3088111 UNIDAD III Relaciones Humanas

5/11/2018 3088111 UNIDAD III Relaciones Humanas - slidepdf.com

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INDICE

UNIDAD III. RELACIONES HUMANAS.

INTRODUCCIÓN

3.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

3.2. CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA.

3.3. RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES.

3.3.1. CAPACITACIÓN EN RELACIONES HUMANAS.

3.3.2. LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.

3.4. LIDERAZGO.

3.4.1. LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.

3.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA



INTRODUCCIÓN

El ser humano es un ser social, o sea, no puede vivir aislado porque dentro desus necesidades está la de relacionarse con el mundo externo.

Para lograr que esta convivencia sea lo más armoniosa posible, deberá aplicarciertos principios de carácter general y revisar sus actitudes mostrando unaconstante disposición al cambio si se hace necesario.

La finalidad de las relaciones humanas es propiciar la buena convivencia deforma que logremos la comprensión de las demás personas. En otras palabras,se trata de destruir todo aquello que se oponga al correcto entendimiento entrelos hombres.

Es saber que las actitudes del ser humano obedecen a muchas causas, por loque muchas veces sus actuaciones no responden a su personalidad sino asituaciones que le afectan en ese momento. De ahí la necesidad de ponernosen el lugar del otro y adoptar una actitud de humildad y comprensión.



UNIDAD IIIRELACIONES HUMANAS

3.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde elcomienzo. Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban mutuamenteprimero para poder sobrevivir más luego, con el correr del tiempo pararelacionarse unos con otros y vivir en sociedad.

Todos los días y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo único nuevoes que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas secomienza a hablar, cada vez más.El conocimiento y comprensión de las relaciones públicas debe empezar con el

conocimiento del hombre como ser individual.Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relacioneshumanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de losconceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a losnuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoríade las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamenteestadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la

sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentosde aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron ademostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoríaclásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicologíadinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en laadministración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml




http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP



concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar deque ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con susobras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esaépoca.4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales

postulados de la teoría clásica de la administración.

¿Qué son las relaciones humanas?

Algunos creen equivocadamente, que un buen ambiente de relacioneshumanas, es aquel en que no hay discrepancias entre las personas y que todomarcha perfectamente. El que esté bien puede ser un "clima artificial" dehipocresía y falsedad.

Por el contrario, las auténticas relaciones humanas son aquellas en que a pesarde las divergencias lógicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr unaatmósfera de comprensión y sincero interés en el bien común.

En síntesis las relaciones humanas son la forma como tratamos a los demás y…cómo los demás nos tratan a nosotros.

Factores que intervienen en las relaciones humanas

Respeto: Aún cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerarlas creencias y sentimientos de los demás. Usted depende de los demás por loque es importante respetar y hacerse respetar.

Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones,necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades. Lacomprensión y la buena voluntad son la clave de las relaciones humanas.

Cooperación: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por unmismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.

Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimosdatos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.

Cortesía: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás,permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta pocoy vale mucho.

Todo esto se resume en: Una adecuada actitud hacia las relacioneshumanas o sea la disposición de ánimo que tenemos frente a las cosas,personas y situaciones que nos rodean.



3.2. CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA.

La sociología es una ciencia que estudia la sociedad humana, entendida comoel conjunto de individuos que viven agrupados en diversos tipos deasociaciones, colectividades e instituciones. Más concretamente, su objeto deinvestigación son los grupos sociales, sus formas internas de organización, su

grado de cohesión y las relaciones entre ellos y con el sistema social engeneral. En suma: la estructura social.

La sociología tiende a la búsqueda de las interrelaciones entre los fenómenossociales. De hecho, esta ciencia abarca aspectos de la realidad social máscomplejos y más vastos que las demás ciencias humanas, como laantropología, la economía, la historia, la psicología social, etc. 3.3. RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberán facilitaral personal la comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidadpara lograr el rendimiento.El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin excepción unapersonalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y son máscomplejas y numerosos que los perfiles de una máquina. Si el Jefe reconoceque no puede trabajar sin conocer a fondo los útiles, máquinas y herramientasmás aún reconoce la obligación que tiene de familiarizarse con las personasque componen las herramientas activas más importantes dentro de laestructura. A esa familiarización se llega nada más que por las vías de lasRelaciones Humanas.

El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano. Los quetienen autoridad deben estar a la vista de los empleados. Deben hablar elmismo lenguaje que los empleados, esto no significa descender a los defectosde la dicción del obrero sino poner al alcance de éste los medios para que ellenguaje del trabajador mejore.

El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetandolas opiniones de los subordinados. Así el problema de la convivencia se reducea los términos del respeto reciproco que es uno de los engranajes esenciales delas Relaciones Humanas. Todo este mecanismo se torna más viable cuandomayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante quela empresa propicie la elevación cultural de sus integrantes que así tarde otemprano contará con un material más humano y más rico.

3.3.1. CAPACITACIÓN EN RELACIONES HUMANAS.

La práctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho común en laactualidad. Acuden a ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasandopor personas con diversas responsabilidades sociales hasta dueñas de casa enbusca de actividades que la saquen del estrecho ambiente hogareño. Cada unode ellos con la expectativa de resolver variados problemas de relaciones en suentorno social inmediato (trabajo, grupos varios, familia, amistades, etc.)



Así, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso quesorprende y también resulta inquietante por las discutibles consecuencias quetienen para las personas que recurren a este tipo de prácticas y asimismo en elrespectivo entorno social. Porque en sus orígenes se esperaba precisamente delos participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de cambio"

dentro del medio social en que se desenvolvieran.Además de que con frecuencia estos talleres se asientan en creencias y mitosque distan mucho de aquello que corresponde efectivamente al conocimientocientífico e, incluso, que parecieran estar en abierta contradicción con elpensamiento lógico.

Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el así llamado"movimiento de las relaciones humanas" y sobre qué bases científicas seasienta. Y como es que se llegó, desde el movimiento de las relacioneshumanas a lo que hoy se describe como Desarrollo Organizacional.

En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. Enprimer término están los históricos descubrimientos de Elton Mayo y suscolaboradores en la Western Electric en Chicago a fines de la década de los 20.Posteriormente vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discípulos coninvestigaciones sobre "liderazgo" y modificación de actitudes a partir de ladécada de los 40.

Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidadosaún cuando en su momento tuvieron un fuerte impacto en el ámbito de lasciencias humanas. Por su parte, nosotros pensamos que precisamente elolvidar o restarles importancia a estos hallazgos lleva a que se pierda elverdadero sentido que tuvieron en sus orígenes todas las accionesemprendidas en búsqueda de métodos e instrumentos para mejores relacioneshumanas.Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares dela organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo ensus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales lapersona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cualesestán crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar sumotivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

4. El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios decomportamiento.

Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchosprogramas de capacitación es el contenido, distribuir informaciones entre losentrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones



son genéricas, referentes al trabajo, informaciones acerca de la empresa, susproductos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas yconocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o

de posibles ocupaciones futuras; se trata de una capacitación a menudoorientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere alcambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre lostrabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad delpersonal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos yrelaciones de las demás personas.



También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos yactitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el casodel entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas deventas.

Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a

elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, yasea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa opara elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedanpensar en términos globales y amplios. Estos cuatro tipos de contenido decapacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.

5. Como beneficia la capacitación a las organizaciones:• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.•

Crea mejor imagen.• Mejora la relación jefes-subordinados.• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.• Ayuda a mantener bajos los costos.• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:• Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de

decisiones.• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.• Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.• Permite el logro de metas individuales.• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopciónde políticas:

• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

• Ayuda en la orientación de nuevos empleados.• Proporciona información sobre disposiciones oficiales.• Hace viables las políticas de la organización.• Alienta la cohesión de grupos.• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.• Aprendizaje.



La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobrelos siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?

4. ¿Cuál es su causa?5. ¿Es parte de una necesidad mayor?6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?8. ¿La necesidad es inmediata?9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?10. ¿La necesidad es permanente o temporal?11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?

3.3.2. LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Universidad deHarvard era un psicólogo había trabajado con las orientaciones de la psicologíaindustrial (preocupación por la fatiga, las condiciones ambientales, etc.)obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin embargo, comoveremos, los estudios que realizó en Hawthorne lo llevaron a un cambio radicalen su enfoque de la problemática del trabajo y la producción. Un breverecuento de las experiencias principales ocurridas en Hawthorne nos dará luz alrespecto.

Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios paraGraduados de la Universidad de Harvard que había tenido mucho éxito enaumentar la productividad con sus investigaciones en psicología industrial y lasinnovaciones subsiguientes. Su atención estaba concentrada en estudios defatiga en los obreros y en los efectos del ambiente físico en la producciónindustrial (luz, humedad, temperatura, etc.).

Llamado a la Western Electric, puso en marcha sus programas que le habíandado éxito en otros lugares, buscando resolver los problemas de la Planta deHawthorne que estaba constituida por un personal de 30.000 personas.

Un antecesor importante de los experimentos en la Western Electric loconstituyó su trabajo en una planta textil en que enfrentó el problema de unarotación del 250 % en la hilandería, en tanto que en el resto de la planta noexcedía del 6 %. Allí los operarios tenían que subir y bajar unos 30 mts. atandohilos a los marcos. Tenían un bono de producción, en teoría, si superaban unacuota de un 75 % sobre una cifra cuidadosamente estudiada. Pero, ellos nosobrepasaban el 70 %.Las condiciones de trabajo que afectaban a los trabajadores eran: elmenosprecio por la tarea ("sólo se necesitaban piernas fuertes"), trabajo



monótono y el aislamiento de los trabajadores (debido al ruido infernal de lasmáquinas y a las distancias a que estaban).

Mayo indicó dos períodos de descanso de 10 minutos en la mañana y otros dosen la tarde. Los resultados sorprendieron: la rotación descendió y la producciónaumentó.

Mejoró el ánimo y los hombres se mostraron más amistosos. Sin embargo,sucedió que los dos tercios restantes de operarios (que no habían tomado parteen el experimento) también aumentaron la producción y disminuyó la rotaciónen ellos en forma casi similar. En el grupo experimental la producción subiócerca del 80 % el primer mes y en los 4 meses siguientes fue de un 82 %.Después de varias interferencias y dificultades, derivadas de la oposición de lossupervisores, se logró con el apoyo del presidente de la compañía que losmismos trabajadores escogieran sus pausas de descanso manteniendo siemprelas máquinas trabajando. Y la producción alcanzó un 86 %. La rotación no pasódel 6 % en los años siguientes.

Si bien Mayo en un comienzo pensó que el asunto era producto de fatiga y depensamientos deprimentes de los obreros, posteriormente lo explicó comoconsecuencia de que los obreros se sintieron considerados, además de que elpresidente de la compañía estuviera de parte de los trabajadores, en lasdiferencias que estos tuvieron con sus supervisores, y el que los trabajadoresaislados adquirieron conciencia de una responsabilidad social porque se dejóen sus manos la distribución de la pausas de descanso (se hicieron consultas atodo el grupo para tomar determinaciones). Hubo además transformaciones enel área de la vida social que incluso se extendieron a las relaciones delpersonal fuera de la planta.

Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricabaequipos para plantas telefónicas. La empresa se encontraba con que habíafuerte murmuración y descontento entre los 30.000 empleados de la planta.Esto sucedía a pesar de que en los aspectos materiales era una compañía muyprogresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios(diversiones, seguros, etc.). Los expertos en eficiencia aplicaron los métodoscorrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminación, etc.)intentando disminuir la tensión existente y aumentar la producción. Pero, notuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compañía pidió laayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE. UU.

Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicología industrial de laépoca en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismoafectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudiosde tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo de Elton Mayovinieron a demostrar que había algo más importantes que los horarios,salarios, condiciones físicas, etc. Ese algo era independiente de todo loanterior.

Se comenzó con el estudio de la iluminación en el trabajo. Se formaron dosgrupos. Uno era el grupo testigo y el otro experimental. Manteniendo lailuminación estable en el grupo testigo, se aumentó gradualmente la



iluminación en el grupo experimental. Lo sorprendente fue que aumentó laproducción en los dos grupos y no sólo en el experimental como se esperaba.Los experimentadores entonces disminuyeron la iluminación en el grupoexperimental y la producción en éste volvió a subir.

En consecuencia, había un factor desconocido que hacía aumentar la

producción en forma independiente de la intensidad de la iluminación. Es dedestacar que los operarios trabajaron bien con una iluminación que llegó a serla equivalente a la de la luz de la luna. En todas estas pruebas había ademásun cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminación,temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estosresultados imprevistos. Nos encontramos entonces que al igual que en lainvestigación de 1923 en la planta textil no se podían explicar los resultados enbase a los conocimientos de la época (influencia de la fatiga, factores físicos yotros en el rendimiento).3.4. LIDERAZGO.

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, esampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertoscontinuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionadocon la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura ycaracterísticas de las organizaciones en las que estos se desempeñan ydesarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menosentendidos. Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad deestablecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsablespor su desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de lostipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características decomportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (¿loslíderes nacen o se hacen?), entre otros.

Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen lasorganizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Hendersonindica que "la función de gerencia trata con lo que la organización deberíahacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los quedebería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosasbien, los líderes hacen lo correcto".

3.4.1. LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.

Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgodemocrático y actividades que se conocen actualmente como "participación".Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas políticos que seligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una claraconnotación ideológica y por lo mismo fueron sustentados con pasión y



divulgados profusamente (postulándose el liderazgo democrático como lapanacea universal).

Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White,de la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que serealizaron bajo la orientación de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con

escolares de alrededor de 10 años de edad, los que asistían en formavoluntaria después de clases. De esta forma, participaron en un club destinadoa hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseño de aviones de

juguete, etc.).

Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regularsu acción ("liderazgo") conforme a determinados modelos de actuación. Enefecto, hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".

En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía conellos lo que había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de sumonitor, quién se ofreció para proporcionarles mayor información si lodesearan. La decisión final quedó siempre en manos de los niños. Ellosdecidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron quemiembros trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más delgrupo.

Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos losacuerdos logrados en los grupos democráticos, de manera que se hacía elmismo trabajo en los dos tipos de grupos.Con la diferencia de que en el primero era producto de una decisión del grupo yen los autocráticos, era impuesto por el monitor. En estos últimos el monitor lesdijo que hacer a los niños en cada paso, sin revelar lo que correspondía en elpaso siguiente. Organizó subgrupos para trabajar juntos sin considerar laspreferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al margen enuna actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado oculpado en contraste con los monitores democráticos.

Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que lesgustase. Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó elmaterial necesario. Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menosque se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niñosrara vez pidieron información y menos aún, ayuda.

Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre losdistintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron unambiente con mucha agresividad. Temían al monitor y por ello empleabanformas indirectas de agresión. Aparentaban no escuchar cuando se leshablaba, violaban las normas "por equivocación", se iban antes de la horaindicada y estropeaban los materiales. Una vez amenazaron con declararse enhuelga, y pedían a menudo la intervención de su profesor de la escuela. Peroeste se negó a intervenir diciéndole que trataran ellos mismos directamente elproblema, entonces estalló la huelga.



La agresión no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños.Cada cual despreciaba el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor deltrabajo propio. No querían cooperar. En un caso concentraron su hostilidadsobre uno de ellos, que abandonó el grupo con pretexto médico(aparentemente por problemas de la vista).

En una reunión en que se les dijo que podían quedarse con los modelos quehabían hecho, muchos de ellos los hicieron pedazos aunque les significabanvarias semanas de trabajo.

En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en elanterior y en entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes.Aunque aquí no hubo expresiones abiertas de agresión, los niños aparecíantensos, torpes, sometidos y apáticos, no sonreían, ni bromeaban ni jugaban

juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendían el trabajo, corrían por la sala ygritaban, como aliviando la tensión.

Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí granagresividad, aunque aparentemente sin la tensión detectada en los gruposautoritarios. Los niños hacían lo que les antojaba, estuviese o no presente elmonitor, y prácticamente no trabajaban.

Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta.Hablaban muy bien del monitor. Fueron más productivos que los otros grupos,trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaronespíritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades,etc.)"... Admiraban los trabajos de los más hábiles sin mostrar envidia. Lascríticas que se hacían entre sí sobre sus trabajos eran justas y objetivas. Ycuando se les dijo que podían guardar para sí mismos los trabajos hechos,muchos se los ofrecieron al monitor.

Si el monitor dejaba la sala, el trabajo proseguía sin problemas. Laproductividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos.

Como control de estos experimentos se cambió a los niños de gruposentremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente delas características personales de los niños. Se concluyó entonces que el tipo deliderazgo fue decisivo en la conducta de los niños (Krech y otros,1962)(APARTADO Nº2).

K. Lewin aplicó igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudesaparentemente con éxito, aunque desde un punto de vista estrictamentecientífico sus resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede conlas experiencias de liderazgo realizados con niños (Rodríguez, 1985).

En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la práctica en la industria. Ypara confirmar la utilidad del liderazgo democrático y la participación sepreparó al efecto especialistas que quedaban en condición de obtener, enreuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en elrespectivo Departamento Técnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo



demás el "Adiestramiento dentro de la industria" (T. W. I.) desarrollado enEstados Unidos e Inglaterra. Esto se concretó en un curso de 10 horas("Adiestramiento en las relaciones del trabajo") en que se enseñó a lossupervisores que "la buena supervisión equivale a obtener de los individuos deun departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando él quiera y enla forma que él dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1958).

Evidentemente el hacer creer al personal que se está haciendo conforme a sulibre voluntad es engañarlo y consecuentemente nos enfrenta a un problemaético, el que no abordaremos por el momento. Pero, además implica esfuerzosseguramente antieconómicos porque en la actualidad el DesarrolloOrganizacional es dirigido desde la Gerencia, precisando así de que hay unaautoridad que dirige, aunque de todas formas esto se lleva a caboconsiderando al ser humano como algo central en la actividad de las empresas. APARTADO Nº1.

Los hallazgos de Elton Mayo respecto a la necesidad de intervenir en los gruposprimarios condujeron a acciones con una orientación particular. Porque, debidoa que todo esto ocurrió fundamentalmente en países anglosajones, ello llevóesencialmente al desarrollo del "liderazgo". Esto es, se trataba de movilizar alpersonal tras los objetivos de la institución en distintos ámbitos (desde elmilitar al industrial) y los especialistas volcaron sus esfuerzos en los paísesanglosajones hacia la formación de "líderes", basándose en la equivocadacreencia de que es posible introducir líderes de la gerencia en los grupos delpersonal.

Todo esto, es consecuencia de la convicción arraigada en ellos de que losgrupos evolucionan y accionan como resultado de "líderes" que imponen enestos su voluntad. Pero, a esta altura del desarrollo del conocimiento enciencias sociales se sabe perfectamente que el fenómeno del liderazgo es unode grupo (y consecuentemente los líderes son una resultante de la dinámicasocial del respectivo grupo).

En todo esto obviamente influyó asimismo la experiencia de los paísesanglosajones en las dos guerras mundiales, en que urgidos en tener cuerpos deoficiales adecuados usaron una serie de procedimientos destinadosprecisamente a hacerse de los oficiales que tuvieran condiciones de "líderes".

Sin embargo, esta bella ilusión del "liderazgo" todavía perdura seguramenteporque de ser efectiva permitiría un manejo expedito de los grupos. En todocaso, estos planteamientos vienen a ser coincidentes con los estudios deliderazgo que realizó posteriormente Kurt Lewin.

En suma, se ha tratado entonces de encontrar aquello (el "liderazgo"), paraimplantarlo a renglón seguido en la industria y otros lugares a fin de conseguirde los equipos de trabajo y de otros grupos lo que se necesita en el ambienterespectivo.



Curiosamente, en los esfuerzos por formar "líderes" no se consideró, ynormalmente no se considera, la diferencia entre liderazgo y jefatura, que yahace muchas décadas Kimball Young había precisado: el jefe recibe el mandosin considerar los deseos del grupo, en cambio el líder manda precisamenteporque el grupo lo designa o lo acepta como jefe. Y si consideramos lo que esun jefe, de ninguna manera sería algo racional intentar convertirlo en líder,

simplemente de lo que se trata en ese caso es el obtener que actúe de formatal que logre la colaboración del personal a su cargo y que evite todo aquelloque puede influir negativamente en esta colaboración.

Sin embargo, ¡todavía hoy se capacita ("entrena") a jefes y supervisores deempresa para que adquieran condiciones de "líder". Y no deja de sersorprendente y divertido el que con este objetivo incluso se les da clases deoratoria.

Además de que un gran error de los estudios de conducción (liderazgo) es quese abordó como un fenómeno individual: determinados individuos tendríancaracterísticas que les permitía dirigir grupos. En búsqueda del conocimientode este fenómeno individual se han realizado cantidades de estudios einvestigaciones sin mayores resultados. Resulta también comprensible el quecostara dejar de lado la idea en cuestión si se considera que de haber resultadociertos estos supuestos, la problemática de manejar equipos de trabajo habríadesaparecido en forma expedita. Porque habría bastado con aplicarcuestionarios y seleccionar a los supuestos "líderes" y entregarles la direcciónde los equipos de trabajo (luego del previo y natural adoctrinamiento conformea los intereses de los empleadores de estos "líderes").

Por lo demás, si se hubiera investigado el fenómeno del "liderazgo" como unode grupo en forma sistemática los resultados serían muy diferentes, pero esose ha hecho escasamente, seguramente porque una investigación de este tipoobliga a algo mucho más difícil que la simple realización de análisisindividuales (examinando individuos particulares y precisando suscaracterísticas con instrumentos de fácil aplicación). Además, ello no tendría elrendimiento económico expedito del supuesto anterior.

Sin duda, la gran cuestión en el denominado liderazgo es precisar el objetivode estos esfuerzos. Porque de lo que se trata simplemente es lograr queindividuos determinados realicen tareas o acciones específicas conforme a losdeseos o directivas de otros individuos o grupos (autoridades, directorio,gerencia, jefes, etc.).

Dicho de esta forma, de lo que se trata es de saber "cómo conseguircolaboración". Precisado así, el asunto cambia radicalmente, debiendocomenzar por la pregunta: ¿Que hace colaborar a la gente? Y de usar elconocimiento científico, obviamente la primera respuesta que debiera surgir esla de que seguramente hay muchos factores variables implicados.

En efecto, el primer gran problema en esta cuestión es el que evidentementeen la empresa el empresario (o el directivo de cualquier institución) tieneobjetivos muy distintos de los de sus trabajadores, aunque el personal de nivel



superior comparta con él estos objetivos. Al efecto, en el Taller de Alambrar seconstata claramente que los supervisores inmediatamente inferiores al nivelmedio no tienen los mismos objetivos que el empresario y, en la pugnaempleados-empleadores, aparecen del lado de los primeros (encubren a losoperarios).

Y si entendemos bien lo que son los objetivos de las personas, sabremos quenunca los operarios van a tener los mismos objetivos que los empresarios. Enconsecuencia, si el empresario desea tener un balance positivo en los costos-beneficios, habría que buscar la forma en que los objetivos de los empleadostuvieran una resultante similar en su actuación a la de los empresarios. En estesupuesto, en forma intuitiva (no científica), se buscan salarios y beneficios quelleven a los empleados a accionar de manera que a la empresa le seabeneficioso (más y mejor trabajo, no desperdicio, etc.)

Planteado el problema de esta manera aparece francamente sorprendente todolo que se ha hecho (especialmente considerando la enormidad de recursos y detiempo empleados en "formar líderes") en que podemos observar aenceguecidos especialistas buscando la fórmula mágica que permitiera crearlíderes que habrían resuelto el problema también mágicamente.

Adentrándonos en el tema, precisemos que la colaboración es un productodirecto del interés de la persona en hacerlo y ello se relaciona directamentecon las ganancias personales que se logren en la acción determinada. Dehecho, la intuición de que esto es fundamental lleva a todo empresario a ponermucha atención sobre los salarios que pagará a cambio de la tan deseadacolaboración del personal. Sin embargo, al parecer desconocen el que lasganancias buscadas por el trabajador son a menudo de índole muy distinta a laeconómica (recordar al respecto lo observado en el taller de los "relais").

También intuitivamente se trata de que el personal esté grato y por lo mismose intenta agradarlo a través de mejorar el ambiente de trabajo, derecreaciones y distintas ventajas logradas por su pertenencia y por sucolaboración a la empresa.

Ya en una posición más científica se busca la forma de que el personal seidentifique con la compañía (que "se ponga la camiseta" en forma similar a loque sucede con los "hinchas" del fútbol).

Pero, si se trataba de tener mejor producción se abre inmediatamente lainterrogante de ¿cuales alternativas son las posibles y las más convenientes?Es decir, que procedimientos o acciones habrá de emplearse para alcanzar enforma más expedita (y económica) el objetivo en cuestión.

Nosotros pensamos que el asunto cambia radicalmente en su sentido y en susposibilidades si lo planteamos con una pregunta distinta: ¿Cómo conseguir queel personal colabore con los objetivos de la empresa?

Cambia en primer término, porque si decimos colaborar estamos considerandouna disposición de acción de los individuos específicas (y ello implica, en un



lenguaje coloquial, una "buena voluntad" respecto a los objetivos de laempresa). Pero, no es esto lo que constatamos en la acción de los expertos,quizás porque no disponen de los recursos teóricos para el logro de esa buenavoluntad. Porque sus procedimientos tienen más el sentido de hacer que elpersonal haga como conviene a la empresa independiente de su intención (delpersonal) en el asunto.

Es decir, no se busca una colaboración a plena conciencia de personas sinoque, a manera de acondicionamiento de animales, se trata de que losempleados hagan tal y como lo desean los empresarios independiente de sudecisión y de su propia voluntad (y tanto mejor si no se dan cuenta de que sonmanipulados).

Curiosamente los resultados notables obtenidos en el taller de los "relais"(Planta de Hawthorne) nos indican que allí hubo una colaboración a plenaconciencia. Porque las operarias fueron informados paso a paso de losexperimentos y de su sentido, además de que se les oía respecto asugerencias. Esta experiencia es precisamente lo opuesto a la manipulación delpersonal en forma oculta. Y no olvidemos que su máximo rendimiento fueprecisamente cuando no recibían mayor premio o ventaja por su producción.Precisamente lo opuesto a lo ocurrido en el Taller de Alambrar en que habíatope de producción a pesar de los premios de producción. Allí constatamos laclara escisión entre los empresarios y su gente cercana (Jefe de Departamentopor un lado vs. operarios y capataces por el otro).

Para el presente autor de lo que se trata es que la colaboración en los gruposse obtiene: 1) en cuanto el individuo logre beneficios directos y ellos llevan aque tenga también interés en lograr el objetivo determinado, o 2) porbeneficios indirectos, como son entre otros el lograr el éxito de su grupo que lepermitirá tener un prestigio y variadas ventajas posibles colaterales(incluyendo las seguridad de mantener el trabajo o la de pertenecer al grupo oequipo de que se trate con ventajas ulteriores derivadas de esta pertenencia,etc.) (Pauchard-Hafemann, 1993).

El hecho es que si examinamos las experiencias de E. Mayo en la WesternElectric y el descubrimiento de que son otros los factores que llevan a unamayor producción, muy distintos de los físicos y la paga, tendremos que llegara conclusiones parecidas. En efecto, en nuestra perspectiva, la colaboracióndel personal a los objetivos de la empresa depende de factores que tienenrelación con nuestras características básicas como seres humanos y diferentesde los supuestos tradicionales. Ya E. Mayo planteó que su creencia de quebastaba con mejorar aspectos físicos para aumentar la producción tenía queser modificada, porque importaba más la persona y sus "sentimientos".

En el estudio del liderazgo el error que se cometió es uno muy frecuente y es elde confundir medios con objetivos. En efecto, sin duda de que el objetivo quellevaba a todos los estudios era el de lograr que los individuos colaboraran conlos objetivos de la empresa (precisamente era tener una mejor producción ymás económica) o de la institución que correspondiera (mencionemos que en



los ejércitos anglosajones se han hecho muchos estudios y experiencias sobreliderazgo para fines propios).



APARTADO Nº 2.

Se han hecho comentarios críticos diversos sobre estas experiencias como lasde W. H. Sprott en su Social Psychology, quién plantea que estos resultadosderivan del modo de vida norteamericano y que en otras condiciones culturalespodrían haber reacciones distintas. Además de que en el hecho hubo niños que

prefirieron el sistema autocrático al democrático. La crítica sobre la influenciade la cultura en este tipo de experiencias se expresó en Europa en formarepetida.

Además, todos los monitores cumplieron alternativamente todos los tipos deliderazgo en distintos grupos y sin embargo, todos ellos eran partidarios delliderazgo democrático. ¡No hay que ser muy avispado para suponer la maneracomo desempeñaron sus papeles cuando les correspondió actuar en aquellosgrupos en que actuaron como monitores autocráticos o "laissez-faire".

Llama la atención el que no se hace en estos estudios un análisis de losfactores variables que intervienen. Así, podemos plantearnos preguntas obvias.¿Habrían tenido el clima de grupo negativo los grupos autocráticos si elmonitor hubiera sido amigable? ¿Y si se les hubiera permitido elegir ellosmismos los compañeros de trabajo? ¿Y si les hubiera indicado todos los pasosde las operaciones a realizar desde el comienzo? etc.

Lo fundamental habría sido el analizar las variables que intervinieron en estasexperiencias y así se podría saber que fue lo que efectivamente provocó lasdistintas reacciones de los niños. Creemos, en base a nuestra experiencia enconsultoría y en dirección de seminarios en que han participado profesores,que todo habría sido muy distinto de haber estudiado en forma independientecada uno de los factores variables y cada uno de ellos en contextos diferentes.

Algo de eso se ha hecho, en estudios posteriores en ambientes industriales,como el comprobar que obreros que eligen a sus compañeros de trabajo tieneuna mayor productividad y posiblemente un ambiente más amigable que elque se encuentra en aquellos grupos en que han sido designados por laautoridad para integrarlos.

Sin duda, de usar criterios científicos es absolutamente indispensable elaveriguar los efectos de cada uno de los factores manteniendo todo lo demásigual. O en un planteamiento más moderno, averiguar cómo determinadofactor variable acciona conforme a su combinación con otros factores variables.

Todo lo cual requiere de un aparataje experimental de extraordinariasdimensiones. Y que hasta la fecha no se ha puesto en acción jamás. ¿Porque lacreencia en la "verdad" de los estudios que criticamos es tal que no necesitanmayor examen? ¿O, porque no se encuentran los recursos necesarios parainvestigaciones realmente sólidas? ¿O, porque pesan detrás factores políticosque buscan mostrar que ciertos regímenes políticos son peores que otros?

El hecho es que no se han efectuado estudios equivalentes para analizar cadauna de las respectivas variables que intervinieron en estas experienciascotejando el valor relativo de cada una de las que integran este tipo de



pruebas. Sí, se las ha repetido tal como las que hemos descrito y conresultados similares. Y ellas dejan siempre en pié la pregunta: ¿Que fueespecíficamente lo que provocó estos resultados?

Por desgracia, en forma ciega se procedió a aceptar todo esto a fardo cerrado,como algo indiscutible e indispensable de llevar a la práctica en distintos

ambientes. Aún hoy se considera como una verdad imposible de poner en dudael que los profesores deben desarrollar en las salas de clase un liderazgodemocrático tal cual se describe en las citadas experiencias.

Sin embargo, existen muchas pruebas contradictorias en relación con ellas. Enexperiencias efectuadas para estudiar la productividad de los grupos de trabajoen ambientes fabriles pareciera tener poco que hacer el llamado liderazgodemocrático. Insistimos en que todo esto es producto de un proceder ciego, enque no hay análisis de los hechos y no se considera para nada que es lo quesucede al interior de los individuos (proceso cognitivo) y especialmente el quelos fenómenos sociales son de una enorme complejidad. Para nosotros sólo elanálisis de las variables y el estudio de los contextos de variables puedenarrojar un conocimiento válido en torno a estas cuestiones. Y experienciasrepetidas nos dicen que basta con el mantener una actitud de respeto hacia elalumno para logros similares a los descritos.

No discutimos el hecho de que evidentemente la participación es beneficiosaen determinadas circunstancias, pero sería necesario saber exactamente porqué las personas trabajan mejor en un ambiente de este tipo. Y también, quees lo que los jefes provocan en sus subordinados con distinto tipo deactuaciones o formas de interactuar con ellos.

Por último, señalemos que en EE. UU. Está tomando cuerpo el capacitar adirectivos y ejecutivos a la manera de los "coach" (el director técnico de losequipos deportivos). Y éstos curiosamente están bastante lejos de ser "líderesdemocráticos" y sí se corresponden con el anteriormente vituperado ³liderazgopaternalista" (autocrático).



3.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo organizacional destaca un enfoque activo a la administracióndel conflicto. Reúne a personas y a grupos para formar equipos y discutir lascausas de los conflictos organizacionales. Éste es un foro cuidadosamentecontrolado, en el que pueden expresarse percepciones y opiniones, analizarse

y criticarse.

Como este puede ser un proceso emocionalmente difícil, el proceso dedesarrollo organizacional lo lleva a cabo un especialista profesional. Estapersona puede ser parte del departamento de recursos humanos o delpersonal, pero también puede ser alguien externo a la organización. Aunquecontratar a un consultor que no pertenezca a la empresa puede ser unaproposición costosa, tiene la ventaja de utilizar a alguien que no tenga interésen el resultado de la disputa.

Los especialistas en el desarrollo organizacional hacen uso de los últimosdescubrimientos de la psicología industrial y personal para facilitar de maneraefectiva el cambio. Este enfoque puede hacer un uso extenso de las técnicasde investigación para reunir información sobre el estado actual de las actitudesde la empresa y de los empleados. Hay que observar que el desarrolloorganizacional es un enfoque ecléctico que hace uso de una variedad detécnicas de cambio. No es una teoría inclusiva y no se basa en unainvestigación comprensible. Si la teoría que soporta el desarrollo organizacionales problemática, persiste como una herramienta administrativa debido a suéxito pragmático.

El enfoque al desarrollo organizacional ha hecho uso extenso de las historiasorganizacionales para mostrar a los gerentes la forma en que se enfrentaron ysolucionaron problemas pasados particulares del negocio. Estas historias sellaman estudios de casos, y la metodología de los estudios de casos producevarios beneficios identificables para el gerente interesado: 1) los gerentesaprenden a analizar un problema o conflicto del negocio y a identificar posiblessoluciones alternativas y 2) aprenden cómo se han solucionado problemasespecíficos en el pasado; con esto, pueden beneficiarse con la experiencia deotros. La metodología del estudio del caso se utiliza también en los estudios dela mayoría de las escuelas de comercio a nivel universitario.

Los conflictos surgen con frecuencia en épocas de cambio dentro de unaempresa. Para disminuir el conflicto de muchas empresas usan un enfoqueecléctico conocido como desarrollo organizacional (a menudo basado enestudios de casos) para manejar el conflicto en épocas de cambio.



CONCLUSIÓN

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre losindividuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglasaceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de

la personalidad humana.

En esta unidad se visualizó las características primordiales y principales parallevar a cabo una relación humana las cuales son fundamentales en unaempresa, así como la vida cotidiana.



BIBLIOGRAFIA

TAYLOR, Frederick.Principios de la Administración Científica.Ed. Herrero, México.

MUÑOZ Garduño, Jaime.Introducción a la Administración en México.Ed. Diana, México,1991.

CHIAVENATO, I.Introducción a la teoría de la Administración.Ed. McGraw-Hill, México.

MONTANA J., Patrick.AdministraciónEd. ContinentalCECSA

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