2do e Lectura Prospectiva Gerencia Social Rse Globalizacion 1

7/23/2019 2do e Lectura Prospectiva Gerencia Social Rse Globalizacion 1

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UNIVERSIDAD CATOLICA DE TRUJILLOBENEDICTO XVI

CURSO: PROSPECTIVA Y TOMA DE DECISIONESProf. Lic.Adm. Carlo C!acal"a#a B$%#af$%#"%

LECTURA OBLI&ATORIA No '

&%r%#cia Social ( Am)i%#"al * R% +o# a)ilidad Social Em+r% arial Y

N%,ocio I#"%r#acio#al% * &lo)ali-aci #

INTRODUCCI/NPor medio del presente trabajo se pretende recopilar y ordenar el contenido devarios trabajos ya existentes relacionados con la gerencia social y ambiental, laresponsabilidad social empresarial, as como los negocios internacionales y elfenmeno social, cultural, poltico y econmico como lo es la globalizacin.

La gerencia ambiental es la que se aplica actualmente en las empresas en todo sumbito de revisin y supervisin, para lograr la conservacin de un rea especficay tambi n se presta para el reciclaje y la reutilizacin del desperdicio, ayudandoas con la conservacin del ambiente dentro y fuera de la empresa, y generandomenos costos. Por otra parte tenemos que la gerencia social no es ms que pasosa seguir para mantener una eficacia sustentable a la !ora de que se tome unadecisin en la empresa" que juntas se convierten en un instrumento estrat gicopara beneficio de la empresa.

Los negocios internacionales son el proceso expansivo e indetenible de laglobalizacin, que !an obligado a los empresarios a formarse y poner en prcticasu capacidad comercial y negociadora con el mundo exterior" siendo laglobalizacin un conjunto de transformaciones econmicas#sociales y culturalesque engloba un proceso de creciente internacionalizacin del capital financiero,industrial y comercial, nuevas relaciones polticas internacionales y el surgimiento


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de nuevos procesos productivos, distributivos y de consumo, una expansin y usointensivo de la tecnologa sin precedentes.

$ continuacin se explicara con mayor detalle cada uno de los temas, esperandollegar a una conclusin objetiva de los mismos.

&ERENCIA SOCIAL

La %erencia &ocial es una estrategia que se basa en los criterios de la equidad, laeficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma dedecisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluacin de los resultadosalcanzados.

'n el marco de las nuevas tendencias del pensamiento, la %erencia social se !aconvertido en un instrumento estrat gico basado ms en la administracin derecursos econmicos#financieros en tendencia a una gerencia adaptativa queresponda a inquietudes sociales y no materiales.

'n sntesis, el nuevo enfoque de la %erencia social es especfico seg(n lascaractersticas de los programas y de las )nstituciones &ociales. 'stascaractersticas suelen presentarse en la forma de estrategias y planes, bajo elformato de flexibilidad. La %erencia &ocial se apoya en un conjunto deinstrumentos para formular sus apreciaciones, los cuales forman una unidad derespaldo idneo en la confeccin de estrategias puntuales para el logro y alcancede los programas de ndole social.

Responsabilidad Social se define como *la capacidad de valorar lasconsecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que toman las


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diferentes personas y organizaciones como parte del logro de sus propiosobjetivos y metas+

La responsabilidad social !abla de lo que !ace la organizacin y que afecta a lasociedad en la que existe, ms especficamente relacionado con la calidad de lasrelaciones que desempe a a trav s del tiempo. &e trata de exponer como lamanera de actuar y las decisiones que se toman dentro de una organizacininfluyen, tanto a corto como a largo plazo, en el orden natural de su radio deaccin. -omo menciona el autor o!n /aisbit, *!ay que pensar globalmente, peroactuar localmente+, los retos y oportunidades quizs estn ampliamente visibles encualquier lugar del mundo, pero afecto mi localidad cada vez que tomo unadecisin como lder de una organizacin, por eso debo fundamentarla de maneraslida y firme, an!elando el mejor resultado posible.

Las organizaciones socialmente responsables estn recurriendo a sus valores yexperiencias del pasado y a su preocupacin por el presente para establecer unanueva posicin de responsabilidad para el futuro.

0entro de las organizaciones se crea un ambiente de cooperacin eidentificacin con las decisiones tomadas, los departamentos unen esfuerzosbuscando a trav s de su gestin evaluar las necesidades de sus comunidadesinmediatas y ulteriores, para dise ar estrategias, polticas y normas que respaldenco!erentemente esa visin y ese compromiso. Para as, de esta manera lograr ofrecer productos que satisfagan plenamente las necesidades de sus clientes,

tanto internos como externos. 's por esto que el lema de compromiso social debesurgir del direccionamiento estrat gico, y solo as influir tambi n en losproductos, mercados, tecnologa rentabilidad, auto#concepto e imagen p(blica dela organizacin.

'ntre los conceptos de %erencia &ocial estn los siguientes1

's gerenciar, liderar, administrar recursos con una visin de responsabilidadsocial, !umana y ambiental, buscando el logro de los objetivos propios como losde la comunidad en su conjunto.

La %erencia &ocial es un modo de gestionar las empresas incorporando losvalores y la responsabilidad social al mbito de toma de decisiones de manera decomplementar los objetivos de la empresa con las aspiraciones de la sociedad.

La %erencia &ocial es la capacidad de gestionar, administrar, dirigir organizaciones donde se promueve lo !umano por sobre lo econmico, laintegridad de las personas a trav s de valores y !erramientas que estimulan la


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asociatividad, participacin e intercambio buscando la sostenibilidad ysustentabilidad.

's la capacidad de congeniar los principios morales dentro de unaorganizacin con los criterios econmicos que rigen la misma.

&ERENCIA AMBIENTAL

La gestin ambiental, conjunto de acciones encaminadas al uso,conservacin o aprovec!amiento ordenado de los recursos naturales y del medioambiente en general. )mplica la conservacin de especies amenazadas, elaprovec!amiento cineg tico, el aprovec!amiento pisccola, la ordenacin forestal,la gestin industrial e, incluso, la gestin dom stica.

/o es un esfuerzo de un da, sino que es un esfuerzo que nos beneficiar atodos, en nuestro rol de empresarios, gerentes o clientes de un sistemaeconmico que cada vez ms pone a competir el ambiente con el desarrollo. 'stosesfuerzos de largo alcance comienzan en un da o en un minuto con un impulsodado por las oportunidades de negocio inmediatas que representan los estndaresambientales. &i un producto consigue una diferenciacin competitiva por ser ecolgico, entonces se !abr logrado el incentivo para dar el primer paso. La-omisin 2undial sobre $mbiente y 0esarrollo, defini al 0esarrollo &osteniblecomo *...aquel que cubre las necesidades del presente sin comprometer lacapacidad de las generaciones futuras para cubrir sus propias necesidades+.

La gerencia social est ntimamente ligada a un aspecto que para muc!oses algo novedoso y esto es la 3esponsabilidad &ocial 'mpresarial como modelode gestin empresarial.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA


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La responsabilidad social corporativa 43&-5, tambi n llamadaresponsabilidad social empresarial 43&'5, es una forma de gestin que se definepor la relacin tica de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de

metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad"preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras,respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdadessociales.

Para la 6rganizacin )nternacional del 7rabajo 46)75 la responsabilidadsocial de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideracinlas empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre lasociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en suspropios m todos y procesos internos como en su relacin con los dems actores.La 3&' es una iniciativa de carcter voluntario.

Para el -entro 2exicano para la 8ilantropa 4-emefi5 la 3esponsabilidad&ocial 'mpresarial es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en loexterno, considerando las expectativas de todos sus participantes en loeconmico, social o !umano y ambiental, demostrando el respeto por los valores

ticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construccin delbien com(n.

La gestin responsable de la empresa implica que esta act(e conciliando4punto de equilibrio5 entre los intereses del negocio y las expectativas que de ellatiene la comunidad.

Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadoresy la comunidad son1
http://es.wikipedia.org/wiki/Accionistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sosteniblehttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_del_Trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_del_Trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Centro_Mexicano_para_la_Filantrop%C3%ADa&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Sosteniblehttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_del_Trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Centro_Mexicano_para_la_Filantrop%C3%ADa&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Accionista


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&ervir a la sociedad con productos (tiles y en condiciones justas. -rear riqueza de la manera ms eficaz posible. 3espetar los derec!os !umanos con unas condiciones de trabajo dignas que

favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo !umano y profesionalde los trabajadores.

Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimientorazonable.

3espetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipodecontaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando eluso de los recursos naturales y energ ticos.

-umplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando loslegtimos contratos y compromisos adquiridos.

Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.

&eguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa. 2antenimiento de la tica empresarial y luc!a contra la corrupcin. &upervisin de las condiciones laborales y de salud de los9as trabajadores. &eguimiento de la gestin de los recursos y los residuos. 3evisin de la eficiencia energ tica de la empresa. -orrecto uso del agua. Luc!a contra el cambio climtico. 'valuacin de riesgos ambientales y sociales. &upervisin de la adecuacin de la cadena de suministro. 0ise o e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de la

empresa. )mplicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad. )mplicar a los empleados en las buenas prcticas de 3&' 2ar:eting y construccin de la reputacin corporativa.

0i "oria d% la RSE

'n el siglo ;); algunos empresarios industriales en 'uropa y en los ''.


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empresarios en una estrategia de empleo que generase mayor co!esin social,utiliz el concepto. Pues en la sociedad europea !aba cada vez ms problemasen torno al desempleo de larga duracin y la exclusin social que eso supona.2s tarde en BAAA el secretario general de la 6/< durante el 8oro 'conmico2undial de 0avos pidi que se adoptasen valores con rostro !umano al mercadomundial.

Lo cierto es que desde los a os noventa este concepto !a ido cobrando fuerzay evolucionado constantemente, tras el advenimiento de la globalizacin, elaceleramiento de la actividad econmica, la conciencia ecolgica y el desarrollo denuevas tecnologas.

Cay ciertos organismos de carcter internacional que se encargan de delimitar en lo posible el concepto terico de la 3&-, cuyas directrices sirven comoorientacin para las empresas que se deciden a transitar por este camino. 0entro

de los ms destacados se podra citar a los siguientes1 Global Compact 4Pacto 2undial 5 de /aciones


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lderes son &uecia, 0inamarca , 8inlandia, )slandia, 3eino


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la 3&- es tambi n una actividad estrat gica adicional en la competenciacomercial.

La empresa desempe a un papel muy importante en la vida de laspersonas no slo como generadora de empleo y de riqueza, sino como agente dedesarrollo en las comunidades en la que estn insertas. Las grandes empresasson conscientes de ello y aprovec!an las expectativas que genera la 3&- paraobtener ventajas competitivas 4ayudan ayudndose5. La filantropa corporativa !adejado de ser una actividad autnoma confiada a una fundacin y cada vez msforma parte de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto social de laempresa.

3Por 4$2 !a)lamo d% RSE o RSC5

Cay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social

corporativa 43&-5 y de la responsabilidad social empresarial 43&'5, en la medidaen que distinguen entre la empresa y la corporacin, entendiendo que sta (ltimaincorpora a todas las organizaciones, empresariales o no e independiente de sutama o, aunque para muc!os ambas expresiones significan lo mismo.

& es unnime la diferencia entre 3&' o 3&- y responsabilidad social 43&5.La responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos losciudadanos, las instituciones #p(blicas y privadas# y las organizaciones sociales,en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local y global.'s necesario decir que con frecuencia, se abrevian indistintamente las tres para

referirse a la responsabilidad social corporativa. 'n todo caso la 3& se aplica noslo a las compa as privadas. La 3esponsabilidad &ocial -orporativa 43&-5, se!a ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otrasorganizaciones, que tengan un claro inter s en mostrar cmo realizan su trabajo.

El dil%ma d% &ood+a "%r ( Ma"!%6

La 3&- !a trascendido los crculos expertos ms reducidos para instalarseen el debate p(blico, como consecuencia del papel que desempe an y delimpacto que suponen !oy por !oy las empresas en las sociedades en que operan.Jennet! '. %oodpaster y o!n =. 2at!eIs, r., entre otros, !an formulado elsiguiente dilema1 las empresas multinacionales son tan poderosas que espeligroso que se inmiscuyan en temas sociales y polticos, pero tambi n lo es quesolamente se dediquen a maximizar sus ganancias.'n consecuencia, si entrando en temas sociales y polticos, tienen posibilidadesciertas de aumentar sus ganancias, simplemente lo !arn.

LOS NE&OCIOS INTERNACIONALES
http://es.wikipedia.org/wiki/Empleohttp://es.wikipedia.org/wiki/Riquezahttp://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_socialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empleohttp://es.wikipedia.org/wiki/Riquezahttp://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social


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Las empresas no slo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas ygubernamentales a nivel local, sino tambi n con otros pases. Precisamente a esole llamamos negocio internacional, a la relacin existente entre una organizacin ysu mundo exterior. 'ste tipo de actividad implica tambi n el comercio exterior y elinternacional1

Comercio e"terior: el cual se refiere a las condiciones, formas y contenido quepresenta el intercambio de bienes y servicios" exactamente, son las leyes yregulaciones nacionales para manejar el comercio internacional.

Comercio internacional: el cual se refiere a todas las operaciones comerciales,importaciones y exportaciones, inversin directa, financiacin internacional,mercadeo, etc., que se realizan mundialmente y en la cual participan las diferentes

comunidades nacionales. $dems, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tanvariables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores ytecnologa. $ pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisindebe tener en cuenta los siguientes elementos1 #agnitud del mercado: el potencial de ventas es quiz ms uno de los factoresque mayor peso tendrn en la toma de la decisin. 2uc!as veces se !ace difcilproyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos" algunosdatos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son1 producto brutointerno, ingreso per cpita, ndices de crecimiento, segmentos socioeconmicos,nivel de vida, nivel de industrializacin, etc.$acilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigenprimero a aquellos pases que perciben son ms fciles de operar. 'stapercepcin se basa en factores tales como condiciones de mercado similares,igual idioma, proximidad geogrfica, etc. &in embargo, debemos se alar que unaempresa no se puede quedar solo con esta categora de mercados, sino que se


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debe !acer un anlisis ms profundo de si realmente ese mercado es el que leconviene a la empresa.Costos y disponibilidad de recursos: la empresa tendr que examinar los costos dela fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos,costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cul es el pas ms indicado.Riesgos: sin lugar a dudas que la decisin final no solo se debe tomar considerando el rendimiento esperado de una exportacin, sino que tambi n sedeben considerar los riesgos que implica exportar a un determinado pas. 'l gradode riesgo, control, compromiso y utilidades depender del tipo de estrategia deentrada por el que opte la empresa1 'xportacin indirecta o directa, licencia,franquicia e inversin directa. 'n general se deben de considerar tres tipos deriesgos1 3iesgo competitivo. 3iesgo monetario y de tipo de cambio.

3iesgo poltico.Por lo que se puede concluir que Los negocios internacionales son elestudio de las transacciones que tienen lugar en el extranjero para satisfacer lasnecesidades de los individuos y organizaciones. 'stas actividades econmicasson operaciones comerciales, como el caso de exportar o importar bienes, ya lainversin directa de fondos de compa as internacionales.

Br%1% r% %7a !i " rica

Los negocios internacionales son un rea que comenz a desarrollarse enla d cada de BA>? 'n esa poca no !aba muc!as empresas multinacionales y lamayor parte de ellas eran estadounidenses. La &egunda %uerra 2undial !abaterminado !aca menos de diez a os y muc!as naciones, entre ellas apn y lospases de la -omunidad 'uropea, se preocupaban ms por la reconstruccin quepor invertir en el extranjero. Los primeros libros de texto eran escritos por profesores estadounidenses y ofrecan un enfoque general descriptivo de ladisciplina. Caba pocos estudios de investigacin internacional de donde obtener informacin confiable. Las empresas que se usaban como ejemplo en el aula eranaquellas con divisiones internacionales y no verdaderas empresas internacionales.0urante las d cadas de BAK? y BAG?, los negocios internacionales cambiaron demanera drstica. 'l crecimiento econmico de los pases de la -omunidad'uropea y del apn, aunado a los grandes progresos logrados por variasnaciones reci n industrializadas, !izo que la atencin se centrara en este campo.

8ac"or% d% 29i"o

Podemos mencionar en las operaciones de los negocios internacionales,


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-ompetitividad1 'l factor ms importante en la actualidad, y es en donde laeficiencia en precios y la logstica juegan un rol fundamental. $dems, cabedestacar el !ec!o del apoyo financiero y la capacidad, sin estascondiciones es muy difcil emprender aventuras internacionales.


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3 $2 d%)%# !ac%r lo +a; % i 4$i%r%# "%#%r lida +o icio#% d%i#1%r i # ( com%rcio i#"%r#acio#al5

Cay tres reas que pueden destacar1 Primero, !an de mantener lacompetitividad econmica" &egundo, deben influir en las regulaciones comercialespara que el resto de las naciones abran sus fronteras y bienes y servicios alexterior y estar dispuestos a comprar y vender en el comercio mundial" y 7ercero,deben desarrollar una orientacin global que les permita operar como empresasmultinacionales, no como simples compa a locales que llevan a cabo negocios enel exterior.

LA &LOBALI


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que sobrepasa las fronteras nacionalesE. Cay quienes se !an opuesto a losbeneficios de este proceso, justificando que este fenmeno slo favorece a laseconomas y pases ms desarrollados. 6tros en cambio lo ven como un cambiode paradigma, en el que a!ora podemos interconectarnos, en tiempo real, con unapersona que est al otro lado del mundo.

0i "oria d% la ,lo)ali-aci #

Entorno poltico-econmico previo

$ldo 8errer se ala que el actual proceso de globalizacin es parte de unproceso mayor iniciado en B AD con la conquista y colonizacin de gran parte delmundo por parte de 'uropa. 2ars!all 2cLu!an sostena ya en BA@B que losmedios de comunicacin electrnicos estaban creando una aldea global . 3Mdiger &afrans:idestaca que a partir de la explosin de la bomba atmica

en Ciros!ima en BA > naci una comunidad global unida en el terror a un!olocausto mundial. 7ambi n se !a asociado el inicio de la globalizacin a lainvencin delc!ip 4BD de septiembre de BA>G5, la llegada del !ombre a la Luna,que coincide con la primera transmisin mundial va sat lite 4D? de julio de BA@A5,o la creacin de )nternet 4B de septiembre de BA@A5. Pero en general se ubica elcomienzo de la globalizacin con el fin de la%uerra 8ra, cuando desaparecela


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los K? y G? del siglo ;; varios analistas y polticos encontraron necesario oconveniente efectuar una fuerte critica, sea desde un punto de vista pragmtico odesde un punto de vista liberal a formas socio#poltico y econmicas anteriores,que ellos consideraban estetizantes y en consecuencia restrictivas tanto de laslibertades individuales como del desarrollo econmico y social, proponiendonuevas formas a fin de crear un terreno favorable para la revitalizacin de laseconomas.

'n el gobierno de Pinoc!et en -!ile, seguido por el de 7!atc!er 4BAKA#BAA?5 en %ran =reta a5 y el de3eagan 4BAGB#BAGA5 en''.


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globalizacin.


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La inestabilidad de las condiciones econmicas, de marginamiento y delimitacin de las oportunidades se encuentra entre las ms sobresalientes. 'nefecto, como todos los grandes fenmenos de la !istoria, la mundializacin esportadora de oportunidades y riesgos.

,portunidades

'l proceso de globalizacin plantea la oportunidad de mejorar lascondiciones de acceso a los mercados que anteriormente se !allabanfragmentados. Los flujos de informacin, tecnologa y capital !an sido los que !anincrementado su movilidad y por consiguiente constituyen los mercados dondems !an mejorado las condiciones de acceso para economas con menor capacidad relativa de generacin interna.

7ambi n crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la competencia,sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresarias ysociales y contribuye a la desarticulacin de los oligopolios establecidos.

Amena%as

La que ms se destaca es la !eterogeneidad de un fenmeno que se aplicaa los bienes, servicios, capitales y de manera bastante desigual, a los !ombres.

$quellos que detentan un empleo de produccin o de servicio de carcter personal, ven el empeoramiento de su nivel de vida.

'l riesgo de marginamiento de los ms pobres se ve aumentado por el!ec!o de que los pases ms avanzados tienden a concentrar la asistencia para eldesarrollo en los pases pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para salir adelante por s mismos.

7odo ello sin contar con el peligro de que se exacerben los conflictoscomerciales o que estallen crisis financieras. 'n los (ltimos diez a os, laeconoma mundial se vio sacudida por el peso del endeudamiento excesivo, lafluctuacin de los tipos de cambio y las olas especulativas. La ms reciente, lacrisis mexicana de BAA> puso en evidencia los riesgos financieros de laglobalizacin.

La Em+r% a fr%#"% a la ,lo)ali-aci #

La mundializacin es a la vez una oportunidad y una amenaza. Laintegracin con la economa mundial abre el camino para que los pases peque osde bajos ingresos se industrialicen de una manera que no era posible cuando


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estaban de moda las polticas de industrializacin no generadoras de deuda en losdecenios de BA@? y BAK?. $l mismo tiempo, cuando se consideran la expansin delas exportaciones, las corrientes de inversiones extranjeras y el crecimientoeconmico e industrial resulta claro que los pases que no !an podido integrarse,como los del Qfrica subsa!ariana, estn quedando rezagados.

La mundializacin es la respuesta de las empresas privadas al entornocambiado y cambiante de los negocios internacionales. 'l proceso tiene sus racesen cuatro aspectos claves, los primeros dos de los cuales son con razn los msimportantes1

Los cambios de poltica en la economa mundial, concretamente laliberalizacin de las corrientes de capital y de comercio, la desregulacin de losmercados, y el desarrollo del sector privado incluida la privatizacin, que !an

abierto nuevas oportunidades de inversin en la mayora de los pases.La aceleracin del progreso tecnolgico que !a cambiado las reglas del

juego tanto para las '7 como para los pases en desarrollo anfitriones y lasempresas de estos pases.

$m rica Latina, 'uropa oriental y central y el $sia central estn clasificadascomo integradores contingentes, en los que el proceso de posterior integracinestar impulsado por las corrientes de capital.

Las perspectivas de los principiantes estn mejorando, a medida que lospropios pases en desarrollo ms avanzados pasan a ser ellos mismos fuentes de)'0 4)nversin 'xterna 0irecta5 !acia el exterior, principalmente en losconglomerados regionales de $sia. $ medida que aumentan los salarios y losingresos por !abitante y que se estrec!an los mercados laborales, estos pases endesarrollo se desplazan !acia actividades de mayor valor agregado y reubican susoperaciones de elevado ndice de mano de obra en economas de ingresos msbajos.

Amena%as de las empresas

La mundializacin !a modificado la naturaleza y la pauta de laindustrializacin. $(n las empresas peque as se ven enfrentadas a competidoresinternacionales. Los pases en desarrollo ms avanzados estn perdiendo lasventajas competitivas en sectores de ndice de mano de obra muy elevado. Laelevacin de los salarios reales !a erosionado sus ventajas de costos, mientrasque las cuotas impuestas por los pases industrializados limitan su acceso a los


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mercados, obligndolos a reubicar algunas de sus operaciones de elevado ndicede mano de obra en economas de salarios bajos.

'l rpido aumento de los salarios, aun en condiciones de excedentes demano de obra, que obliga a la administracin a ascender en la escala tecnolgicaen busca de una mayor productividad para justificar nuevas inversiones yconservar la competitividad.

La declinacin del empleo en la industria manufacturera a medida que lasnuevas tecnologas gen ricas sustituyen mano de obra por capital, pese a lasventajas comparativas de una mano de obra abundante.


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La ,%r%#cia a#"% la ,lo)ali-aci #

'stamos desenvolvi ndonos dentro de un nuevo &iglo ;;) en donde semanifiestan grandes transformaciones en muc!as disciplinas que requieren ser tomadas en cuenta a fin de enfrentar las repercusiones de la %lobalizacin,especialmente en lo concerniente a lo econmico, tecnolgico, social, cultural.

0esde luego, la gerencia no puede ignorar esta realidad, sobretodo, cuandose nota, se siente como caen rpidamente todo tipo de muros y barreras entre lasnaciones al mismo tiempo que se ampla la brec!a en el nivel de desarrollo!umano al que acceden los distintos pueblos y en donde Renezuela, caso nuestro,no puede esto ignorarse, ms en su presente, que es crtico en lo poltico, culturaly social.

La Lic. 2ara )n s -astillo de la


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importacin o exportacin, sino que diversifican su accin re#exportando a otrospases los productos que importan, o exportando su produccin nacional aunquesea en peque a escala en un proceso inicial de globalizacin.

$ todo ello se puede agregar, de que la gerencia debe considerar, que elproceso de globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las condiciones deacceso a los mercados que anteriormente se !allan fragmentados" es decir, deque los flujos de informacin, tecnologa y capital !an sido los que !anincrementado su movilidad y por consiguiente constituyen los mercados dondems !an mejorado las condiciones de acceso para economas con menor capacidad relativa de generacin interna.

$dems, de lo anterior, es importante el que la gerencia tome en cuenta, deque el sector empresarial tiene la oportunidad de adoptar y desarrollar una filosofa

de la calidad en funcin de mejorar y diversificar los proceso productivos o deservicios seg(n seda el caso, para abarcar nuevos mercados internacionales ylogra un posicionamiento competitivo y estrat gico.

Por (ltimo, no !ay que descuidar el !ec!o, de que la globalizacineconmica est redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fbricasen diferentes partes del mundo, abriendo las oportunidades pero tambi nsignificando amenazas para las Pymes, las cuales adems de verse presionadasa cambiar sus paradigmas gerenciales requieren dise ar nuevos mecanismos deinterrelacin con el entorno.

El +a+%l d%l m%rcado

-omo fenmeno de mercado, la globalizacin tiene su impulso bsico en elprogreso t cnico y, particularmente, en la capacidad de ste para reducir el costode mover bienes, servicios, dinero, personas e informacin.

'sta reduccin de la Sdistancia econmicaT !a permitido aprovec!ar lasoportunidades de arbitraje existentes en los mercados de bienes, servicios yfactores disminuyendo la importancia del papel de la geografa y la efectividad delas barreras de la poltica.

La ,lo)ali-aci # %# la c$l"$ra

La globalizacin en la cultura se manifiesta en la integracin y el contactode prcticas culturales1 marcas, consumo de medios, valores, iconos, personajes,imaginario colectivo, costumbres, relaciones, etc. 'n un sentido restrictivo delconcepto de cultura, se entiende sobre todo lo relacionado con la difusin yconsumo de los productos culturales a alcance mundial, fundamentalmente cine,
http://es.wikipedia.org/wiki/Culturalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Cultural


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televisin, literatura y m(sica, en los que el factor tecnolgico multiplica sucapacidad de difusin a gran escala.

$ esto se suma la existencia de focos de atraccin para un intenso turismocultural, manifestados en los principales destinos tursticos y en los grandeseventos expositivos 4grandes museos , ferias y convenciones5 que aspiran a !acer accesible una cultura de alcance mundial, en estrec!a relacin con la ampliacinde las redes de transporte internacionales, especialmente el a reo.

'l mercado mundial para las industrias del entretenimiento, de las que elcine estadounidense !a sido el mayor exponente a lo largo de todo el siglo ;;,depende de dos factores t cnicos1 medios de comunicacin e idioma. La barreradel idioma sigue dependiendo de la realizacin de doblajes y traducciones, en lasindustrias de contenidos narrativos, crendose mercados sectoriales para las

grandes lenguas multinacionales como el espa ol o el franc s, adems de laposicin dominante del ingl s.

-on la progresiva y rpida digitalizacin de todos los soportes decomunicacin, se reducen las barreras a la difusin mundial, reservada durantebuena parte de la segunda mitad del siglo ;; a las firmas de radiodifusin, loscircuitos de ex!ibicin y los acontecimientos de cobertura internacional4especialmente los deportivos5. La cultura global es por lo tanto audiovisual, y demasas.

CONCLUSION

La %erencia &ocial y $mbiental tratan de guiar, administrar los recursos,incorporar los valores y responsabilidad de los gerentes y trabajadores de unaempresa, dirigir las organizaciones que promueva lo !umano por encima de loeconmico, estimular a las personas a participar en intercambios, buscando ascongeniar los principios morales dentro de la organizacin. 0ebe ocuparsetambi n por el medio ambiente, tratando de no destruir el mismo contribuyendocon el aprovec!amiento y la recuperacin de reas verdes y as colaborar con laconservacin de especies en peligro, debiendo evitar la deforestaciones.

La responsabilidad social de las empresas adems de proveer productos yservicios a los clientes tambi n implica el deber con la nacin y sus empleados,debe pagar sus impuestos y otorgar becas escolares, dar donaciones y ayudaseconmicas a distintas instituciones del estado como colegios, !ospitales y al
http://es.wikipedia.org/wiki/Turismo_culturalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Turismo_culturalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Turismo_culturalhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Museos_globalizados&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_del_entretenimientohttp://es.wikipedia.org/wiki/Turismo_culturalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Turismo_culturalhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Museos_globalizados&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_del_entretenimiento


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deporte" tambi n involucra el proporcionarle a los empleados diferentes beneficiosque garanticen la estabilidad y la motivacin de los mismos.

La internacionalizacin es necesarios para las empresas !oy en da, yaque obtendran mayor importancia a nivel nacional e internacional, se dedicaran alas importaciones y exportaciones, adems generara fuentes de trabajo tanto enel interior del pas como en el extranjero.

La %lobalizacin es muy importante en cualquier empresa y ms si seaspira a su internacionalizacin es un cambio tecnolgico a nivel social y cultural,consiste en el crecimiento comunicacional e interdependencia entre distintospases. )mplicara cambio de tecnologa, capacitacin de personal de manera quecambie su cultura y adaptarse al nuevo sistema implantado.

LA &ERENCIA E8ECTIVA:La definicin del termino gerencia, involucra muc!os espacios, personas y puntosde vista conforme el rol, la posicin y la importancia que a esta se le d dentro deuna organizacin, conceptos diferentes para personas diferentes, as por ejemplo, la gerencia usualmente es asociada con funciones !ec!as por directores,supervisores o socios de una organizacin1 planear, dirigir, ordenar, negociar,tambi n se relaciona el concepto con un grupo limitado que ocupa una posicinsobresaliente y restringida en una empresa y finalmente quedara la percepcin delos trabajadores los cuales definen a la gerencia como sinnimo de autoridad

sobre su vida laboral.

Para Peter 0ruc:er, la definicin de gerencia !ace nfasis en dirigir los recursos yesfuerzos del negocio !acia las oportunidades, para obtener resultadoseconmicamente relevantes, mientras que en el plano actual de los negocios enmuc!os pases, un gran componente de esfuerzo, dinero, tiempo y atencin seenfocan en atender problemas y no en la b(squeda de oportunidades.

&e puede resumir que para el logro de una gerencia efectiva, es necesarioobservar algunos principios e ideas que pueden ser funcionales en algunasorganizaciones pero que siempre con resultados diferentes por tratarse denegocios, culturas y mbitos empresariales diferentes, estos seran1

B. Risin perif rica1 buscar siempre observar las situaciones desde diversosngulos toda vez que se persigue entender y visionar oportunidades donde otrosno la !an visto. Risin global, visin innovadora y visin de largo plazo


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D. 'valuacin de actividades y resultados1 es importante escribir los planestrazados y los resultados esperados y compararlos una vez !ayan sidoejecutados. Cacer feedbac:F. 0ifusin y trasmisin de los objetivos1 toda la organizacin interna y externadebe estar clara y enterada en lo posible del objetivo, desarrollando sentido decompromiso.

. $daptacin con identidad propia1 estar dispuesto al cambio y a los retos sinvolver a la organizacin seguidora o exploradora en pro de modas y estilospasajeros, sino posicionndose con compromiso en las nuevas maneras de !acer negocios.>. 2ejoramiento continuo1 poltica clara de que lo logrado es un buen nivelpero que sigue en construccin y que se pueden !allar muc!as maneras de!acerlo cada vez mejor.@. %eneracin de valor1 empleo de la investigacin y desarrollo para lageneracin de valor en los productos y servicios obteniendo toda la informacinposible y adaptando constantemente el producto y la organizacin como la mejor de su tipo. Ralor monetario y no monetario.K. )nteligencia competitiva1 detectar amenazas, eliminar o disminuir sorpresas,mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reaccin, encontrar nuevas oportunidades.G. )nnovacin1 es la nueva ley del mercado. )nnovar o morir.


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'valuar la comprensin de los mensajes trasmitidos. 'scuc!ar al cliente y ser prospectivo.B . -recer siendo rentables1 las organizaciones que crecen en espacio fsico,filiales o sucursales no necesariamente crecen a igual ritmo su rentabilidad, pues aveces vender mas no resulta en ganar ms.B>. /ueva cultura empresarial1 generar riqueza social, equidad social, ticaglobal.B@. 2e gusta lo que !ago1 !ago lo que me gusta.

&ERENCIA ESTRAT=&ICA

La %erencia 'strat gica es una !erramienta para administrar y ordenar loscambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecenestrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo de

los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a lasdemandas del ambiente inmediato y futuro.

'n primer lugar se abordarn los fundamentos tericos de la %erencia 'strat gica,estableciendo los cimientos bsicos que garanticen el aprendizaje y el manejo delas estrategias de accin y toma de decisiones. $dems se establece el origen, lasdefiniciones, la filosofa, principales autores y planteamientos de modelos deplaneacin estrat gica adems de conceptos claves.

Posteriormente se presentar un modelo de %erencia 'strat gica donde se

abordarn temas como la misin, visin, principios, valores, creencias y culturaorganizacional, luego se !ar un diagnostico interno y externo para determinar larealidad organizacional y poder prever el futuro, seg(n los resultados se analiza yse deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta deseado,examinando continuamente el entorno que rodea la organizacin y definiendoplanes de accin, polticas y consecuentemente la asignacin de recursos ytalento !umano que sea necesario. 'l presupuesto, la evaluacin y el control de laplaneacin permiten lograr con xito el objetivo propuesto.

8inalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos ms importantes ynecesarios que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo ;;).

-omo complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que guiaranel autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teora y la prctica,describiendo las t cnicas ms conocidas para desarrollar la planeacin estrat gicacomo son1 la matriz del =oston -onsulting %roup 4=-%5, la matriz 068$, la matriz


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del factor interno, la matriz del factor externo, la matriz interno#externa 4)'5etc tera.

%'/'3$L)0$0'& &6=3' %'3'/-)$ '&73$7'%)-$

D%fi#ici #:&eg(n 8red. 3 0avid %erencia 'strat gica es un proceso mediante el cual seformulan, ejecutan y eval(an las acciones que permitirn que una organizacinlogre los objetivos

La %erencia estrat gica requiere la identificacin de amenazas y oportunidadesexternas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, elestablecimiento de misiones de una compa a, la fijacin de objetivos, eldesarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dic!as alternativas y ladecisin de cuales escoger. La ejecucin de las estrategias requiere que laempresa establezca metas, dise e polticas, motive a sus empleados y asegurerecursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a caboen forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de laejecucin y la formulacin.

Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organizacin. 'l xito estrat gico debe ocurrir en elmbito individual y organizacional.

La gerencia estrat gica es un proceso apasionante, que le sirve a unaorganizacin para que sea P36$-7)R$, en lugar de reactiva. Permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma dedecisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuyacaracterstica primordial es el cambio que supone a cualquier organizacin operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicacin de la %erencia'strat gica permite el monitoreo continuo de los !ec!os y las tendencias internasy externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecundose,previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado. $dems la%erencia 'strat gica proporciona el marco terico para la accin que se !alla en

la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicenlas situaciones en un lenguaje com(n y decidan sobre las acciones que se debenemprender en un periodo razonable. %oodstein 4BAAK1A5 afirma que la gerenciaestrat gica permite que los lderes de las organizaciones liberen la energa deesta, detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que puedenllevar a cabo la visin.


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La gerencia estrat gica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constantea los sucesos y acciones actuales de los competidores.

Ori,%#La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia deser %eneral. &tone 4BAA .D?@ afirma que *cada tipo de objetivo requera undespliegue distinto de recursos+. $s la estrategia de un ej rcito podra tambi ndefinirse como el patrn de acciones que se realizan para responder al enemigo.Lo anterior se considera el origen etimolgico.

E1ol$ci #&eg(n Porter 4BAAD,B 5 la primera etapa de la gerencia estrat gica se denominaformulacin estrat gica y el proceso en el cual los administradores formulaban laestrategia recibi el nombre de planeacin estrat gica.

La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar laimportancia de lo que se denomina configuracin interna de la organizacin y sedenomin seg(n Porter planeacin de !abilidades, donde se !aba creado unaimportante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeacinestrat gica y se prosperaba en el campo.

La 7ercera etapa se dio en respuesta de cambios socio#polticos y tecnolgicos,las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estrat gicaoportuna a lo que se denomin respuesta administrativa.

'n la cuarta etapa C. )gor $nsoff unifica el estilo incrementa con el intraemprendedor en las organizaciones considerando a esta (ltima administracincomo estrat gica, tal que asegure un futuro viable a la organizacin en su medioambiente.

-6/-'P76& =Q&)-6& 0' L$ %'3'/-)$ '&73$7'%)-$

Los siguientes son los conceptos bsicos que usaremos en el transcurso de lamateria por lo tanto es importante que el estudiante se familiarice con estos.

8orm$laci # d% % "ra"%,ia : es el proceso que conduce a la fijacin de la misinde la organizacin para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades yamenazas, identificando y interrelacionando factores internos y externos para fijar objetivos y estrategias.


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U#idad % "ra"2,ica d% N%,ocio >UEN?: 's la unidad organizacional o foco deplaneacin, responsable de uno o ms productos que se venden a los clientes yque enfrentan a los competidores

A$di"oria I#"%r#a: 'stablece debilidades y fortalezas de la organizacin.-omprende las auditorias1 gerencial, de mercadeo, financieras, de produccin, deinvestigacin y desarrollo

Pla#%aci # o+%racio#al: 's la seleccin de medios para perseguir metas, dadaspor una autoridad superior a corto plazo

Pla#%aci # T@c"ica: 7iene relacin con la seleccin de los medios para lograr metas de la organizacin a mediano plazo

Pla#% a cor"o +la-o: &on planes operativos muy detallados, usualmente se!acen a un a o

Pro,ramaci # a m%dia#o +la-o: 's el proceso se preparan e interrelacionanplanes especficos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. %eneralmenteson de D a > a os.

Pro,ramaci # a lar,o +la-o: son planes ms generales cuyo tiempo supera los >a os.

Pol;"ica : 's la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.

E "ra"%,ia d% #%,ocio : 's la determinacin de la forma en que unaorganizacin competir en un negocio dado y se posicionara frente a lacompetencia.

E "ra"%,ia cor+ora"i1a: 's la determinacin de los negocios en los que competiruna organizacin y la asignacin de recursos entre los mismos.

D% arrollo d% la % "ra"%,ia: Cace referencia a los procesos mediante los cualesse pone en prctica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, lacorporativa y la institucional.

Im+la#"aci # d% la % "ra"%,ia: Proceso de asegurar que la estrategia esteincluida en todo lo que !ace la organizacin, buscando la concordancia entreobjetivos estrat gicos y las actividades diarias de la organizacin.

O) %"i1o ,lo)al% : 3esultados a largo plazo que una organizacin espera lograr.


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Dia,#o "ico % "ra"2,ico: $nlisis que se !ace mediante el uso de la matriz0.6.8.$. 4debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas5.

D%)ilidad% : $ctividades u obstculos que dificultan el funcionamiento optimo dela organizacin.

6portunidades1 7endencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas,competitivas, como !ec!os que pueden de forma significativa beneficiar a unaorganizacin.

8or"al%-a : $ctividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivosen la organizacin.

Am%#a-a : 7endencias que in!iben, limitan o dificultan el desarrollo operativo deuna organizacin.

Vi i #: 0eclaracin amplia y suficientes de donde quiere estar la organizacin enF o > a os.

Mi i #: 8ormulacin de los propsitos de una organizacin. 'xpresan la razn deser.

E "ra"%,ia : $cciones necesarias para mantener y soportar el logro de losobjetivos de la organizacin.

Pla#% d% Acci #: 7areas que debe realizar cada unidad o area para poder concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluacin yseguimiento.

E9"ra+olar: $plicar una funcin que !a sido determinada para valorespertenecientes a cierto intervalo o valores que se !allan fuera del mismo. $plicar una ley fsica fuera de la regin en que !a sido verificada, admitiendo la !iptesisde que tambi n es vlido all.

M%"a : Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr acorto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes,co!erentes y prioritarias.

Po ici # com+%"i"i1a: -onsiderada un aspecto importante en el dise o de laestrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en losmercados donde !a decidido competir.


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V%#"a a com+%"i"i1a: 's aquella caracterstica o atributo de la organizacin que lasepara de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto delconjunto.

S%,m%#"aci # d%l m%rcado: &ubdivisin de un mercado en diferentessubconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en quecompran y usan un bien o servicio

MODELOS DE &ERENCIA ESTRATE&ICA

. MODELO DE RUSSEL AC O88.

'n el modelo de 3ussel $c:off se resalta la necesidad de comprender lanaturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debedesarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos m todosde la poca. $c:off aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuandono se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

$c:off apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios sepuede llevar a cabo, estos son1 4cfr.$c:off, BAGF1GG#AG5

Principio participativo1 &olo a trav s de la participacin en el proceso de laplaneacin interactiva es que los miembros de una organizacin puedendesarrollarse.

Principio de continuidad1 0ebido a que los eventos no pueden ser pronosticadoscon exactitud, ning(n plan puede funcionar como se esperaba por bien preparadoque !aya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

Principios !olisticos1 'l principio de coordinacin e integracin relacionados seplanean simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

$ continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivopropuesto por $c:off1

B. 8ormulacin de la problemtica1 conjunto de amenazas y oportunidadesque enfrentara la organizacin si contin(a comportndose como !asta a!oray si su entorno no cambia su direccin significativamente. 'sta fasecomprende1


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o


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'l sistema y su medio ambiente1 'l futuro de cualquier organizacindepende ms de lo que !ace a!ora, de lo que !izo en el pasado 4cfr $c:off.BAGF. DAK5

'. MODELO DE 8RED R. DAVID

8red 0avid describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para latoma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa ycualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, atrav s de tres etapas1 8ormulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias.

. 8orm$laci # d% la % "ra"%,ia : % r%4$i%r%# "r% ac"i1idad%f$#dam%#"al% :

a. )nvestigacin interna y externab. $nlisis1 se utilizan t cnicas como la 4P''$5 matriz de posicin estrategia yevaluacin de accin, 4%'5 la matriz de la gran estrategia, la 4=-%5 del grupoconsultor de =oston y la 4068$5 matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas yamenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas.c. 7oma de decisiones1 se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y lasestrategias por seguir.

'. E %c$ci # d% la % "ra"%,ia : co# i "% %# "r% ac"i1idad% % %#cial% :

a. 8ijacin de metasb. 8ijacin de polticasc. $signacin de recursos

. E1al$aci # d% la % "ra"%,ia : S% r%ali-a# "r% ac"i1idad% )@ ica :

a. $nalizar los factores internos y externos que representan las bases de lasestrategias actuales.b. 2edir el desempe o de la organizacin 4seg(n lo planificado5.c. 7omar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.

'n cuanto al modelo general, 0avid apunta a abarcar toda la empresa, se centraen el crecimiento general y global de la organizacin. =rinda una interrelacinentre los componentes ms importantes del proceso de la administracinestrat gica en forma dinmica y continua.

'l modelo de gerencia estrat gica de 0avid menciona los siguientes pasos1


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U )dentificar estrategias, objetivos y misiones actuales U $uditoria externa1 $nalizando las tendencias sociales, polticas, econmicas,tecnolgicas, competitivas.

U $uditoria gerencial1 -omprende la planificacin 4formulacin de la estrategia5,organizacin, motivacin y seleccin de personal 4ejecucin de la estrategia5 y elcontrol 4evaluacin de la estrategia5.4cfr 0avid BAA?, B ?#BK>5. 'n la esta auditoriase tienen en cuenta el rea de mercadeo, de finanzas de produccin y deinvestigacin y desarrollo. 'l paso final consiste en la evaluacin del factor internomediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas ms importantes delas encontradas en el estudio.

U 'stablecimiento de la misin de la empresa U 8ijar los objetivos U 8ijar las estrategias

. MODELO DE 0. I&OR ANSO88

'ste modelo representa una estructura conceptual para la administracin dediscontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisionesestrat gicas, as como una metodologa para guiar la implementacin.

C. )gor comienza su modelo con1

. M%dio am)i%#"%: 0onde se resume la evolucin !istrica de las organizacionesen t rminos de cuatro dimensiones producto#mercados, perspectiva geogrfica,medio ambiente interno y medio ambiente socio#poltico externo.

'. E1al$aci # d% lo i "%ma d% r% +$% "a: 7iene en cuenta cuatro distintivosen la evolucin1

$dministracin por control del desempe o, adecuado para cambios lentos.

$dministracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuropuede ser fijado por extrapolacin con el pasado.

$dministracin por anticipacin. 'xisten discontinuidades en el cambio,pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y atiempo.

$dministracin a trav s de la flexibilidad1 3espuesta rpida cuando losdesafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten unaanticipacin adecuada.


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. Po "$ra % "ra"%,ia: 'n un proceso de cambio en que la organizacin va de unestado 'B a un estado 'D es imprescindible que tambi n lo !aga la estrategia dela organizacin, sus !abilidades funcionales y las de la administracin general.

. El i "%ma d% admi#i "raci # d% %1%#"o % "ra"2,ico : 's la vigilanciaconstante de los !ec!os tanto adentro como afuera de la organizacin, queimpacten en las !abilidades y logros de la empresa.

. MODELO DE MIC0AEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en laformulacin de la estrategia de la empresa, sino tambi n en las finanzascorporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores ymuc!as otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas yen diferentes organizaciones 4Porter, BAAD1 G5

&eg(n Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es lacombinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compa a y losmedios que est utilizando para llegar a ellos. 0e los objetivos de la empresadependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar laestrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como lasfortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos clavesy de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas 4econmicasy t cnicas5 que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar auna empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectoresindustriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juegocompetitivas as como las posibilidades estrat gicas disponibles para la empresa.'sta posicin depende de1 4cfr. Porter. BAAD1DF#>F5

La amenaza del ingreso1 0epende de las barreras de entrada presentes en

los grupos estrat gicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son1economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costoscambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales,desventaja en costos.


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La intensidad de la rivalidad entre los competidores1 $ trav s de lacompetencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos eincremento en el servicio al cliente.

Presin de productos sustitutos1 -uanto ms atractivo sea el desempe o deprecios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin delas utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores1 Los competidores compiten en elsector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidadsuperior o ms servicio.

Poder de negociacin de los proveedores1 &on reflejo de lo que !acenpoderosos a los compradores

El mod%lo d% Por"%r com+r%#d% lo i,$i%#"% %#fo4$% :

Posicionamiento

'quilibrio

7omar ventajas de cambio

'strategias de diversificacin

Liderazgo en costos

0iferenciacin

'nfoque o alta segmentacin

6bjetivos futuros

&upuestos

'strategia actual de la competencia

3ecursos de la competencia

2do e Lectura Prospectiva Gerencia Social Rse Globalizacion 1

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