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REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS No. 53 ENERO - ABRIL DE 2005 Pgs. 84 - 93

VISITANDO A MINTZBERG:

SU CONCEPTO DE

ESTRATEGIA Y

PRINCIPALES

ESCUELAS

R Aesumen bstract

Este artculo fue entregado el 19 de marzo de 2005 y su publicacin aprobada por el Comit

Editorial el 30 de marzo de 2005.

El presente artculo explora las definicionesofrecidas por Henry Mintzberg sobre estrate-gia, as como las escuelas afines a estosplanteamientos. Identifica luego los nichos

de investigacin al cruzar las definiciones deMintzberg con el concepto de distancia depoder empleado por Hofstede.

The present article shows the definitionsoffered by Henry Mintzberg in relation withstrategy, as well as all existing schools theauthor has identified in connection with this

field of study. Then, some research nichesare identified in this field, linking thedefinitions of Mintzberg with the concept ofpower distance used by Hofstede.

Palabras Clave:

Estrategia, Mintzberg, esculas de la estrategia.

Por

Ivn Alonso MontoyaRestrepoProfesor Asistente, Facde Agronoma, UniversNacional de Colombia.E-mail: iamontoyar@unal.

PorLuz Alexandra MontoyRestrepoProfesora Asistente, Fade Ciencias Econmica

Universidad Nacional dColombia.E-mail: lamontoyar@unal.

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VISITANDO A MINTZBERG: SE CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y PRINCIPALESESCUELAS

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I NTRODUCCIN

Henry Mintzberg es quizs el autor ms des-tacado en relacin con el concepto de estra-tegia. Segn sus planteamientos la palabraestrategia ha sido empleada en diferentesformas y propone varias definiciones paraesclarecer alcances tanto para ejecutivoscomo para investigadores.

Mintzberg (1987a, 1987b, 1990, 1994, 1997,2001 Y Mintzberg & Lampel, 1999) precisaque algunos planes, intenciones o maniobraspueden ser intencionalmente pretendidos, ysus pretensiones realizadas o no. Esta pri-

mera aproximacin conduce a reflexionarsobre la existencia de estrategias pretendi-das y estrategias realizadas. Mintzberg plan-tea que las estrategias pretendidas puedenser realizadas o no, y que las estrategiasrealizadas pueden ser pretendidas o no.

Desde la nocin de estrategia realizada, elautor observa que existen estrategias quefueron realizadas y pretendidas, con lo cualexiste un esfuerzo deliberadoen la mentedel estratega para concebir y ejecutar inten-cionadamente sus iniciativas. Por otra par-te, puede tambin darse la situacin de es-trategias realizadas que no fueron pretendi-das, sino que surgieron de forma espont-nea, o como producto del seguimiento depatrones desarrollados en la ausencia de in-tenciones (o a pesar de ellas), denominadosemergentes.

Las estrategias no realizadas, procurandoampliar la reflexin del autor, pueden retor-nar como estrategias pretendidas, bien me-diante su reformulacin para el mismo pero-

do (o el siguiente), o tambin ser almacena-das de manera explcita (parcial o totalmen-te) para ser pretendidas en un momento fu-turo ms favorable. Tambin podra resultaruna intencin un tanto irreal que al final re-sultara desechada.

Una iniciativa no realizada puede convertir-se en una estrategia emergente, inicialmen-

te, por dos vas: en primer lugar, la iniciativapuede ser reconocida y acumulada tal comofue expresada por medio de un dispositivode aprendizaje y con una intencin delibera-da por parte del estratega, sin una

intencionalidad diferente a la de ampliar subase de experiencia y cognicin; en segun-do, la iniciativa puede ser incorporada demanera no consciente al patrn de compor-tamientos del estratega, de manera que re-sulta como un proceso emergente puro.

Con esta clasificacin inicial entre estrate-gias deliberadas y emergentes, Mintzbergempieza por reconocer que una de las alu-siones ms evidentes a la palabra estrategiaconsiste en concebirla como unplan, el cualen sus palabras es una serie de cursos de

accin conscientemente pretendidos a ma-nera de gua (Mintzberg, 1987a, 1987b, 1990,1994, 1997, 2001 y Mintzberg & Lampel, 1999)con los cuales interviene o interacta sobreuna situacin. Los planes, en su opinin,poseen como caractersticas, que sondesarrollados conscientemente y sobre labase de un propsito, adems de realizarsede manera anticipatoria a las acciones paralas cuales aplican (Mintzberg, 1987a, 1987b).

Otra forma de plan es tambin la realizacinde un engao a competidores por parte del

estratega. Estas estratagemas, con lascuales se inici el ejercicio estratgico(Allouche & Schmidt, 1995) se conciben paraalardear y permiten al realizador posar en laejecucin de iniciativas que no van arealizarse pero que sugieren a los rivalesamenaza o disuasin, en situaciones denegociacin con asimetras en informacino tamao.

Otra manera de aludir a la estrategia es en-tenderla como unaposicin, es decir, reco-nocer acciones y fuerzas mediadoras entrela organizacin y su entorno, de forma talque la estrategia resulta ser un nicho quepermite la generacin de rentas (donde nor-malmente existe un dominio de actividad pro-ductomercado) fruto de lograr copar el mer-cado o el segmento y lograr evadir la compe-tencia (Mintzberg, 1987a, 1987b). Este es-fuerzo resulta normalmente de un ejercicio

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IVN ALONSO MONTOYA RESTREPO LUZ ALEXANDRA MONTOYA RESTREPO

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anticipatorio pero tambin podra proceder deun patrn de comportamiento de un actorespecfico.

Este ltimo aspecto conduce a considerar laestrategia como unpatrno una forma deconducta predeterminada caracterstica enel tiempo. Cuando los patrones de compor-

tamiento provienen de una determinada for-ma de concebir el papel de la organizacinen el entorno, la estrategia es concebidacomo una perspectiva, que orienta y da co-herencia a las actuaciones de la organiza-cin en el tiempo (Mintzberg, 1987a, 1987b,1990, 1994, 1997, 2001 Y Mintzberg &Lampel, 1999).

Mintzberg muestra las posibilidades de con-formacin de enfoques mltiples en el cam-po de la teora estratgica. En este sentidoMintzberg y Lampel (1999. p.p. 21-30) pre-sentan, luego de una investigacin histricade literatura sobre estrategia, un mapa decaracterizacin de 10 escuelas, que corres-ponden a las orientaciones de diseo,planeacin, posicionamiento, entrepreneur,cognitiva, del aprendizaje, del poder, cultu-ral, ambiental y de configuracin, las cualesse resean brevemente:

Escuela de diseo.Representadas porChandler (1962), Andrews (1965, 1971)y Ansoff (1965, 1988, 1990). De acuerdocon Mintzberg (1990, p. 171-195), estaescuela propone un modelo simple queconsidera el proceso de formacin de laestrategia como un ajuste esencial entrelas amenazas externas y las oportunida-

des, y la competencia distintiva internaorganizacional. As las cosas, el proce-so requiere un rgido control corporativoy las estrategias aparecen como un hazde acciones y objetivos explicitados demanera deliberada, simple. Liedtka pro-pone en defensa de la escuela una defi-nicin de atributos en el proceso de di-seo que permiten entender la utilidad dela metfora de diseo en la construccinde la estrategia: oportunista, dialgica,sinttica y orientada linealmente desdehiptesis previas (Liedtka, 2000 p. 8, 23).Otros aportes importantes relacionadoscon este enfoque deliberado provienende Newman, 1951 y Selznick, 1957.

La escuela de planeacin.El trabajode Ansoff (1965, 1988, 1990) ha sido elms destacado en este enfoque, parti-cularmente en un desarrollo ms profun-

GRFICA No. 1ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES

Fuente: Mintzberg, 1987a, 1987b.

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do y con un enfoque sistemtico dedireccionamiento estratgico.

La escuela del posicionamiento y laventaja competitiva1. Para Porter(Porter, 1991, 1999) la esencia de la es-trategia consiste en la eleccin de unaposicin muy especfica, cuya platafor-ma se encuentra en el sistema de activi-

dades especiales que una compaa de-sarrolla. Mediante la innovacin y el me-

joramiento continuo, resulta posible paraesta escuela la integracin cruzada porfunciones o actividades. De acuerdo conPorter (Porter, 1999 p. 13) para lograr unaventaja sostenible una compaa debeintegrar mltiples actividades para crearun posicionamiento nico en el cual seinvolucren mecanismos de compensa-cin en la estructura de interaccin com-petitiva con los rivales2. Hatten (Hatten,

1999 p. 293) sugiere la participacin dedos elementos esenciales en un modelode direccin estratgica: una red de fun-ciones y procesos que permitan crear unaplataforma para generar alineamiento derecursos, y el ajuste en relacin con laidentificacin de oportunidades que per-mitira mejorar el desempeo econmi-co de la empresa, y el desarrollo de ca-pacidades para que se traduzcan en com-

petencias y generen nuevas alineacionesparticulares de recursos.

Hatten (1977, 1999), y Rumelt, Schendel yTeece (Rumelt et al., 1994), entre otros, hanconsiderado de manera significativa el pro-blema de la asignacin de recursos y la co-ordinacin de la firma, con la suposicin im-plcita de que los actos de competicin orien-

tados hacia la disponibilidad de activos ofre-cen retornos sobre la inversin ms eleva-dos3. Tambin han presentado explicacionessobre la causa por la cual las firmasinnovadoras fracasan con frecuencia en ob-tener retornos sobre la inversin, en relacincon otros agentes en la interaccin competi-tiva, lo cual podra conducir a las empresas

GRFICA No. 2LA ESTRATEGIA NO REALIZADA EN EL ESQUEMA DE MINTZBERG

1Esta escuela ha tenido una gran difusin y aportes,

dentro de los cuales se resaltan los de Barney, 1986a,p. 12311241; 1986b, p. 791800; Caves y Porter,1977, p. 241-262; Cool y Schendel, 1987, p. 11021124; 1988, p. 207223; Dierick y Cool, 1989, p 15041513; Hansen y Wernerfelt, 1989, p. 399411;Harrigan, 1980, p. 397425.2Dentro de los numerosos aportes de Porter se des-tacan Porter, 1979, p. 214227; Porter, 1981, p. 609620; Porter, 1980; Porter, 1985; Porter, 1996, p. 6178.3CRF. Rumelt, 1991, p. 16785; Teece, 1986, p. 285305; 1994, p. 509533; 2000, p. 34.

Fuente: Modificaciones de los autores al esquema de Mintzberg, 1987a, 1987b.

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innovadoras a establecer una posicin ven-tajosa en la disponibilidad de ciertos activoscomplementarios a los procesos de produc-cin innovadores (Teece, 1996).

Finalmente, podra decirse que la ventajacompetitiva de una firma es el resultado deun proceso distintivo, originado por la dispo-nibilidad de activos de una firma (especfi-cos) y la manera como evolucionan, tantopor adopcin como por herencia o desarrollopropio.

Escuela entrepreneur.Se cuestionasobre la manera como el direccionamientoestratgico puede incluir lo impredecibledel cambio del entorno. Estudia la manerade convertir en aliado lo impredecible y

radical en la bsqueda proactiva deoportunidades; tambin la priorizacin demejores alternativas y la conformacinde grupos seguidores deoportunidades4.

La escuela cognitiva.La perspectivacognitiva sugiere que los directores con-tribuyen a reducir la complejidad e incer-tidumbre asociada con las decisiones es-tratgicas, pues poseen experiencia va-

liosa en la resolucin de problemas, apli-cada a contextos distintos. Las contri-buciones cognitivas de los gerentes a latoma de decisiones mediante el desarro-llo de tareas como el scanning, la inter-

pretacin y la eleccin desarrolla habili-dades individuales para hacerle frente ala incertidumbre y los costos que stagenera5.

Escuela del aprendizaje.Esta escue-la cuestiona la adaptabilidad estratgicade la teora tradicional, en particular laexistente en la dcada de 19801990 enEstados Unidos. La formulacin subsi-guiente reside en la explicacin del xitoen el desempeo a travs de nuevas for-mas de ventaja competitiva, tambin lo-

grada por modificaciones a los contratoslaborales, o en la creacin de mercadosrecientes totalmente diseados por losnuevos competidores. Discurren por lostemas de la batalla por el liderazgo inte-lectual, la concentracin en las corecompetences (Hamel & Prahalad, 2000)y la manera en la cual pueden generarsede manera continua procesos de apren-dizaje y conformacin de instituciones,a partir de labores de innovacin en pro-

GRFICA No. 3MAPA DE EXPLORACIN PRELIMINAR EN EL CAMPO DEL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Fuente: Montoya & Montoya (2003) con base en Whit tington, 1993.

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ductos, activos y procesos, para gene-rar nuevas competencias en un ambien-te dinmico (Tidd, 2000). Los miembrosde la escuela proponen presentar esque-mas para el desarrollo de la arquitectura

estratgica, a cambio de los diseos deplaneacin anticuados. La crtica a estaescuela se origina en la presuncin deque el xito de la estrategia puede fun-damentarse con nfasis slo en las com-petencias centrales (Hamel & Prahalad,2000).6

La escuela del poder.Considera el pro-blema empresarial de formacin de es-trategia como un problema de negocia-cin. El desarrollo de estrategias de laorganizacin incluye un intenso proceso

poltico, mientras que la organizacin esvista como una entidad que utiliza su ca-pacidad de imponerse sobre sus sociosy sobre terceros en alianzas, redes ohbridos organizacionales.

La escuela cultural. Concibe la organi-zacin, estratgicamente, como una co-munidad interesada en la creacin de me-canismos de concertacin e integracin,en donde la cultura tiene un papel pre-ponderante en el cambio cuantitativo ycualitativo (Mintzberg & Lampel, 1999).

La escuela ambiental.Se interroga so-bre cmo se adaptan o intervienen lasorganizaciones sobre sus ambientes. Losenfoques contingentes y la ecologa delas poblaciones permiten delimitar las op-ciones estratgicas, con un apoyo im-portante en la conformacin de institu-ciones (Mintzberg & Lampel, 1999).

CLSIFICACIN DE LAS ESCUELAS Y HA-LLAZGO DE NICHOS DE INVESTIGACIN

A continuacin se desarrollan dos esfuerzospor clasificar los enfoques de investigacinen el rea de direccin estratgica, apoya-dos en los trabajos de Mintzberg yWhittington (1993).

En la Grfica No. 3, se propone una identifi-cacin de enfoques, con base en los crite-rios de divergencia de intereses e

intencionalidad de los procesos de confor-macin de la estrategia. El cuadro muestrauna cobertura extendida en mltiples reasde investigacin.

Un mapa de exploracin resulta pertinentepara reconocer la agenda de investigacinde diversas escuelas en relacin con sus su-puestos y la manera de interactuar o interve-nir frente al entorno. Tambin es til en vir-tud a que permite, entre otras labores:

La identificacin de problemas concre-tos y el enfoque de mejor ajuste a dichaproblemtica.

El reconocimiento de los puntos de con-vergencia entre diferentes escuelas.

E l plan teamiento de las pos ib lesalternancias dialgicas que puedensuscitarse en el proceso de cambio delas organizaciones, segn los enfoques.

Una propuesta adicional, construida con elfin de identificar nichos de investigacin,considera las definiciones de estrategia su-geridas por Mintzberg e introduce como cri-terio de comparacin la nocin de distanciade poder de Hofstede (1999), segn la cualuna distancia elevada implica relaciones je-

rrquicas tradicionales y un ejercicio de im-posicin de la estrategia por parte de los di-rectivos en las organizaciones, mientras queuna distancia de poder baja se traduce enrelaciones horizontales, podra decirse quecasi entre pares, con una relativa participa-cin favorable de los miembros de la organi-zacin en la toma de decisiones. La dimen-sin de distancia de poder se define como elgrado en el cual una sociedad acepta la dis-tribucin desigual de poder en institucionesy organizaciones, o el grado de desigualdad

4CRF. Burgelman, 1984, p. 154166; Cole, 1959; Mass2000, p. 96; Michael, 2001, p. 133; Schumpeter, 1934;Singh, 2001, p. 10.5 Dentro de los aportes se destacan: Crf. Cyert yMarch, 1963; Bukszar, 1999, p. 105; March y Simon,1958; Simon, 1947; Rindova, 1999, p. 953.6 Se destacan los trabajos de: Braybrooke y Lindblom,1963; King, 2001, p. 12; Prahalad y Hamel, 1990, p.79-81; Quinn, 1980; Weick, 1979.

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de poder entre un individuo menos poderosoy otro ms poderoso, en el que ambos perte-necen al mismo sistema social. La GrficaNo. 4 seala las principales escuelas enun-ciadas por Mintzberg y los espacios vacoscorresponden a potenciales nichos para el

desarrollo de investigaciones.

CONCLUSIONES

Como se puede apreciar, la estrategia poseevariadas definiciones que dependen de si seconcibe como una actividad puntual o comoun proceso continuo en el tiempo. La estra-tegia como un proceso emergente suele serrelativamente desconocida, as como las re-laciones posibles de articulacin de estrate-gia deliberada con emergente, como las que

se sugieren inicialmente en este documen-to. Adems, puede pensarse una relacinrecursiva entre formulacin deliberada yemergente, que implica procesos de acumu-lacin de experiencia.

En cuanto a los nichos de investigacin, tam-bin es importante sugerir el desarrollo denuevos trabajos conceptuales en estrategiadeliberada como patrn o perspectiva, en

particular cuando se presenta una distanciade poder. Este enfoque bien podra corres-ponder a una escuela de corte elitista sipuede decirse as, en donde se tomanpersistentemente decisiones para mantenero favorecer distancias importantes de poder.

Esta zona puede corresponder al caso deagentes asimtricos, con poderes de nego-ciacin bien diferenciados, en donde losagentes con mayor poder de mercado hacenuso deliberado y racional de su posicin pri-vilegiada en el tiempo7.

Por otra parte, existe un nicho en la estrate-gia como plan para sistemas (sociedades,territorios u organizaciones) en los cuales ladistancia de poder es baja y existen agenteshomogneos en el sentido de los modelos

neoclsicos usuales, con agentes con pode-res de negociacin similares, en los cualeses posible perfeccionar enfoques de redes yde integracin sistmica.

GRFICA No. 4NICHOS DE INVESTIGACIN MEDIANTE LAS DEFINICONES DE

MINTZBERG (FILAS) Y LA NOCIN DE DISTANCIADE PODER DE HOFSTEDE (COLUMNAS)

Fuente : Los autores.

7Al respecto se viene desarrollando en este tema unadelanto en cuanto a modelos de chantaje, con baseen aportes de economa de la informacin. Vase(Montoya y Montoya, 2005).

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