CAPITULO III: MEDIOS Y AGENCIAS, RETOS COMPARTIDOS

Sumario

a.- Agencias y medios, la colaboración necesaria b.- Prensa digital y desarrollo multimedia c.- Las agencias y la convergencia de soportes d.- El reto de la televisión en las agencias

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a.- Agencias y medios: la colaboración necesaria

La percepción que tienen los medios sobre las agencias las acerca al nivel de los “servicios genéricos”, una posición que parece construida desde la voluntad de quitarlas valor. Desde las agencias, como ya se ha analizado, la percepción es la contraria: los medios se aprovechan de sus contenidos y su trabajo sin reconocer la titularidad de sus noticias. Ambas miradas muestran deformadamente los lazos que las unen y, al tiempo, recomiendan una revisión de sus relaciones. ¿Cuál ha sido esa relación y cómo interesa que sea?

Todo trato entre proveedor y cliente, también entre agencias y medios, puede ser visto desde una actitud en la que domine la presión y el conflicto u otra en la que domine la colaboración. Entre una y otra, es posible un tercer tipo: una relación basada en la distancia y la indiferencia, cada uno dando la espalda al otro.

La negociación periódica de tarifas entre agencias y medios no puede marcar el tono de esa relación. Ese momento crea una imagen deformada, una pantalla que parece indicar que la mejora del margen de cada parte depende de la capacidad para arrebatar a la otra una porción creciente del negocio. Guiarse por esa percepción supone reconocerse como competidores por un pastel de un tamaño limitado y no como elementos complementarios de la misma cadena de valor1. Y llevaría a construir una relación edificada de acuerdo a la lógica del gana- pierde: para que uno mejore otro debe de perder posiciones.

1 Después de dirigir o participar en negociaciones con la AEDE durante más de 13 años, entre 1987 y 2000, puedo afirmar que una mera actitud de confrontación tampoco es la más eficaz ni la más inteligente para conseguir mejorar las posiciones de las agencias. Para reequilibrar las tarifas es imprescindible conocer a fondo las consecuencias de cada paso para diarios pequeños y grandes y cargarse, previamente, de mucha razón.

Otras actitudes deberían pesar más en su relación. Objetivamente sus respectivas redacciones participan en una división del trabajo espontánea y deberían tener la sensación de que forman parte de un mismo proceso que solo termina cuando los ciudadanos disfrutan del diario, la revista o el informativo.

Hay elementos que sustentan una actitud de colaboración como también otra de desconfianza y tensión. La cuestión es saber interpretar el momento histórico en el que se encuentra el mercado y trabajar conscientemente sobre una línea de actuación. ¿Cuál es la relación entre medios y agencias que les aporta más valor a ambos? Probablemente la misma que interesa a la sociedad en conjunto y refuerza los intereses generales de la información.

En un mundo tan dinámico como el actual en el que el mercado se abre e internacionaliza y en el que la competencia es inevitable, convirtiéndose en una especie de lucha de todos contra todos, la necesidad de colaborar adquiere especial relevancia. Puede parecer una paradoja pero es la consecuencia de entender la unidad que subyace entre competencia y colaboración.

La posición que aquí se mantiene es que las agencias deben intentar fortalecer la cooperación con los medios e incorporar, en el quehacer diario, una lógica basada en el compromiso. Se trata de instaurar un entendimiento basado en el principio gana-gana, si tu ganas yo gano, en el que predomine la voluntad de crecer conjuntamente, de incrementar el tamaño de la tarta, de crear valor a los lectores y usuarios finales de la información, de ensanchar el mercado, de incrementar la eficiencia y rebajar costes en la cadena informativa, de aumentar oportunidades de negocio... “Cuanto más valor ofrezcan los periódicos, más se leerán, y querrán te-ner más noticias de..."“2 las agencias.

Las agencias son un magnífico mirador para detectar las necesidades del mundo de la información. El contacto diario con nuevos y viejos editores permite conocer sus iniciativas antes de que se materialicen. Diversos fenómenos como la concentración editorial, el fortalecimiento de los grupos multimedia, el nacimiento de Internet y los nuevos medios... pueden seguirse tan de cerca como se desee y se sea capaz. Cuando se saben leer los nuevos fenómenos, se está en condiciones de construir sobre ellos las políticas más adecuadas.

No siempre es así. También se pueden encontrar datos para justificar las políticas de confrontación y el recelo hacia los medios, alimento de la distancia y la incomprensión. El predominio de una cultura tradicional lleva a desplegar una mirada llena de prevención, de forma que se pueden atender sus demandas sin entender los cambios de fondo que dejan entrever. No es tan extraño sentir cada nuevo fenómeno como un peligro, destacando entre todas las visiones aquella que

2 Bloomberg es el que hace la afirmación. Su nombre ha sido sustituido por el genérico de agencias. “Bloomberg por Bloomberg” Editorial Gestión 2000.com Pág. 108

muestra el posible impacto negativo en las cuentas a corto plazo. ¡Cuidado, cuidado¡, parece ser a veces la única reacción ante lo nuevo, aunque la novedad sea, a la vez, inexorable y conveniente.

La prensa constituye el grupo de medios que justificó la existencia de las agencias y sigue siendo hoy el mercado preferente de sus productos básicos y el que financia buena parte de sus recursos. Pero la prensa no tiene garantizada para siempre su existencia, al menos en la forma en que la concebimos ahora. Uno de los síntomas es el éxito creciente de tabloides y gratuitos. Otro, asociado al anterior, el claro descenso de la difusión de más del 10% en el último decenio en EEUU, Alemania, Reino Unido, Holanda, Dinamarca, Luxemburgo... que confirma la dificultad de captar a los jóvenes lectores. El paralelo envejecimiento de su audiencia se asocia a un desplazamiento de hábitos que favorece fundamentalmente a internet y los medios digitales.

El éxito de las versiones electrónicas de los diarios de papel es fundamental para mantener e incrementar el peso en el mercado de los viejos editores. Sin el éxito en los nuevos medios será difícil extender a los jóvenes el prestigio heredado de sus publicaciones tradicionales. Es imprescindible y, también, posible: la llamada “prensa digital” se distingue ya por su capacidad de informar y capitaliza el prestigio de sus cabeceras... aunque su rentabilidad no esté todavía asegurada.

Su evolución condiciona el futuro de las agencias, las obliga a estar muy pegadas al terreno y a las nuevas necesidades de sus clientes. Pensar, vivir, crecer de espaldas a los medios no conviene a los agencias pero, desde luego, tampoco a los medios de comunicación, aunque a veces parezca lo contrario. Ambos pierden más que ganan ignorándose y resistiéndose a colaborar abiertamente. Pues la única forma de ser competitivos en un mundo global es integrando eficazmente las piezas de la cadena de valor. Y esto requiere contar más con los principales proveedores de materia prima, pues su rol puede y debe crecer hasta asumir aquellas operaciones externalizables que, por ser comunes a todos los medios, no singularizan el producto editorial.

Desde los medios es necesario replantear las relaciones con las agencias como si se tratara de crear, desde cero, una de nueva planta. Si los diarios tuvieran que repetir la experiencia del diario El Sol hace ochenta años, descrita en capítulos anteriores, y pudieran reconstruir una agencia como si fuera de nuevo diseño ¿qué rasgos incorporarían a ese proyecto? ¿Hasta qué punto trasladarían a esa organización nuevas funciones además de compartir coberturas?

Probablemente, los requerimientos que aportarían al proyecto buscaría liberar a las redacciones de las rutinas menos creativas: selección de fuentes, empaquetamiento de soportes, preselección de los temas relevantes en cada momento... Del mismo modo, reclamarían nuevas iniciativas centralizadas para

simplificar los diferentes procesos editoriales. En esencia, les pedirían que les ayudaran a ampliar el mercado de la información, a aumentar la calidad de los productos editoriales y a la reducción simultanea de costes. En ese hipotético nuevo reparto de roles, intentarían, trasladar a la agencia todas las operaciones que no aportaran valor al producto editorial que gestionan.

La colaboración ante los nuevos retos es deseable y posible. Existen ejemplos que muestran la voluntad de las agencias de contribuir a desarrollar la sociedad de la información a partir de soluciones sobre temas que preocupan a los medios. Se trata, curiosamente, de iniciativas que han sido propuestas por agencias cuya forma jurídica es la de una cooperativas de medios, grupo en el que se encuentran cuatro de las siete agencias más importantes de Occidente3. Una forma jurídica que facilita, sin duda, comportamientos colaborativos y favorece una atención y una sensibilidad especial para atender nuevas necesidades.

Preocupada por la dificultad de los medios de llegar a las audiencias más jóvenes Associated Press propuso, en 2003, un nuevo servicio que permitía a sus suscriptores crear ediciones individualizadas para niños o distribuirlas en los colegios como parte de las iniciativas bajo el nombre de Newspaper In Education (NIE). Los diarios para niños estarán diseñados a medida de cada periódico y contendrán publicidad y contenidos locales.

Otro ejemplo, que pretende ahorrar costes de confección, procede de la agencia alemana DPA que, a través de su filial DPA Newscom, lleva años ofreciendo la confección, a medida, de las páginas finales dedicadas a servicios –meteorología, horóscopo, crucigrama, televisión... - que entrega maquetadas y con los espacios publicitarios ya cerrados o mediante módulos premaquetadas y abiertos a la inserción publicitaria.

La actividad de las agencias ha contribuido a esos dos propósitos comunes, ensanchar el mercado y reducir costes editoriales, en muchas ocasiones. La creación de secciones temáticas tan consolidadas hoy como salud, ocio, motor, negocios, turismo... e, incluso la existencia de secciones regionales, ha sido posible por el flujo constante de noticias aportado por las agencias y su creciente diversificación, que ha ido ensanchando el mercado de la información. El impulso de un proveedor decidido a alimentar todos los días un flujo de noticias con un perfil novedoso ha terminado generalizando unas nuevas pautas en las redacciones de los medios y haciendo posible nuevos negocios. La existencia de una oferta previa, ha terminado creando demanda. Algunos ejemplos.

El área de Negocios ha sido una de las últimas secciones en desarrollarse

3 Se trata de la norteamericana Associated Press (AP), la alemana DPA, la británica Press Association y la italiana ANSA.

como espacio autónomo de Economía. Bloomberg se atribuye su ensanchamiento. “Hasta la década de los ochenta pocos periódicos tenían siquiera una sección de negocios... mientras casi todas las personas tenían mucho en juego en el mundo del negocio. La forma en que las personas ganan, ahorran y gastan su dinero ayuda a determinar el nivel de prosperidad, la depresión económica, las guerras y las elecciones. Los lectores podrían no haberlo sabido desde un principio, pero había un vacío. Yo sabía que Bloomberg podía llenarlo.” 4

La creación de las secciones regionales en los diarios españoles, que hasta finales de los 80 saltaban de la sección local a nacional, sin conceder un espacio intermedio para la Comunidad Autónoma, es el resultado de una política informativa de la agencia EFE. Lo argumentaba así Miguel Ángel Aguilar, ex Director de Información de la agencia, recordando su particular cruzada 5 a favor de la creación de servicios regionales: “tengo explicado a don José Bono que no existirá Castilla- La Mancha hasta que no haya medios informativos con suficiente implantación en el conjunto de todos sus territorios. Entre tanto Castilla-La Mancha seguirá siendo un lugar de cuyo nombre político no queremos acordarnos.” Hoy todos los medios de comunicación disponen de una sección específica para tratar de los asuntos de su comunidad regional.

Ello puede y debe seguir siendo así en el futuro. La colaboración entre los principales actores de la cadena de valor informativa es imprescindible para convertir en oportunidades los riesgos del futuro.

¿Se imagina algún editor la dificultad añadida para el desarrollo de integración multimedia en las redacciones si las agencias continúan ofreciendo sus servicios en clave monomedia? O en sentido contrario ¿vislumbran los editores el impulso al cambio que supondría el que las agencias incorporaran en sus servicios la interconexión en diferentes formatos de las informaciones sobre un mismo acontecimiento?

b.- “Prensa digital” y desarrollo multimedia

En España el 75% de las webs de los periódicos funcionan con menos de 5 redactores y solo el 1% tiene más de 50 periodistas6. Este dato demuestra que Internet no ha recuperado, transcurridos cuatro años desde el estallido de la

4 “Bloomberg por Bloomberg” Editorial Gestión 2000.com Pág 835 Miguel Ángel Aguilar. “Europa-Iberoamérica. Las dificultades de una comunicación”. Conferencia en los cursos de verano del Escorial, julio de 1993. 6 Datos de 2003. Gracia Cardador Moreno Redactora Jefe del Diario Expansión en “Convergencia de Redacciones, inevitable pero... ¿posible?” citando datos de Innovation International Media Consulting Group. Incluido en el libro blanco de la prensa diaria 2004, editado por AEDE.

burbuja tecnológica, el brillo que tuvo entonces. Al margen de los ya clásicos Yahoo, Google, Ebay... sólo algunos medios on line han recuperado la rentabilidad, generalmente a partir de ajustes que han dejado reducidos al mínimo sus recursos o desarrollando proyectos con una vocación complementaria al principal.

El resultado es que el poder de los gestores de los proyectos digitales dentro de los grupos de comunicación sigue siendo marginal. Se esperaba de los expertos en periodismo digital que aportaran a los grupos multimedia, no solo negocio, sino también una reestructuración de las formas de trabajar que redundara en un ahorro de costes y un aumento de productividad del conjunto. Y ello requería capacidad para ser escuchados. Pero como la influencia interna suele crecer proporcionalmente a la aportación de ingresos o a los recursos sobre los que se manda, eso no será posible mientras no cambien las actuales circunstancias. La consecuencia es su incapacidad para influir en las políticas de grupo y para convertirse en un elemento central en la modernización de procesos.

En ausencia de resultados, buena parte del discurso sobre los nuevos medios y la convergencia de soportes suena a vacío, aunque las preguntas que lo motivaron siguen estando ahí. ¿Tiene sentido crear una redacción paralela en cada medio cada vez que surge un nuevo canal? ¿Es viable? Se trata de cuestiones que requieren una solución racional para no lastrar las cuentas de resultados de los medios. El objetivo, no se puede olvidar, sigue siendo crecer en calidad y competitividad en un mercado progresivamente globalizado mediante el desarrollo, de la forma más eficiente, de nuevos canales de comunicación.

Nadie duda en aprovechar los nuevos soportes para emitir noticias, normalmente las mismas noticias impresas readaptadas al nuevo lenguaje. Nadie duda en la conveniencia de desarrollar una estrategia multicanal por la que con las mínimas operaciones se obtengan salidas diferenciadas para teléfonos móviles, tablet PC, televisión interactiva, PDAs, pantallas de video, teletexto... pero, en ausencia de resultados, el debate suena a teórico y abstracto, sin capacidad de morder sobre la realidad. Una realidad que nos muestra unos proyectos digitales que no acaban de despegar, convertidos en apéndice de los negocios tradicionales, sin suficiente fuerza ni rasgos definidos.

La ausencia de expectativas alimenta el mismo círculo vicioso que demora otros cambios. Es evidente y asumido por los medios que deben desarrollar una estrategia multicanal pero, por un lado, se aplican pocos medios a esa estrategia porque faltan incentivos económicos; por otro, esos incentivos solo aparecerán cuando exista una masa suficiente que apueste decididamente por establecer esa estrategia.

Mientras tanto Internet se convierte en el centro de los cambios necesarios. Reporteros y editores están obligados a familiarizarse, continuamente, con nuevos

dispositivos y nuevas utilidades. La red se convierte en fuente documental universal; las agendas electrónicas permiten socializar el conocimiento existente sobre eventos y fuentes; los sistemas redacciones multiplataforma permiten integrar las diversas unidades informativas como objetos de un producto final; los terminales móviles más avanzados permiten la captación de fotografías, audio y video y facilitan la edición e integración, en origen, de esas unidades, etc.

Tal avalancha de novedades opera en exceso sobre los medios que se limitan a adaptarse poco a poco, bajo el predominio de los más conservadores y prudentes, mientras la llegada del negocio no se hace incuestionable. Pero, aún así, es imposible estar parados, hasta los mas cautelosos tienen que aceptar algunos cambios. Resulta cada vez más difícil seguir haciendo las cosas de la misma manera, como si no existiera la CNN y los servicios on line, o como si la competencia sólo residiera en los mismos medios de siempre, como si los diarios siguieran siendo todavía, como dice Gabriel García Márquez, "los dueños de las noticias".

¿Quién puede contribuir a romper ese círculo vicioso? En parte las agencias. Porque una estrategia multicanal implica una relectura de la cadena de valor de la información y ello requiere la incorporación de las agencias a los cambios. No se trata solo de licenciar contenidos, los mismos contenidos, a los nuevos medios. Su contribución es imprescindible en la racionalización de los procesos editoriales, en el salto de la prensa al mundo audiovisual y en el aprovechamiento de la convergencia de soportes. Tres aspectos que serán analizados en este y en próximos apartados.

Las nuevas tecnologías afectan y sugieren cambios de todos los órdenes. Un repaso a los procesos editoriales permite perfeccionar, capa a capa, el valor añadido que cada operación aporta a la materia prima, la noticia de agencia. Requiere romper con una lógica tradicional en el que cada noticia es una pieza separada, a veces vinculada a otra del mismo acontecimiento mediante una guía, que se puede mantener idéntica en el mismo servicio pero no en otros soportes.

Es imprescindible dar un paso más y utilizar el acontecimiento como un lazo que sirve de referencia y está presente, desde el origen, en la organización de cada cobertura, facilitando la vinculación de piezas informativas de texto, imagen y sonido. Esa referencia debe permanecer como una huella indeleble, como un nudo que ata todas las noticias, fotos, cortes de voz o vídeos del mismo acontecimiento, mientras las diferentes piezas se procesan y editan. En cada momento debe ser posible recuperar el conjunto tirando de una de ellas e integrar parte, las que parezcan más adecuadas, en un nuevo producto, adaptado a las necesidades de cada canal.

La interconexión, desde el origen, de las piezas obtenidas en la cobertura de un

acontecimiento en diferentes formatos, daría lugar a una nueva forma de servicio básico de agencia. Cada cliente debería poder adquirir una lectura de la realidad diaria en clave monoformato – texto, imagen o sonido- o en clave multiformato, con las diferentes piezas que informan sobre un mismo suceso, convenientemente enlazadas. El servicio básico multimedia se podría limitar al seguimiento de los acontecimientos más relevantes del día, que podrían representar aproximadamente un 40% de cada servicio, e incluirían siempre los eventos incluidos en las previsiones diarias.

Ese servicio básico multimedia sería el cimiento de una línea de productos de valor añadido que ordenaría las piezas disponibles en función de su eficacia en la transmisión de los hechos –en unos casos un video, en otros, una foto, normalmente un texto- y los editaría y empaquetaría para adaptarlos al formato más adecuado a cada salida.

Ponerlo en marcha supondría un primer impulso al cambio y facilitaría una mirada común y simultanea sobre el mismo suceso desde los diferentes lenguajes asociados a cada soporte. Ese trabajo de las agencias ahorraría a cada medio un número significativo de operaciones. Cada sección y cada responsable de canal se acostumbraría a recibir, de forma organizada, todos los inputs necesarios para construir su producto editorial.

Ello produciría una ruptura con las actuales visiones desconexas y facilitaría una colaboración espontánea, desde el origen, de los diferentes departamentos de un grupo editorial. Y una vez habituados a esa forma de recepción, sería más fácil constituir equipos de trabajo - reporteros, fotógrafos o editores - que trabajasen sobre una misma información, sería más fácil compartir una idea sobre el enfoque preciso que incrementa el valor y da un toque singular a la noticia básica multimedia recibida de las agencias.

Además, a las agencias les resulta imprescindible abordar ese paso porque se trata de una necesidad de todos los medios, no sólo de los grandes grupos multimedia, se trata de una tendencia que se convierte en general y se universaliza. La estrategia multicanal se universaliza porque “todo medio que gestiona hoy una versión online es ya una organización bimedia”. 7

Se trata de una revolución imparable. La convergencia de dispositivos móviles en una pantalla multiuso que incluye funciones de videoteléfono, ordenador, receptor de música, cámara de foto y video, mensajería multimedia, televisión, noticias, agenda... produce una verdadera conmoción que afecta, simultáneamente, al lenguaje, a la comunicación, al ocio y a los medios. Esa convergencia hacia la

7 “Redacciones Bimedia-Multimedia. La experiencia anglosajona.” Juan Antonio Giner. Innovation International Media Consulting Group. Incluido en el libro blanco de la prensa diaria 2004, editado por AEDE.

portabilidad está ya siendo asumida por los más jóvenes como algo propio y alterará la recepción y el procesamiento de la información.

Los editores de prensa han mantenido con dignidad sus posiciones aunque sus versiones digitales no hayan alcanzado los niveles de audiencia conseguidas por las secciones de noticias de los grandes portales. Se puede afirmar, que las versiones electrónicas de la prensa “de papel” parecen llamados a ser el núcleo, o al menos, uno de los pilares fundamentales, de las operaciones multimedia del futuro. La capitalización del prestigio y la credibilidad de sus cabeceras les ha colocado en posición ventajosa para captar a los nuevos consumidores de información y solventar el envejecimiento de su audiencia en papel.

Pero nada es definitivo. Continuar en la carrera requiere abrir una nueva puerta: aprender a integrar los objetos de audio y video que les permite el creciente ancho de banda. Lo que, a su vez, les impone dos nuevos deberes: por un lado, a disponer de suficientes piezas en esos formatos, y, por otro, a saberlas procesar.

Las agencias pueden impulsar ese cambio si asumen que, hoy, su trabajo es facilitar y suavizar la entrada de los medios en el mundo audiovisual. Así lo entiende TOM Curley el presidente y CEO de AP que está convencido de que “la agencia que dirige puede ayudar a los diarios a convertirse en compañías de radio y televisión”. Saben que los editores de los 30.000 diarios con los que AP tiene relación van a tener que contar con contenidos de video en los sitios web de sus periódicos. Y esto es un evidente indicador de cambio que está en consonancia con la intención de AP de incrementar sus beneficios y los de sus periódicos y televisiones asociados.

Los diarios no compiten sólo entre ellos y con los portales de noticias: también los canales de TV, principalmente los anglosajones, han puesto en marcha una estrategia multicanal al reconocerse como empresa multimedia. Entre los diez sitios informativos más vistos en el mundo se encuentran los cinco canales de televisión más globales: CNN, BBC, Fox News y ABC News. El primero en el ranking es la pagina de MSNBC, una alianza entre el MSN de Microsoft y el canal NBC. Las páginas de noticias de los otros grandes portales, Yahoo y Google, se encuentran en los puestos dos y cinco, respectivamente.

El impulso de las agencias debe ayudar a que el negocio digital despegue y deje de percibirse como un canal complementario del principal. Sin ellas, la convergencia de las redacciones acabará siendo un mito y una quimera limitada a consultores, gurús y especialistas y sobre la que seguirán escribiéndose múltiples documentos. Pero nada más.

Es fundamental que las agencias asuman su nuevo rol a partir de la construcción, como se ha expuesto, de servicios básicos multimedia que favorecieran el enlace entre los diferentes soportes –desde el texto al audiovisual- de los principales

acontecimientos. Pero también que se propusieran aportar valor añadido a esos servicios básicos, liberando a las redacciones de los medios de las rutinas menos creativas: selección de fuentes, empaquetamiento de soportes, preselección de los temas relevantes en cada momento; o se arropara la actualidad con la documentación necesaria para favorecer el trabajo de las redacciones, de forma que cada noticia arrastrara la ficha multimedia correspondiente al país, la empresa o la persona citada; que en cualquier momento sea fácil recuperar todas las noticias relacionadas con el mismo acontecimiento; o se crearan servicios multimedia para los que desearan disponer de un producto terminado o semiterminado, dispuesto a ser publicado con pocos cambios.

Una conclusión se impone: los medios más dinámicos necesitan trasladar las exigencias de cambio a las agencias y requerir de ellas una actitud abierta y nuevos productos y servicios. El coste en energías y en tiempo para extender un patrón multimedia crecerá exponencialmente sin su colaboración. Las agencias son, como veremos en el siguiente apartado, las organizaciones que pueden integrar más fácilmente las innovaciones tecnológicas en los procesos de redacción y edición de sus diferentes redacciones y departamentos.

c.- Las agencias y la convergencia de soportes

Cuando los analistas buscan las experiencias más innovadoras en la integración de formatos y procesos, 8 no las encuentran en los diarios sino en “las agencias de noticia. Las nuevas redacciones multimedia tipo AP o Bloomberg son el modelo a seguir porque demuestran la validez del principio “un mensaje, varios formatos”. De las visitas a The New York Times, The Washington Post, The Wall Stret Journal, Los Angeles Times, Chicago Tribune, The Daily Telegraph, The Guardian, The Times, Le Monde o La Repubblica obtienen detalles parciales pero no un desarrollo sistemático de planteamientos multiformato.

No es solo un asunto de AP y Bloomberg, se trata de una capacidad que, sin grandes dificultades, puede adquirir cualquier agencia. La razón es sencilla: a pesar de las diferentes culturas editoriales que conviven en su interior, existe comparativamente una integración muy superior que la existente en los medios.

En primer lugar, sus diferentes redacciones están físicamente más cerca que en cualquier otro medio, ya que conviven en un mismo edificio cuando no en un mismo espacio. Esa cercanía no es sólo física, también es anímica porque participan todos los días de la misma planificación informativa elaborada en una única reunión de previsiones; porque su negocio depende del uso de productos

8 “Redacciones Bimedia-Multimedia. La experiencia anglosajona.” Juan Antonio Giner. Innovation International Media Consulting Group. Incluido en el libro blanco de la prensa diaria 2004, editado por AEDE.

editoriales o servicios internos que prestan otros departamentos y están habituados a negociar esas cesiones; porque sus productos son en tiempo real, una salida continua, sin el diferente concepto de cierre que perturba la convergencia entre los medios digitales y la prensa tradicional o entre ésta y la radio; porque ha asumido el formato digital desde hace mucho tiempo; porque sus estructuras son globales y habituadas a ver el mundo como un solo mercado... porque, en resumen, han incorporado rutinas más cercanas a la convergencia multimedia que los medios de comunicación.

La ausencia de esas condiciones impide a los medios mirar sistemáticamente los acontecimientos desde una perspectiva multiformato por lo que les resulta más difícil abordarlos de forma integrada. La convergencia de redacciones suena imposible si se refiere, por poner un ejemplo, a las de la SER y El PAIS, dos medios líderes de un mismo grupo editorial, dos empresas potentes, que representan dos culturas consolidadas, dos maneras de operar, dos grandes poderes. Sin embargo, el peso de las diferencias les impide el seguimiento común y el intercambio de experiencias a lo largo de cada jornada.

Los especialistas del grupo Innovation resaltan que la mejor forma de asomarse al futuro es visitar “ese abigarrado mundo que son los cuarteles generales de Bloomberg” en Nueva York. Allí podrán visitar unas pocas plantas abarrotadas de terminales de ordenadores, donde muy pronto podrá darse cuenta que allí se vive una verdadera cultura multimedia.

Lo que Bloomberg hace es bien sencillo: da información de gran calidad, altamente contrastada, en tiempo real, para una audiencia mundial que la recibe en forma de paquetes multimedia en diferentes canales, que lo mismo puede recibirse a través de las pantallas propiedad de Bloomberg que a través de los servicios de radio, televisión o publicaciones impresas. Tal vez esa sea una de las razones por las cuales la agencia de noticias financieras es hoy una de las empresas periodísticas más innovadoras y, atención, más rentables del mundo. Una referencia sobre la que volveremos más adelante.

Las agencias están más cerca que nadie para dar pasos prácticos que desemboquen en un entorno colaborativo y faciliten la integración de trabajos similares en diferentes departamentos. Solo las agencias reúnen todos los soportes y condiciones objetivas para innovar los procesos editoriales. Para conseguirlo deben hacer visible ante las redacciones que su trabajo en cada formato, en la radio por ejemplo, mejora cuando se apoya en nuevas utilidades que le ofrece otro soporte, el texto, por ejemplo. Y viceversa. Deben conseguir que las redacciones perciban la conveniencia de aprovechar al máximo los esfuerzos realizados por otros departamentos.

Al abordar la convergencia de soportes no se alejan ni se distraen de su negocio principal, sino que lo fortalecen. Y, al fortalecerlo, incrementan y abaratan su oferta y contribuyen al desarrollo multimedia de los editores tradicionales. Para entender como se refuerza su proyecto informativo sacando el máximo partido a esas tendencias, conviene repasar algunas experiencias asociadas a la convergencia bimedia entre diferentes soportes, (texto-foto, texto-audio, foto-video...) y comprobar como permite abrir oportunidades de negocio.

Comencemos por repasar la convergencia texto-audio, es decir, las facilidades que ofrece para el trabajo de los departamentos la generalización de dispositivos digitales de captación de voz y sonido. Y los riesgos de no aprovecharse de ellas.

Desde hace décadas las grabadoras de audio han sido utilizadas para la recogida fiel de las declaraciones de los protagonistas de las noticias en texto, complementando y enriqueciendo las notas apresuradas de los reporteros desplazados. Pero ese avance, esa nueva utilidad, no ha aportado otro valor añadido a muchas agencias, especialmente si no ha contribuido a enriquecer sus productos en audio. Ni siquiera la generalización de grabadoras digitales, de editores de sonido o de tecnologías universales multimedia, como internet, ha conseguido arrinconar las resistencias. Es, sin duda, una sinergia mal empleada, una simbiosis fracasada respecto a su potencial que hace destacar a los que la aprovechan.

“Mejor radio significa mejor Bloomberg”9 dice el propietario y fundador de esta agencia, hoy alcalde de Nueva York. Un principio que no se queda en retórica, sino que se convierte en una línea decidida de actuación que impulsa nuevas rutinas en la forma de operar y producir: “Quinientos reporteros de Bloomberg alrededor del mundo llevan consigo grabadoras para obtener «sonido» para que usted lo escuche”. Se trata de una experiencia ya generalizada, de muchos años, porque esta agencia fue capaz de interpretar lo nuevo como una oportunidad y se apuntó pronto a los cambios tecnológicos: “en lugar de usar las cintas de grabación tradicionales, fuimos totalmente digitales e informatizados desde un principio”.

Si todo cambio suscita resistencias, la generalización de nuevas pautas en las redacciones pasa a ser un asunto difícil que requiere tanta determinación como paciencia. Pero también, una organización que de muchas facilidades: por un lado, de personas con mentalidad multimedia que se hagan responsables de ese cambio en los procesos; por otro, requiere la implantación de sistemas sencillos y amigables que eliminen los miedos a los nuevos procesos técnicos: “los reporteros grababan sus voces en un PC de una manera poco distinta a escribir texto...”.

Cuando los reporteros de texto hacen una selección del contenido desde sus grabadoras para volcarla en su noticia, esa preedición debe quedar marcada y volcada, junto al material bruto de la entrevista o de la rueda de prensa, en una base de datos accesible desde otros departamentos. Esa preedición en origen debe

9 “Bloomberg por Bloomberg” Editorial Gestión 2000.com Pág 108

enriquecerse, lo que requiere dar las máximas facilidades para que los reporteros puedan “escribir, grabar, editar, producir e introducir piezas por sí mismos”.

El uso de las nuevas tecnologías y la incorporación de automatismos es una pieza esencial para aprovechar la integración de los soportes texto-audio en el fortalecimiento del negocio de audio en una agencia. La experiencia de Bloomberg lo confirma cuando que amplían su mercado, simultaneando productos que le permiten actuar, al tiempo, como una agencia y como una emisora. Su producción se presenta de forma que las estaciones de radio independientes afiliadas a sus servicios puedan “insertar en sus programas las historias proporcionadas por Bloomberg, o tomar nuestra programación en un orden distinto al que transmitíamos nosotros en Nueva York. Sólo le decían a la máquina qué historia querían, cuándo y dónde, y salía... Más aún, se podía usar la misma pieza, previamente grabada, en distintos programas”. 10

Los cambios en los procesos y la convergencia con otros departamentos acaban produciendo un cambio radical: el departamento de radio en una agencia pasa a ser, fundamentalmente, un área de edición que no precisa organizar la cobertura directa de acontecimientos, que se asumiría solo de forma excepcional. Sus proyectos deben descansar en la convergencia de trabajos con otros departamentos, en la edición de piezas captadas por otros y en la configuración inteligente de productos. Los flujos informativos que le alimentan nacen de dos soportes ajenos: el texto y el video. Los redactores literarios pasan a ser la fuente esencial de los materiales de audio complementada por los cortes de voz obtenidos de la producción diaria de TV.

Analicemos ahora la influencia de nuevos dispositivos en la convergencia texto-foto.

En las coberturas extraordinarias de grandes crisis, como la guerra de Irak, es normal que el trabajo intensivo de los corresponsales se convierta espontáneamente en multimedia. No sólo son capaces de simultanear la elaboración de crónicas y fotos para los diarios con reportajes para revistas, sino que enlazan con emisoras de radio o televisión para contar sus testimonios de primera mano. 11

Es en los trabajos ordinarios donde la realidad muestra unas pautas mucho más duras. “Nueve de cada diez diarios tienen serios problemas para coordinar a sus redactores con sus fotógrafos. No se explican mutuamente antes cual es el objeto y el enfoque de la cobertura, es raro que acudan juntos a hacerla, uno pretende imponer

10 “Incluso podían ir de la radio a la televisión y regresar varias veces al día, usando prácticamente los

mismos guiones para ambos medios” Bloomberg por Bloomberg” Editorial Gestión 2000.com Pág 115 y siguientes.11 “Convergencia de Redacciones, inevitable pero... ¿posible?” Gracia Cardador Moreno. Redactora Jefe del Diario Expansión. Incluido en el libro blanco de la prensa diaria 2004, editado por AEDE.

sus criterios sobre el trabajo del otro… 12 En las agencias, donde las rutinas tiene más peso, la situación no es muy distinta.

El punto de partida es claro: se trata de dos lenguajes radicalmente diferentes aunque, sin duda, complementarios: mientras uno se alimenta de argumentos, el otro se aprovecha de los mensajes de comunicación no verbal para descubrir ese instante que desvela la esencia de los comportamientos. Para unos, el acto comienza con su principio oficial, para otros el instante en el que se descubre lo oculto puede estar antes del comienzo o después de terminar, en la forma en que dos personas no se saludan o despiden.

Pero ahora la tecnología digital incorpora un cambio radical y favorece que un reportero literario realice una cobertura mixta, básicamente en texto aunque enriquecida con fotos. Aún reconociendo las limitaciones de realizar un trabajo completo y de calidad en ambos lenguajes, la cuestión es si esa utilidad objetiva puede ser utilizada o no, por ejemplo en el seguimiento de acontecimientos rutinarios y no relevantes, aunque numéricamente significativos, como las ruedas de prensa.

Ese recurso es ya utilizado por algunos medios y agencias, desde luego Bloomberg pero, también en España, Europa Press. La razón es objetiva: los medios, sobre todos los electrónicos, reclaman cada vez más el auxilio de la imagen para sus noticias. Es una tendencia que parece consistente, consecuencia de un cambio profundo en el mercado.

A los que reciben con reparo esta posibilidad hay que recordarles que, en todo caso, es preferible esta alternativa a la aceptación de fotos emitidas por las fuentes, ya que, al menos, garantiza la presencia de la agencia como testigo ocular de un acontecimiento. Es cierto que esa cobertura mixta no moviliza todas las cualidades del lenguaje gráfico, que es tanto como decir que la imagen captada no “vale más que mil palabras”, pero esto es algo que, desgraciadamente, también se produce cuando se desgasta a los mejores reporteros en esas tareas.

El hilo gráfico de una agencia está compuesto por coberturas de acontecimientos de diferente dimensión e importancia, desde conflictos armados a ruedas de prensa rutinarias. Partiendo de ahí, la mejor organización de los recursos será aquella que dedica a los mejores reporteros gráficos para la cobertura de acontecimientos relevantes cuyas fotos aporten un toque singular al servicio; pero que es capaz de aprovecharse, en lo posible, del recurso de las coberturas mixtas texto-foto y obtener imágenes-testigo de los protagonistas de ruedas de prensa, suficientes para complementar la información aportada por la redacción de un texto.

Puede no aceptarse esta lógica pero cualquier alternativa supondrá encarecer innecesariamente y desproporcionadamente los costes o prescindir de imágenes que debilitan ante el mercado a una agencia. 12 “La tradición es el enemigo. Pistas para construir una redacción multicanal desde los diarios”. Antoni Maria Piqué. Director de Mediación Consultores/ Universidad de Navarra. Incluido en el libro blanco de la prensa diaria 2004, editado por AEDE.

Analicemos, para terminar, la convergencia entre los dos soportes tradicionales de la imagen o, lo que es lo mismo, el progresivo y rápido acercamiento que la tecnología está produciendo entre la fotografía y el video.

En los últimos años la imagen estática tomada de los videos digitales ha sido la base de muchas fotografías de prensa. En el comienzo de los noventa, Reuters se planteaba abandonar incluso, a partir de esta tendencia, su red de corresponsales gráficos en algunas regiones confiando en su sustitución por imágenes digitales tomadas de Vis News, su agencia de videonoticias, complementada por alianzas con otras agencias. 13

Ese dato muestra un aspecto de la cuestión que tiene su reverso: las nuevas cámaras fotográficas permiten generar clips de video, de más de un minuto de duración, con cada vez mejor resolución. (Mientras el estándar tradicional del cine ha sido 24 imágenes por segundo actualmente es normal alcanzar las 30 imágenes por segundo a través de la resolución VGA, suficiente para pantallas de pequeña dimensión)

Pero un hecho de esta trascendencia tampoco parece que haya alterado el planteamiento organizativo en los medios o en las agencias más tradicionales, ni facilitado una mayor coordinación o convergencia entre los departamentos de producción de imágenes estáticas, como la fotografía, y los de producción de imágenes en movimiento, mediante vídeo.

No lo ha alterado porque no se quiere ver el mercado realmente existente y se prefiere seguir confundiendo el video, como soporte informativo, con el medio TV. La obsesión por un planteamiento profesional de lo audiovisual olvida que el video es también la base en la que se sustenta el éxito de los dispositivos móviles y de las páginas web, cada vez situadas en mejores condiciones en cuanto a ancho de banda. Desaprovechar la convergencia foto-video conducirá a la marginalidad de un proyecto en crecientes segmentos del mercado.

Esa realidad no ha alterado el comportamiento profesional de algunas agencias pero sí el de otras y también el de diferentes proveedores de contenidos que se dedican ya a producir, gestionar o archivar imágenes en movimiento, en forma de video clips informativos, aunque no reúnan la calidad del video profesional. Así ocurre con AP y Reuters, como veremos en el próximo apartado, pero también con los bancos de imagen más importantes, como los de Corbis o Getty images, que ya no se limitan a fotografías, sino que se abren, cada vez más, a ficheros con imágenes en movimiento, pequeños video clips de pocos segundos que se considera uno de los nichos de mercado de mayor crecimiento.

Lo expuesto incorpora grandes retos organizativos para las agencias, pero son, al tiempo, la simiente de una gran oportunidad que no pueden desaprovechar. Algo que, desde luego, pasa por dar respuesta a los desafíos en el mundo audiovisual que se aborda seguidamente.

13 Una experiencia que demuestra que precipitarse y llegar pronto es casi tan malo como llegar tarde. En América Latina el acuerdo se estuvo negociando con EFE.

d.- El reto de la televisión en las agencias

Hace años, un conocido editor europeo de diarios acuñó una frase que resumía perfectamente su relación ambivalente con la televisión. Dijo que los dos días más felices de su vida fueron "el día que entramos en televisión... y el día que salimos". Seguro que muchos otros la podrían suscribir. La razón es bien sencilla: las cifras de recursos multiplican por 100 los de los proyectos editoriales de prensa. Y si se multiplican los costes, también los riesgos.

En esa situación, no es extraño que la gran asignatura pendiente de la gran mayoría de las agencias y, también de muchos medios impresos, siga siendo la televisión.

Sin embargo, la capacidad de ofrecer videonoticias y desarrollarse como proveedor de contenidos audiovisuales es algo imprescindible para el futuro de las agencias. Se trata también de un paso que, como ya hemos visto, ensancha la actividad de los medios hacia el mundo audiovisual y simplifica el tránsito hacia la multimedia. Sin embargo, la realidad demuestra que sólo las anglosajonas AP y Reuters han sido capaces de desarrollar y mantener esa línea de negocio, lo que es un índice de la dificultad que conlleva este propósito.

Son muy pocas las agencias que han dado ese paso y no todas podrán darlo en el futuro. Algunas lo asumieron con decisión pero no pudieron o supieron continuarlo. Entre ellas se encuentra la agencia EFE que, en la década de los noventa, desarrolló un proyecto que pivotaba a partir de los servicios de apoyo acordados con Telemadrid, un canal autonómico. La idea era servirse de esa palanca y de nuevas alianzas para ganar músculo y constituirse en agencia iberoamericana de noticias audiovisuales.14

No había contradicción entre lo uno y lo otro porque, como luego veremos, es imposible, además de inconveniente, separar el desarrollo de servicios de apoyo a las televisiones y el de la provisión de noticias como agencia. La naturaleza del soporte video, la tipología de las demandas de los canales y la dimensión del mercado aconsejan precisamente una estrategia de agencia integral de servicios.

14 Diversas son las razones que impidieron su continuidad como proyecto. Durante la vigencia del contrato con Telemadrid, mientras aportaba unos beneficios promedio de 3 millones de euros anuales, el Estado aprovechó esos excedentes para recortar otras fuentes de financiación de carácter público. Ello impidió dar al proyecto una dimensión iberoamericana. Cuando finalizó el contrato con TM se optó por centrarse en la provisión de noticias terminando con la idea de agencia integral y desaprovechando oportunidades de negocio en el área de servicios de apoyo. La solución elegida supuso el total desmantelamiento de las instalaciones (plató, continuidad, áreas de edición y posproducción) acompañado de un fuerte ajuste de plantilla.

Para construir una agencia de televisión hay que tener presente que el escaso número de canales de televisión en los mercados domésticos hace difícil la financiación de los recursos necesarios, si la única fuente de ingresos es la venta de videonoticias. El número de canales suele alcanzar una cifra que, como mucho, es entre 10 y 20 veces inferior a la de los diarios mientras los costes de cobertura en video son 100 veces superiores a los de texto. El resultado es que se deben financiar más costes con un mercado más estrecho. Solo si se tiene capacidad para abordar globalmente el mercado mundial, algo que solo está a la altura de las anglosajonas Associated Press y Reuters, es posible un planteamiento de financiación suficiente.

De otro modo, cuando la captación de imágenes en tan cara, cuando el escaso numero de posibles clientes desde una perspectiva pura de agencia dificulta el plan de negocio, entonces es necesario replantearse, desde el inicio, las bases de un nuevo proyecto que resuelva las tres cuestiones fundamentales: qué hacer, cómo hacerlo y cómo financiarlo.

Las agencias deben ser especialmente sensibles a los factores que ensanchan el mercado y aprovecharse de ellos. La entrada en este negocio se puede abordar mediante una combinación entre tres estrategias diferentes. Conviene repasarlas pero la cuestión no se soslaya sólo conociéndolas sino encontrando la formas más inteligente de abordarlas, resolviendo el cómo emprenderlas.

La primera estrategia es la tradicional como agencia de videonoticias destinada al segmento más profesional del mercado. APTN es la principal agencia del mundo de video noticias, sirve a más de 500 canales de TV y a portales importantes y websites con vídeo. Dispone de 83 oficinas capacitadas para captar y procesar video por todo el mundo que se asienta y aprovecha de la red de oficinas de AP. Se trata de unas cifras muy alejadas de las posibilidades del resto de las agencias, sometidas a mercados naturales más estrechos, que se contentarían con alcanzar una dimensión del 10% de la de AP.

Un segundo eje estratégico amplía el mercado potencial de la actividad audiovisual de las agencias mediante el impulso de planteamientos multimedia en los medios de prensa, es decir que descansa en la capacidad de evolución del mercado tradicional de las agencias, principalmente de los diarios. Se trata de una línea ya analizada en el apartado anterior sobre la que AP trabaja, especialmente. Como ya se ha dicho, su presidente ejecutivo defiende que el futuro de las agencias depende de su capacidad para facilitar y suavizar la entrada de los diarios en el mundo audiovisual.

El tercer eje estratégico se apoya en el mercado domestico de la mano de las nuevas tecnologías y los nuevos dispositivos móviles de descarga. Trasciende el

rol tradicional de agencia, el B2B y entra en el mercado destinado al consumidor, B2C. Pretende aprovecharse del hecho que la difusión o descarga de vídeo noticias es una actividad que desborda ya a las televisiones. El creciente ancho de banda en las transmisiones crea una demanda on-line que impulsa a los medios a incorporar, de forma creciente, objetos de audio y video. En Europa, el 8 por ciento de los usuarios de banda ancha ve videos online al menos una vez al mes y los clips de noticias son cuartos en la lista de videos online de más acceso, detrás de las descargas de películas ilegales y el acceso legal a previos de filmes y videos musicales, de acuerdo con la firma de investigación Júpiter Research. La consolidación del lenguaje digital y la capacidad de trasportar ficheros con imágenes de alta resolución obliga a los medios a buscar y procesar contenidos audiovisuales.

Si se analiza, por ejemplo, la página de noticias del portal Yahoo en diversos países europeos se comprueba como son las agencias las que alimentan su espacio de videonoticias con imágenes locutadas: Europa Press en España, AFP en Francia, Reuters en Alemania y otros países... La misma Reuters, siguiendo esa línea de trabajo, ha lanzado recientemente un servicio de noticias de video online dirigido a consumidores de noticias en el hogar, al que ha dado un alcance estratégico. El servicio mostrará una amplia gama de noticias internacionales en video, con temas de entretenimiento e interés humano de todo el mundo, lo que permitirá a los visitantes crear su propio canal con historias editadas y escenas de videos sin editar. Los visitantes no pagarán por esto, Reuters espera financiarlo mediante la venta de anuncios publicitarios insertados.

Como síntesis de lo anterior parece conveniente concluir que si se desea entrar en este negocio se debe abordar una doble estrategia B2B y B2C y dirigirse simultáneamente a los medios y al público final. Un posicionamiento en el que coinciden las agencias que quieren extender su actividad al mercado finalista y los medios que quieren extender su rol al de proveedor de contenidos. Los primeros reelaborando para el público final lo que se ha producido para otros medios, los segundos reutilizando para otros medios lo que se ha producido pensando en el público final.

Este es el caso de la española ATLAS, una agencia vinculada a Tele5 que actúa como su proveedor de imágenes en bruto y el gestor comercial de subproductos editados y difundidos desde internet destinados a una asociación de televisiones locales, que ha llegado a tener casi 100 asociados, agrupadas bajo las siglas UNE. Pero, no es el único caso: desde la perspectiva de las nuevas agencias globales, también Bloomberg simultanea, como hemos visto, el rol de proveedor de contenidos y de canal al público, planteando un tipo de negocio que sabe combinar la venta de licencias a organizaciones con la presentación de contenidos en canales dirigidos a profesionales, en una perfecta combinación entre el B2B y el B2C. Ambos extienden sus productos a todos los formatos y optimizan su comportamiento como gestores de derechos.

Para los grandes grupos la fusión de canal de noticias y de agencia de televisión que representa CNN se presenta como una de las soluciones preferentes. Se trata de un proyecto que fundamenta su crecimiento como canal en las relaciones de colaboración con sus socios locales, más de 1.500 canales de todo el mundo, que actúan simultáneamente como contribuidores, distribuidores o usuarios de sus contenidos.

La dimensión de las alternativas expuestas parece desbordar las posibilidades de muchas agencias, pero no es así. Se trata de aprender de ellas. En el caso de CNN, su enseñanza fundamental, que muestra el camino a las agencias de noticias, no es su dimensión sino su carácter de organización especializada en la gestión de derechos audiovisuales sobre la información. Aunque aporta en paralelo otra enseñanza de mucho valor: la importancia de un diseño empresarial adecuado a un proyecto, con una estructura poliédrica que condensa cuatro funciones en una, y se puede mostrar, al tiempo, como:

o Un CANAL con una oferta informativa 24 horas en directo, que cualquier particular puede suscribir.

o La CABECERA DE UN GRUPO que ofrece a las televisiones locales integradas en su red programas en condiciones preferentes.

o Un SINDICADOR DE COBERTURAS que utiliza la red de sus asociados para enriquecer sus informativos.

o Una AGENCIA que concede licencias por el que cualquier canal de televisión del mundo, no asociado a sus programas, puede descargar y reproducir sus noticias.

Se trata de una experiencia que, en otro nivel, puede ser replicada en un ámbito doméstico. Comprenderlo abre una puerta que aborda el cómo entrar en esta actividad, enseña cómo alcanzar dimensión en tanto que agencia audiovisual sin invertir grandes sumas en producir contenidos.15

La principal tarea de las agencias es, capitalizar todos sus activos lo que significa aprovechar al máximo tres habilidades que las distinguen de la competencia; por un lado, poner en valor la notoriedad de la marca; por otra, la capacidad de sus redacciones para integrar en un mismo producto contenidos audiovisuales de fuentes y procedencias muy diversas y dotarles de credibilidad; en tercer lugar, el dominio de las pautas de la distribución de esos contenidos para adaptarlos, mediante diversas ediciones, a cada mercado.

Eso significa que pueden y deben abrir sus mercados al negocio audiovisual sin necesidad de abordar, directa e intensamente, la captura de imágenes y la

15 Y que enlaza con lo expuesto en el capítulo titulado “La credibilidad ampara todos los contenidos difundidos”.

producción de videos, que es suficiente con saber seleccionar contenidos de terceros, editarlas y distribuirlas con su crédito.

Reuters distribuye en internet los contenidos de las televisiones autonómicas españolas - agrupadas en FORTA- y DPA construye su oferta en Alemania a partir de imágenes internacionales de AP. Son actitudes que confirman que las agencias pueden y deben abrir sus mercados al negocio audiovisual sin necesidad de abordar la captura de imágenes más allá de lo razonable, que es suficiente con saber integrar las piezas de diferentes fuentes, seleccionarlas y distribuirlas con su crédito.

Las agencias deben intentar liberarse de aquellas operaciones que consumen muchos recursos y no aportan un valor equivalente. Cuanto más cara es la cobertura en un soporte – la foto de un rango diez veces que el texto y la audiovisual diez veces que el coste de la foto- más importante es disponer de una red de fuentes asociadas, más importante es especializarse en localizar e integrar contenidos de terceros para construir un servicio de agencia. 16

La alianza especial entre un canal y una agencia, puede ser una pieza esencial para la viabilidad de un proyecto. Permite compartir riesgos y sacar el máximo provecho de las noticias, los recursos y los conocimientos de unos y otros. Su éxito depende de la mejor integración entre conocimientos, tecnologías e información, algo imprescindible para multiplicar la capacidad de producir, presentar y empaquetar contenidos.

Para las agencias que se dirigen a un mercado estrecho la tecnología, la suma de equipos y habilidades técnicas, se convierte en una oportunidad. Puede ser la base de la creación de servicios de apoyo a terceros (postproducción, centros de edición, coberturas especiales, puntos de subida a los satélites, corresponsalías, platós...) que permiten rentabilizar los equipos e instalaciones subutilizados que, en cualquier caso, son imprescindibles para procesar imágenes de video y construir productos de un cierto valor (videonoticias, minireportajes, etc). Permite desarrollar una estrategia de agencia integral de servicios que combina el desarrollo de servicios de apoyo a las televisiones y el de la provisión de noticias como agencia, en línea con la experiencia desarrollada por EFE en los años 90. La cuestión es facilitar el desarrollo de los proyectos audiovisuales que se adecuen a un mercado dinámico y puedan alcanzar la máxima dimensión posible. Sus elementos centrales están claros: captar imágenes en bruto del máximo de acontecimientos relevantes directamente, buscar fuentes complementarias que complementen las propias coberturas, editar el contenido en calidad y cantidad adecuada a sus fines, escoger las tomas más relevantes y aportarlas el máximo

16 La captura de imágenes en bruto es una de las operaciones que no aportan valor al producto editorial. Por ello son colocadas frecuentemente fuera de la estructura, son externalizados por los canales privados de televisión que utilizan recursos externos o free lance, y cada vez menos personal de plantilla, para la captura de imágenes. Cuando el reportero Couso, del canal español Tele 5, fue alcanzado por un obús lanzado por un tanque norteamericano en Bagdad, se puso en evidencia que ésta y otras televisiones no disponían, o se disponían a no tener, reporteros en plantilla para la provisión de imágenes.

valor, locutar los cortes elegidos, empaquetar los contenidos de forma que se construyan programas mediante la concatenación de piezas individuales.

Sin duda, que estas pocas páginas no permiten llegar al final de un proyecto audiovisual, pero al menos se confía en haber hecho posible, sencillamente, el volver al principio y abrir nuevas puertas para su viabilidad