UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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INTRODUCCIONLa cadena de valor es una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

DEFINICIONES:La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica.La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

ACTIVIDADES PRIMARIAS:Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas. ACTIVIDADES DE APOYO:Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas 'actividades secundarias': Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la tecnologa. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.[]OBJETIVO:En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR:INTEGRACIN VERTICAL: Hace referencia a la integracin, hacia atrs (participacin en actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo, materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante (actividades relacionadas con la produccin de la empresa, como el transporte, la distribucin, reparacin y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas aseguradoras de automviles que se implican directamente en la reparacin de vehculos, ya sea con talleres propios o travs de licencias. INTEGRACIN HORIZONTAL: Hace referencia al desarrollo de actividades con las que se compite o que son directamente complementarias con las actividades que realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparacin de automviles que ampla sus actividades al servicio de gras en caso de averas.CADENA DE VALOR Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS:La Cadena de Valor, es una importante y poderosa herramienta gerencial para identificar cules son las actividades que dan una VENTAJA COMPETITIVA. Para determinar las capacidades competitivas debe considerarse:1. - Construir la Cadena de Valor de la empresa.2. - Observar cmo se enlazan las distintas actividades de la empresa con los proveedores y los clientes.3. - Identificar las actividades y responsabilidades crticas para lograr la satisfaccin del cliente y dar una buena respuesta al mercado.4. - Hacer Benchmarking para determinar:4.1. Como estn los costos comparados con los rivales.4.2. Cmo se realizan deben realizarse mejor los procesos.

TIPOS DE ACTIVIDAD Directas: Actividades implicadas directamente en la creacin de valor para el comprador: ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, etc.

Indirectas: Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de las instalaciones, etc.Seguro de calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras actividades (monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, etc.)TIPOS:CADENA DE VALOR EMPRESARIAL:Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial

El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

CADENA DE VALOR DE SERVICIOS:Hoy, los gestores excelentes de las empresas de servicios dedican poco tiempo a marcar objetivos sobre la evolucin en la gestin de la organizacin y mucho esfuerzo colocando a las personas que trabajan en la organizacin en el centro del negocio.

Esta dedicacin se traduce en formacin, motivacin, trabajo en equipo, liderazgo, etc. Los nuevos modelos de gestin de las empresas de servicios se centran en el impacto que produce la satisfaccin del trabajador y de sus niveles de productividad en la cadena de valor de los servicios que ofrecen. Todo para generar satisfaccin y elevados niveles de fidelizacin entre sus clientes.

Una herramienta de gestin interesante, que permite al gestor actuar en base a estos valores la encontramos en el modelo de la cadena de valor en la produccin de un servicio.

Este modelo establece relaciones entre los resultados econmicos de la organizacin, la retencin de los clientes, y la satisfaccin, fidelidad y productividad de los trabajadores. A continuacin se detallan, en sentido inverso, cada uno de los pasos que integran esta cadena de valor.

La fidelizacin de los clientes aporta un incremento de los ingresos y de los beneficios: Los indicadores de gestin en las organizaciones deportivas en particular, y de servicios en general, confirman que las acciones de fidelizacin de clientes generan un volumen de costos inferior a las acciones destinadas a captar nuevos clientes. Estudios realizados en organizaciones del sector de servicios estiman que un incremento en la fidelizacin de clientes puede producir un aumento en los beneficios por encima del 25%. En otras palabras, la estrategia comercial de la organizacin no debera centrarse slo en conseguir una cuota de mercado medida en trminos cuantitativos, sino tambin concentrarse en la calidad de esa cuota de mercado, valorada por ejemplo en trminos de retencin de clientes.

La satisfaccin de los clientes les lleva a su fidelizacin:Muchos centros deportivos ya realizan peridicamente encuestas de satisfaccin entre sus abonados o socios. Sin embargo, el tradicional cuestionario de satisfaccin que proporciona resultados una o dos veces al ao, no resulta suficiente para obtener la informacin requerida. Ser necesario contar con una serie de mtodos de recogida de informacin sobre el funcionamiento de la instalacin y la valoracin de las actividades que se han hecho. Encuestas de satisfaccin, puntos de atencin al cliente, dinmicas de grupo con clientes que participen voluntariamente, sistema de recoleccin de quejas y sugerencias, etc. Y con esta informacin, har falta preguntarse cmo se ha de utilizar para solucionar los problemas de nuestros abonados."Una persona inteligente es aquella que contrata gente ms inteligente" Annimo.El valor del servicio lleva a la satisfaccin del clienteLa gran mayora de las decisiones de compra de las personas hoy en da no dependen del precio sino del valor que les pueda aportar el producto o servicio que piensan adquirir. Qu se entiende por valor? La relacin entre lo que reciben y los costes que conlleva la adquisicin del producto o servicio. El coste no slo incluye el precio, sino tambin otros elementos en los que la persona incurre al realizar la compra, en el caso deportivo el tiempo, la indumentaria deportiva, la adquisicin de unos hbitos nutritivos coherentes con el inicio de la prctica de actividades fsicas, etc. Cmo medimos la generacin de valor en los servicios? La generacin de valor es la relacin entre la percepcin de la produccin del servicio por parte del cliente y las expectativas iniciales que la persona tena. Har falta por tanto, reflexionar sobre los procesos que la organizacin tiene establecidos para concretar la produccin del servicio en funcin de la percepcin del cliente.La productividad de los trabajadores lleva a la generacin de valorHay que entender la productividad desde un punto de vista cuantitativo, pero tambin cualitativo. Garantizar los niveles de productividad en las personas implicadas en la produccin de los servicios ser uno de los elementos fundamentales de la cadena de valor. Las lneas de comunicacin entre las personas responsables de disear la produccin del servicio y las de producirlo, as como la concrecin de las tareas a llevar a cabo por parte de stas, en especial aquellas que estn en contacto directo con el cliente, llegan a convertirse en crticas por el xito. La productividad de las personas de la organizacin se puede medir, en ltima instancia, mediante el nivel de satisfaccin de los clientes. Hay que combinar estas medidas con otras que identifiquen de manera ms directa la productividad de los trabajadores. Har falta entonces identificar aquellos indicadores relevantes para cada lugar de trabajo combinndolos con una evaluacin del cumplimiento de las responsabilidades de los trabajadores.Un elevado ndice de fidelizacin lleva a la productividad de los trabajadoresEl anlisis tradicional de las prdidas en las que una organizacin incurre cuando se marcha un trabajador normalmente se basa en los costes de reclutamiento, formacin y reemplazo de la persona. En las organizaciones de servicios, el coste ms relevante es el de la prdida de productividad y la insatisfaccin de los clientes, al menos temporalmente. Una persona del rea de atencin al pblico puede requerir meses para generar la confianza de los clientes. El ejemplo ms comn en el sector deportivo es el cambio de una tcnica en una actividad deportiva dirigida, que cuenta con un grupo fiel de clientes practicantes. Respecto de la organizacin el primer paso es medir el nivel de fidelizacin o rotacin de nuestros trabajadores. A partir de aqu, har falta evaluar aquellos lugares de trabajo (no a las personas que lo ocupen en un momento preciso), que puedan suponer un mayor coste de rotacin y establecer polticas para la fidelizacin. Tambin habr que evaluar las polticas habituales de promocin del personal ms productivo hacia lugares de trabajo, donde se pierde el contacto directo con el cliente. En este sentido, hay organizaciones que ya promocionan a personas atribuyndoles mayores responsabilidades sin perder el contacto directo y constante con el cliente.La satisfaccin de los trabajadores les lleva a su fidelizacinSera interesante evaluar la satisfaccin de los trabajadores en base a indicadores similares a los de la evaluacin de la satisfaccin de los clientes. Har falta obtener informacin que oriente las decisiones en la gestin operativa del centro. De manera complementaria, har falta vincular posibles frmulas de compensacin en base a los resultados obtenidos en la evaluacin de satisfaccin de los clientes. Pero son slo las diferentes frmulas de compensacin las que aportan la satisfaccin de los trabajadores?La calidad interna de la organizacin lleva a la satisfaccin de los trabajadoresLa respuesta a la anterior pregunta es: No. El elemento generador del mayor ndice de satisfaccin es la calidad interna de la organizacin. La calidad interna se puede definir como las sensaciones hacia el trabajo, los compaeros y los clientes que tienen los trabajadores de la organizacin.

Entre estas sensaciones, se constata que la autonoma de los trabajadores puede ofrecer soluciones a los clientes, as como la actitud personal en la interaccin entre los trabajadores, son los elementos ms valorados.

Para conseguir esta autonoma la tecnologa, la formacin y la definicin de los procesos y tareas llegan a convertirse en elementos indispensables dentro de la cultura de la organizacin.

En conclusin, es la calidad interna de la organizacin el primer elemento e indispensable para crear y mantener la cadena de valor en la produccin de los servicios en una organizacin.

La calidad interna requerir de un liderazgo que entienda las diferentes fases de esta cadena y sea capaz de potenciar los elementos ms crticos. Una vez analizadas las diferentes fases de la cadena de valor de manera individual, ser necesario identificar las interrelaciones que se puedan producir en el sector deportivo en general y de la propia organizacin en particular. REALIZAR EL DIAGNSTICO:Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y su posterior anlisis, se resume entonces en: - Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio bsico para la divisin de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. - Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempea una actividad y el costo o desempeo de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones pueden reflejar tambin la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias. Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores. Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinndolos y optimizndolos en funcin de que ambos ganen de esa relacin. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa. Como con los proveedores, la coordinacin y optimizacin conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin.Los compradores tambin tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeo.

CADENA DE VALORPgina 11