21 de julio de 2016 Nº 14 EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR...

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elEconomista Revista mensual

21 de julio de 2016 | Nº 14

País VascoPaís VascoEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR SE DESPLOMA EN EL PAÍS VASCO

Itasa, tecnología en papel siliconado para tiritas y aviones | P18

Sólo al 3,4 por ciento de la población le gustaría crear su empresa y ser su propio jefe | P4

La nueva Sidenor tiene que ‘adelgazar’ para

poder crecer | P16

Asier Atutxa Presidente de la Autoridad Portuaria de Bilbao

“A largo plazo, la ampliación portuaria será a través de puertos secos” | P8

País Vasco2 elEconomistaSUMARIO

04

A Fondo

El espítiru emprendedor se desploma en el País Vasco

Sólo al 3,4 por ciento de la población le gustaría crear

su empresa y ser su propio jefe

12. Macroeconomía

La economía vasca se ralentiza

BBVA, Laboral Kutxa y Cámara de Bilbao revisan

a la baja las previsiones de 2016 y 2017

20. Financiación

La fusión de Elkargi y Oinarri, a la espera

Están pendientes de que la sociedad de reavales

Cersa dé cobertura a la operación

22. Emprendedores

Sólo los triunfadores pueden hablar de fracaso

El emprendedor Carlos Polo relata en un libro lo

aprendido en el fracaso de varias ‘startups’

24. Cotizadas

El plan de Aernnova para ir a bolsa se complica

La inestabilidad generada por el ‘Brexit’ acrecienta

los rumores de que volverá a aplazarse

08

Entrevista

Asier Atutxa, presidente de la Autoridad Portuaria de Bilbao

“A largo plazo la ampliación de las superficies portuarias será

a través de la red de puertos secos”

16Industria

La nueva Sidenor tiene que ‘adelgazar’ para crecer

Invertirá para crecer en el sector automoción, venderá el negocio

de grandes piezas soldadas y ajustará construcción

18Innovación

Itasa, tecnología en papel siliconado para tiritas y aviones

Esta empresa familiar guipuzcoana figura entre los líderes

europeos del sector y acaba de comprar una planta en Malasia

Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente de Ecoprensa: Alfonso de Salas Vicepresidente: Gregorio Peña Director Gerente: Julio Gutiérrez Relaciones Institucionales: Pilar Rodríguez Subdirector de RRII: Juan Carlos Serrano Jefe de Publicidad: Sergio de María Director de elEconomista: Amador G. Ayora Coordinadora de Revistas Digitales: Virginia Gonzalvo Directora de ‘elEconomista País Vasco’: Carmen Larrakoetxea Diseño: Pedro Vicente y Alba Cárdenas Fotografía: Pepo García Infografía: Nerea Bilbao

País Vasco3 elEconomista

Euskadi necesita recuperar su espíritu emprendedor

Frente a los tiempos en que, socialmente, ser tu propio jefe era un valor

social, ahora lo que rebela el informe GEM

es que la mayoría de la sociedad considera

que emprender no proporciona un buen estatus ni económico

ni social

EDITORIAL

La sociedad vasca tiene fama de emprendedora; no en vano, la comunidad autónoma vasca es cuna de importantes industrias y grandes compañías, factores ambos que han hecho que en la última gran crisis económica haya

aguantado mejor los embates sobre su tejido empresarial y el empleo. La tasa de paro vasca durante toda la crisis se ha mantenido en la mitad que la española, e incluso según el servicio de estudios BBVA Research podría llegar a reducirse por debajo del 10 por ciento en 2017.

Pero los datos del Informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2015 para Euskadi, que elaboran coordinadamente las tres universidades vascas -UPV, Deusto y Mondragón-, junto a la Universidad Autónoma de Barcelona, con el respaldo de Innobasque, muestran una evolución preocupante. No sólo se ha perdido una gran parte de ese espíritu emprendedor, sino que las tasas se sitúan bastante por debajo de la media española, con una diferencia de dos puntos porcentuales.

La crisis económica ha expulsado del mercado laboral a muchos profesionales que para poder seguir trabajando han optado por el autoempleo, fenómeno generalizado en todo el

país, pero que no responde a lo que propiamente se entiende por espíritu emprendedor.

Frente a los tiempos en que, socialmente, ser tu propio jefe era un valor social, ahora lo que rebela el informe GEM es que la mayoría de la sociedad, casi el 52 por ciento, considera que emprender no proporciona un buen estatus ni económico ni social.

En Euskadi hay un clima que apunta como las mejores metas laborales ser trabajador por cuenta ajena y, mucho mejor, ser trabajador público, ya que esto último asegura el empleo de por vida, con una remuneración salarial bastante superior a lo que se percibe en la empresa privada y, ni que decir tiene, con una jornada laboral de 35 horas semanales.

Pero la crisis y el paro han propiciado que desde instancias públicas -Gobierno, Diputaciones y Ayuntamientos- y académicas -las tres universidades vascas y múltiples centros de FP- se hayan volcado en promocionar la recuperación del espíritu emprendedor y hayan creado múltiples programas de formación, asesoramiento y apoyo para emprendedores. Pero como toda labor de concienciación, se trata de un proceso muy largo, que va a requerir, sobre todo, un cambio radical de la conciencia social.


Entre las primeras conclusiones del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2015 para País Vasco, el gran informe sobre la evolución del emprendimiento, destaca la preocupante constatación del “retroceso generalizado de los principales indicadores que permiten medir su dinámica creadora de

nuevas empresas”. En 2015, la tasa de actividad emprendedora (TEA) vasca desciende de nuevo hasta el 3,4 por ciento, mientras que la media del Estado se eleva hasta el 5,7 por ciento, consolidándose un mayor distanciamiento entre ambos ámbitos territoriales, con una diferencia de más de dos puntos.

EL DESEO DE SER ‘EL JEFE’ SE DESPLOMA EN EUSKADI AL 3,4%

E.C.

La fama tradicional del vasco emprendedor, de capa caída tras la constatación del descenso continuado de las tasas de emprendimiento, dos puntos por debajo de la media española

A FONDO

Presentación del Informe GEM en

la Universidad Deusto. EE

5 País VascoelEconomistaA FONDO

El informe GEM, que realizan conjuntamente las tres universidades vascas -U. de País Vasco, Deusto y Mondragón-, junto a la Universidad Autónoma de Barcelona, con el respaldo de Innobasque, también sentencia que, a la vista de los datos, “el potencial emprendedor futuro del País Vasco no es muy alentador, ya que la población dispuesta a emprender en los tres próximos años muestra su cuarta reducción consecutiva en el año 2015”. Esta afirmación se basa en el dato de que sólo el 3,4 por ciento de la población vasca de entre 18 y 64 años contempla la posibilidad de emprender su propio negocio en los próximos tres años.

La combinación de los datos sobre la percepción social del emprendimiento nos puede dar muchas pistas de por qué en la región se registra esta creciente bajada de la tasa de vocación emprendedora. Sólo la mitad de la población considera que emprender puede ser una buena “opción profesional”, lo que representa la tasa más baja de los últimos cinco años, cuando en 2010 estaba bien visto por el 72 por ciento de los ciudadanos.

Este empeoramiento puede estar muy relacionado con la percepción de que los emprendedores tienen condiciones peores que los trabajadores por cuenta ajena, ya que sólo el 48 por ciento de los ciudadanos estima que con la puesta en marcha una empresa se puede tener un buen estatus social o un buen nivel económico.

Si atendemos a los datos de la Encuesta de Estructura Salarial 2014, difundida por el Instituto Nacional de Estadística (INE) el pasado mes de junio, se aprecia cómo los trabajadores vascos por cuenta ajena tienen los salarios medios más elevados, con 27.786,57 euros brutos anuales, frente a los 22.858,17 por trabajador para el resto del Estado.

Percepción social sobre el emprendimientoPoblación entre 18 y 64 años (%)

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Informe GEM País Vasco 2015. elEconomista

Emprendimiento según motivación (Población entre 18 y 64 años (%))

TEA oportunidad PV TEA necesidad PV TEA otros PV

Es una buena opción profesional

Proporciona buen estatus social y económico

Disponen de capacidad y conocimientos para emprender

Creen que existen oportunidades para emprender

Se muestran favorables a emprender en los próximos tres años

72,1

67,2

44

19,6

4,2

80

72,776,1

74,2 73,1

25,4

1,5

65,8

30,7

3,6

25,8

0

21,6

2,3

26

1,3

16

4

EMPRESA 2010

76

69,5

49

18

9

2011

68,4

62,4

44,1

13,3

8,9

2012

54,4

53.8

43,2

14,5

6

2013

53,5

47,7

44

23,4

5,4

2014

50,1

48,4

40,5

26,9

3,7

2015

27.786 Es el salario medio que percibe un trabajador por cuenta ajena en el País Vasco


TEA (Tasa empredimiento España) TEA (Tasa empredimiento País Vasco)

5,75,75,75,8

3,4

3,73,0

4,4

3,9

3,24,3

2,5

Tasa emprendedora España/País VascoPoblación entre 18 y 64 años (%)

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Igualmente se encuentra en tasas mínimas, con sólo un 40,5 por ciento, los ciudadanos que creen disponer de los conocimientos necesarios para emprender su propio negocio y, aunque mejora la percepción de que existen más oportunidades para arrancar con un actividad empresarial, la tasa global se limita al 27 por ciento.

Perfil del emprendedor El perfil tipo es un varón de entre 35 y 45 años, con elevados niveles de cualificación y renta alta; además, el 83,5 por ciento de los negocios constituidos se centraron en el sector servicios. También se desprende que el 73 por ciento de ellos arrancan nuevos negocios al percibir que existe una oportunidad para hacerlo, mientras que otro 25 por ciento ha de hacerlo por necesidad, por articular una salida de autoempleo.



Fuentes de financiación externas Motivos de cierres de empresasPoblación entre 18 y 64 años (%) Población entre 18 y 64 años (%)

Bancaria43,5%

Inversores privados, 'venture capital' o 'business angels'4,4%

Aportaciones familiares26,1%

Subvenciones o programas

públicos21,9%

Antiguos compañerosprofesionales o jefes

17,4%

Otros motivos30,5%

Abandono planificado4,3%

Negocio no rentable30,4%

Encontrarotro empleo

13,1%

Problemas para obtener financiación

13,0%

Jubilación8,7%

A FONDO

El informe también llama la atención por el hecho de que el 31 por ciento de las personas que manifiestan la posibilidad de crear su propio negocio en los próximos tres años son mayores de 45 años.

A la hora de analizar la calidad del emprendimiento es relevante examinar el tipo de empresas creadas, ya que suele ir parejo que a mayor tecnología, mayor capacidad de crecimiento. En las nuevas actividades domina el sector servicios, pero en el 65 por ciento de estos casos son actividades no intensivas en conocimiento, donde apenas el 18 por ciento sí lo son. Para el sector industrial, que suele requerir mayores inversiones y contratación de personal, la tasa de emprendimiento se limita al 4,5 por ciento.

Inversión para la financiación emprendedora La inversión media para el arranque de una nueva actividad se colocó en 2015 en los 20.000 euros, “uno de los valores más bajos registrados en la serie histórica de datos GEM”, cuando en el ejercicio precedente la cifra rondaba los 30.000. La cifra de inversión de arranque es relevante, ya que muestra una tendencia sobre el tamaño de la empresas y sus previsiones futuras. La rebaja de la inversión puede estar relacionada con una tendencia al alza del emprendimiento como necesidad del autoempleo.

El 61 por ciento del capital necesario para crear una empresa lo pone el propio emprendedor, mientras que un 43 por ciento han accedido o creen que accederán a financiación bancaria. Familia, amigos y conocidos


Servicios no intensivosen conocimiento

Emprendedores por sectores de actividadPoblación entre 18 y 64 años (%)

2011 2012 2013 2014 2015

Servicios Intensivosen conocimiento

Industria, energíay saneamiento

Agricultura, ganadería y pesca

Construcción

67,4 50,3 62,7 57,0 65,6

17,923,3

28,9

27,813,0

laborales pueden llegar a aportar otro 43 por ciento. Las ayudas y créditos públicos llegan hasta el 22 por ciento de las financiación emprendedora, mientras que los business angels o capital riesgo se limitan al 4,4 por ciento y con la especificidad de que sólo suelen entrar en empresas de base tecnológica -start-ups-. Hasta ahora en País Vasco las plataformas de crowdfunding no están llegando a la financiación empresarial.

Si se analiza el perfil medio de los inversores informales que respaldan el nacimiento o consolidación de nuevas empresas, se aprecia, por primera vez, que el 52 por ciento son mujeres y que su edad media es de 48 años. Destaca el hecho de que un 18 por ciento de los inversores particulares están ya jubilados.

Expectativas de empleo La actividad emprendedora vasca se caracteriza, según el informe GEM, por la creación de negocios de tamaño reducido, hecho que en el último año se ha estrechado aún más. En 2014 la plantilla media era de dos personas, que en 2015 baja a 1,2 empleados. Aunque sólo una pequeña parte de los negocios nacientes cuentan con un alto potencial de crecimiento, su impacto en las cifras reales de empleo pueden ser mayor que el de las iniciativas de autoempleo. El porcentaje de población emprendedora vasca dispuesta a tener, en un futuro más o menos inmediato, 20 ó más empleados es superior a la media española, por detrás apenas de Madrid, con el 4,5 por ciento.

El Gobierno vasco ha puesto en marcha un plan para atraer a Euskadi ‘start-up’ industriales, con el denominado ‘Bind 4.0 Basque Industry 4.0 Accelerator Program’. A esta iniciativa se han sumado también empresas como Microsoft, Siemens, ABB, CAF, CIE Automotive, DanobatGroup, Euskaltel, Iberdrola, ITP, Mercedes-Benz, Michelin y Repsol-Petronor. El planteamiento es que los proyectos seleccionados tendrán acceso a incubadoras de empresas y dispondrán de formación de alto nivel, mentores con experiencia y contactos internacionales, pudiendo establecer relaciones preferenciales con las empresas tractoras incluidas en el programa.

‘Bind 4.0’, el programa para atraer a País Vasco ‘startups’ industriales

País Vasco7 elEconomistaOPINIÓN

Islandia nos ha enseñado un camino hacia el éxito

Espero que los reconocimientos obtenidos por los

islandeses nos inviten a quienes formamos parte

de empresas pequeñas, a profundizar en la

especificidad de nuestros proyectos

empresariales con más compromiso que nunca

Sabin Azua

Socio director de B+I Strategy Que me perdonen los lectores a los que el futbol les resulta lejano, pero no me he podido abstraer de la tentación de escribir sobre el maravilloso ejemplo que nos ha dado Islandia -equipo y afición- en la recientemente finalizada Eurocopa,

más allá del éxito deportivo. Islandia nos ha demostrado cuáles son algunos de los ingredientes del éxito: un proyecto coherente, bien dimensionado, planificado a largo plazo, adecuado a las capacidades y condiciones específicas de sus miembros, sustentado en una identidad propia, aguerrido pero noble al competir, alineado con sus stakeholders y, divertido.

Los nórdicos eran una selección sin capacidad de competir internacionalmente, siempre goleada en las fases previas de los torneos internacionales, permanente objeto de deseo en los momentos previos a los sorteos de los grupos. En abril de 2012 había en el planeta 132 selecciones más competitivas que la islandesa -sólo 70 peores- Sin embargo, hace apenas 15 años decidió realizar una apuesta de futuro para incorporar el futbol como parte del sistema educativo nacional, fomentando los valores implícitos en un deporte de equipo y como elemento de conexión internacional.

Prepararon sus infraestructuras deportivas para hacer frente a las inclemencias del tiempo imperante en el país, formaron a sus entrenadores/profesores con la titulación FIFA, incorporaron

técnicos extranjeros con experiencia en selecciones de tamaño medio, promovieron la difusión del futbol en el país para generar un clima favorable en la ciudadanía, etc. Los resultados son evidentes: enorme éxito deportivo y ejemplo de comportamiento ciudadano -en medio de la barbarie vivida en algunas ciudades francesas- tanto en el campo como en la distancia.

Me encanta su ejemplo de porque refuerza mi convencimiento sobre lo equivocados que están aquellos que piensan que el mayor tamaño de las organizaciones determina su capacidad de competir internacionalmente.

Lo verdaderamente relevante es tener un tamaño eficiente para generar un proyecto competitivo propio, y que éste se centre en sus capacidades esenciales, se enfoque a segmentos de cliente específicos, se conforme en torno a una visión/proyecto compartido, sea coherente con su identidad -más fácil de preservar y enriquecer en organizaciones más pequeñas- y que aporte a sus clientes y agentes relacionados, una experiencia única, que crea una barrera para la actuación de los competidores.

Espero que los aplausos y reconocimientos obtenidos por los islandeses nos inviten a quienes formamos parte de empresas pequeñas, a profundizar en la especificidad de nuestros proyectos empresariales con más compromiso que nunca, siendo conscientes que lo pequeño es hermoso y poderoso.


“Tras la ampliación marítima, la próxima a largo plazo se realizará a través de la red de puertos secos”

Presidente de la Autoridad Portuaria de Bilbao (APB)

CARMEN LARRAKOETXEA

El desarrollo de Bilbao, desde la perspectiva económica e industrial, así como urbanística y cultural, tiene mucho que ver con el desarrollo del puerto, infraestructura que no sólo sirve de palanca logística y comercial, sino que es un polo industrial en el que hay asentadas múltiples empresas y un polo energético que hubiera tenido difícil cabida en otros lugares. La Autoridad Portuaria de Bilbao, bajo la presidencia de Asier Atutxa, inicia ahora la última fase de la ampliación exterior con la construcción de un gran espigón central que dotará de mayores superficies a una infraestructura cuya ocupación llega ya al 80 por ciento. Más a largo plazo, la visión estratégica apunta a que las nuevas superficies portuarias estarán tierra adentro, en la red de puertos secos de acceso a la meseta. En materia logística, el Puerto de Bilbao quiere jugar en la liga de los “siete magníficos” y su deseo es captar una línea regular de contenedores con América. ¿En qué posición se encuentra el Puerto de Bilbao en el sistema portuario del Estado? En estos momentos, la batalla entre los puertos se mide por toneladas. Por toneladas estamos entre el cuarto o quinto puesto entre los Puertos del Estado. Pero hay toneladas y toneladas. A mi me gustaría tener 100 millones

ENTREVISTA

ASIER ATUTXA

TXETXU BERRUEZO


de toneladas como Algeciras, sin duda, pero el 95 por ciento de ese tráfico es de transito y las nuestras en cambio en un 95 por ciento son importación y exportación. Eso indica que el Puerto de Bilbao tiene un gran impacto en la economía e industria de su entorno. Somos una infraestructura estratégica. Tenemos una repercusión directa sobre el 1,2 por ciento del PIB vasco. Sin el Puerto de Bilbao, una buen parte del tejido industrial vasco se vería afectado. ¿Hay ránkings por rentabilidades portuarias? Aquí también tenemos puertos y puertos. Para nosotros la rentabilidad económica pura no es lo que buscamos, hay puertos más rentables como el de Barcelona. Pero para entender esto hay que mirar también otros factores y el tipo de convivencia de la infraestructura portuaria con su entorno social, urbanístico y económico. En la regeneración urbanística del Bilbao metropolitano como puerto cedimos suelos de manera gratuita, dentro de un acuerdo interinstitucional y las plusvalías se utilizaron para regenerar el entorno de Bilbao. En el caso de Barcelona, con el desarrollo del puerto olímpico, tiene una serie de ingresos extraordinarios ordinarios todos los años, son unos ingresos adicionales y absolutamente independientes a la actividad portuaria. El puerto lleva casi 25 años ejecutando obras de ampliación y ahora se dispone a iniciar la construcción de un nuevo espigón. ¿En qué nivel de endeudamiento se encuentran? Tenemos una estructura financiera muy saludable. La media del sistema portuario del Estado tiene una ratio de endeudamiento sobre ebitda (resultado bruto de explotación) del 2,33 por ciento; la media de los puertos del Cantábrico es del 5,13 por ciento; la media de los siete principales puertos del Estado -que es la liga en la que jugamos nosotros- es del 0,98 por ciento, y el nuestro es de un 0,63 por ciento. Cada año generamos unos 33 millones de recursos propios con los que vamos amortizando nuestras deudas, pagando los intereses y conservamos la infraestructura. El Puerto de Bilbao tiene es aproximadamente unos siete millones de metros cuadrados, de los cuales, concesionables son unos 3,5 millones de metros cuadrados. Las obras del espigón central, que se va a ejecutar en dos fases, hay que hacerlas porque el 80 por ciento del suelo concesionable está ya ocupado. La media estatal de ocupación es del 65 por ciento. En niveles de ocupación del 85 por ciento empiezas a tener problemas para poder gestionar nuevas peticiones y puedes perder oportunidades si te piden grandes superficies.

Por eso ponemos en marcha ahora la obra de la primera fase del nuevo espigón, cuya ejecución se prolongará durante 39 meses, para estar preparados. La obra completa del espigón central abarca unos 600.000 metros cuadrados y se presupuestó en cerca de 200 millones de euros de inversión. En esta primera fase se ganará al mar 334.000 metros cuadrados de superficie y 1.081 metros de línea de atraque, con un calado de 21 metros. Los trabajos se han adjudicado a la UTE formada por Trabajos y Obras (SATO); Construcciones Adolfo Sobrino; Exbasa Obras y Servicios; y Excavaciones Viuda de Sáinz por 79 millones de euros, con una rebaja de alrededor de un 30 por ciento sobre el precio de licitación inicial. ¿Cuántas empresas hay asentadas en los terrenos portuarios? Alrededor del puerto, vinculadas a la actividad portuaria, hay unas 450 empresas -transitarias, estibadoras, consignatarias e industriales-. Nuestra actividad supone el 1,2 por ciento del PIB de Euskadi y si el puerto no existiera, muchas empresas tendrían dificultades para operar desde aquí. ¿El Puerto de Bilbao compite por el liderazgo entre los puertos del Cantábrico? Nosotros movemos al año unos 35 millones toneladas; La Coruña 15 millones, y Santander y Pasaia, tres millones cada uno. Pero para nosotros, la competencia es con Valencia y Barcelona, especialmente en la captación de tráfico de contenedores. De ahí toda nuestra planificación y estrategias para las conexiones ferroviarias que nos conecten mejor con toda la Península y conseguir que nuestra área de influencia se incremente. ¿Hacia dónde ha puesto el rumbo la estrategia del Puerto? En el Puerto de Bilbao tenemos dos ámbitos de actuación diferentes, separado, pero también complementarios. Tenemos un carácter industrial y logístico que va creciendo y que implica el asentamiento de empresas en el puerto o su entorno. Somos un puerto de importación y exportación. En nuestros muelles hay empresas como Lointek, que fabrica piezas de 500 toneladas, que necesita estar a pie de muelle porque esas piezas no viajan bien por carretera. El otro ámbito es el de tráficos. Con la crisis económica, en el periodo 2008-2012 caímos un 25 por ciento en tráficos y estos tres años, de 2012 a 2015, hemos subido cerca de un 12 por ciento. Queremos recuperar los tráficos de graneles líquidos y sólidos y de mercancía general. En carga especial, al ser un puerto industrial, somos referentes.

ENTREVISTA

TXETXU BERRUEZO

“La superficie empresarial presenta un 80% de

ocupación”

“Nuestra liga está entre los siete

grandes puertos del

Estado”

“La competencia para nosotros

son los puertos de Valencia y Barcelona”

10 País VascoelEconomistaENTREVISTA

¿Y los tráficos de contenedores? En contenedores, nuestra verdadera competencia son los puertos mediterráneos de Valencia y Barcelona. Nuestra terminal de contenedores poco a poco va captando tráficos, rondamos los 630.000 contenedores año y nuestra capacidad llega hasta el millón. Aquí nuestro gran reto es conseguir para Bilbao una línea directa regular de contenedores con América. Sí tenemos barcos que van directos a América, pero no una linea regular directa de contenedores. ¿Y más a largo plazo, hacia dónde camina el desarrollo del puerto? Hacia el interior, a tierra adentro. Ya sea con lanzadera de transporte por carretera o de ferrocarril, el desarrollo a largo plazo de las nuevas superficies portuarias serán en puertos secos. En las plataformas de Arasur (Álava) y Pancorbo (Burgos). Ahí es donde están las grandes oportunidades. Nuestra orografía hace que al estar pegados al puerto, no podemos plantear grandes ampliaciones. Ganar suelo aquí es muy caro, hay que llenar 21 metros de profundidad. Dentro de 20 años, cuando se sature nuestra última ampliación, aquí tendremos una completa infraestructura en puertos secos. Estos puertos secos, que empezamos a desarrollar también ahora, poco a poco, pueden ir concentrando y captando nuevos tráficos para el puerto, tráficos a los que les compensen esos emplazamientos frente a las tarifa generales portuarias. ¿No resulta un poco voluntarista hablar de buenas conexiones ferroviarias con la meseta cuando el proyecto de la Variante Sur Ferroviaria (VSF) apenas avanza desde hace muchos años? A día de hoy, aquí no tenemos cuellos de botella con Miranda de Ebro, pero a medida que vayamos incrementando tráficos y aumentando capacidad ferroviaria iremos teniendo problemas de convivencia con los entornos urbanos próximos. Tampoco debemos olvidar que la Unión Europea tiene definido un corredor ferroviario Atlántico, en que los puertos de referencia son Bilbao y Algeciras. De ahí que sea necesaria la VSF, que implica hacer un bypass, una nueva vía que enlace el puerto con la meseta sin pasar por los núcleos urbanos del entorno de Bilbao. Se especula con que la obra completa podría implicar para el Ministerio una inversión de unos 600 millones de euros, pero no tendría por qué ejecutarse de golpe, se puede hacer a medio plazo, por fases. Una primera fase sería esquivar las localidades de Santurtzi, Trapaga y Ortuella y supondría unos 140 millones.

“El objetivo es una linea regular

directa de contenedores

con América”

“Las plataformas de Arasur y Pancorbo

son complementarias”

“Ahora no, pero en 15 años

necesitaremos la variante ferroviaria”

TXETXU BERRUEZO


El grupo Eroski retoma la estrategia de abrir gasolineras junto a su red comercial, esta vez llevada a la red de supermercados. Así, invertirá siete millones en dos años en la apertura de 19 estaciones de servicio.

Estas aperturas se concentrarán en Baleares, Cantabria, Cataluña, Navarra, País Vasco y Galicia, zonas prioritarias de la red de establecimientos de la compañía, y la mayoría estarán situadas junto a supermercados Eroski remodelados o de nueva construcción. Se abrirán tanto estaciones de servicio asistidas por personal en horario comercial, como de autoservicio de 24 horas.

La compañía destaca que con las estaciones de servicio los supermercados podrán aumentar su competitividad y rentabilidad, ya que la apertura de una gasolinera “aporta un crecimiento de ventas adicional del cuatro por ciento en alimentación”. De esta forma Eroski retoma la iniciativa en gasolineras, después de haber vendido 22 estaciones de servicio a Carrefour a principios de este año, junto con un paquete de centros situados en áreas no estratégicas.

ACTUALIDAD

El grupo Eroski prevé abrir 19 gasolineras en dos años junto a sus supermercados

El programa Berriz Enpresa, que propicia la transmisión de pequeños negocios -generalmente comerciales y hosteleros- para evitar su cierre y dar una oportunidad a emprendedores, ha logrado en el primer semestre de este año el traspaso y continuidad de 12 negocios, la misma cifra total que en 2015.

En este programa colaboran el Departamento de Comercio del Gobierno vasco y las tres Cámaras de Comercio, que ayudan a poner en contacto a pequeños empresarios que se jubilen y cuenten con negocios rentables, con jóvenes emprendedores, para que estos últimos los asuman y les den continuidad.

Por territorios, este año se han traspasado a través de este programa cuatro negocios en Álava, cuatro en Vizcaya y otros cuatro en Guipúzcoa. El año pasado fueron tres en Álava, seis en Vizcaya y cuatro en Guipúzcoa.

Loa asesores de Berriz Enpresa han atendido hasta ahora a 130 empresarios que quieren que su negocio continúe, y 188 posibles emprendedores están interesados en hacerse con un negocio a través del programa.

Berriz Enpresa logra el traspaso de 12 negocios en el primer semestre

El grupo EDP ha comprado el último cinco por ciento de su filial gasista Naturgas, hasta entonces en manos del Ente Vasco de la Energía (EVE) por 33,3 millones de euros.

Naturgas es la sociedad con la que EDP opera en el mercado del gas en España, resultante de la privatización de la gasista pública vasca que se inició en 2003 -sobre la antigua Naturcorp-, más la integración de otras unidades de negocio de gas de la antigua HC. Así, hoy en día la filial de distribución gasista de EDP tiene 917.000 puntos de suministro de gas y más de 7.700 kilómetros de red.

En conjunto, desde 2003, EDP habría pagado por Naturgas unos 1.150 millones, en lo que es una de las privatizaciones más rentables para la Administración Pública vasca. En 2003 se vendió un paquete del 62 por ciento, por 504,6 millones; en 2010 otro paquete del 29,43 por ciento, por 617 millones, y, ahora, este último cinco por ciento por 33,3. Para analizar las diferencias de valoraciones hay que tener en cuenta que en 2013 EDP vendió a Enagas el 90 por ciento de la filial Naturgas Energía Transporte por 245 millones.

El grupo EDP adquiere al EVE el último 5% de Naturgas por 33,3 millones de euros


La economía “se ralentiza sin haber sabido aprovechar en muchos casos los vientos de cola que han reinado en el panorama en los últimos años”; así de ilustrativo se mostró el presidente de la Cámara de Bilbao, José Ángel Corres, durante la presentación del informe de coyuntura económica y perspectivas para 2016 y

2017. A su juicio existen demasiados síntomas de inestabilidad, como “la incertidumbre política, las reformas inacabadas, la situación de los mercados financieros, la lenta creación de empleo, la desaceleración de la demanda y menor consumo, sin olvidar riesgos geopolíticos, la desigualdad, y las migraciones”. Si a este panorama se le suma el efecto del Brexit, que constató que afectará al comercio exterior vasco, el panorama, aunque en conjunto es positivo en crecimiento económico y empleo, augura una ralentización de la incipiente recuperación económica y un futuro plagado de turbulencias.

E.C.

LA ECONOMÍA VASCA SE RALENTIZA Y EL ‘BREXIT’ GENERA MÁS INCERTIDUMBRELos estudios de Laboral Kutxa, BBVA y Cámara de Bilbao revisan a la baja el crecimiento del PIB. El empleo crece lento, pero BBVA estima que se puede reducir el paro al 9,6% en 2017

MACROECONOMÍA

Joseba Madariaga y

Xabier Egibar, de Laboral Kutxa.

TXETXU BERRUEZO

13 País VascoelEconomistaMACROECONOMÍA

La mayoría de los informes macroeconómicos y de previsiones difundidos en las últimas semanas discrepan en las tasas de crecimiento para Euskadi para 2016 y 2017, pero coinciden todas ellas en una revisión a la baja generalizada de todos los parámetros.

La visión más optimista para 2016 corresponde a la Cámara de Bilbao que estima un crecimiento del PIB vasco del 2,7 por ciento, mientras que Laboral Kutxa lo reduce al 2,6 por ciento y el servicio de estudios BBVA Research lo rebaja hasta el 2,4 por ciento. Los dos pilares del crecimiento están siendo el consumo privado, la leve recuperación de la inversión y la industria, junto a la actividad exportadora, aunque está más ralentizada.

En base a estos datos, en 2017 podríamos igualar la cifra real registrada en 2008, antes de que se desencadenase la crisis con toda su crudeza. Desde la patronal vasca Confebask se recordaba que el PIB vasco de 2008 se situó en 67.698 millones de euros, para caer en picado después y colocarse en los 62.517 millones en 2013. Si la economía vasca logra crecer al menos un 2,5 por ciento, tanto Confebask como BBVA estiman que podremos situarnos en cifras reales de PIB cercanas a las de 2008 -alrededor de 67.600 millones-. Donde no se igualarán las cifras será en la tasa de desempleo, que actualmente sigue siendo mucho mayor -aun el doble-.

De cara a 2017 los diferentes organismos citados tampoco se ponen de acuerdo en la estimación de crecimiento; en este caso, la Cámara de Bilbao pasa de ser la menos optimista con una estimación al alza del PIB del 2,3 por ciento; mientras, Laboral Kutxa lo eleva al 2,4 por ciento y el BBVA al 2,5 por ciento.

El ‘Brexit’ evidencia que hace falta una nueva Europa El Reino Unido es, en sí mismo, un mercado de gran relevancia para el País Vasco, pues es el cuarto mercado de exportaciones, con casi 1.500 millones al año. Alrededor de 500 empresas vascas exportan allí regularmente y hay algunas que incluso tienen plantas productivas en dicho país.

El servicio de estudios económicos del BBVA advierte que el Brexit tendrá efectos negativos sobre la economía española y sobre la vasca. En el mejor de los escenarios, si “se gestiona bien” la desconexión británica, el castigo sobre el PIB quedaría reducido a unas tres décimas en 2017.

Desde la Cámara de Bilbao y el servicio de estudios de Laboral Kutxa, con el avance del informe Economía Vasca, indican que aún no tienen datos suficiente para cuantificar el efecto sobre nuestra economía. Reconoce que a corto plazo afectará a la confianza económica; la depreciación de la libra

encarecerá nuestras exportaciones y el menor crecimiento económico británico también puede reducir sus importaciones.

El director de Desarrollo de Negocio de Laboral Kutxa, Xabier Egibar; y el director del Departamento de Estudios de Laboral Kutxa, Joseba Madariaga, consideran que la desanexión británica debe hacer reflexionar a la UE y propiciar un nuevo modelo, más social, que mitigue los desequilibrios económicos existentes y promueva una reactivación económica vía inversiones. También el presidente de la Cámara de Bilbao, José Ángel Corres, dice que Europa debe evitar el “efecto dominó” y que lo ocurrido debe servir de “revulsivo” para “resituar el proyecto europeo, consolidar una unión económica y política más social y solidaria, en la que los ciudadanos europeos se vean más representados e implicados”.

Rafael Doménech, de BBVA Research; y Peio

Belausteguigoitia, direc-tor de la zona Norte. EE

La asignatura más dura aún para la economía vasca, igual que para el resto de España, está siendo la recuperación del empleo perdido, que no sólo no se ha podido contrarrestar los puestos destruidos, sino que los nuevos contratos aún son precarios -temporales, medias jornadas, etc.-. La ‘Encuesta de Población en Relación con la Actividad’ (PRA) del Eustat situó la tasa de paro en Euskadi en el primer trimestre en el 14,4 por ciento, con un total de 150.700 desempleados al finalizar marzo. Aunque el nivel sigue siendo alto, en el último año la tasa de desempleo se ha reducido en 2,3 puntos, que en cifras reales implica 26.400 personas que han conseguido retornar al mercado laboral. En este sentido, el Gobierno vasco se ha fijado como “objetivo central” lograr reducir la tasa de desempleo por debajo del 10 por ciento en 2020, por lo que aún quedarían cuatro años duros. Mucho más optimista que el Ejecutivo vasco se muestra el servicio de estudios BBVA Reseach, que estima que esa tasa del 10 por ciento podría lograrse ya en 2017. Para el banco, si las previsiones se cumplen, “se encadenarían cuatro años consecutivos de crecimiento económico”, y en el bienio 2016-2017 se crearían en Euskadi 37.000 empleos. El servicio de estudios de BBVA calcula que 2017 podría acabar con una tasa de desempleo cercana al 9,6%, no vista desde 2008.

Es posible reducir la tasa de paro al 10%


El nuevo liderazgo en un mundo impredecible

Personas y valores. Necesitamos dar forma

a un futuro que funcione para todos nosotros, poniendo

primero a las personas y dotándolas de poder.

Debemos abrazar la diversidad porque

contribuye a la innovación

Rosa Urtubi

Presidenta de la asociación PWN en Bilbao El futuro ha dejado de ser el lugar estable o

predecible que solía, lo que hace que los ejecutivos necesiten preguntarse: ¿cómo lidero en un mundo así? Debemos repensar la gestión del talento, cultura y organización.

Visión, inspiración: ver más allá de los imperativos del corto plazo. Decidir cómo mejor movilizar los recursos de modo que den valor y resultados de forma sostenible. Dibujar el futuro y transmitirlo de forma clara, motivadora, haciéndolo alcanzable, dando rol a todos en él y facilitando las condiciones necesarias para lograrlo.

Valores y ética: ni la tecnología ni la disrupción continua llegan con una fuerza sobre la que los humanos no tengamos control. Todos somos responsables de guiar la evolución, controlar nuestros miedos e ir hacia los valores compartidos.

Innovación, creatividad: la participación de abajo hacia arriba nos proveerá de la creatividad que tan necesaria es. Con una estructura que lo facilite y filtre las propuestas más eficientes ya no necesitamos al líder que tiene todas las respuestas.

Colaboración: los líderes de éxito dominaran el arte de la colaboración, conectando a los ejecutores independientes en redes enfocadas en un objetivo específico a lograr. Los organigramas fijos desaparecen así como las ubicaciones físicas.

Agilidad, intuición para poder producir resultados en un entorno complejo, decidir con rapidez en situaciones cambiantes. Estructuras más planas, delegación de poder, asunción de riesgos con la rapidez de corrección.

Gestión del cambio: no sólo reaccionar a él, sino provocarlo, no vale ya el ordeno y mando para lograrlo, hablamos de inspiración y participación.

Inteligencia emocional: desarrollando empatía y una mente abierta, conectando con personas ya sean empleados, clientes o proveedores.

Al final todo se reduce a las personas y valores. Necesitamos dar forma a un futuro que funcione para todos nosotros, poniendo primero a las personas y dotándolas de poder. Debemos abrazar la diversidad porque contribuye a la innovación, a decisiones más consistentes y acertadas.

Diversidad de experiencias, generaciones, nacionalidades y género. Aquí es donde entra la asociación sin ánimo de lucro PWN (Profesional Womens Network) Bilbao. (www.pwnglobal.net), existimos porque las cifras nos muestran que estamos muy lejos de lograr la diversidad de género que tanto contribuiría a nuevos modelos de negocio y liderazgo de éxito. Próximamente organizaremos un foro sobre el nuevo liderazgo que necesitamos.


El Banco Europeo de Inversiones ha concedido un crédito de 160 millones de euros al grupo de componentes de automoción Gestamp. El préstamo tiene por objeto colaborar en la financiación de las inversiones que ejecuta la compañía presidida por Francisco Riberas para desarrollar nuevas líneas de investigación que permitan fabricar automóviles más seguros y ligeros.

Estos 160 millones de euros permitirán a Gestamp invertir en investigación y desarrollo en sus fábricas de España, Alemania, Francia, Suecia y el Reino Unido. En concreto, España, donde Gestamp tiene su sede central, recibirá una inversión de 41,6 millones de euros, el 26 por ciento del total. Según su presidente, gracias a este préstamo continuarán con sus labores de I+D, para hacer coches más rápidos, fiables y eficientes, y destaca que el hecho de que la inversión esté destinada a Europa “hará posible que se mantenga lo más valioso que tenemos: la innovación y el desarrollo para los coches del futuro en el continente en el que tenemos nuestro origen”.

ACTUALIDAD

El Banco Europeo de Inversiones financia con 160 millones la I+D de Gestamp

El nuevo programa energético vasco Plan 3E 2030 destierra las técnicas de fracturación hidráulica al estimarse que no se dan las garantías tecnológicas ni medioambientales necesarias, apenas manteniéndose en materia de yacimientos de gas los proyectos de tecnología convencional. El Plan 3E2030 aspira a que el 21 por ciento de la energía consumida por la industria y los hogares vascos proceda de fuentes renovables, y que el 40 por ciento del sector transporte en Euskadi esté propulsado por sistemas alternativos a los derivados del petróleo, es decir, que sean vehículos eléctricos o propulsados a gas. Para ello tiene previsto incentivar el desarrollo de redes de abastecimiento de ambas tipologías combustibles.

Por su parte, en materia de renovables, la planta energética undimotriz -u olamotriz, generada por las olas del mar- de Mutriku cumple cinco años, en los que ha generado un total de 1,3 GWh de electricidad en lo que constituye un récord mundial de generación de energía por este medio, según los datos del Ejecutivo vasco.

El plan energético comunal renuncia al ‘fracking’ y potencia las renovables

Iberdrola, junto a los centros tecnológicos Gaiker-IK4 y Tecnalia, avanza en el desarrollo del proyecto Brio, que consiste en la industrialización de un proceso de reciclado de las palas de molinos eólicos que han quedo en desuso.

La vida media de estos equipos es de unos 20 años, por lo que los aerogeneradores viejos se convertirán en “residuos emergentes”, y en un periodo de 20 años se multiplicarán por cinco los materiales sobrantes. Se calcula que en 2034 habrá en el mundo 226.000 toneladas de palas inservibles que si no se reciclan terminarían en vertederos.

El reciclaje de estas estructuras de gran envergadura se ha enfocado hacia la recuperación de los materiales que las componen para su aprovechamiento como materias primas secundarias en otros productos, como la fibra larga para refuerzo en prefabricados de hormigón; el material restante de la pala, con propiedades aislantes, será utilizado en núcleos de paneles multicapa para la construcción. Brio cuenta con más de un millón de euros de presupuesto y está cofinanciado por la Comisión Europea, a través del programa LIFE+.

Iberdrola, IK4 y Tecnalia avanzan con el proyecto de reciclado de palas eólicas ‘Brio’


La vuelta de Sidenor a manos de inversores vascos, encabezados por su consejero delegado José Antonio Jainaga, no es la llegada a la meta, sino el inicio de un camino que permita a este grupo siderúrgico posicionarse en los segmentos industriales de alto valor añadido y, esto, pasa en estos momentos por potenciar su

actividad en el segmento de componentes de automoción que, a día de hoy, es el negocio más rentable para esta acería.

En varias comparecencias públicas, Jainaga ha dejado muy claro cuál es el camino que ha de emprender Sidenor: primero, hay que adelgazar -es decir,

LA NUEVA SIDENOR TIENE QUE ‘ADELGAZAR’ PARA CRECER

C. LARRAKOETXEA

Quiere centrarse en invertir en el mercado de acero para automoción, desprendiéndose del negocio de grandes piezas soldadas para energía y reconvirtiendo las unidades de laminados para construcción

INDUSTRIA

La factoría de Basauri (Vizcaya), sede central de Sidenor. EFE

17 País VascoelEconomistaINDUSTRIA

abandonar productos no estratégicos, ni rentables-, reducir en estructura -evitar duplicidades-, controlar más costes y, después, invertir para crecer.

El nuevo grupo Sidenor tiene 2.500 trabajadores, con las mayores plantas productivas en País Vasco -Basauri, Azkoitia y Vitoria- y Cantabia -Reinosa-; más otras auxiliares para calibrado, I+D y servicios centrales y comerciales. En 2015 facturó 720 millones, con un Ebitda -resultado bruto de explotación- de 20 millones. La previsión para 2016 rebaja los ingresos a 640 millones y un Ebitda creciente hasta los 25 millones, una mejora de la rentabilidad que provendrá de los cambios del precio de la chatarra y el recorte de gastos.

Estas cifras son un aviso para navegantes, como explicó Jainaga con vistas a la negociación del próximo convenio colectivo que llegará en 2017.

En la cura de adelgazamiento que requiere la compañía se encuentran dos trenes de laminación, uno de Azkoitia -150 trabajadores- y otro de Reinosa -120 trabajadores-, cuyos productos van al sector petrolero y de gas natural, que tiene la demanda hundida. Uno de los dos tendrá que parar y ejecutar en ERE temporal, ahorrando costes así por concentración de producción.

La otra gran actuación es la puesta a la venta -búsqueda de socios- de la unidad de grandes piezas forjadas y fundidas que se producen en la factoría de Reinosa, en la que trabajan 520 personas. Jainaga aseguró que Sidenor carece de “capacidad financiera y tecnológica” para desarrollar esta actividad, por lo que hacen falta nuevos socios que asuman el negocio. En este caso, creen que podrán contar con la colaboración directa del Gobierno de Cantabria, lo que no lograron de la Administración vasca -ni del Gobierno, ni de las Diputaciones- en la configuración de la financiación de la compra de Sidenor, malestar que Jainaga no evita manifestar.

Inversión y colaboración sindical La industria del acero necesita grandes inversiones anuales en mantenimiento, que en el caso de Sidenor rondan los 15 millones anuales. Pero además los nuevos dueños de Sidenor estudian una inversión extraordinaria para la acería de Basauri, de entre 80 y 90 millones de euros, para convertirla en la más moderna y eficiente de Europa. Para poder ejecutarla Jainaga pidió la colaboración de todos, lo que se traduce en que quiere paz social y voluntad de dialogo en la negociación del nuevo convenio colectivo, que habrá de negociarse en 2017, con vistas a cerrar la gran inversión a ejecutar en 2018. En una conferencia en la Bolsa de Bilbao, Jainaga advirtió que el coste del trabajador siderúrgico en Euskadi es demasiado elevado, con una media anual de entre 50.000 y 60.000 euros.

Para afrontar esta importante negociación laboral Jainaga ha decidido apoyarse en un hombre de su confianza, que hace años estuvo ya en Sidenor, Juan Carlos Ramos Rodríguez, al que ha nombrado director de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales.

Los siete magníficos Los nuevos propietarios de Sidenor, a través del holding Clerbil, son siete directivos “de aquí, de la propia compañía”, como explicó José Antonio Jainaga, que actúa como única cabeza visible. La ejecutoria de la venta tiene varias fases.

El precio bruto acordado fueron 155 millones, a descontar una deuda de unos 85 millones, así como descuentos adicionales por inversiones asumidas y por reducción del capital circulante. El pago neto se hará a plazos en cuatro años. El acuerdo incluye la siguiente salvedad: si el Ebitda medio de Sidenor de los próximos seis años supera los 34,4 millones, habrá de repartirse. Un 55 por ciento se lo quedarán los inversores vascos y el 45 por ciento restante se entregará a Gerdau, con un tope de 45 millones. Jainaga indicó que si han de pagar esos 45 millones es que Sidenor “iría muy bien”.

Jainaga recupera a Juan Carlos Ramos como director de

Recursos Humanos de la nueva Sidenor

Gamesa e ITP, dos joyas vascas que pasan a manos de multinacionales

Este verano dos grandes firmas vascas han sido adquiridas por firmas multinacionales europeas. El grupo Siemens ha comprado el 59 por ciento del fabricante de equipos para energías renovables Gamesa, y el fabricante de componentes de motores aeronáuticos ITP ha quedado absorbido por su histórico socio Rolls Royce, que compra el 53 por ciento que controlaba Sener. Estas operaciones han convulsionado la economía vasca, a pesar de que en ambas los ejecutivos de las empresas aseguran que se mantienen los centros productivos, el empleo y las sedes sociales en Euskadi.

La mayor preocupación ante ambas operaciones procede de los proveedores tradicionales de Gamesa e ITP, incertidumbre que no logra despejarse a pesar de los mensajes esperanzadores de continuidad en lo referente a estrategia de compras que se anuncian.

Se alejan los centros de decisión El presidente de Gamesa, Ignacio Martín, indicó en la junta de accionistas ordinaria, celebrada en junio, que en 2015 sus compras a proveedores rondaron los 3.000 millones, donde 900 millones fueron entre empresas españolas. Para Martín, lo que él llama “la fusión” puede suponer “una autentica oportunidad para generar negocio adicional” para los proveedores. En el caso de ITP, desde Sener aseguran que no cambiará la relación con ellos. ITP tiene un gran peso y protagonismo en el clúster aeronáutico Hegan y en la creación del nuevo CFA Aeronáutico que se inaugurará en septiembre.

Ignacio Mataix, de ITP; y Warren East, de Rolls Royce. EE


Esta empresa familiar guipuzcoana figura entre los líderes europeos de su sector y aspira a elevarse en la liga de los mundiales. Acaba de adquirir una planta en Malasia y proyecta otra fábrica en México

L a historia de la compañía Industrias de Transformación de Andoain SA (Itasa) es de esas que sorprenden al comprobar que con poco más de 140 trabajadores ha sido capaz de innovar, diversificar e internacionalizarse, colocándose entre los tres principales fabricantes europeos de soportes siliconados y que

además aspira a elevarse entre los cinco principales del mundo. Para ello acaba de adquirir una empresa en Malasia, Akronn, que le

permite poner un pie en el centro de Asia y además diversificar su producción hacia el film siliconado, con lo que completar su cartera de productos para sus clientes nuevos y tradicionales. La estrategia de Itasa le ha permitido incrementar su facturación un 40 por ciento desde 2012 y pretende crecer otro 30 por ciento con el Horizonte 2018, hasta colocarse en valores próximos a los 90 millones de euros.

Itasa no fabrica papel, lo compra hecho, y su especialidad es transformarlo en papel siliconado. Ellos realizan el tratamiento que convierte al papel en las láminas suaves, antiadherentes, que se retiran de las etiquetas, pegatinas, material higiénico, etc. Este tipo de producto a simple vista parece que no debiera tener gran complicación, pero se cambia de opinión cuando Olivier Lavaud, director general de Itasa, explica que una parte significativa de la producción de la compañía tiene por destino procesos de fabricación industriales de alta tecnología, como los composites para aviones. Más concretamente tienen como cliente a un importante proveedor de Airbus, que produce fibra de carbono para el nuevo modelo de avión A-350 -un avión que gracias a los nuevos materiales, es mucho más ligero y consume menos combustible-. Para la producción de esa fibra son necesarios papeles siliconados de gran calidad; como explica Lavaud: “nuestro papel tiene que desprenderse totalmente, sin dejar rastros. El cliente requiere una gran fiabilidad”. Otros sectores industriales a los que van dirigidos sus papeles siliconados son para los componentes de automoción, energía solar, aislamientos térmicos, sector médico, impresión, etc.

Exportación e internacionalización La historia de esta compañía se remonta a 1974, años difíciles también, en que muchos profesionales vieron cerrar industrias relevantes y tomaron la iniciativa de crear su propio negocio. En la actualidad, Itasa sigue en manos de sus familias fundadoras, Pagola y Arocena, habiendo procedido ya a realizar el relevo a la segunda generación.

A pesar de que Itasa es una pyme familiar “es una compañía muy

CARMEN LARRAKOETXEA

ITASA, PAPEL SILICONADO PARA TIRITAS Y AVIONES

INNOVACIÓN

Planta de Itasa en Andoain. EE

19 País VascoelEconomistaINNOVACIÓN

internacionalizada, pues exportamos el 85 por ciento de nuestra producción”, destaca su director general, profesional que acaba de acceder al máximo puesto de gestión de la compañía después de llevar más de cuatro años como director comercial.

Además, ha iniciado un proceso de implantación exterior para fortalecer su crecimiento y acercar la producción a sus clientes. Lavaud explica que las previsiones sectoriales mundiales del mercado del papel siliconado apuntan a que crecerá un cinco por ciento de media anual, pero esa tasa en Asia sube hasta el ocho por ciento, motivo más que justificado para instalarse en el área económica que más va a crecer. “Teníamos muchos clientes que nos veían sólo como actores europeos, y para muchos de nuestros clientes tener cercanía con los proveedores les aporta mucho valor”, complementa Lavaud. Así, con la compra de Akronn, ubicada en la localidad de Nilai, próxima a Kuala Lumpur (Malasia) acceden a este área geográfica y además completa su gama de productos con otra tecnología en la que es especialista la firma malaya: el film siliconado.

Itasa proyecta potenciar su presencia en América con una planta productiva propia en México. En la actualidad están presentes en este país a través de la filial Itamar, una empresa mixta -joint venture- con un socio local, que no es netamente productiva, sino de transformación final, ya que recibe el papel siliconado fabricado en Andoain y lo somete a impresión y corte, con destino en el mercado de productos higiénicos. Los planes de la compañía guipuzcoana pasan por disponer a medio plazo de la ya mencionada planta productiva en México para atender más de cerca el mercado Nafta.

Inversión intensiva y diversificación Desde 2010, Itasa es la empresa europea de su sector de actividad que más ha invertido en Europa, cerca de 30 millones, dentro de una estrategia continuada de equiparse de las últimas tecnologías en maquinaria de fabricación. Dada la especificidad de su sector, cada equipo productivo exige a Itasa el desembolso de fuertes inversiones, con cifras que oscilan entre los cinco y los diez millones de euros.

Esta estrategia inversora se ha visto recompensada por buenos resultados económicos y, a su vez, de creación de empleo en la planta de Andoain. En 2012 la compañía facturó casi 50 millones, para cerrar el ejercicio 2015 con 60 millones, y la previsión es alcanzar los 70 millones en 2016. El objetivo que se ha fijado para 2018 es colocarse próximo a los 90 millones, lo que implica crecer un 30 por ciento más.

Además, la firma dispone de su propio laboratorio y control de calidad que le permite ofrecer una gran fiabilidad y flexibilidad productiva. Otro factor del ADN de Itasa es la diversificación constante. Diversifica en clientes, en sectores productivos a los que destinar sus productos y en áreas geográficas, ya que exporta el 85 por ciento de su producción. “Cuando un sector o área económica están bajos, lo compensamos con otros”, recalca Lavaud.

Itasa quiere dar otro paso más al introducirse con más intensidad en los sectores industriales de alto valor añadido, esos en que por sus características y exigencias tecnológicas conllevan barreras de entrada. Un ejemplo muy claro es la aeronáutica. Lavaud explica que “desde el día cero, aquel día en el que hablas por primera vez en serio con el cliente, hasta que ejecutas el primer pedido, pueden pasar más de tres años. Son sectores que requieren una altísima especialización y fiabilidad, además de trabajar muy estrechamente con el cliente”.

Olivier Lavard, director general de Itasa en las ins-talaciones de la compañía en Andoain. EE

Desde 2012 ha crecido un 40% en facturación y para

2018 prevé aumentar otro 30%


Aunque Elkargi es mucho mayor, se trata de una integración de entidades complementarias sin apenas duplicidades y que permitirá aprovechar las sinergias a una escala mucho mayor

Las Sociedades de Garantía Recíproca (SGR) Elkargi y Oinarri han dado un paso decisivo en su proceso de integración. Los consejos de ambas entidades aprobaron los últimos días de junio el proyecto de fusión y la puesta en marcha del mismo, que dará lugar a una gran entidad que por sí sola representará casi el 25

por ciento del conjunto de avales de las SGR españolas. Se trata de una fusión lógica, ya que aunque se plantea desde entidades

de tamaño muy dispar -Elkargi es mucho mayor que Oinarri-, presenta sinergias claras, pues ambas se han especializado en segmentos empresariales diferentes: la primera de ellas, en pymes y sectores industriales, mientras que, la segunda, en micropymes, autónomos y entidades de economía social. Entre ambas suman unos 15.000 socios y avales concedidos con riesgo en vigor por valor de 1.019 millones, pero con un sólido coeficiente de solvencia del 15 por ciento cada una.

Al igual que pasa con el mercado financiero, entre las autoridades reguladoras, financieras y monetarias hay una corriente que se posiciona a favor de que se consolide el segmento de las sociedades de garantía recíproca, que avance hacia entidades de mayor dimensión, más sólidas y capaces de aprovechar mejor las economías de escala. En este contexto, el proceso iniciado por las sociedades vascas vuelve a adelantarse a la coyuntura sectorial.

Actualmente, en España hay 20 Sociedades de Garantía Recíproca (SGR), reunidas en la asociación Gescar. Los datos de 2015 indican que estas 20 SGR suman 118.979 empresas asociadas y que el aval medio concedido ronda los 80.000 euros, dato en sí muy gráfico sobre la relevancia de las SGR para favorecer la financiación de las pymes, ya que el 95 por ciento de las empresas avaladas tiene menos de 50 trabajadores. En el ejercicio 2015 las SRG españolas formalizaron 17.000 avales, por un valor conjunto de 974 millones de euros y con un riesgo conjunto en vigor de 4.073 millones.

Todos pendientes de Cersa Para que la integración de Elkargi y Oinarri pueda echar a caminar necesita que se aclare lo que revelan ser un “elemento crítico fundamental”: el límite que impone la Compañía Española de Reafianzamiento (Cersa), dependiente del Ministerio de Industria, para reavalar las operaciones que formalizan las SGR. Actualmente, Cersa tiene una limitación para la concesión de avales fijada en el 20 por ciento del riesgo en vigor de todo el

E.C.

LA FUSIÓN DE ELKARGI Y OINARRI, PENDIENTE DE CERSA

FINANCIACIÓN

Marco Pineda, director general de Elkargi, y Pío Aguirre, direc-tor general de Oinarri. TXETXU

BERRUEZO


sector. La dimensión de Elkargi hace que por sí sola esta entidad ya represente el 18 por ciento del conjunto del riesgo total del sector, por lo que la integración de Oinarri colocaría esa tasa en niveles del 25 por ciento. Por tanto, para apuntalar procesos de consolidación sectoriales como el de las SGR vascas, Cersa debe cambiar su regulación sobre baremos límite.

Para Elkargi y Oinarri mantenerse dentro del paraguas de Cersa es fundamental, ya que en algunos casos el reaval que proporciona el organismo puede llegar al 50 por ciento del riesgo de una operación crediticia -lo que diluye parte del riesgo para la entidad avalista-. Pese a que los contactos entre las SGR vascas y Cersa son continuos, la prolongación de la etapa de Gobierno en funciones no ha favorecido la dinamización del proceso; sin embargo, fuentes cercanas a las entidades muestran su confianza en que esta cuestión técnica se resuelva “en breve”.

Una vez solucionado este elemento crítico, Oinarri y Elkargi deberán convocar las respectivas asambleas extraordinarias para la aprobación definitiva del proyecto de fusión, debiendo ser respaldados por unanimidad

por los consejos de administración para que la fusión sea una realidad en enero de 2017.

Matrimonio lógico entre complementarios Los consejos de Elkargi y Oinarri consideran que su integración permitirá alumbrar “una Sociedad de Garantía muy fortalecida y solvente, preparada para afrontar los retos estratégicos encaminados a seguir potenciando la mejora permanente de las condiciones y de la estructura financiera de pymes, autónomos y emprendedores”. Las dos SGR tiene muy ajustadas sus estructuras y su base de empresas y avales son diferentes, por lo que esta “boda” permitirá aprovechar economías de escala, reducir los costes que implican las mayores exigencias regulatorias y aprovechar su plataforma para articular nuevos mecanismos de financiación de pymes, micropymes, autónomos y emprendedores. Además, en ambas sociedades los socios protectores son comunes (Gobierno vasco, Diputaciones y grandes entidades financieras) y se pueden simplificar las negociaciones con los bancos.

FINANCIACIÓN

En España existen 20 sociedades de garantía recíproca

con un riesgo vivo de 4.073 millones

La penetración del seguro del hogar en País Vasco alcanza casi el 90%

Euskadi se encuentra a la cabeza de todas las Comunidades Autónomas en penetración de seguros de hogar, con una tasa de contratación del 89 por ciento, frente a una media española del 75. Este dato se explica, según Miguel Ángel Vázquez, responsable del Departamento de Análisis y Estudios de la Unión Española de Entidades Aseguradoras y Reaseguradoras (Unespa), por la importancia de los daños que causó la célebre ‘gota fría’ que asoló Vizcaya en agosto de 1983. Desde entonces, País Vasco se ha colocado entre las regiones con mayor proporción de seguros de hogar. Así, en 2014 -último dato sectorial disponible- había contratadas 888.004

pólizas de seguro de hogar, y se declararon un total de 229.698 siniestros, con un coste conjunto de 91 millones. Entre la tipología de riesgos cubiertos por estos seguros destacan los robos,

registrándose un total de 5.400 según resaltan los datos de la Unespa; esto implica que cada hora y media se allana en País Vasco un domicilio, con un coste medio por siniestro de 334 euros.

Eduardo González, Pablo Mongelos y Miguel Ángel Vázquez, de la asociación de entidades aseguradoras Unespa. EE

ELKARGI +OINARRI

Año de creación

Socios

Tipología de socios

Avales formalizados en 2015

Avales concedidos desde su fundación

Riesgo total en vigor 2015

Coeficiente de solvencia

1980

11.593

198 millones

5.280 millones

815 millones

15%

Pymes yempresas industriales

1996

3.566

51,98 millones

912,84 millones

203,9 millones

15%

Micropymes,autónomos y empresas

de economía social

Fuente: Elkargi y Oinarri. elEconomista

Fusión entre complementarios

SOCIOS

15.159

AVALESEN VIGOR

1.019 millones

COFICIENTEDE SOLVENCIA

15%


El ingeniero informático y emprendedor “vocacional” Carlos Polo recuerda cómo en 2002 montó, junto a otros socios, la empresa, NTS Solutions, especializada en el desarrollo del entonces incipiente mercado de las aplicaciones móviles, compañía que catorce años después sigue en vanguardia y

suma un equipo de más de 40 personas. “Cuando monté NTS tenía 25 años y me fue razonablemente bien. Me llegué a creer el amo del mundo. Competía con empresas como Accenture, IBM...”, reconoce Polo.

Sin romper su relación con NTS, Polo decidió lanzarse a nuevos proyectos empresariales. En 2004 promovió la empresa de consumo F1 Ayuda Online y, en 2011, otra llamada Doocuments, centrada en software para intercambio y analítica de documentos. En ambos casos pensó que se trataba de ideas brillantes -sobre todo con Doocuments- y que cosecharía grandes éxitos. No fue así: fracasó, F1 cerró pronto y Doocuments en primavera de 2015.

“Con Doocuments la idea me sigue pareciendo brillante, pero el mercado es soberano y me dijo que no le interesaba, y fracasé de la manera más estrepitosa que existe, que es creyéndote que lo sabes todo”, reconoce Polo sin mencionar que su proyecto empresarial fue merecedor de varios premios de emprendimiento de start-ups tanto nacionales como internacionales. “El problema no es que fracases tú, sino que he hecho perder dinero a mis inversores. No te imaginas lo que es sentarte en una mesa y decirles: ¿sabéis que el millón de euros se ha perdido entero? Eso no es bueno y el fracaso es eso”.

Cuatro meses después de cerrar Doocuments, Polo se embarcó junto con tres socios en otra iniciativa empresarial, llamada Perpetuall, basada en una aplicación móvil de copias de respaldo para agendas de teléfonos móviles e e-mails siempre actualizada, que después trató de evolucionar hacia la consolidación de una red de contactos profesionales. Tampoco logró el éxito esperado y Perpetuall terminó cerrando a principios de 2016.

Tras tal sucesión de acontecimientos, Carlos Polo acaba de escribir un libro titulado Los canallas del cuarto cuadrante, que versa sobre diferentes modelos de emprendimiento, centrándose en las start-ups, las empresas más disruptivas y los motivos que llevan a muchos al fracaso. “En el libro efectivamente cuento todas las cosas que he hecho mal, pero tiene una parte positiva, hay una ciencia detrás: se puede aprender”.

Puede parecer irónico, pero Carlos Polo desmiente la creencia popular de que en otros países, frente a lo que ocurre en el nuestro, no se estigmatiza el fracaso empresarial. “Cuando se dice que en Estados Unidos el fracaso está

SÓLO LOS TRIUNFADORES PUEDEN HABLAR DE FRACASO

C. LARRAKOETXEA

El emprendedor Carlos Polo, que ya conoció el éxito con su propia empresa a los 25 años, relata en un libro las experiencias aprendidas de sus fracasos en varias de sus ‘start-ups’

EMPRENDEDORES

Carlos Polo, crea-dor de un libro de lecciones del fra-caso.T. BERRUEZO


bien valorado, es mentira. Quien haya estado en allí currando de verdad, sabe que nadie te dice ‘he fracasado’ si después no ha tenido un éxito rotundo. Eso es así”.

El empresas del cuarto cuadrante En su libro, Polo divide en cuatro esferas una serie de problemas y soluciones, vinculándolos con la tipología empresarial existente. En el primer cuadrante se sitúa la I+D, búsqueda de soluciones para problemas existentes; en el segundo cuadrante, la búsqueda de soluciones no conocidas para problemas conocidos; en el tercero, la aplicación de soluciones conocidas a problemas conocidos, lo que se conoce como gestión empresarial tradicional, y, en el cuarto, están los emprendedores que con soluciones que ya existen logran sacar nuevas aplicaciones -como la invención del Chupa-Chups, el servicio de taxis Uber o el alquiler de apartamentos de AirBnB-.

Las empresas de este cuarto cuadrante, capaces de generar y/o encontrar nuevas demandas, tienen una forma de gestión diferente, más imaginativa, más “canalla”. Polo reconoce que él lo que sabía era gestionar empresas tradicionales, las del tercer cuadrante, pero que con Doocuments y Perpetuall se metió en el terreno del cuarto y ahí fracasó. “Esta es la gestión que explico en el libro, la del cuarto cuadrante, y para ello tengo que hablar de fracasos”.

EMPRENDEDORES

Líneas rojas que no hay que traspasar Carlos Polo no deja de referirse al coste que ha supuesto para los inversores de sus propuestas sus consecuentes fracasos, pero destaca que las empresas que se ha visto obligado a cerrar siempre lo han hecho de forma ordenada y sin el coste de verse cargado de deudas sobre su patrimonio personal.

Insiste en que a la hora de poner en marcha un proyecto empresarial, sobre todo si se trata de proyectos del cuarto cuadrante, hay que establecer una serie de líneas rojas que no traspasar bajo ningún concepto. La primera de ellas: “cuánto dinero nos podemos permitir gastar”. “Una vez llegado a ese límite, estemos como estemos, hay que salir. Los que hablan de que hay que aguantar y seguir intentándolo hasta el final... eso es pura demagogia. Al principio, cuando empiezas y no a mitad de camino, hay que decir ‘hasta aquí voy a llegar’ y cuando llegues, esté como esté, hay que dejarlo. Como te pases de estas líneas rojas, acabarás con un jaleo enorme, entre deudas, consecuencias personales y familiares, etc.”.

Polo coincide con el informe sobre emprendimiento Global Entrepreneurship Monitor (GEM) en que en la actualidad hay pocas vocaciones de crear nuevas empresas y, según él, todavía menos, pues considera que “emprendedor no es quien pone un restaurante, sino alguien que crea una nueva demanda”.

“Al crear una empresa hay que trazar la línea roja de cuánto puedes

gastar, nunca más”

Carlos Polo comenzó su carrera profesional en PwC, pero lo dejó todo por la vocación de crear su propia empresa y ser su propio jefe. Tras 14 años de periplos ha retornado a NTS, para incorporarse al equipo de ‘marketing’. Polo explica que si se quiere provocar a un verdadero emprendedor sólo hay que decirle “eso es imposible”. Al margen de sus propias iniciativas empresariales, Polo participó en la constitución de una firma de inversión para ‘start-ups’ de ‘software’, llamada Microwave Ventures.

■ Innovación en móviles NTS Solutions es una empresa de servicios informáticos que se adelantó al mercado en el desarrollo de aplicaciones móviles, anticipándose también al desarrollo de soluciones en la nube -’cloud computing’- y otros ámbitos.

“Provocar a un emprendedor es decirle que es imposible”

■ Documentos vistos Doocuments incorporaba un sistema por el cual el emisor de un correo electrónico podía saber si su cliente, proveedor o interlocutor había recibido el citado correo y si había abierto y leído los documentos adjuntos.

■ Contactos siempre al día Perpetuall se basaba en una aplicación móvil diseñada para mantener la agenda de contactos actualizada automáticamente junto con una copia de seguridad. Aspiró también a ser una red de contactos profesionales.


Cada vez suenan más rumores que apuntan a que el grupo Aernnova podría retrasar su salida a bolsa, operación anunciada allá por otoño de 2014, que inicialmente apuntaba a finales de 2015, pero ante unos mercados bursátiles a la baja y plagados de turbulencias, decidió retrasarse al primer

semestre de 2016 y después hasta octubre de este año. Aunque los mercados parece que se recuperan del infarto que les provocó el Brexit británico, lo cierto es que las incertidumbres bursátiles sobre la compañía vasca se mantienen, a pesar de que la firma presidida por Iñaki López Gandasegui ha hecho los deberes y está internamente preparada para dar el gran salto.

En las últimas semanas, Aernova ha llegado a un acuerdo para refinanciar 300 millones de deuda bancaria, pasando esta parte a largo plazo, y ha conseguido cerrar con acuerdos varios conflictos laborales que tenía

E.C.

LOS PLANES DE AERNNOVA PARA SALIR A BOLSA SE COMPLICAN La inestabilidad generada por el ‘Brexit’ británico acentúa los rumores de que una vez más el fabricante de estructuras aeronáuticas pospondrá su salida al mercado

COTIZADAS

Instalaciones de Aernnova en el Parque Tecnológico de

Alava (PTA). EE


abiertos, logrando paz social con convenios colectivos a tres años vista -que incluyen congelaciones salariales a corto plazo, incrementos de jornada, ajuste de plantillas por plantas y actividades en función de los niveles de producción con medidas no traumáticas-.

Además, se ha fichado al abogado Hipólito Suárez como secretario general y del Consejo de Administración, liderando además las direcciones de Asesoría Jurídica y de Relaciones Institucionales y Comunicación. Simultáneamente, la compañía alabense ha comenzado a difundir entre inversores los datos que muestran la creciente rentabilidad de su negocio.

Más directamente vinculado a la salida a bolsa, en junio se conoció que la compañía de estructuras aeronáuticas había contratado como asesor de la operación a la firma británica STJ Advisor, según indicó la agencia Reuters, adjudicando la coordinación global a Morgan Stanley, Citi y Santander; y como coladores los bancos seleccionados han sido Bank of America (BAML), BBVA y Deutsche Bank.

Los planes de la Oferta Pública de Venta (OPV) de acciones apuntan a que sacarán al mercado cerca del 50 por ciento del capital, con un objetivo de ingresos que oscilarían entre los 400 y 600 millones -colocando la valoración global media de la firma en unos 1.000 millones-, recursos que permitirán a los actuales socios rebajar sus participaciones y obtener recursos para financiar una parte de las inversiones que tienen previstas para afianzar su crecimiento y situarse directamente y con mayor intensidad en las áreas de mayor crecimiento del mercado aeronáutico en Estados Unidos y Asia.

A menos de dos semanas de terminar el mes de julio, la expectación es máxima ante los rumores de que Aernnova pudiera retrasar su salida a los mercados, opción que aunque se demore terminará produciéndose. Atrás y olvidadas quedan las negociaciones que en 2011 los accionistas de Aernnova mantuvieron -por las prisas de las antiguas cajas de accionistas- con el fondo Munbadala de Abu Dhabi, que a punto estuvo de cerrar la compra del 71 por ciento del capital.

El accionariado actual de Aernnova se reparte entre el equipo directivo con un 53 por ciento -en el que el peso de López Gandasegui es muy significativo- y el fondo suizo Springwater. La entrada de los suizos en Aernnova se produjo en marzo de 2014, cuando adquirió las participaciones del Banco Espíritu Santo y de EBN Banco. Un año después, en primavera de 2015 aprovechó para reforzar su posición con la salida de Inversiones Corporativas -heredera de los activos de Caja Castilla-La Mancha-. En enero

de este año, en una entrevista a elEconomista, Martín Gruschka, fundador y presidente de Springwater, reconocía el interés de este fondo de continuar en Aernnova tras su salida a bolsa: “nuestro objetivo es vender una parte de nuestro paquete accionarial, pero queremos seguir en ella”.

Las cifras de negocio que poco a poco se van conociendo es que Aernnova Aerospace Corporation -holding heredero de Synergy Industry and Technology que en 2013 abandonó la costumbre de publicar y difundir resúmenes amplios de sus informes anuales- facturó en 2015 cerca de 600 millones de euros, con un crecimiento de un 3,4 por ciento con respecto al año anterior, y con un resultado bruto de explotación -Ebitda- cercano a los 100 millones de euros y un resultado neto que se situaría en los 71 millones. En conjunto el grupo actualmente tiene 23 plantas y oficinas de ingeniería en nueve países -España, México, Brasil, EEUU, India, China, Reino Unido, Rumanía y Finlandia. Su plantilla total asciende a 4.300 personas, de los que 1.000 son ingenieros, y destina el diez por ciento de sus ventas a I+D.

COTIZADAS

Iñaki López Gandasegui, pre-sidente de Aernnova. TXETXU BERRUEZO

■ Euskaltel tiene previsto difundir los resultados del primer semestre alrededor del 28 de julio, datos que han generado gran expectación ante el contexto bajista que padece la acción de esta compañía. La Junta de Accionistas del mes de junio se celebró en un contexto bursátil de mínimo anual, con sólo 7,5 euros por acción, por debajo de los 9,5 euros de su salida a bolsa hace un año y muy lejos de los 11,7 euros que registró el diciembre pasado. Ahora fluctúa sobre los 8,3 euros. Su presidente, Alberto García Erauzkin, recalcó ante la Junta que están preparados para la “nueva economía digital” y “sin desviarnos un milímetro” de la estrategia predefinida: creación de valor para el accionista, basada en el crecimiento de clientes e ingresos; máxima eficiencia en gastos, y máxima disciplina en inversiones, con el objetivo de maximizar la generación de caja, reducir el apalancamiento y ofrecer la mejor remuneración posible al accionista. Tras la venta de un paquete de acciones del 4,7 por ciento del banco de inversión de UBS entre inversores institucionales, -casi el 57 por ciento-, el capital Euskaltel queda controlado por grandes inversores: Kutxabank, con un 25,02 por ciento; Corporación Alba, con un 10 por ciento; Abanca, con un 5,27; Artemis, con un 5,02; York Capital, con un 4,56; Citigroup, con un 3,12; Hengistbury Master, con un 2,26, y Amber Global, con un 1,22 por ciento.

Expectación ante los resultados de Euskaltel


Entre 1893 y 1999, este puente era únicamente un medio de transporte que permitía -y aún lo hace- cruzar la ría del Nervión, próxima a su desembocadura, para personas y vehículos, sin interferir en el tráfico marítimo de grandes buques que atraviesan la zona. Pero la sociedad concesionaria de la

explotación recuperó la idea original que tuvo su propio arquitecto Alberto de Palacio y Elissague, que llegó a proponer instalar en el puente “cafés o

EL PUENTE VIZCAYA BATIRÁ RÉCORD ESTE AÑO CON 100.000 VISITANTES

CARMEN LARRAKOETXEA

El ‘puente colgante’ -nombre técnico de este transbordador- cumple 123 años, conmemorándose también el décimo aniversario de su declaración como Patromonio de la Humanidad por la Unesco. Además, este atractivo turistico batirá su récord de visitantes con casi 100.000 este año

CULTURA Y TURISMO

Vistas del Puente

Vizcaya. EE


funcionalidad, como en sus servicios turísticos -ascensores, paneles explicativos, audioguías, tiendas, merchandising, etc.-. En total, casi una treintena de personas trabajan en este puente. Además de un museo al aire libre, el Puente Vizcaya también alberga otras iniciativas culturales, sociales y deportivas singulares. Desde conciertos de varios estilos musicales a 45 metros de altura sobre la ría del Nervión, a saltos goming, cócteles o comidas privadas, complementados a ras de suelo con concursos gastronómicos, pruebas deportivas, concentraciones de spinning, etc.

En 2014 cruzaron por sus alturas 78.531 personas; en 2015 lo hicieron 89.143 personas y hasta principios de julio de 2016 lo han visitado ya 44.672 personas, un 12 por ciento más que el mismo periodo del año anterior. Si se mantiene esta progresión se podría llegar a acariciar la friolera de 100.000 visitantes. Desde la sociedad concesionaria del puente explican que la mayor proporción de turistas que visitan y cruzan el puente por su parte superior son nacionales, franceses, alemanes y japoneses.

restaurantes, ascensores y una pasarela superior”, para aprovecharlo como recurso de ocio e integrarlo en actividades estivales de turismo. Aquella idea quedo descartada por los inversores privados que financiaron la construcción del puente y por el ingeniero ejecutor Ferdinand Josep Arnodin.

Ahora, 123 años después, el puente además de continuar con su centenaria función de transporte para unir las localidades de Portugalete y Las Arenas (Getxo) las 24 horas de los 365 días del año, se ha convertido en uno de los iconos turísticos de Vizcaya. Este año podría sobrepasar los 100.000 visitantes que se animen a subir por sus ascensores panorámicos hasta el travesaño suspendido a 45 metros de altura, y recorrer así sus 160 metros, convertido en una galería museística al aire libre que transporta a la historia de finales del siglo XIX. Desde 2006 es Patrimonio de la Humanidad por la Unesco y Monumento Histórico vasco desde 1984.

Para abrir el puente al turismo, en 1999 la sociedad concesionaria del puente El Transbordador de Bizkaia SL -su propiedad está en manos de la Autoridad Portuaria de Bilbao- realizó grandes inversiones, tanto en su

CULTURA Y TURISMO

Diferentes perspectivas del Puente Vizcaya, transbordador que une Portugalete con Las Arenas (Getxo). EE

El puente consta de cuatro torres de 61 metros de alto; un travesaño de 160 metros de largo suspendido a 45 metros, y un carro de 25 metros para llevar personas y vehículos. Su diseño es del arquitecto bilbaíno Alberto de Palacio, que regresó de Francia impregnado por la nueva arquitectura industrial. El puente incorporó una gran innovación para su época: el empleo de cables de acero para anclar su estructura y para suspender la barquilla de transporte.

Arquitectura de hierro e innovación de acero que funciona como un reloj


Me rebelo contra el fatalismo de que somos pequeños

No puedo dejar de pensar que dos de

las joyas tecnológicas de la industria vasca pasan a estar controladas por

dos grandes multinacionales

europeas, con sedes y centros de decisión

en Alemania y el Reino Unido

Carmen Larrakoetxea

Delegada de ‘elEconomista’ en el País Vasco En muchas ocasiones escucho bien argumentados

planteamientos que apuntan que el tamaño en sí no es un factor relevante para las organizaciones. Cuando pensamos en tamaño, pensamos en grandes tamaños, pero ser grande no implica ser

rentable ni eficiente, ni tener asegurado el futuro. Lo que hay que tener es el tamaño adecuado para cada negocio.

Sin embargo, en un mundo tan globalizado, especialmente en segmentos tecnológicos, parece que ser grande permite liderar y asumir operaciones corporativas desde la posición de líder.

Estas reflexiones surgen a raíz de la compra de Gamesa por Siemens e ITP por Rolls Royce. No cuestiono que la integración en ambas multinacionales pueda apuntalar su actividad, acelerar su crecimiento e incluso asegurar la producción en las plantas vascas. Tampoco cuestiono que ambas operaciones suponen mucho dinero y que con las plusvalías generadas, los antiguos accionistas, muchos de ellos capital vasco, podrán reforzar sus negocios e incluso emprender nuevas actividades.

Pero tampoco puedo dejar de pensar que dos de las joyas tecnológicas de la industria vasca pasan a estar controladas por dos grandes multinacionales europeas, con sedes y centros de decisión en Alemania y el Reino Unido.

Muchas personas con las que he hablado me han tildado de ingenua e idealista y recordado que no se puede poner puertas

al campo: la globalización es así. En eso estoy de acuerdo, la realidad hay que aceptarla y tratar de aprovechar las oportunidades que pueda abrir. Pero al mismo tiempo me sale negar la mayor.

Me rebelo contra esta especie de resignación fatalista de que no nos queda otro remedio que asumir que somos demasiado pequeños en el mundo. Esto choca de plano con otros tiempos en los que en País Vasco hubo empresarios y gestores visionarios que propiciaron la configuración de grandes multinacionales, véase BBVA o Iberdrola. Para entender estos procesos hay que recordar que hubo varias fusiones previas: Iberduero con Hidroelectrica Española, y Banco Bilbao (BB) con Banco Vizcaya (BV) y después con Argentaria. No fueron fusiones sencillas, tuvieron múltiples turbulencias y fuertes tensiones, pero lograron superarlas y asentar los cimientos para seguir creciendo y hacer compras e inversiones por todo el mundo.

Echando la vista atrás, recuerdo el fallido proyecto de Alerion en 2002 para fusionar la actual Aernnova con ITP y crear una firma aeronáutica con actividad en motores y en estructuras que cotizaría en bolsa. Tal vez el proyecto de Alerion no tenía que ser, pero no puedo evitar pensar cuántas alianzas no se están haciendo hoy en País Vasco y cuán pequeños podemos quedarnos en este mundo tan globalizado.

País Vasco30 elEconomista

Todo está a punto de cambiar para Tubos Reunidos (TR) con la inminente jubilación de su presidente, Pedro Abásolo Alboniga, de 72 años, que implica cerrar un capitulo de la historia industrial vasca con mayúsculas del último medio siglo. Este brillante y tenaz ingeniero lleva 25 años en la presidencia de TR, pero su trayectoria profesional es mucho más amplia y está jalonada por decenas de emblemáticas industrias vascas, muchas de las cuales sobrevivieron -algunas como tales y otras integradas en nuevos grupos-. Hubo un tiempo en que, por iniciativa propia o por encomienda del entonces Banco Bilbao Vizcaya (BBV), Abásolo se especializó en reconversión, saneamiento, reflotamiento o búsqueda de nuevos inversores para industrias en crisis. Véase el grupo Echevarría y Acenor, del que hoy queda la gran fábrica de Sidenor en Basauri (Vizcaya), el Grupo Olarra, Nervacero -ahora grupo Celsa-, Unión Cerrajera o Mecánica La Peña -la cual no logró reflotar-.

Este brillante ingeniero bilbaíno nació en 1944 y con sólo 36 años fue nombrado director general del grupo Echevarría, empresa en la que había empezado trabajando en el taller y de la que le tocó gestionar su reconversión. Sus dos grandes vocaciones, como reconoció en la entrega de los Premios Korta 2015, era “ser ingeniero y empresario”, y se mostró orgulloso de haber estado siempre ligado al mundo industrial. Muy pronto aprendió que ser empresario implica tomar decisiones, asumir la soledad de las mismas y someterse a las críticas.

En los últimos diez años TR ha invertido un total de 420 millones para posicionarse en los segmentos de mayor valor añadido y centrar la producción en Euskadi. Las paradojas de la historia hacen que Abásolo se jubile cuando TR pasa momentos muy duros, después de haber vivido casi 20 años de crecimiento sostenido y habiendo registrado resultados récords hasta 2014, justo antes del desplome del mercado oil and gas, su actividad principal.

Ahora en números rojos, con una capitalización bursátil en mínimos y sin saber cuándo remontará el mercado, Abásolo no oculta la crudeza de la crisis, pero puntualiza que “no soy pesimista, soy amigo de la realidad”. Pide calma y recuerda que en 1991 estuvieron peor, a punto de presentar lo que se llamaba “suspensión de pagos” -cuando la tramitó Tubacex, ellos prepararon también la documentación-, pero lograron sortearla y resurgir como el Ave Fénix. Aboga por no caer en el desánimo, por trabajar con más ahínco y por cambiar de estrategia: estrechar lazos con socios como Marubeni y salir a producir en el exterior, en Asia y en Estados Unidos.

“Ha llegado la hora de mi relevo, mi compromiso llega hasta 2017”

Presidente de Tubos Reunidos

PEDRO AbásoloPERFIL

EE

CARMEN LARRAKOETXEA

21 de julio de 2016 Nº 14 EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR...

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Transcript of 21 de julio de 2016 Nº 14 EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR...