MAPA DE ACTORES (IDENTIFICACIÓN Y ABORDAJE DE LA RESISTENCIA AL

CAMBIO)

Curso: Cultura MicropolíticaPrograma Académico: Magíster en Gestión y Dirección Educacional Profesor: Luis NavarroPeríodo Académico: 2do. semestre, año 2014Estudiante: Jesús Lora

Introducción

El establecimiento San Alberto Hurtado pertenece a la Red Fe y Alegría Chile. Por su carácter

de vulnerabilidad constituye un contexto privilegiado para el desarrollo de micropolíticas. La

iniciativa de cambio que está siendo implementa, busca acompañar y ofrecer condiciones para

reducir la deserción escolar. En este excelente escenario se pretende implicar a todos sus

actores, ya sea de manera activa o no; con el objetivo de dedicar tiempo y energía a un

determinado asunto o intensión de cambio. Consiguientemente, identificar dónde se

encuentran los intereses en juego y cómo se aceptan la toma decisiones. 1

1. iniciativa de cambio

La iniciativa de cambio consiste en la creación de un equipo psicosocial. Esta se Intensiona

como una propuesta que recoge los acuerdos, a partir del sentir, los valores y las creencias y

las inquietudes del establecimiento (Cf. Hobbit, 2004).

El objetivo del equipo busca reducir la deserción escolar. Este equipo está formado por tres

profesionales y centra su atención en un proceso de acompañamiento psicopedagógico a tres

niveles. Primero, una asistente social encargada de dar seguimiento a las familias, su condición

social y problemáticas familiares. Segundo, una psicóloga encarga de acompañar y derivar los

casos. Tercero, una encargada de convivencia escolar, cuyo papel es crear las condiciones para

que los espacio de recreo sean entretenidos y sanos. También, en la actualidad hay una

voluntaria que realiza un diagnóstico sobre la convivencia escolar, de lo cual se espera arroje

información para la implementación de cambios sustanciales que influyan en la convivencia

psicopedagógica de los alumnos. En fin el objetivo principal pretende crear escenarios

micropolíticos de cambio que contribuyan a ofrecer ambientes favorable, dentro y fuera del

colegio que permitan el desarrollo de una buena y sana convivencia.

1 Cf. González, Mª T. (2003): “Las relaciones micropolíticas”, En González, Mª T. (Coord.): Organización y Gestión de Centros Escolares. Madrid: Pearson Educación. P. 134.

2. Mapa de actores

3. Caracterizando a los actores de cambio

a) Actores claves

En el proceso de identificación de los actores claves, nos encontramos con cuatro2.

Primero. Fe y Alegría que como institución aporta los recursos humanos y económicos para

la implementación del proyecto.

Segundo. El rector del colegio, actor que podríamos caracterizar con legitimidad y

capacidad de liderazgo dentro del establecimiento.

Tercero. El Jefe Técnico, que en la práctica media, acompañan y gestiona el

funcionamiento de los procesos relacionales entre los distintos actores.

Entre estos tres actores mencionados existe una relación de vínculos y lazos de confianza.

Creemos que el tiempo, la formación explican la identificación, tanto del rector como del

jefe técnico con el proyecto educativo, permitiendo que haya un relacionamiento en

relación y hacer las cosas.

Cuarto. El equipo psicosocial que acompaña y genera las condiciones reales en el campo

de trabajo. Este mantiene, tanto con el director, como con el jefe técnico una relación de

vínculos estrechos de intercambio de información. Esto le permite que el trabajo vaya

desarrollándose de manera articulada y en ambientes de confianza.

2 Importante decir, que la calificación del mapa de actores fue hecha desde la visión del equipo de cambio.

a) Actores primarios

Como actores principales se identifican tres grupos de actores principales.

Primero. Los coordinadores de los tres ciclos, cuya función consiste en coordinar el

funcionamiento de los procesos pedagógicos de cada ciclo. El nivel de relacionamiento

entre ellos, se representamos como alianzas normadas por vínculos institucionales. “Sus

propósitos tienden a ser ambiguos, abierto y múltiples interpretaciones y no constituyen a

priori un elemento estable” (González, Mª T., 2003, p. 132). Por otro lado, desde el equipo

psicosocial se percibe, con tres de estos, una relación de vínculos estrechos que permita el

desenvolvimiento del trabajo con los alumnos. Con un cuarto hay una relación tensa e

interrumpida, por lo cual, para que fluyan los acuerdos, en ocasiones es la figura

intermediaria del jefe técnico o directamente con el rector. Esto lo explicaremos más

adelante3.

Segundo. Las familias, en calidad de responsables los padres y apoderados, podría decirse

que mantienen con el colegio una relación institucional. Esta acontece en dos formas.

Primero, mediante la convocatoria del establecimiento, sea de manera personal y en la

reunión del encuentro de padres. Y segundo, por la representante del equipo psicosocial,

quien busca establecer con ellos vínculos estrechos y de confianza en aras de ayudar y de

que sus hijos permanecer en el establecimiento4.

Tercero. El equipo de Pastoral es una instancia de formación, tanto para los alumnos,

como para los profesores. Su objetivo es formar en el ámbito integral y religioso,

manteniendo vivo el carisma y espíritu de la institución. En cuanto a su relaciona con los

actores claves, funcionan en dos direcciones: con el tres primeros actor clave, el vínculo es

de intercambio de información e interés comunes. Con el cuarto, o sea, el equipo

psicosocial, el vínculo débil e informal, no está claramente definido el trabajo de

articulación entre ellos5. Esto parece explicarlo una cierta descoordinación o articulación

del proyecto, ya que la pastoral es una instancia que pretende ser transversal a todo el

establecimiento.

c) Actores secundarios

Como actores secundarios se encuentran la planilla de profesores. Por lo acotado de este

ejercicio no abordamos el relacionamiento entre ellos. Solo lo contemplamos desde la

3 Nota: Importante decir que está información fue dada por dos integrantes del equipo psicosocial. 4 Información obtenida por la asistente social integrante del equipo psicosocial.5 Información obtenida de la coordinadora de pastoral. En relación al aporte del Departamento de Pastoral, no está definido el aporte del mismo.

perspectiva de cambio; o sea, desde cómo el equipo psicosocial percibe la relación de los jefes

de ciclo con profesores

.

Primero. En primer ciclo la relación equipo psicosocial con los profesores, en el plano de

toma de decisiones, implementaciones o acompañamiento a los alumnos, pasa primero

por la coordinadora, que a su vez, tiene que mediar entre dos grupos de intereses. Con

uno, existe una relación de vínculos estrechos y de confianza y con otro una relación de

vínculos débiles e informales. Siguiendo a Morgan (1986: 135), citado por Gonzales, parece

haber una cierta predisponían en relación a ciertos valores o expectativas que encierra

ambigüedades (Cf. González, Mª T., 2003, p. 135).

Segundo. En segundo ciclo se percibe entre la coordinadora y los profesores una relación

vínculos dominantes. Percibimos que existe un evidente conflicto no abordado. “Las

decisiones no siempre se toman siguiendo un proceso en el que, reconocido un problema,

se exploran las alternativas de solución” (González, Mª T., 2003, p. 134). Por tanto, para

que haya coordinación que gestionen el cambio, el equipo psicosocial tiene que recurrir a

la mediación del jefe técnico o finalmente el rector.

Tercero. En el tercer ciclo, la relación entre el coordinador y los profesores se desarrolla

mediante vínculos estrechos y de confianza. La toma de decisiones, por consiguiente la

planificación del equipo gestor de cambio suceden de manera más amena6.

b) Actores con capacidad de veto:

Son aquellos con capacidad para coartar e interrumpir el proceso de cambio. Aquí se

identifican los siguientes.

Primer. El director, quien representa a la Red y da seguimiento al proceso de

implementación de cambio.

Segundo. La coordinadora de segundo ciclo, la cual por tiempo que lleva en el colegio,

por la forma dominante de relacionarse, coarta el desenvolvimiento de los procesos de

cambio.

4. Intereses en juego: qué defienden, quién gana o y quiénes pierden.

En cuanto a los intereses en juego, puede decirse lo siguiente. En término generales, todos los

actores del establecimiento parecen compartir intereses comunes fruto de los acuerdos 6 Percibimos que esto se explica por grado de identificación del coordinador con el establecimiento.

pactados. Se percibe una preocupación para que acontezca un cambio que permita la

estabilidad y baje la deserción escolar. Por otro lado, para que esto suceda, es necesario tomar

decisiones que no siempre satisfacen el interés personal y que implican ganancias o pérdidas.

Desde la perspectiva de quién gana o pierde, podemos constatar en este ejercicio, siguiendo la

línea de Gonzales, lo siguiente. El sistema escolar no es un sistema compacto donde todo está

coordinado, sino, un sistema débilmente articulado, “en que cada parte funciona con cierta

autonomía, de modo que en el se solapan múltiples ámbitos de intereses, no existe formas de

control directo e inmediato sobre las unidades de la organización, ni sobre la actividad de

enseñanza, y difícilmente se pueden mantener coordinadas por simples mecanismos

estructurales”. (González, Mª T., 2003, p. 134-35).

En este sentido, mediante el proceso de cambio que despierta el interés de toda la comunidad

educativa, es posible identificar ganancias y pérdidas.

Ganan

Gana la institución, en cuanto que el implemento de cambio disminuye la deserción

escolar. Ganan los estudiantes, padres y apoderados, en cuanto que, a la intervención y la

ayuda proporcionada. Ganan los actores secundarios, en cuanto que, con el cambio

experimentan mejoras sustanciales en sus alumnos. Ganan los coordinadores, en la

medida que el cambio es una instancia de diálogo y resolución de conflicto y crear vínculos

fuertes y de confianza.

Pierden

Pierden los estudiantes afectados por la interrupción o implementación de cambio.

Pierden los coordinadores/profesores que pueden ser afectados en el involucramiento de

nuevas actividades. “La interrelación entre diferentes intereses y recursos escasos conduce

inevitablemente al conflicto entre individuos y grupos”. (Bolman y Deal, 2002, citado por

María Teresa).

5. Caracterizando las alianzas o tensiones

Percibimos que en el establecimiento, a pesar de los acuerdos, funcionan intereses, tanto

personales como grupales. Las alianzas o tensiones vistas desde la perspectiva de cambio

deseado en el mapa tienen dos focos.

Identifica un foco de tensión en el primer ciclo. Esta es de carácter silenciosa. No se expresa,

los grupos se relacionan con vínculos débiles y mediante la institucionalidad del

establecimiento. El cambio parece ir sucediendo, pero “cada profesor individualmente

considerado, absorbido como está por el trabajo cotidiano con sus alumnos, quizá evite entrar

en conflicto con sus compañeros de desempeño o equipo acerca de otros planteamientos o

formas de práctica educativas diferentes a las habituales” (González, Mª T., 2003, p. 137). Las

alianzas desde grupo de tensión, por consiguiente, se expresan en el silencio y la resistencia a

nuevas prácticas que representarían nuevas cargas. En fin, en ocasiones, la coordinadora toma

decisiones que no son consensuadas con este grupo. El grupo, por su lado, reacciona con

posturas que se abstienen y que van mellando la realización, incidiendo en el aprovechamiento

de mejoras significativas.

Un segundo foco de tensión se identifica en la coordinadora de segundo ciclo, cuya capacidad

de relacionamiento se desarrolla mediante alianzas y cooperaciones instituciones que le

aseguran cierta estabilidad y permanencia en el cargo. Es de largo tiempo en la institución, por

ende, cuenta con experiencias acumulas que le acredita un cierto poder. Al mismo tiempo su

capacidad de veto, suele interrumpir acuerdos ya pactados. Parece verse afectada por un

cierto miedo de pérdida del liderazgo. Esto conduce a ciertos aspectos estructurales y estáticos

del poder que confiere cierta legitimidad. Por otro lado, “ignorar y se resiste pasivamente a

ciertos acuerdos tomados en órgano de decisión importante en el centro”. Baldridge, 1983;

Hoyle, 1986; Bardisa, 1997), citado por González.

Conclusión

En conclusión, podemos constatar que en el establecimiento existen ciertos conflictos de

intereses que son evidentes y otros no. Percibimos que esto es conocimiento de los actores

claves. En este sentido, la institución/establecimiento mantiene una cierta lógica interna, que

aunque parece incomprensible a un observador externo (González, Mª T., 2003, p. 138), va

permitiendo el desarrollo de los procesos de cambio significativos. Es por esta razón, que van

siendo condiciones de posibilidad que ayudan generar ambientes favorables para deserción

escolar.

Bibliografía

1) González, Mª T. (2003): “Las relaciones micropolíticas”, En González, Mª T. (Coord.): Organización y Gestión de Centros Escolares. Madrid: Pearson Educación.