2da. Reunión Grupo de Estudio PMP Ciudad de México

15 de octubre 2011

Recapitulando1. ¿Qué significa PMP?2. Horas de experiencia necesarias para obtener la certificación PMP3. Nombre de la guía del PMI para dirección de proyectos4. Diferencia entre proyecto y operación5. Ordena estos elementos según su jerarquía: proyecto, planeación

estratégica, programa y portafolio.6. ¿Qué es PMO?7. ¿Qué es un stakeholder?8. ¿Qué es Project Charter?9. Menciona las restricciones actuales de los proyectos.10. ¿Cuáles son las estructuras organizacionales de los proyectos?11. Menciona los grupos de proceso

Recapitulando

1. Project Management Professional2. Horas de experiencia necesarias para obtener la certificación PMP

1. Licenciatura + Curso 35 horas + 4500 horas exp en 3 años2. Preparatoria + Curso 35 horas + 7500 horas exp en 5 años

3. Nombre de la guía del PMI para dirección de proyectos: Pmbok (Project Management Book of Knowledge)

4. Diferencia entre proyecto y operación:1. El proyecto es temporal (tiene un inicio y un fin)2. Tiene un producto o un resultado único como salida

5. Ordena estos elementos según su jerarquía: 1. planeación estratégica 2. portafolio 3. programa 4. proyecto

Recapitulando

6. ¿Qué es PMO? Project Management Office7. ¿Qué es un stakeholder? Cualquier interesado en el proyecto8. ¿Qué es Project Charter? Acta de constitución del proyecto9. Menciona las restricciones actuales de los proyectos. Costo,

Alcance, Recursos, Calidad, Riesgo y Tiempo 10. ¿Cuáles son las estructuras organizacionales de los

proyectos? Funcional, Matricial (débil, equilibrada y fuerte), Orientada a proyectos.

11. Menciona los grupos de proceso: Inicio, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre.

Procesos PMbok

Procesos Rita

Procesos de Inicio

• Todo inicia o debe iniciar, cuando los directores de una organización tienen varias propuestas de proyectos y de todas eligen una.

Procesos de Inicio

• El pre-administrador de un proyecto de esta oportunidad asignado por los directores, debe revisar los puntos que se presentan en el siguientes elementos.

Elementos

El contrato, la descripción y el alcance del producto final que se quiere obtener con el proyectoLa lista preliminar de los interesados (stakeholders), saber quiénes están, quienes podrían estar, y saber quiénes de ellos han trabajado juntos.El caso de negocio (business case) para asegurar que el proyecto genere valor y este alineado con el plan estratégico de la compañíaDocumentación histórica existente de proyectos similares en la empresa, como sistemas de control de cambio, estimaciones y cultura laboral de la empresa

Procesos de Inicio

• Una vez hecho lo anterior, los directivos crean el acta de constitución del proyecto, en donde se especifican los siguientes elementos:

Elementos

Nivel de autoridad del director de proyectos

Se formaliza laidentificación de interesados (stakeholders) y se plantean estrategias para trabajar con ellos.Se agregan objetivos bien definidos, medibles y alcanzables.

Documentos elaborados en alto nivel de: identificación de riesgos necesidades y requerimientos de los interesados (stakeholders) y estimación de tiempos y de costos del proyecto.Definir los hitos (milestones)

Procesos de Inicio

• Como las salidas del proceso de inicio se deben considerar la creación del acta constitutiva del proyecto (project charter), así como la identificación y el manejo de las estrategias de los interesados.

• Finalmente se lleva a cabo la junta de inicio (Kickoff) con todos los interesados (stakeholders), la idea es asegurar que esten todos!!! Gerentes, directores, miembros del equipo de trabajo, clientes y proveedores.

Procesos de Planeación

• ¿Por qué es importante esta etapa?• ¿Qué pasa cuando no seguimos los pasos?

Procesos de PlaneaciónElementos1. Todas las áreas del conocimiento (alcance, calidad, costo, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicación, y adquisiciones) deben tener un subplan propio. El primer punto es definir como se va a desarrollar cada uno de estos planes subsidiarios.2. Tomar los requerimientos obtenidos en alto nivel en el proceso de inicio y trabajarlos para volverlos más específicos3. Documentar las excepciones y restricciones de un proyecto4. Crear alcance del proyecto preliminar (project scope statement) y que sea aprobado por los interesados5. Determinar los elementos que habría que comprar o contratar para llevar a cabo el proyecto6. El alcance ya aprobado se tiene que dividir en pequeñas partes para hacerlo más manejable (EDT). Estas partes se llaman paquetes de trabajo y en cada una de ellas se crea una descripción y un diccionario en donde se especifica quien es el encargado, en que consiste y cuál es el estatus de cada actividad.7. Cada paquete de trabajo se divide en una lista de actividades a realizar y se determina el orden de ejecución de cada una de las actividades de todo el proyecto

Procesos de PlaneaciónElementos8. Se hace la estimación de que actividades le corresponden a cada miembro del equipo de trabajo (recursos)9. Se obtiene el compromiso de los gerentes funcionales de que van a respetar la asignación de los recursos para que sean terminadas las actividades sin mayor contratiempo10. Realizar estimaciones para el plan de tiempos y costos11. Determinar la ruta crítica, es decir, la duración máxima del proyecto12. Desarrollar el cronograma de trabajo13. Desarrollar el presupuesto del plan de trabajo14. Determinar los estándares y las métricas de calidad que deberán ser utilizadas15. Determinar las políticas y procesos de la empresa que utilizará el proyecto para evaluar cuales se podrían mejorar16. Determinar los roles y responsabilidades de todos los miembros del equipo de trabajo y de los interesados17. Planear la información que será comunicada, cómo cuándo y con quién.

Procesos de PlaneaciónElementos18. Completar el análisis general de los riesgos del proyecto y su plan de respuesta.19. Preparar los documentos de adquisiciones20. Finalizar los documentos que indiquen como se va a ejecutar y controlar el proyecto.21. Desarrollar formas de cómo se va a medir el desempeño del proyecto y como se van a controlar los planes de administración22. Agrupar los elementos anteriores en un plan e administración unificando y verificar que vayan alineados con los objetivos del proyecto23. Obtener aprobación del patrocinador, de los gerentes funcionales, y de los miembros del equipo de trabajo del plan unificado terminado.

• Las actividades del grupo de procesos de planeación deben ser interactivas, para revisar si algo se tiene que cambiar.

Procesos de Ejecución

• Tip de Examen: Es necesario que las preguntas de Ejecución se asuman como si las tareas de Planeación e Inicio se hayan finalizado, a menos que en la pregunta se indique lo contrario.

• El proceso de ejecución se enfoca en que los miembros del equipo realicen el plan y que el administrador del proyecto sea un facilitador para ellos, proporcionándoles el camino más sencillo y efectivo para que hagan su trabajo.

Procesos de EjecuciónElementosDistribuir la información a los miembros del equipo por los medios acordados y producir los reportes de trabajo en las juntas de seguimientoEjecutar los paquetes de trabajo Implementar sistemas de recompensas y reconocimiento para los miembros del equipo de trabajo (este punto se revisa en el capítulo de gestión de RH)Todos deben estar en el entendido que solo se trabaja lo que este en el plan de trabajo.

Procesos de Ejecución

ElementosMide y evalúa el desempeño de los miembros del equipoCrea un histórico de problemas o (issue log) y los resuelve durante el proyectoCrea actividades personales para garantizar la buena relación laboralColoca las reglas básicas (ground rules) para reuniones de trabajoAsegura que todos los miembros tengan capacidades (skills) necesarias para desarrollar su trabajo adecuadamenteNo andar persiguiendo a los miembros de trabajo, ellos ya deben saber lo que tienen que hacer ¡ejecutar el plan!

• El administrador del proyecto tiene que manejar como trabajan los miembros del equipo. Consideren estas actividades:

Procesos de Ejecución

ElementosImplementar cambios aprobados, incluir acciones correctivas, acciones preventivas y reparar defectosSe deben recolectar lecciones aprendidasRecomendar cambios para que sean analizados en el proceso de realizar control integrado de cambiosTener reuniones frecuentes con los gerentes funcionales para validar el compromiso con los recursos asignados y revisar si todo va bien o se tiene que hacer alguna modificación en la forma de trabajo.

• Cuando se realiza el trabajo, el equipo se puede dar cuenta que algunas cosas se estan haciendo mal o se podrían hacer mejor. Para estas situaciones se manejan las siguientes actividades

Procesos de Ejecución

• El PM debe tener claro que se debe focalizar en prevenir problemas, no en resolverlos, ser proactivo en todo, no reactivo.

• Tip de examen: algunas preguntas tienen todas las respuestas correctas, se debe elegir la más proactiva en esos casos.

• Tip de examen, se debe considerar que en las juntas se dedica más tiempo al análisis de riesgos (proactivo) y muy poco a el de reportes (reactivo).

Procesos de Monitoreo y Control

• Se revisan las variantes de lo planeado a lo ejecutado.

• Se aprueban o rechazan las solicitudes de cambios al plan de administración.

• Las mismas se emiten después de un análisis de acciones correctivas, preventivas y de reparación de defectos para el grupo de ejecución.

Procesos de Monitoreo y Control

ElementosEl desempeño del proyecto contra los esquemas de medición indicados en los planes de trabajo.El trabajao ejecutado contra los planes de administraciónDeterminar la importancia de las variantes y de ser necesario recomendar los cambios correspondientesTomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo realizado.Reportar el desempeño a los stakeholders.

• Para analizar las variables comentadas es necesario medir e identificar.

Procesos de Monitoreo y Control

ElementosCrear estudios de proyecciónEvaluaciones de los límites de controlIdentificación de las causas principales de los problemasIdentificar las necesidades de re-planeaciónRealizar actualizaciones a los planes de administraciónEvalúa la efectividad de las acciones correctivas implementadasCuestiona la efectividad de cómo se responde hacia los riesgosCalcula la estimación hasta la conclusión (ETC) interpretando los cálculos de las gestión del valor agregado (EVM).Evalúa la satisfacción del cliente.

• Análisis y toma de decisiones.

Procesos de Monitoreo y Control

ElementosSupervisar las líneas base (baselines) alcance, costo y tiemposObtener aprobación de las solicitudes de cambios en el proceso realizar control integrado de cambiosTener todos los documentos actualizados (configuración)Manejar las reservas de tiempo y costos del proyectoObservar el proyecto y utlilizar los hitos (milestones) como medio de controlUtilizar controles e cambio para asegurar que solo los cambios utilizados pueden ser implementados.Administrar el procesos de adquisiciones

• Control del proyecto (revisión de la línea base)

Procesos de Cierre

ElementosValidar que las metas y requerimientos del proyecto fueron alcanzadosObtener la firma de aceptación del producto del proyecto por parte el clienteSi el proyecto fue terminado antes se deben documentar las causas.Obtener lecciones aprendidas del proyecto y actualizar las políticas y procedimientos de la empresa con ellasActualizar los nuevos conocimientos que obtuvieron los miembros del equipo para que sean considerados en futuros proyectosVerificar que no hay productos de adquisiciones abiertos y cerrarlos todosCrear un reporte de balance final del proyectoEvaluar la satisfacción del clienteDejar todo listo para que no se tengan problemas en cuanto a la operación y mantenimiento del proyecto una vez terminado este.Liberar los recursos

• Uno de los errores más comúnmente cometidos es pensar que el proyecto termina cuando el producto está terminado, las actividades de cierre son necesarias para ello.

Planeación