llamadas más frecuentes, las estaciones que no usan Andon, etc. >Busque: Datos de paradas, ubicación de los llamados, frecuencia de los llamados, meta de volumen de producción, etc. >Busque: Evidencia de recolección de datos de ANDON para solucionar problemas y actividades de mejora continua. >Pida: Ver los datos de llamados Andon de los últimos días o la última. ¿Cuándo y cómo resolvieron estos problemas?

Explicar el proceso de escalonamiento para pedir ayuda, (Esta en el hacer del Plan de negocios categoría capacidad de respuesta).

Explique si ANDON le recuerda tareas de rutina como: Chequeo calidad (QCOS), descansos, tarjetas kanban, etc.…

Solo mantenimiento y Materiales - Como responde Mantenimiento/ Materiales al ANDON ,

como recogen los datos de paradas de línea para controlar el Down Time

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Mantenimiento Productivo Total - Total Productive Maintenance Definición: Un proceso empresarial robusto para maximizar los equipos, herramientas y productividad de la máquina a través de la distribución de las responsabilidades de mantenimiento estandarizadas entre Mantenimiento, Operaciones (producción, calidad, materiales), e Ingeniería.

Objetivo: mejorar la seguridad, calidad, costo y capacidad, a través de la propiedad, la rendición de cuentas y la participación de todos los empleados.

CI–12 Proceso de Planeación de Mantenimiento Un proceso de planificación que alcanza la excelencia en confiabilidad, con ME, Operaciones y Mantenimiento trabajando juntos. Tareas globales se han desarrollado y entregado con el apoyo Mantenimiento Productivo Total. Ref. CI TPM Core Requirements: 1, 2, 3, 4

POR QUE: Para mantener activos los estándares requeridos, obtener resultados del negocio y asegurar la disponibilidad para producir. QUE/COMO: Revise las tareas que requieren las áreas (Mantenimiento técnico y Operador de Mantenimiento), están identificadas y se cuenta con los recursos necesarios y los métodos están disponibles?. Pida/Busque: >Busque: Asignación de tareas: Documentos para Operación y Mantenimiento y visualizar todas las tareas necesarias para garantizar la fiabilidad de los activos. >Busque: Programa de mantenimiento. Como está documentado y visualizado. >Busque: Evidencias de que el plan de mantenimiento genera órdenes de trabajo y estas son cerradas en tiempo. >Busque: Proveedores, Mantenimiento y la información histórica dan soporte a la planeación de frecuencias de mantenimiento. >Busque: Uso de mantenimiento predictivo y preventivo, revise algunos ejemplos. >Busque: frecuencias de mantenimiento preventivo de acuerdo a las necesidades >Busque: Evidencia del proceso de planificación que maximiza el mantenimiento oportuno para la realización de las tareas requeridas. >Busque: Evidencia de la eficacia en la planificación, por ejemplo, las horas extras y la reducción al mínimo el trabajo de fin de semana. >Busque: Un desglose del proceso de respuesta que se ha desarrollado, implementado y mantenido, incluyendo los procesos de back up (la utilización de trabajo estandarizado). >Busque: Un proceso de escalonamiento (respuesta)

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CI–13 Proceso de Operador de Mantenimiento Operador de Mantenimiento se centra en tener actividades apropiadas de mantenimiento llevadas a cabo por los usuarios de las instalaciones y equipos. Ref. CI TPM Requirements:

POR QUE: Para utilizar toda la fuerza laboral en un proceso de mantenimiento eficaz, que comparte la responsabilidad y la propiedad de los equipos y estaciones de trabajo. QUE/COMO: Miembros de equipo (por ejemplo, producción, calidad, materiales, etc.), apoyan el TPM mediante la realización de tareas necesarias para la confiabilidad del equipo (uptime). Pida/Busque: >Busque: Los usuarios de equipos e instalaciones que tienen tareas regulares para llevar a cabo, por ejemplo, inicio de turno, cada hora, diario, semanal, y que se asigne tiempo suficiente para llevar a cabo según el plan. >Busque: Las tareas se realizaron según se requiera y fuera de las condiciones normales de respuesta >Pida: A un MET que describa y muestre sus tareas de OM y explique como fue entrenado. >Busque: MET/LET son los primeros en responder las alarmas de averías con soporte de trabajo estandarizado no cíclico, entrenamiento y documentación. >Busque: Evidencia de mantenimiento ejecutado oportunamente. >Busque: Actividades de OM visualizadas en la estación de trabajo.

Explique: Como sabe usted cuando hacer las actividades de OM, como sabe que cosas debe revisar? (chequeo inicio turno)

Si hay algo que mantenimiento debe reparar después, como avisa usted de esto? (Formato control de anomalías)

Explique la forma como se deja registrado que se hizo la actividad. (Formato control de inspección)

Para MET de Mantenimiento las preguntas son más detalladas: sobre el trabajo estandarizado Task-Sheets, cartilla versatilidad, necesidades de entrenamiento, planes de entrenamiento cumplimiento al plan.

Como fue usted entrenado en OM y en donde se puede observar el estatus de entrenamiento de todo el equipo (Matriz de versatilidad en tablero).

Como lleva y despliega los indicadores del mantenimiento de su equipo (Formatos de control en tablero OM)

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CI–14 Proceso de Mantenimiento Técnico: Un plan de mantenimiento técnico se establece y se mejora continuamente para obtener mejores resultados, por ejemplo, SPQRCE, MTTR, MTBF / MCBF, tiempo de ciclo. Formación y trabajo estandarizados apoyan a mantenimiento para llevar a cabo actividades con la máxima eficiencia y eficacia Ref. CI TPM Requirements: 9, 10

POR QUE: Para maximizar la eficacia y la eficiencia de los recursos del equipo de mantenimiento. QUE/COMO: La efectiva ejecución del plan de mantenimiento técnico. Pida/Busque: >Busque: Un plan sólido, El entrenamiento es documentado y completado como se describe, en particular para los nuevos equipos >Busque: Gráficos de versatilidad y documentos de métodos de evaluación de habilidades. >Busque: STS/TIS describiendo las tareas estandarizadas de mantenimiento. >Busque: El MET de Mantenimiento entiende las tareas programadas y los estándares. >Busque: Evidencia de que el mantenimiento preventivo se ejecuta oportunamente. >Busque: Seguimiento al mantenimiento equipos (por ejemplo, tiempo medio de reparación), y la fiabilidad (por ejemplo, tiempo medio entre fallos / MCBF). >Busque: Procedimiento de escalonamiento de alarmas, Seguimiento a tareas inconclusas, protocolos de comunicación, etc.

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CI–15 Sistema de Mantenimiento Eficiente: Revisiones periódicas, solución de problemas y lecciones aprendidas dan como resultado la continua optimización de los planes de mantenimiento y se refleja la mejora de los resultados del negocio. Ref. CI TPM Requirements: 4, 5, 6, 7

POR QUE: Para confirmar el mantenimiento de los activos y lograr resultados del negocio. QUE/COMO: Pida/Busque: >Busque: Están definidos y se usan canales de comunicación entre turnos y grupos. >Busque: Revisiones funcionales de mejora, incluyendo todas las áreas interesadas. >Busque: El contenido y la frecuencia de Mantenimiento preventivo es revisada basada en eventos históricos de mantenimiento y por lo menos una vez al año. >Busque: Documentación actualizada, ej. Programación de Mantenimiento preventivo, STS y TIS, con que y por qué, autorizaciones, etc. >Busque: Todos los equipos y tareas requeridas mejoran continuamente al incluir lecciones aprendidas y resultados de solución de problemas. >Busque: Evidencia de uso de los datos de mantenimiento predictivo para apoyar los procesos de planeación para lograr confiabilidad.

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CI–16 Material indirecto Existe un proceso para documentar el material indirecto y definir roles y responsabilidades, revisiones periódicas, seguimiento visual para asegurar la eficiencia del inventario. Ref. CI TPM Core Requirements: 8.

POR QUE: Para minimizar el impacto del material indirecto (ej. Partes de repuesto para mantenimiento) sobre la disponibilidad de equipos y optimizar el impacto de los costos. QUE/COMO: Controlar el proceso de material indirecto y ver como Planeación, Operaciones y Mantenimiento están involucrados apoyando el sistema . Pida/Busque: >Pida: Explicar el proceso de piezas de repuesto (las responsabilidades, la toma de decisiones, los pedidos, seguimiento). >Busque: Un plan para las piezas de repuesto teniendo en cuenta el costo, las necesidades de tiempo de actividad, el riesgo y la logística, para los equipos actuales y nuevos, se definen las cantidades mínimas y máximas. >Busque: Revisiones periódicas y seguimiento visual a la mejora. Donde se capturan las actividades en el BPD? >Busque: Un plan para cada parte (Equipos críticos). >Busque: Estrategias de reducción de costos que incluyen la utilización de "Compartir el recambio", programas de recuperación por garantía de recuperación, la recolección de pieza, etc. >Busque: Revisiones regulares de mínimos y máximos (Anuales como mínimo), enfocadas en las partes más costosas aplicados a los almacenes centrales y puntos de uso. >Busque: Actividades de CIP para optimizar los mínimos y máximos y las condiciones de almacenamiento. >Busque: Piezas de reposición, FIFO, vida útil, Partes NO OK, etc.

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Proceso de Mejora Continua - Continuous Improvement Process Definición: Un proceso de mejora que crea y utiliza el modo de pensar para entender las necesidades , reconocer y aceptar el cambio con el fin de afrontar los nuevos retos de negocio y apoyar los esfuerzos en curso para identificar y eliminar los desperdicios.

Objetivo: ser flexible y rentable de cara a las condiciones cambiantes del negocio.

CI–17 Ambiente y Planeación Existe un entorno que apoya grandes y pequeñas actividades (formales e informales) de mejora continua en todas las áreas de la empresa (SPQRCE). Los Equipos de trabajo tienen la capacidad de eliminar los nueve desperdicios (CESETEPAC) Las ideas contribuyen a cerrar la brecha entre la situación actual y la visión. Ref. CI CIP Core Requirements: 1, 2, 3, 4, 5

POR QUE: Una cultura de mejora continua apoyará la identificación y eliminación de desperdicios. QUE/COMO: Talleres formales de mejora continua, workshops y muchas pequeñas mejoras en todos los niveles de la organización para fortalecer todo el proceso de mejora continua. Pida/Busque: >Busque: Las actividades de mejora continua están basadas y vinculadas al plan de negocios y tienen objetivos. >Busque: Actividades de mejora continua en todos los niveles del BPD (Nivel 1 al 5) >Busque: Acciones de mejora continua para cubrir todas las categorías del BPD y los nueve desperdicios. CIP >Pida: Programación de procesos de mejora continua y actividades completadas. >Busque: Ejemplos de variedad de actividades del CIP, POR EJEMPLO sugerencias, Value Stream Mapping, TIP, Work Shop, etc. >Busque: Involucramiento en las actividades de mejora continua (No solamente fabricación de herramientas) >Busque: Ejemplos en todas las áreas, Mantenimiento, producción, materiales, etc. >Pida: Participación en los Work Shop y resultados. ¡¿Que tipos de desperdicios son eliminados? Están satisfechos con los resultados?. >Busque: Busque evidencia de los cambios implementados de manera oportuna y eficiente en respuesta a cambios imprevistos en el entorno operativo, por ejemplo, las fluctuaciones de la demanda del mercado, la asignación de modelos nuevos, etc.

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CI–18 Administración de Restricciones Está implantado un efectivo proceso de identificación y eliminación de restricciones (TIP & IDG) Ref. CI CIP Core Requirements:

POR QUE: Para apoyar la mejora en la capacidad y satisfacer la demanda del cliente. QUE/COMO: Un proceso de gestión de restricciones, ej. TIP o IDG. Pida/Busque: >Pida: Revisar juntas TIP a nivel de planta, de Shop y de Líder de Grupo. El proceso debe ser visualizado. >Busque: Evidencias de eliminación de cuellos de botella. >Busque: Mejoras en los indicadores y disminución del GAP entre el ATT y el TT, Stand Alone Throughput (SAT), etc. >Busque: Regulación de las limitaciones que implican las reuniones de gestión STE, LG, LET >Busque: . La identificación clara de los elementos principales (las cuestiones sistémicas, problemas comunes), y los planes de acción asociados, por lo general con la responsabilidad de otras áreas. >Busque: Las discrepancias entre los Shop de producción (nivel 1), entre las diferentes áreas dentro del Shop (nivel 2), y también dentro de grupos y equipos. >Busque: Actividades de TIP e indicadores reflejados en el BPD

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CI–19 Efectividad (Mejora Continua) Las ideas o planes se ejecutan y supervisan, y se toman medidas para asegurar la efectividad. El estándar actual es revisado para reflejar las mejoras. Ref. CI CIP Core Requirements: 6,7,8,9

POR QUE: Para llevar a cabo los CIP eficientemente y compartiendo las mejoras con otras áreas para que no terminen re-aprendiendo la misma lección una y otra vez. QUE/COMO: Controlar las contramedidas, los resultados de negocio obtenidos y compartir las lecciones aprendidas. Pida/Busque: >Busque: Implementación de ideas o planes, seguimiento y toma de medidas para asegurar la efectividad. >Busque: The current standard is revised to reflect the improvements. Documentation is revised, e.g. SOS/JES, Flexibility Charts, PQS, STS/TIS, layouts, etc. Training is conducted. >Busque: Documentation of CIP story “before” and “after” conditions. >Busque: Implementation timing: do actions have appropriate lead-time and are closed on time? >Busque: Performance improvement after implementation, e.g. BPD results, headcount reduction, space utilization, PFMEA RPNs, work distribution (Line Balance Wall), etc. >Busque: Confirmation that changes have been implemented as described.

En que actividades de mejora continua usted ha participado. (TIP, sugerencias, Workshop de estandarización, PMC’s, etc.). Participan todos los turnos? Explique cómo fue su participación

Explique cuáles son los 9 desperdicios. Muestre ejemplos de cada uno de ellos en su área. CESETEPAC : Corrección, Exceso de movimientos, Sobreproducción, Esperas, Transportes innecesarios, Exceso de inventarios, Procesos innecesarios, Anti-ergonomía, Comunicación inadecuada.

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PREGUNTAS COMUNES DE GMS

Cuestionario de PI

Elementos Culturales DIBUJO

Pregunta para : TODOS ¿Cuáles son los elementos culturales? Respuestas : Visión GM Es mundial, corporativa. Es el estado futuro y deseado de la organización Visión de Colmotores es local. Es nuestra razón de ser Misión de Colmotores es local. Es nuestra razón de ser Valores (Emitir). Nos indican la forma de actuar, comportarnos y de cómo tratar a otros incluyendo a nuestros clientes. Prioridades culturales (Everto). Son nuestra guía para tomar decisiones y para saber enfrentar los cambios globales de la corporación.

Prioridad en Salud y Seguridad

Pregunta para : LET - MET - LG ¿Cómo se vivencia la cultura en salud? Respuestas : Mediante el conocimiento y aplicación de las herramientas de prevención como: Caminatas de Seguridad RIP Reporte de incidentes potenciales SAC Sistema de acciones correctivas PSO´s Practicas Seguras de Operación Investigación de Incidentes

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Pregunta para : LET - MET - LG ¿Cómo reporta un riesgo de seguridad o una oportunidad de mejora ?¿Qué se hace con las tarjetas TPM cuando usted reporta un riesgo? ¿Quién puede retirar las tarjetas TPM del sitio afectado? Respuestas : • El reporte se hace con la tarjeta TPM • Una se coloca en el sitio del reporte, las otras 2 copias se le entregan al LET o LG, y así una va a seguridad y la otra queda en el folder del LG. • El LG después de que se verifica que el riesgo se eliminó.

Pregunta para : TODOS ¿Cuál es el escalonamiento de problemas de seguridad? Respuestas : Se clasifica en incidentes potenciales e Incidentes ocurridos

Pregunta para : TODOS ¿Cómo se vivencia la cultura en Medio Ambiente? Respuestas : Mediante el conocimiento y disciplina con las herramientas como: FCAA Formas de Control de Aspectos Ambientales. Separación de residuos en la fuente Caminatas de auditoría de medio ambiente Controlando el uso de agua y energía.

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Pregunta para : TODOS ¿Cuál es el objetivo del COMITÉ CENTRAL? ¿Quién lo conforma?¿Cuáles fueron las últimas decisiones del comité central de seguridad? Respuestas : • El comité Central toma acciones respecto a la salud y seguridad de los trabajadores (ver última charla del comité central de seguridad). • Está conformado por: Vicepresidente de Manufactura, Vicepresidente de Recursos Humanos, Gerentes, Superintendentes, Dpto. Médico, Seguridad Industrial y un representante de los trabajadores. • Las últimas decisiones se encuentran en la Carpeta seguridad de su líder

Personal Calificado

Pregunta para : MET-LET LG ¿Qué es una competencia y cuáles son las requeridas para el cargo?, explíquelas Respuestas : Definición: conjunto de comportamientos, actitudes y conocimientos requeridos para el cargo. (Están en el archivador del ET, o folder del LET)

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Pregunta para : MET-LET LG GEDES ¿Cuándo fue realizada? ¿Cómo fue realizada? ¿Qué se evalúa? ¿Cuál fue su resultado? ¿Cuáles fueron sus oportunidades de mejora y planes de acción trazados por usted y su líder?. (Carpeta LET) Respuestas : De acuerdo con la última retroalimentación de su Líder de Grupo. Busca brindar retroalimentación tanto positiva como constructiva al trabajador, de acuerdo a la manera en que cumple sus tareas, así como de sus comportamientos dentro de la organización, con el propósito de mejorar cada vez más su desempeño. Permite establecer hacia donde se quiere llegar (Objetivos) y cómo se va a lograr (Competencias).

Pregunta para : LET - MET ¿Cuál es el plan de Entrenamiento para éste año y cuáles ha recibido? Respuestas : Muestre la matriz de entrenamiento y cuáles son los cursos programados. (Están en el plan de negocios detrás del hacer de desarrollo de las personas). • Recordar y ser capaz de explicar en aquello que usted fue entrenado en el año en curso y cuál es la aplicación de ese entrenamiento en el cargo.

Concepto de Equipo

Pregunta para : LET - MET Explique sus Roles y Responsabilidades Respuestas : (Ver folder del ET). Explicar Roles y responsabilidades en relación con la producción, con la Calidad y lo que hace su ET para cumplir estos requisitos de inspección, de reparación, de comunicación de condiciones fuera de estándar y con el uso del ANDON.

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Pregunta para : LET - MET ¿Qué significa cada símbolo del trabajo estandarizado? Respuestas : Significa Operación Crítica, Seguridad, Chequeo de Calidad, Secuencia Mandatoria y opcional Medio Ambiente

Pregunta para : LET - MET Conoce la secuencia de las operaciones que realiza. Describa el paso a paso de la SOS. Respuestas : De acuerdo con su trabajo estandarizado

Pregunta para : TODOS Como Equipo de Trabajo cuál es el compromiso con la calidad. Respuestas : NO Reciba NO Haga NO Entregue Defectos. Explicarlo con ejemplos del área

Pregunta para : LET - MET ¿Cómo participa en el proceso de solución de problemas? Respuestas : Me involucro en la investigación y/o solución de los problemas de calidad de mi equipo, aporto ideas y firmo el PPS.

Compromiso de las personas

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Pregunta para : LET - MET ¿Cuál fue su contribución en la mejora continua de los últimos 12 meses? Y ¿Cómo funciona el plan de sugerencias? Respuestas : • La contribución son Sugerencias, work shop, … explicar que se hizo. • El plan de sugerencias premia la creatividad de los empleados. Hay sugerencias tangibles (ahorran), de alcance (en seguridad, ergonomía, calidad o medio ambiente) y mejoras.

Pregunta para : LET - MET ¿Cuáles son los reconocimientos que hace la empresa y por qué razón son otorgados? Respuestas : Se reconoce a los mejores en el plan de negocios por los valores - EVERTO y por las prioridades EMITIR, para esto los equipos proponen a quien reconocer. También se hacen reconocimientos con el pago de las sugerencias, en el comunicando con las fotos y la explicación, en reunión con la dirección de la compañía, en el evento de fin de año, etc.

Comunicaciones Abiertas

Pregunta para : LET - MET ¿Cómo funciona el sistema de comunicación que tiene la empresa con usted? Respuestas : Las reuniones del equipo de trabajo, donde 2 veces al mes se revisa el plan de negocios, sus resultados y se hacen los planes necesarios. En las reuniones del equipo se tiene las minutas de lo tratado, existen otros medios de comunicación como el 8 bolsillos, los breafing cards, etc.…

Gerencia en Planta

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Pregunta para : LET - MET ¿Cómo se vivencia la participación de la gerencia en planta? Respuestas : La participación de la dirección (jefes) en las caminatas de seguridad. Las revisiones del plan de negocios y los reconocimientos que allí se hacen. El involucramiento en el proceso de solución de problemas a través de las caminatas diarias de calidad. En la realización de las auditorías estratificadas.

Cuestionario de STD

Estándares de Calidad del Producto.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es Trabajo estandarizado? Respuestas : Es el mejor método ACTUAL establecido por el Equipo de Trabajo para realizar la operación con seguridad, productividad y calidad.

Pregunta para : LET - MET Mencione los elementos de estandarización Respuestas : Organización del puesto de trabajo. Administración por Tack Time. Trabajo Estandarizado.

Pregunta para : LG-MET ¿Qué es el Sigma CT o Tiempo de ciclo? Respuestas : Es el tiempo estándar que debe tardar el MET para realizar una operación en una unidad ó ciclo, teniendo en cuenta el tiempo de operación más las caminatas.

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Pregunta para : LG-MET ¿Qué es el Sigma ET o Tiempo del elemento? Respuestas : Es el tiempo estándar que debe tardar el MET para realizar una operación en una unidad ó ciclo, teniendo en cuenta el tiempo de operación SIN las caminatas.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es Takt Time? Respuestas : Es el tiempo máximo TEÓRICO que tiene la línea para realizar un ciclo, asegurando cumplir con la demanda ó programa de producción al final del Turno. Ej: Célula Aveo : Si el programa de producción es 100 unidades en un Turno de 514 min. de trabajo, cada 5.14 min. debe salir una unidad en cada estación y al final de línea.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es Down Time? Respuestas : Es el tiempo histórico promedio de paradas NO PROGRAMADAS de cada línea, originadas por falta de material, falta de unidades, falla de máquinas, etc. Ej: 26 minutos en la línea de rematado equivale a 5% de Down time del 100% del tiempo del Turno.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es Actual Tack Time? Respuestas : Actual Takt Time (Tiempo real disponible para la demanda): Es el tiempo máximo REAL que tiene cada MET para realizar un ciclo, asegurando cumplir con la demanda ó programa de producción al final del turno, pues descuenta el DOWN TIME. Actual Takt Time = Tiempo del Turno (min) / # unidades programadas x (100% - %Down time)

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Pregunta para : LET - MET ¿Qué es una SOS? Respuestas : La SOS (Hoja de Trabajo Estandarizado): Indica la secuencia de Elementos (etapas) y el tiempo estándar que debe seguir el MET para completar un ciclo u operación en una unidad. Hay una SOS por MET y por Modelo (Ej: Montaje de capot, montaje de burlete, montaje de bumper, aplicación de color, etc.). El LG lee y explica cada uno de los campos del Instructivo Anexo "SOS". Luego explica sobre una SOS real que pertenecerá a un nuevo MET.

Pregunta para : LET-MET ¿Qué es una JES? Respuestas : La JES (Hoja de Elementos de Trabajo): Establece la secuencia de pasos ó método para realizar cada Elemento de la SOS, indicando en detalle el Qué, el Cómo y Porqué de cada paso teniendo en cuenta la Seguridad y Calidad. (Ej: Tomar capot, verificar manualmente su calidad, instalarlo en la unidad, tomar herramienta, etc. son los pasos para realizar la operación Montaje de capot) El LG lee y explica cada uno de los campos del Instructivo Anexo "JES". Luego explica sobre una JES real que pertenecerá a un nuevo MET.

Pregunta para : LET-MET ¿Qué es una Hoja de Materiales, herramientas y Equipo de seguridad? Respuestas : La Hoja de Materiales, Herramientas y Equipos de Seguridad: Indica los materiales, herramientas ó Máquinas y EPP's que debe utilizar el MET. Hay una por cada MET que cubre todos los modelos.

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Pregunta para : LET-MET ¿Qué es una Pared de Balanceo? Respuestas : La Pared de Balanceo: Compara visualmente el tiempo de ciclo de cada MET del Equipo de Trabajo contra el Actual Takt Time. Muestra del tiempo de Ciclo cuánto es valor agregado (instalar piezas, etc.) y cuánto es No Valor Agregado

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es el JIT y para qué nos sirve? Respuestas : Es una metodología de instrucción al cargo operativo y enseñanza de nuevas operaciones, que permite la certificación a los MET´s para realizar la operación con seguridad, calidad y en el tiempo establecido.

Pregunta para : LET - MET Explique los 4 cuadrantes del JIT Respuestas : 25 % Entrenamiento Previo, conoce la operación 50% El MET Realiza la operación con Seguridad y Calidad mas no dentro del Tack Time 75% El MET Realiza la operación con Seguridad, Calidad, dentro del Tack Time y es certificado con el Formato de Calidad (5 Cabinas). 100% El MET puede entrenar y haber recibido capacitación por parte del LG.

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Pregunta para : LET - MET ¿Qué es una cartilla de flexibilidad? Respuestas : Es el documento en el cual el Equipo de Trabajo visualmente controla el avance de cada MET en la certificación de operaciones.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es el plan de rotación y para qué sirve? Respuestas : Es un programa establecido en el formato de Plan de Rotación de acuerdo a la cartilla de flexibilidad para que los MET's realicen las operaciones aprendidas garantizando la flexibilidad en el equipo y habilidades múltiples en los MET's.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es y dónde encontramos el manual de Gerencia Visual? Respuestas : Es una herramienta corporativa que tiene como objetivo estandarizar las áreas de la compañía. El documento físico lo encontramos en el segundo cajón del archivador del LG e igualmente se puede encontrar en el disco C de los equipos de cómputo de las células de producción. En la carpeta BOTEPLSN

Pregunta para : LET - MET ¿Cuáles fueron las dos últimas actualizaciones del manual de Gerencia Visual? Respuestas : Cambio información 5s oficinas y Planta Actualización etiquetas separación de residuos Adición comentario "Mantener despejados estos pasillos" en pasillos peatonales Ayudas visuales de sección Materiales/Tableros de supermercado

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Pregunta para : LET - MET ¿Qué es el ciclo PHVA? Respuestas : Es una herramienta que nos ayuda al cumplimiento de objetivos, su desarrollo y planes de acción. Su definición es : Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué son y cómo se aplican las 5”s en su lugar de trabajo? Respuestas : Son herramientas que nos ayudan a organizar el puesto de trabajo de la siguiente manera: CLOEM Clasificar: separar los ítems necesario de lo que no. Limpiar: Los ítems necesarios. Ordenar: ubicar los ítems de acuerdo a la necesidad, lo que más se usa se coloca más cerca, ayuda a eliminar desperdicios. Estandarizar: marcar la ubicación de los ítems usados. Mantener: ubicar siempre en su sitio y auditar - estratificada.

Pregunta para : LET - MET Enuncie los 8 desperdicios del área Respuestas : CESETEPAC: Correcciones Exceso movimientos Sobreproducción Esperas Transportes innecesarios Exceso de inventarios Procesos innecesarios Anti-ergonomía Comunicación inadecuada

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Cuestionario de BIQ

Estándares de Calidad del Producto.

Pregunta para : LET - MET ¿Cómo sabe si su operación está cumpliendo con los requerimientos del cliente? Respuestas : Porque se siguen correctamente las IPQS las cuales establecen como queda la operación "bien hecha" para el cliente interno y externo. Su propósito es establecer criterios de aceptación.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es y para qué sirve una IPQS? Respuestas : Estándares de Calidad del Producto: Son estándares de Calidad en Proceso los cuales son requisitos medibles de las características del producto. Las IPQS aseguran que nuestros productos cumplen con los requisitos internos y externos. Se utilizan en: Estaciones de Verificación, Estaciones de Trabajo, áreas soporte, PHVA de QCOS

Pregunta para : LET - MET ¿En qué documento de trabajo estandarizado y en qué campo deben estar referenciadas las IPQS? Respuestas : Están referenciadas en el POR QUÉ de las JES de Calidad, Producción, hojas QCOS y JES de reparación fuera de línea.

Pregunta para : LET - MET ¿Cuántas IPQS manejan en su equipo de trabajo. Respuestas : Debe conocer cantidad de IPQS que maneja el equipo de Trabajo y donde encontrarlas.

Pregunta para : LET - MET Explique el contenido de una IPQS. Respuestas : La IPQS deber ser clara y fácil de explicarla por cada uno de los integrantes del equipo.

Quality

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Pregunta para : LG- LET - MET ¿Cuál es el flujo para solicitar un estándar de Proceso IPQS? Respuestas : Si las IPQS no son claras o tiene dudas del estándar de una operación el LET-MET debe informar al LG, y éste a su vez debe informar al Ingeniero de Calidad del SHOP.

Pregunta para : LET - MET Cuando se presenta un defecto de calidad, ¿En qué documento debe quedar la descripción del mismo y Por qué? Respuestas : Siempre que se presente un defecto de calidad, este debe relacionarse en el histórico de calidad de las JES.

Pregunta para : LG - Ing. ¿Qué entiende por AMEF, cuál es el objetivo de ésta herramienta y dónde puede ser aplicado? Respuestas : Análisis de Modos y Efectos Fallas Potenciales, es una herramienta que documenta un proceso y analiza el riesgo del mismo. En nuestro caso, su aplicación se centra en todas aquellas operaciones, procesos que involucren riesgos potenciales de presentar fallas ó cuando tengamos cambios en nuestro proceso, nuevos proyectos de producto y no producto especialmente. Su objetivo es evitar la ocurrencia de las fallas, tener identificados y controlados todos los riesgos que se involucran en una operación, proceso ó equipo.

Pregunta para : LG - Ing. ¿Qué operaciones de su área tienen AMEF? Y ¿Cómo fue su desarrollo? Respuestas : Debe evidenciar el proceso de implementación y desarrollo del AMEF. Se encuentra desplegado en el plan de negocios del área.

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Pregunta para : LG - Ing. ¿Cuáles son los tres factores que se deben tener en cuenta para analizar un AMEF y medir el nivel de riesgo? Respuestas : 1. Ocurrencia 2. Detección 3. Severidad

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es el Plan de Control? ¿Qué se tiene contemplado en el plan de Control? ¿Se encuentra desplegado? Respuestas : Chequeos Sucesivos , Auto inspección, Tomoana, Error Proofing, QCOS, etc., está siendo seguido?(Verificar ejecución por el operador comparando con el trabajo estandarizado).

Pregunta para : LET - MET ¿En el plan de control se cumple las verificaciones según la frecuencia establecidas? Respuestas : Auditorías, TPM, Check List Inicio de turno, Error Proofing, etc.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es Auto inspección y para qué sirve? ¿Cuáles son los métodos de inspección? Respuestas : Es el chequeo de calidad de la operación que estoy realizando ya sea con un Estándar de Calidad en Proceso o sin él. Para inspeccionar nuestro trabajo y cumplir las metas de Calidad. Garantizar la calidad en todos los vehículos, cumpliendo con los estándares de calidad. Auditivo, Visual, Tacto, Funcional y Herramienta

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es Chequeo Sucesivo? Respuestas : El Chequeo Sucesivo es la Inspección que realiza otra persona a una operación que ya ha sido Auto inspeccionada.

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Pregunta para : LET - MET ¿Cuántos Chequeos sucesivos hay en el equipo de trabajo? ¿Se encuentra referenciado en el trabajo estandarizado? Respuestas : Debe asegurar el conocimiento de los Chequeos sucesivos en el equipo y referenciarlos en el trabajo estandarizado.

Pregunta para : LET - MET ¿Cómo funciona la auditoría Tomoana? (Frecuencia - Verificación - Registros) Respuestas : Se tiene una galga para verificar las piezas patrón pasa no pasa. El Tomoana se debe verificar diariamente al inicio de cada turno. Toda la información se encuentra desplegada en el tablero de Tomoana que se encuentra cerca al equipo de trabajo.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué escalonamiento utiliza en caso de falla en la verificación de Tomoana? Respuestas : Si se encuentra un hueco fuera de especificaciones (por debajo de los tres milímetros) se debe informar al LET-LG y el LG debe parar la línea y cambiar de célula inmediatamente.

Pregunta para : LET - MET ¿Cuántas Operaciones críticas manejan en su equipo de Trabajo? ¿Cómo son identificadas? ¿Y en dónde son referenciadas? Respuestas : El LET debe enseñarle a los MET las operaciones críticas del ET y desplegarlas al respaldo del DPN del Equipo.

Pregunta para : LET - MET ¿Existe algún chequeo a las operaciones críticas? ¿Con qué Frecuencia? Respuestas : Es el chequeo sucesivo que se le realiza a los defectos de peso 50.

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Pregunta para : LET - MET ¿Todos los equipos/herramientas de su área están calibrados/validados para ser utilizados en el proceso(soldadura, torque)? Respuestas : Se hace una revisión dependiendo la frecuencia establecida y asegurar la calibración de los equipos.

Pregunta para : LG - LET En algunas ocasiones pasan unidades a las que se deben instalar partes nuevas que corresponden a un cambio de Ingeniería, ¿Cuál es la herramienta que se usa y en qué consiste? Respuestas : PTR: El objetivo es preparar y validar el proceso, sistema de calidad y sistema de materiales frente a una nueva parte (cambio de ingeniería)

Pregunta para : LG - LET Cuando hay un evento mayor como programas de producto, cambios mayores en producto, nuevas áreas de proceso, cambios en el Takt Time, etc. ¿Qué herramienta le permite al equipo evaluar cada estación de trabajo y si el proceso cumple con los requerimientos de GMS? ¿En qué consiste? Respuestas : ORR: Es un cuestionario con preguntas en los 5 Principios del GMS, las cuales verifican que cada estación de trabajo y el proceso están adecuadamente preparados para cambios mayores. Se busca asegurar que los MET’s realicen el trabajo con Seguridad al máximo nivel de Calidad y Productividad desde el inicio del evento.

Pregunta para : LET - MET ¿Hay evidencia que el TPM fue considerado? ¿Está siendo seguido? Respuestas : Son las tarjetas de Check List que se tienen en todos los equipos.

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Pregunta para : LET - MET ¿Se hace el chequeo inicio de turno? Revise su cumplimiento y su entendimiento. Respuestas : Se realiza al inicio de la jornada por turno, el tiempo estimado es de 3 min por MET y se debe diligenciar el formato en caso que se presente alguna oportunidad de mejora, el MET le informa al LET para asegurar el arranque de línea .

Pregunta para : LET - MET ¿Cuál es proceso establecido para hacer disposición de Material no Conforme? Respuestas : El MET debe reportarle al LET el daño de material, LET debe diligenciar la tarjeta de disposición y llevarlo al cajón de rechazo del área de color rojo, posteriormente el LG debe participar con el área de materiales para realizar la respectiva disposición.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es un Error Proofing? Respuestas : Error Proofing es una herramienta a prueba de error, que permite garantizar que el defecto no ocurra.

Pregunta para : LET - MET ¿Cuáles son los tipos de Error Proofing que existen? Respuestas : Existen 3 tipos de Error Proofing.. 1. Preventivo 2. Detección 3. Juicio humano Se sugiere solicitar los EP que apliquen a cualquiera de las estaciones del LET y verificar en al menos uno, el correspondiente chequeo de inicio de turno, entendimiento por parte del LET/MET y el plan B, en caso de que quede fuera de servicio el EP.

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Pregunta para : LET - MET ¿Con qué frecuencia debe evaluarse un Error Proofing, quién lo hace y en qué momento?Respuestas : Los Error Proofing se deben evaluar con una frecuencia diaria/por turno, esto se hace con el chequeo de inicio de turno y es responsabilidad del MET.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué significa la sigla QCOS?. ¿Y Qué tipo de operaciones se controlan por medio del sistema QCOS? Respuestas : Quality Control Operation System, sistema que se encarga del control de la calidad de las Operaciones. Torques, fluidos, soldadura y operaciones manuales.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es una operación crítica? Respuestas : Una operación crítica es aquella que impacta la satisfacción del cliente con el producto en gran medida, para saber qué tanto impacto tiene en el cliente se asigna un puntaje. Las operaciones críticas son las que tienen rango QCOS 9 y 12 las cuales afectan seguridad (Activa y Pasiva), items legales y funcionalidad solo cuando genera paradas.

Pregunta para : LET - MET ¿Existe una hoja de elementos (o TIS) para simular la falla en el Error Proofing al inicio del turno o conforme a la secuencia definida? Respuestas : El LET debe enseñar al calibrador la TIS que se tiene para Error Proofing, además debe simular el error y los controles que se tienen. (hoja de inspección diaria del error y el formato pequeño de aprobación).

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Pregunta para : LET - MET El método de inspección utilizado en la EV(tocar, apuntar, contar, halar, empujar) está siendo utilizado en producción ¿En dónde es ejecutado el chequeo sucesivo/Auto inspección? Respuestas : El equipo de producción debe tener referenciado en el plan de control los métodos de verificación, similar a los de la EV.

Pregunta para : LET - MET ¿Cómo es el proceso de reparación y compra de unidades cuando salen de línea? Respuestas : Se debe colocar un cono de color Rojo antes de reparar la unidad y después de reparada se le debe colocar un cono de color Amarillo, para que calidad visualice y compre la unidad y calidad le coloca un cono de color Verde para ser ingresada nuevamente a línea.

Pregunta para : LG - LET ¿Los escalonamientos de alarmas están siendo seguidos correctamente? ¿Existe algún registro cuando el LET es llamado por la EV? Respuestas : Si este escalonamiento está desplegado en la EV y cuando se hace un llamado de calidad el LET debe acudir a la EV y firmar un registro de asistencia.

Pregunta para : LG - LET ¿En qué consiste el documento de prueba en línea? Respuestas : Es el documento que manejamos en la planta para hacer seguimiento a los cambios en el proceso como dispositivos, plantillas, sugerencias que pueden poner en riesgo la calidad

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Pregunta para : LET - MET ¿Qué herramienta utiliza para la investigación y toma de acciones para solucionar un problema? Respuestas : PPS.

Pregunta para : LET - MET ¿Cuál fue el último PPS manejado por el equipo de trabajo y qué acciones fueron tomadas? Respuestas : El LET debe explicarle al ET cual fue el último PPS que fue abierto al ET y que acciones fueron tomadas.

Pregunta para : LET - MET ¿El plan de acción definido para PPS está siendo ejecutado? (Verificar si la documentación fue actualizada JES, SOS, PQS, QCOS, etc.) Respuestas : Se debe actualizar la documentación si fue requerida actualizarla.

Pregunta para : LG - LET ¿Cómo son comunicados los defectos detectados en la auditoría de GCA y Estaciones de Verificación. ¿Qué acciones se han tomado? Respuestas : GCA: Participación en auditoría diaria y retroalimentación diaria por parte del controlador de proceso - Ing. De Calidad, aplicando a su vez también un escalonamiento de acciones. EV: Existe un escalonamiento de alarmas para comunicación de defectos y toma de acciones. Aplica Auditoría de 3X3X1

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Pregunta para : Sup - Ing. - LG ¿En qué consiste el tablero de la Voz del Cliente (Tablero de Dar Room Planta)? Respuestas : Consiste en un tablero en el que son desplegados los problemas más críticos que han sido reportados por el cliente final (reclamos en Campo). Este tablero se encuentra ubicado en GCA. Las personas de Calidad en Campo recopilan la información y la despliegan en este tablero con el fin de informar a la planta los problemas de proceso que se han encontrado y que tienen que ver con la planta

Pregunta para : LG - LET Explique qué es GSIP y qué información consulta según su trabajo y con qué frecuencia Respuestas : Es un Sistema de Calidad desarrollado para gerenciar informaciones de las Estaciones de Verificación de Calidad, Estaciones de Reparación y Auditoría GCA, por medio del cual damos seguimiento hora a hora a los problemas.

Pregunta para : LG - LET - MET ¿Conoce los objetivos de Calidad (DPN) de su equipo ? ¿Y su comportamiento? Respuestas : Debe tener claro el objetivo de Área y ET.

Pregunta para : LG - LET - MET Explique cuál ha sido el Plan de Acción cuando en el DPN la categoría de Calidad está fuera del objetivo Respuestas : Debe dar una explicación de la categoría de calidad del porque se encuentra en Rojo y debe conocer los planes de acción que se han tomado para poder cumplir con el objetivo

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Pregunta para : LG - LET - MET ¿La categoría de Calidad en el DPN está actualizada? Respuestas : El LET debe reforzar la explicación de la categoría de calidad a los MET

Cuestionario de SLT

Flujo Simple del Proceso DIBUJO

Pregunta para : TODOS ¿Qué es FIFO? Respuestas : Se debe cumplir el proceso de FIFO (Primero que entra es el Primero que sale) en todos los procesos, bancos de cabinas, áreas de reparación. Debe conocer y explicar el procedimiento de FIFO y de su aplicación en sus actividades presentando las ayudas visuales y las diferentes simbologías.

Pregunta para : LET - MET - LG ¿Cómo se maneja el FIFO para los bancos de cabinas? Respuestas : En los bancos de almacenamiento de cabinas o material explicar el manejo del FIFO, sus máximos y sus mínimos y sistema de escalonamiento para alertas o alarmas.

Sistema Pull

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Pregunta para : MET-LET LG ¿Cómo es el sistema Pull en Armada? Respuestas : •Cambio de dispositivo: Solo puedo consumir material del dispositivo que esta adelante, al terminarlo debo colocar el vacío en la parte de atrás. • Material secuenciado: Debo consumir el material exactamente en el orden del dispositivo (de derecha a izquierda o de arriba abajo, u otros, según el dispositivo) • Mostrar donde están las ayudas visuales con instrucciones del tipo de pull utilizado

Cuestionario de CI

Pregunta para : LET - MET Mencione los elementos de Mejoramiento Continuo Respuestas : Despliegue Plan de negocios. Solución de Problemas. Diseño Lean. Concepto Andon. Mantenimiento total Productivo. Proceso de mejora continua.

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es DPN? Respuestas : Es un proceso que permite a toda la organización fijar objetivos, integrar planes y permanecer enfocados en alcanzar las metas de toda la empresa y manejar el cambio. (Tablero del equipo de trabajo y LG )

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es PPS? Respuestas : Es el proceso de solución de problemas el cual está basado en el análisis de los 7 diamantes

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Pregunta para : LET - MET ¿Para qué se utiliza y quién puede generar un PPS? Respuestas : Puede ser utilizado para tratar todo tipo de problemas, no solamente problemas relacionados con calidad, sino también problemas de seguridad. Este se puede generar en EV, GCA, LG por seguridad, etc. Basado en los cinco Por Qué para buscar la causa raíz del problema. Busca involucrar a todos los responsables en la solución de problemas y brindar continuidad al emplear un solo formato

Pregunta para : LET - MET ¿Qué son los 7 Diamantes? Respuestas : Es un proceso escalonado que busca utilizar todos los recursos disponibles para investigar y encontrar la causa raíz de los problemas.

Pregunta para : LET-MET Mencione los 7 Diamantes Respuestas : Diamante 1: Proceso Diamante 2: Herramienta, equipos y dispositivos. Diamante 3: Pieza Diamante 4a: Calidad de la pieza existe un defecto notorio. Diamante 4b: Calidad de la pieza. El defecto requiere de un análisis dimensional. Los Responsables del diamante 1-4a son los LG, LET (involucrando siempre a los METs). Responsable del diamante 4b es Calidad Material Local/CKD. Diamante 5: Se emplea en problemas más complejos. Los Ingenieros del shop o el área soporte deben llevar a cabo la solución del problema a través de estudios estadísticos básicos. Diamante 6: RED X. estudios estadísticos para problemas más complejos. Diamante 7: Ingeniería del producto. Diseño

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Pregunta para : LET - MET ¿Qué es el Andon? Respuestas : Es un sistema de comunicación visual y auditivo que ayuda al equipo de producción a alcanzar los objetivos de calidad y capacidad de respuesta.

Pregunta para : LET - MET ¿Cuáles son los elementos que conforma el ANDON en armada? Respuestas : Botonera de áreas soporte. Balizas áreas soporte. Botón andon. Tablero Andon. Corneta. Stack Light. Baliza para pedir ayuda. Botonera stack Light. Sensor de presencia de sub-ensamble ( Principal ). Pantalla digital ( estación de verificación )

Pregunta para : LET - MET ¿Cuáles son los elementos que conforma el ANDON en líneas móviles? Respuestas : Cuerdas Andon. Sensor inductivo Andon ( Aplica para cabinas en pintura reemplazando la cuerda ). Punto Fijo de Parada. Línea del 75%. Pantalla digital. Botonera área soporte. Baliza. Parlante. Tablero Andon

Pregunta para : LET - MET ¿Cuál es el significado de los colores de las balizas? Respuestas : Amarillo: Llamado al LET. Azul: Llamado a materiales. Amarillo intermitente: Llamado a mantenimiento. Blanca: Llamado de la estación de calidad. Verde: Stack Light

Pregunta para : LET - MET ¿Para qué se aplica el Mantenimiento Total Productivo ? Respuestas : Es un proceso a nivel compañía para maximizar los equipos, herramientas y productividad de las maquinas a través de la distribución de las responsabilidades de mantenimiento estandarizadas entre mantenimiento, producción e ingeniería. (Chequeo Inicio de Turno, TPM).

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Pregunta para : LET - MET En qué consiste el Diseño Lean en cuanto a mejoramiento continuo. Respuestas : Es la mejora continua de las instalaciones, equipo, herramientas y diseños que utiliza las mejores prácticas de manufactura y permite el uso efectivo de los principios del SGM y practicas operativas. (Layouts de Planta/Proyectos).

Pregunta para : LET - MET ¿Qué es un proceso de mejora continua? Respuestas : Es un proceso de mejora que crea y utiliza el modo de pensar para entender la necesidad, reconocer y aceptar el cambio con el fin de afrontar nuevos retos de negocio y apoyar los esfuerzos en curso para identificar y eliminar desperdicios. (CESETEPAC, PMC, Ciclo PHVA, Sugerencias, Kaizen, Workshops de estandarización y TIP).

Pregunta para : LG-LET-MET ¿Qué es TIP? Respuestas : Es un proceso para incrementar la ganancia neta gracias a la eliminación de desperdicios. Este proceso provee una rápida identificación y priorización de los cuellos de botella.

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NOTAS PERSONALES

Aquí puede escribir cuál es su tema de interés Por ejemplo algo que en mi equipo de trabajo salió mal en la última calibración, o algo que me pregunto el Calibrador , etc.

Aquí puede escribir en que página encuentra este tema

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