3 Sector industrial

Nevenka Saban Caroca Ingeniero Comercial y MBA-UC 1

GESTIÓN DE RECURSOS EN LA UNIDAD

EDUCATIVA

MC 3ENTORNO CERCANOSECTOR SERVICIOS

(INDUSTRIAL)

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Objetivo

Analizar el entorno CERCANO institucional para el desarrollo de una buena gestión de los recursos organizacionales.

ENTORNO EXTERNO

Todo aquello que está fuera

de las fronteras del sistema

organizacional

Fuerzas que pueden impactarla

Determinar el éxito o fracaso de la institución



ENTORNOS

REMOTO O MACRO ENTORNO

CERCANO O DEL SECTOR DE SERVICIOS (INDUSTRIAL)

INTERNO O INMEDIATO

EXTERNOS

DIVISIÓN DELENTORNO EXTERNO

PAÍS SECTOR SERVICIOS


Nevenka Saban Caroca Ingeniero Comercial MBA-UC 6

EL AMBIENTE EXTERNOEntorno Cercano

Fuerzas generales del ENTORNO CERCANO que potencialmente pueden influir en las decisiones

estratégicas


La Evaluación Externa

Análisis o revisión del ENTORNO CERCANO.

•Objetivo: detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que suceden en el sector industrial y que están más allá del control de una sola institución.

•Revela las oportunidades y amenazas claves que tiene una organización, de tal manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las primeras y eludir o reducir las consecuencias de las segundas.


EL AMBIENTE EXTERNOEntorno Remoto o Macroentorno

Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas, las organizaciones pueden:

• Elaborar una visión y misión claras,

•diseñar estrategias para alcanzar objetivos estratégicos y

•elaborar políticas para lograr los objetivos operativos.


EL AMBIENTE EXTERNOENTORNO CERCANOSector Industrial, Competencia y su nivel de rivalidad

CONTEXTO INDUSTRIAL


INDUSTRIA

Grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.


SUSTITUTOS CERCANOS

Son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.


Análisis competitivo, relación Análisis competitivo, relación empresa y entorno.empresa y entorno.

•Ahondar en el proceso competitivo para descubrir las principales fuentes de presión competitiva y porqué es tan poderosa cada una.

•La naturaleza y éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.


Análisis competitivo, relación Análisis competitivo, relación empresa y entorno.empresa y entorno.

•La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

•La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores

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2. ENTORNO CERCANO


EL MODELO DE ANÁLISIS INDUSTRIALLAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE M.

PORTER


EL ANÁLISIS INDUSTRIAL

El modelo de las 5 fuerzas de Porter:

•Genérico

•Muy usado para elaborar estrategias.

•Mide la intensidad de la competencia entre empresas de un sector industrial.

•Permite diagnosticar las principales presiones competitivas y evaluarlas.


Para las organizaciones,es un desafío analizar

las fuerzas competitivasde un sector industrial,

para identificar lasoportunidades y

amenazas que enfrenta.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS


FUERZAS DEL CONTEXTO INDUSTRIAL

CompetidoresEmpresas

en el sector

Competidores potenciales

Proveedores

Clientes

SustitutosAmbiente

social

Ambientetecnológico

Ambiente legaly político

Ambiente macroeconómico


Cinco fuerzas que guían la competencia

Competidores en el sector

Rivalidad entre ellos

Amenaza competencia

potencial

Amenaza de sustitutos

Poder negociador proveedore

s

Poder negociador

clientes


1. La Entrada Potencial de Nuevos Competidores

Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria sin mayor dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas.¿Atractivo de la rentabilidad del sector?


1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.• El mercado no es atractivo, si las barreras de entrada son fáciles o imposibles de franquear.

Barreras de

entrada

•Economías de Escala: mayor volumen, menor costo.

•Diferenciación del producto con respecto a la competencia.

•Inversiones de capital, tendencias al monopolio.

•Desventaja en costos independientes a la escala; lugar geográfico; patentes, entre otras.

•Acceso a canales de distribución: buscando salidas a cada producto.

•Políticas gubernamentales: limita la entrada de nuevos competidores.


1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.• El mercado no es atractivo, si las barreras de entrada son fáciles o imposibles de franquear.

Barreras de

entrada.

•Tecnología y conocimientos especializados.•Experiencia.•Lealtad de los clientes.•Preferencia por la marca.•Capital requerido.•Acceso a materia prima.•Ubicación.•Contraataque de empresas atrincheradas.•Saturación del mercado.


•A pesar de que existan barreras de entrada, nuevas empresas pueden participar en el mercado mediante:

•Nueva capacidad de producción.

•Deseo de tener un lugar seguro en el mercado.

•Considerables recursos para invertir.

•Productos de calidad superior.

•Precios más bajos.

•Recursos importantes para la comercialización.


Por lo tanto, el estratega tiene que:

•Identificar las organizaciones empresas nuevas que podrían entrar al mercado.

•Vigilar las estrategias de los nuevos rivales.

•Contraatacar si se requiere.

•Capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.


2. La Rivalidad entre Empresas que Compiten

•Suele ser la más poderosa de las fuerzas y es dinámica.

•Se puede centrar en: competencia de precios o características distintivas (innovación, calidad, durabilidad, garantías, servicios, imagen de marca, etc.)

•Amistosa hasta despiadada.

•Moderada o intensa.


2. La Rivalidad entre Empresas que Compiten

•Las estrategias que sigue una empresa, sólo tendrán éxito en la medida en que ofrezcan una

ventaja competitiva, en comparación con las estrategias que siguen las empresas rivales.

Ventaja competitiva sobre los competidoresy reforzar su presencia en los clientes


2. Rivalidad entre los 2. Rivalidad entre los competidorescompetidores

• Para una empresa es difícil ingresar a un mercado con competidores bien posicionados, numerosos y con altos costos fijos.

• Las empresas, aunque produzcan un mismo producto, buscarán mejorar la calidad final del propio.

La rivalidad se ve

reflejada en:

• Periódicas guerras de precios.

•Agresivas campañas publicitarias

•Constantes promociones y entrada de nuevos productos.


• Estructura competitiva: industria fragmentadas o consolidadas .

• Condiciones de la demanda.• Barreras de salida.• Crecimiento del sector.• Altos costos fijos.• Productos no diferenciados.• Incrementos de capacidad.

Para evaluar la Intensidad de la Rivalidad…


La Rivalidad entre Empresas que compiten….contra ataques

•Cuando una empresa cambia su estrategia se pueden generar contraataques:

•Bajar los precios.

•Mejorar la calidad.

•Aumentar los atributos.

•Aumentar los servicios.

•Ofrecer garantías.

•Aumentar la publicidad.


Causas que Aumentan el Grado de Rivalidad

•Aumento de la cantidad de competidores.

•Competidores se van igualando en tamaño y capacidad.

•Aumentos de la demanda.

•Reducción de los precios es común.

•Consumidores pueden cambiar de marca fácilmente.

•Muchas barreras para salir del mercado.

•Costos fijos altos.

•Producto perecedero.

•Diferencias de estrategia, origen y cultura en las empresas.

•Fusiones y adquisición son comunes.


Efectos de Aumento en la Rivalidad

Cuando la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades y por lo tanto la rentabilidad de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que puede perder su atractivo el sector.


3. Poder de negociación de los 3. Poder de negociación de los proveedoresproveedores

•Son pocos.

•Con poca capacidad.

•Estén bien organizados gremialmente.

•Posean fuertes recursos.

•Los sustitutos son malos.

•Puedan imponer condiciones de precio y tamaño del pedido.

Si los insumos que administran son claves.

Si los insumos no poseen sustitutos, o son pocos y de alto costo o el costo de cambio es alto y difícil.

Si al proveedor le conviene integrarse hacia delante.

Agrava esta

situación:

Un mercado no será atractivo

cuando los proveedores:


AUMENTA LA NTENSIDAD DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

• Concentración del volumen de compra.• Diferenciación del producto.• Costo de cambiar proveedor.• Amenaza de integración.• Importancia del producto para la empresa.• Grado de información del cliente.


Generalmente los proveedores y productores cooperan mutuamente, reforzando la rentabilidad a largo plazo de todas las partes interesadas.

•Precios razonables.

•Mejor calidad.

•Desarrollo de servicios nuevos.

•Entregas justo a tiempo.

•Costos bajos de inventarios.


4. Poder de negociación de los 4. Poder de negociación de los BENEFICIARIOS……clientesBENEFICIARIOS……clientes

•Los clientes se encuentran muy bien organizados.

•El producto posee variados sustitutos.

•El producto no es muy diferenciado, de bajo costo para el cliente, permite hacer sustituciones a igual o menor precio.

Un mercado no será atractivo cuando:


El poder de Negociación de los Consumidores

•Representa una fuerza importante si:

•Están muy concentrados.

•Son pocos.

•Compran grandes volúmenes.

•Los productos son genéricos.


• Diferenciación del producto.• Costo de cambiar proveedor.• Amenaza de integración.• Importancia del producto para el cliente.• Grado de información del cliente.

INTENSIDAD DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES


Formas de Ganar la Lealtad de los clientes

•Garantías.

•Servicios especiales.

Mayor organización

de los clientes.

Mayores exigencias

Precio- calidad

MENORES UTILIDADES


5. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos.•Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos, ya sean reales o potenciales.

•Las empresas compiten con otras de productos similares.

PELIGRO:

• Productos sustitutos se encuentren con mayor avance tecnológico.

• Productos sustitutos entren al mercado a precios más bajos.


El Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

•La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar, antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

•Presión competitiva aumenta:

•Precio relativo productos sustitutos disminuyen.

•Costos de cambio de los consumidores baja.


• Productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado.

• La existencia de sustitutos muy cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que se puede cobrar, las utilidades y su rentabilidad.

LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS


PARA MEDIR ESTA FUERZA COMPETITIVA

•Participación de mercado.

•Planes de la empresa para aumentar la capacidad.

•Penetración en el mercado.

¿ Y EN NUESTRO CASO?

ACTIVIDAD GRUPAL Aplique el Análisis

Industrial al proyecto grupal.

Para cada componente del modelo nombre las 6 variables más relevantes para la realidad institucional.


3 Sector industrial

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