30 ideas sobre gestion del cambio

La gestión del cambioHacia una nueva cultura de la innovación: persona,

territorio y economíaMódulo III: La persona, sujeto de cambio

30 ideas

24 de abril de 2013Julen [email protected]

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http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/es/

La gestión del cambio

Lo personal y lo profesional

Consultoría

Mejora continuaPersonas

2003

PDCA

1969

1981

Vida

1988

Psicología

¿?

+ informaciónhttp://blog.consultorartesano.com

2003-2013

Paradoja

ActivismoExperimenta

rRed

Colaboración

3La gestión del cambio

Cambiar puede interpretarse como un continuo, desde el cambio radical al incremental, desde el cambio impuesto al que es consecuencia de una decisión libre e individual.

Todos los puntos de vista son bienvenidos… y cuantos más mejor. La literatura sobre el cambio es extensa y diversa. Todo ayuda.

El mantra del cambio permanente admite matices pero se ha popularizado hasta límites extremos: ¿Quién se ha llevado mi queso?

Es bueno trabajar con humor y quitar trascendencia a ciertos argumentos.

Ser freno y no querer cambiar... es opcional y a veces es necesario.

Podemos teorizar sobre el cambio pero nos importa más decidir bien y hacer lo correcto cuando hay que ponerlo en práctica.

Algunas premisasAlgunas premisas


Mezcla aspectos teóricos y algunos ejemplos. Hay que tener cuidado con las generalizaciones a partir de los ejemplos.

Se puede cambiar de diferentes maneras: mirando al sistema, empujando pequeños cambios constantes (mejora continua), con innovaciones radicales o simplemente porque las personas quieren (o porque lo hacen).

Sobre esta ponenciaSobre esta ponencia

http://elviejoclub.blogspot.com.es/2013/04/competencias-profesionales.html


1. Yes, We Can2. La persona en un contexto: 20133. Bilbao 2030, es tiempo de

profesionales4. Oñati, el “jauna”5. Una paradoja, el individualismo en

red6. Sociedad líquida7. Profesionalidad líquida8. “Gestión” del cambio9. Progresividad, poco a poco10. Niveles y pirámides11. Manejando contextos12. ¿Quién controla la conducta?13. Corrientes en modificación de

conducta14. Cambiar si no hay otra opción15. La mínima fuerza posible

16. La presión de los pares17. Gatopardismo18. Cambiar desde las tripas19. Nos empujan fuera de nuestras

zonas de confort20. A mil por hora21. Quien gana se lo lleva todo22. El problema del exceso23. La lógica de John P. Kotter24. ¿Cómo tratar con la curva normal?25. De la inconsciente incompetencia a

la inconsciente competencia26. Cómo curar una tendinitis en la

rodilla27. Cambio contingente28. La visión analítica29. Zanahorias y recompensas30. El hacha sin filo

30 ideas


1

http://www.flickr.com/photos/joecrimmings/2238699461/

But... What?


2

La persona en un contexto concreto: 2013

CAPITALISMO

EMOCIONAL

CAPITALISMO

COGNITIVO

CAPITALISMO CREATIVO

CAPITALISMO CONSCIENTE

Más que nunca, ¡sentido crítico!


3Bilbao 2030, es tiempo de profesionales

http://blog.consultorartesano.com/2013/02/bilbao-2030-ciudad-de-profesionales.html

• ¿Qué es “ser profesional” hoy en día? Competitividad basada en profesionales. Eres tú y tu red.

• La diferencia en el rendimiento, personas comprometidas con su desempeño profesional, que desarrollan un vínculo fuerte con su trabajo

• Habilidades blandas, transversales, desarrollo personal

• Trabajo poliédrico: educación, empresa, ciudadanía, Administración.

• Recuperar “conectividad” clásica: maestro-aprendiz, bancos de tiempo, tercera edad...

• Trabajo en curso: curso de verano UPV, grupo de trabajo BM30, agencias locales de desarrollo.

Más infohttps://www.box.com/shared/83ruqjzo7v


4Oñati, el “jauna”

10.000 personas

Primera universidad del País Vasco… ¡en 1543!

Capital del empleo: http://politica.elpais.com/politica/2011/11/15/actualidad/1321389612_148878.html

Actividad emprendedora en los valores

Diversidad: CEGASA, Hijos Juan de Garay, cooperativas

http://es.wikipedia.org/wiki/O%C3%B1ate


5Una paradoja: el individualismo en red

• La persona, centro de atención, pero a la vez con enormes posibilidades de colaboración y trabajo conjunto (en gran parte por los soportes que proporciona Internet)

• Cooperación que debe conectar con la motivación intrínseca de las personas (teoría de la autodeterminación, Ryan&Deci)

• Barry Welman, Ulrich Beck, Manuel Castells…

• Nunca como ahora la gente ha podido colaborar así: Wikipedia, financiación colectiva, la reinvención de Islandia, Mozilla Firefox…

• ¿Desintermediación como factor para que este tipo de procesos se pongan en marcha?


6Sociedad líquida

• ¿Hay algo que no sea cambio?

• Heráclito, el cambio permanente.

• Instituciones como la empresa dejan de ser eje vertebrador de nuestras vidas (R.Sennett).

• El trabajo se diluye: o falta o no se ofrece con una fórmula de largo plazo.

• Importa el “camino hacia”, la “búsqueda de”. Una vez llegados al lugar que buscábamos se pierde interés y todo comienza de nuevo.


7Profesionalidad líquida

• Reprofesionalización que conduce a nuevos marcos de relaciones (R.Sennett).

• La persona obligada a “inventarse” su propio empleo: emprendizaje como nuevo mantra.

• La fortaleza de la profesionalidad: la gestión adecuada de lazos fuertes y lazos débiles.

• Marca personal: persona en el escaparate. Valor… ¡de mercado!

• Posible conflicto: marca personal y marca empresarial.

• Instituciones y Administración Pública que se rinden ante la nueva era.


8“Gestión” del cambio

• A B

• Manipulación de la información, emerge el cuarto poder.

• Algo debe cambiarse y se necesita todo un plan metódico para que “parezca” lo que interesa que parezca.

• La libertad es inducida, somos libres para decidir… lo que alguien ha decidido que decidamos.

• En realidad la “gestión del cambio” siempre ha existido, ha sido parte de los manuales clásicos de gestión.

• Agenda oculta, Castells: Comunicación y poder.

• Biopolítica, bioeconomía.


9Progresividad, poco a poco...

La rana muere hervida sin prestar ninguna resistencia

Si se coloca una rana en agua hirviendo, el impacto que sufre es tan intenso que saltará inmediatamente. Le sobreviene la crisis y ella actúa en consecuencia. Pero, ¿qué ocurre si se coloca la rana en agua fría y se va elevando gradualmente la temperatura? La rana estará al principio feliz, aceptará luego la circunstancia y terminará expirando cuando el agua llegue hasta el punto de ebullición. No se habrá dado cuenta de que ha habido un cambio radical de la situación inicial a la actual.

¿No es lo que sucede en muchas empresas? Las condiciones empeoran a causa de una serie de razones que sus directivos se niegan a ver o aceptar.

¿Y qué hay de la negación? No hay crisis. Se acuerda no mencionar la palabra y el problema desaparece.


10Niveles y pirámides

• Implicaciones diferentes

• Origen: soy parte de lo que se decide

• Proceso: intervengo cuando sucede

• Resultado: recibo recompensa

• La pirámide del compromiso

• Conocer un cambio, una marca

• Adherirse al cambio

• Participar en el cambio

• Interactuar en lo cotidiano

http://lasindias.net/indianopedia/Pir%C3%A1mide_del_compromisohttp://www.hobest.es/publicaciones/libros/participacion


11Manejando contextos

• El principio del cambio: no se interviene por vía directa sino manejando las variables del contexto.

• Representa la complejidad del capitalismo contemporáneo.

• Frente a las recompensas directas, la intervención es mucho más elaborada.

• Se entra de lleno en el “mercado del alma”, ese que centra su actividad en la persona que somos.

• Coaching sistémico

• Teoría de sistemas

• La clave: ¿hacemos o no conscientes a las personas del contexto?


12¿Quién controla la conducta?

• Mecanismos a tener en cuenta: demora, círculos viciosos y virtuosos, estabilización.

• El nivel del agua me controla.

Flujo deagua

Nivelactual

de agua

Diferenciapercibida

Posicióndel grifo

Nivel del aguadeseado

influencia

influe

ncia

influe

ncia

influencia

influencia

Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua.

El nivel de agua del vaso me controla la mano.

Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa

que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el

vaso está lleno.

La estructura causa la conducta.


13Corrientes en modificación de conducta

• Muchos enfoques son posibles: psicología profunda, terapia de conducta, humanistas, sistémicos (Corrientes fundamentales en psicoterapia, Jürgen Kriz).

• Hay múltiples puntos de partida, todos posibles… ¿mejores unos que otros según contextos?

• Simplificando, desde dentro o desde fuera

• Hurgamos en la persona que eres para que “sientas” que eres protagonista de tu vida y debes gestionarla.

• Pero recuerda que podemos provocar ludopatías manejando los refuerzos, haciéndolos intermitentes y con una secuencia de aplicación variable.


14Cambiar... Si no hay otra opción

• Se sugiere que tenemos que cambiar… hasta que se impone el cambio porque no queda otra opción posible.

• Un cambio se produce cuando no queda otro remedio: solo puedes acceder a los materiales si entras en Moodle

• Se va a los hechos, sin andarse en menudencias, porque demasiadas veces se produce una hiperelaboración de argumentos.

• ¿Hemos ascendido demasiado en la pirámide de necesidades de Maslow? ¿No son las cosas más sencillas y deberíamos tener menos miramientos?

• Hoy en día: no es tanto que cambies sino que lo hagas de forma “entretenida”. Theory of fun.

http://www.youtube.com/watch?v=2lXh2n0aPyw


15La mínima fuerza posible

• Richard Sennett explica este mecanismo en su último libro: Juntos.

• Cuando se observa un gran despliegue de medios la gente se vuelve precavida. El cambio natural, el que acontece casi porque sí.

• Reconocer la complejidad dinámica de ciertos sistemas: una pequeña intervención puede provocar un terremoto. Son las palancas del sistema.

• “Mínima” tiene la gran ventaja de que supone contención en gastos. Es decir, es una opción “barata”.

• Comparemos el sistema moderno de regulación del tráfico con el de una ciudad como Hanoi.

http://www.youtube.com/watch?v=oetF3UTIwbc


16La presión de los pares

• Para bien y para mal, el cuento del casero. A veces deseamos lo que sea, siempre que salgamos mejor parados que nuestro vecino.

• Comparación odiosa: siempre la podemos hacer.

• Q de oro y Q de plata, EFQM en el sistema de gestión de centros de enseñanza y hospitalarios del País Vasco.

• Lo aceptamos mejor si nos lo dice una persona de igual nivel: eliminamos barreras.

• “No lo he dicho yo, lo has dicho tú”. Aprendizaje basado en proyectos y en problemas.

• P2P: gran favorecedor de contribuciones.


17Gatopardismo

• Cambiar para llegar al mismo sitio.

• Esfuerzo, sudor: la cinta de correr que te deja todo el rato en el mismo sitio.¿No queda más remedio que seguir corriendo porque el suelo se mueve?

• No pares de moverte: el mantra de ¿Quién se ha llevado mi queso? (Spencer Johnson)

• ¿Hay progreso o estamos ante el fin de la historia que nos presentó Francis Fukuyama?

• Innovación continua, fagocitar nuestros propios productos.

• ¿Somos así como humanos y no queda sino aceptarlo y asumirlo con cierto grado de “tranquilidad”?


18Cambiar desde las tripas

• El poder de la convicción, de lo que sale de dentro y que provoca un cambio profundo.

• Pero, ¿no son las convicciones personales profundas un obstáculo para el cambio?

• ¿Mejor un relativismo cultural y de todo tipo para aprender e incorporar prácticas que pueden ser novedosas y de provecho? (Innovación contingente)

• Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones.

• ¿Valores propios interiorizados como freno ante el cambio? El ejemplo de la corporación Mondragón.

• ¿Método o sentimiento?


19Nos empujan fuera de nuestras zonas de confort

• No vende el conformismo sino el cambio constante.

• Estar a gusto contigo misma es dormirse en los laurales y el comienzo de tu fracaso.

• El mundo es un reto. El sentido épico de la vida nos empuja a luchar contra otras empresas, otros territorios.

• Rat race?

• Proceso sin fin donde gran cantidad de “procesos de ayuda al desarrollo personal” hacen su agosto.

• Zygmunt Bauman: lo que importa no es la recompensa sino el proceso de buscarla. Cuando la encuentras… a por otra.

• ¿Compromiso con nuestras limitaciones?


20A mil por hora

• Android, iPhone, Ubuntu, Firefox: viven de continuos lanzamientos de nuevas versiones. ¿Generan usuarios satisfechos?

• Equipaciones de los equipos de fútbol: si no estás a la última te sentirás mal.

• La gama anual: bicicletas, coches, ropa. Da lo mismo, el caso es que “parezca” que hay producto nuevo. Es una obligación autoimpuesta para ser competitivos.

• Obsolescencia programada, ese gran invento.

• Miravete de la Sierra: el pueblo donde nunca pasa nada. ¿Es competitividad por recurrir a lo contrario?

http://www.youtube.com/watch?v=chJT_uxSqNk


21Quien gana se lo lleva todo

• La promesa no solo de alcanzar una porción de tarta más grande que el vecino sino de…¡comerse toda la tarta!

• Contradicción con la teoría de La larga cola (Chris Anderson), que prometían un gran mercado de pequeñas ventas de gran cantidad de referencias

• Solo posible quizá para productos digitalizables

• La estrategia del océano azul (W. Chan Kim y Renee Mauborgne): ¿la máxima expresión de este enfoque?

• Llegar el primero es lo que importa

• ¿Cristiano Ronaldo solo se fija en Messi?

• La promesa de recompensa es tan grande que actúa como un poderoso motor de cambio en los comportamientos.


22El problema del exceso

• Barry Schwartz: La paradoja de la elección.

• Cuando más es menos y conduce no solo a peores decisiones sino a sentimientos de culpabilidad:

• Seguro que había una mejor opción

• Riesgo de bloqueo y de no poder decidir (angustia)

• ¿Cuál es el umbral de opciones? ¿Hasta dónde la carta presenta un número de opciones que nos reconfortan?

• ¿Cuánta información nos hace falta para cambiar?

• Sistemas de business intelligence que… no se usan

• El síndrome del aeroplano

http://www.youtube.com/watch?v=VO6XEQIsCoM


23 La lógica de John P. Kotter

Fuente: John P. Kotter: Las claves del cambio.

1. Aumentar la urgencia

2. Crear el equipo conductor

3. Obtener la visión adecuada

4. Comunicar para lograr aprobación

5. Dar autoridad para actuar

6. Lograr pequeñas victorias

7. No abandonar

8. Hacer prevalecer el cambio8 pasos para el cambio


24¿Cómo tratar con la curva normal?

• Es hasta cierto punto una de las constantes del mundo en que vivimos: (casi) todo se puede representar a través de una campana de Gauss

• ¿Por dónde comenzar ante la necesidad del cambio? ¿Por el grupo de personas favorables o por las resistencias? ¿Qué genera mejores resultados y qué requiere más inversión?

• Cuando hayamos “terminado”, ¿volvemos a la casilla cero del juego de la oca y tenemos que empezar de nuevo?

• Tácticas, hay que pensar en las tácticas frente a la curva normal

• ¿Hay descompensación en la curva?

• El sinsentido de la evaluación… porque volvemos a una curva normal.


25De la inconsciente incompetencia a

la inconsciente competencia

II CI CC IC

Área de trabajo

Blindajeracional yemocional


26Cómo curar una tendinitis en la rodilla

• Desaprender, ese gran problema.

• El esfuerzo imposible de recuperar automatismos para la vida consciente. En nuestra “economía de esfuerzos” hay conductas que van en automático.

• ¿Podemos aprender a andar bien de nuevo? Mi tienda de bicis.

• ¿Es posible cambiar el contexto? ¿Es un cambio más lógico que el de hurgar en la persona que somos y cómo nos comportamos y por qué?

• Un poco de sentido común.

• Evidentemente… ¡todo ayuda! Pero no sobrevaloremos la fe y las convicciones personales cuando pueden existir opciones más sencillas.


27Cambio contingente

La percepción del contexto

El cambio, como la innovación, es contingente

¿El contexto puede hacernos cambiar de opinión sin que seamos conscientes de ello?


28La visión analítica

• En un mundo revolucionado a veces las teorías “de toda la vida” siguen siendo una opción.

• A favor, en contra, frenos y motores.

• Grado en que influyen y posibilidad de modificación

• Y a partir de aquí una lista de acciones con sus responsables y fechas.

• Siempre es un análisis útil, a veces no tanto porque de él se pueda desprender un plan “racional” sino por lo que ayuda a conocer lo que está sucediendo y sus dinámicas.

• La visión de la calidad se basa en este tipo de argumentaciones.

• Descubrir relaciones causa-efecto estrechamente conectadas.


29Zanahorias y recompensas

• Mejor: hoy lo llamamos incentivos y se buscan en gran medida muy vinculados a lo que las personas “sienten” en su interior.

• Sin embargo siguen siendo grandes motores del cambio:

• Ganar en status

• Acceder al poder (Mc Clelland)

• Dinero (¿carrera sin fin y que acaba desbocándose?)

• Diferentes personas, diferentes opciones, contingencia: ¿la clave está en disponer de un buen menú?

• ¿El compromiso real se pervierte al incorporar recompensas externas? ¿Solo es auténtico el que sale de dentro?

• Echemos un vistazo a potentes comunidades: Wikipedia, Mozilla, Lego Mindstorms…


30El hacha sin filo

• El cuento del leñador: no tengo tiempo para cambiar.

• La velocidad a la que hay que hay que trabajar no deja un minuto para reflexionar sobre la situación que hemos creado.

• Pararse, detener la actividad: ¿por qué resulta tan complicado?

• Un ejemplo: el caso de las 5S. ¿Cómo es posible convivir con semejante caos y desorden?

• Entropía negativa: o introducimos energía o se pervierte.

• Pero, ¿no funciona también en sentido contrario? Un sistema puede funcionar “porque sí”, sin apenas energía externa.

• Datos para saber cuándo el hacha ha perdido filo. Los sobresfuerzos, si no, se pagan caros.


Y una bola extra


Julen Iturbe-Ormaetxe [email protected]

http://blog.consultorartesano.com

Muchas gracias.

Si no nos vemos, nos leemos ;-)

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