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GESPyEGestión Pública y Empresarial

Número 16Marzo de 2010

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARACentro Universitario de Ciencias Económico Administrativas

División de Gestión EmpresarialEdificio F-103 Núcleo Universitario los BelenesPeriférico Norte 799, C.P. 45100, Zapopan, Jal.

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GESPyEREVISTA GESTIÓN PÚBLICA Y EMPRESARIAL

Dr. Marco Antonio Cortés GuardadoRector General

Dr. Miguel Ángel Navarro NavarroVicerrector Ejecutivo

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas

Dr. Jesús Arroyo AlejandreRector del Centro

Dra. María Rodríguez BatistaSecretaria Académica

Mtro. Sergio Camarena DelgadoSecretario Administrativo

Dr. Adrián de León Arias Director de la División de Gestión Empresarial

Dr. Rogelio Rivera FernándezDirector de GESPyE

GESPyE Gestión Pública Empresarial, Año 8, No. 16, enero-junio 2010, es una publicación semes-tral editada por la Universidad de Guadalajara, a través del Departamento de Administración de la División de Gestión Empresarial, del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas, Periférico Norte, Número 799, Edificio G 201-3, CP. 45100, Zapopan, Jalisco, Teléfono 37703332 extensión 25064, http://www.cucea.udg.mx/?q=publicaciones-mas, Editor responsable: Dr. Rogelio Rivera Fernández. Reservas de Derechos al Uso Exclusivo 04-2006-011217202800-102, ISSN: 1665-6652, otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Licitud de Título: 12709, Licitud de Contenido: 10281, ambos otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Permiso SEPOMEX No. 1M-14-0051. Impresa por Edi-torial Prometeo Editores S.A de C.V., Libertad 1457, Colonia Americana, CP. 44160, Guadalajara, Jalisco. Tel. 3826-2782. E-mail: [email protected]. Diseño y Diagramación: Luis Alberto Partida de la Cruz. Éste número se terminó de imprimir él (14 de febrero del 2011) con un tiraje de 500 ejemplares.

Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación.

Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de la Universidad de Guadalajara.

COMITÉ EDITORIAL

Dr. Ricardo Arechavala VargasU de G, CUCEA

Dr. Jesús Arroyo Alejandre U de G, CUCEA

Dr. Enrique Cabrero González ciDe

Dr. José Héctor Cortes Fregoso U de G, CUCEA

Dr. Raúl Delgado Mendizábal UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

Dra. Susana Garduño Román IPN

Dr. Salvador Gómez Nieves U de G, CUCEA

Dr. José Ramón Torres Solís UNAM

Dr. Juan M. Rivera Fernández MENDOZA COLLEGE BUSINESS

Mtro. Edmundo Hernández ClaroU de G, CUCEA

Dra. Elia Marum EspinosaU de G, CUCEA

Dr. Miguel Angel Navarro NavarroVicerrectoría

Dr. Edmundo Resenos DíazIPN

Dr. José Sánchez GutiérrezU de G, CUCEA

Dr. Andrés Valdéz ZepedaU de G, CUCEA

Dra. Margarita Calleja Pineda U de G, CUCEA

Dr. Richard Grey U OF SASKACHEWAN

Dr. Elsi Echeverri MC COMBS SCHOOL BUSINESS

Dr. Isaías Álvarez GarcíaIPN

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Apoyo Administrativo:

Celia Elvira Yáñez Sánchez

Colaboradores

Índice

7 Editorial

9 Presentación

GESTIÓN DE EMPRESAS

15 Factores clave en el desarrollo de la microempresa rural Por Ruth Noemí Ojeda López, Leonor Elena López Canto, Rita Belén

Blas Zapata.

34 El capital humano como factor de competitividad de las microempresas de hospedaje en Chetumal, Quintana Roo.

Por María de Jesús Pérez Hervert, Karen Diane Eaton.

53 Diseño y validación de instrumentos para medir actitud hacia el cambio y actitud hacia el trabajo en equipo.

Por Concepción Mánica Zuccolotto, Roberto Chalchi Peña, Carmen María Novelo Díaz.

81 Influencia de la orientación al mercado y la innovación en la internacio-nalización y el desempeño de las PYME en el estado de Aguascalientes, Mexico.

Por José Guadalupe Vargas Hernández, María del Carmen Martínez Serna, Elena Patricia Mojica Carrillo.

104 Estrategias de servicios para lograr una ventaja competitiva en las fran-quicias “Fast Food” en el municipio de Zapopan.

Por Pedro Aguilar Pérez; Lucila Cruz Covarrubias y Adriana Baltazar Silva.

GESTIÓN PÚBLICA

127 Incorporación tecnológica y modelos de gestión municipal: particulari-dades y lógicas subyacentes.

Por Hugo Amador Herrera Torres, Daniela Arias Torres.

7Gestión Pública y emPresarialGESPyE ISSN:1665-16 52 50

Editorial

Este número presenta seis artículos, divididos en dos secciones: cinco referentes a temas de gestión de empresas integran la primera sección y el último la segunda sección.

El contenido de cada uno de los artículos es el resultado de procesos de investigación con enfoques cualitativo y cuantitativo aplicados en los estados de Aguascalientes, Jalisco, Michoacán, Quintana Roo y Yucatán, predominando en cada uno de ellos el interés por aportar conocimiento nuevo o aplicado en aspecto de la gestión empresarial y pública, contri-buyendo en esa forma por una parte a difundir el qué y el cómo de los procesos de investigación documentados bajo los diferentes esquemas metodológicos abordados en cada uno de los artículos y a plantear im-plícitamente nuevas líneas de investigación que contribuyan al estado del arte de las ciencias administrativas en México.

Aparte de las contribuciones mencionadas en el párrafo anterior, es im-portante señalar que conceptos manejados por los articulistas tales como: competitividad, innovación, técnicas de información y comunicación (TIC), capital humano, microempresa, Pymes, administración municipal y otros aspectos adjetivos relacionados con procesos de producción, de servicios o de manufactura, reflejan su impacto directo o indirecto en el comportamiento del mercado nacional de bienes y servicios así como el manejo de la administración pública municipal, en ambos niveles de la administración desde una perspectiva de globalización.

8 Gestión Pública y emPresarial GESPyE ISSN:1665-16 52 50

GESPyE GEStión Pública y EmPrESarial año 9, núm. 16, 2010

Diversas expectativas pueden generar las aportaciones empíricas y científicas de los artículos plasmados en esta edición, sin embargo, es justo reconocer que las aportaciones de éstos en materia de gestión, de una u otra forma además de su contribución al acervo del conocimiento empírico y científico, representan una fuente de información alterna para el diseño de estrategias para las gestiones privada y pública en México.

Atentamente:Dr. Rogelio Rivera Fernández.

Director


Presentación

En este número se podrán leer seis artículos divididos en dos secciones: gestión de empresas y gestión pública.

GESTIÓN DE EMPRESAS

El primer artículo de esta sección titulado “Factores clave en el desarro-llo de la microempresa rural”, escrito por las investigadoras: Dra. Ruth Noemí Ojeda López; Mtra. Leonor Elena López Canto; y la C.P. Rita Belén Blas Zapata, quienes partiendo del conocimiento empírico sobre la situación de las microempresas de campesinos en las regiones margi-nadas del estado de Yucatán, consideraron relevante realizar un análisis de éstas consistente en un trabajo de investigación cualitativa mediante un estudio de caso, tendiente al desarrollo de estrategias apropiadas que estimulen la generación de procesos más participativos e impulsores de un cambio en la consolidación de formas asociativas o la participación en actividades grupales y comunitarias, identificando para ello los prin-cipales aspectos empresariales que han incidido en el nivel de desarrollo y cohesión organizativa de los productores en zonas marginadas de ese estado del sur de México, además, proponer una serie de recomendacio-nes que permitan fortalecer la estructura interna de las organizaciones existentes o ayudar a crearlas donde se carece de ellas.



En el segundo artículo, ”El capital humano como factor de competiti-vidad de las microempresas de hospedaje en Chetumal, Quintana Roo”, aportado por las maestras María de Jesús Pérez Hervert y Karen Diane Eaton, se abordan algunos de los factores que influyen en la competi-tividad de los recursos humanos en la microempresa de hospedaje en la ciudad de Chetumal. Después de la implementación metodológica de trabajo de campo, las autoras encontraron que entre los factores que identificaron fueron: los escasos conocimientos del mercado, el número de trabajadores, la calificación del recurso humano, el nivel de escolari-dad, las prestaciones sociales de los trabajadores, el manejo del idioma para prestar los servicios de hospedaje, entre otros aspectos.

El tercer artículo “Diseño y validación de instrumentos para medir actitud hacia el cambio y actitud hacia el trabajo en equipo”, elaborado por MDO. Concepción Mánica Zuccolotto, MC. Roberto Chalchi Peña, y MDO. Carmen María Novelo Díaz, teniendo como contexto de inves-tigación el entorno laboral de la ciudad de Mérida, Yucatán, estos autores se dan a la tarea de diseñar y validar instrumentos para medir la actitud hacia el cambio y el trabajo en equipo, haciendo uso de las aportaciones científicas de tratadistas del Desarrollo Organizacional y mediante la aplicación de la técnica de redes semánticas en dos escalas tipo Likert se diseñaron dos instrumentos tomando una muestra no probabilística de 300 personas, se crean instrumentos diseñados especialmente para la cultura de nuestras organizaciones, que permitan observar de manera más precisa las características y actitudes del trabajador mexicano de esta región de México, y con ello facilitar los procesos de cambio que contribuyan al desarrollo organizacional de nuestras empresas. Después de un procedimiento de tres etapas y aplicando el análisis multifactorial de datos se determinaron tres factores: 1) Motivación y Compañerismo; 2) Compromiso y Colaboración y; 3) Disposición para el trabajo en equipo.

El cuarto artículo ”Influencia de la orientación al mercado y la innovación en la internacionalización y el desempeño de las Pymes en el estado de Aguascalientes”, presentado por los autores: Dr. José Guadalupe Vargas Hernández; Dra. María del Carmen Martínez Serna y Mtra. Elena Patricia Mojica Carrillo. Se presentan en este documento



los aspectos más relevantes encontrados en la revisión de la literatura y se plantea un modelo conceptual de investigación, proponiendo las siguientes 3 actividades: 1) la puesta en práctica de la aplicación de una entrevista a profundidad a un grupo de 10 empresarios o directivos de Pymes que se seleccionarán por conveniencia con base en un criterio de mayor acumulación de experiencia en procesos de internacionalización; 2) la información resultante básicamente cualitativa se analizará a través de la técnica de análisis estratégico (FODA); 3) posteriormente a una muestra probabilística de propietarios o funcionarios de primer nivel de Pymes se aplicará un cuestionario para recabar datos principalmen-te cuantitativos, esta información se procesará empleando el software SPSS que permite un amplio manejo estadístico. La importancia de esta investigación se fundamenta en la carencia de conocimiento en el Estado de Aguascalientes sobre formas de estimular la internacionalización eficiente de las Pymes, siendo este aspecto de interés y relevancia para el sector empresarial y académico.

El quinto artículo “Estrategias de servicios para lograr una ventaja com-petitiva en las Franquicias “Fast Food”, en el municipio de Zapopan”, de los autores: Mtro. Pedro Aguilar Pérez; Mtra. Lucila Cruz Covarrubias y Adriana Baltazar Silva, quienes plantean mediante una investigación descriptiva con un diseño no experimental de campo, analizar las estra-tegias de servicios para lograr una ventaja competitiva en las franquicias de comida rápida en el municipio de Zapopan, la información primaria se obtuvo de las entrevistas realizadas a 29 gerentes de los establecimien-tos franquiciados ubicados en cinco Centros Comerciales del municipio de Zapopan. En conclusión, el ofrecimiento de valor que los negocios presentan es un atractivo, ya que esta oferta funciona como estrategia para diferenciarse de la competencia, y satisfacer las necesidades de los consumidores.

GESTIÓN PÚBLICA

El artículo “Incorporación tecnológica y modelos de gestión municipal: particularidades y lógicas subyacentes” de los doctorandos Hugo Amador



Herrera Torres y Daniela Arias Torres. El artículo se divide en cuatro partes. En la primera, se hace una aproximación conceptual del término “tecnologías” atendiendo específicamente la esfera de la gestión muni-cipal, se construye asimismo una tipología de éstas. En la segunda, se identifican los diferentes modelos de gestión local (burocrático, nueva gerencia pública y modelo centrado en redes socio-políticas), señalándose sus principales características y precisando la dirección u orientación que toman los procesos de incorporación tecnológica en cada uno de los modelos. En la tercera, se revisan -de manera general- las experiencias de los gobiernos locales europeos, norteamericanos, latinoamericanos y, en especial, de los mexicanos en torno a sus procesos de adopción tecnológi-ca. En la cuarta, y última parte, se analizan los puntos de disonancia que pueden presentarse con la introducción de tecnologías propias de la nueva gerencia pública (modelo de gestión que se ha venido imponiendo en el mundo) en las municipalidades latinoamericanas. A manera de conclu-sión, los autores se pronuncian porque en los procesos de incorporación tecnológica en los gobiernos locales latinoamericanos, debe indagarse sobre los tipos de tecnologías existentes y sobre las particularidades del modelo de gestión dominante en la municipalidad. Difícilmente se podrá generar mayor eficiencia incorporando tecnologías ajenas a la situación específica de la organización municipal. Adoptar tecnologías bajo fórmulas axiomáticas y acríticas puede conducir a consecuencias no deseadas. Cada gobierno local debe buscar las tecnologías adecuadas a su situación, incluso, innovar desde su propia realidad.


Factores clave en el desarrollo de la microempresa rural

ruth noemí ojeda lóPez*, leonor elena lóPez canto**, rita belén blas zaPata***

RESUMEN

En México la pobreza se ha incrementado y hoy se encuentra gran parte de la población en condiciones de marginación, sobre todo en las regiones rurales.

Un instrumento fundamental para el desarrollo de las fuerzas producti-vas que existen en el sector rural, por cuanto surgen como una posibilidad de generación de ingresos y empleo son las microempresas rurales. Su adecuada organización constituye una pieza clave en su transformación en organizaciones sólidas con capacidad de negociación en los mercados y abre grandes posibilidades de superar el individualismo y contribuir al desarrollo regional.

* Doctora en Ciencias de la Administración. Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contaduría y Administración, [email protected].

** Maestra en Administración. Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contaduría y Administración, [email protected]

*** Contadora Pública. Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contaduría y Administración, [email protected]



En este trabajo de investigación cualitativa, mediante un estudio de caso, se pretende identificar los principales aspectos empresariales que han incidido en el nivel de desarrollo y cohesión organizativa de los productores en zonas marginadas, para proponer una serie de recomenda-ciones que permitan fortalecer la estructura interna de las organizaciones existentes o ayudar a crearlas donde se carece de ellas.

Conociendo empíricamente la situación de las microempresas de campesinos en las regiones marginadas del estado de Yucatán, se consi-dera relevante realizar un análisis de éstas y participar en el desarrollo de estrategias apropiadas que estimulen la generación de procesos más participativos e impulsores de un cambio en la consolidación de formas asociativas o la participación en actividades grupales y comunitarias.

Palabras clave: microempresa rural; factores empresariales; desa-rrollo; asociación; artesanía.

ABSTRACT

Poverty has increased in Mexico, and it is today when most of the popu-lation is in conditions of marginalization, especially in rural areas. Rural microenterprises are an essential tool for the development of productive forces that exist in the rural sector because they emerge as an opportu-nity to increase income and employment. Their suitable organization is a centerpiece in their transformation into organizations with strong bargaining power in markets. This fact opens up great possibilities to overcome individualism and contribute to regional development.

In this work of qualitative research, through a case study, we aims to identify key business issues that have affected the level of organizational development and cohesion of producers in marginalized areas, in order to propose a series of recommendations to strengthen the internal structure in the current organizations or to help create them where they are lacking.

As a result of our previous empirical knowledge in the situation of micro farmers in marginal regions of the state of Yucatan, we considered relevant to accomplish an analysis of these and participate in the deve-lopment of appropriate strategies to stimulate the generation of more



participatory processes and by this way, these micro farmers become in the consolidation of forms of association or participation in group and community activities.

Keywords: rural microenterprise; business factors; development; association; crafts.

Introducción

En México, y especialmente en el estado de Yucatán, la pobreza se ha incrementado y hoy se encuentra gran parte de la población –sobre todo en las regiones rurales- en condiciones de marginación.

Se puede observar que en los últimos años, se ha puesto gran interés en las microempresas rurales como una opción para reducir la pobreza del país, sin embargo, muchas veces éstas operan con deficiencia debido a que su formación y constitución han sido resultado de la promoción de diferentes instituciones gubernamentales y no de la iniciativa de los productores campesinos. Dichas instituciones, en respuesta a la proble-mática particular de los campesinos, definen y deciden sobre la forma de organización de éstos.

Esto ha dado como consecuencia la conformación de organizaciones débiles que no representan en muchas ocasiones los intereses de los pro-ductores campesinos, además de la ausencia de organizaciones sólidas y representativas en lo social, productivo y político, con baja capacidad tanto para participar como para recibir financiamientos y negociar en los mercados, con bajo nivel de cohesión, unión y gestión.

Si bien las microempresas rurales pueden resultar un instrumento fundamental para el desarrollo de las fuerzas productivas que existen en el campo –como fuente de generación de ingresos y empleo- es preciso que cuenten con una organización adecuada, lo cual es uno de los fac-tores clave en la transformación de éstas en organizaciones sólidas con capacidad de acceder a los mercados en condiciones menos desfavorables de las que actualmente enfrentan.

Es así como el fortalecimiento de las microempresas del país, es-pecialmente en el área rural, abre grandes posibilidades de superar el



individualismo y contribuir al desarrollo regional. Es por ello que resulta importante preguntarse qué se puede generar desde el espacio local y cotidiano en el que uno vive y se desenvuelve, qué se puede aportar de manera creativa para enfrentar esta situación basándose en conocimientos profesionales.

Así, conociendo empíricamente la situación de las microempresas de campesinos en las regiones marginadas del estado de Yucatán, se consi-dera relevante realizar un análisis de éstas y participar en el desarrollo de estrategias apropiadas que estimulen la generación de procesos más participativos e impulsores de un cambio en la consolidación de formas asociativas o la participación en actividades grupales y comunitarias.

La búsqueda de respuesta a este tipo de inquietudes abre el cami-no hacia una participación más creativa e innovadora que estimule la formación de microempresas rurales más activas con un alto grado de cohesión y liderazgo.

A este respecto, también es importante tomar en cuenta metodolo-gías y mecanismos que buscan involucrar de manera más directa en el desarrollo y transformación de su realidad a los productores campesi-nos, y dejar atrás aquellas que se han olvidado de las raíces históricas y socioculturales que caracterizan e identifican el comportamiento de los pequeños productores rurales.

Este artículo –en el que se presentan los resultados de una investiga-ción orientada a identificar los factores empresariales existentes en una microempresa rural en el estado de Yucatán- se divide en las siguientes secciones: en la primera se establece el planteamiento del problema, en la segunda y tercera se proporcionan, respectivamente el marco teórico y el metodológico, en la cuarta sección se presentan los resultados de la investigación, la quinta sección está dedicada a la discusión de los resultados anteriores y finalmente, se plantean algunas reflexiones.

Planteamiento del problema

El panorama descrito anteriormente da lugar al surgimiento de una serie de inquietudes e interrogantes que pueden ser transformadas en preguntas



de investigación; sin embargo -y dado que el tema es por demás complejo debido a que involucra, para su análisis, múltiples factores que abarcan desde los ámbitos cultural y educativo hasta el macro y mesoeconómico, pasando desde luego por el aspecto organizacional- la pregunta que guió el presente estudio es la siguiente: ¿cuáles son los factores empresariales que han incidido en el desarrollo de las microempresas rurales?

A través de este trabajo, se pretende identificar los principales aspec-tos empresariales que han incidido en el nivel de desarrollo y cohesión organizativa de los productores en zonas marginadas, para proponer una serie de recomendaciones que permitan fortalecer la estructura interna de las organizaciones existentes o ayudar a crearlas donde se carece de ellas.

El caso que se presenta se basa en el estudio del grupo productivo Lol Chuy, dedicado a la elaboración de bordados, el cual es una microem-presa rural que refleja las características que poseen muchas de estas microempresas, cuya actividad comercial se percibe como de alto riesgo debido a la gran cantidad de limitaciones que enfrentan. Sus integrantes pertenecen al Municipio de Tahdziú, localizado en el sur del estado de Yucatán y considerado el municipio con más alto grado de marginación en dicho estado, ocupando el lugar número 133 de municipios más mar-ginados del país, según los criterios del Consejo Nacional de Población (CONAPO, 2004).

Marco teórico

Las condiciones en que las microempresas se desenvuelven en la región yucateca no les son particularmente favorables. Esto en buena parte tiene que ver con sus competencias empresariales y organizativas (bajo grado de adopción tecnológica, poca calificación de sus trabajadores y/o del propio empresario, fragilidad administrativa, baja productividad), pero también es real que ciertas condiciones del medio ambiente (e institu-cionales) las afectan en mayor grado (Zevallos, 2003).

Su falta de productividad y su poca eficiencia se deben a diferentes factores muy relacionados entre sí, que en su conjunto crean dificulta-



des para el desarrollo de microempresas eficientes en la región. Patrone (1997) cita, entre esos factores, los siguientes:

• Cambios repentinos en el escenario económico.• Escasa propensión a la asociatividad.• Cultura empresarial tradicional.• Improvisación en la gestión de la empresa.

La posición de las microempresas en el sistema económico no es ho-mogénea; existen también diferencias de situación en función del nivel de rentabilidad y las posibilidades de estabilidad a largo plazo de las mismas. Estas diferencias aparecen vinculadas con el nivel de competi-tividad del sector en que se ubican, el nivel de articulación con el sector formal de la economía, etcétera (Manassero, 1999).

Simoni (2000) afirma que microempresas rurales son todas las ac-tividades económicas, que involucren actividades manufactureras de producción y de transformación, o actividades de servicios, realizadas en forma individual, familiar o asociativa, en las cuales sea prevaleciente la utilización de mano de obra, respecto a los otros factores de la produc-ción. Estas actividades económicas son realizadas por población rural.

En las zonas rurales de Yucatán la producción de artesanías es una actividad productiva de importancia. Esta actividad apareció con los antepasados mayas y actualmente se ha optado como un medio para obtener una parte del ingreso familiar.

Los productores de artesanías inmersos en la economía campesina radican en zonas rurales, viven en condiciones de pobreza y tienen a la agricultura como base económica que complementan con los recursos generados por otras actividades, entre éstas la artesanal (Escalona, 2001). Por lo tanto se considera que la producción de artesanías es una estrategia productiva y complementaria para los grupos domésticos.

En la actualidad la artesanía pasa por un proceso de transformación, que la obliga a enfrentarse a contradicciones difíciles. Es necesaria para la producción cultural de los grupos domésticos y como forma para sa-tisfacer sus necesidades básicas, pero como bien comentan Mejía et al



(2001), ante la necesidad de sobrevivir de estos grupos, la artesanía se convierte en un objeto de cambio necesario para la obtención de ingresos económicos, entrando de esta manera al mercado.

Con relación al aspecto económico, interesa profundizar en las posi-bilidades de ser microempresa social y rural de artesanías, partiendo de conceptualizar a éstas como la unión de personas, objetos físicos y re-cursos económicos que tienen el propósito de producir artículos o prestar servicios para obtener utilidades, que se distinguen por su nombre, giro o actividad a la que se dedican (Mejía et al, 2001).

El hecho de ser sociales quiere decir que son de beneficio colecti-vo, los socios son al mismo tiempo los trabajadores, la acumulación y distribución de excedentes se efectúan en función del trabajo realizado, los bienes son propiedad de la sociedad o grupo, se impulsa bajo la autogestión como forma de organización para la toma de decisiones y organización interna y, son administradas directamente por los socios.

La oferta artesanal tiene varios destinos. Según el uso y la calidad los productos son adquiridos por consumidores locales y regionales, quienes compran al menudeo o por pedidos especiales y ocasionales (Manzano, 2001).

Muchas de las artesanías se elaboran en un contexto de pobreza, en combinación con otras actividades y casi siempre los recursos obtenidos de la producción artesanal se utilizan para cubrir gastos generados en el grupo familiar.

Aguirre (2001) dice que la formación de microempresas artesanales en las comunidades campesinas es un proceso que se combina y contribuye al amplio proceso de cambios y transformaciones en la vida rural y que incide en los distintos niveles de la dinámica social. Esa es una razón por la que resulta de gran importancia el seguimiento y estudio de estas organizaciones.

3. Método

El enfoque utilizado es cualitativo a través del método de caso, siendo la entrevista semi estructurada y la observación participante los instru-mentos de recolección de información.



Para el desarrollo del trabajo se llevaron a cabo las siguientes etapas:

a. Selección de la microempresa rural. Se consideraron los siguientes criterios: i) tener un mínimo de 1 y un máximo de 10 trabajado-res; ii) estar dispuesta a contribuir con información los fines de semana; iii) dedicarse a una actividad productiva artesanal repre-sentativa de la región y, iv) ser de una comunidad con índice de marginación muy alto según criterios del CONAPO.En el municipio de Tahdziú, con índice muy alto de marginación, se identificaron seis posibles microempresas, pero se descartaron aquellas que no cumplían con los criterios establecidos, quedando una como sujeto de estudio que sí cumplía con todos ellos.

b. Diseño de una guía de entrevista semiestructurada. Esta guía tuvo como propósito definir la información necesaria para identificar los factores que inciden en el desarrollo de una microempresa rural.En consecuencia, se definieron los aspectos a tener en cuenta. Se decidió conocer i) el sistema de la microempresa, o sea el entorno social y económico de la actividad productiva en la región; ii) los aspectos organizativos (procesos de formación y evolución de la microempresa y las funciones empresariales internas); y, iii) en ge-neral, los aspectos financieros, de producción y comercialización.

c. Recolección de información. La información obtenida fue prin-cipalmente de fuentes primarias, mediante entrevistas a todas las integrantes de la microempresa sujeta a estudio. Esta información se complementó con fuentes documentales como bibliografía e informes de la microempresa, relativas al entorno social y eco-nómico de la misma, es decir, una caracterización de la actividad productiva y del productor rural.

d. Organización y análisis de la información. La información se concentró en un cuadro que resume la información clave para facilitar el análisis del caso, e incluye las variables: organización, producción, comercialización y contabilidad y finanzas de las microempresas rurales. Con la información obtenida, se elaboró, un árbol de problemas según la metodología de Martinic (1997).



Para este estudio se define como “factor clave en el desarrollo de la microempresa rural” aquel elemento del sistema de la mi-croempresa rural que se considera que es o haya sido indispensable para la organización, operación y marcha de la misma. A partir del estudio de caso, se obtiene una conclusión sobre los factores claves en el desarrollo de la microempresa rural.

4. Resultados

La microempresa artesanal Lol Chuy es un grupo de trabajo compuesto por mujeres, basado principalmente en los lazos de parentesco y surge como una propuesta de las integrantes para mejorar la calidad y la co-mercialización de sus bordados, y obtener mediante la venta de éstos un ingreso económico, a partir de un análisis1 de los problemas que enfrentan al realizar esta actividad productiva.

Mediante las entrevistas semi estructuradas realizadas a las integran-tes de Lol Chuy, se conoció que la problemática en la elaboración de bordados como actividad productiva (detectada por ellas en una diná-mica moderada por sus asesores), y que las motivó a integrarse como microempresa fue la siguiente:

• No tenían mercado potencial para la venta de hipiles2 fuera de la comunidad.

• Precio de venta muy bajo determinado por el intermediario.• El intermediario controla, por completo, el proceso de producción.• No contaban con capital para comprar su materia prima (hilos,

tela, canevá, etc.).• No sabían costear su producto, y por lo mismo establecer un precio

de venta.

1. Este análisis se realizó bajo la coordinación de un grupo interdisciplinario perteneciente al programa de Servicio Social Comunitario de la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY), a partir de lo cual el grupo empezó a asesorar a las mujeres.

2. El hipil, o huipil, es la prenda típica de las mestizas de Yucatán.



• La calidad del trabajo no era la óptima (puntadas disparejas, remates con nudos, tela pintada con bolígrafo, falta de limpieza, etc.).

• No contaban con variedad de moldes o figuras de bordado.• La única prenda que solían bordar es el hipil, siendo un trabajo

que consume mucho tiempo.• No sabían cortar y armar la tela para hacer un hipil, se limitaban

a bordarla.• No sabían dibujar las figuras que sirven de moldes para el bordado

de hipiles.

A partir de lo anterior, continuaron con el establecimiento de sus objetivos como microempresa y con una planeación a corto plazo.

Identificaron como meta principal obtener un ingreso significativo por los bordados que realizan, y también establecieron otras como diversificar la producción, elaborando productos que tengan salida rápida al mercado con un menor tiempo de producción; y/o solicitar apoyos económicos o de asesoría técnica, administrativa y de comercialización a instituciones públicas u organizaciones no gubernamentales.

Las socias del grupo acordaron reunirse quincenalmente para empezar a trabajar como microempresa buscando la manera de aprender poco a poco.

Una de sus primeras actividades fue la venta de ropa usada que re-cibieron como donación, con el fin de obtener un pequeño capital. El efectivo reunido se utilizó para pagar una capacitación técnica que les fue impartida en su comunidad quincenalmente, durante seis meses, y dividida en dos cursos: calidad del bordado y corte y confección.

En este proceso, las socias se encontraron con varios obstáculos. Uno de ellos fue la dificultad en el trazo de los moldes para confeccionar un producto, ya que la mayoría de ellas no terminó la educación primaria, y no entendían las explicaciones matemáticas de la capacitadora.

Otros obstáculos que impidieron un avance adecuado en la capa-citación fueron: la falta de máquinas de coser para practicar las tareas quincenales, y que la mayoría de ellas se cansaba por tener problemas de la vista y no contar con lentes de aumento.



Aunque en la actualidad Lol Chuy continúa operando y ha participado en varias exposiciones con sus productos artesanales, durante el tiempo que se ha estado trabajando, surgieron factores que han dificultado su proceso de organización y desarrollo como microempresa, tales como los problemas familiares, sociales y de alfabetización. En las siguientes líneas se describen algunos casos concretos.

Una de las integrantes que contaba con gran potencial, decidió aban-donar la comunidad debido a conflictos con su esposo. Otra señora dejó de asistir temporalmente porque dio a luz. Una más, estaba interesada pero no podía acudir porque tenía que cuidar a su nieto, para que su hija pudiera asistir a la capacitación.

El número de integrantes ha disminuido, ya que a algunas de ellas no les interesó trabajar en grupo, más bien, comenzaron asistir pensando en que se les proporcionaría apoyo económico. Cabe mencionar aquí, que la presencia de varias instituciones gubernamentales y no gubernamen-tales en la comunidad ha entorpecido el trabajo del grupo Lol Chuy y, en diversas ocasiones, han provocado malos entendidos, debido a la falta de coordinación entre los programas y proyectos existentes.

Inicialmente, la materia prima era adquirida en tiendas de la locali-dad, y en comercios de la cabecera municipal de Peto, a 15 kilómetros de Tahdziú. Sin embargo este material, además de tener precios altos, no contaba con la calidad adecuada.

En la actualidad, su materia prima la adquieren en la ciudad de Mé-rida, ya que ahí existe mayor diversidad de materiales y los precios son menores. Sin embargo, esto también tiene dificultades. Aunque la compra no se realiza con frecuencia, cuando se hace, el grupo tiene que gastar en el transporte, lo cual eleva los costos de producción.

Una solución que encontraron fue hacer un convenio con otro grupo de bordados de la comunidad para alternarse la compra de materiales. Hasta el momento ha dado resultado el acuerdo.

Debido a que el producto no está estandarizado en cuanto a tallas (chica, mediana, grande) no se sabe con exactitud cuánto material se utiliza en la elaboración de cada producto, pues para realizar una blusa, por ejemplo, se le debe tomar la medida al cliente.



Al momento de tomar un pedido, una blusa puede tener muchas variaciones con respecto a otras, pues se tiene que considerar el corte, tipo de cuello, tipo de manga, modelo de bordado, etc. Esto complica el manejo de los registros de pedido y de costeo, y también hay mayor posibilidad de cometer errores, al transcribir los pedidos.

El proceso productivo para elaborar un producto es muy sencillo. Las socias tienen una idea general del mismo, es decir conocen los pasos que se siguen para fabricar una blusa, sin embargo las integrantes del grupo los ven como actividades separadas que cada una de ellas debe realizar. Lo anterior ocasiona una falta de visión de grupo productivo y falta de importancia a los tiempos de cada actividad de la producción.

A pesar de la capacitación para aprender a bordar de manera eficiente y con calidad, el poco interés de algunas socias, la falta de una persona especializada en la supervisión continua y los problemas en la vista han hecho que no se alcance la calidad deseada.

Las entrevistadas tienen un mecanismo de control de calidad, en don-de cada una de ellas, al terminar de bordar un producto deberá verificar los estándares de calidad del bordado fijados según lo aprendido en la capacitación, lavar la prenda y plancharla. Después entregan el producto terminado a la socia designada para control de calidad para que dé el visto bueno. Si el producto es aprobado se etiqueta con los datos de la persona que lo elaboró y se empaca en una bolsa de plástico. Si éste no pasa la revisión, es devuelto a la socia que lo elaboró para que lo repare, cuando termine deberá entregarlo nuevamente, para que sea revisado, etiquetado y empacado.

A pesar de lo anterior, algunas socias no dan importancia a los cuidados establecidos en sus acuerdos, sin embargo la integrante designada para el control de calidad siente presión de aprobar todos los productos para no crear conflictos internos. Como puede verse, esto es una limitante para alcanzar la calidad requerida.

Dos de los factores más importantes que han impedido la marcha eficiente de Lol Chuy son la falta de un mercado establecido y los in-adecuados canales de comercialización.

Su mercado actual son mujeres de la ciudad de Mérida. Se trabaja con base en un sistema de pedidos. Al levantarse el pedido se le pide al



cliente el 50% de anticipo del precio del producto. Estos pedidos son tomados por sus asesores, quienes informan a las integrantes del grupo cada 15 días de los pedidos levantados durante ese periodo. Esto se considera perjudicial para la autogestión del grupo y su independencia como microempresa.

La microempresa no está registrada ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), por lo que nunca ha realizado declaraciones de sus operaciones.

Realiza funciones contables–administrativas de una manera incomple-ta. Llevan algunos registros de sus operaciones en una libreta destinada para ello. Los registros con los que cuentan son: pedidos de los clientes, materias primas e inventarios de productos.

El precio de venta y el costeo de cada producto fueron determina-dos, respectivamente, por los asesores y la capacitadora de bordado, sin embargo, aunque se les ha explicado, no todas las integrantes del grupo han comprendido los elementos del costo.

Al vender un producto se entrega a la socia que lo elaboró, el efectivo correspondiente a la mano de obra y a la utilidad obtenida por la prenda. El resto del efectivo, que corresponde a la materia prima y otros gastos, se guarda en un fondo revolvente que les sirve para comprar materiales y cubrir los demás gastos.

Al no tener registros de productos vendidos, control de materia pri-ma ni demás, es imposible conocer en forma exacta si el negocio tiene resultados positivos.

La razón principal que hace que Lol Chuy no cuente con controles contables y administrativos por escrito, es el bajo grado de alfabetización de sus integrantes.

5. Discusión

Aunque las dificultades en los aspectos organizativos, de producción, comercialización y de administración siguen presentes, las integrantes de Lol Chuy no tienen como opción dejar de trabajar en grupo.



El entusiasmo inicial demostrado por las socias ha ido disminuyendo al encontrarse con obstáculos que impiden que su negocio marche como desean.

A pesar de que la mayoría de ellas señala como causa principal para no haber alcanzado el objetivo para el cual el grupo fue creado, el no contar con el suficiente capital para comprar materiales y equipo de trabajo – lo que obstaculiza la capacidad de incrementar el nivel de producción-, este problema no puede ser calificado como el único aspecto limitante en su desarrollo y fortalecimiento, puesto que existen otras causas que han motivado la falta de cohesión e integración de las socias.

En este sentido, en los párrafos siguientes se pretende proporcionar una respuesta tentativa a la pregunta de investigación planteada que dirigió el trabajo de investigación: ¿cuáles son los factores empresariales que han incidido en el desarrollo de las microempresas rurales?

En este sentido, es importante llegar a una conclusión de esta proble-mática desde varios aspectos, primero en lo organizativo y empresarial, en segundo lugar desde la producción y comercialización, luego desde lo contable–administrativo y, por último pero no menos importante, desde la perspectiva social, institucional y comunitaria.

En primera instancia, en lo organizativo, el grupo Lol Chuy presenta una estructura administrativa con una baja capacidad de gestión y manejo empresarial. Lo que ha significado una organización con baja capacidad para competir en el mercado de la región, a su vez un bajo nivel de par-ticipación en el mercado.

El grupo Lol Chuy tiene un comportamiento filial-paternalista del asesor, reflejado en su actuar reactivo, que sólo se plantea en términos de producir frente a determinadas necesidades (pedidos), y no en un proceso mediante el cual se gesta el desarrollo de una comunidad a través de la participación activa y creativa de sus miembros.

En este sentido se sigue observando un comportamiento pasivo por parte de algunas de las integrantes, quienes asisten a las reuniones en calidad de espectadoras, no como socias; esta situación ha obstaculizado su camino al desarrollo que se lograría mediante una participación más activa, basada en su aporte creador e innovador, donde debieran conver-



tirse en protagonistas, en la medida en que contribuyen a la identificación de problemas y a la generación de alternativas de solución.

Con todo esto, se concluye que un factor clave para el éxito de la actividad colectiva está directamente relacionado con la organización y la participación de las involucradas. Es de gran importancia la identifi-cación de líderes dentro de la microempresa, pues se propicia un mejor direccionamiento de las acciones y una mejor división de los trabajos y responsabilidades.

El trabajo de grupo con las mujeres campesinas tiene que estar de acuerdo con sus formas de vida y sus peculiaridades, dado que ellas son responsables del hogar y su familia. Si esto no sucede, probablemente ac-tuarán individualmente, sin disfrutar de las ventajas del trabajo colectivo.

Otros factores clave para el éxito del grupo radican en la producción y comercialización.

Con relación a su comercialización, desafortunadamente, Lol Chuy ha tenido mala experiencia ya que su mercado se encuentra fuera de su comunidad, lo cual produce altos costos de venta. Por lo mismo tiene fuerte competencia con las microempresas artesanales de otros munici-pios que también se dedican a elaborar prendas bordadas.

Sería ideal tener clientes que aseguraran la compra de la producción a precios de mercado y con condiciones favorables de pago, así como buscar los canales más eficientes de comercialización.

Esto implica contar con recursos para financiar la compra de mate-riales en tanto se obtiene el pago. Para que esto pueda darse con éxito se requiere una gran capacidad de gestión y, por lo mismo, un buen nivel de formación empresarial.

Sabiendo que en la región del Sur de Yucatán existen otras microem-presas rurales de artesanías, se propone que estas microempresas, con asesoría de alguna institución gubernamental o no gubernamental, se coordinen y soliciten su introducción a la Red de Comercio Justo México, como un canal de comercialización más, siempre y cuando cumplan los requisitos para su aceptación como producto de comercio justo.

Con relación a sus productos, Lol Chuy tiene el desafío de garantizar la calidad que ofrecen otras microempresas artesanales en el Estado,



esto implica la utilización de insumos de primera, la aplicación de las técnicas artesanales y la presentación del producto en forma atractiva para los clientes. Implica también el esfuerzo necesario para producir las cantidades de los productos solicitados, y una adecuada sincronización de sus funciones para cumplir con los plazos de entrega exigidos.

Todo ello demanda un buen nivel de capacitación y organización de las integrantes de la microempresa.

En la microempresa rural de Lol Chuy se hace difícil el establecimiento de un sistema contable-administrativo, por el grado de analfabetismo de sus integrantes, sin embargo es posible diseñar un sistema sencillo y adecuado a sus necesidades.

Se requiere una asesoría y capacitación adecuada que las oriente en dicho proceso y que les permita:

• Contar con un sistema contable sencillo, conveniente y adecuado a la microempresa, que pueda ser comprendido y llevado por las integrantes del grupo.

• Establecer los procedimientos de registro de operaciones efec-tuadas por la microempresa, en un cuaderno destinado para ello.

• Analizar y entender registros de entradas y salidas.• Verificar que las operaciones asentadas en sus cuadernos de re-

gistro sean exactas.• Proporcionar información confiable y oportuna al momento de

tomar decisiones.• Conocer y comprender por qué las empresas se registran ante la

SHCP y cuáles son las obligaciones fiscales de las microempresas.

Así como Lol Chuy, gran parte de las microempresas desarrolla sus ac-tividades dentro de la economía informal. Aquellas que han ingresado a la economía formal, no siempre están en condiciones de cumplir con la totalidad de sus obligaciones legales y fiscales, lo que las sitúa dentro de un contexto de irregularidad. Esto no sólo les provoca situaciones de riesgos por sus incumplimientos fiscales sino que además les impide acce-der a ciertos mercados que no admiten operar con este tipo de empresas.



En el caso de Lol Chuy, el grupo no tiene el capital financiero, ni el conocimiento ni las facilidades para realizar los trámites legales y fiscales para su constitución formal.

La comunidad de Tahdziú, por sus condiciones de marginación, ha sido blanco de muchos proyectos de desarrollo, tanto por parte del Gobierno del Estado como por otras instituciones. Sin embargo el paternalismo hacia la comunidad ha provocado un sentimiento de dependencia e incapacidad.

Los programas y proyectos tienen que encaminarse hacia la solución de necesidades sentidas (que las personas tengan fuerte deseo de superar el problema que el programa está enfrentando). Pues se ha visto que el en-tusiasmo es la única forma que puede estimular un esfuerzo de verdadera autoayuda, es la fuerza impulsora de todo desarrollo humano verdadero, pero también hay que considerar que nada inspirará entusiasmo si falta el éxito rápido y reconocible.

El interés de las distintas instituciones en el desarrollo de la comunidad de Tahdziú puede aprovecharse favorablemente por las microempresas como Lol Chuy para cubrir el cumplimiento de sus requisitos fiscales y legales, la demanda de apoyo de capacitación, asistencia técnica, in-formación y financiamiento, exigencias de los mercados. Es importante aquí la presencia, el apoyo conjunto y coordinado y el compromiso de las autoridades locales, de las organizaciones no gubernamentales, de las instituciones de formación profesional y de las organizaciones civiles existentes en la misma región.

6. Reflexiones finales

Los valores culturales artísticos de una población como Tahdziú, pueden ser transformados en ganancias económicas, produciendo así mejoras en la calidad de vida de la comunidad.

El desarrollo de una actividad productiva de una microempresa como Lol Chuy implica tratar los problemas de comercialización de la producción, lo que exige conocer en forma detallada los canales de comercialización.



El proceso productivo en la microempresa rural debe tener tales ca-racterísticas, que el producto se pueda producir en condiciones acordes con la realidad de la microempresa, es decir en cantidades pequeñas, en las condiciones de infraestructura reales de la comunidad respectiva, con una tecnología relativamente simple que implique inversiones en equipo y capital de trabajo relativamente moderadas.

El resultado económico es el elemento que dinamiza la producción, pero tiene que ser perseguido dentro de un horizonte temporal, de modo de no causar desánimo y resistencia de los beneficiarios antes de tiempo, llevando a malograr el negocio.

La oferta y la demanda son los componentes fundamentales de co-mercialización. Del lado de la oferta, tiene que observarse la garantía de atención en plazos con las cantidades solicitadas y el logro de precios competitivos. Del punto de vista de la demanda, debe identificarse el tipo de producto que está siendo más aceptado por el consumidor y buscar tener una clientela satisfecha con el producto, alcanzando los gustos de la misma.

Cuestiones como el diseño, la armonía y el buen gusto deben conside-rarse en forma prioritaria, lo que lleva a la necesidad de una actualización constante de las artesanas por medio de entrenamientos y capacitaciones.

Además de la producción y comercialización, la microempresa rural exige conocimientos de gerencia y control contable para no perder el rumbo del negocio, así como también una planilla sencilla de costos que será la base de la composición del precio del producto.

Un aspecto importante en la población rural, que en muchos casos actúa como factor adverso, es la debilidad de la formación básica, que incluye las destrezas y habilidades de leer y comprender textos sencillos, de escribir y realizar las operaciones elementales, además de algunos conocimientos básicos.

Otra de las carencias que se percibe en el sector económico de la microempresa rural es la escasa o nula asistencia técnica y la inadecua-da capacitación. Con respecto a la capacitación, si bien se han hecho inversiones por parte del Estado, la misma no ha producido el impacto esperado por no adaptarse a las necesidades propias de este sector. Los



esfuerzos realizados hasta el momento en programas de formación pro-fesional, no satisfacen las expectativas de los beneficiarios ya que en su mayoría están desarrollados sobre una base académica que muchas veces no está al alcance de ellos.

Los proyectos y/o programas diseñados por el Estado y por cualquier otra institución, deben estar orientados al desarrollo y no estar basados exclusivamente en políticas de tipo asistencialista. La implementación de dichos programas debe desarrollarse a partir de la captación de las necesidades y la demanda del medio donde se llevarán a cabo, también debería considerarse que el perfil productivo de los proyectos esté de acuerdo con las necesidades de crecimiento de la región.

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FICHA CURRICULAR

Ruth Noemí Ojeda López

Máximo grado académico: Doctora en Ciencias de la Administración.Institución y dependencia en que labora: Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contaduría y Administración.País: MéxicoLínea de investigación: organización y sociedad.Últimas tres publicaciones: Ojeda, Ruth y Avilés, Carolina (2007). “Resolución Miscelánea 2007 IVA”, Revista Nuevo Consultorio Fiscal. 426, 37-44.Ojeda, Ruth y Simón, Nadima. (2007) “Asociación cooperación y com-petitividad de los productores apícolas rurales en la península de Yucatán México”. La competitividad y calidad de las empresas en Latinoamérica. México: Organización Latinoamericana de Administración, 237-252.Ojeda,et al. (2006) “Estudio de viabilidad económica de la producción de jalea real con abejas Apis mellífera alimentadas artificialmente en época de escasez en Yucatán, México”. Revista mexicana de agronegocios.Mé-xico: Sociedad mexicana de administración agropecuaria. 18, 751-762.Correo electrónico: [email protected]ón Postal: Calle 18-A Número 345 x 35 y 35 A, Pedregales de Tanlum, C.P. 97210



Teléfono y Fax: (999) 9 25 14 75 Fax (999) 9 81 09 26 ext.123Leonor Elena López Canto

Máximo grado académico: Maestra en AdministraciónInstitución y dependencia en que labora: Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contaduría y AdministraciónPaís: MéxicoLínea de investigación: Organización y sociedad.Últimas tres publicaciones:López, Leonor y Suarez, Tirso (2006). “Los cuerpos académicos en la organización de las universidades públicas mexicanas”. Ingenierías, UANL, IX (31), 147-173.López, Leonor y Suarez, Tirso (2006). “La organización académica de las universidades públicas”. Contaduría y Administración, UNAM, (218), 52-58.López, Leonor, Ojeda, Ruth y Ceballos, Silvia (2004). “La eficiencia terminal en un programa de Maestría en Administración”. Asociación de Profesores de Contaduría y Administración de México, A.C. 1 (2) 3-22.Correo electrónico: [email protected]ón postal: Calle 14 Número 99B x 23 y 23ª, Privada las Quintas, Colonia Chuburná, C.P. 97205Teléfono y fax: (999) 9 81 09 55 Fax (999) 9 81 09 26 ext.123

Rita Belén Blas Zapata

Máximo grado académico: Contadora PúblicaCorreo electrónico: [email protected]ón postal: Calle 25 #292 x 8, Fraccionamiento San Esteban, C.P. 97149Teléfono: (999) 9 26 10 47


El capital humano como factor de competitividad de las microempresas

de hospedaje en Chetumal, Quintana Roo

maría de jesús Pérez hervert1

Karen diane eaton2

Resumen:

El presente artículo aborda algunos de los factores que influyen en la competitividad de los recursos humanos en la microempresa de hospe-daje en la ciudad de Chetumal. Entre los factores que se identificaron en el trabajo de campo están los escasos conocimientos del mercado, el número de trabajadores, la calificación del recurso humano, el nivel de escolaridad, las prestaciones sociales de los trabajadores, el manejo del idioma para prestar los servicios de hospedaje, entre otros aspectos.Palabras claves: Turismo, microempresa de hospedaje, microempresario, competitividad, recursos humanos.

1. Profesor-Investigador de la Universidad de Quintana Roo, México.2. Profesor-Investigador de la Universidad de Quintana Roo, Mèxico



1. INTRODUCCIÓN

Para realizar el presente artículo en relación con la microempresa de hospedaje en la ciudad de Chetumal, se tomó en consideración la in-formación de la Secretaría de Turismo (2008, 2009) y de otros estudios que abordan la situación de la microempresa en México. Sin embargo, la mayor parte de la información se recabó de fuentes directas mediante trabajo de campo en el que participaron 27 microempresas turísticas. Una vez recabada y analizada la información, se realizó un diagnóstico sobre la situación actual del capital humano de dichas microempresas en Chetumal, Quintana Roo.

El análisis se centra en la capacidad competitiva de los recursos hu-manos de las microempresas de hospedaje, tomando en consideración aspectos tales como: número de trabajadores con los que operan los mi-crohoteles, tipo de trabajadores, prestaciones sociales con las que cuenta el trabajador, calificación de los recursos humanos, personal calificado, necesidad de capacitación para el personal, tipo de capacitación que se requiere y el idioma que manejan en su empresa.

2. ANTECEDENTES DE LOS HOTELES

En general, la infraestructura turística del estado de Quintana Roo, de acuerdo con los indicadores turísticos de la Secretaría de Desarrollo Turístico (SEDETUR) del 2009, cuenta con 807 hoteles, con un total de 76, 305 cuartos y, específicamente la ciudad de Chetumal cuenta con alrededor de 68 hoteles con un total de 1,848 cuartos.

Por otra parte, de acuerdo con la información de la Asociación de Hoteleros (2009), en el país existen alrededor de 15,000 establecimientos de hospedaje, de los cuales el 70% se constituye de micro y pequeñas empresas familiares, mismas que concentran el 40% de los cuartos de un total de 583,000 habitaciones que se ofertan diariamente. Este tipo de empresas representa el sustento de casi 10 mil familias y brindan fuentes de empleo a casi 50 mil personas, lo que representa una alternativa de empleo en nuestro país donde las fuentes de trabajo son escasas.



El sector hotelero en los últimos años ha adquirido mucha importancia en el estado de Quintana Roo, ya que la afluencia de turistas se ha incre-mentado extraordinariamente. Tan sólo en el 2008, según indicadores turísticos de la SEDETUR 2009, el número de turistas que llegaron al estado fue de alrededor de 7,005, 387 y en el 2009 esta cifra aumentó a 8,025, 745, sin considerar los pasajeros de cruceros ni los visitantes del país vecino Belice. Dado este incremento de turistas en los últimos años, los hoteles adquieren relevancia en el estado, ya que desempeñan una función importante dentro de la economía de estas regiones.

Esta importancia de los hoteles no es reciente. Si nos remontamos al pasado y al origen de lo s hoteles, se tiene que estos datan de 500 A.C. y surgen a partir del negocio de las posadas, ya que, con el desa-rrollo del comercio, se tuvo la necesidad de viajar y, por consiguiente, los viajeros tenían que buscar alojamiento al lugar donde llegaran. En México, el origen de los hoteles se remonta a la cultura azteca, ya que se proporcionaron alojamiento a los viajeros y a los comerciantes. Así a raíz de los diversos acontecimientos en esa época que son la conquista, la colonización, la llegada de Hernán Cortés, se construyen los primeros hospedajes (Plazola et. al.; 1997; Palacio; 1944; Torruco; 1998) en la Ciudad de México.

En el estado de Quintana Roo a mediados de 1972, se colocó la primera piedra del primer hotel el “Cancún Caribe”, y se inauguró hasta fines de 1974 bajo el periodo de gobierno del Presidente Luis Echeverría Álvarez. Al ponerse en operación y proporcionar el servicio de hospedaje a los turistas que vienen de las diversas partes del país y del mundo requieren para su funcionamiento mano de obra, la cual va a ser proporcionada por el mercado laboral existente en el país, siendo en el estado de Quintana Roo, una de las pocas industrias que genera trabajo para sus habitantes.

De acuerdo con lo anteriormente expuesto, este tipo de empresas de hospedaje brinda empleo a casi 50 mil personas a nivel nacional, las cua-les forman parte del capital humano, lo que se considera más importante en la industria hotelera. Invertir en ese recurso humano es poco común en las empresas a pesar de que ese capital humano debería de ser la principal preocupación de los empresarios, considerando que son ellos los que



brindan a un hotel ese toque que los hace diferentes y únicos. Dado que los recursos humanos son importantes en las organizaciones, es impor-tante que las empresas de hospedaje consideren dentro de la estrategia de servicios la capacitación en mercadotecnia de sus trabajadores, con el objeto de que puedan proporcionar un mejor servicio.

3. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

El capital humano es uno de los elementos más importantes y esenciales en las empresas. Éstas poseen muchos elementos, pero hay un elemen-to que es común en todas ellas: todas están integradas por individuos. Éstos son responsables de los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por esa razón, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado y valioso en las empresas. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables, pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación y escasa pre-paración para desempeñar sus funciones, el éxito de su empresa sería casi imposible.

La verdadera importancia del capital humano de toda organización se encuentra precisamente en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos de la empresa y aprovechar de las opor-tunidades que se presentan, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con los objetivos institucionales como de las emplea-dos. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar, en el momento y el ambiente adecuados para desempeñar sus actividades laborales (Alles, 2000).

Es importante que los hoteles consideren dentro de su estructura una área Estratégica de Recursos Humanos, ya que ésta se dedica precisa-mente a mantener las relaciones laborales y personales entre todos los empleados de la empresa para optimizar los servicios y hacer las acti-vidades lo más eficientemente posible. El capital humano gestionado correctamente puede generar ventajas competitivas. Actualmente en un



mundo globalizado, las empresas de servicios deberán desarrollarse bajo el paradigma caracterizado por una economía basada en el conocimiento, ya que cuanto mayor sea el grado de conocimientos, mayor es la capa-cidad de respuesta para la toma de decisiones dentro de las empresas.

De acuerdo con algunos autores (Cuesta, 1996), la rapidez con la que cambian las cosas en el mercado, la velocidad con la que se desarrollan nuevos productos, la apertura de la economía que fomenta la cultura de la competencia entre ellos, que cada día es más aguda y más agresiva, requiere que las empresas que quieran permanecer en el mercado o ser exitosas adopten nuevas estrategias y nuevos retos, con el objetivo de mejorar su posición en el mercado. Todo esto con el propósito de inno-var y/o desarrollar nuevos productos y/o servicios y nuevas formas de organización empresarial y en general nuevas formas de trabajo. Esto no se logra con la tecnología sino con el capital humano capacitado, formado y motivado, capaz de aceptar retos y desempeñar diferentes tareas y responsabilidades, por ello, actualmente cada vez más se hace un mayor énfasis en mejorar y capacitar al capital humano en las orga-nizaciones (Castañeda, 2009).

Dada la importancia que ha adquirido el tema de los recursos humanos en las organizaciones, han aparecido varios enfoques de la Administración de los Recursos Humanos, donde éstos son visualizados desde simples autómatas que repiten mecánicamente sus actividades hasta aquéllos cuya colaboración es activa y participativa en la toma de decisiones de la empresa (Münch 1982; Chiavenato, 2000; Bueno, 2006; Gómez 1997).

Así, el enfoque “Tradicional” enfatiza que los recursos humanos son vistos en las organizaciones sólo como aquellas personas que realizan cálculos periódicos de nóminas, seguros sociales y el control de asisten-cia, con una visión meramente de control del cumplimiento de las reglas internas y de la legislación, sin una participación activa del gerente en la toma de decisiones de la empresa.

Por su parte, con el enfoque “Funcional” la empresa hace énfasis de la importancia de la función de personal; se presenta una separación de funciones entre áreas de administración de personal y las relaciones industriales de los planes de las actividades de las empresas. En este



tipo de esquemas existe una mayor participación del gerente en la toma de decisiones.

En cuanto al enfoque “Competitivo”, los recursos humanos son considerados ya como el motor de la competitividad de la empresa. En ésta se enfatiza la importancia de captar, retener y desarrollar a los mejores trabajadores incluyendo a los directivos de la misma. La visión del gerente es de mayor participación en las decisiones estratégicas de la empresa y su papel y figura adquieren una mayor importancia dentro de la empresa, a diferencia de los primeros dos enfoques.

Por ultimo en el enfoque “Estratégico” los recursos humanos son considerados como recursos estratégicos de la empresa, se hace énfasis a la gestión integral de los recursos humanos, las empresas se apoyan en los recursos humanos para captar y desarrollar a los mejores cuadros de profesionistas, por otro lado, tienden a operar con estructuras organizati-vas flexibles y efectúan grandes inversiones en capacitación y formación de los recursos humanos.

Actualmente en épocas de globalización, la captación, retención, for-mación y desarrollo de los recursos humanos tiende a ser fundamental para la competitividad de la empresa contemporánea; de lo contrario, estarían predispuestas al fracaso. De esta manera, la gestión estratégica de los Recursos Humanos en las empresas se vuelve imprescindible como objetivo para organizar a los trabajadores y relacionarlos con los esquemas culturales de la empresa.

La importancia de los recursos humanos en la prestación de servicios es un aspecto clave en la gestión de la calidad aplicada a la industria ho-telera, industria que no ha sido pionera en el desarrollo e implementación de sistemas de calidad comparado con otros sectores de la industria. Por otra parte, los recursos humanos tienen una gran incidencia en el desarro-llo de la actividad turística, pues la calidad del servicio y la satisfacción del cliente en gran medida dependen de los recursos humanos de la empresa, por lo que la adecuada gestión de los mismos y una constante capacitación al personal resulta fundamental para dar un buen servicio y ser competitivos en el mercado (Alles, 2000).



Con el propósito de detectar la situación actual de las microempre-sas hoteleras que se encuentran en la Ciudad de Chetumal, se aplicaron encuestas a 27 empresas de un total de 34 hoteles. El instrumento fue diseñado para arrojar información sobre 32 diferentes ítems relacionados con la competitividad general de las empresas. De estos 32 ítems, se utilizaron únicamente aquellos que fueron relevantes para un análisis de los recursos humanos dentro de la empresa. La mayor parte de las preguntas del cuestionario fueron cerradas con el objeto de minimizar los errores y facilitar un análisis estadístico. Además de las encuestas, los datos fueron recabados a través de entrevistas en profundidad que se realizaron a los gerentes y/o propietarios de los establecimientos. Asimismo se consideró necesario consultar fuentes secundarias para enriquecer el trabajo.

4. ANÁLISIS DEL CAPITAL HUMANO Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS MICROEMPRESAS DE HOSPEDAJE EN CHETUMAL, QUINTANA ROO

Algunas fuentes secundarias consultadas en esta investigación fueron la Secretaría de Turismo y algunos documentos oficiales que definen los criterios de las empresas. El Diario Oficial de la Federación (2002/2006) clasifica a las empresas del sector servicios como microempresa aqué-llas que poseen de 0 a 10 trabajadores, como pequeña empresa aquéllas que emplean de 11 hasta 50 trabajadores, y mediana empresa aquéllas empresas que contratan de 51 a 100 personas. Ver cuadro 1.

CUADRO 1

Servicio Tamaño

Sector Servicios

Micro 0-10

Pequeña 11-50

Mediana 51-100

Grande Más de 101



La clasificación puede abarcar otros enfoques como el total de ventas y el número de habitaciones por hotel. Sin embargo, el más aceptado es el de número de personas contratadas o empleadas en los hoteles. Para efectos de esta investigación, se tomó la clasificación que tiene mayor incidencia en este tipo de actividades, que es el número de trabajadores por establecimiento, y se aplicó una encuesta en forma aleatoria simple a los establecimientos de las microempresas de hospedaje en la ciudad de Chetumal. Se obtuvieron los siguientes resultados:

En lo que se refiere al número de trabajadores que contratan los ho-teles, esto depende mucho del tamaño del hotel y sobre todo del número de cuartos con los que cuente. De los 27 hoteles a los que se aplicó la encuesta, el 7% cuenta con 2 trabajadores, el 15% con tres empleados, el 11% con 4 personas, el 7% con 5 trabajadores, el 26% con 6 empleados, el 4% con 7 personas, el 7% con 8 empleados, el 4% con 9 trabajadores y el 19% con 10 empleados, (véase gráfica 1). Como se puede observar, casi el 80% de los hoteles emplea entre 2 y 6 trabajadores que se debe principalmente a que la mayoría de los turistas sólo pernoctan por lo regular una noche.

GRÁFICA 1



Estos hoteles cuentan tanto con personal de trabajo eventual como permanente. La mayoría de las microempresas de hospedaje encuestadas (77.8%) contestaron que su personal es permanente y sólo el 22.2% con-trata personal eventual, dado que solo trabajan en las temporadas altas de afluencia del turismo; sin embargo, los propietarios de los hoteles manifestaron que uno de los problemas a los que se enfrentan los hoteles es el ausentismo o impuntualidad del personal para hacer sus actividades de acuerdo con la hora estipulada, por lo cual tienden a despedirlos y a contratar nuevo personal. Para la empresa estas acciones representan un alto costo, ya que tienen que capacitar nuevamente al personal para que pueda desarrollar sus actividades. A este respecto, el entorno que se observa de acuerdo con la encuesta, es de poca capacitación, dado que es un gasto no recuperable según los microempresarios (véase gráfica 2).

GRÁFICA 2



Se puede observar que una de las características de este tipo de em-presa es que la mayor parte de los empleados son mujeres, y esto puede ser por el tipo de actividades que se llevan a cabo dentro de las mismas, (véase cuadro 2, regularmente el sexo femenino es contratado para el servicio de limpieza de las habitaciones y el sexo masculino para man-tenimiento de las instalaciones o para cubrir turnos en las noches.

Así en lo que se refiere al género de los empleados, el 34% contestó que son hombres y el otro 66% son mujeres. Tal vez esta relación se deba la capacidad y habilidad que tiene el género femenino de atender de manera más cordial a los clientes, Cuadro 2.

CUADRO 2

Género Frecuencia Porcentaje

Mujeres 36 66%

Hombres 18 34%

Total 54 100

Fuente: Elaboración propia a partir del trabajo de campo

Cada una de estas empresas de hospedaje tienden a ofrecer a sus empleados la oportunidad de contar con varios tipos de prestaciones sociales (véase gráfica 3), siendo los más mencionados, las vacaciones con el 59.3% del total, le sigue en menor medida el Seguro Social con el 33.3% y en el último lugar están los aguinaldos con el 7.4%. De acuerdo a lo anterior se puede observar que son pocos los hoteles que ofrecen a sus empleados la prestación de aguinaldos y mucho menos el reparto de utilidades, no obstante que la Ley Federal del Trabajo (D.O. 1998) en su artículo 87 estipula que “los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que deberá pagarse antes del 20 de diciembre……”.



El 92% de los entrevistados califica al personal con que labora entre bueno y regular, debido que generalmente contratan personal poco capacitado, los mejores calificados tienden a ser contratados por los grandes hoteles. Los entrevistados manifestaron que uno de los problemas principales que se presentan en las empresas es la rotación de personal y que por ese motivo la empresa pierde interés en capacitarlos. No obstante de que los empresarios saben que la capacitación de los recursos humanos constituye un elemento clave para el crecimiento y desarrollo de la em-presa y redunda en la mejora de la competitividad e incremento de la productividad (véase gráfica 4).

GRAFICA 3



Otro aspecto muy importante, es el relacionado al personal calificado, el 92.6% de los encuestados manifestó que sí cuentan con este tipo de personal y el 7.4% dijo que no cuentan con elementos calificados. Al igual que en la anterior pregunta, a pesar de que los empresarios consi-deran a su personal calificado, se observa que esto no es posible, ya que el mismo personal no supo contestar adecuadamente la encuesta que se les aplicó (véase gráfica 5).

GRAFICA 4

GRAFICA 5



En relación con las necesidades de capacitación, los empresarios (51.9%) manifestaron que no requieren de capacitación para el personal y el 48.1% contestó que sí la necesita. Por lo general los empresarios tienden a ser reactivos y no proactivos en cuanto a la capacitación de los trabajado-res. Reaccionan solamente cuando detectan mal desempeño en vez de capacitarlos en forma continua. Cabe mencionar, que los empresarios manifestaron que los trabajadores no dejan de recibir sus sueldos aunque estén en el periodo de capacitación (véase gráfica 6).

GRAFICA 6

De acuerdo a los resultados arrojados por las encuestas, se tiene que el 37% requiere de capacitación en servicio al cliente, el 22.2% necesita capacitación en administración y gestión, el 18.5% en comercialización, el 11.1% en idiomas, el 7.4% en higiene y seguridad, y el 3.7% restante en otro tipo de capacitación. De acuerdo a los entrevistados se pudo percibir que no existe mucho interés en la capacitación, como se había mencionado anteriormente, según los empresarios tienen muy pocos incentivos para ofrecerla a sus empleados porque lo consideran como un gasto y no como una inversión; además, en las empresas existe un alto grado de rotación de los empleados (véase grafica 7).



Otra característica de las microempresas de hospedaje es que este tipo de empresas no contratan personal preparado con orientación hacia el desempeño bajo su cargo. Lo anterior se puede corroborar con los datos obtenidos en la encuesta. Como se puede observar en la siguiente grá-fica número 8, que muestra el nivel de estudios formales que tienen los propietarios de las empresas de hospedaje.

Se puede observar que el 37% cuenta con estudios universitarios, el 25.9% con estudios universitarios incompletos, el 22.2% con grado de estudios de preparatoria y el resto con primaria y secundaria incomple-ta. En relación entre el nivel de estudios y el manejo de la empresa, se puede observar que existe mucha relación entre estos dos rubros, prin-cipalmente en aspectos de formalización, manejo gerencial e inversión en infraestructura y mantenimiento de las instalaciones y a menor nivel de estudios se les dificulta más el manejo empresarial. Así también, en cuanto a los objetivos de crecimiento y a la simple sobrevivencia de la empresa tienen mucha relación con las expectativas del empresario. El grado de estudios influye en el manejo empresarial con perspectivas de crecimiento, ya que las personas con más alto nivel de estudios tienden a ser más exigentes en términos de ganancias y crecimiento, a diferencia de las personas con baja escolaridad que exigen la misma compensación.

GRAFICA 7



La competitividad de las empresas refleja las exitosas prácticas geren-ciales de sus administradores, pero también la fortaleza de la estructura productiva de la economía nacional del país. Siendo la capacidad y el co-nocimiento gerencial un determinante de la competitividad de la empresa.

En relación al nivel de competencia sobre el área en que se desen-vuelven, se tiene que, el 81.5% de los encuestados, manifestaron que tienen conocimiento básicos sobre el ámbito del turismo, y el resto manifestó que sus conocimientos sobre el turismo son nulos. Así mis-mo, sobre conocimiento en el ámbito de la administración, se tiene que el 96.3% de los encuestados manifestaron que si tienen conocimiento sobre el área de administración y que conocen los elementos básicos de la administración, lo cual es fundamental para el manejo de un negocio; Así también, en conocimiento sobre instituciones y programas de apoyo a microempresas turísticas, los encuestados (66.7%) mencionaron que tienen conocimiento de las instituciones y de los programas de apoyo a las microempresas turísticas (véase cuadro 3).

El conocimiento y el acceso a la información es uno de los elementos fundamentales para el desarrollo y operación de la microempresa de

GRAFICA 8



hospedaje y beneficia a todos los involucrados en el servicio de hos-pedaje. Los conocimientos sobre el turismo son básicos para diseñar y ofertar bienes y servicios turísticos. Enfrentar la competencia requiere estos conocimientos e información actualizada; sin embargo, hay em-presarios que se dedican a la actividad de hospedaje y no tienen ningún conocimiento sobre el turismo. Se nota esta carencia en el Cuadro 3. Es importante que las personas que se dedican a esta tipo de actividades adquieran formación en la gestión de empresas turísticas de hospedaje en lugar de adquirir el conocimiento sobre la marcha.

CUADRO 3

Capacidad gerencial Conocimiento si Conocimiento no

Conocimiento sobre turismo 22 81.5% 5 18.5%

Conocimiento sobre administración 26 96.3% 1 3.7%

Conocimiento sobre instituciones y programas de apoyo a la microempresa turística

18 66.7% 9 33.3%

Fuente: Elaboración propia a partir del trabajo de campo

El plan del gobierno del Estado de Quintana Roo (Plan Gran Visión 2000-2025) hace énfasis de desarrollar programas de formación y capacitación de los recursos humanos turísticos, con el objetivo de formar servidores turísticos que respondan a un mercado global cambiante. Según los datos obtenidos en la encuesta, se puede observar que la mayor necesidad de capacitación al personal se centra en servicio al cliente y sobre todo en idiomas. Como se puede apreciar en la siguiente gráfica 9, el servicio que se brinda en las microempresas de hospedaje en estudio, es ofre-cido principalmente en el idioma español, ya que el 48.1% respondió que el servicio que proporcionan es en inglés y el 51.9% manifestaron que practican el español. Fuera de de esos dos idiomas, no se ofrece el servicio en otro idioma, salvo en casos excepcionales de que existiera la necesidad de realizar una comunicación en algún otro idioma.



CONCLUSIONES

• Las prestaciones que les brindan a los empleados son en su ma-yoría el seguro social y vacaciones, los que están estipulados por la ley.

• Solamente, el 37% de los empresarios tienen estudios universi-tarios completos, pero carecen de conocimiento sobre las áreas de turismo y áreas afines, por lo que podría decir que trabajan en forma empírica.

• La mayoría de las microempresas de hospedaje opinan que les hace falta capacitación de su personal, para ofrecer un buen ser-vicio a los clientes, pero son renuentes a ofrecerla por los altos índices de rotación de su personal.

• En general las microempresas de hospedaje presentan varios pro-blemas como son, bajos conocimientos sobre las áreas donde se desenvuelven los empresarios, desarrollo y capacitación, sistemas de incentivos.

GRAFICA 9



RECOMENDACIONES

Lo que distingue a una empresa y a sus servicios está vinculado con su capital humano preparado y capacitado. Al atender estos elementos puede asegurar que el negocio esté en condiciones de competir en un mercado de clientes cada día más exigentes. Es recomendable:

• Elaborar un programa integral para el desarrollo empresarial con el objeto de detectar áreas de oportunidad y mejorarlas.

• Diseñar un sistema de incentivos para retener a empleados ca-pacitados y evitar que se fuguen hacia otras empresas.

• Contratar a personal de acuerdo al perfil del puesto y las funciones que realizará dentro de la empresa.

• Se deberán emprender programas sobre capacitación en adminis-tración de empresas con el propósito de desarrollar capacidad emprendedora e innovadora de los que se involucren en las em-presas de hospedaje.

Finalmente se concluye que es muy importante que los empresarios in-viertan más en la capacitación de sus empleados, ya que a la larga, esta inversión le va a retribuir más beneficios y contribuir al crecimiento de la empresa.

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Diseño y validación de instrumentos para medir actitud hacia el cambio y actitud

hacia el trabajo en equipo

concePción mánica zuccolotto, roberto chalchi Peña, carmen maría novelo díaz

Resumen

Considerando que el comportamiento de los individuos se origina en las actitudes, se consideran éstas, como el punto de partida cuando se realiza una intervención de cambio en una organización para transitar hacia una nueva cultura laboral que permita insertar al trabajador a la altura de las exigencias de la globalización. El objetivo es elaborar instrumentos diseñados para la cultura de las organizaciones, que permitan conocer las características y actitudes del trabajador mexicano. Con la técnica de redes semánticas en dos escalas tipo Likert se diseñaron dos instru-mentos. Se conformó una muestra no probabilística de 300 personas, seleccionadas con tres criterios: vivir en la ciudad de Mérida, laborar en alguna organización y percibir sueldo. La validación externa se realizó en una institución del sector público de la mencionada ciudad, muestra



no probabilística de 20 sujetos, quienes contestaron en forma individual, conformando un solo grupo en el centro de trabajo.

Palabras clave: Desarrollo organizacional, Instrumentos, Actitud hacia el cambio, Actitud hacia el trabajo de equipo, Cultura.

Abstract

As individuals’ behavior originates from their attitudes we looked to them as a point of intervention to make changes in an organization so as to move it toward a new labor culture that allows the employees to meet the high demands of globalization. The objective is to develop instruments designed for the culture of the organization that permits us to discover the characteristics and attitudes the Mexican employee. Using a semantic network technique in two Likert scales we deigned two instruments. With a sample of 300 people selected based on the criteria (1) live in Merida, (2) work for a business organization and (3) earn a salary. The external validation was performed on a sample of 20 people, who answered individually, made up of only one group in the work place.

Keywords: Organizational Development, Instruments, Attitude towards Change, Attitude towards teamworks, Culture.

Introducción

La sociedad contemporánea cambia a pasos acelerados, transitando hacia una cultura global que derriba viejos paradigmas y construye nuevos en un período muy corto de tiempo. Esta situación impacta en las formas de organizar y conceptualizar el trabajo y las dinámicas organizacionales, así como los valores, las creencias e interacciones sociales. Estas nuevas exi-gencias se traducen a su vez en un ámbito laboral que reclama individuos con una mayor apertura y adaptabilidad hacia el cambio y una decidida disposición para realizar trabajo en equipo; en otras palabras, demandan trabajadores con actitudes que apoyen los objetivos de competitividad de su organización. Estas exigencias de cambio y de trabajo en equipo en el ámbito laboral actual hacen que el estudio de actitudes hacia estos



aspectos sea de gran relevancia. Desde este punto de vista, el desarrollar instrumentos para conocer la actitud hacia el cambio y hacia el trabajo en equipo, permitirá a las organizaciones tener elementos de referencia para planificar sus procesos de cambio de una manera adecuada y poder atender las prioridades relacionadas con estos dos componentes.

El concepto de actitud ha sido definido por los diversos autores como:

“una predisposición a responder en forma positiva o negativa a alguien o a algo en el entorno de la persona”…las actitudes se infieren a partir de las cosas que las personas dicen, informalmente o en encuestas de opinión formales, o a través de su conducta” (Schermerhorn et al., 2004: 75)

“son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos” (Robbins 2004: 71)

Para (Gibson et al., 2006, p.104) una actitud “es un sentimiento positivo o negativo o un estado mental de disposi-ción, aprendido y organizado a través de la experiencia que ejerce una influencia específica en la respuesta de una persona a la gente, objetos y situaciones”

Un enfoque sobre la naturaleza de las actitudes de los empleados, lo mani-fiestan Davis y Newstrom (1999: 275) cuando definen las actitudes como

“sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ultima instancia, su comportamiento”

Para los autores mencionados, las actitudes hacia un comportamiento de-terminado son un factor de tipo personal que comprende los sentimientos afectivos del individuo, sean de tipo positivo o negativo con respecto a la ejecución de una conducta en cuestión. Sostienen que muchos de los comportamientos de los seres humanos se encuentran bajo control



voluntario, por lo que la mejor manera de predecir un comportamiento dado es la intención que se tenga de realizar o no realizar dicho com-portamiento. Esta intención estará en función de dos determinantes: uno de naturaleza personal (actitudes) y otro que es reflejo de la influencia social. Los autores destacan también que los individuos realizan un comportamiento cuando tienen una actitud positiva hacia su ejecución y cuando creen que es importante lo que los otros piensan acerca de lo que él debe realizar.

En las organizaciones (Robbins 2004) expresa que, las actitudes son importantes debido a que influyen en el comportamiento de los emplea-dos, de tal manera que es muy conveniente tratar de entender como se forman estas.

Las organizaciones actuales enfrentan cada vez un ambiente más diná-mico y cambiante que las obliga a adaptarse a una velocidad nunca antes vista y para que sobrevivan deben responder a los cambios del entorno. El cambio laboral se complica ya que cada cambio es interpretado por los individuos de acuerdo a sus actitudes, y a menudo los administradores se ven ante la tarea de lograr el cambio de actitudes de su personal ya que estas impactan en el desempeño laboral por lo que

“la manera en que las personas sienten un cambio es el factor que deter-mina cómo responderán a él” (Davis y Newstrom 1999: 431)

De igual manera se señala que: “el éxito o fracaso se debe más que nada a lo que los empleados hacen o dejan de hacer” Robbins (2004: 558).

Es importante destacar, que el cambio también abarca la modificación del comportamiento de individuos y de grupos de la organización.

Un reto fundamental en cualquier organización “consiste en convertir a los grupos formales, en verdaderos equipos…” Schermerhorn, et al., (2004:197).



Para formar un equipo y trabajar de manera conjunta se debe tener una buena disposición para el cambio. El cambio requiere un intercambio. Se le pide a cada miembro que cambie algo antiguo por algo nuevo, se debe aprender y tal vez desaprender, intercambiar antiguos valores por otros nuevos.

En este contexto:“la actitud hacia el cambio es, en términos generales, el grado en que la gente está dispuesta a aceptar que los nuevos tiempos demandan nuevas soluciones, a contemplar alternativas diferentes, a buscar otros caminos y formas de hacer las cosas, a aprender (considerando que el aprendiza-je no es la mera acumulación de información, sino la modificación de conductas), a trabajar en condiciones de incertidumbre, o estar al tanto de lo que sucede en el entorno de la organización y de la propia área de especialidad, a mejorar constantemente los productos, servicios y procesos” (Andrade, 2001: 71).

Para trabajar en equipo es importante que cada miembro esté dispuesto a ejercer mayor autonomía y responsabilidad, tanto para tomar decisiones como para resolver problemas en forma conjunta.

Algunos autores exponen que para trabajar en equipo: “un criterio esencial para un verdadero equipo, es que sus miembros sientan que todos en conjunto son responsables de lo que logran” (Scher-merhorn, et al., 2004:198)

A su vez, (Ander-Egg, 2005:19) señala que“la nota característica de un equipo es el espíritu de complementariedad y de apoyo mutuo en la realización de actividades y tareas, de las que todos se consideran responsables…”

De acuerdo con (Andrade, 2001) el trabajo en equipo se puede definir de una u otra forma, pero en esencia lo que se entiende por este concepto es la capacidad de los individuos junto con otros de alcanzar los objetivos que comparten en un ambiente de confianza, respeto y colaboración.



Por su parte, (French y Bell, 1996) comentan que el enfoque de los equipos de trabajo ha sido un aspecto fundamental del Desarrollo Organizacional: DO. Una creencia fundamental en el desarrollo organi-zacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quieren que sean efectivos. Los equipos y el trabajo en equipo son parte de los fundamentos del desarrollo organizacional.

Para Kirkman y Rosen un equipo de trabajo es:“un grupo de individuo que trabajan en forma interdependiente hacia metas comunes y cuyos miembros son mutuamente responsables del logro de la tarea” (en French et al., 2007: 376)

Coinciden en esta apreciación (Davis y Newstrom 1999: 408) al reconocer que cuando el trabajo es interdependiente, los empleados...

“actúan como un equipo de tareas y buscan desarrollar un estado de cooperación llamado trabajo en equipo”

Como ya se ha destacado anteriormente, las actitudes son importantes en las organizaciones, ya que afectan el comportamiento en el trabajo.

Las “actitudes predicen nuestras acciones” (Myers, 2000: 137).

La aseveración anterior menciona Myers es siempre y cuando se consi-deren tres situaciones: se minimicen otras influencias, la actitud sea es-pecífica con respecto a la acción y en tercer término, la actitud sea fuerte.

Por todo lo anteriormente planteado, conocer cuáles son las actitudes del personal en relación con aspectos que desean implementarse en la or-ganización, permitirá desarrollar un plan para lograr el objetivo requerido.

En las organizaciones, la resistencia al cambio representa un obstáculo en los intentos de lograr los cambios necesario, (Shermerhorn, et al., 2004: 412) mencionan que la resistencia al cambio.



“es cualquier actitud o conducta que indica la falta de disposición para hacer o apoyar un cambio deseado”

En este contexto, el objetivo general de la investigación es diseñar, validar y confiabilizar un instrumento que permita identificar las actitudes hacia el cambio y hacia el trabajo en equipo en la población económicamente activa de la ciudad de Mérida, Yucatán.

Contribuir a la creación de instrumentos diseñados especialmente para la cultura de nuestras organizaciones, que permitan conocer de manera más precisa las características y actitudes del trabajador mexicano, y con ello facilitar los procesos de cambio que contribuyan al desarrollo organizacional de nuestras empresas.

Primera parte: diseño de instrumentos

Sujetos

Para la aplicación de los instrumentos se conformó una muestra no proba-bilística de 300 sujetos, seleccionada conforme a los criterios siguientes: vivir en la ciudad de Mérida, Yucatán, prestar sus servicios en alguna organización y percibir un sueldo. Dicha muestra estuvo constituida de la siguiente manera: 157 (53.6%) mujeres y 136 (46.4%) hombres, con un rango de edad entre 18 y 63 años y un promedio de 34.30 años. Con relación al estado civil, 150 (50%) son casados, 114 (38.9%) solteros, 21 (7.2%) divorciados, 4 (1.4%) viudos e igual porcentaje (1.4%) co-rresponde a quienes viven en unión libre.

Para la realización de los instrumentos se crearon dos escalas de tipo Likert a partir de la técnica de redes semánticas; ambas escalas con 5 opciones de respuesta que van del 1 al 5, donde 1 es “Totalmente en desacuerdo” y 5 “Totalmente de acuerdo”. El primer instrumento, Actitud hacia el cambio, se inició con un total de 58 reactivos, quedando final-mente con 43, distribuidos en 7 factores, El segundo instrumento, Actitud hacia el trabajo en equipo, se inició con 52 reactivos, quedando finalmente 42, agrupados en 3 factores, mediante el método psicométrico de validez y confiabilidad que se describe con mayor detalle posteriormente.



Procedimiento

Para cada uno de los dos instrumentos (Actitud hacia el cambio y Acti-tud hacia el trabajo en equipo) se realizaron los análisis de frecuencias para la eliminación de los errores de captura. Asimismo se utilizaron tres criterios para la selección de los reactivos que serian incluidos en el análisis factorial:

• El primero de ellos fue la suma total de los reactivos para crear los cuartiles superior e inferior, con la finalidad de conocer el compor-tamiento de cada reactivo de acuerdo a la respuesta.

• El segundo fue la aplicación de la prueba t de student para conocer el comportamiento de cada reactivo de acuerdo al promedio de respuesta, en la cual se determinó como criterio que la probabilidad fuera de .05 o menor.

• Finalmente para conocer la relación de cada reactivo respecto a la escala total, así como la consistencia interna de ésta, se aplicó el alfa de Cronbach. Con base en el análisis descrito se eliminaron 4 reactivos de la escala de Actitud hacia el cambio, quedando 54 de 58 reactivos, en tanto que para la escala de Actitud hacia el trabajo en equipo se eliminaron cuatro de los 52, quedando 48 reactivos.

Posteriormente se realizó el análisis factorial de componentes principales, con rotación varimax, con el fin de observar el comportamiento de los reactivos y la forma como se agruparon, en ambos instrumentos.

En la escala de Actitud hacia el cambio se obtuvieron 13 factores con valores mayores a 1; sin embargo, al analizar los contenidos de éstos se extrajeron los primeros 7 por ser claros conceptualmente y explicaban el 62.77% de la varianza, con alfa de .91. De este análisis, se eligieron 43 reactivos, con un peso factorial mayor o igual a .40 para cada dimensión. Se presentan en la tabla 1 estos resultados.



Factor 1: SUPERACIÓN Y RESPONSABILIDAD Alfa .8712 Peso Factorial

Mi idea de cambio es para mejorar .437

Me gustaría ser una persona con más preparación .603

Me gusta actuar con responsabilidad .648

Para mí la superación en el trabajo es importante .739

Estoy dispuesto a participar en los cambios de mi organización .441

Soy una persona que busca la superación .647

La preparación en el trabajo brinda mejores oportunidades .526

Si me lo propongo puedo mejorar .593

Tengo visión para el cambio .518

Me gustaría elevar mi nivel de competitividad .619

Realizo mi trabajo con optimismo .435

Puedo mejorar mis resultados de trabajo .478

Factor 2: ACTITUD Y APERTURA Alfa .8832 Peso Factorial

En mi organización la gente tiene apertura hacia el cambio .638

En mi organización hay un ambiente de cooperación .703

En mi organización se fomenta la innovación .778

La gente en mi organización tiene visión hacia el cambio .788

Los directivos de mi organización asumen los cambios con valentía .712

En mi empresa se fomenta la preparación de los trabajadores .718

Los directivos de mi organización ven el cambio como algo positivo .680

Mi centro de trabajo facilita el movimiento hacia el cambio .689

En mi organización las personas desean mejorar .659

Factor 3: DISPOSICIÓN AL CAMBIO Alfa .8637 Peso Factorial

En el trabajo se requiere innovación .517

Visualizo el cambio como un movimiento .486

Tengo apertura hacia el cambio .562

Para afrontar el cambio se necesita valentía .410

La cooperación es importante para lograr el cambio .480

Las organizaciones que tienen visión experimentan cambios .690

El aprendizaje facilita la innovación .699

Adopto una actitud de responsabilidad hacia el cambio .638

Tengo disposición para cambiar .536

TABLA 1Resultados del análisis factorial de la escala de actitud hacia el cambio



La descripción conceptual de cada factor de la escala de Actitud hacia el cambio se presenta a continuación, ordenados de mayor a menor conforme a la varianza explicada:

• Factor 1: Superación y responsabilidad. Habla de la relación que los sujetos establecen entre la idea de cambio y la superación y preparación para mejorar y obtener mejores oportunidades y asumir la responsabilidad ante los cambios de su organización (12 reactivos).

• Factor 2: Actitud y apertura. Se relaciona con la actitud que asumen los miembros de la organización en cuanto a la apertura, cooperación, innovación y movimiento hacia el cambio (9 reac-tivos).

Factor 4: COMPETITIVIDAD Alfa .7287 Peso Factorial

Es necesario Cambiar .526

La competitividad es un resultado del cambio .718

Los cambios son para mejorar .595

Para hacer cambios se debe de ser positivo .447

Para lograr la competitividad se debe estar dispuesto al cambio .570

Factor: 5 RESISTENCIA AL CAMBIO Alfa .7110

Es conveniente tener resistencia al cambio. -.753

Ante situaciones de cambio presento resistencia. -836

Factor 6: VALENTIA .6114 Peso Factorial

Enfrento el cambio con valentía .743

La valentía hacia el cambio es importante .790

Factor 7: VISIÓN DE CAMBIO Alfa .5459 Peso Factorial

Ante el cambio mantengo el optimismo .405

Mantengo apertura ente los cambios que se me presentan .667

Los trabajadores muestran optimismo ante los cambios .497

Tener una visión estimula el cambio .647

TABLA 1Continuación...



• Factor 3: Disposición al cambio: Destaca principalmente la posición que asume el empleado en su entorno laboral ante los cambios en su organización (9 reactivos).

• Factor 4: Competitividad: Destaca la relación que el sujeto esta-blece entre cambio y competitividad (5 reactivos).

• Factor 5: Resistencia al cambio: Se consideró éste como un in-dicador de la respuesta del sujeto cuando enfrenta situaciones de cambio (2 reactivos).

• Factor 6: Valentía Indica la característica personal con la cual se percibe el sujeto en relación al cambio (2 reactivos).

• Factor 7: Visión de cambio: Muestra la apertura y optimismo que tiene el sujeto ante la expectativa de cambios en su organización (4 reactivos).

Los datos correspondientes a la media y la desviación estándar de cada uno de los factores de la escala de actitud hacia el cambio son:

M DE• Superación y responsabilidad 4.42 .43• Competitividad 4.19 .56• Disposición al cambio 4.17 .48• Valentía 3.97 .68• Visión de Cambio 3.93 .50• Actitud y apertura 3.58 .73• Resistencia al cambio 2.31 .95

Se puede observar que el factor que obtuvo la media más alta fue el relacionado con la superación y responsabilidad (M = 4.42, DE = .43), seguido del factor relacionado con la competitividad (M = 4.419, DE = .56), en tanto que el factor que obtuvo la media más baja fue el factor relacionado con la resistencia al cambio (M = 2.31, DE = .95), lo cual indica poca resistencia al cambio en la muestra seleccionada.

En la comparación de los factores de cada escala (actitud hacia el cambio y trabajo en equipo) con las variables de edad, sexo, estado civil y



TABLA 2

escolaridad, no se encontraron diferencias estadísticamente significativas a un nivel alfa de .05.

En el análisis de la variable “sector donde trabaja”, en la escala de Actitud hacia el cambio, sólo se encontraron diferencias estadísticamente significativas en el factor de actitud y apertura al cambio t (291)= 2.17, p = .031 en donde los trabajadores del sector privado obtuvieron la media más alta (M = 3.72, DE = .67), en comparación con los del sector público (M = 3.52, DE = .75).

En cuanto a la escala de Actitud hacia el trabajo en equipo, se obtu-vieron 10 factores con valores mayores a 1; sin embargo, al analizar los contenidos de éstos se extrajeron los primeros 3 por ser claros concep-tualmente y explicaban el 64.25% de la varianza, con un alfa de consis-tencia interna de .94. De este análisis, se eligieron 42 reactivos con un peso factorial mayor o igual a .40 para cada dimensión. La consistencia interna de cada factor (alfa de Cronbach) y las cargas factoriales de cada reactivo de la escala de trabajo en equipo se presentan en la tabla 2.

Resultados del análisis factorial de la escala de actitud hacia el trabajo en equipo

Factor 1: MOTIVACIÓN Y COMPAÑERISMO Alfa .9544 Peso Factorial

El trabajo en grupo es común en mi centro de trabajo .678

Existe motivación en mi equipo de trabajo .677

En mi centro de trabajo hay un ambiente de colaboración .745

Es fácil mantener la motivación en mi equipo de trabajo .476

En mi empresa se realizan actividades en equipo .692

En mi empresa se fomenta el aprendizaje en equipo .788

Mi equipo de trabajo alcanza las metas fijadas .558

En mi organización se promueve la comunicación .734

En la organización existe un adecuado liderazgo .709

El compañerismo es una conducta que se da en mi trabajo .653

Los directivos facilitan la formación del grupo .821

En mi organización existe facilidad para trabajar en equipo .821

En mi organización la gente muestra compromiso cuando trabaja en equipo. .598

En mi centro de trabajo la comunicación contribuye al logro de las metas del equipo

.688



TABLA 2Continuación...

En mi organización la eficiencia es una característica de los equipos de trabajo .714

Los directivos de mi organización propician la motivación para el trabajo en equipo

.855

Me siento parte de mi grupo de trabajo .497

Los directivos de mi organización están dispuestos a compartir el liderazgo .758

En mi organización se fomenta la integración de equipos de trabajo .858

En mi organización prevalece un ambiente de compañerismo .701

Factor 2: COMPROMISO Y COLABORACIÓN Alfa .9149 Peso Factorial

Los equipos de trabajo requieren integración .699

El trabajo en equipo ayuda a alcanzar las metas organizacionales .461

La comunicación es una característica del trabajo en equipo .621

El compañerismo es esencial en todo equipo de trabajo .554

Se requiere liderazgo para guiar el trabajo en equipo .624

El trabajo en equipo implica colaboración .671

Cuando trabajo en equipo asumo mi compromiso .448

La colaboración es importante para trabajar en armonía .698

Se requiere disposición al aprendizaje para trabajar en equipo .700

El trabajo en equipo fomenta la amistad entre los integrantes .410

El trabajo en equipo exige compromiso .690

Cuando trabajo en equipo mantengo el optimismo .448

La colaboración es una actitud que asumo ante el trabajo en equipo .559

En una organización se necesita la colaboración de todos .722

Las actividades en equipo permiten conocer mejor a las personas .510

Me gusta trabajar con metas bien definidas .636

Factor 3: DISPOSICIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Alfa .8433 Peso Factorial

Tengo facilidad para trabajar en equipo .709

El trabajo en equipo me permite aprender nuevas cosas .563

Cuando tengo que integrarme a un equipo de trabajo lo hago con facilidad .636

Cuando trabajo en equipo asumo mi compromiso .513

Me gusta realizar actividades en equipo .674

Cuando trabajo en equipo mantengo el optimismo .554



La descripción conceptual de cada factor de la escala de trabajo en equipo se presenta a continuación, ordenados de mayor a menor de conformidad a la varianza explicada:

• Factor 1:Motivación y compañerismo. Se refiere a los aspectos de motivación y compañerismo que el individuo considera que deben darse en un equipo de trabajo (20 reactivos).

• Factor 2:Compromiso y colaboración. Se refiere al compromiso, comunicación y colaboración con que el sujeto considera que debe conducirse cuando trabaja en equipo (16 reactivos).

• Factor 3:Disposición para el trabajo en equipo. Indica la posición que asume el sujeto cuando se le requiere para el trabajo en equipo.

Promedio de cada factor de la escala sobre trabajo en equipo.

M DE• Motivación y compañerismo 4.42 .43• Disposición para el trabajo en equipo 4.17 .48• Compromiso y colaboración 3.58 .73

Se puede observar que el factor que obtuvo la media más alta fue el re-lacionado con la motivación y el compañerismo (M = 4.42, DE = .43), en tanto que el que obtuvo la media más baja fue el relacionado con el compromiso y colaboración (M = 3.58, DE = .73).

En la comparación de cada uno de los factores de la escala con las variables de edad, sexo, estado civil, escolaridad y sector en que trabaja, no se encontraron diferencias estadísticamente significativas a un nivel alfa de .05.



En cuanto a la variable “sector en que trabaja”, sólo se encontraron diferencias significativas en el factor de motivación y compañerismo t (291)= 2.08, P = .038, ya que los del sector privado obtuvieron una media más alta (M = 3.73, DE = .70) en comparación con los trabajadores del sector público, quienes obtuvieron una media de 3.57 con una desviación estándar de .79

Se presenta en la tabla 3 la relación entre los factores de la escala de Actitud hacia el cambio con los de la escala de Actitud hacia el trabajo en equipo:



TAB

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01



En la tabla 3, se puede observar que en general todos los factores se relacionaron de manera significativa entre sí. Sin embargo se puede ver que conforme aumenta la resistencia al cambio (F5-AC) disminuyen los factores restantes tanto de las áreas restantes de su propia escala, como la de trabajo en equipo. Por otro lado al aumentar la superación y responsabilidad también los hacen los demás factores de ambas escalas, principalmente el factor de compromiso y colaboración. De igual forma al aumentar la actitud y apertura al cambio también aumenta la motivación y el compañerismo, así mismo, se observa que al aumentar la visión de cambio aumenta la disposición para el trabajo en equipo, así como el compromiso y la colaboración.

Al aumentar la disposición al cambio se incrementa también el com-promiso y la colaboración. En cuanto a la competitividad, se observa una alta correlación positiva con el compromiso y la colaboración. La valentía se correlaciona en mayor medida con la visión de cambio y el compromiso y la colaboración. Así mismo, la motivación y el compañe-rismo se correlaciona con disposición para el trabajo en equipo. En este sentido, es importante destacar que el factor que presenta correlaciones más altas con otros factores es el de compromiso y colaboración.

Segunda parte: validación externa de los instrumentos

Sujetos

La muestra estuvo conformada por 20 trabajadores de una organización paraestatal de la ciudad de Mérida, Yuc., de los cuales el 35 % (7) fueron mujeres y el 65% (13) hombres. El rango de edad fue entre 20 y 59 años y el promedio fue de 36 años.

Resultados

Se presenta en primer lugar el análisis correspondiente a los datos des-criptivos de cada escala con sus respectivos factores (estilos de afron-tamiento).



Promedio de cada factor de la escala sobre actitud al cambio

Factor M DE• Superación y responsabilidad 4.62 .22• Disposición al cambio 4.32 .34• Valentía 4.30 .42• Resistencia al cambio 4.17 .43• Actitud y apertura 4.07 .69• Competitividad 4.02 .49• Visión de Cambio 3.00 1.07

Se puede observar que el factor que obtuvo la media más alta fue el relacionado con la superación y responsabilidad (M = 4.62, DE = .22), seguido del factor relacionada con la disposición al cambio (M = 4.32, DE = .34), en tanto que el factor que obtuvo la media más baja fue el factor relacionado con la visión de cambio (M = 3.00, DE = 1.07).

Promedio de cada factor de la escala sobre trabajo en equipo.

Factor M DE• Disposición para el trabajo en equipo 4.44 .33• Compromiso y colaboración 4.15 .42• Motivación y compañerismo 3.77 .57

El factor que obtuvo la media más alta fue el relacionado con la disposi-ción para el trabajo (M = 4.44, DE = .33), en tanto que el que obtuvo la media más baja fue el relacionado con la motivación y el compañerismo (M = 3.77, DE = 57).

En la comparación de cada uno de los factores de cada escala (actitud hacia el cambio y trabajo en equipo) con las variables de edad y estado civil, no se encontraron diferencias estadísticamente significativas a un nivel alfa de .05.

Por otro lado, al correlacionar el grado de estudios con los factores de actitud al cambio, sólo se encontró una relación inversa entre el factor



de resistencia al cambio y el grado de escolaridad (r = .623, p = .01); así, a mayor escolaridad menor resistencia al cambio. En cuanto a la escala de trabajo en equipo con el grado de escolaridad, no se encontraron relaciones estadísticamente significativas.

En el análisis por sexo no se encontraron diferencias significativas en cuanto a los factores relacionados con la actitud al cambio, sin embargo, en la escala de trabajo en equipo se encontraron diferencias estadísti-camente significativas (t(18) = -2.48, p = .011) en el factor relacionado con la motivación y el compañerismo, en donde los hombres obtuvieron la media más alta (M = 4.00, DE = .36) en comparación con la mujeres (M = 3.35, DE = .68).

Por otra parte al comparar cada factor de ambas escalas con la variable de “personal a su cargo”, sólo encontraron diferencias estadísticamente significativas (t(18) = -2.30, p = .034) en el factor relacionado con la resistencia al cambio (escala actitud hacia de cambio), en donde las personas que tienen a su cargo la supervisión de personal obtuvieron la media más baja (M = 1.50, DE = .70) en comparación con quienes no cuentan con personal a su cargo, quienes obtuvieron una media de 3.16 con una desviación estándar de .98, es decir que las personas con personal a su cargo presentaron menor resistencia al cambio en comparación con quienes no cuentan con este personal.



TAB

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En la tabla 4, se puede observar que en general los factores de la escala de actitud hacia el cambio que obtuvieron las correlaciones más altas con los factores de trabajo en equipo, fueron el factor relacionado con la actitud y apertura al cambio con la motivación y compañerismo, es decir a mayor actitud y apertura al cambio mayor motivación y compañerismo. Así mismo se encontró que a mayor disposición al cambio mayor com-promiso y colaboración, así como disposición para trabajar en equipo.

También se puede observar una alta correlación entre el compromiso y la colaboración con la superación y la responsabilidad, así como con la motivación y el compañerismo. Otra correlación significativa se da entre la visión de cambio y la competitividad. Se observa también que cuando aumenta la visión de cambio aumenta la valentía y que existe una correlación significativa entre la disposición para el trabajo en equipo con la visión de cambio y con el compromiso y la colaboración.

Finalmente, al comparar los datos de la tabla 3 (muestra de 300 sujetos) con la tabla 4 (muestra de 20 sujetos), se observan similitudes entre los factores con correlaciones más significativas como:

• compromiso y colaboración con superación y responsabilidad;• motivación y compañerismo con actitud y apertura;• compromiso y colaboración con disposición hacia el cambio;• visión de cambio y valentía;• disposición para el trabajo en equipo con visión de cambio y

compromiso y colaboración.

CONCLUSIONES

Ante las exigencias del mundo actual, Yucatán ya no puede seguir aisla-do y las organizaciones yucatecas deben asumir los retos de su entorno, sin olvidar que más que la tecnología y las inversiones financieras, es el capital humano el principal detonante que le permitirá avanzar hacia el cambio.

Tomando en cuenta que el comportamiento de los individuos tiene su origen en las actitudes, podemos considerar éstas como el punto de



partida para transitar hacia una nueva cultura laboral que permita insertar al trabajador yucateco a la altura de las exigencias de la globalización económica.

Para poder fomentar un cambio de actitudes más acorde con el entorno actual, es necesario antes que nada, conocerlas y esto sólo podrá lograrse en la medida en que la investigación en desarrollo organizacional se vea fortalecida, para aportar información válida y confiable que facilite a las organizaciones tomar decisiones que las conduzcan hacia una nueva visión de competitividad y desarrollo. Los instrumentos aquí presentados contribuyen a este fin.

BIBLIOGRAFÍA

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Andrade, Horacio. (2001). Cambio o Fuera. México: INESPO.Davis, Keith y Newstrom, John. (1999). Comportamiento humano en el

trabajo. (10ª ed.). México: McGraw Hill Interamericana.French, Wendell, y Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional. (5ª ed.).

México: Pearson Prentice Hall. French, Wendell. Bell, Cecil. y Zawacki, Robert. (2007). Desarrollo Or-

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Gibson, James. Ivancevich, John. Donnelly, James y Konopaske, Robert. (2006). Organizaciones, Comportamiento, estructura procesos. (12ª ed.). México: McGraw Hill Interamericana.

Myers, David. (2000). Psicología Social. (6ª. ed.). México: McGraw Hill.Robbins, Stephen. (2004). Comportamiento Organizacional. (10ª ed.).

México: Pearson Prentice Hall.Schermerhorn, John y Hunt, James, Osborn, Richard. (2004). Compor-

tamiento Organizacional. México: Limusa Wiley.



INSTRUCCIONES

A continuación se presenta una serie de frases que le pedimos respon-der con la mayor precisión. La información que usted proporcione es de carácter confidencial y será utilizada exclusivamente para fines de investigación.

Cada frase tiene cinco opciones de respuesta, de las cuales deberá marcar con una X la que mejor refleje su opinión, de acuerdo con las siguientes alternativas:

1. TOTALMENTE EN DESACUERDO2. EN DESACUERDO3. NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO4. DE ACUERDO5. TOTALMENTE DE ACUERDO

EJEMPLO:

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El cambio permite el desarrollo de las empresas X

Como puede observar, en el ejemplo se marcó el número 4, lo que sig-nifica que esta persona está “DE ACUERDO” con la idea enunciada.

Responda todas las frases y marque solamente una de las opciones.

No existen respuestas correctas o incorrectas, todas sus respuestas son importantes.

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!



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1 2 3 4 5

Mi idea de cambio es para mejorar

Me gustaría ser una persona con más preparación

Es necesario cambiar

En mi organización la gente tiene apertura hacia el cambio

La competitividad es un resultado del cambio

Los cambios son para mejorar

Para hacer cambios se debe ser positivo

Para lograr la competitividad se debe estar dispuesto al cambio

Ante el cambio mantengo el optimismo

Me gusta actuar con responsabilidad

En mi organización hay un ambiente de cooperación

Para mí, la superación en el trabajo es importante.

En mi organización se fomenta la innovación

Estoy dispuesto a participar en los cambios de mi organización

La gente en mi organización tiene visión para el cambio

Soy una persona que busca la superación

La preparación en el trabajo brinda mejores oportunidades

Si me lo propongo, puedo mejorar

Tengo visión para el cambio

Es conveniente tener resistencia hacia el cambio

Mantengo apertura a los cambios que se me presentan

Ante situaciones de cambio presento resistencia

Enfrento el cambio con valentía

Los trabajadores demuestran optimismo ante los cambios

La valentía ante el cambio es importante

Los directivos de mi organización asumen los cambios con valentía

En el trabajo se requiere innovación

Me gustaría elevar mi nivel de competitividad



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Realizo mi trabajo con optimismo

Visualizo el cambio como un movimiento

Tengo apertura hacia el cambio

En mi empresa se fomenta la preparación de los trabajadores

Para afrontar un cambio se necesita valentía

Los directivos de mi organización ven el cambio como algo positivo

La cooperación es importante para lograr el cambio

Mi centro de trabajo facilita el movimiento hacia el cambio

En mi organización las personas desean mejorar

Puedo mejorar mis resultados de trabajo

Las organizaciones que tienen visión experimentan cambios

El aprendizaje facilita la innovación

Adopto una actitud de responsabilidad ante el cambio.

Tengo disposición para cambiar

Tener una visión estimula el cambio



A continuación se presenta otra serie de frases que le pedimos responda con la mayor precisión, de acuerdo con las instrucciones proporcionadas al principio:

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1 2 3 4 5Los equipos de trabajo requieren integración

Tengo facilidad para trabajar en equipo

El trabajo en equipo me permite aprender nuevas cosas

El trabajo en equipo ayuda a alcanzar las metas organizacionales

El trabajo en grupo es común en mi centro de trabajo

Existe motivación en mi equipo de trabajo

La comunicación es una característica del trabajo en equipo

En mi centro de trabajo hay un ambiente de colaboración

El compañerismo es esencial en todo equipo de trabajo

Es fácil mantener la motivación en mi equipo de trabajo

Se requiere liderazgo para guiar el trabajo en equipo

En mi empresa se realizan actividades en equipo

El compromiso forma parte de mi actitud hacia mi equipo de trabajoEn mi empresa se fomenta el aprendizaje en equipo

El trabajo en equipo implica colaboración

Mi equipo de trabajo alcanza las metas fijadas

Cuando tengo que integrarme a un equipo de trabajo lo hago con facilidadEn mi organización se promueve la comunicación

En la organización existe un adecuado liderazgo

El compañerismo es una conducta que se da en mi trabajo

Cuando trabajo en equipo asumo mi compromiso

.Me gusta realizar actividades en equipo

Los directivos facilitan la formación del grupo.



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En mi organización existe facilidad para trabajar en equipo.

La colaboración es importante para trabajar en armonía.

Se requiere disposición al aprendizaje para trabajar en equipo.

En mi organización, la gente demuestra compromiso cuando trabaja en equipo.

En mi centro de trabajo la comunicación contribuye al logro de las metas del equipo.

En mi organización, la eficiencia es una característica de los equi-pos de trabajo.

El trabajo en equipo fomenta la amistad entre los integrantes.

El trabajo en equipo exige compromiso.

Cuando trabajo en equipo mantengo el optimismo.

Los directivos de mi organización propician la motivación para el trabajo en equipo.

La colaboración es una actitud que asumo ante el trabajo en equipo.

Me siento parte de mi grupo de trabajo.

Los directivos de mi organización están dispuestos a compartir el liderazgo.

En una organización se necesita la colaboración de todos.

En mi organización se fomenta la integración de equipos de trabajo.

Las actividades en equipo me permiten conocer mejor a las personas.

Me gusta trabajar con metas bien definidas.

En mi organización prevalece un ambiente de compañerismo.



DATOS GENERALES:

EDAD SEXO ESTADO CIVIL ULTIMO GRADO DE ESTUDIOSLABORA EN:

¿TIENE PERSONAL A SU CARGO?

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SOLTERO CASADO DIVORCIADO VIUDO UNIÓN LIBRE

PRIMARIA SECUNDARIA TÉCNICO

O COMERCIAL BACHILLERATO LICENCIATURA POSGRADO

TERMINADO NO TERMINADO

SECTOR PRIVADO

SECTOR PÚBLICO

SI NO

Ficha curricular

Grado académico: MaestríaInstitución laboral: INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA (ITM)País: MÉXICOLíneas de Investigación: 1) Desarrollo Organizacional 2) Turismo, 3) Investigación educativa.Publicaciones:

a) Identificación de oportunidades y amenazas del Sector Turismo en Yucatán. Revista del Centro de Graduados e Investigación. (ITM, ISSN 0185-6294). Mayo 2008

b) Eficacia en las reuniones de Academias de los Institutos Tecnoló-gicos. Panorama Administrativo. Instituto Tecnológico de Celaya. Julio-Diciembre 2007

c) Las características organizacionales y la satisfacción del clien-te como formas de evaluación del desempeño organizacional. Revista del Centro de Graduados e Investigación. (ITM, ISSN 0185-6294). Marzo 2007

Correo electrónico: [email protected]. Dirección particular: Calle 20 No. 341 x 21 y 23. Fracc. Del Arco. Mérida, Yucatán, México. Teléfono: (999) 9 25.18. 29 Fax. (999) 9 20.34.26


Influencia de la orientación al mercado y la innovación en la internacionalización y el desempeño de las Pymes en el estado de

Aguascalientes, Mexico

josé GuadaluPe varGas hernández*, maría del carmen martínez serna**, m.c.i. elena Patricia mojica carrillo***

RESUMEN

En esta investigación se busca determinar las posibles relaciones entre la orientación al mercado, la innovación, la internacionalización y el desempeño de las Pymes que se ubican en el Estado de Aguascalientes, México. En este documento se presentan los aspectos más relevantes en-

* Investigador y profesor del Departamento de Mercadotecnia del Centro Universitario de Ciencias Econó-micas Administrativas de la Universidad de Guadalajara. Correo electrónico: [email protected]

** Es profesora e investigadora de tiempo completo adscrita al Departamento de Mercadotecnia del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Autónoma de Aguascalientes. Actualmente es decana de este Centro Académico. Correo electrónico: [email protected]

*** Es profesora e investigadora de tiempo completo, Departamento de Mercadotecnia del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Autónoma de Aguascalientes. Estudiante del Doctorado en Ciencias Económicas de esta misma universidad. Correo electrónico: [email protected]



contrados en la revisión de la literatura y se plantea un modelo conceptual de investigación, el siguiente paso será poner en práctica la aplicación de una entrevista a profundidad a un grupo de 10 empresarios o directivos de Pymes que se seleccionarán por conveniencia con base en un criterio de mayor acumulación de experiencia en procesos de internacionalización, la información que se obtendrá, básicamente cualitativa se analizará a través de la técnica de análisis estratégico (FODA). Posteriormente a una muestra probabilística de propietarios o funcionarios de primer nivel de Pymes, se le aplicará un cuestionario para recabar datos principalmente cuantitativos. Esta información se procesará empleando el software SPSS que permite un amplio manejo estadístico. La importancia de esta investigación se fundamenta en la carencia de conocimiento empírico en el estado de Aguascalientes, sobre formas de estimular la internacio-nalización eficiente de las Pymes, aspecto éste de interés y relevancia para el sector empresarial y académico.

Palabras Clave: orientación al mercado, innovación, internaciona-lización, desempeño, Pyme.

ABSTRACT

This research seeks to determine the possible relationship between market orientation, innovation, internationalization and performance of SME’s that are located in the State of Aguascalientes, Mexico. Are presented in this paper the most relevant aspects found in the literature review and presents a conceptual model for research, the next step is to implement the application of an in-depth interview to a group of 10 employers or managers of SMEs that be selected for convenience based on a criterion of greater accumulation of experience in internationalization processes, the information will basically be analyzed qualitatively through the te-chnique of strategic analysis (SWOT), following a probability sample of owners or officers first level of SME’s, a questionnaire was used to collect mainly quantitative data, this information is processed using the SPSS software that enables a wide statistical management. The importance of this research is based on the lack of empirical knowledge on the state of



Aguascalientes, on ways to encourage efficient internationalization of SME’s and this aspect of interest and relevance to the business sector and academia.Keywords: market orientation, innovation, internationalization, perfor-mance, SME’s.

I. INTRODUCCIÓN

La globalización ha transformado los esquemas empresariales. Las barre-ras comerciales se han reducido y esto ha generado escenarios de mayor competencia lo cual ha hecho necesario el uso de nuevas estrategias encaminadas a incrementar los niveles de desempeño y de eficiencia. La internacionalización es una estrategia que de una u otra forma han tenido que considerar las empresas, ya sea porque deciden atender mer-cados en el exterior o porque en los mercados nacionales ahora abundan competidores de otros países que han ingresado con fuertes ventajas y amenazan seriamente las posiciones y los ingresos de las empresas lo-cales. De esta forma resulta indispensable la adopción de estándares y prácticas de mercado a nivel internacional.

La adhesión de México al GATT (General Agreement of Tarifs and Trade) en 1986, la formalización de diversos acuerdos y tratados comer-ciales, principalmente el TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte), y la incursión de China en el comercio mundial son eventos que han intensificado la necesidad de que las empresas se internacio-nalicen. En México la evolución de las organizaciones hacia mayores esquemas de competencia, necesarios para lograr la internacionalización, ha sido lenta y difícil, particularmente en el caso de las Pymes, situación que se ha atribuido a diversas causas como la falta de cultura empresarial, el desconocimiento de las formas específicas de realizar la internaciona-lización, la carencia de recursos, y la falta de apoyos gubernamentales eficientes, entre otras. Sin embargo, se carece de evidencia empírica que pueda contribuir a entender más ampliamente cómo y a través de qué mecanismos se ha dado la internacionalización de las Pymes en México y de forma particular en el estado de Aguascalientes.



La internacionalización de las empresas es un aspecto que se considera prioritario desde el punto de vista económico, por lo que es relevante encontrar formas de estimular este proceso, detectando aquellos factores que lo influyen y que en un momento dado pueden mejorar su eficiencia. Desde la perspectiva de la mercadotecnia se ha considerado que las em-presas que cuentan con una filosofía empresarial y comportamientos que colocan al cliente en el lugar principal, es decir, que cuentan con un mayor grado de orientación al mercado, llegan a desarrollar más innovación. Ambos aspectos, a su vez influyen positivamente en la internacionaliza-ción así como en la obtención de un mejor desempeño en los mercados. Este trabajo se propone la determinación empírica de las relaciones que guardan la orientación al mercado, la innovación, la internacionalización y el desempeño, en el contexto del estado de Aguascalientes, considerado particularmente interesante para la conducción de este estudio debido a que a partir de los años 80’s han sido implementadas allí políticas de desarrollo económico encaminadas a apoyar insistentemente a las em-presas en sus procesos de internacionalización.

Esta investigación se encuentra en proceso y se está llevando a cabo a través de una metodología tanto cuantitativa como cualitativa. A fin de poder llegar a resultados más amplios, la información está siendo reca-bada para su posterior análisis a través del uso del sistema SPSS, el cual permite un amplio manejo de los datos estadísticos. En este documento se presenta la revisión de la literatura acerca de las variables en estudio y el modelo conceptual que se propone.

II. DESARROLLO

A. La orientación al mercado

El concepto de la mercadotecnia engloba de forma general el significado de la orientación al mercado (OM) al señalar que el objetivo de las orga-nizaciones debe ser fundamentalmente el lograr la satisfacción plena de las necesidades y deseos de su cliente o consumidor, generando a la vez beneficios para la empresa. Bajo este principio, la OM ha sido definida



como una filosofía que al ser aceptada y puesta en práctica, da origen a ciertos comportamientos que son útiles para estar en contacto permanente con el cliente y con el entorno competitivo, para conservar y diseminar la información que se obtiene, y para utilizarla en función de entregar al consumidor productos y servicios más apropiados. De esta manera, la empresa está además en posibilidad de mejorar su desempeño (Stanton, 2004). El tema de la OM se ha consolidado a partir de la década de los noventa como un eje de la investigación de la mercadotecnia y puede encontrarse gran cantidad de estudios teóricos y empíricos que continúan haciéndose mundialmente. Estos trabajos se han centrado sobre todo en el conocimiento del grado de orientación al mercado que presentan las organizaciones de diversos giros, tanto lucrativas como no lucrativas ubicadas en diferentes contextos nacionales y en la comprobación de sus relaciones con otras variables estratégicas (Martínez, 2004; González y Rodenes, 2008).

Para abordar el tema de la orientación al mercado deben considerarse los dos diferentes enfoques que fueron planteados por los primeros in-vestigadores formales del tema: el comportamental y el cultural. Por un lado la visión comportamental se fundamenta en el concepto de que la OM es una orientación filosófica que al no ser observable directamente, se puede determinar a partir de ciertas actividades o comportamientos que se realizan en las empresas y que finalmente indican en qué grado se ha adoptado el concepto de la mercadotecnia. En este enfoque se delimitan tres elementos componentes de la OM: la obtención de información, la expansión de la información obtenida a través de la empresa y las ac-ciones o respuestas que en consecuencia se generan. (Kohli y Jaworski, 1990, Kohli, Jaworski y Kumar, 1993).

El enfoque “cultural”, por otro lado, define la OM como un conjunto de actitudes, valores y creencias que se manifiestan en las organizaciones y que las llevan a desarrollar un compromiso constante para la creación de mayor valor para el cliente. De esta forma la empresa puede gene-rar a partir de su orientación al mercado, ventajas competitivas únicas y sostenibles. Como elementos componentes de la OM se definen: la orientación al cliente, que es la tendencia que se muestra para conocer y



entender las necesidades y los deseos del consumidor; la orientación a la competencia, que induce a explorar de forma constante los movimien-tos de los diferentes actores del mercado; y finalmente la coordinación interfuncional, que se refiere a la articulación de acciones y recursos al interior de la empresa para hacer posible la satisfacción del cliente utilizando el aprendizaje logrado. (Slater y Narver, 1994).

Ambos enfoques para el estudio de la OM se consideran complementa-rios y coinciden en aspectos como el señalar el conocimiento, el aprendi-zaje y la articulación de acciones internas como elementos importantes en la implementación práctica de la orientación al mercado en las empresas. Así mismo, especifican que no existen empresas radicalmente orientadas o no orientadas al mercado, sino diferentes grados de incorporación y manifestación de la OM en la empresa. En este sentido, ambos enfoques manejan tres categorías de organizaciones con alto, medio y bajo grado de orientación al mercado, las cuales han sido ampliamente utilizadas en los estudios empíricos efectuados (Martínez, 2004), aunque autores más recientes (Bocigas, Fernández del Hoyo, 2009) han propuesto el uso de una escala de cinco grados que especifica la existencia de empresas con baja, media baja, media, media alta y alta orientación al mercado.

Siendo una elevada orientación al mercado una condición deseable en las empresas, es importante destacar que existen factores que favo-recen su desarrollo e incorporación, Jaworski y Kohli (1990) señalan los siguientes:

a) Los factores de ejecutivos de dirección que implican un compro-miso y una postura positiva para la toma de decisiones relativas a la implementación de la orientación al mercado por parte de los directivos de la empresa.

b) La dinámica interdepartamental, es decir, la forma en que se coor-dinan las acciones dentro de la empresa, siendo más conveniente para el desarrollo de la orientación al mercado, el que existan relaciones interdepartamentales definidas y armónicas, así como una comunicación eficiente.

c) Los sistemas organizacionales en lo referente al grado de forma-lización de las actividades y la centralización de las decisiones.



Posteriormente, se ha mencionado otro factor que también puede estimu-lar el desarrollo de un alto grado de orientación al mercado en la empresa y que es el otorgamiento de estímulos para el trabajo relacionado con acciones directas de atención al mercado, lo cual equivaldría a premiar consistentemente a los empleados que se mantengan en contacto con sus clientes, que observen a sus competidores, que comuniquen esta infor-mación, y que además participen en hacer posible la oferta superior que la empresa entrega como resultado de este proceso (Martínez, 2004).

Las consecuencias de que la empresa alcance un elevado nivel de orientación al mercado se han señalado como positivas. Desde un punto de vista teórico, se ha asociado a esta orientación con efectos como el incremento de la actividad de investigación, el mejor funcionamiento de los mecanismos de aprendizaje organizacional, una mayor innovación, la creación de productos que cumplen mejor con las expectativas del cliente, y por lo tanto tienen mayor éxito comercial, y el desarrollo de habilidades particulares de mercadotecnia, entre otras, (Kotler y Am-strong, (2008) y, Lamb y Hair, (2006). Así mismo, en diversos estudios empíricos se ha comprobado la relación que la orientación al mercado guarda con variables como el desempeño y la creación de capacidades empresariales (Jia-Jeng, Hou, 2008), el liderazgo (Martin, Martin y Minnillo, 2009), la innovación (López, Rialp y Llonch, 2009, Renko, Carsrud y Brannback, 2009, Grinstein, 2007, Narver y Slater, 1990), el grado de influencia del área de mercadotecnia (Verhoef y Leeflang 2009), el aprendizaje organizacional (Llonch, López y Eusebio, 2007, Martínez, 2004) y la internacionalización ( Liu et al., 2002, Blesa, et. al 2009, Bocigas, y Fernández del Hoyo, 2009, Armario, et. al 2008; Martin, et. al, 2008; Blesa, et. al, 2008).

En este trabajo se analizará el grado de orientación al mercado que se presenta en las Pymes del estado de Aguascalientes, para posteriormente determinar su posible relación con la innovación, la internacionaliza-ción y, finalmente, el desempeño de estas empresas, lo cual constituye el objetivo principal de la tesis doctoral que actualmente se desarrolla.



B. La innovación

La apertura comercial ha puesto a las compañías en escenarios de mayor competencia donde los participantes constantemente deben proponer nuevos productos y nuevas formas de hacer las cosas para sobresalir de sus adversarios. Por lo tanto, la innovación se ha convertido en un tema prioritario en el interés mundial por tratarse de una medida indispensa-ble para incrementar las posibilidades de supervivencia y el éxito de las empresas, así como para promover el desarrollo económico, tecnológico y social de los países.

La innovación puede definirse como “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizati-vo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores” (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico - OCDE, 2006, p. 56). La innovación, implica cambios que pueden presentarse de una forma gradual o radical, hacia una dirección establecida o hacia un rumbo totalmente distinto. Los estudios más recientes sobre la innovación se han centrado en el entendimiento de sus procesos, de sus beneficios, repercusiones, obstáculos y relaciones con otras variables, sobre todo aquellas que favorecen una mayor inno-vación o que combinadamente conducen a un desempeño superior de las organizaciones, entre ellas el cambio tecnológico, la mayor orientación hacia el mercado y los períodos de vida de los productos, cada vez más cortos (Schnarch, 2009).

Sobresale por su importancia el análisis de las barreras para la innova-ción que en un momento determinado actúan en las empresas dificultando o impidiendo este proceso. Se pretende que al lograr un mayor conoci-miento de estos factores, se estará en posibilidad de diseñar formas de combatirlos y mejorar el desempeño innovador de las organizaciones. Estas barreras incluyen factores macro y microeconómicos. Estos últimos incluyen aspectos como la existencia de regulaciones excesivas, la falta de un entorno tecnológico propicio, la escasez de insumos, la falta de financiamiento adecuado, la carencia de apoyos, entre otros, mientras que



los factores microeconómicos más generales se refieren a la carencia de habilidades empresariales, de conocimientos técnicos, de recursos hu-manos adecuados, la prevalencia de culturas organizacionales negativas ante el cambio, principalmente. En el caso de las Pymes se destaca este último como el más impactante. (García, Martínez et al., 2009).

Mejorar la actividad innovadora y sus resultados implica considerar que la innovación debe ser una estrategia fundamental que se realice de forma estructurada, organizada y sistemática al interior de las empresas, para que incida directamente en el incremento substancial de las capaci-dades competitivas de la organización, y no como intentos esporádicos que sólo llegan a tener impacto en el corto plazo. De hecho, se sugiere que la innovación debe situarse en el centro de la estrategia del negocio, desarrollando en torno a ella los planes de inversión, producción, finan-zas, adquisiciones, ventas, administración general y recursos humanos (Lawson y Samson, 2001). Al centrar esta propuesta en la realidad de las Pymes, pudiera considerarse que la innovación es menos factible en el caso de las pequeñas y medianas empresas, debido principalmente a su carencia de recursos y de estructuras suficientes. Sin embargo, en la PYME pueden encontrarse otras características que también favorecen la innovación, como lo son el estrecho contacto con sus consumidores, difícil de lograr en la gran empresa, lo cual las faculta para responder de forma más certera con las expectativas, y el contar con estructuras reducidas y más adaptables, lo que les permite implementar cambios más rápidamente. Estos dos elementos permiten considerar que las Pymes pueden realizar innovación de forma exitosa.

En la revisión de la literatura pueden encontrarse estudios sobre todo empíricos donde se analizan las relaciones entre la innovación y diferentes variables que la causan o la favorecen. En una vertiente importante se analizan las filosofías o culturas organizacionales que de estar presentes desencadenan actividades relativas al desarrollo de productos, a la mejora de procesos productivos, de formas de gestión y de comercialización. Al respecto, Akman y Yilmaz (2008) realizan una revisión de las diferentes contribuciones que se han hecho al estudio de la innovación en los últimos años e identifican temas comunes:



Droge, Calantone y Harmancioglu (2008), señalan cuatro factores que deben presentarse como antecedentes de la innovación en las or-ganizaciones: la existencia de una estrategia proactiva, una estructura orgánica propicia, capacidad de innovación e inteligencia de mercado. La turbulencia del entorno es una variable moderadora de la relación de estos componentes con la innovación, de tal forma que ésta se encuentra directamente relacionada con el éxito de los nuevos productos en am-bientes turbulentos y la inteligencia del mercado tiene este mismo efecto cuando el ambiente es de baja turbulencia.

Entre las filosofías o culturas organizacionales que favorecen la inno-vación se menciona persistentemente la orientación al mercado, que es analizada en diversos estudios empíricos donde prevalece la evidencia de que hay una relación positiva entre ambas variables y a la vez éstas inciden en el desempeño empresarial. (Keskin, 2006, Aldas Manzano, et. al, 2005, Verbees y Meulengerg, 2004; Atuahene-Gima y Ko, 2001). La

Autores Aportaciones

Atuahene-Gima, 1996; Avlonitis, 1994; Hollenstein, 1996; Kleinschmidt y Cooper, 1991

El grado de novedad de los productos y los procesos

Cohen, 1996; Cooper, 1993; Ittner y Larcker, 1997; Karagozoglu y Brown, 1988; Kessler y Chakrabarti, 1996.

Detección de la rapidez con que se inter-preta y se asimila la innovación.

Banbury y Mitchell, 1995; Deshpande y Farley 1993.

Continuidad de las empresas para desarro-llar innovaciones, señalando que las organi-zaciones más exitosas y sustentables son las que innovan consistentemente

Kerin ,1992; Lieberman y Montgomery, 1988; Makadok, 1998; Patterson, 1993.

Posibilidad de que el éxito innovador se traslade a nuevos mercados

Zeithaml, 1990. Diferencias entre los procesos de innova-ción de las empresas de servicios respecto a las empresas de productos.

Deshpande et al. 1993, Dwyer y Mellor 1993; Bald-win y Johnson, 1996; Salavou; 2002; Yamin et al., 1997Subramanian y Nilakanta;1996 ;Prajogo, 2006.

Relación positiva entre la innovación y el desempeño del negocio en términos de rentabilidad, participación de mercado y crecimiento.

Fuente: Elaboración propia con información de Akman y Yilmaz (2008).



orientación al mercado implica una serie de actividades encaminadas a adquirir conocimiento del consumidor y del entorno competitivo así como de su uso para producir respuestas apropiadas para los consumidores. Mediante estos mecanismos de contacto con el mercado, se desencadenan también actividades innovadoras como son cambios en los productos o, en la forma de producir y comercializar, así mismo, constantemente se propician transformaciones en la organización y la administración internas para optimizar el funcionamiento de la empresa y así alcanzar sus objetivos (Atuahene, Gima y Ko 2001). La existencia de un nivel mayor de orientación al mercado y una fuerte actividad innovadora se ha considerado origen de ventajas competitivas fuertes y sustentables que pueden explotar las empresas (Porter,1998).

C. La internacionalización de las Pymes

La apertura comercial y la disminución de barreras para la inversión transnacional han modificado drásticamente el escenario competitivo para las empresas que ahora, más que nunca, pueden encontrar grandes opor-tunidades y amenazas a nivel mundial. En este contexto, es importante que los empresarios cuenten con una visión ampliada que trascienda sus propias fronteras nacionales, y adopten estrategias de internacionalización (Claver, Rienda y Quer, 2008). La internacionalización, sus diferentes procesos, los factores que inciden en que una organización pueda o no internacionalizarse y el desempeño logrado a partir de la implementación de esta estrategia son temas que han adquirido gran interés en los ámbitos académico, científico y empresarial.

El estudio de la internacionalización se ha abordado desde diferentes perspectivas. Básicamente las teorías del Comercio Internacional se en-focan en la búsqueda de las razones por las cuales se da el intercambio comercial entre países, y la teoría de la empresa se centra en entender los motivos, las formas y las consecuencias de que las organizaciones implementen alguna de las formas de internacionalización posibles. Esta vertiente delimita la existencia de tres diferentes formas de internacio-nalización:



a) La empresa que nace con un concepto multinacional, es decir que desde su origen ha sido configurada para operar en distintos contextos nacionales.

b) La empresa que se internacionaliza de forma gradual, comenzando con formas de penetración sencillas y avanzando hacia formas de mayor complejidad y compromiso basada en el conocimiento acumulado.

c) La empresa que no desarrolla operaciones en el exterior pero que en su propio país enfrenta competidores nacionales y extranjeros que trabajan con estándares internacionales más exigentes y por lo tanto deben superar sus propios indicadores para conservar sus posiciones (Armario, Ruiz y Armario, 2008; Blesa, Ripollés, Monferrer, 2008; Bocigas, Fernández del Hoyo, 2009).

Conforme a la delimitación de las tres formas básicas que pueden en-contrarse referidas en la literatura sobre el tema, se encuentran también diferentes conceptualizaciones del término. Villarreal (2005, p. 58) se enfoca en el supuesto de la internacionalización evolutiva y la define como una “estrategia corporativa de crecimiento por diversificación geográfica internacional, a través de un proceso evolutivo y dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades de la cadena de valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso e implicación creciente de sus recursos y capacidades en el entorno internacional, y basado en un conocimiento aumentativo”. Por otro lado, Armario, y colaboradores (2008) se enfocan en la empresa que nace multinacional y señala que en este caso la internacionalización es una estrategia que se planifica desde la concepción del negocio y se im-plementa a través de la creación de ventajas competitivas explotables en diferentes países, siendo características de las empresas multinacionales el contar con productos o servicios de alta innovación tecnológica, de mayor tamaño y dotación de recursos, además de contar con dirigentes de amplia visión y adaptabilidad que son capaces de adquirir y traducir la información de los mercados mundiales en oportunidades que a tiempo de manera anticipada se aprovechan.



Para analizar el proceso de internacionalización de las Pymes, algunos autores se han guiado por el modelo gradualista o evolutivo que coincide mayormente con lo que ocurre en este tipo de empresas, que surgen en mercados locales y van extendiendo sus operaciones de forma paulatina, pasando incluso por años de aprendizaje. Así mismo, se señala que son las Pyme que permanecen en su contexto local las que más necesitan en un momento determinado trabajar fuertemente en su fortalecimiento hasta alcanzar competencias de nivel internacional y estar así en posibilidad de afrontar las amenazas derivadas de la apertura comercial y de inversión en su propio país (Jiménez, 2007).

El modelo de internacionalización gradual ( Johanson y Wiedersheim, 1975, Johanson y Vahlne, 1990, Martín, Rastrollo y González, 2009) ex-plica la expansión a partir de un proceso de adquisición de conocimientos que ocurre en la empresa cuando las personas que la integran aprenden y ponen a disposición lo aprendido, creando un almacén o stock colectivo. Las organizaciones utilizan el conocimiento para adaptarse, mejorar y proponer productos y servicios, así como para incursionar en mercados exteriores con mayor probabilidad de éxito. Un proceso de gran alcance como este, implica generalmente la inversión de tiempo suficiente y el tránsito por una serie de etapas sucesivas que conforme se avanza exi-gen mayor compromiso hacia el mercado y más inversión en recursos. En su origen el modelo gradualista planteado por investigadores de la Universidad de Uppsala, (Suecia), contempla cuatro fases: la exportación esporádica, la exportación a través de representantes independientes, el establecimiento de sucursales en el extranjero, y el establecimiento de unidades productivas también en el extranjero; sin embargo, se aclara que pueden presentarse en distinto orden o no pasar por ciertas fases. (Jiménez, 2007). Este modelo ha sido criticado por generalizar sus hallaz-gos y por no atender a diferencias que pudieran presentarse en contextos específicos, sin embargo, se insiste constantemente en que es plenamente aplicable como una guía para entender el proceso de internacionaliza-ción de las Pymes (Coronen, Luostarinen y Welch, 1996; Crack, 1995; Larimo, 1991; Erramilli y Rao, 1990; citados por Armario et. al, 2008).



El conocimiento, que como se explica, es un elemento fundamental en el proceso gradualista, es de dos tipos: el general, que consiste en aprender sobre los marcos legales, mecanismos y trámites necesarios para hacer operaciones internacionales, (este tipo de conocimiento puede ser usado una y otra vez, para abordar nuevos mercados), y el experimental, que consiste en el aprendizaje sobre mercados particulares, su normatividad específica, sus formas de organización comercial, el comportamiento de sus costumbres, de su demanda, el acercamiento al consumidor, entre otros factores. Este último es un tipo de conocimiento que sólo puede lograrse a través de la presencia física de la empresa en sus mercados destino (Johanson y Vahlne, 1990). Como puede entenderse, el cono-cimiento experimental es de mayor complejidad y no se presenta en el caso de las empresas que nacen multinacionales, las cuales suplen este acervo con el uso de formas aceleradas de incursión en mercados extranjeros como son las alianzas estratégicas con empresas locales, su adhesión a redes internacionales o las franquicias. (Blesa, et. al, 2009; Martín et. al, 2008).

Los estudios empíricos sobre la internacionalización en se han cen-trado en los siguientes temas:

Autores Aportaciones

Jiménez (2007) Estudia los elementos que facilitan el proceso de internacionali-zación de las Pymes manufactureras.Sobresalen por su impacto la firma de tratados comerciales, las características internas de la empresa, la competitividad, la cola-boración gubernamental y la participación de la alta gerencia.En su estudio la autora adopta una metodología de caso, por lo cual no pueden generalizarse sus aportaciones ni realizarse inferencias estadísticas, sin embargo es un esfuerzo importante por conocer el proceso de internacionalización de las Pymes mexicanas.

Blesa et. al , 2008 Revisan diversos estudios sobre la internacionalización y su relación con variables como la existencia de una orientación emprendedora, una orientación al mercado, como la experien-cia del empresario, las relaciones comerciales del empresario y el grado de compromiso internacional de la empresa.



Martín, et. al (2008) El éxito de la internacionalización se basa en la posibilidad de conocer y responder a los requerimientos concretos de cada mercado destino. Dentro de las organizaciones se desarrollan capacidades de aprendizaje que son básicamente reconocer, asimilar y aplicar la información del mercado. Con estas capa-cidades las empresas pueden crear un stock de conocimientos tanto de aspectos generales del comercio internacional como de mercados específicos, pero además, al interior de la empresa deben facilitar el tránsito y el uso de la información.

Fuente: elaboración propia a partir de las aportaciones de los autores mencionados.

La orientación al mercado como antecedente de la internacionalización ha sido analizada por diferentes autores (Liu et al., 2002; Blesa, et. al 2009; Bocigas, y Fernández del Hoyo, 2009; Armario, et. al 2008; Martin, et. al, 2008; Blesa, et. al, 2008), y de forma generalizada se ha evidenciado que un mayor nivel de orientación al mercado influye de forma positiva en la internacionalización de las empresas, debido sobre todo a que las organizaciones orientadas al mercado cotidianamente realizan actividades para adquirir información sobre el cliente, el competidor y el entorno, para distribuirla y utilizarla a fin de incrementar las capacidades de mer-cadotecnia que utilizan en sus procesos de internacionalización, y para alcanzar mejores niveles de desempeño. Armario, Ruiz y Armario (2008) se enfocan al estudio de la relación entre la orientación al mercado y el grado de internacionalización de las Pymes y demuestran que la orienta-ción al mercado influye positivamente en la internacionalización, relación que es moderada por el aprendizaje y el compromiso hacia el mercado. Es a través de este mecanismo que se desarrollan ventajas competitivas sostenibles en mercados exteriores.

La propuesta de este trabajo es, entonces, realizar un estudio empí-rico en el contexto específico de la Pyme que se ubica en el estado de Aguascalientes, para determinar las características de las relaciones que pueden existir entre la orientación al mercado, la innovación, la interna-cionalización y el desempeño de la empresa.



D. El desempeño

El desempeño es un concepto amplio y multidimensional que se refiere a la forma en que la empresa actúa conforme a sus objetivos y recursos. Es, así mismo, un concepto complejo, por los diversos usos que se le han dado y que sólo puede ser medido a través de diferentes indicadores tanto financieros como no financieros. Las medidas financieras que se mane-jan son, principalmente, el retorno de la inversión, el comportamiento de las ventas, y el comportamiento de las compras, mientras que entre los indicadores no financieros se utilizan, sobre todo la satisfacción del cliente, el posicionamiento, la participación de mercado y el éxito per-cibido por los propietarios o accionistas (Rauch, Wilklund, Lumpkin y Frese, 2009). El porcentaje de ventas de nuevos productos, el retorno del capital, el ingreso neto por empleado, la ejecución del presupuesto y el rendimiento derivado de la posesión de conocimiento o “know how” son otros indicadores propuestos para medir el desempeño (Davis y Daley, 2008). La conveniencia del uso de indicadores financieros para medir el desempeño radica en la posibilidad de realizar mediciones precisas y obtener conclusiones más objetivas dejando de lado posibles sesgos por percepciones particulares sobre la actuación de la empresa. Por lo tanto, en este trabajo se emplea como principal indicador de desempeño el volumen de ventas.

III. MATERIALES Y MÉTODOS:

Este trabajo se encuentra en curso y corresponde a una investigación transversal pues se medirá en un solo momento en el tiempo, y causal, al buscar conocer las posibles relaciones causa-efecto entre las variables: orientación al mercado, innovación, internacionalización y desempeño. Se he definido como unidad de estudio la empresa pequeña o mediana que se ubica en el estado de Aguascalientes. En primer lugar, se realizarán entrevistas a profundidad a 10 propietarios o directivos seleccionados por conveniencia a través del criterio de elegir a aquellos que a nuestro juicio reúnan mayor experiencia en procesos de internacionalización. La



información así recabada se analizará a través de la técnica de análisis estratégico o FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que permite sintetizar los aspectos más relevantes señalados por los entrevistados con base en su conocimiento y experiencia, tanto a nivel interno como a nivel externo. Posteriormente, se determinará una mues-tra probabilística de Pymes, a la que se aplicará un cuestionario dirigido a propietarios o funcionarios de alto nivel en las empresas. Los datos obtenidos se procesarán mediante el uso del software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), que permite realizar un análisis tanto descriptivo como inferencial cuyos resultados podrán trasladarse a la población en estudio.

IV. RESULTADOS

Por encontrarse en sus primeras etapas, se presenta a manera de avance algunos aspectos relevantes sobre la revisión de la literatura relativa a las variables en estudio, así como el modelo conceptual que servirá como guía de los trabajos y que se muestra a continuación:



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En el modelo gráfico anterior se representa la orientación al mercado como una variable compuesta de tres elementos básicos: la generación de información, la diseminación de la misma, y la respuesta, elementos que se adoptan de la propuesta original de Kohli y Jaworsky (1990). Empleando la propuesta de Akman y Yilmaz (2008), la innovación está conformada por cuatro elementos: la capacidad innovadora, la estrategia de innovación, la orientación tecnológica, y el éxito en la innovación. La internacionalización se valora a partir de la cobertura geográfica de la empresa bajo un enfoque gradualista y el desempeño se establece a partir del comportamiento de las ventas.

V. CONCLUSIONES

Resultados de estudios previos permiten suponer que la orientación al mercado como una filosofía y una cultura que se presenta en las empresas, permite el desarrollo de actividades de aprendizaje, uso de información y respuesta hacia el mercado, que pueden incrementar la actividad in-novadora y el éxito de la innovación. Así mismo, tanto la orientación al mercado como la innovación han sido estudiadas como factores que contribuyen a que las empresas adquieran habilidades de mercadotec-nia, desarrollen ventajas competitivas sostenibles y adquieran cada vez más un mayor compromiso para pasar de entornos locales a entornos internacionales en búsqueda de un mejor desempeño. Sin embargo, no se cuenta con estudios empíricos en el estado de Aguascalientes que se enfoquen en conocer cómo actúan estas relaciones en este contexto en particular, siendo de gran utilidad para el sector empresarial y guberna-mental llegar a contar con un mayor conocimiento al respecto para su posible aplicación en el desarrollo de estrategias enfocadas a impulsar la actividad internacional de las Pymes.

Asimilando lo que se encontró en la revisión realizada hasta el mo-mento, en este trabajo se propone un modelo basado en las aportaciones de Kohli y Jaworsky (1990) para la medición de la orientación al mercado en las empresas y que considera los tres componentes principales de esta variable: la generación de inteligencia, la diseminación de esta inteli-



gencia, y la respuesta que la empresa aporta. En cuanto a la medición de la innovación, se toma la propuesta de Akman y Yilmaz (2008), la cual concibe la innovación en cuatro dimensiones: la capacidad innovadora, la estrategia de innovación, la orientación tecnológica y el éxito en la innovación.

La internacionalización se medirá de acuerdo con la perspectiva gradualista (Johanson y Vahlne, 1990, Johanson y Wiedersheim, 1975), considerando su principal supuesto relativo a que la empresa nace en un contexto local y va evolucionando hacia un crecimiento y una expansión que traspasa fronteras nacionales y que describe cuatro posibles etapas de internacionalización: la exportación esporádica, la exportación a través de representantes independientes, el establecimiento de sucursales en el extranjero y el establecimiento de unidades productivas también en el extranjero.

En cuanto a la medición del desempeño, se pueden encontrar diferentes visiones sobre cómo debe valorarse. Sobre todo por la imposibilidad de realizar una medición directa de esta variable, se recurre al uso de indica-dores financieros y no financieros, siendo los primeros más objetivos, por lo tanto, el desempeño se medirá a través de las ventas, sus variaciones, las utilidades y sus variaciones en el proceso de internacionalización de las Pymes. (Davis y Daley, 2008).

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Estrategias de servicios para lograr una ventaja competitiva en las franquicias “Fast Food” en el municipio de Zapopan

Pedro aGuilar Pérez; lucila cruz covarrubias y adriana baltazar silva

Resumen

México es un país en crecimiento donde cada vez más personas empren-dedoras están dispuestas a invertir en negocios con una marca posicio-nada en el mercado. Empresas que ofrecen servicios y que desarrollan estrategias globales con características distintivas. Desde este contexto, el objetivo del artículo es “analizar las estrategias de servicios para lo-grar una ventaja competitiva en las franquicias de comida rápida en el municipio de Zapopan”, resaltando los aportes teóricos de Zeithami y Bitner (2002) y Lovelock (1997). La investigación es descriptiva, con un diseño no experimental de campo, cuya fuente principal de información fueron las entrevistas realizadas a 29 gerentes de los establecimientos franquiciados ubicados en cinco Centros Comerciales del municipio de Zapopan. Los resultados señalan que el producto tangible más ofrecido son los helados, seguido de las hamburguesas. Mientras que la estrategia



para facilitar la venta, la que mayor porcentaje obtuvo es la diversidad de forma de pago. El servicio que los entrevistados consideraron que constituyen su oferta de valor son la rapidez y la calidad de los productos que ofrecen, estrategias que permiten lograr una ventaja competitiva y la diferenciación en el sistema de franquicias. En conclusión el ofreci-miento de valor que los negocios presentan es un atractivo, ya que esta oferta funciona como estrategia para diferenciarse de la competencia, y satisfacer las necesidades de los consumidores.

Palabras clave: Negocios franquiciados, estrategia de diferenciación, calidad del servicio, ventaja competitiva, oferta de valor.

Strategies of services to achieve a competitive advantage in the franchise “Fast Food” in Zapopan municipality

Abstract

Mexico is a country in growth where increasingly enterprising persons are ready to invest in business with a brand positioned in the market. Companies that offer services and that develop global strategies with distinctive characteristics. In this context, the objective of this article was to “analyze the strategies of services to achieve a competitive advantage in the franchise Fast Food in Zapopan municipality”, emphasizing the theoretical contributions of Zeithaml and Bitner (2002) and Lovelock (1997). The research was descriptive, with a non-experimental field de-sign, whose main source of information came from interviews carried out with 29 managers of the franchised establishments located in five Malls of Zapopan municipality. The results indicate that the most-offered tangible product is the ice creams, followed by the hamburgers. While the strategy to facilitate the sale, which major percentage obtained is the di-versity of form of payment. The service that the interviewed ones thought that they constitute his offer of value it are the rapidity and the quality of the products that offer, strategies that allow to achieve a competitive advantage and the differentiation in the franchise system. In conclusion



were those the offer of value these establishments present is attractive, since this offer works as strategy to differ from the competition, and to satisfy the needs of the consumers.Key words: Franchised business, differentiation strategy, quality of service, competitive advantage, offer of value.

Introducción

Los cambios económicos y el impresionante desarrollo comercial inter-nacional, han comprometido a muchos negocios en todo el mundo ha recurrir al esquema de franquicias, puesto que las mismas representan oportunidades de inversión con un impacto internacional.

En efecto, las características de la economía global han provocado el crecimiento del sector franquiciario en casi todos los países del mundo, adaptando sus bienes y servicios a la cultura y hábitos de cada país donde se establecen.

En el caso Mexicano, según datos (2008) de la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF) el sector de las franquicias ha reportado gran cre-cimiento, existiendo para el año 2008 aproximadamente 820 empresas franquiciantes que mantienen en actividad cerca de 55 mil puntos de venta de franquicias, convirtiendo al país en la séptima posición a nivel mundial y el segundo más importante de Latinoamérica, solo atrás de Brasil, y por encima de Chile, Argentina, Venezuela, Colombia y Perú. Se prevé que para el año 2012 existan 2 mil empresas franquiciantes que brinden sus productos y servicios a la población mexicana y que a su vez generan 1.5 millones de empleos.

En los últimos 10 años las franquicias han tenido un considerable repunte en México. El 68 por ciento de ellas son nacionales y el resto extranjeras que aportan un 5 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB). La estimación de crecimiento de las franquicias en México es del 14 por ciento, en el 2008 se creció dos dígitos lo que habla de la bondad del sistema de franquicias que año con año sigue ganando adeptos’, señala la AMF.



Carlos Roberts Avalos, Presidente de la AMF, plantea que el auge de las franquicias tomó su efectivo despegue y desarrollo sostenido a partir de los años noventa, período en el que hubo un verdadero “boom” en cuanto a esta manera de hacer negocios, cuando muchas franquicias ex-tranjeras entraron en el mercado y varias empresas nacionales adoptaron esa modalidad de crecimiento (Ávalos, 2008).

Según expresa Ávalos (2008), un buen número de establecimientos franquiciados se encuentran en la ciudad de México, la cual cuenta con el 38.5% del total de los puntos franquiciados operativos en todo el territorio nacional, esto debido a que en la capital se concentra la mayor cantidad de población y de matriz de empresas, motivando de esa manera a las marcas presentes a invertir en el DF. No obstante, en la actualidad las empresas franquiciantes se están dirigiendo hacia la conquista de otras ciudades de importancia como Guadalajara, Monterrey, Puebla, Toluca y Guanajuato, las cuales representan mercados muy atractivos para los nuevos emprendedores.

Por otra parte, existen diversidad de negocios que pueden ser franqui-ciados, pero en el país el rubro de mayor participación es el de servicios y restaurantes (alimentos) con 47% del total del mercado; 20 por ciento son ventas al detalle (joyería, ropa, y sobre todo farmacias), 14 por ciento están relacionadas con la educación, 10 por ciento corresponde a negocios de cuidado personal, 5 por ciento a entretenimiento y el resto a otros giros (500 franquicias, 2007).

Como ya se menciono anteriormente, la gran mayoría de las franqui-cias que funcionan en México son nacionales (cerca de 69%), una vez consolidadas en el país, algunas de ellas han incursionado en mercados internacionales, tal es el caso de El Fogoncito, con tiendas operativas en Estados Unidos y China; El Corral del Buen Buey con cobertura en Es-tados Unidos, España, Latinoamérica y Canadá (500 franquicias, 2008).

Dado este panorama es conveniente que los gerentes de marketing e inversionistas de los establecimientos franquiciados de comida rápida agreguen valor a sus empresas, ofreciendo a su mercado meta servicios de alta calidad y excelente atención, con el propósito de lograr los obje-tivos corporativos y mantener una ventaja competitiva y como resultado un negocio exitoso.



En el marco antes planteado, este artículo tiene como objetivo “ana-lizar las estrategias de servicios para lograr una ventaja competitiva en las franquicias de comida rápida en el municipio de Zapopan”. Entre la metodología utilizada, resalta que el tipo de investigación es descriptiva, apoyándose en un diseño no experimental de campo (transversal).

Para el caso en estudio la población estuvo constituida por los esta-blecimientos franquiciados de comida rápida, específicamente los rubros de restaurantes, cafés y postres ubicados en el municipio de Zapopan, y con el fin de determinar la muestra, se seleccionaron de manera in-tencional las tiendas franquiciadas ubicadas en las plazas comerciales de este municipio (Plaza Galerías, Plaza del Sol, La Gran Plaza, Plaza Patria y Plaza Pabellon).

En este sentido, se recurrió al censo de las empresas registradas por la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), la cual agrupa al 75% del mercado local, constituido por empresas nacionales y extranjeras, que comercializan sus bienes y servicios mediante este formato comercial. Con la finalidad de recopilar la información necesaria para lograr los objetivos de esta investigación se utilizó técnicas como la observación directa y la entrevista de tipo semi-estructurada, dirigida a 29 encargados de los establecimientos analizados.

El sistema de franquicias

El sistema de franquicias es el modelo de comercialización bienes y ser-vicios de mayor crecimiento a nivel internacional, y una de las fórmulas empresariales que ha tenido más desarrollo en los países industrializa-dos, promoviendo la calidad en los grandes sectores de la población e incrementando sus demandas de consumo.

En una franquicia participan dos partes:

• El franquiciante: Es el que inicia la empresa jurídica y económi-camente independiente y que con su experiencia ha constatado el resultado del negocio; es el que apoya a quien quiere conver-tirse en un empresario exitoso y le transmite el “know-how”; es



además la empresa comercial consolidada y con muchos años de experiencia en el mercado.

• El franquiciatario: Es el que toma la decisión de iniciar una acti-vidad empresarial para impulsar un desarrollo económico y para lo cual adquiere mediante un contrato por un tiempo determinado, la marca y la tecnología del franquiciante.

En el terreno de las franquicias existen varias definiciones desarrolladas por diferentes autores expertos en el tema. Para Kotler y Armstrong (1998:585), la franquicia es una asociación contractual entre un fran-quiciante (un fabricante, un mayorista o una organización de servicio) y los franquiciados (persona de negocios independientes) que adquieren el derecho de ser propietarios y operar una o varias unidades del sistema de franquicias.

Igualmente, las franquicias son definidas por Tocatli y Gallástegui (2001:115), como un formato de negocios dirigido a la comercialización de bienes y servicios, donde una persona física o moral (franquiciante) otorga a otra (franquiciado) el derecho de utilizar por un tiempo deter-minado una marca o nombre comercial, y está obligado a transmitirle los conocimientos técnicos necesarios para comercializar los bienes y servicios que él ofrece, los métodos comerciales para el buen funciona-miento y verificar que los métodos administrativos que utilice sean los empleados por la franquicia.

En el mismo sentido, (Ortega, 2004:64), define a las franquicias como un sistema contractual, donde se unen inversionistas en un mismo modelo de negocios en red, con ayuda mutua, asistencia técnica y la transmisión de un saber hacer, bajo el uso exclusivo de una marca, en un territorio determinado.

Paralelamente, (Staton et al., 2000:707), señalan que las franquicias es un tipo de sistema contractual de marketing vertical, donde las fran-quicias suponen una relación constante, en la cual una compañía matriz (franquiciante) otorga el derecho de usar su marca registrada y brinda asistencia administrativa a cambio de pagos por parte del dueño de la unidad de negocio (franquiciado).



Es primordial destacar que un método de franquicias bien constitui-do debe estar formado, según (Antonorsi y Senior, 2001:8-16), por los siguientes aspectos: a) un concepto de negocio que se pueda repetir, que esté bien creado y especial; b) poseer un diseño financiero que haga viable el negocio; c) tener los conocimientos prácticos (know how) para funcio-nar una unidad, debidamente documentado en manuales de operación, que faciliten su transmisión y consulta; d) un sistema de capacitación y entretenimiento permanente a los nuevos negociantes, para las labores operativas y gerenciales; e) diseñar y aplicar un sistema de comercia-lización para promover la franquicia, captar interesados y negociar; f) cumplir con la formalidad jurídica; g) supervisar constantemente los negocios para mantenerlos estandarizadas; h) un sistema gerencial que garantice el manejo eficiente de la franquicia.

Todos los conceptos antes señalados coinciden en el énfasis del marco jurídico, sustentado en el formato contractual que deben cubrir el franquiciante y el franquiciatario, para garantizar el éxito del nego-cio. En tal sentido, este medio trae grandes beneficios para los nuevos emprendedores (franquiciados), en el sentido de que disminuye el riego de la inversión en el negocio, debido a que los franquiciantes cuentan con imagen corporativa, experiencia, publicidad, planes financieros y de operación, estrategias de mercadotecnia e innovación ampliamente comprobados.

La red de servicios en el sector de las franquicias

A medida que transcurre el tiempo es mayor la cantidad de servicios que se ofrecen mediante redes o cadenas empresariales, tanto nacionales como internacionales. Diversas marcas se han establecido por todo el mundo, resaltando que algunas de estas redes pertenecen a una sola empresa; mientras que otras, el creador del concepto original se ha asociado con inversionistas externos (Lovelock, 1997:661).

En el negocio de las franquicias es muy usual financiar la expan-sión de cadenas de servicios en múltiples ubicaciones, para ofrecer un concepto de servicio modelo. El crecimiento acelerado de las grandes



cadenas de franquicias está reemplazando o absorbiendo a negocios de servicios independientes en diferentes áreas como la renta de vehículos, restaurantes de comida rápida, tintorerías, servicios de salud, servicios financieros, servicios de educación, entre otros.

Lovelock (1997:661), menciona que algunos de los requisitos para obtener éxito en el negocio de las franquicias es establecer campañas de publicidad mediante medios masivos nacionales e internacionales, con el firme propósito de posesionar la marca, estandarizar las operaciones de servicios, elaborar programas formales de capacitación, perfeccionar e innovar constantemente nuevos productos y servicios, mejorar conti-nuamente la eficiencia y los programas de marketing dirigidos tanto a los clientes como a los franquiciados.

Otro elemento a desarrollar son los Canales de Distribución, a tra-vés de lo que se conoce como Sistemas Verticales de Mercadotecnia (SVM), los cuales han aparecido para retar a los canales de distribución convencionales. Históricamente, éstos han sido grupos conformados por empresas independientes, cada una de las cuales se preocupa poco por el desempeño global del canal, por lo que han carecido de un buen liderazgo, padecido innumerables conflictos y un pésimo desempeño.

En contraste con estos planteamientos, Kotler y Armstrong (1998:585) señalan que un sistema vertical de marketing (SVM) consta de produc-tores, mayoristas y detallistas que actúan como sistema unificado. Un miembro del canal es dueño de los otros, tiene contratos con ellos o tiene tanto poder que todos se ven obligados a cooperar. El SVM puede ser dominado por el productor, el mayorista o el detallista. Los sistemas verticales de marketing aparecieron para controlar el comportamiento del canal y moderar los conflictos en su interior.

Los Sistemas Verticales de Marketing se clasifican en tres tipos: el corporativo, el administrado y el contractual. Esta categorización, plan-teada por Kotler y Armstrong (1996:826), en el SVM Corporativo se combina etapas sucesivas de producción y distribución bajo un mismo propietario; el liderazgo en el canal se establece gracias a la propiedad común. Por otro lado, el Sistema Administrado coordina las etapas su-cesivas de producción y distribución, no mediante la propiedad común



ni los vínculos contractuales, sino por el tamaño y el poder de una de las partes. Se caracteriza porque uno o unos cuantos miembros dominantes del canal asumen el liderazgo. Los fabricantes de una marca importante pueden obtener cooperación valiosa y apoyo comercial de los detallistas.

A diferencias de las dos anteriores, el Sistema Contractual consiste en empresas independientes con diferentes niveles de producción y de distribución que se unen mediante contratos a fin de economizar más o vender más de los que podrían lograr solas. La coordinación y el con-trol de conflictos se logran mediante convenios contractuales entre los miembros del canal. Existen tres tipos de sistemas contractuales: cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas, cooperativas de detallistas y organizaciones de franquicia (Kotler y Armstrong, 1996:826).

En este último tipo de sistema contractual, es donde se encuentran las organizaciones de franquicias, un miembro del canal llamado franqui-ciador une varias etapas del proceso de producción-distribución.

El sistema de franquicias ha tenido un crecimiento muy rápido en los últimos años, más que cualquier otra forma de negocio; existiendo en la actualidad tres formas de franquicias. La primera franquicias de detallis-tas patrocinada por el fabricante, como la industria automotriz (Ford); la segunda forma de franquicia, franquicias de mayorista patrocinado por el fabricante, que se observa en la industria refresquera. Coca-Cola, por ejemplo, otorga licencia a embotelladoras (mayoristas) en distintos mercados, los cuales compran concentrado de jarabe, lo embotellan y lo venden a detallistas en mercados locales. La tercera forma de franquicia es la de franquicia de detallistas patrocinado por una empresa de servicio, tal es el caso de los restaurantes de comida rápida (McDonald´s, Burger King) los cuales otorgan licencia a un conjunto de detallistas para que lleven sus servicios a los consumidores (Kotler y Armstrong, 1996:827).

A este respecto, para Zeithami y Bitner (2002), las franquicias son el tipo más común de distribución de los servicios, y de hecho funcionan óptimamente con los que se pueden estandarizar y duplicar, generalmente a través del proceso de entrega, las políticas de servicios, las garantías, la promoción y la marca. Entre más difícil y profesional sea el servicio, es menor la posibilidad que se copien.



El servicio como creación de valor en las franquicias

Para Zeithaml y Bitner (2002), definen al servicio como toda actividad económica cuyo resultado no es un bien físico, sino que se consume en el momento que se produce y que proporciona valor agregado al añadir aspectos como el entretenimiento, oportunidad o comodidad, que son inquietudes intangibles para los clientes que los adquieren.

Por su parte (Huete et al., 2004), describen los servicios como un desempeño que ofrece una parte a otra. Aunque el proceso puede estar vinculado a un producto físico, el desempeño es en esencia intangible y, por lo general, no da como resultado la propiedad de ninguno de los agentes de fabricación.

Desde esta perspectiva, el servicio se constituye en una actividad esencialmente intangible, que una parte puede ofrecer a otra sin la pro-piedad de nada. Éste se puede producir vinculado a un producto físico o no, por ejemplo, las actividades de los servicios de alimentos, la insta-lación de refacciones durante la entrega de los servicios de reparación y mantenimiento, contratar asesorías de profesionales, implican todas las compras de un servicio.

Es en este argumento, en el cual ha encontrado un importante pro-greso el ejercicio de las franquicias, ya que muchas de éstas ofrecen servicios entre las que hay tintorerías, educación, estética personal, hoteles, asesorías y consultorías, que se caracterizan por su elevado nivel de intangibilidad. Por otra parte, existen negocios cuya actividad principal es la producción y comercialización de bienes físicos en un mercado altamente competitivo, donde la diferencia entre los exitosos, radica en el servicio que ofrecen, resaltando en este rubro, las empresas de construcción, las farmacias, las de electrónica e indiscutiblemente los restaurantes de comida rápida.

Como se demuestra, un negocio puede comercializar conjuntamente bienes y servicios, pero lo importante para la empresa es entender cuál es la actividad significativa en ella, lo tangible o lo intangible, por lo que conviene concebir la mezcla de bienes y servicios situados sobre un continuo (figura 1), que va desde los que son puramente productos,



hasta los que son netamente servicios, en la mayoría de las situaciones no existen bienes y servicios puros (Puente, 2001:18-22).

Según este planteamiento, el sector de la comida rápida se encuentra en el centro del continuo, puesto que aún cuando ofrecen muchos pro-ductos tangibles como los alimentos y empaques, cuentan con una gran variedad de intangibles, entre los que se encuentran el entretenimiento, la comodidad, la rapidez, la limpieza y la atención.

FIGURA 1Continuo de las Operaciones de Bienes y Servicios

Fuente: elaboración propia de los autores.

Bienes ServiciosComida Rápida

ProducciónMixta

Tangible Intangible



Para (Lovelock 1997:662), la mayoría de los negocios (bienes y servi-cios), proporcionan a sus clientes un paquete, el cual contiene la entrega del producto fundamental y adicionalmente una serie de acciones rela-cionadas con el servicio, los cuales añaden valor a los bienes fabricados, como son en su mayoría información, y mantenimiento, toma de pedidos, de sugerencias, amabilidad, facturación y formas de pago.

En este sentido, el servicio se debe dirigir a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes, ya que éste es el foco del negocio. Todos los elementos de la organización cuando existe realmente manejo del servicio, se deben estructurar para facilitarle al cliente intercambios con la organización, lo que se traduce en un mayor valor de la marca.

Por todo, si el servicio es el motor del negocio, sin duda alguna, hay que proporcionarle mayor interés al cliente y buscar ser diferente a los competidores, para lo cual es necesario que las empresas ofrezcan al mercado productos y servicios de calidad.

Resultados de la investigación

Refiere García (2001:24-34), que la evolución de las franquicias en cual-quier país alcanza tres fases especificas. En la primera, las empresas forá-neas se ubican en un país para proyectar su marca, productos y servicios reconocidos en otras naciones. En la segunda etapa, los establecimientos nacionales empiezan a desarrollar sus unidades en la misma localidad, tratando de ubicarse más tarde en todo el territorio nacional. En la tercera fase las franquicias que se desarrollan y crecen a nivel nacional traspasan las fronteras, estableciéndose en mercados de igual o mayor categoría.

México ha atravesado por estas tres etapas, pues la primera de ellas comenzó a principios de los años ochenta, cuando entro en el país Mc Donalds. Luego a mediados de los ochenta entró Kentucky Fried Chiken y Burger King, consolidándose de esa manera las franquicias de comida rápida más importantes, las cuales pertenecen al sector que ha crecido más rápidamente.

La segunda fase se inicio a finales de los años ochenta, existiendo Nutrisa y 100% Natural y algunas otras empresas que trataron de competir



con las extranjeras en el ramo de la comida rápida. El mayor impacto comenzó a principios de los noventa, cuando empresas mexicanas como Hawaiian Paradise, MarkFreeze, El Fogoncito, Mr. Churro, Carl´s Res-taurants, Benedetti´s Pizza, Sushi itto y la Casa del Waffle se introdujeron en el mercado de franquiciario de comida rápida.

La última etapa comenzó en los finales de la década de los noventa con El fogoncito, Carlos & Charlies, presente en Estados Unidos desde hace varios años, asimismo han traspasado fronteras e introduciéndose en importantes mercados, franquicias como Taco Inn, Sushi Itto, La Ba-guette, Tortas Locas Hipocampo, El Tizoncito, Kilo Donas, por nombrar las más destacadas.

Este comportamiento continúa registrándose no solo en el país, sino también en la Zona Metropolitana de Guadalajara, específicamente en el municipio de Zapopan, donde actividades comerciales y de servicios (bajo el formato de franquicias) han demostrado un rápido crecimiento, con la existencia y desarrollo de diversos espacios comerciales también denominados Centro Comerciales (Plaza Galerías, Plaza del Sol, La Gran Plaza, Plaza Patria y Plaza Pabellón), en los cuales estos negocios con creatividad e innovación buscan satisfacer las necesidades del consumidor y contar con una ventaja competitiva.

De acuerdo a lo descrito anteriormente, y con el propósito de presentar los resultados de la investigación, se consideró en este estudio como po-blación al conjunto integrado por los establecimientos franquiciados de comida rápida (de alto impacto) ubicados en el municipio de Zapopan y registrados en la Asociación Méxicana de Franquicias (AMF), de donde se obtuvo una muestra de tipo intencional. Hay que señalar, que dentro de los criterios para su elección se encontró el nivel de concentración de estos negocios en los centros comerciales antes mencionados, siendo el número de unidades estudiadas equivalente a 31 empresas y 14 marcas (10 restaurantes y 4 de postres), según sondeo realizado en el mes de agosto de 2009.

Una vez establecida la muestra, se realizaron las entrevistas de tipo semi-estructurada a 29 gerentes de establecimientos estudiados, con el objetivo de “analizar las estrategias de servicios para lograr una venta-



ja competitiva en las franquicias de comida rápida en el municipio de Zapopan”.

Para ello se consideraron los siguientes indicadores: productos tangibles, servicios que agregan valor, servicios que facilitan la venta, particularidades de la oferta del servicio, atención al cliente, estrategias para lograr ventajas competitivas y principales indicadores de gestión presentes en las unidades objeto de estudio.

Empezando con el indicador de productos tangibles, se detectó en los resultados que un 32.9% de los establecimientos de comida rápida, ofrece como su principal producto, las hamburguesas, mientras que un 35% ofrecen helados y sándwiches respectivamente. Asimismo, el 19.5% de los puntos franquiciados brinda como su producto fundamental las pizzas, los helados de yogur representan un 8.1% y con un bajo porcen-taje 4.5% se encuentran los negocios que ofrecen galletas, churros, café y otros (Gráfica 1).

Fuente: Elaboración propia de los autores (2009, con base en la entrevista realizada).

GRAFICA 1Principales productos tangibles que ofrecen los establecimientos de comida rápida



Estas empresas, además de ofrecer dichos productos tangibles, también ofrecen otra variedad de opciones, entre las cuales se encuentran especia-lidades de pollos, ensaladas, tacos, pastas, comida italiana, papas fritas y horneadas, tortas, galletas, panqués, enrollados, bebidas frías (agua, refrescos, té, jugos naturales, limonadas y malteadas) y bebidas calientes (café tradicional, café frozen y chocolate).

Dada la gama de productos que ofrecen estos establecimientos, el 92.3% de los entrevistados considera como factor clave el ofrecimiento de un menú variado con atención al cliente, mientras que un 7.7% con-sidera el servicio de recreadores y anfitriones como valor agregado para fortalecer las actividades desarrolladas en los negocios de comida rápida.

Por otra parte, la Tabla I muestra que el indicador de los servicios para facilitar las ventas, el 47.2% de las franquicias estudiadas utilizan como mecanismo la diversidad de formas de pago (efectivo, tarjetas de crédito y debito y cupones), mientras que el 40.3% brindan atención a cada cliente por parte del personal de contacto y un número muy redu-cido de establecimientos, el 11.5% logran diferenciarse entregando sus productos a domicilio tanto fuera como dentro del centro comercial. Los servicios complementarios resultan muy importantes y estratégicos para los negocios, dado que en la actualidad los consumidores son más exigentes y tienen más expectativas.

TABLA 1Servicios que utilizan los establecimientos de comida rápida para facilitar las ventas

Servicios alternos %

Diversidad de formas de pago(efectivo, tarjeta de crédito o debito y cupones).

47.2

Atención personalizada 40.3

Entrega a domicilio 11.5


Lo antes enunciado, permite corroborar lo afirmado por Shostack (citado por Lovelock, 1997:661), al señalar que en la práctica son muy pocas las empresas de servicios que carecen de productos tangibles y, por el contrario, son muy pocos éstos elementos que no poseen un componente



de servicio, es por ello que los bienes y servicios se pueden clasificar dentro de un continuo que va desde los que son puramente bienes hasta los que son netamente servicios.

Por eso, conviene resaltar lo expresado por Zeithami y Bitner (2002), donde los restaurantes de comida rápida se encuentran situados en el centro del continuo de bienes y servicios, ya que por un lado pertenecen al sector servicios y a su vez cuentan con muchos elementos tangibles como son los alimentos y empaques.

En este contexto, el 86.3% los entrevistados consideraron que las prin-cipales particularidades que constituyen su oferta de valor son la rapidez y la calidad de los productos, seguido de la limpieza con un 62.8% y un 57.9% señaló la atención al usuario. Mientras que la seguridad en las instalaciones, entretenimiento y comodidad no fueron señaladas como las más importantes en su paquete de servicios.

El Gráfico 2 nos señala, que la gran mayoría de los consumidores asis-ten a estos negocios de comida rápida precisamente por estos elementos, más que por los componentes que los alimentos puedan contener.

GRAFICA 2Diferencias que constituyen la oferta de valor en los negocios de comida rápida




Al respecto, Fischer (1993:439), expresa que los elementos que confor-man la oferta de servicio debe estar basada en acciones para satisfacer al cliente, procurando de esa manera que el servicio sea mejor que la competencia, para obtener una ventaja competitiva y por lo tanto ma-yores utilidades. En este mismo sentido, Henkoff (citado por Lovelock, 1997:591), afirma que en la nueva economía, las organizaciones se en-cuentran en un mercado cada vez más competitivo, y es por ello que el servicio que ofrezcan debe ser audaz, rápido, innovador y adaptado a las necesidades de los clientes como su instrumento estratégico.

En cuanto al indicador de atención al cliente, el 84.9% de los entrevis-tados expresaron que la recepción de pedidos en caja es la más utilizada, puesto que la mayoría de los consumidores llega al establecimiento franquiciado hacer sus pedidos de productos, mientras un 12.1% utiliza los servicios de atención telefónica para el consumo de los productos y servicios, y un mínimo de 3% utiliza otra forma de ordenar las compras (como internet).

En este sentido, Zeithaml, Valarie y Bitner (2002), argumentan que el servicio de atención al cliente lo proporciona todo tipo de negocios, bien sea de fabricación o de servicio; éste ofrece apoyo a los productos básicos de la empresa y se puede prestar personalmente en el mismo lo-cal, por teléfono o por internet, éste incluye responder preguntas, tomar pedidos, elaborar facturas y sugerencias o reclamos. Para establecer una buena relación con los clientes es vital brindar un servicio de calidad, ya que este es un componente primordial de las percepciones del cliente.

Desde esta perspectiva, un 53.6% de los entrevistados en los nego-cios, afirmaron que la calidad del servicio es la estrategia que los hace diferentes a la competencia en su sistema de franquicias, mientras que el 20.8% de los estudiados está orientada en diferenciar sus servicios de la competencia mediante la relación precio-valor, en seguida la imagen de marca fue tomada en cuenta por un 19.3% y con un mínimo porcentaje, solamente el 6.7% señala sus productos con características únicas como estrategia diferenciadora en el mercado de franquiciario.

En la indagación a los establecimientos se pudo prestar atención la diferencia con la competencia, que hay, en cuanto a las estrategias de



servicio ofrecido a los consumidores, siendo un punto clave para los negocios, ya que esto les permite mantenerse en el mercado (Gráfico 3).

Kotler y Armstrong (1996), afirman que todas las empresas deben diferenciar lo que ofrecen, elaborando numerosas ventajas competitivas para atraer gran parte del segmento a los que se dirige, y de hecho esta diferenciación viene dada por los servicios que acompañan al producto básico, basada en una estrategia rápida, esmerada y confiable, es decir, ofreciendo servicios de calidad.

En cuanto a la relación precio-valor, estos autores señalan que la mayoría de los consumidores escogen los bienes y servicios que le pro-porcionen valor añadido, por ello las empresas para atraer y mantener a sus clientes deben conocer las necesidades y expectativas mejor que sus competidores, de hecho, los negocios que entreguen más valor a su mercado meta, serán los que logren una ventaja competitiva y posicio-narse en el mercado.

GRAFICA 3Estrategias competitivas en los locales de franquicias de comi-da rápida




Acerca de a la imagen de marca, es importante que las organizaciones realicen grandes esfuerzos para diferenciarla, dado que Kotler y Arm-strong (1996), señalan que los consumidores perciben rápidamente la diferencia que existe entre una empresa y la competencia, por ello debe transmitir un mensaje único, informando los principales beneficios de sus productos, servicios y lugar en el mercado.

Algunos negocios presentan en sus productos y servicios rasgos y atributos que lo diferencian de la competencia, es decir, que logran desa-rrollar productos distintos a lo que se ofrecen regularmente en el mercado.

Las estrategias de diferenciación y la oferta de servicio deben ser percibidas por los consumidores, quienes son finalmente los que deter-minan la calidad de las empresas, por ello, es necesario que los estable-cimientos franquiciadores de comida rápida verifiquen la importancia de desempeño de éstas, los indicadores de gestión y su posterior control. Bajo este concepto y de acuerdo a los resultados obtenidos un 90% de los gerentes entrevistados afirmaron utilizar el indicador “recepción de pedido-entrega”, donde los clientes tardan como mínimo 20 segundos y máximo 19 minutos para recibir finalmente lo ordenado. Estos resultados son obtenidos diariamente en promedio. Los negocios que aplican estos indicadores lo hacen con el objetivo de mejorar el servicio de pedido-entrega, para ofrecerles a los consumidores bienes y servicios de calidad.

Huete, DÁndrea, Reynoso y Lovelock (2004), señalan que el tiempo que se necesita para recibir un servicio varía dependiendo del tipo de servicio que ofrece, el tiempo de pedido-entrega depende de si el cliente está presente o no el lapso que dure la entrega del mismo, entre más largo resulte el período que el consumidor pase en el establecimiento donde se ofrezca el servicio, los negocios deberán brindar servicios adicionales (servicios complementarios). El proceso de toma de pedidos debe ser cortés, rápido y preciso de modo que el usuario no perciba que pierde tiempo, ni realiza un esfuerzo mental y físico innecesario.

En cuanto al indicador “limpieza en el establecimiento”, el 76% de los entrevistados manifestó que asean las instalaciones constantemente y como mínimo dos veces por día, puesto que la higiene es muy importante para la calidad del servicio.



Otros datos muy interesantes nos revelan que más de la mitad de los establecimientos el 56% desarrolla el indicador de “satisfacción del cliente” constantemente -a través de encuesta mensual- teniendo como resultado que entre el 75% y 97% de los clientes estaban satisfechos con los productos y servicios ofrecidos en estos negocios.

En cuanto a estos resultados, Kotler y Armstrong (1996), recomiendan a los negocios emplear constantemente encuestas a sus clientes para tener un real y claro panorama de la evaluación que proporcionan los consu-midores sobre los bienes y servicios que se brindan, con la finalidad de obtener información valiosas de las necesidades y expectativas y poder satisfacerlas lo más pronto posible.

En suma, debe marcarse que los negocios franquiciados de comida rápida establecidos en el municipio de Zapopan, se caracterizan por estar a la vanguardia de las exigencias de los mercados locales y extranjeros, desarrollando y ofreciendo una variedad de productos (bienes y servicios) adaptados a las necesidades y cultura local, por otra parte, relacionan su oferta de servicios en elementos clave como, la calidad de sus productos, limpieza, rapidez y atención al público con el propósito de lograr una filosofía basada en la calidad total en el servicio, no obstante, realizar continuamente una evaluación a los principales indicadores de gestión podría reportar un mejor desempeño, lo que reflejaría en una mayor y mejor satisfacción al cliente.

Conclusiones

Para lograr un éxito en el mercado los gerentes deben comprender las pre-ferencias de sus clientes, lograr conjuntar el producto tangible, servicios básicos, servicios complementarios y todos los atributos que permitan la satisfacción de la necesidades y expectativas del cliente.

Las franquicias deben encontrar la forma de crear ventajas competiti-vas significativas para sus servicios. El valor de un servicio radica en el atractivo de éste y de una marca sólida con las características suficientes para lograr una diferenciación de la competencia y, así mismo, tener la capacidad de poder transmitir a los gerentes de los establecimientos los



aspectos operativos, comerciales, financieros, físicos y mercadológicos que incluyan el manejo del negocio.

En el modelo de negocios de la franquicias existen diversos sectores que se están expandiendo en los mercados, pero ha sido el negocio de las franquicias de las comidas rápidas las de mayor crecimiento en México y específicamente, en el municipio de Zapopan, dentro de los grandes Centros Comerciales, encontrándose en estos establecimientos gran variedad de bienes y servicios provenientes de otros países y culturas pero adaptadas a las necesidades del consumidor local, y por otra parte, se evidencia un importante crecimiento de franquicias con elementos e ideas nacionales que rápidamente desarrollan un proceso de internacio-nalización.

Podemos deducir, en cuanto a las estrategias de diferenciación y posi-cionamiento que desarrollan las franquicias, se encuentran las funciones que añaden valor a sus servicios, así como la elaboración de una oferta de valor concentrándose en factores clave como la rapidez, calidad de los bienes, limpieza y atención al cliente.

Es importante señalar, que la mayoría de los gerentes entrevistados manifestó un gran énfasis en la calidad del servicio, como un concepto amplio y valorado por los consumidores, que estos deben percibir y sa-tisfacer las expectativas, y que esto representa una ventaja competitiva en el mercado.

El aumento de la calidad del servicio y la mejora de la productividad se debe mantener a través de estrategias de marketing exitosas. De manera conjunta, deben ofrecer un gran potencial para mejorar el valor, tanto para los clientes como para la empresa. Las estrategias diseñadas para mejorar el valor y la calidad del servicio dependen, en gran medida, no solo de los clientes y competidores, sino de los sistemas establecidos desde el régimen de franquicias.

En cuanto a la estimación a los estándares de desempeño en aspectos esenciales como limpieza, rapidez de respuesta, manejo de quejas, aten-ción al cliente, se compone de agentes que consolidan el desarrollo de los establecimientos franquiciados, puesto que en este tipo de negocios



se ha asimilado la importancia de la investigación de mercados, para evaluar la satisfacción de los clientes y así orientarse a las necesidades y exigencias de los consumidores.

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Incorporación tecnológica y modelos de gestión municipal: particularidades

y lógicas subyacentes

huGo amador herrera torres1, daniela arias torres2

Resumen

Los procesos de incorporación tecnológica en los gobiernos locales latinoamericanos se han vuelto frecuentes, pero también complejos por la diversidad de situaciones político-administrativas que presentan estos gobiernos. Esta diversidad inhibe la posibilidad de pensar en procesos uniformes de incorporación tecnológica, pues las tecnologías no son neutrales, producen lógicas diferentes al interior de la organización municipal. Se pueden formar lógicas compatibles o contrapuestas con el modelo de gestión pre-existente. Las tecnologías toman cursos dis-tintos, se redefinen según las características político-administrativas de los gobiernos locales.

1. Candidato a Doctor en Ciencias del Desarrollo Regional por la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo (UMNSH). Profesor en la Facultad de Economía “Vasco de Quiroga” (FEVAQ) de esta misma universidad. E-mail: [email protected]

2. Alumna del 5º semestre del Doctorado en Ciencias del Desarrollo Regional en la UMSNH. Profesora en la FEVAQ de la UMSNH. E-mail: [email protected]



En estos procesos debe indagarse sobre los tipos de tecnologías exis-tentes y sobre las particularidades del modelo de gestión dominante en la municipalidad. Difícilmente se podrá generar mayor eficiencia incor-porando tecnologías ajenas a la situación específica de la organización municipal. Adoptar tecnologías bajo fórmulas axiomáticas y acríticas puede conducir a consecuencias no deseadas. Cada gobierno local debe buscar las tecnologías adecuadas a su situación, incluso, innovar desde su propia realidad.Palabras clave: tecnologías, modelos de gestión, gobierno municipal, eficiencia, nueva gerencia pública.

Abstract

The process of incorporating technology in Latin American local go-vernments have become frequent, but also complicated by the diversity of political-administrative situations presented by these governments. This diversity inhibits the possibility of think in uniform processes of technological incorporation, as the technologies are not neutral, they produce different logics within the municipal organization. Logic can be compatible or conflicting with the model of pre-existing management. The technologies take different courses, are redefined as social and po-litical characteristics of local government where they enter.

In these processes should inquire about the types of existing technolo-gies and on the particularities of the management model prevailing in the municipality. Hardly able to generate greater efficiency by incorporating technologies outside the specific situation of the municipal organization. Adopt technologies under uncritical and axiomatic formulas can lead to unintended consequences. Each local government must find the right technologies for your situation, even innovate from their own reality.

Keywords: technology, management models, municipal government efficiency, new public management.



Introducción

La incorporación de tecnologías en la gestión municipal, desde la década de los ochenta del siglo pasado, ha cobrado relevancia dentro de los plan-teamientos orientados a mejorar la eficiencia de los gobiernos locales3. Se trata de tecnologías que intentan minimizar los costos de operación en los procesos productivos municipales o maximizar los productos que se ofrecen a la ciudadanía con los costos asignados. Son tecnologías que buscan aumentar la calidad de los servicios, modernizar la administra-ción pública y ampliar la capacidad de respuesta a las demandas de los actores que participan en el espacio municipal. En suma, son tecnologías encaminadas a que los gobiernos locales “cuesten menos y hagan más”.

Diversos estudios académicos, como los de Barzelay (2000) y García (1997), han visto a través del prisma de la tecnología el mejoramiento de la eficiencia de la gestión municipal. Estos estudios colocan sobre el escenario público local dos tipos de gobiernos: aquellos que se encuentran en posiciones pre-tecnológicas (mostrados como ineficientes y buro-cráticos) y los que se hallan en estados tecnológicos (presentados como eficientes y gerenciales) (Díaz, et al., 2002). Plantean que los cambios en la gestión municipal se dan mediante saltos tecnológicos, dando lugar a nuevas capacidades que se establecen de manera permanente, hasta que se necesite dar otro salto tecnológico. Se trata de cambios secuenciales y escalonados (Díaz y Grandinetti, 2002).

La incorporación tecnológica se muestra -en estos estudios- como el componente clave para formar arquitecturas organizacionales y procesos productivos dinámicos en las municipalidades, infiriendo la existencia de una relación causal-lineal entre incorporación tecnológica y eficiencia en la gestión local.

Otros estudios académicos, como los de Grandinetti (2003), Cabrero (2007a) y Echabarría (1997), hablan de una serie de factores que deben considerarse entre el discurso reformador de la gestión municipal a través de la formación de gobiernos tecnológicos y la puesta en marcha de los

3. Para efectos de este artículo, tómese como sinónimo gobierno municipal, gobierno local, municipalidad y organización municipal.



procesos correspondientes para lograrlos. Estos estudios enfatizan que no todos los procesos de incorporación tecnológica son de naturaleza semejante ni todas las reformas de gestión municipal se inscriben dentro de la visión de gobiernos tecnológicos.

No se trata, por tanto, de contraponer un gobierno pre-tecnológico con un gobierno tecnológico, sino de reconocer los diferentes modelos de gestión de las organizaciones municipales, las maneras particulares en que éstas abordan la problemática de la población, los diversos tipos de tecnologías existentes y los diferentes procesos que se forman entre la interacción modelos de gestión/incorporación tecnológica. La conjunción de estos factores complejiza la lectura de la introducción tecnológica en la gestión local, inhibiendo la posibilidad de pensar de un modo unívoco la relación entre tecnología y eficiencia (a mayor incorporación tecno-lógica, mayor eficiencia).

Inscrito en esta segunda línea de estudios, en el presente artículo se busca determinar las particularidades y las lógicas subyacentes que adoptan -en los diferentes modelos de gestión- los procesos de incorpo-ración tecnológica.

El artículo se divide en cuatro partes. En la primera, se hace una aproxi-mación conceptual del término “tecnologías” atendiendo específicamente la esfera de la gestión municipal, se construye asimismo una tipología de éstas. En la segunda, se identifican los diferentes modelos de gestión local (burocrático, nueva gerencia pública y modelo centrado en redes socio-políticas), señalándose sus principales características y precisan-do la dirección u orientación que toman los procesos de incorporación tecnológica en cada uno de los modelos. Estas dos partes constituyen el marco teórico del artículo y se sustentan en los trabajos de Grandinetti (2003), Cabrero (2007a) y Vallès (2002).

En la tercera, se revisan -de manera general- las experiencias de los gobiernos locales europeos, norteamericanos, latinoamericanos y, en especial, de los mexicanos en torno a sus procesos de adopción tecno-lógica. En la cuarta, y última parte, se analizan los puntos de disonancia que pueden presentarse con la introducción de tecnologías propias de la nueva gerencia pública (modelo de gestión que se ha venido imponien-



do en el mundo) en las municipalidades latinoamericanas. En estas dos partes se intenta ascender al nivel concreto, conflictivo y crítico de la incorporación tecnológica en la gestión municipal, se sustentan en los trabajos de Cabrero (2007a), Ruíz (2006) y Arellano/Cabrero (2005). Al final del artículo, se muestran las conclusiones obtenidas así como las fuentes bibliográficas consultadas.

I. Las tecnologías en la gestión municipal

La gestión municipal corresponde al conjunto de procesos que pone en marcha el gobierno local para la consecución de los objetivos es-pecificados en sus planes de trabajo.4 Mediante la gestión, el gobierno local atiende y soluciona -en la medida de lo posible- las demandas de los diversos actores que participan en el territorio municipal, establece las relaciones con ellos y genera los vínculos con los demás niveles de gobierno.

Una de las estrategias para mejorar la eficiencia (productos/insumos) de la gestión está en la introducción de tecnologías en alguno de los dos momentos que la conforman (o en los dos): en la adquisición/formación de capacidades y en la ejecución de acciones. Se trata de la incorporación de procedimientos (tecnologías intangibles) que resultan del rediseño, de la variación o de la sustitución de las actividades que se encuentran dentro de estos dos momentos. Se trata también de la incorporación de herramientas y técnicas (tecnologías tangibles) en las actividades que se desarrollan en cualquiera de los momentos de la gestión municipal.5

Las tecnologías, atendiendo su finalidad, se pueden clasificar en dos tipos: tecnologías de gestión administrativa y tecnologías de informa-ción y comunicación (TIC’s). Las primeras atienden las acciones de planeación, organización y control que realiza la municipalidad (por lo regular son tecnologías intangibles). Estas tres acciones conservan una

4. A estos procesos se les conoce como procesos productivos municipales.5. Las tecnologías representan los medios para mejorar los resultados de la gestión municipal, no deben

considerarse como los fines que persiguen los gobiernos. Sus fines se hallan en la satisfacción de las demandas de la ciudadanía.



interdependencia entre sí, que en conjunto, dan forma al aparato admi-nistrativo del gobierno local.

Las segundas se asocian a un conjunto muy amplio de herramientas y técnicas que van desde la informática personal a las redes y se reflejan en aplicaciones que van desde sistemas simples de almacenamiento de datos a sistemas complejos de almacenamiento y gestión de información (por lo regular son tecnologías tangibles) (Salvador, 1999).6

Los dos tipos de tecnologías sostienen una relación permanente entre ellas, no se mantienen aisladas, la incorporación de una tiene repercu-siones en la otra, impactando su interacción en los dos momentos de la gestión municipal. Las TIC’s, por ejemplo, llegan a funcionar como fuen-tes de información ordenada para operar determinados procedimientos de planeación y control (tecnologías de gestión administrativa), o bien, la realización de algunos procesos productivos municipales (fijados en la planeación -tecnología de gestión administrativa-) requieren de la incorporación de TIC’s.

Tecnologías de gestión administrativa

Las tecnologías de gestión administrativa se refieren a los procedimientos que pueden mejorar las acciones de planeación, organización y control de la municipalidad. Estas tecnologías influyen en los siguientes aspectos:

• Regulación interna del ejercicio público local, definición de los objetivos que se persiguen, diseño de los procesos productivos municipales y determinación de los mecanismos de presupues-tación (etapa de planeación).

• Arquitectura del gobierno municipal, que incluye la estructura administrativa, la manera de tomar decisiones, los circuitos de información-comunicación y la gestión de recursos humanos (etapa de organización).

• Forma de obtener los datos que permiten apoyar los juicios so-bre el mérito y valor de los procesos realizados, identificación

6. Citado por Grandinetti (2003: 197).



del grado en que dichos procesos han contribuido al alcance de los objetivos planeados y análisis de los cursos de acción que se implementan para solucionar los problemas asociados al éxito o fracaso de los procesos (Aguilar y Ander-Egg, 1992: 18) (etapa de control).

Tecnologías de información y comunicación (TIC’s)

Las TIC’s agrupan elementos utilizados en el tratamiento, en la trans-misión y en la difusión de información a través de medios virtuales y de telecomunicaciones. Su incorporación en los gobiernos locales no resulta inocua, pueden producir importantes cambios en el andamiaje organizacional y en la planeación municipal, pues impactan en los mapas de información-comunicación, en la gestión de los recursos humanos, en la estructura administrativa, en la configuración de los procesos pro-ductivos y en la presupuestación (aquí se percibe la interacción que hay entre TIC’s y tecnologías administrativas).

La evolución permanente de las TIC’s ha disminuido los obstáculos tecnológicos y financieros que se oponían a la informatización de la gestión municipal. Son varias las tendencias que han contribuido a este efecto: la minimización de los productos informáticos (especialmente en el parque de computadoras), el incremento de las capacidades de los software, la disminución de sus costos y la sinergia generada entre las diferentes TIC’s (Finquelievich, 1999).7

II. Modelos de gestión municipal y orientación de la incorpora-ción tecnológica

Entre los gobiernos municipales hay multitud de diferencias, en especial, en sus capacidades de gestión.8 Algunos gobiernos siguen luchando por

7. Citado por Grandinetti (2003: 197).8. Estas capacidades (primer momento de la gestión municipal) se refieren a los recursos administrativos,

financieros y políticos con que cuentan los gobiernos locales para llevar a cabo sus procesos productivos (segundo momento de la gestión municipal).



tener los recursos que les permitan operar sus procesos con el mínimo orden necesario, otros buscan desarrollar capacidades para hacer más clara su organización interna y tener mejores respuestas a las demandas ciudadanas, otros se encuentran en una fase de modernización, intentando generar cambios profundos en su estructura para pasar de una gestión tradicional a una gestión basada en la tecnología, también hay gobiernos formando capacidades de articulación social y construyendo redes de cooperación entre los diversos actores del entorno municipal.

Esta diversidad de capacidades se traslada a las formas de interven-ción de los gobiernos locales, ya que determinan sus procedimientos para diagnosticar la realidad y para establecer las líneas de solución que desvanezcan la problemática local. La variedad de capacidades y formas de intervención originan varios modelos de gestión, que van desde las visiones tradicionales hasta las gerenciales (tecnológicas) o las centradas en redes socio-políticas. De no considerarse varios modelos, se estaría haciendo tabla rasa de las marcadas diferencias en capacidades y formas de intervención que hay entre los gobiernos municipales.

Las tecnologías no son neutrales, adquieren diferentes particularida-des, dependiendo del modelo donde se implementen. No hay una lógica común en los procesos de incorporación, se forman lógicas distintas, pues las tecnologías se redefinen según las características del modelo donde se inserten, se adaptan a las competencias y saberes ya existentes en los servidores públicos y a los modos de trabajo. Los procesos de adopción tecnológica, por consiguiente, tienen orientaciones diferentes, están supeditados al modelo de gestión.

Son tres los modelos de gestión que se identifican: modelo burocrático (modelo de gestión tradicional), modelo de la nueva gerencia pública (NGP) y modelo centrado en redes socio-políticas.9 Siempre hay una

9. Esta clasificación se basa en las aportaciones de Grandinetti (2003: 195). Para hacerla, esta autora tomó como referencia a García (1997), Echabarría (1997), Kickert/Klinj/Koppenjan (1991) y Esteve (2000). La clasificación que ella maneja se forma por un modelo neo-burocrático, la NGP y un modelo relacional. Las características del modelo neo-burocrático que considera tienen mucha semejanza con las características del modelo burocrático tradicional de corte weberiano, y el modelo relacional que menciona se sustenta primordialmente en la creación de redes socio-políticas. Por eso, en este artículo, se optó por utilizar una clasificación compuesta por el modelo burocrático, la NGP y el modelo centrado en redes socio-políticas.



pauta de intervención central en la organización municipal, hay un modelo predominante, pero esto no elimina las conexiones entre los modelos, por lo que las tecnologías pueden asociarse con más de uno.

Modelo burocrático e incorporación tecnológica

El modelo burocrático se inspira en la concepción organizacional we-beriana. Se basa en el principio de racionalidad instrumental (también llamada racionalidad medio-fin), que trata sobre la relación entre los fines que persigue el gobierno y los medios que utiliza para lograrlos. Sus características se pueden condensar en siete puntos (Vallès 2002: 195, Grandinetti 2003: 195-199, Hernández 1994: 134-138):

1. El gobierno es considerado como administrador y el ciudadano como administrado.

2. Funciona bajo un sistema de reglas (normas escritas) que regula el ejercicio público, estando los procesos productivos y las formas de tomar decisiones estandarizadas. Este sistema es exhaustivo, atiende todas las áreas del gobierno y procura minimizar las “lagu-nas” posibles. Las reglas del sistema además son racionales: están adecuadas a los fines de la organización municipal (racionalidad instrumental).

3. La comunicación al interior del gobierno es formal, se da mediante documentos para asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos.

4. Hay definición clara de las tareas confiadas a los miembros del gobierno. Son tareas especializadas que no pueden ampliarlas por iniciativa propia, están definidas (cada una con su nombre y categoría) y especificadas en manuales.

5. La división especializada de tareas es impersonal, se habla de puestos de trabajo y tareas, no de personas.

6. La organización es jerárquica o piramidal, donde cada miembro de la organización recibe instrucciones de un superior y responde ante él por sus actuaciones.



7. El reclutamiento del personal está en función de sus méritos y capacidades, se hace mediante procedimientos transparentes y previamente establecidos.

La orientación de la incorporación de tecnologías de gestión administra-tiva en el modelo burocrático está vinculada -en la etapa de planeación- con la alineación de medios y fines, con la construcción o modificación de las reglas que condicionan el ejercicio municipal (reglamentación de operación) y con la estandarización de los procesos productivos. Estas acciones están dentro del marco de la planeación tradicional.

En la etapa organizacional, la incorporación tecnológica va hacia la precisión de las funciones de trabajo, al rediseño de las unidades admi-nistrativas, a la innovación de procedimientos para tomar decisiones en forma rápida y confiable, a la reducción de la discrecionalidad en las funciones de los servidores públicos, a la promoción de la capacitación permanente de los empleados, al ordenamiento de la carrera civil del personal, a la institucionalización de los mecanismos de ingreso a la administración municipal y a la creación de sistemas de reconocimientos.

En la etapa de control, las tecnologías se centran en el:

• Seguimiento de los planes de trabajo, evaluando principalmente los resultados logrados con la puesta en marcha de los procesos productivos municipales. Se comparan los resultados obtenidos con los esperados (eficacia).

• Análisis de la relación entre el producto generado y la acción implementada (control de ejecución física de las acciones).

• Análisis de la relación entre el presupuesto ejecutado y el pre-supuesto programado para las actividades que comprenden al proceso productivo (control de ejecución presupuestaria).

La dirección de la incorporación de las TIC’s, por su parte, está al servi-cio de la recopilación y organización de la información más elemental, con el objeto de mostrarla a la ciudadanía. La TIC más característica del modelo burocrático es el portal electrónico (véase cuadro 2).



Modelo de la nueva gerencia pública e incorporación tecnológica

El modelo de la nueva gerencia pública (NGP) o new public manage-ment se ubica en el espacio de la organización post-burocrática. Señala pautas de conducta diferentes a las indicadas en el modelo burocrático. La fundamentación teórica de la NGP se encuentra en el nuevo institu-cionalismo económico (costos de transacción y agente-principal), en la teoría de juegos, en la teoría de la elección pública (public choice), en la teoría organizacional, en los modelos de liderazgo y en la administración empresarial (managerialism). Entre sus rasgos principales están (Vallés 2002: 200, Grandinetti 2003: 195, Cabrero 2007a: 157):

1. El ciudadano se transforma en cliente y el gobierno funciona como empresa (utiliza mecanismos de mercado).

2. Las tecnologías son vistas como las fuentes más poderosas para aumentar las capacidades de gestión. Se trata de transformar un gobierno no tecnológico (característico del modelo burocrático) en un gobierno tecnológico.

3. Las tecnologías incorporadas se toman de casos exitosos del sec-tor privado y de experiencias satisfactorias de gobiernos locales (principalmente de países europeos y norteamericanos). Se recurre al benchmarking10.

4. Se habilita el desarrollo del gerente científico (management), cuya principal capacidad se halla en la racionalidad económica: convertir los recursos del municipio en resultados concretos.

5. El control de la gestión se centra en los resultados obtenidos y en su calidad, más que en los procesos empleados. Sobre los resultados se hace la evaluación del ejercicio municipal.

6. La selección de personal es polivalente, acorde a aptitudes y ca-pacidades. La renovación y movilidad del personal depende de los resultados que obtengan.

10. Proceso que consiste en identificar las mejores prácticas de otros gobiernos locales para adaptarlas, aplicarlas y mejorarlas.



7. Se estimula la innovación y la iniciativa en los recursos humanos.8. Se promociona la competencia interna entre las unidades admi-

nistrativas que desarrollan tareas similares.

La incorporación de tecnologías de gestión administrativa en la NGP se orienta hacia la planeación estratégica y prospectiva, buscando coordinar los diferentes objetivos del gobierno local (estratégicos, tácticos y opera-cionales). La adopción tecnológica, en el diseño y en la implementación de procesos productivos, se direcciona hacia la privatización de funcio-nes públicas (descentralización económica), a la contratación externa (contracting out), a la formación de cuasi-mercados a partir de bonos (vouchers) y a la cobranza por la prestación de servicios públicos. En la presupuestación, las tecnologías más recurrentes son el presupuesto base cero, el presupuesto por resultados y el presupuesto plurianual. Todas estas técnicas/medidas conforman la etapa de planeación.

En la etapa de organización, destacan los sistemas de flujo de trabajo (workflow), los sistemas de administración de recursos humanos,11 la clasificación y valoración de puestos, la vinculación de las remuneracio-nes con el rendimiento laboral, la formación estratégica de funcionarios públicos para asumir roles gerenciales y la evaluación del desempeño del personal.

En la etapa de control están los sistemas digitalizados de información presupuestaria (relacionados con las TIC’s) y las metodologías para evaluar la gestión municipal utilizando herramientas específicas como el Data Envelopment Analysis (véanse en el cuadro 1 las definiciones de las tecnologías de gestión administrativa de la NGP).

11. Tanto los sistemas workflow como los sistemas de administración de recursos humanos están relacionados directamente con las TICˈs, combinan ambos tipos de tecnologías.



Planeación Organización Control

Determinación de objetivos:Planeación estratégica. Elabo-ración, desarrollo e implemen-tación de distintos planes para lograr los objetivos prioritarios, utilizando elementos de análisis como el FODA, el cual analiza las oportunidades y amenazas del ámbito externo que pueden incidir en la gestión municipal, posibilitando la construcción de escenarios anticipados. El análisis FODA también incorpora las fortalezas y debilidades que corresponden al ámbito interno de la municipalidad.Planeación prospectiva. Proceso sistemático para construir esce-narios a mediano y largo plazo, con la finalidad de establecer los objetivos presentes.

Estructura administrativa:Sistemas workflow. Analiza el flujo de trabajo en el gobierno municipal: cómo se estructuran las tareas, cómo se realizan, cuál es su orden correlativo, cómo se sincronizan, cómo influye la información que soporta las áreas y cómo se hace el seguimiento del cumplimiento de las tareas. La aplicación de este mecanismo automa-tiza el ciclo de las tareas que conforman al proceso productivo municipal.

Sistemas de información presupuestaria. Digitalización de la información histórica y actual de los diferentes rubros del presupuesto de la organización municipal, for-mando canales de comunica-ción entre los involucrados.Metodologías de la evaluación de la gestión. Procedimientos para medir y obtener parámetros que permitan aprovechar mejor los recursos disponibles y fo-calizar las acciones en áreas claves, se aplican técnicas como la Data Envelopment Analysis (DEA), la cual estima la eficiencia relativa de los gobiernos municipales en los sectores de inversión social a partir de la especificación de funciones de producción (Montenegro y Porras, 2005: 37).

CUADRO 1Tecnologías de gestión administrativa en la NGP.



CUADRO 1


Procesos productivos munici-pales:Privatización de funciones públi-cas. Transferencia de decisiones o mecanismos de operación sobre la producción de servicios públicos desde gobiernos locales hacia empresas mercantiles.Contracting out. Externalización de etapas del proceso produc-tivo municipal, se contratan funciones externas por su menor costo en comparación con su realización interna.Formación de cuasi mercados a partir del sistema de vouchers. Se trata de mercados donde se reemplaza al Estado como pro-veedor monopolista de servicios o bienes por varios competido-res independientes. Son “cuasi” porque difieren de los mercados convencionales en varios as-pectos: por el lado de la oferta, al igual que en los mercados convencionales, organizaciones independientes (universidades, hospitales) compiten por los clientes (ciudadanos), pero no necesariamente lo hacen para maximizar sus ganancias y no todas las organizaciones son privadas. Por el lado de la demanda, los consumidores no expresan su poder adquisi-tivo con dinero, adoptan otros mecanismos como los vouchers (bonos), que se destinan a la compra de servicios específicos asignados al usuario (Gavilanes, 2008: 28-29).Cobros a los usuarios. Cuotas a los clientes-ciudadanos para la prestación de servicios.

Gestión de recursos humanosSistema de administración de recursos humanos. Sistema que forma una superficie de conexión en-tre los recursos humanos (en particular sobre sus actividades) y las TIC’s. Procesa datos relaciona-dos con el tiempo/trabajo de cada servidor público para calcular la nómina, administra las prestaciones sociales, prioriza políticas de gestión, disminuye trámites legales y establece indicadores de producti-vidad.

Continuación...




Presupuestación:Presupuesto base cero. Método de presupuestación que reevalúa cada año todas las acciones y gastos del gobierno municipal partiendo siempre de cero, no toma en consideración las experiencias pasadas ni bases de datos históricas. El método exige información detallada de las acciones a realizar para analizarlas bajo el enfoque de costo-beneficio y jerarquizarlas (Centro de Estudios de las Finan-zas Públicas, 2005: 5-6).Presupuestos por resultados. Método de presupuestación que considera los resultados en la asignación de los recursos eco-nómicos del gobierno municipal.Presupuesto plurianual. Instru-mento que detalla los recursos financieros del gobierno local que se prevén recaudar en un periodo mayor al año, por lo general de tres a cinco años, con sujeción al plan estratégico y al marco fiscal de mediano plazo (Martirene, 2007: 9).

Fuente: elaboración propia.

CUADRO 1Continuación...

Las TIC’s en la NGP se proponen la informatización de la gestión, en el sentido de eliminar al máximo posible los trámites excesivos y la circulación permanente de papeles. Sus propuestas están basadas en la disposición de información sobre costos, actividades y resultados, se suman también el uso de recursos compartidos de hardware y software en la gestión, así como el desarrollo de sitios de información para la atención a los ciudadanos.



La sistematización del conjunto de las TIC’s en la municipalidad se expresa en el gobierno electrónico (e-governance), donde se utilizan herramientas similares a las empleadas en el e-business y e-commerce. El gobierno electrónico tiene como objetivo proporcionar -vía virtual- información, servicios y productos a los actores del espacio municipal (véase cuadro 2).

Modelo centrado en redes socio-políticas e incorporación tecnológica

En el modelo centrado en redes socio-políticas, la gestión local requiere de la participación permanente de los actores que interactúan en el muni-cipio, privilegiando la formación de redes de relaciones socio-políticas. Estas redes son resultado de la cooperación más o menos estable, no jerárquica, entre los actores que se conocen y se reconocen, negocian, intercambian recursos y comparten normas e intereses (LeGalés, 1995)12. Las principales particularidades del modelo son:

1. El ciudadano participa considerablemente en la acción pública municipal.

2. Prioridad a la gestión mixta y a los mecanismos de redes socio-políticas.13

3. Los objetivos públicos no son diseñados desde el gobierno, más bien, éste se convierte en el actor nodal de las redes de relaciones socio-políticas para definirlos.

4. Plantea un pasaje desde las visiones más regulatorias (modelo tradicional-burocrático) o científicas (NGP) de la gestión hacia un campo donde lo cognitivo, lo simbólico y lo cultural predomi-nen tanto al interior como al exterior del gobierno local (Gomá, 2001).14

12. Citado por Cabrero (2007b: 18).13. Estas redes mantienen una situación estable en su integración y en su estrategia de acción. La deliberación

al interior de éstas es fuerte y su influencia sobre las decisiones del gobierno municipal es considerable. Las redes socio-políticas se refuerzan con las redes de proyecto, que sólo deliberan en momentos deter-minados, sin tener una estructura clara de organización ni una identificación de actores, de objetivos e intereses. Son redes “flojamente acopladas” (Cabrero, 2007b: 19).

14. Citado por Grandinetti (2003: 195).



5. La estructura administrativa es abierta, con límites poco precisos entre las unidades que la conforman.

6. Las demarcaciones están muy diluidas entre lo interno y lo externo.

7. Se tiende a la flexibilización de los procesos de producción municipal.

8. Se combina la innovación tangible (herramientas) con la intangible (procedimientos).

La orientación de la incorporación de tecnologías de gestión adminis-trativa -en la etapa de planeación- va hacia la formación de condiciones que permitan el aprendizaje inteligente, al trabajo en redes buscando el apoderamiento social (empowerment), a la planeación adaptativa15 y a la construcción de capacidades que respondan a la complejidad del en-torno: capacidad de negociación, capacidad de diagnosticar y capacidad de representación social.

El aprendizaje inteligente abarca tres tipos de aprendizaje: el instru-mental, el social y el político (May, 1992). En el primero, se reconocen las limitaciones organizacionales para la gestión y la necesidad de rediseñar las estructuras administrativas (este aprendizaje se relaciona con la etapa organizacional). En el segundo, se cambian o ajustan los mecanismos de participación ciudadana, incluso, se definen procedimientos diferentes a los tradicionales para determinar los problemas comunes de la población. En ocasiones, se requiere reconstruir los consensos y los pactos sociales iniciales. En el tercero, se cambian o modifican las estrategias de acción de los actores políticos y de las mismas redes.

En la etapa de organización, las tecnologías se dirigen hacia el enri-quecimiento de los puestos de trabajo, a la generación de instancias de participación de servidores públicos, a la promoción de incentivos por resultados conjuntos y a la asertividad en la toma de decisiones colecti-

15. En la planeación adaptativa se hace un contacto estrecho con la realidad, captando las señales de la misma y realizando las transformaciones necesarias en el plan previo. Esto implica un cambio de fondo en la tradicional separación entre planeación y acción. Aquí, ambos momentos se unen: se prevé, se actúa, se retroalimenta la previsión sobre la marcha y se actúa nuevamente.



vas. En esta etapa, sobresale la gerencia socio-política, tomada como un ejercicio heurístico enfocado a preparar las tecnologías con base en las particularidades del gobierno municipal, diseñando procesos concretos de adopción tecnológica. Busca además optimizar el rendimiento de la gestión con la formación de capital social en el municipio y con el desarrollo de capacidades políticas en los recursos humanos de la mu-nicipalidad (Kliksberg, 2004: 1-10).

En la etapa de control, se analizan los resultados de la gestión muni-cipal desde las redes, tratando de aumentar la fortaleza política y social de los diversos actores locales. Esta forma de evaluar, según los plan-teamientos del modelo, asienta el empowerment, ya que abre espacios naturales de participación que fomentan la construcción de habilidades para iniciar y mantener procesos de crecimiento y cambio político. Para la evaluación de la gestión, se toma en consideración también la maduración de las actividades realizadas en los procesos productivos, el grado de satisfacción ciudadana y el impacto socio-político del ejercicio municipal.

La información y la comunicación están reconocidas como fuentes de poder y se intenta -en este modelo- que sean tomadas por los diversos ac-tores del municipio. Hay énfasis en el desarrollo de TIC’s para el manejo de la complejidad: foros virtuales internos de discusión, intranet, correo electrónico, páginas web con espacios interactivos y foros de discusión virtuales. La incorporación de las TIC’s se centra en la generación de capacidades para la construcción de información estratégica

Las TIC’s también juegan un rol en relación con la promoción de la transparencia y la rendición de cuentas (accountability). La provisión de información en línea pretende servir de base al ciudadano para saber la situación de su gobierno y para tomar decisiones colectivas futuras. Con la herramienta e-procurement se busca mayor interactividad entre gobierno y ciudadanos a través de mecanismos de participación electró-nicos (véase cuadro 2).



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III. Tendencias dominantes de la incorporación tecnológica en la gestión municipal: revisión de experiencias

La incorporación de tecnologías en la gestión local adquiere diversas particularidades dependiendo del modelo predominante (burocrático, NGP o centrado en redes socio-políticas) en la municipalidad. El modelo otorga la pauta central de incorporación, pero esto no implica eliminar la introducción de tecnologías propias de otros modelos. Es común que intervengan -en diferentes grados- las propuestas tecnológicas de los diversos modelos en las organizaciones municipales.

Gobiernos locales europeos e incorporación tecnológica16

La mayor parte de la incorporación tecnológica en los gobiernos locales europeos está inspirada en las estrategias de la NGP, con algunos rasgos del modelo centrado en redes. El modelo burocrático prácticamente ha quedado relegado.17 Fueron varios las razones que abrieron los espacios para adoptar las estrategias de la NGP (Cabrero, 2007a: 156-164):

• Mejorar la eficiencia en los procesos productivos municipales.• Orientar la gestión local con base en resultados.• Las experiencias satisfactorias de algunas municipalidades al

operar con mecanismos de mercado y al utilizar técnicas admi-nistrativas (de planeación, organización y control) exitosas en el sector privado.

• Insistencia de organismos internacionales para poner en marcha estas estrategias, principalmente del Banco Interamericano para el Desarrollo (BID) y de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

16. El análisis de la introducción tecnológica en estos gobiernos se basó en la sistematización que hace Cabrero (2007a: 161-163) de los estudios de Naschold (1999), Steiner (2000) y Thoenig (1995). También se consideraron los aportes de Ruíz (2006) y Gascó/Rodríguez (S/f).

17. Las gestiones locales de Nueva Zelanda (Oceanía) representan las experiencias más sólidas en el mundo de incorporación tecnológica basada en la NGP. En los gobiernos locales de Dinamarca e Inglaterra se encuentra la incorporación tecnológica gerencialista más exhaustiva de Europa (Ruíz 2006: 243, Ormond/Löffler 1999: 3).



• Agotamiento del modelo burocrático. Los gobiernos locales euro-peos rebasaron la organización municipal tradicional, requiriendo adoptar nuevas técnicas para hacer más eficientes sus procesos productivos.

• Respuestas a crisis políticas internas.• Descentralización política, administrativa y económica. La trans-

ferencia de competencias desde el nivel federal (central) hacia ámbitos locales exigió a los gobiernos municipales europeos flexibilidad en su gestión.

En el caso de las tecnologías de gestión administrativa, sobresalen la contratación externa (contracting out), los cobros a usuarios (clientes-ciudadanos), la formación de cuasi-mercados mediante el sistema de vouchers y los sistemas automatizados de administración de personal. En los gobiernos locales de Inglaterra, Suecia, Islandia y Dinamarca las prácticas de contratación externa se volvieron recurrentes, tal parece que hay un amplío acuerdo en torno a que los servicios básicos de la pobla-ción local (mantenimiento/limpieza, abastecimiento alimentario) sean ofertados por agencias externas. Otros servicios anclados a la operación gubernamental, como la rehabilitación social y la seguridad pública, se han traspasado también a la operación externa.

Los gobiernos locales europeos están financiando además los servi-cios básicos a través de cobros a los usuarios. Han exhibido los costos y beneficios de estos servicios a los usuarios y proveedores, buscando racionalizar la demanda en los usuarios y promover la toma de concien-cia sobre los costos en los proveedores. Más aún, intentan con el cobro a los usuarios construir un marco para el desarrollo del mercado y de la competencia.

Los cuasi-mercados mediante el sistema de vouchers han provocado un considerable interés en estos gobiernos, los han tomado como vehí-culos para proveer servicios meritorios, tales como: educación, atención a niños/ancianos/discapacitados, vivienda, salud. Con los vouchers, han tratado también de ajustar el suministro para bajar los costos administra-tivos, aumentar la correspondencia entre receptores y servicios ofrecidos, y simplificar el acceso a la información.



Los sistemas automatizados de administración de personal se han posicionado fuertemente, pues han permitido a los gobiernos locales europeos dotar técnicamente a sus recursos humanos, evaluar el desem-peño de éstos, controlar la movilidad que tienen e institucionalizar la capacitación productiva.

En las TIC’s, el e-governance ha reducido los costos de operación de los procesos productivos municipales, debido a que dinamizó la cadena de aprovisionamiento de bienes públicos, facilitó la realización de trámites administrativos, habilitó la participación de la población en espacios in-teractivos en áreas de medicina, seguridad y educación, e introdujo el uso de marketing en la gestión. Con el e-governance se han logrado eliminar distancias territoriales para las zonas rurales y obstáculos físicos que impedían la intervención de algunos sectores de la población (personas de la tercera edad, gente con capacidades distintas).18

La incorporación tecnológica basada en la NGP no ha estado exenta de dificultadas en los gobiernos locales europeos a pesar de sus condiciones político-administrativas, del contexto social del municipio y de la supe-ración del modelo burocrático. La adopción interna de las tecnologías en el seno de la propia organización municipal ha tenido resistencias por factores políticos, asimismo, la adopción social se ha complejizado por la pluralidad de actores con intereses y roles diversos.

En estos gobiernos se ha buscado combinar tecnologías particulares de la NGP con prácticas orientadas al empowerment y al fortalecimiento comunitario, pretendiendo, por un lado, eficientizar la gestión municipal y, por el otro, consolidarla democráticamente. Este objetivo, asentado en la mezcla de tecnologías, todavía no se ha logrado alcanzar.

Gobiernos locales norteamericanos e incorporación tecnológica

Los gobiernos locales de Estados Unidos y Canadá se han centrado en las tecnologías características de la NGP (al igual que los gobiernos euro-

18. La incorporación de tecnologías de la NGP tiene relación directa con el tamaño poblacional del municipio europeo. Entre más poblados estén los municipios mayor es la probabilidad de que introduzcan tecnologías avanzadas de la NGP en sus gobiernos. Los menos poblados también incorporan tecnologías de la NGP, pero de las más tradicionales (sistemas de información de expedientes, sistemas de información presupuestaria).



peos), intentando resolver problemas de coordinación interna a través de la integración de agencias externas en la prestación de servicios públicos (contracting out), han formado cuasi-mercados vía vouchers, incorporado sistemas de administración de recursos humanos (tecnologías de gestión administrativa) y habilitado el e-governance (TIC’s).

En Estados Unidos, servicios muy tradicionales, como la protección civil (bomberos), se han traspasado a agencias externas, y el uso de vouchers se ha implementado en programas de vivienda para sectores de bajos recursos. En Canadá, se descentralizaron administrativamente los mecanismos de operación del sistema de recursos humanos del sector público, para permitir el diseño y la ejecución de programas propios de empleo en los gobiernos locales. Con este proceso de descentralización en el manejo de personal, se redujeron los costos de reclutamiento, selección, contratación y capacitación de recursos humanos, además se logró controlar la movilidad de éstos.

En el escenario norteamericano también se ha procurado la democra-tización del gobierno local (al igual que en las experiencias europeas), se han adoptado tecnologías vinculadas con el modelo centrado en redes socio-políticas: empowerment y promoción de la participación ciuda-dana en las decisiones públicas (Borins 2002, Moon/DeLeon 2001). La introducción de tecnologías particulares del modelo burocrático, por su parte, ha sido escasa, casi nula.

La coexistencia de procesos de adopción tecnológica basados en la NGP y en el modelo centrado en redes socio-políticas no ha resultado totalmente compatible en los gobiernos locales norteamericanos (al igual que en los europeos). Ha existido una distancia considerable entre ambos procesos. Tecnologías de la NGP han fomentado la desburocratización de las administraciones municipales, pero a la vez han fortalecido la centralización de las decisiones en el alcalde. Se han asegurado los pro-gramas de rentabilidad económica y descuidado los programas sociales de ayuda a la población excluida (Weikart, 2001).19 La mezcla de técnicas

19. Citado por Cabrero (2007a: 163).



de la NGP con herramientas del modelo centrado en redes ha derivado en una tarea muy compleja aún en los gobiernos locales (europeos y norteamericanos) que han agotado al modelo burocrático.

Gobiernos locales latinoamericanos e incorporación tecnológica

En América Latina predominan los procesos de incorporación tecnológica propios del modelo burocrático, sus herramientas se siguen usando para mejorar la eficiencia de las gestiones municipales, aunque desde hace varios años las tecnologías manejadas en la NGP se han difundido. El Centro Latinoamericano de la Administración para el Desarrollo (CLAD) y el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) han promovido la introducción de estas tecnologías para afianzar la capacidad de gestión, apuntalar los sistemas de regulación y mejorar los resultados generados (Cabrero, 2007a: 164).

En la adopción de tecnologías de gestión administrativa está marcada la tendencia hacia el modelo burocrático con algunos componentes de la NGP. Se han mejorado los manuales de organización del ejercicio municipal, diseñado unidades administrativas con límites claramente trazados, programas de capacitación, sistemas de carrera civil del em-pleado público y cursos de inducción al trabajo municipal. Estas acciones (representativas de la organización burocrática) han sido reforzadas con técnicas tradicionales de la NGP: planeación estratégica, sistemas de información de expedientes y sistemas de información presupuestaria.20

En la adopción de TIC’s, el e-governance (propio de la NGP) ha sido tomado como el elemento clave para tecnificar la gestión, pero su instalación se ha hecho bajo recetas rígidas y con enfoques tecnocráti-cos, anulándose las sinergias de la participación social en los espacios públicos y provocando fuertes costos sociales y políticos. Sólo algunos gobiernos locales de México, Brasil y Chile, con características urbanas muy específicas y niveles de desarrollo socio-económico aceptables,

20. Esta mezcla de tecnologías no ha estado libre de formar en algunos gobiernos islotes gerenciales en océanos burocráticos, causando fuertes tensiones en la gestión.



presentan un e-governace en etapa transaccional, donde los ciudadanos pueden recibir o contratar servicios públicos en línea. Las prácticas menos satisfactorias de gobierno electrónico se hallan en las municipalidades del Caribe y América Central, su e-governace es emergente (Villatoro y Silva, 2005: 22-29).21

Las tecnologías que remiten al modelo centrado en redes socio-polí-ticas aparecen en menor grado que las del modelo burocrático y las de la NGP. Son escasas las actividades de los gobiernos locales latinoame-ricanos para construir sistemáticamente capacidades de gestión reticular, para adoptar nuevos roles estratégicos y para desarrollar innovaciones que contemplen la interacción inter-gubernamental y ciudadana. Se promueve poco -en estos gobiernos- la implementación de procesos de transformación cultural que pongan en juego las posibilidades de apren-dizaje inteligente y conocimiento significativo.

Gobiernos locales mexicanos e incorporación tecnológica22

Las capacidades de gestión de las municipalidades mexicanas son muy diversas: unos gobiernos (generalmente rurales y semi-urbanos) presentan rezagos importantes, mientras que otros (generalmente urbanos) tienen niveles altos, inclusive, con proyectos concretos de seguir desarrollán-dolas, en busca de saltar hacia los confines del gobierno tecnológico.

La correlación que hay entre la incorporación de tecnologías de la NGP en la gestión local y el tamaño del municipio es fuerte.23 Los gobiernos

21. El e-governance de la mayoría de los gobiernos locales europeos y norteamericanos está en un nivel integrado: plena incorporación de los servicios electrónicos del gobierno, donde están diluidas las barreras administrativas (Villatoro y Silva, 2005: 22-29).

22. Cabrero (2007a: 167-174) realizó un análisis de 141 programas orientados a modernizar la administración de los gobiernos municipales mexicanos, dichos programas a juicio de sus promotores estaban ofreciendo resultados satisfactorios. Los comentarios vertidos en este subtema se basan en dicho análisis.

23. En los gobiernos locales europeos también existe una correlación fuerte entre incorporación tecnológica y tamaño municipal, pero en estos gobiernos la adopción de tecnologías se centra en un solo modelo, la NGP: los gobiernos de los municipios pequeños introducen tecnologías tradicionales de este modelo, los otros gobiernos incorporan tecnologías avanzadas de este mismo modelo. En el caso de las municipalidades mexicanas, como se verá a lo largo de este subtema, el tamaño del municipio repercute en la introducción de tecnologías pero de dos modelos de gestión distintos, modelo burocrático y NGP.



de los municipios urbanos -en su adopción tecnológica- se inspiran prin-cipalmente en las herramientas tradicionales de este modelo:

• En las tecnologías de gestión administrativa destacan los progra-mas para disminuir los trámites excesivos, mejorar los sistemas de planeación (pasar de la planeación tradicional a la planeación estratégica), evaluar el ejercicio municipal con base en resultados, certificar los procesos productivos, achicar el aparato administrati-vo, mejorar los sistemas de acceso a la información e implementar sistemas de incentivos para manejar los recursos humanos.

• En las TIC’s sobresalen las tareas de atención virtual al ciudadano mediante la instalación del e-governance.

Estos procesos de incorporación tecnológica coexisten -en un nivel bajo- con procesos de fortalecimiento democrático. Las tecnologías del modelo centrado en redes socio-políticas, como la integración de consejos ciudadanos en las decisiones del gobierno local, la promoción de sistemas de participación ciudadana, la creación de comités no gubernamentales para la contraloría social de las acciones, quedan en lugares secundarios en las agendas municipales.

En los pocos casos de coexistencia se presentan dificultades para armonizar ambos procesos, incluso, en ocasiones se postergan los pro-cesos democráticos del gobierno local para dar prioridad a las acciones de modernización de la administración o se sustituyen las tecnologías particulares del modelo centrado en redes por las tecnologías de la NGP, por ejemplo: se anulan los comités de contraloría social que deliberan sobre las acciones del gobierno municipal por establecer sistemas de información en internet.

La incorporación de tecnologías de la NGP en las municipalidades urbanas es todavía embrionaria. Si se aplicaran los mismos métodos de evaluación que propone este modelo, los gobiernos reprobarían y no sólo en uno, sino en varios aspectos. La importación de las técnicas de la NGP ha sido con actitudes acríticas, sin considerar las particularidades que dieron lugar a éstas y las repercusiones que producen al establecerse en condiciones distintas a las originales (Ruíz, 2006: 243).



Los gobiernos de los municipios rurales y semi-urbanos, por su parte, basan sus procesos de incorporación tecnológica en los postulados del modelo burocrático:

• En las tecnologías de gestión administrativa sobresalen ajustes elementales en la organización interna, ejercicios de planeación tradicional, redistribución de funciones entre los miembros del Ayuntamiento, elaboración de reglamentos básicos,24 construcción de manuales de organización, adopción de sistemas formales de control presupuestal, mejoramiento de sistemas contables, ordena-miento de la hacienda pública, organización de las acciones para prestar los servicios públicos básicos y creación de departamentos enfocados exclusivamente a los recursos humanos.

• En las TIC’s se subraya la elaboración de páginas de internet con información básica del municipio.

La incorporación de tecnologías en estos gobiernos pasa todavía por la construcción de los elementos mínimos indispensables para operar ordenadamente. Están en una fase de construcción o consolidación del modelo burocrático. La adopción tecnológica se orienta primordial-mente a la vida interna de sus administraciones y no parece interferir ni pretender sustituir a los procesos de democratización (procesos casi nulos). Su tensión es menor en comparación con los gobiernos de los municipios urbanos.

La mayoría de los gobiernos locales en México corresponde a muni-cipios rurales y semi-urbanos (69.6%) (Ziccardi, 2002: 17), lo que per-mite inferir -de manera general- que predomina la adopción tecnológica orientada por el modelo burocrático con herramientas de la NGP y con algunos procesos mínimos del modelo centrado en redes socio-políticas (al igual que en las organizaciones municipales latinoamericanas).

24. En este tipo de acciones se tiende a adoptar formatos de reglamentos ya preestablecidos, provenientes de otros municipios o inducidos desde el gobierno estatal o federal, los cuales no siempre se adaptan con precisión a la situación de los municipios, aunque es indudable que refuerzan el marco de referencia de la gestión local.



IV. Incorporación tecnológica y transición democrática

Los esfuerzos de incorporación tecnológica en los gobiernos locales de América Latina se centran primordialmente en el reforzamiento del modelo burocrático, mejoran lo normado y lo predefinido; sin embargo, las tecnologías inspiradas en la NGP se han venido imponiendo poco a poco, aparecen como la forma más atractiva para mejorar la eficiencia de la gestión municipal. Es previsible que esta tendencia se vaya ampliando en los próximos años. Para Cabrero (2007a: 175-186) pueden presen-tarse algunos puntos de disonancia al incorporar técnicas de la NGP en la municipalidad latinoamericana: la incorporación desarticulada y la incorporación simulada.25

Incorporación desarticulada de tecnologías de la NGP en gobiernos locales latinoamericanos

La NGP responde al agotamiento del modelo burocrático, cuyos rasgos principales requerían de cambios para hacerlos más funcionales. La NGP surge en gobiernos que rebasaron la organización municipal tradicional, que intentaron -por ejemplo- modificar estructuras presupuestales que, más allá de sus características de orden técnico y de sus valores de transparencia, debían desarrollar una racionalidad asociada a resultados. Este modelo gerencial apareció en gobiernos que buscaban transformar plantas de burocracias estables en plantas de recursos humanos creativos y competentes, que complementaran las cualidades de responsabilidad y legalidad que se habían desarrollado con el modelo burocrático (Cabrero 2007a: 175-176, Arellano/Cabrero 2005: 600-606).

Este modelo, el burocrático, ocupa diferentes grados de posiciona-miento en los gobiernos locales latinoamericanos: unos gobiernos todavía se encuentran construyéndolo, buscan instalar los servicios civiles de

25. Cabrero (2007a: 175) originalmente contempla tres puntos críticos en dicha incorporación: adopción prematura, simulada y desarticulada. No obstante, la adopción prematura y desarticulada tienen varios elementos en común que pueden conglomerarse en un solo punto (adopción desarticulada).



carrera, cerrar la entrada y salida permanente de personal en la adminis-tración, apegarse a la legalidad, eliminar notados juegos de camarillas políticas al interior de ellos; mientras que otros intentan consolidarlo, quieren pasarlo de gestiones “pobremente institucionalizadas” (Cabrero 2007a: 178) a gestiones profesionales y con responsabilidad social.

La evolución del modelo burocrático -en estos gobiernos- no vino acompañada de la maduración de las instituciones democráticas, hay problemas en la transparencia de la acción gubernamental, en la rendi-ción de cuentas y en la interacción con el ciudadano. Las tecnologías de la NGP, ya sea las de gestión administrativa o las de información y comunicación, nacieron con la idea de mejorar la función gubernamental, y no con la consigna de reconstruirla desde sus bases. Promueven proce-sos de mejora, pero no necesariamente la construcción de instituciones democráticas, o al menos, esa no ha sido su prioridad (Brungé, 1996).

El contexto de las municipalidades latinoamericanas no permite re-producir la misma historia de incorporación tecnológica que tuvieron los gobiernos locales europeos y norteamericanos. No se puede avanzar en el perfeccionamiento de sistemas virtuales de atención cliente-ciudadano sin antes garantizar la cobertura de servicios públicos y asegurar las prácticas democráticas elementales.

Para incorporar tecnologías basadas en la NGP se requiere primero reflexionar sobre las condiciones de los gobiernos locales. De omitir esto, se trataría de simples adaptaciones desarticuladas, cuyos resultados esta-rían en suspenso con fuertes tendencias hacia el fracaso. Los gobiernos locales latinoamericanos enfrentan problemas que las tecnologías de la NGP no pueden resolver.

Se trata, más bien, de introducir tecnologías que simultáneamente sean capaces de crear gobiernos que funcionen mejor y que además los hagan más democráticos. Las organizaciones municipales latinoamericanas difícilmente podrán mejorar su modelo de gestión en forma secuencial y a través de un orden lógico. El escenario actual no permite un proceso diacrónico, es necesario un proceso simultáneo con varios frentes. Al mismo tiempo se deben reformar las instituciones del régimen demo-crático, avanzar en mayores libertades, derechos, legalidad y, también, se debe buscar una mejor gestión.



Armonizar ambos procesos en ocasiones llega a ser contradictorio; no obstante, el modelo centrado en redes socio-políticas puede promover la combinación de un liderazgo de administradores y políticos en coalición con grupos de interés de la sociedad local, procurando regular ambos procesos sin que ninguno de ellos neutralice o elimine al otro.

Incorporación simulada de tecnologías de la NGP en gobiernos locales latinoamericanos

Del discurso a las acciones hay una distancia considerable. Hasta ahora el impacto de la incorporación de tecnologías de la NGP ha sido mayor en el nivel discursivo y en los referentes simbólicos, que en el nivel de eficiencia de los gobiernos locales. En América Latina, esta distancia entre discurso y eficiencia está particularmente presente, pues al “hablar” de la incorporación de tecnologías propias de la NGP se generan situaciones favorables para las municipalidades (Cabrero, 2007a: 181):

1. Mayores apoyos financieros. Los organismos internacionales (como el BID) evalúan mejor a los gobiernos con intensiones de tecnificar la gestión.

2. Incremento de la legitimidad social:a. El sector privado asume que dichas tecnologías detonarán en

gobiernos que “cuesten menos” y apoyen más la inversión pro-ductiva.

b. La opinión pública considera que las tecnologías de la NGP son las idóneas para mejorar el ejercicio municipal.

El discurso basado en la NGP puede convertirse fácilmente en un escudo de protección para reinstalar viejas prácticas bajo un nuevo disfraz. La adopción del lenguaje técnico vinculado a la NGP puede excluir a una buena parte de la sociedad de la discusión y análisis de los asuntos pú-blicos, haciendo notar que los expertos gubernamentales son los únicos



capacitados para la toma de decisiones. En nombre de la NGP, se pudiera caminar entonces hacia tecnocracias aisladas de la sociedad (Cabrero 2007a: 185, Arellano/Cabrero 2005: 600-606).26

En el contexto latinoamericano, más que en otros contextos, es nece-sario que las tecnologías de la NGP se articulen cuidadosamente con las tecnologías orientadas a la consolidación de instituciones democráticas. Una vía posible para lograr esta articulación está en la integración de redes socio-políticas que sean capaces de mantener equilibrios, de manejar el ritmo y las consonancias en el corto plazo y de optar -en ocasiones- por suprimir acciones que sean contrapuestas. A través de las redes socio-políticas se puede encontrar una articulación que armonice y amortigüe las fuerzas de ambos procesos de incorporación tecnológica.

La adopción tecnológica debe ser ecléctica: incorporar las tecnologías más adecuadas -de cualquiera de los tres modelos- a la realidad de los gobiernos municipales (gerencia socio-política), buscando la formación de lógicas compatibles y de aprendizajes colectivos que se traduzcan en mejoramiento continuo de la gestión, bajo prácticas democráticas elementales.

26. Este tipo de tecnocracia está vinculada con el anarquismo de derecha (al que Arellano y Cabrero (2005: 604) llaman libertarismo). En los confines de esta propuesta, Robert Nozick, James Buchann, Gordon Tullock y David Gauthier plantean reducir a su mínima expresión la noción de sector público, donde sólo puedan participar algunos expertos y cuya elección no sea necesariamente mediante procesos elec-torales. El objetivo del gobierno, para ellos, es perseguir una estructura eficiente que provea servicios a los “clientes-ciudadanos”.

La NGP en este punto extremo puede traer consecuencias graves para la municipalidad (Arellano y Cabre-ro, 2005: 607-615). Primera, pérdida de la misión organizacional: que los gobiernos locales existan sólo para producir eficientemente servicios, dejando de lado la construcción de significados sociales. Segunda, eliminación de la política como creadora de consensos, acuerdos y pactos sociales. Las tecnologías propias del mercado aparecen como la forma idónea para atender los problemas del municipio. Tercera, anulación del comportamiento moral y colectivo en la acción pública, lo que importa -en esta gerencia pública en extremo- es garantizar incentivos claros para la acción individual en las organizaciones públicas, a fin de aumentar la probabilidad de que los individuos persigan sus objetivos particulares, cuyo logro alcance objetivos colectivos (racionalidad de la economía clásica). Cuarta, desregulación del ejercicio municipal e indiferencia de la legalidad (la organización gerencial es vista, dentro de un sistema de mercado abierto, como la única forma capaz de crear un gobierno eficiente y “honesto”). Quinta, y última, dominio de la visión utilitarista sobre el dialogo, el debate liberal y la deliberación.



A manera de conclusiones

Los procesos de incorporación de tecnologías en las municipalidades latinoamericanas se hacen cada vez más frecuentes. Esto responde a la búsqueda de mayor eficiencia en las gestiones. Estos procesos, sin embargo, también se vuelven más complejos por la diversidad de si-tuaciones político-administrativas que presentan los gobiernos locales: unos intentan introducir tecnologías para lograr el orden mínimo en sus gestiones, otros tratan de consolidar el modelo burocrático tradicional, mientras que otros aspiran a introducir herramientas sofisticadas del sector privado.

Esta diversidad inhibe la posibilidad de pensar en procesos uniformes de incorporación tecnológica, pues las tecnologías no son neutrales, producen diferentes lógicas al interior de la organización municipal. Se pueden formar lógicas compatibles con el modelo de gestión pre-existente o lógicas contrapuestas con éste, fragmentando el ejercicio gubernamental. Las tecnologías anotan historias sumamente diversas en los gobiernos locales, se redefinen según las características cognitivas, sociales y políticas de la gestión donde ingresan.

En los procesos de incorporación tecnológica debe indagarse sobre los tipos de tecnologías existentes y sobre las particularidades del modelo de gestión dominante en la municipalidad (burocrático, NGP o centrado en redes socio-políticas). Cada gobierno debe buscar las tecnologías que sean más adecuadas a su situación, debe -incluso- innovar desde su propia realidad.

Difícilmente se podrá generar mayor eficiencia incorporando tec-nologías ajenas a la situación particular de la organización municipal. Los riesgos de importar tecnologías bajo un enfoque modelizable (y no inductivo) son altos, pueden traer resultados negativos para la gestión. Adoptar tecnologías bajo fórmulas axiomáticas y acríticas puede conducir a consecuencias desastrosas y perjudiciales.

Las tecnologías privilegiadas en los gobiernos locales han sido las manejadas por la NGP. Es cierto que estas tecnologías son útiles para me-jorar la eficiencia de la gestión, pero también es cierto que su aplicación



requiere de ciertas condiciones político-administrativas. Las tecnologías de la NGP en escenarios no compatibles llegan a retardar u obstaculi-zar los procesos más amplios de diálogo, debate liberal y deliberación (consolidación democrática).

Para la incorporación de tecnologías de la NGP se deben cuidar al menos dos aspectos: no recurrir antes de tiempo a ellas. Muchos gobier-nos -sobre todo latinoamericanos-están construyendo apenas las bases esenciales de su gestión burocrática o lo están consolidando. Tampoco permitir que el discurso de la NGP se instale para dar lugar a nuevas expresiones de centralismo en la toma de decisiones y a la tecnocracia como forma de gobierno.

En los gobiernos locales de América Latina, el reto está en introducir tecnologías que en forma simultánea les permitan operar mejor (incre-mentar eficiencia) y consolidar prácticas democráticas (transparencia, rendición de cuentas, responsabilidad social). La transformación del ejercicio municipal no viene necesariamente de un orden diacrónico, es necesario un proceso sincrónico con varios frentes. No obstante, la armonización de diferentes tecnologías está cargada de complejidad, la cual puede desvanecerse con la combinación de un liderazgo de administradores y políticos en coalición con los diferentes actores del municipio, procurando regular la incorporación de tecnologías sin que ninguna tenga repercusiones negativas sobre la otra.

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Revista Gestión Pública y Empresarial (GESPyE)

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Ejemplo:Tirado, Ramón. (1995). “Un modelo de crecimiento endógeno e imitación tecnológica”. Estudios de Económicos, 1 (2), 195-219.

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Ejemplo de cita de sitios web:Prats, Joan (2001), “D.C. North: el neoinstitucional-instituciona-lismo y la teoría del desarrollo institucional”. Instituto Internacio-nal de Gobernabilidad, Serie Documentos. http://www.iigov.org. [22 de enero de 2006.]

7. En el caso de utilizarse dos o más obras del mismo autor publicadas el mismo año, se ordenarán alfabéticamente y se les distinguirá con una letra minúscula después del año.

8. Para las citas insertas en el texto se debe seguir lo siguiente: Tamaño de letra: No. 11; letra tipo Arial; cita textual entrecomillada con fuente entre paréntesis, con margen izquierdo de 1 cm y espaciado de 1.5: Ejemplo:

El reino de las relaciones de poder, de influencia, de regateo y de cálculo donde las relaciones conflictivas no se ordenan según



un esquema lógico integrado; para muchos actores, son el medio de manifestarse y de pesar sobre el sistema y sus agremiados aunque sea de manera totalmente desigual (Crozier y Friedberg, 1990: 39).

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Velázquez, Lorenia y Andablo, Araceli. (1997). “Características del desarrollo del sector servicios en Sonora (1975-1993)”. Re-gión y Sociedad, No.13-14, 5-37.

Es decir: apellido paterno y primer nombre de los autores, año entre paréntesis, título del artículo entre comillas, nombre de la revista en cursiva, número, volumen y páginas.

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