GESTIN DE LA PRODUCCIN

Y LAS OPERACIONES

PRIMERA

EDICIN

MBA. VICTORIANO ZACARIAS RODRIGUEZ MAG. REMO ZACARIAS RODRIGUEZ

HUANCAYO 2012

PRESENTACIN

Durante los ltimos aos del siglo pasado muchos catedrticos e ingenieros han considerado la

produccin y las operaciones, como si estuviera a un nivel de tcnicos; sin embargo, esta rea de la gestin empresarial, constituye una de las armas ms importantes de la Administracin. No solo ha existido disminucin apreciable del inters de parte de las empresas en reducir los costos, a travs de la gestin estratgica de las operaciones, sino que de hecho, nuestras industrias ms importantes estn intensificando sus esfuerzos para encausar, las tecnologas ms modernas y el personal ms competente, hacia este campo de estudio.

Este libro est dirigido a los administradores que se preocupan por obtener mejores resultados

en el rea de operaciones, no pretende explicar muchos conceptos tericos, para lo cual existe una vasta bibliografa, sino proporcionar el acceso a un conjunto de tcnicas prcticas en el rea, como un complemento importantsimo por su recurrencia a lo general.

Uno de los mayores problemas para los estudiantes y egresados universitarios de

administracin, ingeniera industrial y ramas afines, es el casi imposible acceso a ciertas tcnicas muy especiales, en parte por su poca difusin y en mayor grado por estar dispersas en publicaciones y bibliotecas diversas; este libro presenta este vaco, al recopilar las tcnicas ms sofisticadas de las operaciones, donde los autores han tenido la cualidad de seleccionar los mejores en su aplicacin prctica.

Por eso creo valioso el aporte que nos entregan los profesores Zacaras Rodrguez, fruto de su

experiencia docente, este libro vincula las operaciones (produccin de bienes y servicios) a la vida cotidiana; por lo tanto el estudiante o profesional de las ciencias administrativas, a quin va dirigido principalmente este libro, encontrar en sus pginas el reflejo de su diario quehacer.

Quizs, una de las mayores contribuciones de este libro sea que el lector puede percibir la amplia gama de aplicacin de diferentes mtodos y la posibilidad de superar sus supuestas dificultades. Los autores, consecuentemente han tenido especial cuidado en trasmitir al lector su preocupacin por la comprensin del concepto de operaciones como rea de la administracin.

Dr. Yamill Alam Barrionuevo Inca Roca Director de la Unidad de Post Grado

de la Facultad de Administracin

INTRODUCCIN

Actualmente podemos observar y encontrarnos con directivos con visiones parciales, con preferencias a las finanzas, marketing y recursos humanos, pero pocos se interesan por la produccin y las operaciones, el origen de este pensamiento estrecho posiblemente radica en nuestro mercado laboral y reduccionista. Produccin es el eslabn perdido de la estrategia empresarial, lo ha sido, lo es, y probablemente lo seguir siendo, y esta es la miopa ms maligna en la gestin empresarial, al no darse cuenta la gerencia de la relevancia del rea donde se producen los bienes y los servicios, que son la cara e imagen de la organizacin en los mercados.

La gerencia siempre busca buenos gerentes de finanzas y de marketing para su organizacin, poniendo poca atencin en la gerencia de la produccin y las operaciones. Se buscan buenos tcnicos para ocuparla, especialmente ingenieros industriales, sin darse cuenta de que lo que se requiere es un administrador con maestra, con una buena visin integral de la organizacin y, por cierto, que tenga en el rea ingenieros industriales, de sistemas, mecnicos, electrnicos ya que la heterogeneidad de profesionales que requiere el rea es muy grande, ms en las productoras de bienes que las de servicio.

El rea de operaciones es responsable de gran parte de la inversin de las organizaciones pues en ella se generan la mayor parte de los costos. En este sentido su gestin es particularmente compleja y crtica para la supervivencia, el desarrollo, y la competitividad de la organizacin. No se le da la prioridad que debera ameritar en las organizaciones. Nosotros aqu revaloramos la importancia estratgica que debera tener y los contenidos apuntan al crecimiento de las organizaciones.

Asimismo la mayora de los estudiantes que en alguna oportunidad han seguido alguna

asignatura de Gestin de la Produccin y las Operaciones, han sentido la necesidad de reforzar sus conocimientos mediante un entrenamiento prctico, normalmente llevado a cabo mediante la formulacin de problemas y la interpretacin de la solucin encontrada. Este libro trata de satisfacer esta necesidad, pues a diferencia de otros textos que slo proponen problemas y a lo sumo proporcionan la respuesta correcta, este libro desarrolla y explica detalladamente todos los ejemplos propuestos. Se pretende de esta forma, que su valor didctico sea mayor.

Creemos que el libro ser til en el proceso de enseanza aprendizaje en cursos de pre grado y

de post grado de Operaciones, como lo ha demostrado la acogida recibida de publicaciones anteriores. El presente libro consta de 8 captulos donde se profundiza

Estamos en deuda con numerosas personas por su ayuda, directa e indirecta, y su orientacin mientras escribamos este libro.

LOS AUTORES

UNIDAD I

SISTEMA DE OPERACIONES

1.1. PERSPECTIVA Los aos ochenta fueron muy desafiantes para el gerente de operaciones que cualquier otra poca a partir de la Revolucin Industrial, de ah hasta hoy el panorama ha cambiado a pasos agigantados y las prximas dcadas lo ser an ms, debido a que la competencia internacional aumenta, y el gerente de operaciones necesita ofrecer cada vez en mayor medida y los ciclos de vida son ms cortos.

El trmino administracin de la produccin se cre primero, con el surgimiento de la industria manufacturera y el nfasis en la labor de la gerencia de produccin de ese sector. El crecimiento de las industrias de servicios en los pases desarrollados trajo consigo el trmino gestin de las operaciones como un ttulo general ms apropiado. Nosotros a lo largo de este texto lo llamaremos Gestin de la Produccin y las Operaciones

La Gestin de la Produccin y las Operaciones, absorbe la parte ms importante de los costos y las inversiones, es la encargada de aproximadamente 80% de todos los costos que incurre una empresa. Estos comprenden gran parte de todos los costos directos (empleados y materiales) y una parte de los costos indirectos que se encuentran dentro de su rea. La Gestin de la Produccin y las Operaciones, es el arma secreta de las empresas por la capacidad para elaborar los productos de forma eficiente, fiable y precisa. Se prev que para los prximos aos crecer en forma vertiginosa en cuanto a la parte automatizada con tendencia a los procesos flexibles.

1.2. NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO

La estrategia basada en la filosofa de que lo ms grande es mejor funciono muy bien en los aos siguientes a la segunda guerra mundial. En ese periodo la demanda de bienes y servicios por parte de los consumidores fue tan grande que las empresas lucharon solo por mantenerla. En la actualidad los clientes son ms exigentes y la competencia es ms compleja. Observe las siguientes tendencias actuales.

Rpidos avances en la tecnologa; las ciencias fsicas y biolgicas suministran nuevos

materiales, nuevos productos y un nuevo mercado de necesidades. Gran parte de los avances cientficos estn ocurriendo en estos ltimos aos.

La introduccin masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor parte de los productos. Productos de alta tecnologa tienen solo varios meses de vida.

La competencia global aumenta debido a las reducciones continuas en los costos de transporte y comunicacin. Se puede observar que las industrias peruanas sufren una competencia proveniente de empresas extranjeras.

La competencia global se intensifica a medida que los pases suprimen el proteccionismo y crean amplias zonas de libre comercio.

Los mercados no estn expandindose, sino fragmentndose, la competencia es intensa. Los clientes insatisfechos cambian de producto.

La preocupacin internacional por el ambiente va en aumento y se refleja en legislaciones ms severas.

EL MUNDO HA CAMBIADO ERA ANTIGUA ERA MODERNA

Negocio pequeo Gran negocio Gestin del dlar Gestin al centavo Deteccin de lo importante Pendiente de los detalles Objetivo: crecer Objetivo: rentabilidad y calidad El nombre La marca Voluntad y sencillez Preparacin Un dueo Una empresa Un hombre Un equipo Proteccin del gobierno Libre mercado

1.3. LOS PROCESOS Y LAS OPERACIONES La razn por la que se analizan los procesos, es que ofrecen una imagen mucho ms precisa de cmo la empresa funciona en realidad. Es as que Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor. As, ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o servicio (Krajewski y Ritzman, 2006), por lo que podemos concluir que una organizacin es slo tan eficaz como sus procesos.

SISTEMA DE OPERACIONES

1.4. OPERACIONES Y GESTIN DE OPERACIONES 1.4.1. Operaciones Se refiere a la produccin de bienes y servicios, el establecimiento de actividades de valor agregado que transforman insumos en productos. Los productos de una empresa son la combinacin de varios tipos de insumos; materiales, trabajo, energa, informacin y tecnologa. Cuando una empresa combina herramientas, mquinas, tcnicas y capacidad humana, agrega valor a los insumos al transformarlos en productos que se venden a los clientes de la empresa. La administracin de operaciones se refiere a la administracin de los procesos de transformacin. 1.4.2. Gestin de Operaciones Se relaciona con la produccin de bienes y servicios, junto con otras reas funcionales (marketing, finanzas, I&D&i, personal), tambin tiene que ver con la administracin de recursos (insumos) y la distribucin de bienes y servicios terminados para los clientes (productos). El trmino operaciones es ms amplio que el de produccin, puesto que se refiere a todas las actividades de la cadena de valor agregado (ver el siguiente cuadro). Las responsabilidades especficas de las operaciones pueden variar de una empresa a otra, dependiendo de la naturaleza del proceso de transformacin y la estructura organizacional seleccionada por la empresa. El proceso de transformacin puede ser tan sencillo como cortarse el cabello o tan prolongado y complicado como la fabricacin de automviles. La produccin de automviles involucra a millares de personas en varias industrias que elaboran cientos de productos intermedios, los cules se convierten en insumos para el proceso final de ensamble. Los productos del proceso de transformacin van desde bienes puros hasta servicios puros. Un bien puro es un producto tangible que se puede almacenar, transportar y comprar para usar con posterioridad; mientras que un servicio puro es un producto intangible que no puede almacenarse puesto que debe consumirse tan pronto se elabora.

Una conferencia en una universidad es un servicio puro, en tanto que la hoja de papel y el lpiz con que el estudiante toma notas son bienes puros. En realidad, la mayor parte de los productos no son bienes o servicios puros, sino una combinacin de ambos. El caso de un fabricante de televisores. El televisor constituye slo una parte del producto que vende el fabricante. La garanta, el apoyo de posventa y las opciones de financiamiento forman parte del producto. Son actividades que transforman recursos en bienes y servicios, estas actividades tienen lugar en todas las organizaciones. A nivel estratgico el objetivo de la Gestin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

CARACTERSTICAS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

SISTEMA DE OPERACIONES DE LOPESA INDUSTRIAL

SISTEMAS DIVERSOS

1.5. DESARROLLO HISTRICO DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES Indudablemente la Gestin de la Produccin y las Operaciones es reconocido como un factor importante en el sistema econmico de los pases en los ltimos 200 aos. Asimismo se ha identificado con diversos nombres; administracin industrial, administracin de la produccin, administracin de operaciones, gestin de la produccin y las operaciones; todos ellos describen lo mismo, solo que existe un orden de acuerdo a la evolucin de esta disciplina. La Administracin Industrial, se inici con Adam Smith aproximadamente hasta 1930, donde prevaleci el enfoque tradicional. Luego se dio paso a la Administracin de la Produccin que es conocida desde los treinta hasta los setenta, donde se aplicaron tcnicas para la eficiencia econmica. Esta Sociedad Industrial tuvo como caractersticas; el desarrollo de habilidades y destrezas por lo que hubo la necesidad de formar mano de obra y esta formacin fue igual a entrenamiento, y las economas eran cerradas y el crecimiento industrial estuvo en su apogeo. De los ochenta para adelante la denominacin fue Administracin de Operaciones, por los cambios ocurridos en el sector industrial y de servicios. Esta poca estuvo marcada por la Sociedad de la Informacin, cuyas principales caractersticas fueron la diversificacin sectorial, la creacin de nuevos servicios donde la persona pensaba y aprenda la formacin era igual a transferencia de informaciones y ms que habilidades y destrezas, se necesitaban conocimientos; se increment el impacto tecnolgico en la industria y la velocidad externa fue mayor a la reaccin interna, la falta de informacin ya no era una excusa, y la rapidez en los cambios conduce al atraso de programas informticos

Con la Globalizacin y la Sociedad del Conocimiento, nace la Gestin de la Produccin y las Operaciones como un aspecto estratgico crucial en las industrias, aparecen nuevas modalidades de formacin y esta es igual al desarrollo de competencias del conocimiento que ahora es factor de competitividad, la persona aprende a transferir y a desaprender, aparecen nuevos mecanismos de acercamiento al entorno y se acrecenta la movilizacin de conocimientos, habilidades, valores, conductas y responsabilidad social empresarial.

EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES AO INNOVADORES PRINCIPAL CONTRIBUCIN 1764 James Watt Primera mquina de vapor 1776 Adam Smith Divisin del trabajo

1800 Eli Whitney Estandarizacin de partes. Contabilidad de

costos. 1832 Charles Babbage Asignacin de puestos por habilidades. 1900 Frederick W. Taylor Administracin cientfica, estudio de tiempos. 1911 Frank y Lilian Gilbreth Psicologa Industrial, estudio de movimientos. 1913 Henry Ford Lnea de montaje mvil. 1916 Henry L. Gantt Diagrama de programacin de actividades. 1917 F. W. Harris Primer modelo de lote econmico en inventarios. 1927 Elton Mayo Estudios de Hawthorne. Relaciones Humanas. 1931 Walter A. Shewart Inferencia estadstica en la calidad del producto 1934 L.H.C. Tippet Muestreo del Trabajo. 1938 Atanasoff Computadoras digitales. 1947 George B. Dantzig Programacin Lineal. 1950 W. Edwards Deming Mejora de la calidad.

1950 a

1969

Thomas, Deemer, Jennings, Morse, Kendall, Leontieff,

Kantorovich

Desarrollo de herramientas de la Investigacin de Operaciones; simulacin, teora de colas,

teora de decisiones, PERT CPM y otras tcnicas.

1960 Joseph Orlicky Planificacin de Requerimiento de Materiales. 1980

a 1995

Juran, Deming, Tai-ichi Ohno.

Tcnicas Japonesas de calidad, JIT, CAD, CAM, automatizacin de fbricas, robtica, calidad de

servicio y productividad. 2000 a la actualidad

Alan Turing, Jackson, Ramn y Cajal y Golgi.

Inteligencia artificial, redes neuronales.

1.6. ORGANIZARSE PARA CREAR BIENES Y SERVICIOS Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan tres funciones. Estas funciones son necesarias no slo para producir, sino tambin son necesarias para la supervivencia de toda organizacin. Las funciones son: 1. Marketing/Comercial: que genera a la demanda o, por lo menos, capta pedidos. 2. Produccin/Operaciones: que crea efectivamente el producto. 3. Finanzas/Contabilidad: que controla el estado de la organizacin y gestiona los cobros y pagos.

ACTIVIDADES EN ORGANIZACIONES

AREAS FUNCIONALES EN LA ORGANIZACIONEDS

1.7. FUNCIONES DE LOS DIRECTORES DE OPERACIONES Todos los buenos directivos realizan las funciones bsicas del proceso de direccin. El proceso de direccin consiste en lo siguiente: 1. Planificar.- Los directores determinan los objetivos de las organizaciones y desarrollan los

programas, polticas y procedimientos que ayudarn a conseguirlos. Los directivos determinan tambin los planes subordinados para cada departamento, grupo e individuo.

2. Organizar.- Los directivos desarrollan una estructura de individuos, grupos, departamentos y divisiones para ir consiguiendo los objetivos.

3. Gestionar personal.- Los directivos determinan las necesidades de personal, incluyendo la mejor manera de seleccionar, entrenar, retener y despedir empleados para ir consiguiendo los objetivos.

4. Dirigir.- Los directivos dirigen, supervisan y motivan al personal para conseguir los objetivos.

5. Controlar.- Los directivos desarrollan los estndares y las redes de comunicacin necesarias para asegurarse de que la empresa est siguiendo los planes adecuados y alcanzando los objetivos planteados.

Los directores de produccin y operaciones aplican este proceso de direccin a las decisiones que toman en la funcin de operaciones. En una organizacin compleja, los directivos contribuyen al rea de operaciones a travs de las siguientes actividades.

ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS DE OPERACIONES DEPARTAMENTO ACTIVIDAD

Investigacin, desarrollo e innovacin (I + D + i)

Orientar la investigacin sobre productos, desarrollar productos e innovar constantemente.

Ingeniera de productos

Diseo detallado de productos orientado a incrementar la eficiencia productiva.

Ingeniera de procesos Seleccionar o disear y desarrollar herramientas de produccin, equipos y procesos.

Planificacin de instalaciones, construccin

Planificar, construir y reparar instalaciones.

Compras Determinar los mejores proveedores en funcin de las especificaciones, plazos de entrega y precios.

Ingeniera industrial Determinar la forma ms eficiente de utilizar las mquinas, el espacio y el personal: Medida del trabajo

Mtodos y procedimientos

Dirigir los esfuerzos hacia la mejora de los procesos en el puesto de trabajo.

Planificacin de la produccin y control de inventarios

Planificar el proceso de produccin, gestionar el inventario.

Investigacin de Operaciones (I/O)

Aplicar los mtodos, modelos y procedimientos matemticos, sistemas de informacin para la direccin a la gestin de la produccin.

Gestin de calidad/control

Revisar diseos, productos y procesos para asegurar el cumplimiento de objetivos en calidad.

Mantenimiento Centrado en disear sistemas y procedimientos que permitan crear y mantener un sistema fiable.

Las actividades mostradas, implican que los directores de operaciones tomen decisiones. Estas decisiones asignan recursos que afectan a la eficiencia y a la estrategia de la empresa. Entonces Cmo debe iniciarse el futuro profesional de operaciones? Las actividades mencionadas anteriormente necesitan de personas experimentadas en operaciones, y para iniciarse en ello se necesitan conocimientos de finanzas, estadstica, investigacin de operaciones, sistemas de informacin y matemticas; y lo que es ms importante estar dispuesto a los desafos del futuro. 1.8. CAMBIOS EN LAS OPERACIONES

El cambio ms importante en esta era es el refinamiento de los clientes. El cliente es ms exigente y busca ms variedad, menor costo y calidad ejemplar. La estructura econmica cambi de economa de escala (produccin en masa) a economa de alcance (variedad). La era del sistema controlado por la produccin cambi a un sistema controlado por el mercado. Y si hablamos de los factores de produccin clsicos; tierra, trabajo y capital, ahora pierden importancia relativa cuando consideramos otros factores de produccin que durante muchos aos no han tenido la relevancia que tienen hoy en da. Nos estamos refiriendo al conocimiento y al talento, que gracias a ello se puede conseguir ventajas competitivas. Bueno nos presenta en su libro Gestin del Conocimiento la evolucin de los factores de produccin, donde se considera al conocimiento como un factor preponderante en esta nueva era.

FACTORES DE PRODUCCIN

A esto se suman los siguientes cambios a tenerse en cuenta:

Aumento en las presiones para reducir costos: Alternativa el Outsourcing. Se est comprimiendo el tiempo: Ciclo del producto ms corto. Los mercados son ms segmentados: Diferenciacin de necesidades. Ha crecido la importancia del conocimiento: Innovacin. Ha crecido la importancia de los activos humanos: Competencias profesionales. Se ha ampliado el alcance geogrfico: Aldea global. Se han reformado las barreras de la industria: Libre comercio Ha cambio el rol de los proveedores: Socios estratgicos.

UNIDAD II

ESTRATEGIA DE OPERACIONES 2.1. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SU CONTRIBUCION A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA La Estrategia de Operaciones debe encontrarse dentro de la Estrategia Empresarial. La Estrategia Empresarial se basa en la misin corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos los recursos y funciones (marketing, finanzas, recursos humanos y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La Estrategia de Operaciones especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de produccin para brindar soporte a su estrategia empresarial. (De modo similar, la estrategia de marketing aborda la manera en que la empresa piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la empresa). En las operaciones, las decisiones gerenciales se dividen:

Decisiones estratgicas (a largo plazo) Decisiones tcticas (a mediano plazo) Decisiones operacionales de planeacin y control (a corto plazo)

HORIZONTES DE PLANEACIN

La planeacin estratgica de operaciones, es un plan a largo plazo, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su Estrategia Corporativa, constituyendo, adems, un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del subsistema. La estrategia debe describir la forma en que una empresa pretende crear y mantener un valor para sus accionistas. Por lo comn, una estrategia se desglosa en tres componentes principales: efectividad de las operaciones, administracin del cliente e innovacin del producto. Es importante que la estrategia de una empresa est alineada con su misin de servir al cliente. Algo que complica la situacin es el hecho de que las necesidades de los clientes se modifican a lo largo del tiempo, lo que, por consiguiente, requiere cambios continuos en la estrategia. Para satisfacer oportunidades en el sistema econmico, los directivos identifican qu bienes y servicios que produce la empresa contribuirn a la sociedad. Esta contribucin es la razn de ser de la organizacin (o del sistema), esto es, su misin. Establecer una visin y misin asegura un enfoque hacia un proyecto comn, un concepto alrededor del cual la empresa puede caminar. La misin expresa la razn fundamental de ser de la organizacin, es decir a que se dedica. Desarrollar un buen plan es difcil, pero es ms fcil si se ha definido bien la misin, visin y los valores empresariales. Esta se puede entender como el objetivo del plan, objetivo que debe alcanzarse. Una vez que una organizacin ha decidido su misin, cada rea funcional de la empresa, marketing finanzas y operaciones desarrolla su misin soporte. El siguiente cuadro presenta un ejemplo de la jerarqua de misiones para una empresa manufacturera.

RELACIN DE LA MISIN CON EL AREA DE OPERACIONES MISIN DE LA ORGANIZACIN

Somos una empresa dedicada a la fabricacin de componentes electrnicos, equipos y sistemas, diversificada, creciente, productiva y de mbito mundial; suministrando estos productos, a la industria,

comercio, agricultura, gobierno y hogar. MISIN DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES

Producir productos consistentes con la misin de la compaa de ser fabricante de bajo costo. MISIN DE UN DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Direccin de calidad

Alcanzar la calidad excepcional que es consistente con la misin de nuestra compaa y los objetivos de marketing, mediante una rigurosa atencin a las oportunidades de

diseo, abastecimiento y servicio para realizar el diseo.

Diseo de producto Ser lderes en investigacin e ingeniera en todas las reas de nuestro negocio

principal, diseando y produciendo productos y servicios de gran calidad y valor para el cliente.

Diseo de proceso Definir y disear o producir los procesos y equipos productivos que sern compatibles

con productos de bajo costo, alta calidad y buenas condiciones de trabajo para nuestros empleados con un costo econmico.

Distribucin de planta

Alcanzar, por medio de habilidad, imaginacin e ingenio en distribucin en planta y mtodos de trabajo, eficacia y eficiencia en la produccin, a la vez que una buena

calidad del entorno de trabajo para nuestros empleados. Localizacin Localizar, disear y construir instalaciones eficientes y econmicas, que producirn un

alto rendimiento a la empresa, a sus empleados y a la comunidad.

Recursos Humanos

Proporcionar una buena calidad de vida laboral a nuestros empleados, con trabajos bien diseados, seguros, gratificantes, empleo estable y salario equitativo, a cambio

de una importante contribucin individual a todos los niveles.

Compras Cooperar con los proveedores y subcontratistas para conseguir fuentes de

suministros estables, eficaces y eficientes, para aquellos componentes que deban obtenerse por fuentes exteriores a la empresa.

Planificacin Alcanzar una alta utilizacin de los equipos productivos por medio de una planificacin

eficaz.

Inventarios Alcanzar un bajo nivel de inventarios, consistente con un alto nivel de servicio a los

clientes y una alta utilizacin de las instalaciones.

Mantenimiento Conseguir una alta utilizacin de las instalaciones y equipos, a travs de un efectivo

mantenimiento preventivo y una rpida reparacin de los mismos. Las cortas definiciones de las misiones proporcionan una razn de ser y un propsito para la existencia de cada empresa. Una vez definida la misin de la empresa, debe elaborarse un plan que permita alcanzarla. Estos planes se denominan estrategias. La estrategia, es el plan diseado para alcanzar la misin. Cada rea funcional tiene una estrategia para alcanzar su misin y para ayudar a la organizacin a alcanzar la misin global. La estrategia debe establecerse a la luz de los riesgos y oportunidades del entorno y de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.

ALGUNOS FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN LAS OPERACIONES

2.2. DECISIONES ESTRATGICAS Y TCTICAS

Las diez estrategias y tcticas de operaciones que dan un soporte a las misiones e implementan estrategias son:

Estrategia de Calidad.- Deben determinarse las expectativas de calidad de los clientes y establecer polticas y procedimientos para identificar y alcanzar esta calidad.

Estrategia de Producto.- Las estrategia de producto define lo fundamental del proceso de transformacin. Las decisiones sobre costos de produccin, calidad y recursos humanos interaccionan fuertemente con el diseo de los productos. Los diseos de los productos a menudo establecen los lmites inferiores de costo y los limites superiores de calidad.

Estrategia de Proceso.- Opciones de proceso disponibles para producir el producto. Las decisiones de proceso establecen la aproximacin bsica a la tecnologa, calidad, utilizacin de los recursos humanos y mantenimiento. Estos acuerdos en gastos y capital determinarn en gran medida la estructura de costos bsicos de la empresa.

Estrategia de Localizacin.- Las decisiones de localizacin, tanto para empresas de fabricacin como de servicios, pueden determinar el xito final de las operaciones. Los errores cometidos en la toma de estas decisiones pueden acabar con eficiencias realizadas en otras reas.

Estrategia Distribucin de Planta.- Las necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de compra y necesidades de inventarios influyen sobre la distribucin en planta. Adems, la localizacin de los procesos y de los materiales debe estar relacionada.

Estrategia de Recursos Humanos.- Los recursos humanos representan una parte integral y costosa del diseo del sistema total. Por lo tanto, debe determinarse la calidad de vida laboral prevista, las capacidades y habilidades requeridas, as como su costo.

Estrategia de Compras.- Estas decisiones determinan lo que debe producirse y lo que debe comprarse. Tambin se toman decisiones referidas a la obtencin de calidad, rapidez en entregas e innovacin, a un precio satisfactorio. Para un efectivo proceso de compras es necesaria una atmsfera de respeto mutuo entre compradores y proveedores.

Decisiones Tctica sobre Inventarios.- Las decisiones sobre inventarios pueden optimizarse slo si se tiene en cuenta la satisfaccin de los clientes, los proveedores, los planes de produccin y la planificacin de los recursos humanos.

Decisiones Tcticas de Planificacin.- Debe elaborarse planes de produccin posibles y eficientes. Tambin es necesario determinar y controlar las demandas en recursos humanos e instalaciones.

Decisiones Tcticas de Mantenimiento y Fiabilidad.- Las decisiones deben tomarse teniendo presentes los niveles deseados de fiabilidad y mantenimiento. Es necesario elaborar planes para la implementacin y control de la fiabilidad y el mantenimiento.

2.3. FACTORES INTERNOS DE CREACIN DE VENTAJA COMPETITIVA Para poder aplicar estas estrategias, la funcin de operaciones debe tener en cuenta la ventaja competitiva. Por ventaja competitiva entendemos una ventaja que los competidores no tienen. Esta ventaja competitiva en una fbrica, se encuentra en la velocidad de fabricacin, a partir del conocimiento de las necesidades de los consumidores y de procedimientos eficientes de fabricacin. La funcin de operaciones contribuye a una ventaja competitiva de muchas maneras.

FACTORES INTERNOS PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA

2.4. EL LIDERAZGO EN COSTOS BUSCA LA EFICIENCIA

Normalmente se piensa que el liderazgo en costos es el efecto experiencia, basado en el aprendizaje de los empleados y en las economas de escala, que reducen los costos unitarios al aumentar el nivel de produccin, pero existen algunos ms, relacionados a las operaciones:

El uso o desarrollo de una nueva tecnologa productiva (procesos de innovacin) El rediseo de productos (para facilitar los procesos de automatizacin) El acceso favorable a las materias primas o suministros clave. La localizacin de la empresa (puede afectar a temas salariales, costos energticos y otros) Las relaciones con clientes y proveedores (procesos de cooperacin) Rgidos controles de costos. La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en funcin de la demanda.

El efecto experiencia juega un papel fundamental para el liderazgo en costos. Se fundamenta en que a medida que se aumenta la produccin el costo unitario decrece, es decir, la empresa aprende a ser ms eficiente y en definitiva a reducir costos. 2.5. LA DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO O SERVICIO BUSCA EL VALOR Esta estrategia busca crear singularidad en el producto o servicio que se ofrece al mercado, proporcionndole alguna caracterstica de valor que el cliente percibe como nica. Aqu el cliente est dispuesto a pagar ms por un producto o servicio que por otro de precio inferior, siempre que sean comparables. La diferenciacin se puede conseguir por las siguientes vas:

La innovacin tecnolgica. La innovacin en concepto empresarial (Ocanos azules) La innovacin en procesos empresariales. La innovacin en diseo. La imagen de marca. La calidad. La creacin de experiencias nicas. El servicio al cliente. El servicio a los distribuidores. La red de distribucin. Valores de la empresa.

VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS

Fuente: Navas y Guerras. La direccin estratgica de la empresa. 2.6. ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL Tambin conocidas como Organizaciones de Respuesta Sensible Rpida (ORSR), stas se constituyen en torno a las seis dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio. Adems estn en la capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas dimensiones para dirigir las necesidades de sus clientes en diferentes mercados. Estas organizaciones saben que su capacidad para competir en el mercado depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste adecuadamente a su misin de servir al cliente.

MARCO CONCEPTUAL DESCRIPTIVO DE LAS ORSR

2.6.1. MENSAJES DE LAS SEIS DIMENSIONES Costos.- La mayor parte de los precios estn dirigidos por el mercado y los clientes son sensibles al precio; por tanto, los costos deben controlarse con rigidez. Calidad.- Los clientes esperan productos de alta calidad, buenos, bonitos y baratos. Credibilidad.- Los clientes desean tranquilidad y son cautelosos con las compaas en las que no pueden confiar. Quieren productos confiables. Flexibilidad.- Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan continuamente. Por tanto la flexibilidad es importante si una empresa ha de responder con rapidez a los cambios en el mercado. Tiempo.- Los clientes valoran el tiempo. Los administradores deben anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y no que reaccionen ante ellos. Los productos deben disearse, producirse y entregarse con rapidez. Servicio.- Los clientes aprecian la prestacin de servicios tanto antes como despus de la compra. 2.6.2. LOS PREREQUISITOS ESTRUCTURALES Es necesario mencionar que los cuatro prerrequisitos deben cumplirse, pero el nfasis en alguno de ellos vara de una empresa a otra y con el tiempo. Mejoramiento continuo.- Conocido tambin como Kaizen, consiste en una serie de pequeos cambios, incrementales, que no necesita grandes desembolsos de capital, sino una gran dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la empresa, pues constituye una ruptura radical con la actitud que prevalece en muchas empresas tradicionales: si no est daado, no se repara, esta actitud desconoce el enorme potencial del mejoramiento incremental. Para aumentar la calidad del producto con la rapidez que se desarrolla los bienes y servicios sin incrementar los precios; es necesario identificar y eliminar todas las actividades sin valor agregado. Estas actividades se pueden identificar en las empresas como; exceso de inventario, desperdicios, retrabajo, mala distribucin de equipos y otros. La eliminacin de estas actividades sin valor agregado disminuye los costos. Por tanto, la eliminacin de estas actividades como parte de los esfuerzos de mejoramiento continuo, estimula posteriores mejoramientos. Investigacin, Desarrollo e Innovacin (I&D&i).- Recortar los ciclos de vida del producto y fragmentar los mercados significa que una empresa debe mejorar continuamente su capacidad para introducir productos nuevos y modificados con xito y rapidez. Las empresas deben anticipar la vida del producto, antes que los competidores, motivo por el cual debe innovarse constantemente. La investigacin puede clasificarse como bsica y aplicada. La investigacin bsica, no se orienta a resolver un problema especfico, sino a ampliar las fronteras del conocimiento, stas se efectan en los laboratorios del gobierno, en las universidades y empresas que persiguen una estrategia de liderazgo

tecnolgico. En cambio la investigacin aplicada se centra en resolver problemas y producir inventos que tengan alta probabilidad de utilidad en la empresa. El desarrollo, es necesario para transformar los inventos en innovaciones de xito comercial, pero tambin el desarrollo es crear nuevos procesos que reducen costos, para los productos ya existentes. El siguiente cuadro muestra el esquema tradicional de la I&D&i

Adopcin de tecnologa avanzada.- Tecnologa es el conjunto de habilidades, tcnicas, procedimientos, equipos y sistemas empleados para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas disean o redisean sus subsistemas de operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los mtodos y equipos, esto es, con la tecnologa a emplear en la produccin de bienes y servicios. El acierto o fracaso en la seleccin de la tecnologa adecuada ejerce importantes repercusiones estratgicas sobre la empresa. Como seala Porter, la innovacin tecnolgica es quizs la ms importante fuente de cambios fundamentales en la cuota de mercado entre firmas competidoras y, probablemente, el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Por ende la tecnologa, proporciona un camino para construir la ventaja competitiva de las empresas que puedan y sepan gestionarla adecuadamente. Las empresas de clase mundial se encuentran constantemente adoptando nuevas tecnologas; pero hay que tener cuidado, la utilizacin de equipos sofisticados puede conducir a una situacin de liderazgo de las empresas que introducen este tipo de innovaciones, pero esta ventaja es de carcter coyuntural, puesto que estos equipos estarn pronto disponibles para los competidores. Para lograr que la ventaja se mantenga, las empresas deben esforzarse no slo por mantener un control exclusivo sobre la innovacin, sino tambin por cambiar el propio modo de operar, de forma que su experiencia no pueda ser trasladable a otras. Integracin de personas y equipos.- Para fabricar productos de menor costo y de mayor calidad, las empresas deben integrar las personas y los sistemas en la cadena de valor. Internamente, la integracin puede ser de dos clases: jerrquica y horizontal. La integracin jerrquica rene las operaciones corporativas y las de planta, as estimula un mayor sentido de coordinacin y un proceso de toma de decisiones ms eficaz. La integracin horizontal, derriba las barreras entre las reas funcionales de la empresa, y da como resultado un equipo de trabajo mejor y eficaz para la toma de decisiones coordinadas de la cinco P de las operaciones. Externamente, la integracin se da en forma vertical hacia abajo y hacia arriba, de las actividades mejora la comunicacin entre las operaciones y sus proveedores y entre las operaciones y sus clientes. La integracin vertical hacia abajo permite a la empresa entender mejor las necesidades del cliente,

DESARROLLO

INNOVACIN Diseo

INVESTIGACIN

INVENTOS Descubrimientos Cientficos

COMERCIALIZACIN

DIFUSIN Produccin y Marketing

fabricar el producto adecuado lo que posibilita que la empresa se anticipe a las preferencias y necesidades de los clientes. La integracin vertical hacia arriba de materiales o productos se centra en las relaciones entre los proveedores y la empresa. Las empresas de clase mundial procuran conservar slo un pequeo nmero de proveedores confiables, esto mejora la calidad y la confiabilidad de la entrega de los materiales adquiridos. Para lograr la integracin total, depende de la organizacin y la estructura de la empresa, de los sistemas de informacin y de las personas. Esta ltima es la ms importante, porque son las personas quienes hacen la integracin. Eliminar los niveles administrativos significa delegar ms responsabilidades y autoridad en la organizacin; esto capacita a los empleados a su potencial real, pero requiere que la empresa plantee un compromiso sincero y a largo plazo para mejorar la capacitacin y el desarrollo de sus empleados.

INTERS DE LOS PRINCIPALES STAKEHOLDERS

2.7. PORQUE ESTUDIAR LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES? Cmo pueden las empresas superar los desafos en el presente y el futuro?. Una forma consiste en ver a los desafos como oportunidades para mejorar los procesos y las cadenas de valor existentes o para crear otros nuevos e innovadores. Como se ha podido apreciar la funcin del director de operaciones est evolucionando y se hace necesario adaptarse a los cambios.

EVOLUCIN DE LOS DESAFIOS DEL DIRECTOR DE OPERACIONES

Estudiamos a gestin de la produccin y las operaciones por los siguientes motivos: Es una de las cuatro funciones principales (marketing, personal, finanzas y produccin) de cualquier

organizacin. Queremos y necesitamos conocer cmo se producen los bienes y servicios. Queremos saber qu funciones realizan los directores de operaciones. La Gestin de la produccin y las operaciones es una de las actividades que genera ms costos en

cualquier organizacin. Es el rea que ms est innovando constantemente y es necesario tener en cuenta las tendencias

futuras.

TENDENCIAS PROBABLES EN EL AREA DE OPERACIONES

TENDENCIAS DE LA ACTIVIDAD ECONMICA

Hace la gente el mismo tipo de trabajo ahora que el que realizaba en el pasado? Qu cambios ocurrirn en la actividad econmica?

UNIDAD III

PRODUCTIVIDAD

3.1. PERFECCIN En algunos casos podemos observar, escuchar, leer que la productividad de Ajegroup creci en 13% respecto al ao 2010, la productividad de Doe Run decreci en 12% durante el primer trimestre 2009 y muchos otros, por ejemplo en USA, se dijo que la productividad tiene su mayor crecimiento en seis aos y explicaron de que el Departamento del Trabajo dijo que la productividad, la cantidad de bienes y servicios producidos por hora de trabajo, creci en el tercer trimestre a un ritmo anual del 9,5%, frente al 6,4% pronosticado por los economistas. Pero estas apreciaciones tienen un sustento tcnico para una persona que hace un seguimiento pormenorizado, pero para el comn de las personas no se sabe cmo se obtuvo dicha informacin, en este captulo analizaremos el cmo se obtiene dicha informacin y para que sirve. Productividad es el perfeccionamiento del proceso de produccin. Perfeccionar la produccin significa conseguir un buen valor de la relacin entre los bienes y servicios creados y los recursos empleados. La medicin de la productividad es una manera excelente para evaluar el desarrollo de un pas para ofrecer una mejora del nivel de vida de sus habitantes, as como para medir el desempeo de una empresa. nicamente por medio de los incrementos en la productividad se puede mejorar el nivel de vida de un pas. Ms an, nicamente a travs de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administracin recibir pagos adicionales. Si los rendimientos de la mano de obra,

capital o administracin aumentan sin incrementar la productividad, los precios crecen. Por otro lado, la presin hacia la baja en los precios se dar segn se incremente la productividad, porque se produce ms con los mismos recursos. Por lo que la productividad se define como.

RELACIONES DE LA PRODUCTIVIDAD

3.1.1. EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene que ver

con los fines. Hacer las cosas correctas

3.1.2. EFICIENCIA: Es la relacin entre los recursos que se utilizan y el producto, procurando minimizar los costos. Hacer correctamente las cosas

3.1.3. EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de los

recursos para lograrlo. Es el producto de la eficacia y la eficiencia. Hacer correctamente las cosas correctas.

3.2. INSUMO Llamamos insumo a todo componente tangible o intangible utilizado en la produccin. Los insumos tangibles o medibles son los llamados recursos y se pueden medir de la forma siguiente: Recursos humanos, en horas hombre. Recursos mecnicos, en horas mquina. Recursos materiales, kilos, libras, metros, litros, etc. Recursos fsicos, en tiempo uso, depreciacin. Recursos econmicos, en unidades monetarias. Los insumos intangibles, pueden ser apreciados como causa de las variaciones en la produccin las que pueden originarse en la seguridad en el trabajo, moral de los trabajadores, simpata del supervisor, armona de grupo, etc. gran parte estos insumos intangibles se estudian en la ergonoma, que trata del estudio de los problemas del hombre en su medio de trabajo. 3.3. TIPOS DE MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD Medicin Parcial (MP):

Medicin Multifactorial (MM): Medicin Total (MT): Es necesario manifestar que la productividad no es esttica, no es una simple proporcin, es una medida dinmica que busca el incremento de esta proporcin en funcin del tiempo. No es lo mismo conseguir un incremento en la productividad en una semana que obtener ese mismo incremento en un ao. Para ilustrar las medidas, tenemos los siguientes datos:

..................Capital

ProduccinMaterialesProduccin

O. de M.ProduccinM.P.=

CapitalEnergaProduccin

CapitalO. de M.Produccin

MaterialesO. de M.ProduccinM.M.

+++=

utilizadosrecursos los Todos producidos Ss. Bs.

InsumosProduccinM.T. =

Meta de produccin 3,000 unidades anuales Produccin lograda 2.700 unidades anuales

Recursos programados 14,400 horas hombre Recursos utilizados 11,800 horas hombre

Se interpreta como la obtencin de 0.23 de unidad de producto por cada hora hombre utilizada.

Se interpreta como haber conseguido slo el 90% de la meta fijada. (Logro de los efectos deseados)

Se interpreta como haber utilizado slo el 82% de los recursos programados, o sea que hubo un desperdicio de 2600 hora ociosas. (Logro de fines con la menor cantidad de recursos)

Se interpreta como; en el momento de medir los resultados, la empresa se encuentra en el 73.8% del camino para alcanzar la mxima productividad. Tambin puede interpretarse el resultado como haber resultado efectivos los planes de productividad en el 73.8%. 3.4. PRODUCTIVIDAD EN UN PROCESO En esta parte se analiza los porcentajes de productividad, de acuerdo a las siguientes variables, materiales principales, otros insumos complementarios, mermas o productos defectuosos y las salidas que pueden ser bienes o servicios.

PROCESO PARA CALCULAR LA PRODUCTIVIDAD

DIAGRAMA DE TRABAJO

Ejemplo: Completar el diagrama y encontrar la cantidad necesario y la merma.

Aplicando la regla de tres simple, se tiene:

Ejemplo 1 Restaurante El Buen Amigo, en promedio, atendi 224 clientes por da durante el ao anterior. El horario de servicio es de 6:00 a.m. a 2 p.m.; el personal est integrado por 3 empleados. La productividad promedio de la mano de obra del ao anterior fue:

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El mircoles 232 clientes fueron atendidos por 2 empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que slo labor durante dos horas. Es importante analizar los resultados y no dejarnos llevar en este caso con un crecimiento y contentarnos. El problema debe analizarse desde el punto de vista de la toma de datos, es decir da por da y no combinar diferentes periodos que nos llevara a una confusin ya que los comportamientos de los productos y servicios es diferente. Ejemplo 2: Leopardo Restaurante, vende men especial a S/. 9.00, en promedio los martes visitan 120 clientes, invierten en la preparacin de sus mens cerca de S/. 800.00. Calcule la productividad.

En este ejemplo podemos llegar a la siguiente conclusin:

Si la Productividad es > 1 hay utilidad Si la Productividad es = 1 hay equilibrio Si la Productividad es < 1 hay prdida

Por lo tanto la productividad es 1.35 y la utilidad ser 35%

oraservidos/hclientes 9.3 o8h/emplead xempleados 3

ervidosclientes/s224 O. de M.

ProduccinO. de M. Prod. anterior ao ===

oraservidos/hclientes 12,92 8) x(2

232O. de M. Prod. miercoles =+=

oraservidos/hclientes 118 x3

264O. de M. Prod. martes ==

Ejemplo 3: Una empresa, mensualmente, paga a un cobrador S/. 1500; le da una asignacin S/. 400 por concepto de gasolina y S/. 100 por refrigerio. La cobranza promedio es de S/. 80,000 al mes. La empresa desea saber cul es la productividad del cobrador.

El producto es S/. 80,000 por mes

El insumo se calcula:

Insumo = 1,500 + 400 + 100 = S/. 2,000 al mes

La productividad del cobrador ser: Esto significa que por cada sol que se le paga al cobrador, se obtienen S/. 40 en cobranza. Ejemplo 4: Completar el diagrama y encontrar la produccin de A, de B y la cantidad de material M necesario:

Solucin:

S/.402,000 S/.

80,000 S/.=Prod =

Ejemplo 5: Una empresa del sector agroindustrial desea determinar la productividad de un nuevo producto que lanzar al mercado, en bolsitas de polietileno de 450 grs. La materia prima requerida por da pasa por tres procesos bsicos:

A. Preparacin, en el cual se pierde el 18% en peso. B. Secado, en una mquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya capacidad mxima por bandeja es de 2.5 Kg., obtenindose un 33.5% de producto seco. C. Envasado, donde se pierde 1% de peso.

Recursos empleados, as como sus costos se muestran en el siguiente cuadro:

El clculo de la capacidad mxima diaria de la deshidratadora, est en funcin del cuello de botella, que en este caso es el proceso B, ya que tiene una capacidad limitada en cuanto al nmero de bandejas, siendo:

2.5 kg/band. x 30 bandejas = 75 Kg.

En base al cuello de botella, mostramos el flujo de la produccin, con el respectivo balance de materia:

Una vez realizado los clculos, obtenemos el consolidado de horas, que se muestra a continuacin:

Con la informacin pertinente procedemos a calcular los costos de cada uno de los recursos:

Si consideramos vender cada bolsita de 450 grs. a S/. 7.00; obtendremos una productividad de 1.22, que significa una utilidad de 22% respecto a la inversin. Aqu es posible un anlisis de sensibilidad respecto al precio de venta.

Ejemplo 6:

1.22316.61 S/.

7.00 S/. bol) (55=P =

Mantaro SAC. elabora un producto a base de una mezcla vegetal para la dieta infantil, rico en protenas. Se considera que para la mezcla se requiere de harina de quinua y harina de soya en proporcin de 1 a 2 en base seca. Para llevar a cabo el proceso, la quinua llega en sacos de 45 kg. La cual es tamizada obtenindose un 30% de material que se vuelve a procesar, logrando aprovechar as un 50% del material que entra a ser procesado. El material tamizado entra a la molienda para obtener harina de quinua a una velocidad de 50 kg. por cada media hora. La soya por otro lado es quebrada y descascarada perdindose un 20% en peso de lo que ingreso. Posteriormente es molida a una velocidad de 55 kg. Cada 15 minutos, perdindose en esta operacin un 9.9091 %. Estando lista la harina de soya, esta es mezclada y homogenizada con la harina de quinua, para posteriormente ser envasada en bolsas de policel con un peso de 500 gr. y 1 kg. respectivamente. Si la empresa tiene una capacidad de produccin de 300 kg. de mezcla homogenizada por hora se pide: a. Una grfica del flujo del proceso indicando cantidades de entrada y salida de materiales b. La cantidad de quinua a procesar. c. La cantidad de soya a procesar. d. La productividad de cada materia prima.

3.5. CICLO DE PRODUCTIVIDAD Se comienza por medir la productividad, una vez que se han medido los niveles productivos, tiene que evaluarse y compararse con los valores planeados. Con base a esta evaluacin se plantean metas para estos niveles de productividad tanto a corto como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras formales.

CICLO DE PRODUCTIVIDAD

UNIDAD IV

GESTIN DE LA DEMANDA

4.1. ADMINISTRACION DE LA DEMANDA Muchas decisiones de operaciones dependen de algn tipo de pronstico, tales como planear la capacidad, los niveles de inventario, niveles apropiados de personal, materias primas, capital, las actividades que se deben llevar a cabo en el taller, la demanda de productos y un gran nmero de otras variables, esto nos sugiere que todos los administradores necesitan algn tipo pronsticos. Si las operaciones se han planeado y organizado adecuadamente con un buen pronstico, la demanda futura de bienes y servicios incrementar la eficiencia operacional. Antes de abordar el tema es necesario aclarar la diferencia que existe entre pronstico y prediccin. El pronstico, es un proceso de estimacin de un acontecimiento proyectando hacia el futuro datos del pasado. La prediccin, tambin es un proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en consideraciones subjetivas. La administracin de la demanda tiene como fin coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda, de manera que los sistemas de operaciones puedan utilizarse en forma eficiente. Adems, a los clientes se les entregarn los productos con puntualidad, en la cantidad y con la calidad adecuadas y se satisfarn los requisitos de las filiales, el transporte entre plantas y las necesidades de refacciones de servicio. Una organizacin puede jugar un papel protagnico a fin de influir en la demanda. Por ejemplo,

puede incrementar los incentivos dados a su fuerza de ventas, o bien, lanzar campaas de promocin con la intencin de vender ms productos. Por otro lado, es posible reducir la demanda con slo incrementar precios a atenuar el esfuerzo que se hace para vender. Cualquier organizacin puede adoptar, asimismo, un papel pasivo y limitarse a responder a la demanda real elaborando pronsticos con base en los patrones anteriores de demanda, con el fin de pronosticar las necesidades a futuro. 4.2. PERIODO DE LOS PRONSTICOS Los pronsticos suelen clasificarse conforme a horizontes o periodos y a su utilizacin en tres categoras. Pronstico a corto plazo.- Tiene un lapso hasta un ao; generalmente menos de tres meses. Se utiliza para planear las compras, programacin de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de produccin. Pronstico a mediano plazo.- Generalmente tiene un lapso de tres meses a tres aos. Es valioso en la planeacin de produccin y presupuestos, planeacin de ventas, presupuestos de efectivo y el anlisis de varios planes de operaciones. Pronstico a largo plazo.- Tiene lapsos de tres aos o ms, se utilizan para planear nuevos productos, desembolsos de capital, localizacin de instalaciones o su expansin, y la investigacin y el desarrollo. Los pronsticos a largo plazo son quiz los ms importantes, ya que ayudan al administrador a proporcionar una gula directriz para la organizacin; sin embargo son los ms difciles de obtener pues mientras ms largo sea el horizonte de tiempo mayor es la incertidumbre que existe sobre el futuro.

CICLO NORMAL DE LOS NEGOCIOS

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

4.3. PRECISIN DE LOS PRONSTICOS Los pronsticos jams son perfectos, estos sern menos confiables cuando mayor sea el lapso que se pronostique a futuro, cuando se haga la evaluacin de diferentes mtodos de pronstico, se recurre a una medida para conocer la efectividad, es aqu donde se recurre al error en el pronstico, que viene a ser la diferencia numrica entre la demanda pronosticada y la real. Evidentemente, un mtodo cuyo resultado contiene grandes errores de prediccin es menos deseable que el que implica menos errores. Aqu juega un papel importante los softwares en los modelos cuantitativos de pronstico que son fciles de usar y se maneja en forma eficiente por medio de computadoras. 4.3.1. DESVIACION MEDIA ABSOLUTA (MAD) Es un promedio de las desviaciones absolutas. Los errores son medidos sin tomar en consideracin el signo algebraico; expresa la dimensin pero no la direccin del error. Aquel modelo que tenga un menor MAD ser ptimo para un pronstico.

n

n

1=irealDemanda- dapronosticaDemanda

=MAD

Existen otras medidas que se utilizan mucho en la estadstica tales como el sesgo (bias), que indica la tendencia direccional de los errores del pronstico y el error medio cuadrado (MSE). 4.4. TIPOS DE PRONSTICOS Consideramos tres categoras de modelos de pronsticos, tal como se muestra a continuacin:

4.5. MTODOS CUALITATIVOS Con frecuencia se usan para situaciones a largo plazo, altamente inciertas en las cuales el empleo de un modelo matemtico no parece apropiado. Por ejemplo, al intentar predecir el momento en que incurrirn adelantos tecnolgicos, cambios en actitudes sociales o desarrollo de proyectos polticos, la situacin est tan plagada de incertidumbre que es ms comn que se apliquen mtodos cualitativos

que los cuantitativos. En estos casos para predecir, las buenas estimaciones subjetivas pueden obtenerse a partir de la habilidad, experiencia y buen juicio del administrador. Entre los mtodos cualitativos podemos citar; al jurado de opinin ejecutiva, fuerza de ventas, encuesta a consumidores de mercado y el mtodo Delphi, esta ltima la ms difundida. 4.5.1. PROYECCION FUNDAMENTAL Se deriva una proyeccin compilando la informacin de aquellos que se encuentran al final de la jerarqua, quienes tratan con lo que est siendo proyectado. Por ejemplo, una proyeccin de las ventas generales puede derivarse combinando las informaciones de cada vendedor, quin est ms cerca de su propio territorio. 4.5.2. INVESTIGACIN DE MERCADO Se recopilan datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etc.) para probar hiptesis sobre el mercado. Esto se utiliza tpicamente para proyectar ventas de largo alcance y de nuevos productos. 4.5.3. CONCENSO DE GRUPO Intercambio abierto y libre durante las reuniones. La idea es que los debates en grupo producen mejores proyecciones que las que se obtienen a nivel individual. Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores y clientes. 4.5.4. ANALOGIA HISTORICA Lo que se est proyectando se vincula con un artculo similar. Es importante en la planeacin de nuevos productos en donde se puede derivar una proyeccin mediante el uso de la historia de un producto similar. 4.5.5. MTODO DELPHI Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un moderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que es sometido al grupo. De esta manera se realiza un proceso de aprendizaje para el grupo en la medida en que ste recibe nueva informacin y no existe influencia por presiones del grupo o por individuos dominantes. Utiliza un grupo de expertos, que se mantienen aislados con el objeto de minimizar el efecto de presin social y otros aspectos del comportamiento de pequeos grupos. Los expertos pueden ser empleados de la organizacin o especialistas externos. Igual que en todos los mtodos de pronsticos cualitativos, se hace hincapi en que cambios se debe esperar y en qu tiempo. Una organizacin podra estar preocupada con preguntas como estas: Cundo escasearn los recursos clave?, Qu nuevas tcnicas de produccin estarn disponibles?, Qu nuevos productos se necesitarn? No existe una estructura rgida para aplicar el mtodo Delphi, pero es usual que se siga la siguiente secuencia:

1. Se pone uno en contacto con los expertos conocedores y se les pide que participen en el panel. 2. Se manda un cuestionario a los miembros del panel y se les pide que den su opinin en los temas

de inters. 3. Se analizan las respuestas y se identifican las reas en que estn de acuerdo y en las que difieren. 4. Se manda el anlisis resumido de todas las respuestas a los miembros del panel, se les pide que

llenen de nuevo el cuestionario y den sus razones respecto de las opiniones en que difieren. 5. Se remite el proceso hasta que se estabilizan las respuestas. Este mtodo no requiere que se llegue a un consenso. Ms bien, el objetivo es obtener un nmero de opiniones que se haya reducido por la aplicacin del mtodo Delphi. Esta informacin sirve despus para formular planes a largo plazo. El mtodo Delphi tiene limitaciones. Se ha criticado por su poca seguridad, demasiada sensibilidad de los resultados a la ambigedad de las preguntas, dificultad para establecer el grado de experiencia de los miembros del panel, la imposibilidad de que tome en cuenta lo inesperado y por los grandes retrasos entre las repeticiones del proceso. A pesar de estas limitaciones, su uso actual que le dan las organizaciones sugiere que con frecuencia su potencial excede a sus limitaciones. 4.6. SERIES DE TIEMPO Es un conjunto de observaciones de una variable a lo largo del tiempo, que se utiliza para generar un pronstico del futuro. Estos mtodos se basan en el comportamiento anterior. Queda implcito que es probable que lo que sucedi en el pasado continu ocurriendo en el futuro. Las series de tiempo tienen cuatro componentes tpicos, tal como se grfica.

COMPONENTES DE LOS DATOS DE SERIES DE TIEMPO

1. La tendencia, es un movimiento direccional gradual a largo plazo en los datos (creciente o

declinatorio). 2. Los cclicos, son ondulaciones a largo plazo alrededor de la lnea de tendencia, frecuentemente

estn asociados con ciclos econmicos.

3. Los estacionales, son variaciones similares que ocurren durante periodos correspondientes. Existen variaciones estacionales, anuales, trimestrales, mensuales, semanales y hasta diarias.

4. Los aleatorios, son efectos espordicos e impredecibles, debidos a la casualidad y no usuales, no siguen un patrn perceptible.

4.6.1. PROMEDIO MVIL Se usa para hacer pronsticos a corto y mediano plazo. Cuando la demanda de un producto no crece ni se reduce rpidamente y no tiene caractersticas estacionales, el promedio mvil es til para ayudar a eliminar las fluctuaciones aleatorias del pronstico. Se obtiene por una suma y promedios repetitivos de un nmero dado de periodos; queda fuera cada vez el valor ms antiguo y se agrega el ms nuevo. Cada vez que se actualiza un promedio, el nuevo valor se convierte en el pronstico del siguiente periodo. 4.6.2. PROMEDIO MVIL PONDERADO El promedio mvil simple da igual peso a cada componente de la base de datos, el promedio mvil ponderado permite dar cualquier peso a un elemento. Si se tiene una tendencia o patrn, los pesos pueden ser utilizados para poner ms nfasis en los valores recientes.

Ejemplo: Fbrica de calzados el Chasqui usa el promedio mvil para pronosticar la demanda de texanas del siguiente mes. Las demandas reales anteriores se muestran a continuacin:

a. Calclese un promedio mvil de cuatro meses para pronosticar la demanda del mes 10.

b. Calclese un promedio mvil ponderado de tres meses, donde las ponderaciones son mayores para los meses ms recientes y descienden en orden de 3, 2, 1.

4.6.3. SUAVIZADO EXPONENCIAL Al igual que los promedios mviles, se usa para pronsticos a corto y mediano plazo. Se calcula de la siguiente manera:

La seleccin de alfa depende de las caractersticas de la demanda. Los valores altos de alfa son ms sensibles a las fluctuaciones en la demanda. Los valores bajos de alfa son ms apropiados para demandas relativamente estables (sin tendencia o ciclicidad), pero con una gran cantidad de variacin aleatoria. Ahora Si no se cuenta con un valor se utiliza la frmula siguiente frmula; donde n es el nmero de datos:

Ejemplo 1: En Enero, un vendedor de automviles predijo que la demanda para febrero sera de 142 Ford Mustang. La demanda real para febrero fue de 153 automviles. Usando la constante de suavizamiento que eligi la administracin de = 0.20, el vendedor quiere pronosticar la demanda para marzo usando el modelo de suavizamiento exponencial.

As el pronstico de la demanda de Marzo para Ford Mustang ser 144 Ejemplo 2: La demanda anual de prstamos para automviles en el Banco Continental en los ltimos nueve aos se muestra en seguida (en millones de soles). Calcular la demanda para el ao 2012, mediante el uso del suavizado exponencial, con un = 0.2 Utilice Winqsb. Explique el MAD

REPORTE Winqbs

GRFICO Winqbs

En el reporte Winqsb se puede apreciar que para el ao 2012, con un = 0.2 la demanda ser de 13 millones de soles, asimismo la demanda media absoluta es de 5.38, muy alto para este modelo, es necesario probar con otros modelos, tal como se podr apreciar con la regresin lineal. 4.6.4. PROYECCIONES CON TENDENCIA Se utilizan para pronsticos de mediano a largo plazo; se pueden desarrollar varias ecuaciones matemticas con tendencia como las exponenciales y cuadrticas, pero solamente analizaremos el mtodo de la regresin lineal expresado en la siguiente ecuacin:

Y t = a + bX Dnde: Y t = Valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente) a = Interseccin eje-y (Intercept)

b = Pendiente de la lnea de tendencia (Slope) X = Variable independiente (Tiempo) Ejemplo: Este caso didctico es tomado del ejemplo del suavizado exponencial. La demanda anual de prstamos para automviles en el Banco Continental en los ltimos nueve aos se muestra en seguida (en millones de soles)

Ingresando los datos a Winqsb se obtiene la ecuacin de tendencia Y = 1.944 + 1.9X, si se desea proyectar la demanda de prstamos para el ao 2012 se obtendr de la siguiente manera:

Demanda en el 2000 = 1.944 + 1.9(10) = S/.20.94 Para verificar la validacin del modelo, se imprime la demanda histrica y la lnea de tendencia en la siguiente figura. En este caso, se pueden tomar precauciones y tratar de entender las oscilaciones grandes.

REPORTE Winqbs

En el reporte Winqsb se puede apreciar que para el ao 2012, la demanda de prstamos ser de 20.94 millones de soles, incluso se tienen los clculos de los pronsticos para los tres aos siguientes, hasta se puede programar para ms adelante, pero ya va perdiendo su validez. Asimismo la demanda media absoluta es de 2.43, menor que el suavizado exponencial, por lo que podemos concluir; que, para los datos presentados el modelo de la regresin lineal es el ptimo, por tener un menor MAD. 4.6.5. MTODO GRAFICO Este mtodo es de mucha utilidad e importancia porque recomienda; primero graficar los datos y casi siempre es posible juzgar a partir de la grfica cun fuertes son las variaciones por tendencia, estacionales, cclicas o aleatorias. Esta informacin ayuda a seleccionar un mtodo apropiado de pronsticos. A continuacin citamos algunos casos especiales: 4.6.6. TENDENCIA CON VARIACIN TEMPORADA

En la grfica se puede apreciar una fuerte variacin de temporada. La demanda es un poco alta en los trimestres 2 y 3, y un poco baja en los trimestres 1 y 4. Por lo que se considera una serie de tiempo multiplicativa. Antes de generar la lnea de tendencia, es necesario identificar la variacin de temporada y destemporalizar la demanda. Entonces puede estimarse la demanda en el futuro utilizando la lnea de tendencia; para luego ajustar estos estimados de demanda en la variacin de temporada. Para el cul se sigue los siguientes pasos:

Paso 1: Identificar el ndice de temporada El ndice de temporada se calcula utilizando la siguiente frmula:

Dnde:

ITq = ndice de temporada para el trimestre q Dqj = Demanda real para el trimestre q en el ao j Dj = Demanda promedio trimestral en el ao j m = Nmero de aos

IT1 = 0.6 IT2 = 1.1 IT3 = 1.5 IT4 = 0.8

Paso 2: Destemporalizar la demanda

m

m1=j=qIT

jjq

,DD

Paso 3: Calcular la lnea de tendencia De Winqsb, del men series de tiempo, regresin lineal se tiene:

Yt = a + bX a = Intercept b = Slope

Yt = 2,799 + 171.2X Paso 4: Estimar la demanda futura

TI 2011 F13 = 2,799 + 171.2 (13) = 5024.6

Trimestre Demanda 1 2 3 4

5025 5196 5367 5538

Paso 5: Ajustar los estimados de la demanda futura utilizando el ITq

4.6.7. TENDENCIA ASCENDENTE CON VARIACIONES IRREGULARES En esta grfica se prueba que modelo estudiado se adapta mejor a la tendencia usando la desviacin media absoluta (MAD). Los resultados son obtenidos por el Winqsb y se determina que para este comportamiento la Regresin Lineal (LR) es el ms ptimo por tener el MAD ms pequeo. Para poder pronosticar el futuro solo se necesita reemplazar en X solamente programar en Winqsb.

MES 2010 Dx. MES 2011 Dx. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

68 55 63 82 87 63 77 78 62 78 74 62

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

74 80 96 74 71 71 66 86 85 89 91 103

PROMEDIO SIMPLE (AV)

MAD = 10.41238 Pronstico = 76.4583

PROMEDIO MVIL (MA)

De 3 trminos: De 5 trminos: MAD = 10.20635 MAD = 9.705263 Pronstico = 94.33334 Pronsticos = 100.4835

SUAVIZADO EXPONENCIAL (SE) = 0.2 = 0.8 MAD = 9.927332 MAD = 10.1221

Pronstico = 86.21584 Pronstico = 100.4835

REGRESIN LINEAL (RL)

MAD = 8.19241

Slope = 0.9586945

Intercept = 64.47464 Yt = 64.47464 + 0.9586945X

Pronstico Y25 = 88.442 Pronstico Y26 = 89.401 Pronstico Y36 = 98.988

4.6.8. DEMANDA ESTACIONAL CON VARIACIONES IRREGULARES En la grfica se puede apreciar que la demanda es estacional cada seis meses y esto se presenta cada ao constantemente, por lo que se supone seguir el mismo patrn durante varios aos siguientes. Aqu la tendencia descendente lo identificamos como A a la primera y como C a la segunda; de igual forma identificamos la tendencia ascendente como B a la primera y como D a la segunda. Una vez identificados los patrones cada seis meses en A, B, C, y D hallamos la ecuacin de tendencia LR para cada uno. Como seguir el mismo patrn durante varios aos identificamos a la tendencia descendente futura como E y a la tendencia ascendente como F, siguiendo los pasos que se dan a continuacin.

MES 2010 Dx. MES 2011 Dx. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

175 182 156 180 158 143 150 144 177 171 185 177

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

194 190 168 165 153 145 152 162 162 172 177 186

E = A + C

A = 186.4667 5.942871X C = 205.0667 10.25714X E = 195.7667 8.100000X

Pronstico Y2 = 179.567

F = B + D

B = 142.1334 + 7.199997X D = 146.0001 + 6.428558X F = 144.0668 + 6.814278X

Pronstico Y2 = 157.695 4.7. MODELOS CAUSALES Para que una variable independiente tenga valor para un pronstico, debe ser un indicador. Por ejemplo, podemos esperar que un largo periodo de das lluviosos aumente las ventas de paraguas. La lluvia es la causa de la venta de estos artculos; esta es una relacin causal, donde un fenmeno de lugar a otro. Si se conoce con anticipacin suficiente el elemento causante, ste puede usarse como base para los pronsticos. Se puede considerar muchos factores para un anlisis causal. Por ejemplo, las ventas de un producto pueden estar relacionadas con el presupuesto para publicidad de la empresa, el precio, los precios de los competidores y las estrategias promocionales, o aun las tasas econmicas y de desempleo. Es este

caso, las ventas serian llamadas variable dependiente y las otras variables serian llamadas variables independientes. El trabajo del administrador es el de desarrollar la mejor relacin estadstica entre las ventas y las variables independientes. El modelo de pronstico causal cuantitativo ms comn es el anlisis de regresin lineal. 4.7.1. ANLISIS DE REGRESIN Si la variable dependiente y la independiente se relacionan en forma lineal, se aplica la regresin lineal (LR) para estimar esa relacin. Se puede utilizar el mismo modelo matemtico que se emple en la proyeccin de tendencia de los mnimos cuadrados. Las variables dependientes que se desean pronosticar que se desean pronosticar seguirn siendo las Y. Pero ahora la variable independiente, X, no es el tiempo.

Yt = a + bX Dnde:

Yt = Valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente) a = Interseccin eje-y (Intercept) b = Pendiente de la lnea de regresin (Slope) X = Variable independiente Ejemplo: Leo, Director de Marketing de Tiendas Sandoval, tiene un presupuesto publicitario para este mes de S/. 740.00 para camisas John Holden. Dispone de las estadsticas de ventas mensuales y de la publicidad asignada a este producto desde hace varios aos. La siguiente tabla resume datos de los ltimos 10 meses.

PUBLICIDAD VENTAS S/. 257

601 782 765 895 1133 1153 1133 1459 970

100 200 300 400 450 500 600 550 700 400

El considera solamente la influencia de la publicidad sobre las ventas. Su problema es estimar las ventas de este mes para hacer el pedido a la fbrica la cantidad de camisas. Graficando los diez puntos se pueden apreciar que existe una relacin entre la variable independiente publicidad y la variable dependiente ventas.

En general, la regresin lineal se calcula con computadora; para este caso se utiliz Winqsb cuya ecuacin de regresin estimada es:

Yt = - 61.047 + 0.52585X

Ventas = - 61.047 + 0.52585 Presupuesto Con un presupuesto de S/. 740.00 para este mes, Leo pedir a la fbrica:

Ventas = -61.047 + 0.52585 (740)

Ventas = 328 camisas 4.7.2. REGRESIN MULTIPLE En muchos casos es til usar ms de una variable independiente para predecir el valor de una variable dependiente. En estos casos aplicamos la regresin mltiple. Por ejemplo, si tratamos de predecir las ventas mensuales de la cadena de Polleras el Mesn, tendramos que tener en cuenta el uso de las siguientes variables independientes: ingreso nacional, precio del pollo, soles gastados en publicidad durante el mes y soles gastados en publicidad durante el mes anterior. La ecuacin adecuada sera:

Yt = a + b1X1 + b2X2 + .. + bnXn Dnde: Yt = La variable dependiente a = Interseccin en Y b1b2 = Pendientes de la lnea de regresin X1X2Xn = Valores de las variables independientes Las matemticas de la regresin mltiple se convierten en algo complejo pero a menudo son ahora asignadas a la computadora. Ejemplo: Se desea pronosticar los costos de mantenimiento (Y) para un camin durante el presente ao, a partir de las variables independientes X1 = miles de kilmetros recorridos durante este ao, y X2 = aos de edad del camin al inicio de este ao. Se nos da la informacin siguiente:

X1 X2 Y(S/.) 6 7 9 11 13 15 17 18 19

8 7 6 5 4 3 2 1 0

832 733 647 553 467 373 283 189 96

El resultado mediante Winqsb y redondeando a dos decimales se tiene:

Yt = 17.74 + 4.06X1 + 98.51X2 Por tanto, podramos pronosticar el costo anual de mantenimiento, para un camin de cinco aos que recorre 10,000 kilmetros en un ao:

Yt = 17.74 + 4.06 (10) + 98.51 (5) = S/. 550.89 Podemos llegar a la conclusin de que, para una edad constante del camin, el recorrido de mil kilmetros adicionales durante un ao aumenta el costo del mantenimiento anual en S/. 4.06, y que un aumento de un ao en la edad del camin, si los kilmetros recorridos son constantes, aumenta los costos anuales de mantenimiento en S/. 98.51. 4.7.3. INDICES ESTACIONALES Los pronsticos de series de tiempo, involucra examinar la tendencia de los datos a travs de una serie de observaciones en el tiempo. Sin embargo, algunas veces, las variaciones recurrentes en ciertas estaciones del ao ejercen, de forma necesaria un ajuste estacional en el pronstico de la lnea de tendencia. El anlisis de datos en trminos mensuales o trimestrales generalmente facilita sealar los patrones estacionales. Los ndices estacionales pueden desarrollarse mediante varios mtodos comunes, el siguiente caso muestra paso a paso el clculo. Ejemplo: Un fabricante de ropa deportiva desea usar los datos de un perodo de cinco aos para desarrollar ndices estacionales. Los valores de tendencia y las razones de R real a tendencia T para la mayora de los meses han sido calculados como se muestra en la siguiente tabla:

Calclense las relaciones para abril y mayo, corrjase el total para igualar a 12.00, y determine los ndices estacionales resultantes.

Multiplicando la razn de cada mes por el factor de correccin 1.01, tenemos la siguiente tabla:

Una vez obtenido estos ndices, se puede hallar los pronsticos, por ejemplo para el mes diciembre del 2011 las ventas pronosticadas es de 748 unidades, aplicando el ndice estacional de diciembre las ventas sern de 845 unidades.

UNIDAD V

SELECCIN Y DISEO DEL PRODUCTO 5.1. INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS Los productos buenos son la clave del xito. Cualquier caracterstica que no responda a una excelente estrategia de producto puede ser catastrfica para una empresa. Para maximizar su potencial de xito, las mejores corporaciones slo se enfocan en unos cuantos productos y luego se concentran en ellos. Una estrategia efectiva de producto vincula las decisiones de producto con la inversin, la participacin en el mercado y el ciclo de vida del producto y define adems el alcance de la lnea de productos. El objetivo de la decisin de producto es desarrollar e implementar una estrategia de producto que satisfaga las demandas del mercado con una ventaja competitiva. La introduccin de nuevos productos constituye hoy en da uno de los planes de accin fundamentales para alcanzar la ventaja competitiva. El escenario donde las empresas se mueven actualmente sugiere que las dificultades e incertidumbre asociados al desarrollo de nuevos productos y mejoras en los productos estn creciendo, lo mismo que la presin para una mayor rapidez en su desarrollo. Aquellas que no lo hacen no sobreviven. 5.2. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. Para la Gerencia de Operaciones, lo importante de este patrn es la relacin que pueda existir entre cada una de las etapas que lo componen y las decisiones a tomar y/o actuaciones a emprender. Esta no slo ha de estar preparada para lanzar nuevos productos, sino que, adems, ha de ser capaz de reforzar la lnea o lneas de los ya existentes; estos ltimos han de ser examinados peridicamente, tanto para comprobar

en qu etapa del ciclo de vida se encuentran (auditoria del ciclo de vida) como para determinar la posible necesidad de modificaciones o de reforzar el diseo existente. Debe tenerse presente que la Estrategia de Operaciones y la tecnologa productiva a emplear varan a lo largo del ciclo de vida, en cuanto a los aspectos bsicos como estandarizacin, volumen de fabricacin y ventas, variedad de la gama, estructura del sector industrial o estructura competitiva difieren en cada etapa.

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Y ESTRATEGIAS

Las diferentes etapas del ciclo de vida demandan diferentes estrategias. As, los productos que se encuentran en la etapa de introduccin suelen requerir desembolsos especiales destinados a proseguir esfuerzos de investigacin, desarrollo de productos, modificaciones y mejoras del proceso y desarrollo de acuerdo con las caractersticas del mercado y buscar un proceso productivo adecuado. Durante esta etapa el producto an no est perfeccionado, ni en lo que se refiere a su proceso; tampoco se sabe si gozar de una amplia aceptacin de la clientela. A lo largo de la etapa de crecimiento, en el que las ventas crecen ms que proporcionalmente, se va recabando suficiente informacin sobre preferencias de los consumidores, lo que permite iniciar la estandarizacin del producto, o ajuste del proceso, la definicin de la estrategia a seguir y los rasgos del producto que se resaltarn en su comercializacin. En esta fase, los esfuerzos habrn de concentrarse en conseguir estimaciones eficaces de la capacidad necesaria, pudiendo ser necesario aumentar la existente para poder atender al incremento en la demanda del producto. Se trata, por tanto, de una etapa especialmente crtica porque el proceso productivo debe prepararse para elaborar, en un tiempo relativamente corto, cantidades crecientes del producto dentro de unos lmites de calidad, costo y tiempo de entrega razonables. El proceso debe, por tanto, estar preparado para este momento, lo cual hace que sea necesario sentar las bases que, en un futuro, permitan desplazarse desde unas configuraciones de fabricacin a medida y por lotes de tipo batch a una fabricacin en lnea. Adems del costo que esto supone, no debe olvidarse el esfuerzo en publicidad que debe acompaar a esta transformacin. La etapa de madurez suele caracterizarse por la progresiva saturacin del mercado, lo que lleva a que las ventas se estabilicen a lo largo del tiempo. Cuando el producto alcanza su madurez los problemas a

afrontar por la Direccin de Operaciones varan siendo esencial mantener durante el mayor tiempo posible el alto nivel de demanda que se gener durante la etapa anterior. Lo adecuado en esta fase suele ser aumentar al mximo el volumen de produccin y reducir la innovacin. Numerosas empresas se toman, en cierto sentido, ms vulnerables a los cambios de la demanda, en cuanto que se han concentrado en la fabricacin de un ncleo reducido de artculos, lo que limita su flexibilidad. No obstante una empresa con productos en su fase de madurez puede esforzarse por mejorar sus procesos productivos con el objetivo de mejorar los costos y aumentar la calidad; aunque esta ltima es siempre un factor de peso en la aceptacin de un artculo, es particularmente importante durante su madurez. En esta etapa la competencia alcanza sus niveles ms feroces, por lo que los productos no deben limitarse a competir en precios, sino con las restantes prioridades competitivas y, si ello es posible, han de ampliarse las versiones del modelo bsico. Estos cambios actan como barreras de entrada para los potenciales competidores. Asimismo ha de tenerse presente que los productos maduros son los que aportan fondos a la empresa, permitindole arriesgarse en la introduccin de otros nuevos. Dada la creciente volatilidad del mercado no debe confiarse en una duracin indefinida de los productos maduros, ms bien stos deben emplearse como trampolines para su progresiva sustitucin por otros nuevos. La empresa Mattel, por ejemplo, depende excesivamente de las ventas de su producto estrella: la mueca Barbie (que supone un 35% del total de su facturacin); a fin de reducir esta dependencia y anticipando futuros cambios en los gustos de sus consumidores, la firma destina parte de los beneficios logrados con este artculo al diseo y desarrollo de un cochecito de juguete con ruedas de goma (Toop Speed, destinado a nios de entre 4 y 10 aos), el cual pretende comercializar en un futuro prximo. Los costos asociados al proceso de seleccin del nuevo producto y su posterior diseo han sido tan elevados que, sin los fondos aportados por Barbie, nunca se habran podido afrontar. Algunos productos logran ser bastante competitivos durante su etapa de madurez, lo que lleva a que sta se prolongue. No obstante, siempre debe ser tenida en cuenta la necesidad de reposicionarlos. Una posibilidad consiste en fabricar versiones mejoradas del propio producto (por ejemplo: la progresiva sustitucin de los microprocesadores en el sector de la informtica o la nueva versin del mundialmente conocido escarabajo de Volkswagen) Otra posibilidad es la consistente en generar versiones complementarias de las ya existentes. Pensemos, por ejemplo, de productos como Cola Cao o Nesquik, que han alcanzado hace tiempo su etapa de madurez, (y tambin parte de sus habituales consumidores son ya adultos). Ante la posibilidad de que se pueda producir una cada de las ventas, y dado los cambios que se estn produciendo en la dieta alimenticia, las empresas fabricantes de estos productos, utilizando sus instalaciones productivas y su conocimiento del sector, han lanzado productos sustitutivos, como las versiones light, los preparados lquidos envasados en tetrabrik, etc. Algunos fabricantes de bebidas carbnicas estn introduciendo en el mercado nuevos envases que impiden que el producto pierda gas a pesar de que se abra el recipiente en repetidas ocasiones. Otro ejemplo lo tenemos en la lnea de negocios abierta por Disney: la comercializacin de sus pelculas clsicas de dibujos animados. La cuarta y ltima fase de los productos es el declive. Se precisa la mayor determinacin posible por parte de la Direccin en la eliminacin de aquellos productos cuya vida se extinga o est prxima a ello. Aqu es posible poner en prctica el canibalismo en la fabricacin. Esta eliminacin parte de la

aplicacin del principio de Pareto al mix de productos: los recursos han de invertirse en unos pocos productos crticos y no en muchos triviales. Una de las tcnicas empleadas para abordar en la eliminacin de los productos que han alcanzado su fase de declive, o la alcanzarn prximamente, es ordenarlos en orden decreciente de su contribucin unitaria a la empresa; tambin es posible utilizar la clasificacin ABC, segn la cual se elaboran categoras en funcin de la contribucin total anual de los productos. Estos informes permiten a la Direccin evaluar las diferentes estrategias posibles para cada producto, entre las cuales pueden encontrarse las encaminadas a incrementar los cash flows, la penetracin en el mercado o la reduccin de costos. No debe olvidarse que algunos productos, tras atravesar su etapa de madurez, no entran en la etapa de declive sino que se consolidan en el mercado, como bienes bsicos. An en este caso, la Direccin de Operaciones no debe abandonar la actitud proactiva, buscando formas de mejorarlos y complementarlos. Por ejemplo la gasolina super, que pareca estar ms que consolidada en el mercado, ha sido sustituida poco a poco por sus versiones mejoradas, como la gasolina sin plomo o la superplus. Tambin las bombillas tradicionales, aunque se mantienen en el mercado, estn viendo descender su demanda con la aparicin de las nuevas versiones de bajo consumo y larga duracin. La duracin del Ciclo de Vida de un producto depende bsicamente de la naturaleza del propio producto. As un diario matinal tiene un ciclo de duracin mxima de un da, las revistas de modas pueden tener la duracin de cada estacin, un calendario tendr una vida de un ao. Otro factor crtico relacionado con la duracin y forma del ciclo de vida es la tremenda mortalidad de los nuevos productos, de los que slo un pequeo porcentaje llega a su madurez. El grfico anterior, muestra las relaciones existentes entre las ventas del producto, el costo asociado y el beneficio obtenible a lo largo del ciclo de vida. Es normal que durante la etapa de introduccin y crecimiento los cash flow generados por el producto sean negativos; cuando ste se consolida se recuperan las prdidas iniciales. En algunos casos, el beneficio se obtiene antes de alcanzar la etapa de declive; no obstante, al llegar a esta fase decrecer. Esta situacin requiere que, continuamente, se estn introduciendo nuevos productos y que la Direccin de Operaciones desarrolle una participacin proactiva. Como ya lo comentamos anteriormente, la continua sustitucin de productos puede hacer que los beneficios de los ms antiguos ayuden a financiar las primeras etapas de los nuevos y as sucesivamente. 5.3. GENERACIN DE OPORTUNIDADES DE UN NUEVO PRODUCTO Dada la tendencia actual del mercado, la seleccin y diseo del producto se realiza en forma continua en el tiempo. Los cinco factores que afectan las oportunidades surgidos de la evolucin del mercado son: 5.3.1. Cambio econmico Mientras que la disponibilidad de fondos de las familias crece a largo plazo, se producen cambios en los ciclos econmicos y en los precios a corto plazo. As aunque a largo plazo la mayor cantidad de personas puedan tener medios para un automvil, pero a corto plazo un cambio en los precios de los combustibles puede alterar la demanda de los automviles.

5.3.2. Cambios sociolgicos y demogrficos Los hbitos y necesidades de los consumidores estn cambiando. Aumenta la demanda de comidas rpidas y de bajas caloras, aparecen vehculos de mnimas dime