Gerencia Ambiental

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Eran las 11 de mañana de un soleado ycaluroso día de verano. Había estado enuna reunión con directivos de una orga-nización internacional. Una vez en lapuerta de esta empresa no hice másque llamar a un reconocido servicio deradio-taxi. La señorita que atendió millamado me trató muy amablemente,me solicitó algunos datos con muchacordialidad y se despidió simpática-mente avisándome que en 7 minutos la“unidad 986” estaría por allí. En tiempoy forma el taxi llegó a mi lugar de espera.Ya durante el viaje, Jorge -su chofer- yyo, entablamos una amistosa conver-

sación, que derivó justamente en “esto”de la actual crisis económica mundial.

El interior del auto estaba impecable, laforma de manejar de Jorge era muy pro-fesional, su trato muy atento. No pudecon mi genio y lancé la pregunta de con-sultor: -¿hace unos meses que vengotomando esta línea de taxis y por lo queveo, ustedes están todos “cortados porla misma tijera”, ¿que los hace trabajartan bien? La respuesta fue más queinteresante: -en esta empresa nosrespetan mucho y nos sentimos muycómodos trabajando así, da gusto salir a

LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y CRISIS

por Gabriel Paradiso*

trabajar de esta forma; el dueño y losempleados de la firma nos respetantambién. Y si la crisis hace que el traba-jo nos baje un poco, el hecho de traba-jar así te ayuda a sobrellevar el malmomento. Hace unos años éramos 200,ahora somos 1200 unidades. Jorge estáclaramente motivado y el dueño de esaempresa -quizás sin saberlo- ha recono-cido la necesidad de motivar, involucrary comprometer a los colaboradores enpos de los objetivos organizacionales.

Si tomamos una de las definiciones, lamotivación es la disposición y el >>

interés por hacer el esfuerzo para lograralgo. Es el compromiso personal nece-sario para persistir y ser capaz devencer obstáculos. Sentirse motivadosignifica identificarse con el fin. Por locontrario, sentirse desmotivado repre-senta la pérdida del interés y significadode ese fin, la imposibilidad de con-seguirlo. La motivación es el resultadode la interacción del individuo con lasituación, y aquí el liderazgo juega unpapel fundamental.

Hagamos de cuenta que el dueño deesta empresa de radio-taxi no leyó ni aMaslow, ni a Herzberg ni Mc Gregor,autores estos, que han investigadosobre la motivación. ¿Cómo hizo enton-ces para lograr que Jorge se encuentreen este estado? Y más aún, cuando estedueño -o gerente general- no asignóninguna variable económica a estasituación. ¿Cómo logró pasar de 200 a1200 unidades en solo algunos años, sisabemos que la compensación de loschoferes está regulada y es la cantidadde horas que trabajan “arriba del taxi”que hacen a la diferencia?

Este temible año 2009 nos depara ungran desafío: cuidar los costos, des-menuzar los presupuestos para tomardecisiones, revisar las estructuras orga-nizacionales, mantenerse en el merca-do, retener y motivar al personal.Algunos de estos puntos parecerían sercontradictorios, más aún sabiendo quela mayoría de las decisiones de hoy seorientan a cuidar los costos y pensarexclusivamente en el budget, y parte delas acciones para motivar al personal segeneran en la inversión de ciertas par-tidas presupuestarias y algunas de ellasatadas a la “variable ventas”. Entonces,¿es posible motivar en el medio de unacrisis? Sí.

Barry Posner y James Kouzes estable-cen en su obra “Brindar Aliento” lo si-guiente: Los líderes deben tener presen-te el conjunto de principios y prácticasque respaldan la necesidad humana deobtener reconocimiento por lo que hace-mos y por quiénes somos. No se trata

solamente de dar palmadas en la espal-da, de entregar estrellas doradas ni dellenar los bolsillos de bonificaciones.Los líderes deben hablar y practicar elhecho de vincular las recompensas y elreconocimiento con los patrones deexcelencia, del motivo por el cual elaliento es esencial para mantener elcompromiso de la gente con la organi-zación y sus resultados, del trabajo durorequerido para lograr que se realicencosas extraordinarias. Observemoscomo cada una de estas frases nos ayu-dan a enfrentar una crisis: excelencia,compromiso, trabajo duro, hacer cosasextraordinarias para la consecución delos resultados.

Hay momentos muy críticos en loscuales los líderes deben ser másimpecables que nunca; en crisis semotiva con otras herramientas, que

también deben ser utilizadas en épocasde estabilidad o crecimiento.

En momentos duros como los que seavecinan -despidos, suspensiones,reducción de salarios- los líderes debenmotivar conduciéndose con integridad yuna gran capacidad de “llegada con lagente”; esto se hace hablando claro ysin dobles mensajes, escuchando acti-vamente y brindando información, cre-ando transparencia y explicando los porqué, acompañando el mal momentocon empatía, comunicándose en todoslos sentidos, llevando un feedback clarode todo lo que sucede a la alta gerencia.

Hay que entender que la crisis ya es unproblema (ó una oportunidad, segúncomo se afronte), si los líderes hacenmal las cosas, tendremos tres proble-mas: la decisión que hay que tomar

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“Los líderes deben hablar y practicar el hecho devincular las recompensas y el reconocimiento conlos patrones de excelencia, del motivo por el cualel aliento es esencial para mantener el compro-miso de la gente con la organización y sus resul-tados, del trabajo duro requerido para lograr quese realicen cosas extraordinarias”

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y que puede afectar a las personas, lagran desconfianza que imperará y lagran desmotivación de la gente: unresultado altamente tóxico. He conoci-do empresas que en situaciones comolos actuales han sabido sortear conmucho profesionalismo un momento deesta naturaleza y sus líderes han sabidomotivar a sus colaboradores en elmedio de la tormenta.

Existen decenas de forma para motivar,sin necesidad de “agarrar la billetera” ymás aún en crisis, empecemos con:establezca objetivos claros, présteleatención a la gente, reconozca losesfuerzos, de el ejemplo, diga la verdadsin vueltas, allane el camino para laobtención de resultados, evite el caos,invierta la máxima energía en losdesafíos más importantes, muestre alos demás lo que debe hacer, actúe conentusiasmo, fomente la estabilidadinterior, cultive la seguridad de las per-sonas, camine la organización, escuchea la gente, cumpla con las promesas,entrene y capacite, suavice las pre-siones que genere y póngale su hombroal equipo, sea inexorablemente opti-mista, promociones el respeto entre laspersonas a pesar de los malos momen-tos … y podemos seguir con la lista.

Alguna vez tuve en mis manos un mode-lo que describe una cantidad de estilosmotivacionales.

Esta estructura define distintos perfilesque significan la forma en que una per-sona se motiva, por ejemplo:

º Por MMOODDAA, son aquellas personas quevaloran estar involucradas en proyectosnovedosos como ser la implementación

de un nuevo sistema o el lanzamientode nuevos productos.

º Por IINNTTEERREESS, las que valoran todo loque obtienen materialmente a cambiode su prestación o esfuerzo.

º Por CCRREECCIIMMIIEENNTTOO, las que valoran eldesarrollo de su carrera por sobre otrosbeneficios materiales.

º Por AAFFEECCTTOO: las que valoran el climalaboral y el bienestar del equipo.

º Por SSEEGGUURRIIDDAADD: las que valoran las“zonas de estabilidad” para mantenerseseguras y productivas.

º Por OORRGGUULLLLOO: las que valoran lasnuevas responsabilidades y buscansuperar los resultados obtenidos.

Ahora bien, pongamos el foco en cadauno de estos perfiles y hagamos unarelación con la crisis que se viene.¿Podemos decir a priori, que se gene-rará un corrimiento en el “sentir” y lamotivación de la gente? Motivar por“moda”, “interés” ó “crecimiento” enépocas de superávit estaría siendo másque adecuado, pero motivar en momen-tos de crisis, quizás tanto la organi-zación como la misma gente, necesitenmudar a un perfil motivacional dife-

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“Este temible año 2009 nos depara un grandesafío: cuidar los costos, desmenuzar los pre-supuestos para tomar decisiones, revisar lasestructuras organizacionales, mantenerse en elmercado, retener y motivar al personal”

rente, por ejemplo por “seguridad”, por“afecto” y por “orgullo”.

Sabemos la razón por la que la moti-vación es importante en la agenda delliderazgo y comprendemos el rol quecumple en la tarea cotidiana. Motivar anuestra gente es lo que nos ayuda amudar de nuestro rol de administradorde tareas, a líder de personas.

La sinceridad y la fortaleza deberían serlas cualidades más destacadas de loslíderes en las horas de crisis porque entanto la sinceridad cimenta la confianzade los colaboradores, la fortaleza lesanticipa que, aún bajo crisis, sus líderesno se van a achicar.

Esto puede ser una herramienta muymotivadora de los líderes a la hora detomar decisiones dentro de sus organi-zaciones. GA

* Gabriel Paradiso

Licenciado en Relaciones del Trabajo (UBA). Posee un Selected ProgramCertificate in Management Techniques (HBSP) y una especialización enGestión de RRHH University of California Berkeley, para la Argentina. Actual Socio Director de Umana - Consultoría de Autor.