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Políticas Y MEcaNisMos dE asEguraMiENto dE la calidad EN la gEstióN iNstitucioNal3

CAPÍTULO III /65

CAPÍTULO III /67

Políticas Y MEcaNisMos dE asEguraMiENto dE la calidad EN la gEstióN iNstitucioNal3

3.1. Aseguramiento de la Calidad del Gobierno de la Universidad de los Andes

3.1.1 Políticas de gobierno

3.1.2 Estructura organizacional de gobierno colegiado • Competencias y composición de los órganos de gobierno • Áreas de apoyo a la toma de decisiones • Nombramientos de las autoridades de gobierno • Perfil de las autoridades de gobierno de la Universidad • Formación y capacitación en asuntos de gobierno • Procedimiento de toma de decisiones • Tipos de procedimiento • Etapas del procedimiento • Proceso de Planificación Estratégica

3.1.3 Mecanismos de seguimiento y control de Planes y resultados

3.1.4 cuerpo Normativo y de información para el gobierno

3.1.5 Fortalezas, debilidades y Planes de Mejora del gobierno

3.1.6 conclusiones

3.2. Aseguramiento de la Calidad de los Procesos de Apoyo a la Gestión Institucional

3.2.1 concepto

3.2.2 gestión de Procesos de apoyo académico/unidades de apoyo • Dirección de Docencia • Biblioteca Universitaria • Dirección de Procesos y Servicios Académicos

3.2.3 gestión de Procesos de apoyo para la cultura corporativa y administración de Procesos del cambio

3.2.4 gestión de Proceso de apoyo para el aseguramiento de la calidad/unidades de apoyo • Dirección de Planificación y Desarrollo • Oficina de Acreditación

3.2.5 gestión de Procesos de apoyo para dirección de Personas y administración de recursos/unidades de apoyo • Dirección de Personas • Dirección de Operaciones • Dirección de Tecnología de la Información (TI)

3.2.6 Fortalezas, debilidades y planes de mejora en los procesos de apoyo a la gestión institucional

3.2.7 conclusiones

3 Políticas Y MEcaNisMos dE asEguraMiENto dE la calidad EN la gEstióN iNstitucioNal

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3.1. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL GOBIERNO DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES El aseguramiento de la calidad de la gestión institucional se concreta a través de la definición de políticas – ex-

presadas en normativas e indicadores –, estructura de gobierno colegiado, procesos de planificación y toma de de-

cisiones, control y seguimiento independiente a través de unidades de apoyo, y retroalimentación para las políticas,

normativas e indicadores.

En los últimos cinco años, conforme al Plan Estratégico institucional 2007-2011, la universidad ha establecido

una orgánica especial y mecanismos específicos de evaluación de sus políticas conforme a indicadores objetivos.

la puesta en marcha de estos instrumentos ha permitido contar con información actualizada y detallada sobre la

calidad de las distintas áreas del quehacer universitario. Esta información constituye un insumo vital para el buen go-

bierno de la universidad, pues sirve para medir avances en relación a metas institucionales y de realidad comparada.

de esta forma, se ha procurado dar cumplimiento a la observación formulada por la cNa en su acuerdo de

acreditación institucional 2007, en cuanto a fortalecer la capacidad de la institución para “detectar y diagnosticar

desafíos pendientes o áreas de mejoramiento”.

El escenario presente de control y seguimiento de los resultados institucionales, que asegura una retroalimenta-

ción efectiva de las políticas, ha significado una revitalización de todos los eslabones del ciclo de calidad en materia

de gobierno, graficado en el diagrama siguiente.

Retroalimen-tación para

Políticas Planes y Decisiones

GOBIERNO UANDES

Políticas Normativas e Indicadores

Estructura Organizacional

de Gobierno Colegiado

Procesos de Toma de Decisio-

nes y Planificación Estratégica

Control Independiente y

Seguimiento a tra-vés de Unidades

de Apoyo

El presente capítulo tiene por objeto desarrollar, precisamente, cada uno de los elementos de este ciclo. Para

tal efecto, la exposición se dividirá en dos partes. la primera se referirá a los primeros tres eslabones generales del

gobierno, esto es, Políticas, orgánica y Procesos de toma de decisiones y Planificación Estratégica. la segunda, en

CAPÍTULO III /69


cambio, abordará bajo un prisma específico los mecanismos de soporte, control y seguimiento de la gestión a través

de las unidades de apoyo.

3.1.1. Políticas de Gobiernolas políticas de gobierno de la universidad de los andes están basadas en sus principios fundamentales, descri-

tos en el capítulo i. En particular, el régimen y estilo de gobierno, así como la forma de actuación de sus órganos, tie-

nen por fin asegurar el bien común universitario. Este comprende las condiciones necesarias para que todos y cada

uno de los miembros de la comunidad universitaria alcancen, con unidad de espíritu y objetivos, la mayor realización

personal y profesional posible en su servicio a la sociedad. Para alcanzar este fin, la universidad cuenta con una serie

de criterios e instrumentos de gobierno que se mencionan a continuación, y que se desarrollan específicamente en

los acápites siguientes.

El ideal universitario de hombre integral, digno y libre se expresa, a nivel de gobierno, en el esmero de los órga-

nos y autoridades académicas por actuar con delicadeza y cuidado por las personas en todas sus dimensiones113. las

autoridades son las principales responsables de cultivar un ambiente laboral de alegría y trato cordial, caracterizado

por la confianza hacia los demás a pesar de las naturales diferencias. Este empeño implica una finura especial, un

diálogo considerado, en el modo de discutir, comunicar y exigir el cumplimiento de las decisiones, especialmente si

se trata de asuntos difíciles. se extiende también al deber de corrección propio del que hace cabeza, la que deberá

ser siempre discreta, amable y constructiva.

asimismo, de este principio se desprende el afán por seleccionar y formar integralmente a los cuerpos directivos

a través del trato personalizado y de actividades de capacitación.

Por su parte, el compromiso con la verdad determina, entre otros, la política de contribuir al desarrollo armónico

de todos los saberes, evitando el crecimiento excesivo de algunas áreas en desmedro de otras.

El espíritu de servicio universitario inspira, entre otros, el perfil proactivo y el afán de superación de los directivos.

también se traduce en una entrega efectiva al cargo, dedicando el tiempo necesario y cumpliendo los horarios a

cabalidad.

a su vez, implica honestidad para informar posibles malos resultados y buena disposición para enmendar el

curso de acción. En el plano orgánico, este ideal determina el nombramiento directo de las autoridades y la política

de “puertas abiertas” hacia cada uno.

En la práctica, esta última se traduce en una estructura organizacional escalable y asequible, donde no es nece-

sario seguir procedimientos jerárquicos complejos. cualquier directivo, profesor, administrativo o alumno puede

acudir al consejo de su Facultad, instituto, Escuela o Programa, como así también a la comisión Permanente del

consejo superior, para plantear temas personales o relacionados con la marcha general de la universidad114. El diá-

logo que se genera en estas instancias constituye un aporte indispensable para el buen gobierno, dado que permite

113 según la Encuesta a profesores 2012, el comentario más reiterado según los profesores respecto a este punto es la “genuina preocupación por los académicos, administrativos y, sobre todo, alumnos”. la sexta fortaleza más destacada en la misma encuesta es “calidad Humana”. según la Encuesta a administrativos 2012 el comentario más reiterado entre los administrativos fue “preocupación hacia el personal”. En la misma encuesta, la fortaleza más destacada fue “ambiente laboral”.114 "cercanía con las autoridades" (Encuesta Egresados 2012), “las puertas de rectoría están abiertas a todos sin distinción” (Encuesta a profesores 2012).-En la encuesta de egresados 2012, un 81% afirma que si tenía un problema en la universidad siempre supo que podía recurrir a las autoridades.-En la encuesta de alumnos 2012, un 83% afirma que si tiene un problema en la universidad sabe que puede recurrir a las autoridades académicas y un 86% afirma que los profesores son accesibles dentro de su horario de atención de alumnos.


70/ CAPÍTULO III

a las autoridades contar con otras visiones y enriquecer su propia opinión. adicionalmente, la política de casinos y

cafeterías únicos para todos los miembros de la comunidad universitaria favorece los encuentros informales y las

instancias de trato cercano.

En los últimos años, el ideal de servicialidad ha llevado a la universidad a solicitar la revisión externa de sus están-

dares de calidad a través de los procesos de acreditación.

El aprecio por el trabajo bien hecho en el ámbito del gobierno universitario se expresa, principalmente, en los

instrumentos de gobierno relativos a la planificación estratégica institucional e individual, planes de trabajo de pro-

fesores y administrativos, control y seguimiento de los resultados, y toma de decisiones de modo colegiado – con

una mirada enriquecida – y por escrito. Este valor plantea exigencias específicas para el proceso de toma de decisio-

nes. El estudio adecuado de los asuntos requiere de tiempo, serenidad, solicitud de consejo a expertos e intercambio

de pareceres. también demanda la debida diligencia para responder en forma y a tiempo los requerimientos de las

distintas unidades.

la dimensión anterior anima, además, el afán por una actuación eficiente y eficaz, y una importante capacidad

de reacción y adaptabilidad a los cambios. En estos primeros veinte años de vida, y en consideración al tamaño de

la institución, este propósito se ha logrado a través de una autoridad central con un liderazgo fuerte y poderes de

actuación, lo que ha facilitado el alineamiento oportuno de las unidades en torno a las directrices y objetivos insti-

tucionales. a la luz del reciente proceso de Planificación Estratégica institucional y del crecimiento en unidades aca-

démicas, la universidad ha evolucionado hacia un modelo de mayor descentralización sobre la base de tres niveles

decisionales: Estratégico, directivo y Ejecutivo.

la unidad, principio cardinal del gobierno, ha inspirado una forma de gobierno colegiada a través de “acuerdos”

de personas integrantes de un consejo. Esta modalidad exige, necesariamente, trabajo en equipo, lealtad hacia la

decisión común, y discreción externa frente a posibles desavenencias previas. Evita, por su parte, cualquier atisbo de

imposición unipersonal, realidad ajena e impropia entre pares académicos115.

Finalmente, la vocación de permanencia implica una mentalidad gubernativa de largo plazo, que evita los planes

y decisiones basados en urgencias o modas pasajeras. Es la que explica, entre otras cosas, el modelo de trabajo por

escrito y el registro pormenorizado de las decisiones para su aprovechamiento futuro. El archivo – en papel prime-

ro, y luego en formato electrónico – de cada consejo recoge la historia de las políticas y decisiones adoptadas, así

como los fundamentos que llevaron a su adopción116. de este modo, las políticas no se modifican por el solo hecho

de cambiar las personas que ocupan cargos de gobierno. las nuevas autoridades pueden consultar las razones que

justifican las medidas adoptadas y hacerlas suyas.

115 En la Encuesta Profesores 2012, los profesores señalan la existencia de un “alineamiento de todas las personas que trabajan en la universidad, independiente del estamento al que corresponda, con la visión y misión, en donde las ideas comunes son no sólo respetadas, sino compartidas”.116 El secretario académico de cada unidad académica, o en su defecto el director de Estudios, lleva el registro y archivo de las comunicaciones escritas en las unidades académicas. En la rectoría y el consejo superior esta labor es asumida por el secretario general. En la Junta directiva y en el consejo superior, el secretario general es quien levanta el acta de cada sesión.

CAPÍTULO III /71


3.1.2. Estructura Organizacional de Gobierno ColegiadoEl gobierno de la universidad de los andes está a cargo de órganos colegiados117 o pluripersonales, compuestos

por un número impar de integrantes. Por lo tanto, las decisiones adoptadas constituyen “acuerdos” de varias perso-

nas que se imputan directamente al órgano y no a sus miembros, de modo tal que la jerarquía de gobierno en la

universidad opera entre órganos y no entre personas118.

la opción por este modelo orgánico se funda, principalmente, en la integralidad del proyecto educativo y en el

principio de igualdad intrínseca de los académicos, fuente de su unidad.

la complejidad de las variables que inciden en todo asunto universitario exige, necesariamente, un análisis y de-

cisión bajo un prisma multifacético. la colegialidad119 asegura la integración de estas variables mediante la conver-

gencia de distintos pareceres profesionales en un proceso deliberativo único y simultáneo. de esta forma, la decisión

final del órgano obedece al consenso y visión de conjunto de sus integrantes, y es consistente con los estándares

de prudencia, imparcialidad y razonabilidad que exige la solución de materias complejas. la experiencia ha demos-

trado también que el trabajo simultáneo de talentos complementarios facilita una solución oportuna y eficaz de los

problemas, dado que evita la consulta sucesiva en el tiempo, burocrática, a cada uno.

Para la universidad, además, esta modalidad colegial de gobierno es afín a la concepción centenaria de los aca-

démicos como pares integrantes de un collegium o universitas y, por tanto, ajenos a cualquier jerarquía de poder

individual. Es también una forma adecuada para el gobierno de intelectuales, es decir, de personas acostumbradas

por oficio para cuestionar y proponer soluciones nuevas a los problemas. la colegialidad permite dotar las decisio-

nes que los afectan de mayor auctoritas o legitimidad social.

sin perjuicio de lo anterior, la colegialidad no anula la iniciativa y la responsabilidad individual de los integrantes

de consejo. cada uno tiene a su cargo un área del quehacer universitario que promover con el parecer favorable de

sus pares. Para tal efecto, la dinámica colegial exige que el encargado de área sea el primero en proponer al consejo

las políticas y decisiones en los asuntos que le competen, así como velar por la debida ejecución de los acuerdos y la

mejora de los estándares de calidad respectivos.

los órganos colegiados establecidos en los Estatutos120 son: la Junta directiva, el consejo superior en Pleno, la

comisión Permanente del consejo superior, y los consejos de Facultad, Escuela, instituto y Programa.121

Estos órganos se estructuran en tres niveles decisionales de acuerdo a la complejidad y entidad de los asuntos

que les corresponde resolver.

> Nivel Estratégico. asuntos que comprometen el quehacer de toda la universidad. Exigen la intervención, según

la materia, de la Junta directiva, el consejo superior en Pleno y la comisión Permanente del consejo superior.

117 compendio de criterios de gobierno, mayo de 2008, secretaría general, página 5 y 38. 118 compendio de criterios de gobierno, página 5.119 cPc 19/92, cPc 331/96, compendio 2006.120 se encuentran escriturados en la constitución de institución de derecho Privado de la universidad de los andes del 6 de septiembre de 1989.121 En los Estatutos y en el compendio de criterios de gobierno se establecen los lineamientos respecto de los órganos de gobierno, sus atribu-ciones y el ámbito de sus competencias, los integrantes de aquéllos, el modo de su designación y, aspectos generales relativos a la estructura, organización y funcionamiento de la universidad. Ver anexo 10.


72/ CAPÍTULO III

> Nivel Directivo. Materias relacionadas específicamente con una Facultad. además, se atribuye este nivel decisio-

nal a escuelas, institutos y programas independientes que no están bajo la tutela de una Facultad122.

> Nivel Ejecutivo. asuntos correspondientes a una Escuela, instituto o Programa que están bajo la tutela de una

Facultad.

En los últimos años, este esquema tripartito se ha profundizado con el objeto de acoger la observación de la cNa

en su acuerdo de acreditación institucional de 2007, respecto a “una gran concentración de las decisiones en un

mismo grupo de personas”. En particular, la centralización de competencias en la comisión Permanente del consejo

superior ha sido atenuada a través de los siguientes mecanismos:

a. descentralización de funciones a través de la creación de órganos paralelos de gobierno corporativo con

dependencia directa de la Junta directiva. Es el caso del directorio de la clínica universitaria 123.

b. Participación accionaria en sociedades destinadas a la innovación y desarrollo fruto de la investigación cien-

tífica de la universidad124.

c. delegación de funciones a unidades académicas y administrativas para efectos de una mayor autonomía en

su actuar. Es el caso de la Escuela de Negocios y el centro de salud de san Bernardo.

d. las escuelas e institutos han dejado de relacionarse directamente con la comisión Permanente para depen-

der únicamente de la Facultad, con algunas excepciones de carácter histórico y estratégico.

e. se ha ampliado la base de vicerrectorías que intervienen en la decisión de los asuntos.

f. se ha instituido una serie de comités técnicos y unidades de apoyo destinados a emitir declaraciones de co-

nocimiento, juicio o valoración necesarios para la decisión de los órganos de gobierno superior.

122 Entiéndase por Facultad, Escuela, instituto, una subdivisión jerárquica en la universidad que corresponde a una cierta rama del saber en que se enseña una carrera o programa determinado o varias carreras o programas afines de pregrado y postgrado; agrupando a académicos y alumnos de una disciplina particular. la subdivisión de una Facultad será a través de Escuelas o institutos, ese es el modelo que se ha definido en un horizonte de largo plazo, se es-pera que cada instituto y Escuela estén inmersas dentro de una Facultad. Esto se va concretando en la medida que las Facultades actuales se van consolidando, tanto en los quehaceres académicos como en la gestión institucional, de modo de asegurar su correcto funcionamiento. adicional-mente se formarán nuevas Facultades en la medida que existan varias Escuelas o institutos de la misma área del saber o disciplina con un grado suficiente de desarrollo en los distintos ámbitos del quehacer universitario. una Facultad congrega los distintos quehaceres universitarios para un mismo saber, la docencia de pregrado y postgrado, la investigación, la vinculación con el medio y cumple una labor importante en la gestión institucional. se pretende que cada Facultad congregue varias carreras de pregrado, un número importante de postgrados, que alcance un grado de desarrollo importante en investigación y que sea un pilar esencial para la vinculación con el medio en su disciplina. El Programa de Bachillerato de la universidad de los andes es un plan propedéutico universitario que prepara y orienta a los alumnos para que se incorporen a las carreras de pregrado de la universidad con un desempeño académico acorde con las exigencias básicas de las distintas unidades académicas.123 Véase anexo de clínica universitaria.124 En capítulo Vi investigación y Vii de Vinculación con el Medio se detalla cells for cells.

CAPÍTULO III /73


Competencias y composición de los órganos de gobierno125

1. Nivel Estratégico

a. Junta Directiva126. Es el órgano de gobierno superior de la universidad. Entre sus principales atribuciones

destaca127:

> velar por el mantenimiento del espíritu que inspira a la universidad y por la fiel observancia de sus

Estatutos y reglamentos generales;

> nombrar y remover al rector128;

> nombrar, con consulta al rector, a los miembros de la comisión Permanente del consejo superior;

confirmar los nombramientos de decanos y directores de Extensión y de investigación; y

> aprobar la creación o supresión de facultades, escuelas, institutos, centros y programas.

la estructura orgánica descrita queda reflejada en el siguiente esquema:

(1) Compuesta por nueve integrantes y presidida por el Rector.(2) Número de vicedecanos en las facultades depende de la complejidad de la unidad académica. La ilustración presentada es la estructura orgánica a la que se pretende llegar en los

próximos años. En la actualidad la Facultad de Medicina es la que contempla este esquema, por ejemplo en el caso de una facultad que aún no tiene escuela bajo su dependencia, la labor del Director Económico y Administrativo la asume el Secretario Académico y la labor del Vicedecano Académico la asume el Director de Estudios.

(3) En el caso de escuelas o institutos, que no pertenecen a una Facultad, también toman decisiones a nivel directivo. El número de directivos dependerá de la complejidad de la unidad académica. En algunas unidades académicas independientes que no están bajo la tutela de una facultad existe el cargo de Director Académico o Consejero.

NIVEL Directivo

DECANO VICEDECANO ACADÉMICO

VICEDECANOALUMNOS

VICEDECANO INVESTIGACIÓN

DIRECTOR ECONÓMICO Y

ADMINISTRATIVO

CONSEJO DE FACULTAD 2

NIVEL EJECUTIVO

DIRECTOR DIRECTOR DE ESTUDIOS

CONSEJO DE ESCUELA o INSTITUTO 3

SECRETARIO ACADÉMICO

NIVEL ESTRATÉGICO JUNTA DIRECTIVA 1

RECTOR

COMISIÓN PERMANENTE

CONSEJO SUPERIOR

VICERRECTOR ACADÉMICO

VICERRECTOR INVESTI-

GACIÓN Y POSTGRADO

VICERRECTOR RELACIONES UNIVERSITA-

RIAS

VICERRECTOR COMUNICA-

CIONES

SECRETARIO GENERAL

DIRECTOR DE ESTUDIOS

ADMINISTRA-DOR

GENERALCONSEJERO

DECANOS (6)

DIRECTORExTENSIÓN

CONSEJEROS(4)

125 -según la Encuesta administrativos 2012, el 90% esta de acuerdo con la siguiente afirmación: “la estructura y funciones de las autoridades de su unidad son conocidas”. -según la Encuesta Profesores 2012, el 87% está de acuerdo con la siguiente afirmación: “la estructura y funciones del consejo (autoridades) de su unidad académica son conocidas”.126 los nombres de las autoridades actuales se presentan en el capítulo i del presente informe.127 compendio de criterios de gobierno (página 8) y Estatutos. Ver anexos 2 y 10.128 Están definidas sus funciones en los Estatutos (artículo decimocuarto) y en la cPc 79/05.


74/ CAPÍTULO III

la Junta directiva está integrada por el rector, que la preside, y diez académicos y profesionales, que ejer-

cen durante cinco años en sus cargos y pueden ser reelegidos. la elección de sus miembros está a cargo

de la propia Junta directiva.

la Junta se integra con académicos de la universidad y con personas que no trabajan en ella, favoreciendo

así el conocimiento real de la institución y el aprovechamiento de la experiencia en otras áreas del queha-

cer nacional. la excelencia de sus integrantes y su profundos compromiso con los fines de la universidad

son el principal fundamento de su atribución para elegir a sus reemplazantes. Este es también el mejor

modo de preservar que la universidad permanezca ajena a influencias que pudiesen alterar su marcha.

Existen reuniones formales de la Junta directiva con miembros de la rectoría a lo largo del año para abor-

dar, por ejemplo, el presupuesto operacional y de inversiones de la universidad, así como la marcha de

proyectos importantes.

b. Consejo Superior en Pleno. Es una instancia de gobierno académico, pues su competencia se refiere, principal-

mente, a aspectos de docencia e investigación. corresponde a este órgano, entre otros:

> solicitar a la Junta directiva la creación o supresión de facultades, escuelas, institutos, centros y programas;

> crear, modificar o suprimir grados y títulos; otorgar grados académicos y honoríficos; y

> dictar normas de orden disciplinario, señalando las autoridades encargadas de su aplicación.

El consejo superior en Pleno está integrado por el rector, el Vicerrector académico, el Vicerrector de investi-

gación y Postgrado, el Vicerrector de relaciones universitarias, el Vicerrector de comunicaciones, el director

de Estudios, el secretario general, que oficia de secretario del consejo superior, el administrador general, los

decanos de todas las Facultades, el director de Extensión y cinco consejeros, nombrados por la Junta direc-

tiva por un período de cinco años renovable.

c. Comisión Permanente del Consejo Superior (CPC). la cPc es el órgano de gobierno regular de la universidad.

Ejerce un liderazgo sistemático, efectivo dentro de la comunidad universitaria, de acuerdo con los propósitos

institucionales definidos. Para tales efectos, entrega lineamientos, determina las políticas y normativas insti-

tucionales, y adopta las decisiones necesarias para el funcionamiento y desarrollo de la universidad. Entre sus

principales atribuciones destaca:

> fijar políticas generales para cada una de las áreas y velar por la unidad de propósito de las unidades aca-

démicas;

> proponer al consejo superior en Pleno nuevos grados académicos y creación de unidades académicas;

> aprobar planes de estudios y malla curricular;

> designación, formación y seguimiento de los miembros de los consejos de unidades académicas y direc-

tores de unidades de apoyo;

> aprobar las propuestas de contratación de profesores;

> aprobar el Plan Estratégico institucional por unidad académica y por unidad de apoyo;

> aprobar el presupuesto anual de la universidad; y

> seguimiento de las metas de la unidad en cada una de las áreas del quehacer educativo.

CAPÍTULO III /75


En la implementación de estas políticas la cPc ejerce una labor de liderazgo y coordinación:

> coordina los distintos órganos de gobierno, para que las decisiones se adopten en los niveles correspon-

dientes;

> coordina iniciativas de los distintos órganos de gobierno, especialmente cuando se trata de iniciativas

transversales que involucran a más de un órgano de gobierno;

> coordina los liderazgos y estilos de gestión de los integrantes de los órganos de gobierno, de modo que

se vivan los modos de gobernar al interior de la universidad;

> coordina la formación en aspectos de gobierno, con el fin de asegurar la unidad en los criterios de gobier-

no y en los estilos de gestión; y

> maneja eventuales conflictos entre órganos de gobierno o entre personas que ocupan cargos de gobierno.

la comisión Permanente del consejo superior129 está constituida por nueve miembros: rector, Vicerrector

académico, Vicerrector de investigación y Postgrado, Vicerrector de relaciones universitarias, Vicerrector de

comunicaciones, director de Estudios, secretario general, administrador general, y un consejero nombrado

entre los miembros del consejo superior que no ejercen el cargo de decano130.

las tres instancias de gobierno descritas anteriormente son convocadas y presididas por el rector en su calidad

de autoridad máxima de la universidad. Entre otras funciones le corresponde, además, dirigir el gobierno y la admi-

nistración de la universidad, procurando el logro de sus objetivos; orientar, promover y coordinar las actividades de

ésta; representarla legal y judicialmente; velar por el cumplimiento de los estatutos y reglamentos; y hacer cumplir

las decisiones y acuerdos que adopten en la Junta directiva, en el consejo superior en Pleno, y en la comisión Per-

manente del consejo superior.

2. Nivel Directivo

a. Consejos de Facultad131. son los órganos directivos de la universidad por excelencia. El ámbito material de ejer-

cicio de sus competencias se extiende a los asuntos regulares y periódicos de las carreras de su dependencia.

El tipo de decisiones que se adoptan a este nivel son132:

> estudio y propuesta de nuevas carreras y programas de postgrado.

> selección, formación, planes de trabajo y evaluación de profesores y personal administrativo.

> velar por la consistencia de los planes de estudio de las distintas carreras con los fines de la Facultad.

> elaboración y propuesta de la planificación estratégica individual y acreditación de sus carreras y profesores.

> elaboración, propuesta y seguimiento del presupuesto.

> seguimiento de las metas de las carreras y profesores en cada una de las áreas.

> aprobar las normativas particulares de representación estudiantil conforme al reglamento general133.

> adoptar las decisiones relevantes en materia de admisión y promoción de las carreras.

El consejo de Facultad está constituido por el decano, quien lo preside y dirige, Vicedecanos y director Eco-

nómico y administrativo.

129 descripción de funciones de sus miembros: cPc 79/05130 los Estatutos (artículo undécimo) y en la cPc 79/05 se describen las funciones y subrogación de cada uno de sus miembros.131 descripción de funciones de sus miembros: cPc 278/05, compendio 2006, cPc 259/11. Ver anexo 4.132 según la Encuesta Egresados 2012, el 84% está de acuerdo con la siguiente afirmación: “la toma de decisiones relacionada con los alumnos en la unidad académica respondía a criterios académicos.”133 reglamento general sobre asociaciones Estudiantiles, 30 de Noviembre de 2011, elaborado por la dirección de Estudios.


76/ CAPÍTULO III

En los últimos años, la estructura de los consejos de Facultad ha sido ampliada para replicar la integración y

división de funciones al interior de la comisión Permanente del consejo superior. de esta forma, se asegura un

vínculo permanente, una coordinación efectiva y una comunicación fluida entre los encargados de la misma área

en el órgano superior e inferior en la escala jerárquica.

Para tal efecto, se definieron las funciones de cada integrante de órgano colegiado, a nivel estratégico y directivo,

y se establecieron relaciones simétricas entre ellos134. a modo de ejemplo, el rol de los vicedecanos de los conse-

jos es asimilable al papel de los vicerrectores.

b. Consejos de escuelas, institutos o programas no dependientes de Facultad. Excepcionalmente, por razones co-

yunturales y estratégicas, la universidad ha instituido unidades académicas con rango de Escuela, instituto

o Programa que no pertenecen a una Facultad y se relacionan directamente con la comisión Permanente

del consejo superior. Es el caso, por ejemplo, de las escuelas de Enfermería, Psicología, Negocios, el instituto

de ciencias de la Familia y el Programa de Bachillerato135. El consejo de estas unidades asume las funciones

directivas descritas en 2 a. y las propias del rango ejecutivo mencionadas a continuación.

Este órgano está compuesto por un director, quien lo preside y dirige, un director de Estudios, un secretario

académico136 y, en algunos casos, un consejero.

3. Nivel Ejecutivo

Consejos de escuelas e institutos dependientes de Facultad. Estos órganos adoptan decisiones de la ordinaria

administración de la carrera y mantienen una relación directa y fluida con sus profesores y alumnos. así, por

ejemplo, las funciones de este consejo son:

> relación directa y permanente con alumnos. aplicación de la normativa sobre alumnos. representación

estudiantil.

> coordinación del asesoramiento académico y vida universitaria.

> relación directa y permanente con los profesores. seguimiento de los planes de trabajo.

> coordinación académica.

> administración del presupuesto.

> mantener la relación con alumni y con la dirección de alumni.

Áreas de apoyo a la toma de decisiones

Para asegurar una adecuada toma de decisiones en los tres niveles descritos, la universidad ha creado instancias

formales de carácter consultivo y de asesoría técnica a los órganos de gobierno. de esta forma, la decisión del órga-

no de gobierno es precedida de una etapa de instrucción en el que unidades técnicas137 y de apoyo prestan servicios

de información independiente, dictámenes o elementos de juicio relevantes. los documentos que emiten forman

parte del expediente que quedará registrado en el proceso de decisión. Estas unidades responden a tres tipologías:

134 En el folleto de gobierno en la universidad de los andes, seminarios de gobierno, 2011 se muestran las dependencias funcionales simétricas. Ver anexo 10.135 las unidades académicas no dependientes de Facultad son las siguientes: Escuela de Educación, Escuela de administración de servicios, Escuela de Enfermería, Escuela de Psicología, EsE Business school,instituto de Filosofía, instituto de Historia, instituto de ciencias de la Familia y Programa de Bachillerato. 136 En los Estatutos (artículo decimoctavo, decimonoveno y Vigésimo), en las cPc 19/92, 65/93, 96/94, 99/94 y 278/05, y en el compendio (anexo 4) están descritas sus funciones.137 Estas unidades técnicas serán detalladas y explicadas en detalle en el acápite 3.2 de este capítulo.

CAPÍTULO III /77


1. consejos o comités interdisciplinares para apoyar decisiones y políticas institucionales.

2. unidades de apoyo para la gestión académica.

3. unidades de apoyo para la gestión administrativa.

1. Consejos o comités interdisciplinares. se constituyen con la concurrencia de personas externas o internas a la

universidad, de alta calificación técnica, con el fin de estudiar temas claves de política institucional y propo-

ner líneas de acción al órgano colegiado correspondiente. Entre estos, se citan como ejemplos:

> El comité de aseguramiento de la calidad, que recomienda políticas, criterios y cursos de acción en el

ámbito del mejoramiento continuo de la universidad.

> El consejo de investigación recomienda políticas, criterios y cursos de acción en el ámbito de la docencia

e investigación de la universidad.

> El consejo de administración (cad)138 es un órgano técnico encargado de pronunciarse sobre la adminis-

tración presupuestaria y financiera de la universidad139. Está integrado por el rector, quien lo preside, el

administrador general, y otros tres miembros nombrados por la Junta directiva.

> El consejo de Extensión recomienda políticas, criterios y cursos de acción en el ámbito de la vinculación

con el medio de la universidad.

> El comité Estratégico de Marketing recomienda políticas, criterios y cursos de acción en el ámbito de la

estrategia competitiva y de posicionamiento institucional de la universidad.

> El comité de Nuevas carreras recomienda políticas, criterios y cursos de acción en el ámbito de la estrate-

gia de crecimiento del pregrado de la universidad.

> otros comités interdisciplinarios: comité de campos clínicos, comité sistema de gestión académica,

comité de admisión.

2. Unidades de apoyo para la gestión académica. Por regla general, estas direcciones cumplen cuatro funciones:

brindar información actualizada y comparada sobre las políticas en el área respectiva en el plano nacional e

internacional; dar su parecer técnico e independiente respecto de planes e iniciativas específicas, de oficio

o a solicitud de los órganos de gobierno; llevar un registro actualizado de los resultados de la universidad a

nivel institucional y por unidad académica; y prestar servicios de capacitación a la comunidad universitaria en

temas específicos.

Estas unidades dependen funcionalmente de la comisión Permanente del consejo superior a través del inte-

grante de la comisión responsable del área. las unidades son: dirección de Pregrado, dirección de Postgra-

do y Postítulo, dirección de docencia, dirección de investigación, dirección de asesoramiento académico,

dirección de Biblioteca, dirección de alumni, dirección de Procesos y servicios académicos, dirección de

Vida universitaria, dirección de Extensión, dirección de relaciones internacionales, dirección de innovación

y desarrollo.

138 Miembros cad:-orlando Poblete iturrate, rector-alejandro gutiérrez gasparini, administrador general-rony Jara amigo, consejero-Patrick Horn garcía, consejero-Vacante, consejero139 artículo duodécimo, Estatutos. Ver anexo2.


78/ CAPÍTULO III

3. Unidades de apoyo para la gestión administrativa. les corresponde el estudio y propuesta de acciones en el

ámbito administrativo, así como la aplicación y coordinación operativa de las políticas definidas por los órga-

nos de gobierno en la materia.

Estas unidades dependen funcionalmente de la comisión Permanente del consejo superior a través del in-

tegrante de la comisión responsable del área. las unidades son: dirección de Personas, dirección de Planifi-

cación y desarrollo, dirección de admisión y Promoción, dirección de operaciones, dirección de tecnología

de la información, dirección de comunicaciones, dirección de Finanzas, oficina de acreditación, dirección de

cultura corporativa y gestión del cambio.

El siguiente organigrama grafica la dependencia funcional de las unidades de apoyo a través de los responsa-

bles de área de la comisión Permanente del consejo superior. además, incorpora todas las funciones asigna-

das individualmente a cada integrante. de esta forma, es posible apreciar la división de tareas al interior del

órgano.

CAPÍTULO III /79


de acuerdo a lo señalado, una división similar de funciones se produce en los integrantes de los consejos de Fa-

cultad, Escuela, instituto y Programa. los diagramas siguientes reflejan estos modelos de división:

ESTRUCTURA FUNCIONALCONSEJO DE FACULTAD

Profesores:selección,Formación,Evaluación y categoriza-ción

Postítulos y Postgrados

acreditación

Biblioteca

VICEDECANODECANO

dirección general de la Facultad

Planificación y desarrollo

comunica-ciones

relaciones instituciona-les y Vincula-ción con el Medio

admisión y Promoción

alumnos y alumni

Malla de Pregrado y gestión académica

asesoramien-to académico

Vida universitaria

repre-sentación Estudiantil

Extensión


coordinación Ejecutiva

Presupuesto y admi-nistración Financiera

gestión adminis-trativa y de infraestruc-tura

correspon-dencia institucional interna y Externa

CONSEJEROSECRETARIO ACADÉMICO

investigación

capellaníauniversitaria

ESTRUCTURA FUNCIONALCONSEJO DE ESCUELA, INSTITUTO O PROGRAMA DEPENDIENTE DE FACULTAD

alumnos y alumni

Malla de Pregrado y gestión académica

asesoramien-to académico

Vida universitaria

repre-sentación Estudiantil

DIRECTOR

dirección general de la Escuela

admisión y Promoción

Extensión


Presupuesto y admi-nistración Financiera

gestión administra-tiva

correspon-dencia institucional interna y Externa

SECRETARIO ACADÉMICO

Profesores

Postítulos y Postgrados

coordinación con Facultad:· Planificación estratégica·acreditación·comunica-ciones

investigación

capellaníauniversitaria

CONSEJERO

ESTRUCTURA FUNCIONALCOMISIÓN PERMANENTEDEL CONSEJO SUPERIOR

Direcciónde Docencia

Oficina de Acreditación

Coordinación Académica y de Gobierno con los Consejos de las Faculta-des, Escuelas, Institutos y Programas

Dirección de Investigación

Dirección de Postgrados y Postítulos

Dirección de Biblioteca

DirecciónDesarrollo e Innovación

Dirección de Pregrado

Dirección de Vida Universitaria

Dirección de Asesoramiento Académico

CapellaníaUniversitaria

Coordinaciónde Gobierno

Dirección de Procesos y Servicios Académicos

Dirección de Cultura Corporativa y Gestión del Cambio

Dirección de Planificación y Desarrollo

Coordinación de Nuevas Carreras y Unidades Académicas

Dirección de Personas

Dirección de Admisión y Promoción

Dirección de Finanzas

Asociación de Amigos

Dirección de Operaciones

Dirección de Tecnología de la Información

ADMINISTRACIÓN GENERAL CONSEJERODIRECCIÓN

DE ESTUDIOSSECRETARÍA

GENERALVICERRECTORÍA

COMUNICACIONES

VICERRECTORÍA RELACIONES

UNIVERSITARIAS

VICERRECTORÍA ACADÉMICA

VICERRECTORÍAINVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

RECTOR

Alumni

Dirección de Extensión

Dirección de Relaciones Internacionales

Dirección del Centro de Salud U. Andes, San Bernardo

Dirección de Comunicaciones

CoordinaciónEstrategia de Comunicación Institucional y Corporativa

Coordinacióny Relación con Medios de Comunicación

CoordinaciónImagen Corporativa


80/ CAPÍTULO III

Nombramiento de las autoridades de gobierno

El nombramiento de los miembros de consejo es directo por parte de los órganos de gobierno superior, es decir,

la provisión de cargos no se produce por concurso o elecciones. Este mecanismo se basa en una concepción de la

labor de gobierno como un servicio accidental y temporal de la vida académica, no buscado personalmente sino

solicitado por otros.

la universidad comparte el ideal de que el sitial más alto de la trayectoria académica no es la dirección de un órga-

no de gobierno sino el dominio excelso de una ciencia y la maestría para enseñarla en plenitud. Por esta razón, todos

los instrumentos de promoción, categorización y reconocimiento de los profesores apuntan únicamente hacia esos

objetivos. En consecuencia, en la universidad no existe una “carrera de gobierno” para profesores, o el “derecho” de ac-

ceder a cierto cargo en atención al tiempo transcurrido, la votación de pares o la oposición de antecedentes. los cargos

no conllevan privilegios o prebendas especiales sino deberes asumidos con afán de servicio a los demás 140.

Por regla general, el proceso de deliberación para la designación de las autoridades considera, en primerísimo

lugar, la adecuación de la persona al perfil ad hoc, descrito en el acápite siguiente. además, se valora especialmente

su trayectoria en la universidad y el ascendiente natural que ejerce entre sus pares. otro elemento a ponderar son los

proyectos a los que está abocada actualmente, para no afectar su desarrollo académico más allá de lo estrictamente

necesario.

Para efectos de reunir los antecedentes señalados, algunos integrantes del órgano encargado de la designación

sostienen reuniones de carácter confidencial con algunas autoridades – especialmente el decano o director – y

profesores de la unidad académica respectiva.

una vez alcanzado el consenso sobre un nombre, el rector o un integrante de la comisión Permanente del con-

sejo a su representación, consulta al propio académico su disponibilidad para ocupar el cargo con dedicación efecti-

va. de la aceptación de éste se deriva el acto de nombramiento formal, por un período de años determinado en los

Estatutos141, y la comunicación oficial a la comunidad universitaria.

En algunos casos, cuando el nombramiento de decano o director de la unidad académica ha supuesto una labor

importante de inducción de la nueva autoridad, la universidad ha procedido a su designación interina bajo la figura

de “subdirector”, con el cometido específico de trabajar estrechamente con el directivo saliente.

dado que la dedicación efectiva a las labores de gobierno conlleva, de suyo, una merma en el trabajo científico

del docente, la universidad procura su atenuación a través de mecanismos que van más allá del carácter temporal

del servicio. así, por ejemplo, las autoridades que dejan sus cargos después de un período tienen la posibilidad de

solicitar un período sabático docente o de cursar programas de estudio para adquirir la actualización necesaria.

asimismo, la remuneración de las autoridades incluye una asignación por cargo que contribuye modestamente a la

estabilidad económica frente a una posible disminución de sus ingresos extraordinarios.

sin perjuicio de los criterios expuestos, en el último tiempo la universidad ha procurado confiar el cargo de se-

cretario académico de la unidad, cuyas funciones son eminentemente administrativas y económicas, a profesionales

provenientes del ámbito de la gestión. de esta forma, se procura liberar a los profesores de encargos relativamente

ajenos a su labor académica y asegurar un cumplimiento eficiente y eficaz de las tareas propiamente operativas y

logísticas.

140 Profesores señalan como fortaleza “el trabajar buscando el éxito del alumno y de la enseñanza, no persiguiendo méritos personales” (cita Encuesta Profesores 2012).141 compendio de criterios de gobierno (página 5). Ver anexo10.

CAPÍTULO III /81


Finalmente, conviene señalar que entre las tareas prioritarias de un consejo está la de ir preparando personas

que sean capaces de dirigir y administrar las distintas actividades en el futuro. cada integrante debe trabajar con la

mentalidad de preparar a quien le pueda sustituir con ventaja.

Perfil de las autoridades de gobierno de la Universidad

El perfil de las autoridades se ordena a las políticas de gobierno descritas anteriormente. Por esta razón, es una

herramienta esencial para la debida selección, formación, revisión y reconocimiento del trabajo de cada integrante

de consejo.

la autoridad de gobierno de la universidad de los andes ha de procurar ser un profesional idóneo por su forma-

ción, experiencia y logros. En particular, se distinguirán por ser:

• PersonasidentificadasconlamisiónyprincipiosfundamentalesdelaUniversidadydelaunidadacadémica

respectiva.

• Personasconunparticularsentidodelaprudencia,serenidad,imparcialidad,discreciónyfirmezapararesol-

ver los asuntos.

• Personascapacesdeinfluirpositivamenteenelambientedetrabajoatravésdeuntratocercanoysincero

hacia cada uno, que inspire confianza y unidad.

• Personasconcapacidaddetrabajoenequipo,planificado,sujetoaevaluación,yporescrito.

• Personasabiertasaldiálogoconsideradoconlosdemás,especialmenteparadiscutir,comunicaryexigirel

cumplimiento de las decisiones.

• Personasconcapacidadparacorregiralosdemásdemodoamableyconstructivo.

• Personascapacesdeaceptar,dócilmente,lasindicacionesdelosdemásylasdecisionesdelosórganosde

gobierno.

• Personasconcapacidaddeiniciativaydeadaptaciónaloscambios,diligenciayafándesuperación.

Formación y capacitación en asuntos de gobierno

dado que el perfil de las autoridades de gobierno es variado en cuanto a cualidades personales y habilidades, su

adecuación al mismo exige una labor constante de formación y capacitación.

la fuerte identificación de los miembros de consejo con la cultura institucional de la universidad es una fortaleza

reconocida, fruto de un paciente esfuerzo educativo, que se inicia incluso antes de pertenecer a un órgano de go-

bierno.142 Éste tiene su punto de partida en el empeño de cada autoridad, especialmente las más antiguas, por dar

buen ejemplo y formar a los académicos más jóvenes a través del trato personal.

sin perjuicio de lo anterior, dado el crecimiento de la universidad, las tareas de capacitación se han organizado

en torno a diferentes actividades y públicos objetivos. El interés por un gobierno eficaz y fiel a su ideario requiere

transmitir a toda la comunidad universitaria los aspectos esenciales de las políticas, orgánica y procesos relativos a

la toma de decisiones. al efecto, se encuentran consagrados los siguientes medios:

142 “Equipos docentes y directivos comprometidos”; “comunidad comprometida con la institución” (cita de la Encuesta de profesores, 2012).


82/ CAPÍTULO III

a) Plan de formación sobre aspectos de gobierno a toda la Universidad

> Proceso de inducción a la Universidad

Existe un plan de bienvenida para la inducción de las personas (académicos y administrativos) que se

incorporan a la universidad. incluye reuniones individuales y actividades grupales en las que se presenta

el proyecto general de la universidad y su funcionamiento. se explica, entre otros temas, los aspectos

fundamentales del gobierno. además, se hace entrega del Manual de Bienvenida e inducción143.

> Plan de difusión de la Planificación Estratégica Institucional

El Plan es dado a conocer a toda la comunidad universitaria para lograr un efectivo alineamiento de los

planes estratégicos de las unidades e iniciativas tácticas con los objetivos generales. la difusión se realiza

mediante una presentación general a toda la universidad, a cargo de la comisión Permanente del consejo

superior, y la entrega personal del documento del Plan a cada decano o director de unidad académica y

de apoyo.

> Lectura de la memoria anual

al inicio del año académico el secretario general presenta a la comunidad universitaria una cuenta públi-

ca que sintetiza las actividades e iniciativas de la universidad en el periodo académico anterior144.

> Discursos del Rector

se trata de discursos pronunciados por el rector en actos académicos solemnes, como la inauguración del

año académico y la celebración del aniversario de la universidad; y en ceremonias como las de entrega de

beca de honor, egreso de pregrado y postgrado, nombramiento de profesores, bienvenida a los alumnos

nuevos, e inauguración de edificios o dependencias.

> Claustros de profesores.

> Jornadas de formación para profesores y administrativos.

> Encuentros individuales con profesores y administrativos.

b) Plan de formación y difusión de políticas, procesos y prácticas de Gobierno para autoridades

> Inducción a nuevos integrantes de consejos

una vez que una persona acepta un cargo de gobierno, el secretario general se reúne con él (o ella) en

dos ocasiones, donde presenta y entrega material sobre las políticas y prácticas de gobierno y da a cono-

cer las normativas y reglamentos vigentes. Estas reuniones son personales, con una metodología interac-

tiva: se resuelven dudas, se intercambian puntos de vistas y experiencias.

> Compendio de Criterios de Gobierno

recoge las políticas y procesos de gobierno, y entrega experiencias y orientaciones para el funcionamien-

to de los consejos directivos145.

143 Manual de bienvenida e inducción, dirección de Personas, actualizado en marzo 2007.144 cfr. memorias anuales de la secretaría general, acto académico inaugural.145 Está disponible en el sistema lotus de rectoría y su última actualización fue en mayo de 2008.

CAPÍTULO III /83


> Seminario de Gobierno

una vez al año se realiza un seminario con el objeto de transmitir criterios permanentes y contingentes de

buen gobierno146. El contenido del seminario se plasma en una publicación que es entregada a todos los

asistentes y utilizada como material en el proceso de inducción a nuevos integrantes de consejos.

> Plan de formación para directivos

como iniciativa del último Plan Estratégico institucional, se ha definido un plan de formación para direc-

tivos en políticas, procedimientos y prácticas para la gestión de personas. Este plan aborda políticas y

criterios de selección, compensaciones, evaluación de desempeño, y prácticas de liderazgo y motivación.

> Otras vías de comunicación interna entre órganos de gobierno

• Despachosconlasunidadesacadémicas147.

• NotasdelaCPCalascarreras.

• ReunionesdelRectoryelDirectordeEstudiosconlosrepresentantesestudiantiles.

• AlmuerzosdeRectoríaconlosconsejosacadémicosyprofesores.

Procedimiento de toma de decisiones148

El procedimiento de toma de decisiones en la universidad de los andes consiste en una secuencia de trámites

vinculados entre sí, necesarios para la dictación del “acuerdo” o acto terminal del órgano de gobierno colegiado.

Esta sucesión de actos y etapas está sometida a un conjunto de principios derivados de la política de gobierno de la

universidad, y consagrados en el Compendio de Criterios de Gobierno.

a. Colegialidad. Este principio exige, en el plano procedimental, que el análisis de antecedentes y la decisión

final obedezcan al trabajo en equipo de los integrantes del consejo. Por esta razón, todos acceden a la misma

información de modo oportuno y emiten su opinión y voto en igualdad de condiciones. Para asegurar esta

igualdad, se aconseja que el integrante que preside el consejo emita su opinión al final.

Por otra parte, la colegialidad determina que, una vez cerrado el acuerdo mayoritario, todos lo hacen suyo y

ponen empeño en llevarlo a cabo, aunque inicialmente hayan propuesto una solución distinta.

b. Escrituración. los documentos y acuerdos que forman parte del procedimiento deben constar por escrito, en

un solo expediente en formato papel o electrónico, con indicación de las fechas y nombres de las personas

que intervienen.

En particular, la escrituración obliga al estudio y respuesta anticipada de los temas, para evitar la discusión

improvisada de las materias y la dilatación innecesaria de las sesiones. asimismo, permite dejar constancia de

los acuerdos para evitar malos entendidos, asegurar la continuidad de las decisiones más allá de las personas

y aprovechar las experiencias del pasado.

c. Inexcusabilidad. cada órgano de gobierno tiene la obligación de pronunciarse formalmente respecto de las

solicitudes escritas que envían otros órganos u unidades internas. Por esta razón, no caben los silencios admi-

nistrativos ni postergaciones permanentes.

146 a modo de ejemplo, en 2011, el contenido del seminario fue: principios y características del gobierno, aspectos orgánicos y procedimentales, y aspectos económicos y de gestión. En una primera versión, estuvo dirigido a todos los integrantes de los consejos directivos de Facultades, Escuelas, institutos, Programas y centros. luego, en una segunda versión, se invitó a los directores de las unidades de apoyo y de servicio. los relatores fueron el Vicerrector académico, la secretaria general y el administrador general (todos integrantes de la comisión Permanente del consejo superior). Ver anexo 10.147 (cfr. 3.3.3.2 e)148 cPc 79/05.


84/ CAPÍTULO III

d. Fundamentación. las opiniones de los consejeros, así como los acuerdos de los órganos deben ser debida-

mente fundamentados. asimismo, las notas de solicitud o respuesta enviadas por los órganos deben incluir

las razones que las sustentan. sin embargo, si se trata de asuntos delicados que afecten a personas, conviene

que estas razones sean informadas verbalmente a los directivos de la unidad.

la debida motivación de los actos exige recopilar todos los antecedentes técnicos y humanos necesarios para

decidir bien. si se trata de asuntos difíciles, es preciso oír previamente a todos los posibles interesados. a esto

le sigue un estudio compenetrado de los temas, y una lectura cuidadosa de los documentos y expedientes de

gobierno.

Por regla general, será necesario también el intercambio previo de ideas entre los integrantes del órgano y la

solicitud de consejo a unidades académicas, de apoyo, y terceros. así, por ejemplo, en el caso de reglamentos

o normativas de alcance general, está previsto que el borrador del texto sea sometido al parecer de los con-

sejos de unidades académicas antes de su promulgación.

e. Silencio de oficio. cada integrante de consejo se compromete a guardar estricto silencio frente a terceros res-

pecto de los asuntos tratados y opiniones vertidas en el procedimiento de decisión.

f. Celeridad. El órgano correspondiente procurará dar una tramitación diligente y expedita al asunto sometido a su

conocimiento, evitando dilataciones innecesarias que puedan afectar la buena marcha de la unidad académica.

Tipos de procedimiento

los asuntos que serán objeto de revisión o decisión conforman durante su tramitación un expediente. se distin-

guen tres tipos de expedientes: extraordinarios, ordinarios e informativos.

a. Extraordinarios. requieren ser decididos por el pleno de órgano sobre la base de una ponencia o propuesta

escrita del integrante a cargo del área respectiva.

b. Ordinarios. son aquéllos que, por su entidad, no requieren la convocatoria plena del órgano decisorio y son

decididos, por tanto, por tres personas, en el caso de la comisión Permanente del consejo superior, y dos, en

los consejos académicos. se trata de temas menores sobre los que ya se tiene experiencia suficiente o crite-

rios preestablecidos.

En último término, se evitan decisiones unilaterales que puedan afectar la colegialidad, lo que sirve también

como mecanismo de aseguramiento de la calidad. Mensualmente, desde la secretaría del consejo, se informa

a todos los integrantes sobre los trámites ordinarios resueltos.

c. Informativos. dan cuenta de un tema solamente para informar al consejo en pleno. sólo tangencialmente

pueden llegar a ser relevantes para la toma de decisiones.

Etapas del procedimiento

1. Iniciativa. El expediente se inicia: a) a solicitud de uno o más integrantes del consejo, que presentan una po-

nencia y documentos de respaldo – a veces corroborados por una unidad de apoyo o comité técnico ad hoc

– sobre asuntos de sus áreas funcionales; o b) Por requerimiento formal o “nota protocolizada” de otro órgano

de gobierno superior o inferior en el organigrama.

la ponencia o nota que da inicio al expediente es enviada formalmente a la secretaría del órgano, la que se

encarga de asignarle un n° de tramitación y de dar paso a la etapa de instrucción.

CAPÍTULO III /85


2. Instrucción. durante esta etapa los miembros del consejo estudian los documentos presentados, intercam-

bian pareceres y, eventualmente, recaban antecedentes adicionales de unidades académicas, de apoyo, per-

sonas interesadas y terceros, resguardando la debida confidencialidad de los asuntos.

si el expediente fue iniciado por otro órgano de gobierno, corresponde que el integrante del consejo a cargo

del tema elabore previamente una ponencia o propuesta de respuesta. Eventualmente, ésta podría fundarse

en un informe técnico solicitado a una unidad de apoyo.

3. Acuerdo. El acuerdo del órgano surge del parecer mayoritario de todos los integrantes del consejo. Para tal

efecto, cada uno debe escribir su opinión acerca de la decisión propuesta, la que quedará registrada en el

expediente.

Posteriormente, el consejo se reúne en sesión ordinaria semanal, en día y hora fijos, o extraordinaria para re-

visar las opiniones vertidas, alcanzar consenso, y materializar formalmente el acuerdo respecto de los asuntos

incluidos en una tabla preparada por la secretaría del consejo con quien lo preside. la sesión es presidida por

la autoridad máxima del órgano o quien lo subrogue en caso de ausencia.

cada decisión y las razones que la sustentan quedarán consignadas en el acta de la sesión elaborada por

quien cumple la función de secretaría del consejo.

cuando no existe un consenso claro respecto de un asunto, quien preside la sesión puede requerir el voto

individual de cada integrante del consejo o proponer postergar la discusión hasta una próxima sesión, con el

objeto de recabar mayores antecedentes.

4. Comunicación y difusión. El acuerdo será notificado a los órganos u unidades correspondientes a través del

envío de una nota protocolizada que contenga la decisión y las razones que le sirven de fundamento. El len-

guaje y tono de la nota debe ser siempre claro, amable y no impositivo.

sin perjuicio de lo anterior, está previsto que las notas negativas o que impliquen corrección o insistencia

deben ser entregadas personalmente a las autoridades del consejo respectivo, acompañadas de una explica-

ción que denote especial cuidado y preocupación por las formas.

si se trata de una decisión de interés para una persona en particular o general para la universidad o la unidad

académica, se utilizarán además otros medios de comunicación.

5. Ejecución y seguimiento. En el caso de decisiones que requieran una actividad ulterior de un órgano, unidad o

persona, el encargado de ejecutarla quedará debidamente individualizado en el acta de la sesión. asimismo,

los compromisos que se derivan del acuerdo permanecen consignados en la tabla de las sesiones futuras

hasta que hayan sido cumplidos.

desde hace algunos años, el procedimiento de toma de decisiones se realiza a través de la plataforma compu-

tacional lotus Notes, especialmente adaptada por la universidad para este fin. de esta forma, los integrantes de los

órganos de gobierno pueden acceder en línea a los expedientes en trámite, actas de las decisiones, y a las norma-

tivas vigentes. cada uno puede preparar y subir expedientes al sistema, opinar en forma individual cada asunto, y

acceder a las opiniones de los demás consejeros. asimismo, esta plataforma sirve a la correspondencia institucional

entre órganos de gobierno, con excepción del consejo superior en Pleno y la Junta directiva.


86/ CAPÍTULO III

INDICADORES DE CALIDAD DE GOBIERNO (2007 - 2011) 2007 2008 2009 2010 2011

N° Sesiones Ordinarias CPC(reuniones semanales, todos los días miércoles) 42 45 50 46 47

N° Sesiones Extraordinarias CPC(reuniones con citación especial a miembros de la cPc. a partir de 2012, se realizan todos los días viernes.)

1 1 9 10 10

N° Sesiones Consejo Superior(reuniones citadas por el rector cada vez que hay materias a tratar, propias del consejo superior)

4 6 4 3 5

N° Sesiones Junta Directiva(reuniones citadas por el rector cada vez que hay materias a tratar, propias de la Junta directiva)

3 7 4 8 4

N° Sesiones Consejo de Administración (CAD)(reuniones 1 vez al mes a excepción de los meses Febrero y Marzo) 10 10 10 10 10

Fuente: Secretaría General, junio 2012.

Ejemplos de temas de cPc Extraordinaria:

a. Propuesta de cambios en consejos

b. Estudio de proyectos especiales

c. Programas PEg y Minors

d. sistema de créditos

e. órganos de gobierno de la universidad

f. detalles del presupuesto

g. Presentación estrategia de admisión

h. seguimiento de la planificación estratégica

Proceso de Planificación Estratégica

la Planificación Estratégica es un instrumento de gobierno fundamental para la calidad y la mejora continua. la

revisión en profundidad de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Foda) de la universidad y de sus

unidades garantiza una retroalimentación eficaz de todas las políticas, procesos, indicadores y metas.

En la práctica, los procesos de planificación han confirmado algunos lineamientos fundamentales y definido

planes de mejora para otros en términos cualitativos y cuantitativos. asimismo, del análisis de entorno externo ha

permitido anticipar tendencias relevantes y reaccionar de modo oportuno frente a los cambios.

la metodología utilizada, que obliga a fijar prioridades de importancia y factibilidad económica, facilita el creci-

miento sustentable de la institución.

Por su parte, el carácter participativo y transversal del proceso asegura la legitimidad del análisis y de las conclu-

siones frente a la comunidad académica que resulta comprometida con el plan.

El proceso de planificación estratégica se estructura en torno a tres niveles: institucional, unidades académicas y

unidades de apoyo.

CAPÍTULO III /87


Planificación Estratégica Institucional

Es dirigida por la comisión Permanente del consejo superior a través del comité de aseguramiento de la calidad.

Participan miembros de toda la comunidad universitaria: autoridades, docentes, alumnos y administrativos.

la fase de diagnóstico de este proceso es compartida con aquella de autoevaluación para efectos de la acredita-

ción institucional, razón por la cual nos remitimos a lo señalado en el capítulo ii de este informe.

alcanzado el consenso respecto del análisis Foda y de los planes de mejora, el comité de aseguramiento de la calidad

consolida el trabajo de las grupos y propone un documento final de Planificación Estratégica institucional.149 Este debe ser

revisado y aprobado por la comisión Permanente del consejo superior, el Pleno del consejo superior y la Junta directiva.

conviene señalar que cada iniciativa debe estar contenida en una ficha que contiene sus objetivos generales y

específicos, hitos, indicadores de desempeño, resultados esperados y recursos asociados.

Finalmente, se realiza una presentación final a toda la comunidad universitaria y se da paso al alineamiento de

los planes de trabajo de las unidades académicas, unidades de apoyo, y profesores.

Planificación Estratégica de las unidades académicas 150

Es dirigida por los consejos de cada unidad académica conforme a una metodología similar a la de la Planifica-

ción Estratégica institucional.

El plan individual debe estar debidamente alineado con los objetivos estratégicos institucionales.

su aprobación corresponde a la comisión Permanente del consejo superior.

Planificación Estratégica de las unidades de apoyo 151

se utiliza la metodología descrita para las unidades académicas.

149 cfr. con documento de Planificación Estratégica institucional 2012-2018, diciembre 2011. Ver anexo1.150 cfr. con documentos de Planificación Estratégica de las unidades académicas 2012-2018, abril 2012. (Notas cPc: 295/12, 281/12, 601/12,458/12, 320/12, 375/12, 299/12, 303/12, 283/12, 282/12, 296/12, 512/12, 300/12) Ver anexo 1.151 cfr. con documentos de Planificación Estratégica de las unidades de apoyo 2012-2018, junio 2012. (Notas cPc: 669/12, 670/12, 392/12, 298/12, 291/12, 674/12, 315/12, 368/12, 675/12, 313/12, 678/12, 290/12, 505/12, 677/12, 679/12, 680/12) Ver anexo 1.


88/ CAPÍTULO III

152 cfr. Fichas de iniciativas institucionales, de unidades académicas y de unidades de apoyo.

instancias y fases del proceso de Planificación Estratégica

Orgánica

El comité de aseguramiento de la calidad se encarga de coordinar el proceso y proponer la metodología apli-

cable. Por su parte, la dirección de Planificación y desarrollo colabora estrechamente en el seguimiento de los

plazos.

Resultados

cada iniciativa, estratégica institucional o aquella definida por la unidad académica o de apoyo, da origen a una

ficha152 que contiene sus objetivos generales, específicos, resultados esperados, estrategias, hitos, indicadores de

desempeño y recursos asociados.

Consolidaciónde Informaciónde Contexto

Inicio

Análisis de información y elaboración de conclusiones

Análisis FODADefinición de ObjetivosEstratégicosy Prioridades

Definición de Principales Iniciativas de Desarrollo

Discusióny Consenso

RevisiónCPC

Valorizaciónde Iniciativas

Revisión Rectoría y Priorización

Revisión del Pleno del Consejo Superior

Revisión Junta Directiva

PresentaciónConclusionesPlan Estratégico

Alineamiento de los Planes Estratégicos de Unidades al Plan Estratégico Institucional

Plan Comunicacional

Sistema de seguimiento y mejora de gestión

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

CAPÍTULO III /89


RADIOGRAFÍAÚLTIMO PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL (2011)

N° integrantes(1) grupos de trabajo 234

N° de personas que participaron 165

N° de comisiones o temas 10

N° grupos de trabajo 32

N° de pendrives con información cuantitativa y cualitativa preliminar entregados 180

N° jornadas masivas, con todos los participantes 2

N° de charlas preparatorias 4

N° de expositores expertos invitados 14

N° de sesiones plenarias de consenso 10

N° de jornadas de difusión a la comunidad 37

N° de videos motivacionales realizados 2

% unidades académicas que participaron del proceso 100%

% unidades de apoyo que participaron del proceso 100%

N° de alumnos que participaron del proceso 14

% de unidades académicas representadas por alumnos 94%

(1) Si una persona participó de más de un grupo se considera 2 o más veces.

3.1.3. Mecanismos de Seguimiento y Control de Planes y ResultadosPara el control y seguimiento de los objetivos e iniciativas de la Planificación Estratégica institucional se contem-

pla un conjunto de mecanismos que varían por su naturaleza, formalidad y periodicidad.

i) Mecanismos de seguimiento formales, sistemáticos y por escrito:

> El sistema de despachos es una instancia periódica de reporte de cumplimiento y seguimiento de la ges-

tión e indicadores en cada ámbito de la universidad. opera entre la comisión Permanente del consejo

superior y las unidades académicas y de apoyo. Existe un calendario anual de reportes de resultados

asociado a cada área clave.

la información es generada por la unidad técnica o de apoyo correspondiente. En ella se muestra la evolu-

ción de los indicadores de cada unidad académica en los cinco últimos años. la dirección de Planificación

y desarrollo consolida y analiza la información, y se la entrega a la secretaría general para que la envíe for-

malmente a cada unidad académica, informando además sobre el indicador promedio de la universidad.

la unidad evalúa la información y responde por escrito a la comisión Permanente del consejo superior

con sus comentarios y planes de mejora.

> sin perjuicio de la modalidad de despachos, la comisión Permanente del consejo superior puede solicitar

formalmente a las unidades académicas y de apoyo un reporte específico acerca del estado de un proyec-

to o situación particular.


90/ CAPÍTULO III

El calendario de despachos se muestra a continuación:

MES TEMA DE DESPAChO TEMA DE DESPAChO153

ABRIL Admisión

> Matriculados/Postulantes/aceptaciones

Puntajes Promedio Psu y Ponderado

> tramos de Puntajes

> Matriculados desistidos por universidad de destino

> aFi

> colegios

> competencia

MAYO Alumnos

> desempeño académico

> riesgo de Eliminación

> asesoramiento académico y trato Personalizad0

> asistencia a clases

> Vida universitaria

> Becas (n° de alumnos)

JULIO Despacho unidades de apoyo desempeño de las áreas

AGOSTO

Vicerrectoría Académica> docencia

> acreditación

Vicerrectoría de Investigación y Postgrado

> investigación

> Postítulos y Postgrado

> Biblioteca

OCTUBRE

Vicerrectoría deRelaciones Universitarias

> Extensión

> relaciones internacionales

> alumni

Vicerrectoría de Comunicaciones

> comunicaciones

DICIEMBRE Evaluación satisfacción

unidades de apoyo

> Encuesta de satisfacción entre unidades de apoyo

y unidades académicas acerca de los servicios en la

universidad

El proceso seguido en cada despacho se muestra en el diagrama siguiente:

153 los resultados e indicadores a la fecha de los planes de mejora implementados en los últimos cinco años y de la gestión institucional se pre-sentan en detalle en el capítulo 1 Marco referencial.

CPC envía despacho a UUAA

UUAA responde a CPC con comentarios e información respecto a su gestión

DPD analiza la información recibida y propone plan de mejora o cursos de acción a la CPC

CPC responde a la UUAA, estableciendo metas y objetivos

UUAA genera un plan de acción y adquiere compromiso con CPC

CAPÍTULO III /91


ii) Mecanismos de seguimiento presencial:

> despacho presencial. Es una instancia de seguimiento cualitativo de los indicadores, que complementa

el sistema de reportes explicado en el punto precedente. consiste en una reunión del consejo de cada

unidad académica con dos integrantes de la comisión Permanente del consejo superior. aunque la tabla

de los temas a tratar es flexible, debe incorporar siempre aspectos relativos a personas, funcionamiento

del gobierno y avance de las iniciativas y proyectos estratégicos. se realizan una vez al semestre154. días

previos a la reunión, el consejo académico envía la pauta de despacho a la secretaría general. los inte-

grantes de la comisión Permanente del consejo superior presentes en el despacho elaboran un informe

escrito para la comisión Permanente del consejo superior que sigue la tramitación de un expediente

informativo.

> las reuniones de un integrante de la comisión Permanente del consejo superior con el miembro de con-

sejo que cumple funciones similares. consisten, por ejemplo, en jornadas de trabajo del Vicerrector aca-

démico con los Vicedecanos académicos de Facultades o directores académicos de Escuelas, institutos

y Programas, con el fin de abordar temas de docencia. El secretario general se reúne con los secretarios

académicos para ver temas de gobierno, comunicación y relación con la comisión Permanente del con-

sejo superior. se trata de encuentros que se realizan, al menos, una vez al año, conforme a una agenda

de trabajo definida. Favorecen el intercambio de experiencias, buenas prácticas, y modos de solucionar

problemas comunes.

> semanalmente cada integrante de la comisión Permanente del consejo superior tiene un despacho pre-

sencial con los directores de unidades de apoyo que están bajo su dependencia funcional, con el fin de

seguir la marcha de la unidad respectiva y verificar la ejecución de decisiones y proyectos específicos.

> una vez por semana, algunos integrantes de la comisión Permanente del consejo superior (normalmente

el rector y dos o tres personas más) almuerzan con el consejo de alguna unidad académica o con las

unidades de apoyo y soporte. Estos almuerzos no tienen carácter resolutivo, simplemente permiten man-

tener a las carreras informadas sobre la marcha de la universidad y a la comisión Permanente del consejo

superior conocer las impresiones y proyectos de las unidades académicas. como mínimo se realizan dos

almuerzos al año con cada unidad académica y uno con cada unidad de apoyo.

> la agenda de la comisión Permanente del consejo superior contempla la realización de dos sesiones

extraordinarias al año para evaluar el avance y desarrollo del Plan Estratégico institucional.

154 cfr. calendario de despachos presenciales del segundo semestre de 2011.


92/ CAPÍTULO III

3.1.4. Cuerpo normativo y de información para el gobierno

las políticas de la universidad están expresadas en normativas, compendios, instructivos y reglamentos que

están a disposición de todos los órganos de gobierno. asimismo, está disponible toda la información acerca de la

Planificación Estratégica institucional vigente155.

CALENDARIOS Fechas importantes 2012

Fechas Registro Académico – Carreras 2012

COMPENDIOS compendio de criterios de gobiernocompendio de criterios curricularescompendio de Beneficios vigentes

INSTRUCTIVOS sobre reproducción permitida de obras literarias y artísticassobre presentación de nuevos programas y carrerasayudantía de Bachillerato

REGLAMENTOS reglamento del alumnoreglamento sobre asociaciones Estudiantilesreglamento carrera académicareglamento de Becas de Postgradoreglamento de Estudios de Postgrado, Postítulo y diplomadoreglamento de investigaciónreglamento Fondo de ayuda a la investigación (Fai)reglamento de consultoría Externareglamento orgánico del EsE Business schoolreglamento del centro de salud en san Bernardo (cEsa)reglamento sobre Estructura y Funcionamiento de la dirección de Extensiónreglamento de Jubilaciónreglamento de Vacacionesreglamento de Propiedad intelectual

NORMATIVAS Normativa interna de Matrícula y aranceles de PregradoNormativa de Matrícula y aranceles de Postgrados, Postítulos y diplomadosNormativa de convalidación académica en PregradoNormativas Específicas de carreras y Programas para alumnos de PregradoNormativa Específica del Programa de BachilleratoNormativa Beca alumni

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

Planificación Estratégica institucional (PEi) 2012 – 2018Presentación PEi 2012 - 2018Planificaciones Estratégicas Específicas por unidad académica 2012-2018Planificaciones Estratégicas Específicas por unidades de apoyo 2012-2018

155 Esta información está en formato digital en el sistema lotus de rectoría. al momento de actualizar algunos de estos documentos, se da aviso a las unidades vía nota comisión Permanente del consejo superior.

CAPÍTULO III /93


3.1.5. Fortalezas, debilidades y planes de mejora del Gobierno

FORTALEZAS

VALORES Y CULTURA CORPORATIVA

> Misión156 y Visión se vive diariamente en la universidad, hay consistencia interna con el ideario definido,

inspirado en valores católicos con apoyo de la Prelatura del opus dei.

> Proyecto atractivo de largo plazo; serio, estable en el tiempo, bajo un marco de valores definido.

> Formación en valores y virtudes humanas; presencia, inspiración e identidad cristiana en todo su quehacer.

> la universidad es reconocida como una institución de prestigio, además, por su infraestructura y entor-

no, lo que atrae a personas de alto nivel.

> idoneidad profesional y calidad humana de las personas que trabajan en la universidad, personas con

espíritu de servicio, generosidad y compromiso.

> alta motivación y trabajo en equipo, trato personalizado.

> cohesión de su cuerpo directivo, docente y de apoyo.

> Buen clima laboral, ambiente de colaboración y unidad.

> conciencia de la búsqueda de calidad en el trabajo universitario. cultura organizacional constituida en

torno al “trabajo bien hecho”.

> creación de una unidad de cultura corporativa que permite difundir los valores, ideales y motivaciones

que persigue la universidad.

POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA

> reconocimiento y consolidación de la universidad como institución de prestigio y excelencia académica157.

> universidad que se proyecta al futuro y en etapa de crecimiento.

> Valorada por su rigurosidad y exigencia.

> institución sin fines de lucro (todos los activos y utilidades se reinvierten en la universidad).

> dentro de las primeras 5 opciones de su público objetivo (aumento de matrículas en programas de pre-

grado y postgrado).

> Prestigio de la marca de la universidad de los andes atrae a muchos alumnos de postgrado.

> Prestigio del área de la salud.

> EsE Business school, propuesta sólida y diferenciadora.

> segunda universidad privada con más programas de doctorado (fuente: índices consejo superior de

Educación, 2011).

> amplia red de contactos de empresarios.

156 la respuesta a la primera pregunta de la encuesta, relativa a si la misión de la universidad se cumple, fue la siguiente:-93% de los alumnos está de acuerdo con esta afirmación (Encuesta alumnos 2012).-97% de los profesores está de acuerdo con esta afirmación (Encuesta Profesores 2012)-97% de los administrativos está de acuerdo con esta afirmación (Encuesta administrativos 2012)-92% de los egresados está de acuerdo con esta afirmación (Encuesta Egresados 2012)157 - un 82% de los egresados dice que si tuviera la oportunidad de elegir otra vez donde estudiar su carrera nuevamente optaría por esta univer-sidad (Encuesta Egresados 2012).- un 97,6% de los administrativos considera que es un orgullo trabajar en la universidad de los andes (Encuesta administrativos 2012).- un 98,5% de los profesores considera que es un orgullo ser académico de la universidad de los andes (Encuesta Profesores 2012).


94/ CAPÍTULO III

> relación de apoyo colaboración con universidades extranjeras que poseen el mismo ideario (Navarra en

España, austral en argentina, la sabana en colombia, etc.).

> aumento sostenido de las publicaciones isi y sciElo de la universidad, así como la obtención de proyec-

tos de investigación con fondos externos concursables.

> El 96% de los alumni encuentra trabajo antes de los seis meses.

GOBIERNO – ORGÁNICA Y TOMA DE DECISIONES

> gobierno al servicio de la universidad: alternancia en los cargos, idea de servicio más que de “hacer carre-

ra”, basado en la confianza entre pares que favorece el trabajo en equipo y un buen clima de trabajo.

> gobierno colegiado y por escrito que permite lograr una visión común.

> accesibilidad hacia miembros de gobierno, política de puertas abiertas.

> Función de consejería experta, obtención y análisis de información de las unidades de apoyo, relevante para

la toma de decisiones en la comisión Permanente del consejo superior y unidades académicas.

> compendio de criterios de gobierno de unidad, orienta y facilita el curso a seguir en los diferentes asuntos.

> la plataforma lotus facilita el sistema de trabajo tanto para la comisión Permanente del consejo superior

como para los consejos.

> las decisiones y el proceso de decisión son conocidos por todos los que gobiernan. recoge la visión y

la postura de varios y se ponderan los planteamientos. todos asumen la decisión final como propia y se

suman a las potenciales consecuencias de ésta.

COMUNICACIÓN INTERNA158

> Medios de comunicación internos reconocidos que permiten a la comunidad contar con información de

manera oportuna y de calidad.

> Existencia de un departamento de comunicaciones responsable de la tarea de comunicación institucio-

nal, estructurado y posicionado.

> Existencia de sistema de despachos entre comisión Permanente del consejo superior y unidades aca-

démicas que permite la revisión periódica de indicadores y contar con información transversal en cada

aspecto de la gestión universitaria.

158 un 81,8% de los profesores considera que el nivel de comunicaciones internas en la universidad es el adecuado (Encuesta Profesores 2012).

CAPÍTULO III /95


de acuerdo al Plan Estratégico institucional vigente, los siguientes son los planes de mejora asociados a cada

debilidad identificada en el proceso de diagnóstico.

ÁREA TEMA DEBILIDAD PLAN DE MEJORA

GES

TIÓ

N IN

STIT

UCI

ON

AL

DE

GO

BIE

RNO CRECIMIENTO las acciones realizadas actual-

mente con el fin de atraer un

mayor número de alumnos de

regiones, extranjeros y aquellos

que tengan menos recursos,

no han sido suficientemente

potenciadas.

Perfeccionar el plan de crecimiento del pre-

grado considerando la integración de alumnos

de regiones, extranjeros y alumnos con menos

recursos.

Existen áreas del saber que aún

no han sido abordadas por la

universidad.

Fortalecer la estrategia y el plan de desarrollo de

nuevos programas de pregrado, a través de un

comité que se encargará de definir los criterios

a utilizar al momento de decidir qué carrera lan-

zar y encomendará los estudios de factibilidad a

las áreas pertinentes.

Evaluar la factibilidad técnica y financiera de

participar en la educación técnico profesional

a través de un cFt y/o iP, con el propósito de

abarcar otros segmentos del mercado de la

educación superior.

la estrategia de posiciona-

miento de la universidad y de

cada una de sus carreras, no ha

sido revisada ni actualizada en

relación a los objetivos internos

planteados.

Perfeccionar el plan de posicionamiento institu-

cional y por carrera.


96/ CAPÍTULO III

GES

TIÓ

N IN

STIT

UCI

ON

AL

DE

GO

BIE

RNO TEMA DEBILIDAD PLAN DE MEJORA

POLÍTICAS

Y PROCESOS

Falta actualizar y flexibilizar

los aspectos orgánicos de los

estatutos y el compendio de

criterios de gobierno.

Perfeccionar y documentar procesos de gobierno:

i) actualizar aspectos orgánicos de los Estatutos.

ii) actualizar compendio de criterios de gobierno.

los principios fundantes de la

universidad están unidos a la

normativa.

iii) redactar los principios fundantes de la uni-

versidad en forma independiente de la normati-

va. (ideario)

tanto la investigación y los postgrados de la universidad, son áreas fundamentales que requieren mayor desarrollo.

Perfeccionar la orgánica y la estructura organi-zacional: i) crear Vicerrectoría de investigación y Postgra-do (se separa de la Vicerrectoría académica.

Falta un mayor apoyo en el ám-bito técnico curricular tanto de pregrado como de postgrado.

ii) crear la dirección de Pregrado, dependiente de la dirección de Estudios.

iii) Mejorar estructura de los consejos: asegurar continuidad, facilitar la rotación en los cargos, revaluar carga horaria, incorporar la asignación por cargo.

No todas las unidades acadé-micas aprovechan las sinergias generadas por el hecho de estar organizadas por área de conoci-miento afín.

revisar la organización de las unidades acadé-micas por áreas de conocimiento afín.

Falta estandarizar un plan de preparación en buenas prácticas y un plan de preparación en políticas y procedimientos sobre gestión de personas.

gestión de personas para cargos directivos: i) Formalizar plan de formación en funciones y competencias de gobierno.ii) Formalizar y concretar un plan de capacita-ción en todos los ámbitos de gestión de perso-nas a directivos que tengan personas a su cargo.

TEMA DEBILIDAD PLAN DE MEJORA

CAPÍTULO III /97


GES

TIÓ

N IN

STIT

UCI

ON

AL

GO

BIE

RNO ACREDITACIÓN Existen áreas en las que no

estamos acreditados institucio-

nalmente (áreas electivas).

acreditarse institucionalmente en gestión ins-

titucional, docencia de Pregrado, investigación,

docencia de Postgrado y Vinculación con el

Medio, Noviembre 2012.

No todas las carreras de pregra-

do con alumni están acreditadas.

actualizar el plan de acreditación para todas las

carreras de pregrado con alumni.

El número de programas de

postgrado acreditados, aún es

bajo.

acreditar programas de doctorado y magíster.

COMUNICACIÓN INTERNA

Falta complementar la estrategia

comunicacional interna.

Perfeccionar plan de comunicación interna para

académicos y administrativos cuyo objetivo es

que todas las audiencias de interés estén infor-

madas y comprometidas con la misión, visión,

ideario y planes estratégicos.

la página web de la universidad

y los informativos internos, son

el medio principal de comunica-

ción digital interna.

desarrollar una propuesta de solución digital

(intranet corporativa) para la comunicación y

gestión de las relaciones internas de nuestra

comunidad universitaria.


98/ CAPÍTULO III

3.1.6. Conclusiones

> En los últimos años, la universidad de los andes ha profundizado y formalizado sus mecanismos de asegura-

miento de la calidad en el área de gestión institucional. se han definido políticas y estructurado mecanismos

para asegurar el correcto funcionamiento del gobierno en lo que concierne a los ámbitos de responsabilidad

de cada órgano, el perfil y nombramiento de los miembros de consejo, la planificación del trabajo y la evalua-

ción de los resultados conforme a parámetros cuantitativos y cualitativos.

> la estructura organizacional se ha ido ajustando conforme al crecimiento y las necesidades institucionales,

alcanzando un mayor grado de descentralización en la toma de decisiones. además, el soporte técnico pres-

tado por las unidades de apoyo de carácter transversal ha sido fundamental para la gestión de recursos tan-

gibles e intangibles.

> a su vez, el sistema de gobierno ha definido instancias diferenciadas de seguimiento a la gestión, en las que

participa toda la comunidad universitaria. Ejemplo claro de lo anterior fue el proceso de Planificación Estraté-

gica institucional 2012 – 2018, en el que participaron autoridades, docentes, alumnos y administrativos.

> En los últimos cinco años se han concretado en el área de la gestión institucional una serie de planes de me-

jora y medidas que fueron el resultado del proceso de autoevaluación 2007 y de los comentarios y acuerdos

adquiridos con la cNa. Entre ellas podemos destacar: la implementación y formalización de los mecanis-

mos de control y seguimiento de la toma de decisiones institucional; el proceso instaurado para el diseño y

retroalimentación de las políticas en esta área; la mejora en la estructura organizacional, que ha permitido

introducir distintos niveles de toma de decisiones y contar con asesoría técnica especializada en cada ámbito

que impacta la gestión; el proceso instaurado de monitoreo de los planes de mejora, indicadores relevantes a

nivel institucional y en cada unidad; y por último destacar el proceso de planificación estratégica, sistemático,

en cascada e insertado en la cultura institucional a todo nivel.

CAPÍTULO III /99



99/ CAPÍTULO III

3.2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS DE APOYO A LA GESTIÓN INSTITUCIONAL

En este apartado se describen las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad para el elenco de “pro-

cesos de apoyo” que sustentan la gestión institucional. Estos cumplen los siguientes objetivos:

> contribuir al estudio y evaluación técnica de temas de alta especialización, con el objeto de asegurar la cali-

dad en la toma de decisiones.

> generar información y reportes con los indicadores seleccionados para el seguimiento y control en el área

correspondiente.

> Evaluar las acciones derivadas de las políticas definidas en los procesos institucionales.

3.2.1. Conceptola idea central que determina los procesos de apoyo, incardinados orgánicamente en las unidades del mismo

nombre, es la de servicio y soporte a la gestión institucional de la universidad y de sus unidades académicas. El ám-

bito funcional de cada proceso y de las unidades a cargo se detalla en la siguiente tabla.

PROCESOS DE APOYO UNIDAD DE APOYO

ACADÉMICOS dirección de docenciadirección de Biblioteca dirección de Procesos y servicios académicos dirección de asesoramiento académico dirección de Pregradodirección de Postgrados y Postítulosdirección de investigacióndirección de innovación y desarrollodirección de relaciones internacionalesdirección de Vida universitariadirección de alumni dirección de Extensióndirección de admisión y Promoción

CULTURA CORPORATIVA

Y GESTIÓN DEL CAMBIO

dirección de cultura corporativa y gestión del cambio

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADdirección de Planificación y desarrollooficina de acreditación

RECURSOS dirección de Personasdirección de comunicaciones dirección de Finanzasdirección de operacionesdirección de tecnología de información


100/ CAPÍTULO III

3.2.2. Gestión de procesos de apoyo académicos / unidades de apoyola mayoría de los procesos académicos mencionados en el cuadro serán tratados en los capítulos pertinentes de

este informe.159

sin perjuicio de lo anterior, dado que los procesos académicos relativos a profesores, biblioteca y servicios aca-

démicos tienen un carácter transversal, serán abordados en el presente capítulo junto a los procesos de apoyo no

académicos.

El contenido de cada acápite ha sido estructurado en torno a los componentes básicos del ciclo de la calidad

referido en la introducción de este informe, esto es, políticas, procesos e indicadores.

3.2.2.1. Gestión de procesos académicos / Dirección de Docencia160la dirección de docencia vela por el cumplimiento de las políticas y procesos relativos a profesores.161 En parti-

cular, aquellas referidas a la selección, formación, planes de trabajo, evaluación y categorización de los profesores,

de conformidad a su perfil.

la creación de esta dirección en 2010 obedeció a la necesidad de fortalecer los mecanismos de aseguramiento

de la calidad en la gestión del cuerpo académico. actualmente, la política sobre esta materia está debidamente

documentada, expresada en normativas, indicadores y metas, y evaluada de acuerdo a parámetros cualitativos y

cuantitativos.

de esta forma, la universidad de los andes ha procurado dar cumplimiento a la observación formulada por la

comisión Nacional de acreditación en su acuerdo de 2007, respecto a la ausencia de “políticas y mecanismos de

aseguramiento de la calidad… respecto de la gestión y promoción de recursos humanos”.

sobre esta base, esa dirección ejerce las siguientes funciones:

> Velar porque se cumpla el Perfil del Profesor de la universidad de los andes, definido de acuerdo con su mi-

sión y principios fundantes.

> asegurar criterios de calidad y eficiencia en el proceso de selección de profesores.

159- Procesos de apoyo a la investigación/dirección de investigación; se aborda en el capítulo Vi de Políticas y Mecanismos de aseguramiento de calidad en investigación.

- Procesos de apoyo a los postgrados/dirección de Postgrados y Postítulos; se aborda en el capítulo V de Políticas y Mecanismos de asegura-miento de calidad en Postgrado.

- Proceso de apoyo a la docencia de pregrado/dirección de Pregrado; se aborda en el capítulo iV de Políticas y Mecanismos de aseguramiento de la calidad en la docencia de Pregrado.

- Proceso de apoyo a la docencia de pregrado/dirección de admisión y Promoción; se aborda en el capítulo iV de Políticas y Mecanismos de aseguramiento de la calidad en la docencia de Pregrado.

- Procesos de apoyo al asesoramiento académico /dirección de asesoramiento académico; se aborda en el capítulo iV de Políticas y Mecanis-mos de aseguramiento de calidad en la docencia de Pregrado.

- Procesos de apoyo a la investigación aplicada (i + d + i) /dirección de innovación y desarrollo; se aborda en los capítulo Vi de Políticas y Mecanismos de aseguramiento de calidad en investigación, y en el capítulo Vii de Políticas y Mecanismos de aseguramiento de calidad en Vinculación con el Medio.

- Procesos de apoyo para relaciones internacionales/dirección de relaciones internacionales; se aborda en el capítulo iV de Políticas y Mecanis-mos de aseguramiento de calidad en la docencia de Pregrado, y en el capítulo Vii de Políticas y Mecanismos de aseguramiento de calidad en Vinculación con el Medio.

- Procesos de apoyo para el seguimiento y relación con egresados/dirección de alumni; se aborda en el capítulo iV de Políticas y Mecanismos de aseguramiento de calidad en la docencia de Pregrado, en el capítulo V de Políticas y Mecanismos de aseguramiento de calidad en Post-grado, y en el capítulo Vii de Políticas y Mecanismos de aseguramiento de calidad en Vinculación con el Medio.

- Procesos de apoyo para el desarrollo de la extensión/dirección de Extensión; se aborda en el capítulo Vii de Políticas y Mecanismos de asegu-ramiento de calidad en Vinculación con el Medio.

- Procesos de apoyo a las comunicaciones/dirección de comunicaciones; se aborda en el capítulo Vii de Políticas y Mecanismos de asegura-miento de calidad en Vinculación con el Medio.

160 ranking de fortalezas universidad de los andes Encuestas 2012: una de las fortalezas más sobresalientes es “académicos” o “docencia”: Para alumnos, nº2; Egresados, nº2; Profesores, nº3; administrativos, nº9.161 “las normativas vigentes, estatutos y reglamentos (derechos y obligaciones de los académicos) son conocidos” (84% de acuerdo, Encuesta a profesores, 2012).

CAPÍTULO III /101


> capacitar a los miembros de los consejos directivos de las unidades académicas en la aplicación de estos

criterios de selección.

> diseñar y apoyar la ejecución del Plan de Formación docente, destinado a todos los profesores jornada y hora

de la universidad. Éste incluye temas de introducción a la universidad, estudios generales (filosóficos, teoló-

gicos y culturales), formación disciplinar (de actualización y profundización en la propia especialidad) y temas

pedagógicos, uso de tics, investigación, asesoramiento académico y gobierno.

> Proponer la metodología para la elaboración, seguimiento y evaluación de los planes de trabajo de los

profesores.

> apoyar el proceso de evaluación docente, que se realiza según la información proporcionada por los propios

profesores (autoevaluación), alumnos y directivos de cada unidad académica.

> organizar y apoyar la ejecución del proceso de categorización académica.

> llevar un registro pormenorizado de la ratio de alumnos por profesor jornada completa equivalente/alumnos

de la universidad, e identificar áreas prioritarias de crecimiento en contrataciones.

> Participar en la implementación y gestión de plataformas informáticas ad hoc. Por ejemplo, el software saP

gestión de Personas.

> revisar y estudiar mejoras a las políticas relativas a docentes.

a) Proceso de selección de profesores

El proceso de selección de académicos162 se considera una tarea particularmente importante; de ella depen-

de en gran parte el logro de los fines que se propone la universidad. los consejos académicos y la comisión

Permanente del consejo superior cumplen un rol preponderante en el proceso.

El modelo de reclutamiento de los profesores se basa en vínculos académicos, profesionales y laborales, sin

descartar otras opciones, tales como publicaciones en el diario, concursos abiertos nacionales e internaciona-

les, contacto con programas de postgrado de universidades extranjeras y otros.

El proceso de selección163 se inicia con una entrevista personal del candidato con dos miembros del consejo

académico. la entrevista tiene por objeto abordar su idoneidad profesional y personal para el trabajo en la uni-

versidad. Para tal efecto, es política de la universidad que el candidato haya leído previamente los documentos

sobre el perfil del profesor y planes de trabajo, de modo tal que su interés en pertenecer a la universidad sea

plenamente informado.

si la entrevista es positiva, el consejo académico aprobará la contratación y solicitará el parecer formal de la

comisión Permanente del consejo superior. Esta consulta va acompañada del currículum Vitae del profesor y

de algunos antecedentes preparados por el consejo.

En el caso de profesores hora, la comisión Permanente del consejo superior –vía expediente ordinario-

aprueba o desaconseja la contratación en una respuesta por escrito al consejo. si se propone una contrata-

ción superior a 20 hrs., la comisión Permanente del consejo superior solicitará el dictamen a la dirección de

investigación. recibido este informe, el candidato es citado a una entrevista con dos miembros de la comisión

Permanente del consejo superior. Esta entrevista tiene por objeto abordar el proyecto de la universidad y

facilitar que los candidatos conozcan desde el comienzo a algunas autoridades centrales, lo que facilita la re-

162 “Están muy preocupados por la calidad de los docentes”, “muy buena selección de profesores”, “seriedad en la docencia”, “constante mejora-miento del equipo académico”, “análisis permanente de la calidad de la docencia, capacitación de docentes” (Encuesta Profesores 2012, fortaleza nº3 “docencia”).163 documentos internos de referencia (cPc 5/90, cPc 21/91, cPc 105/92, cPc 101/93, cPc 166/93, cPc 52/94, cPc 162/95, cPc 243/96, cPc 391/97, cPc 587/02, cPc 486/04, cPc 186/05, cPc 981/05, cPc 559/09, cPc 575/09.


102/ CAPÍTULO III

lación posterior y la confianza para que los académicos se dirijan a la rectoría cuando lo estimen conveniente.

Posteriormente, los resultados del dictamen y la entrevista son ponderados por la comisión Permanente del

consejo superior en un trámite extraordinario que finaliza con el acuerdo de aprobar o desaconsejar la con-

tratación del profesor. aprobado el candidato, la carrera se apoya en la dirección de Personas para concretar

el proceso de contratación e inducción, que es similar al que se describe para el personal administrativo.

b) Plan de Trabajo de Profesores

El Plan de trabajo de los Profesores es un documento acordado entre el profesor y el consejo de su unidad

académica que contiene las actividades universitarias que realizará durante el año, la dedicación horaria a

cada una de ellas y el resultado esperado. Plasma los compromisos del profesor en docencia, investigación,

asesoramiento académico, extensión, gestión universitaria, consultorías, i+d, comunicación y actividades ex-

tra curriculares para alumnos y alumni164. la dedicación a estas tareas será distinta según las capacidades del

docente y los objetivos del consejo de su unidad académica.

El año 2011 la universidad estableció un cauce formal y unificado para la elaboración y evaluación de los pla-

nes de trabajo de sus profesores jornada165. de esta forma, ha procurado dar cumplimiento a la observación

formulada por la comisión Nacional de acreditación en su acuerdo de acreditación institucional de 2007,

en cuanto a que la institución presenta “ausencia de sistemas de evaluación… académica, lo que dificulta el

desarrollo de su proyecto institucional”.

c) Plan de Formación Docente

la universidad requiere contar con profesores con un perfil acorde de saberes y capacidades en materia

científica, pedagógica y de cultura general. Para tal efecto, la política dirigida al cuerpo académico considera

una serie de instrumentos y planes destinados a facilitar su formación en estas áreas166. En los últimos años,

este esquema de apoyo ha sido ampliado y formalizado con el objeto de superar la debilidad detectada por

la comisión Nacional de acreditación en su acuerdo de acreditación institucional de 2007, en cuanto a que

la institución presenta “débiles políticas de perfeccionamiento… lo que dificulta el desarrollo de su proyecto

institucional”.

En primer lugar, por medio de la formación disciplinaria se busca ayudar al profesor a profundizar en temas

específicos de su propia carrera y a mantenerse actualizado en sus líneas de investigación. de esta forma

podrá generar nuevos conocimientos y constituirse en un aporte real a la sociedad del saber. En esta línea,

el consejo de cada carrera propone anualmente un plan de formación para sus profesores, que incluye se-

minarios de profesores, cursos de actualización, asistencia a congresos, estudios de magíster, doctorado y

postdoctorado.167

la universidad mantiene una política de becas para estudios de postgrado de sus profesores en chile y el

extranjero, recogida en el reglamento de Becas de Postgrado, que implica la mantención de hasta un 70%

de su remuneración y la cobertura subsidiaria de aranceles y gastos relacionados. Por regla general, la uni-

164 En anexo ver ejemplo del Plan de trabajo de un Profesor. Ver anexo 11.165 cfr. cPc 682/11, documentos y medios de referencia, sistema saP HcM, módulo “gestión del desempeño docente”. 166 “la mayoría de los profe-sores de mi carrera están actualizados en sus conocimientos” (97% de acuerdo, Encuesta de alumnos, 2012). “apoyo permanente en la capacitación docente a los Profesores”, “buenos cursos de perfeccionamiento y magister”, ”se promueve la formación permanente de los docentes como estándar de evaluación”, “preocupación por que los profesores realicen estudios de postgrado” (Encuesta Profesores 2012).167 un 87,6% de los profesores considera que existen mecanismos de formación, capacitación docente y pedagógica de los académicos (Encuesta Profesores, 2012).

CAPÍTULO III /103


versidad condiciona el otorgamiento de este beneficio al agotamiento de las opciones externas de becas y

financiamiento, con el objeto de asegurar la calidad de las postulaciones y una administración adecuada de

sus recursos. a la fecha, más de 270 profesores de la universidad han podido realizar estudios de perfecciona-

miento en sus disciplinas gracias a este plan.

En segundo lugar, existe un plan de formación docente que incluye cursos ofrecidos por la universidad para

el perfeccionamiento profesional y personal de sus académicos168. dicho plan se estructura sobre cuatro ejes:

> introducción a la universidad.

> Estudios generales, sobre cuestiones de formación filosófica, teológica y cultural.

> Formación disciplinaria, de actualización y profundización en la propia especialidad.

> Formación técnica en temas pedagógicos, de investigación, asesoramiento académico y gobierno.

El curso de “introducción a la universidad”, de carácter obligatorio para los nuevos académicos, tiene por

objeto reflexionar sobre la esencia de la institución universitaria, su vocación como profesores universitarios

y conocer en detalle el modelo académico de la universidad de los andes, para así fundamentar desde el

principio el quehacer propio del profesor en la universidad.

los cursos de estudios generales -filosóficos, teológicos y de cultura general- buscan familiarizar al profesor

con lo “universalmente humano”, aquéllo que está en el origen de la cultura y que dispone a cultivar un saber

superior para responder a las preguntas existenciales del hombre. además, tienen por objeto profundizar

en el acervo ideológico occidental para salir de los límites impuestos por las ciencias particulares y superar

la fragmentación de los saberes. de esta forma, se podrá trascender y llegar a alcanzar la unidad radical de la

verdad propia de la vocación universitaria.

la formación técnica apunta al “hacer” del profesor. Busca proporcionarle las herramientas necesarias para un

mejor desempeño en sus actividades de docencia, investigación, asesoramiento académico y gestión univer-

sitaria. la dirección de docencia ofrece cursos de formación pedagógica en dos grandes líneas: herramientas

tecnológicas al servicio de la docencia y desarrollo de habilidades docentes. las direcciones de investigación

y de asesoramiento académico, y la Vicerrectoría académica en conjunto con la secretaría general organizan

periódicamente actividades para capacitar a los académicos en sus labores de investigación, asesoramiento

a los alumnos y gestión universitaria.

desde el 2012, se organiza un claustro anual de Profesores, con invitados de alto nivel nacional e internacional,

para abordar temas académicos de carácter interdisciplinario y constituir un foco de cultura universitaria.

El plan de trabajo de cada profesor considera el tiempo necesario para asistir a los cursos de formación docente.

d) Evaluación Docente la evaluación de los académicos169 corresponde a un proceso que considera tres fuentes de información:

> Evaluación que hace el consejo de su carrera, respecto del cumplimiento de su plan de trabajo.

> Evaluación del alumno al docente, tanto por el curso que dicta como por el asesoramiento académico

que realiza.170

168 cfr. comisión Permanente del consejo superior 683/11, anexo y folleto informativo “Plan de formación docente 2012”. Ver anexo 11.169 ranking de fortalezas universidad de los andes Encuestas 2012: una de las fortalezas más sobresalientes es “Excelencia académica”: alumnos, nº3; Egresados, nº5; Profesores, nº9 (lugares de esta fortaleza en los rankings de Encuestas 2012).170 “Existen mecanismos para obtener la opinión de los alumnos acerca de sus profesores” (82% de acuerdo, Encuesta alumnos 2012).“las opiniones de los estudiantes acerca de los profesores y su docencia son útiles y son tomadas en cuenta para mejorar la calidad de la docencia” (94% de acuerdo, Encuesta Profesores 2012).“los profesores en general hacen buenas clases” (95% de acuerdo, Encuesta alumnos 2012).


104/ CAPÍTULO III

> autoevaluación que hace el mismo docente sobre el cumplimiento de su plan de trabajo. 171

a partir de la evaluación anual, se establecen metas para el profesor en aquellos aspectos que debe mejorar y

se le sugieren los medios para lograrlo; por ejemplo, a través de la asistencia a algún curso de formación do-

cente. si durante un plazo razonable no se evidencia una mejora del profesor en aquellos aspectos que se ha

comprometido a mejorar, el consejo de la unidad académica propone a la comisión Permanente del consejo

superior su desvinculación.172

e) Carrera Académica173

En el año 2002 se inició un sistema de carrera académica para los profesores de la Facultad de Medicina. los

resultados satisfactorios de ese plan inicial permitieron decantar de mejor modo el parecer de la universidad

sobre esta materia.

conscientes de la necesidad de abordar el tema de manera definitiva, en el año 2006 se planteó como un

objetivo prioritario el desarrollo de un modelo de carrera académica para todas las unidades y se estableció

como fecha de inicio de este proyecto el año 2008.

Es así como la universidad contempla la categorización académica de sus profesores desde el año 2009. la

carrera académica rige la trayectoria de los docentes de la universidad en consideración a los méritos acadé-

micos señalados en el reglamento de carrera académica. la elaboración y posterior formalización y puesta

en marcha de una política sobre categorización académica ha sido un hito institucional relevante para el ase-

guramiento de la calidad del cuerpo de profesores. además, ha permitido superar la falencia identificada por

la comisión Nacional de acreditación en su acuerdo de acreditación de 2007, en cuanto que la universidad

presentaba una “ausencia de sistemas de evaluación y promoción académica, lo que dificulta el desarrollo de

su proyecto institucional”.

la carrera académica puede ser ordinaria o adjunta. ordinaria es la que desarrollan los profesores vinculados

a la universidad con un contrato laboral de carácter indefinido, y con una jornada de trabajo de 20 horas se-

manales o más. son funciones esenciales del profesor de la carrera ordinaria la docencia, la investigación y el

asesoramiento académico de alumnos. En algunos casos, también realizarán tareas de extensión, dirección y

gestión académica. las categorías de esta carrera son Profesor asistente, Profesor asociado y Profesor titular.

El reglamento de carrera académica establece los requisitos para cada una de ellas174.

la carrera académica adjunta es la que desarrollan los profesores vinculados a la universidad con una dedi-

cación de tiempo menor a la establecida para los profesores de la carrera ordinaria. los profesores de la ca-

rrera adjunta se dedican fundamentalmente a la docencia. En ella existen las categorías de Profesor adjunto

asistente, Profesor adjunto asociado y Profesor titular. El reglamento de carrera académica establece los

requisitos para cada una de ellas175.

Para ser promovido a una categoría superior, el interesado debe presentar una solicitud formal y escrita ante

el decano o director de su unidad académica, acompañando los antecedentes que acreditan el cumplimien-

to de los requisitos exigidos para la jerarquía a la que propone ser ascendido.

171 Ver anexo 11 (11.2)172 un 81,8% de los docentes considera que existe un sistema regular de evaluación y retroalimentación de la docencia impartida por los acadé-micos (Encuesta docentes 2012).173 “Es un orgullo ser académico de la universidad de los andes” (99% de acuerdo, Encuesta Profesores 2012).174 reglamento de carrera académica 2009, art. 13-16.175 reglamento de carrera académica 2009, art. 20-24.

CAPÍTULO III /105


los académicos que postulan a un nombramiento son calificados, en primer trámite, por una comisión aseso-

ra del consejo de la unidad a la que pertenecen, la que está integrada por un mínimo de tres profesores titu-

lares y un máximo de cinco, de la respectiva unidad académica o externos a la misma, pudiendo ser también

académicos de otras universidades reconocidas por el Estado. cada comisión entrega al decano o director

de la unidad académica un informe escrito fundado, suscrito por todos sus integrantes, con los resultados de

la evaluación de cada candidato, proponiendo aceptar o rechazar su promoción.

los informes son estudiados, en segundo trámite, por una comisión presidida por el Vicerrector académico e

integrada por cuatro profesores titulares, dos de la universidad y dos externos a ella, todos nombrados por la

comisión Permanente del consejo superior. Ésta elabora la propuesta de promociones a la comisión Perma-

nente del consejo superior.

la comisión Permanente resuelve en definitiva sobre la base de esta propuesta y lo comunica al decano o

director de la correspondiente unidad académica, quien a su vez informa personalmente a cada profesor.

En 2009 se llevó a cabo el primer proceso de categorización176 solo para los profesores jornada, es decir, con

una dedicación superior a las 20 hrs. En esta oportunidad se categorizaron 143 profesores, distribuidos por

unidad académica de la siguiente manera:

CATEGORIZACIÓN 2009 ODO PSI ING ADS ENF ICOM FIL PED hIS PER DER TOTAL

Profesor titular 1 2 3 2 2 3 1 3 4 21

Profesor asociado 5 6 3 3 3 2 4 4 1 6 5 42

Profesor asistente 6 5 2 5 8 6 4 8 1 6 6 57

Profesor instructor-asistente adjunto 2 2

ayudante-asistente adjunto 6 6

asistente adjunto-Profesor instructor 1 1

Profesor asistente-instructor 4 1 1 2 8

instructor -Profesor asistente 5 5

Profesor asistente-asociado adjunto 1 1

Fuente: Dirección de Docencia, junio 2012.

En 2010 se reunió una comisión de estudio, compuesta por el Vicerrector académico, el director de docencia,

el director de investigación, un decano y dos Vicedecanos, para revisar el proceso de categorización finaliza-

do y proponer modificaciones al reglamento vigente177. durante 2011 y el primer semestre de 2012 se trabajó

en la redacción del nuevo reglamento, que una vez aprobado, regirá a partir del segundo semestre de 2012.

Entre los principales lineamientos de la nueva normativa se destaca la categorización de todos los profesores

de la universidad, cualquiera sea su dedicación horaria. además, la categorización ordinaria o extraordinaria

dependerá de la eventual conjunción de labores docentes y de investigación. la ausencia de alguna conlleva,

necesariamente, una categorización extraordinaria.

sin perjuicio de lo anterior, conviene señalar que conforme al artículo 13 inciso 2° del actual reglamento de

carrera académica, todos los profesores jornada que se han incorporado a la universidad con posterioridad al

proceso de categorización, reciben automáticamente el nombramiento de “Profesor asistente interino”. Esta

categoría rige hasta la siguiente convocatoria de categorización.

176 la Facultad de Medicina no fue categorizada en el proceso de 2009 dado que tenía una categorización previa.177 sobre este punto, se pueden revisar las actas de reunión de dicha comisión, que se encuentran en los archivos de la dirección de docencia.


106/ CAPÍTULO III

f) Ratio n° de alumnos por profesor jornada completa equivalente (JCE)178

la necesidad de asegurar la atención personalizada de los alumnos obliga a la revisión constante del número

de alumnos por profesor JcE. la política de la universidad ha sido la de mejorar paulatinamente esta relación

con el objeto de asegurar la calidad de su modelo académico.179

según se aprecia en la tabla siguiente, la ratio ha mejorado sustantivamente en los últimos años, pasando de

24,2 alumnos por profesor el 2007 a 21,9 el 2011. de esta forma, se ha procurado dar cabal cumplimiento a

dos observaciones de la comisión Nacional de acreditación en su acuerdo de acreditación institucional de

2007, en cuanto a que la institución “presenta una baja dotación de jornadas completas” y “requiere de una

revisión de su dotación académica de planta, de modo que vaya acorde a la magnitud de su proyecto acadé-

mico”. a su vez, la Planificación Estratégica ha fijado la meta de 19,9 alumnos por profesor para el 2018.

g)Indicadores

EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE ALUMNOS POR PROFESOR

2007 2011 VAR(%)2011-2007

Profesores Jornada completa Equivalente (JcE) 177,5 264 49%Número de alumnos 4.300 5.790 35%ratio de n° de alumnos por profesores JcE 24,2 21,9 -10%Fuente: Dirección de Docencia, diciembre 2011.

EVOLUCIÓN DEL CUERPO ACADÉMICO SEPARADO SEGÚN JORNADA180TIPO JORNADA 2007 2011 VAR(%)

2011-2007

Jornada completa 131 198 51%Media jornada 93 132 42%Profesores hora 874 1.382 58%Totales 1.098 1.712 56%Fuente: Dirección de Personas, diciembre 2011.

EVOLUCIÓN DEL CUERPO ACADÉMICO SEPARADO SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN181NIVEL DE FORMACIÓN 2007 2011 VAR(%)

2011-2007

técnico - 18 -Profesional / licenciatura 411 666 62%Especialidades Medicina y odontología 256 357 39%Magíster 279 437 57%doctorado 152 234 54%Totales 1.098 1.712 56%Fuente: Dirección de Personas, diciembre 2011.

178 JcE: se considera a todo profesor con dedicación mayor a 20 horas semanales y se calcula con el número de profesores jornada más 0,5 por el número de profesores media jornada.179 “la cantidad de profesores en mi carrera era adecuado para la cantidad de alumnos” (93% de acuerdo, Encuesta Egresados 2012); “En mi carrera los docentes hacían buenas clases” (94% de acuerdo, Encuesta Egresados 2012).180 Jornada completa se considera una dedicación mayor a 33 horas semanales, media jornada: de 20 a 32 horas y profesores hora son considera-dos los que dedican menos de 20 horas semanales a la universidad. 181 se consideró el nivel más alto de estudios de cada profesor.

CAPÍTULO III /107


DOCENTES REALIZANDO ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN

EN ChILE EN EL ExTRANJERO TOTAL

salud (MEd, odo Y ENF) 142 24 166

ingeniería (ads,ciVil Y coM) 12 19 31

derecho 7 13 20

Pedagogía 1 5 6

Periodismo y Psicología 23 17 40

cEg, BacH, Hist Y Fil 4 7 11BECADOS ACTUALES 189 85 274


Plan de Formación Docente

Cursos ofrecidos durante 2011

En el segundo semestre de 2011, dirección de docencia ofreció 7 cursos de formación docente, que abordaron

temas filosóficos, pedagógicos y de uso de nuevas tecnologías. también se impartió el curso de “introducción a la

universidad”, al que asistieron los académicos incorporados a nuestra institución desde 2008. al curso introduc-

torio asistieron 122 profesores. En los 7 cursos restantes participaron 101 profesores, con un promedio de 14 alumnos

por curso.

RESUMEN hORAS PARTICIPANTES

1. cuestiones de antropología y Ética i

Profesores: antonio amado, adela lópez, alejandro Miranda,

Joaquín garcía Huidobro, Jorge Peña, diego Honorato.

12 32

2. Moodle y sus aplicaciones pedagógicas : recursos generales

Profesores: guido Fuentealba/soledad garcés

6 11

3. Moodle y sus aplicaciones pedagógicas: herramientas de comunica-

ciones

Profesores: guido Fuentealba/soledad garcés

6 6

4. como planificar una clase o actividad académica

Profesora: Janet cádiz

24 14

5. redes sociales para profesores universitarios

Profesor: ricardo Moreno

6 5

6. ideas para una clase expositiva efectiva apoyada

con medios audiovisuales

Profesora: soledad garcés

6 24

7 liderazgo educativo y sus competencias

Profesor: alfredo gorrochotegui

16 9

TOTAL 94 101



108/ CAPÍTULO III

algunos resultados:

> los cursos fueron impartidos por 11 profesores de la universidad y 1 profesor invitado.

> la matrícula inicial de todos los cursos fue de 132 participantes.

> las carreras de las cuales participaron mayor cantidad de profesores fueron Enfermería (22) y Medicina (16).

> asistieron 101 profesores de 16 carreras.

> los cursos fueron calificados por los participantes con parámetros de 2,6 de un máximo de 3 de la encuesta.

> El 83% de los profesores que participaron en los cursos del Plan de Formación docente recomendaría a

sus pares el curso que realizó.

> los cursos tuvieron una buena aceptación por parte del profesorado, viéndose esto reflejado en un 81%

promedio de asistencia a clases.

> los temas más solicitados para el 2012 por los mismos profesores que participaron en cursos el 2011 tie-

nen que ver con estrategias pedagógicas y cuestiones de ética.

h) Mecanismos de seguimiento y control en el área

> despacho sobre profesores ante la comisión Permanente del consejo superior.

> reunión semanal director con su jefatura directa, el Vicerrector académico.

> reunión semanal director con su equipo de trabajo.

> comité semanal saP HcM182.

> reunión bimestral del Vicerrector académico y la directora de docencia con el consejo de cada unidad

académica.

3.2.2.2. Gestión de procesos académicos / Biblioteca Universitariala Biblioteca contribuye sustancialmente al logro de los fines de la universidad de los andes. su operación res-

ponde al modelo académico y a los principios que la animan.

El servicio del pensamiento supone un arduo esfuerzo de búsqueda y estudio del saber científico. la Biblioteca

universitaria183 brinda apoyo a estas tareas facilitando el acceso y la difusión de recursos informativos para la inves-

tigación, la docencia y el aprendizaje integral.

Esta función repositoria de la Biblioteca para la creación de nuevo conocimiento determina su lugar prepon-

derante en la misión universitaria, pues se trata del primer eslabón en la cadena del saber. de modo particular, la

universidad de los andes se sirve de la Biblioteca como instrumento privilegiado para la integración de las ciencias

diversas y ambiente propicio para el estudio. Es por esta razón que ha sido ubicada en el corazón del campus uni-

versitario, concentra una colección bibliográfica actualizada de las disciplinas, y dispone de cómodos y amplios

espacios para el trabajo y el ocio intelectual silencioso.

182 Human capital Management. Módulo de Personas.183 los alumnos ubicaron “Biblioteca” como la fortaleza nº 6 de la universidad de los andes y señalaron comentarios tales como: “Permite organizar el estudio de manera excelente”; “cuenta con una colección muy completa y actualizada, así como salas de estudio y puestos de trabajo” (ranking de fortalezas, Encuesta alumnos 2012).

CAPÍTULO III /109


Por otra parte, fiel al cometido universitario de irradiar y difundir en la sociedad un conocimiento, y un modo de

vida y hábitos intelectuales afines al hombre en sentido pleno, la Biblioteca universitaria se ha constituido en un es-

pacio clave de servicio a la comunidad. Específicamente, ha procurado construir relaciones de apertura y confianza

hacia usuarios externos, y de cooperación con otras instituciones. asimismo, se ha establecido como lugar relevante

de concurrencia para foros, cursos y actividades culturales de diversa índole.

la administración de los servicios bibliotecarios conforme a estos criterios corresponde a la dirección de Bibliote-

ca. la orgánica considera una dirección académica -a cargo de la dimensión académica- y una dirección técnica - a

cargo de la dimesión técnica-su objetivo es encontrar, sugerir, valorar y difundir la información para la actualización

permanente de profesores, investigadores y alumnos, contribuyendo a la generación de nuevo conocimiento.

sus funciones principales son:

a. Estudiar y evaluar en forma permanente las necesidades de información de la organización y de todos sus

componentes asociados.

b. diseñar los servicios y herramientas de acceso a la información que potencien las capacidades de aprendizaje

y los múltiples intereses de sus usuarios en la adquisición de nuevos conocimientos.

c. Proveer una infraestructura de información dinámica, adecuada en términos cualitativos y cuantitativos a la

demanda y necesidades proyectadas.

d. Velar por el respeto de la propiedad intelectual en el uso y reproducción de material bibliográfico protegido.

a) Colección bibliográfica

la colección de libros está organizada en subcolecciones que responden a las necesidades académicas, de

investigación y de formación cultural.

las colecciones general, de referencia, recreativa, hemeroteca y la mitad de la bibliografía básica, están en

estantería abierta. la colección audiovisual y la histórica se encuentran en áreas restringidas.

la colección de bibliografía básica de las distintas carreras, que responde a los requerimientos de los planes

de estudio, está dividida en dos puntos de atención: 42,6 % se encuentra en estantería abierta y el otro 57,4%

está en estantería cerrada para asegurar la disponibilidad de la reserva y auto reserva en línea.

la colección de revistas184 responde a las necesidades de docencia e investigación y está disponible en forma-

to impreso y virtual. se accede a ellas desde el catálogo en línea y a través de una plataforma virtual.

Entre las principales bases de datos suscritas por la universidad se encuentra EBsco, Jstor, legal Publishing,

Microjuris, diario oficial, Hein online, up todate, Mdconsult, cinhal, Poiesis y Web of science.

los recursos en línea están organizados por carrera e incluyen los suscritos por la universidad y los que están

libres en la red previamente seleccionados por bibliotecarios y académicos.

todos los integrantes de la comunidad universitaria hacen uso permanente de los servicios de la

Biblioteca.185también se han incorporado socios externos. a 2011 el total de usuarios de la Biblioteca es de

13.579 a personas.

184 la colección de revistas incluye 398 suscripciones nacionales e internacionales, además de 132 revistas recibidas en canje y donación. Esta colección responde a las necesidades de docencia e investigación y está en formato impreso y virtual. se accede a ellas desde el catálogo en línea y a través de una plataforma virtual. los fascículos impresos de las revistas son superiores a los 62.000 volúmenes. además a través de las bases de datos suscritas se cuenta con acceso en línea a más de 9.000 títulos de revistas internacionales.185 un 92% de los alumnos considera que “la disponibilidad de material bibliográfico en la biblioteca es adecuado, según lo requerido por los programas de estudio, (Encuesta alumnos 2012).


110/ CAPÍTULO III

186 “la disponibilidad de material bibliográfico para desarrollar la asignatura y las actividades de investigación se encontraba en la biblioteca” (89% de acuerdo, Encuesta Egresados 2012).187 se adjunta resumen del detalle de biblioteca de campos clínicos:Bibliotecas de acceso en campos clínicosi. centro de salud universidad de los andes, san Bernardo:cuenta con una encargada dependiente de la Biblioteca central que tiene una oficina con los libros de la Bibliografía Básica de Medicina, Enfer-mería, Psicología y odontología para las asignaturas que se imparten en centro de salud san Bernardo y Fundación Hospital Parroquial de san Bernardo, además supervisa el uso de dos salas de lectura con lugares para 30 personas, internet inalámbrica (WiFi), y uptodate.El acceso al software de la Biblioteca universitaria permite que el préstamo de los libros este automatizado, así como el uso de los libros en la sala de lectura.ii. Biblioteca clínica dávila:la biblioteca pertenece a la clínica, pero los alumnos de la universidad de los andes tienen acceso a todas las instalaciones y servicios que ésta ofrece. la biblioteca cuenta entre su material bibliográfico con:•Publicacionesperiódicas(enformatoimpresoyelectrónico),Textosmédicos(354ejemplaresenlasáreasdebibliografíabásicaydeespecia-lidades), bases de datos en cr-roM, bases de datos médicas online (MEdliNE, lilacs, scielo), material audiovisual (videos médicos), más de 40 títulos de revistas médicas las cuales cubren prácticamente todas las especialidades, está instalado uptodate en computador de Biblioteca.además la biblioteca proporciona a sus usuarios los siguientes servicios: referencia Electrónica, conmutación Bibliográfica, servicio de Fotoco-pias, Préstamo interbibliotecario con red de Bibliotecas Médicas chilenas, Préstamos de revistas, Está instalado uptodate en computador de Bibliotecaiii. Biblioteca Hospital Militarla biblioteca pertenece al Hospital, pero la universidad ayuda a implementarla con recursos bibliográficos, actualmente con 100 volúmenes de libros, los cuales aparecen en el catálogo de la universidad en esa localización. Nuestros alumnos tienen acceso a todas las instalaciones, colec-ciones y servicios que ofrece la biblioteca. Esta depende administrativa y técnicamente del departamento de docencia y Extensión académica del Hospital.

Parte de los servicios que la Biblioteca ofrece a los usuarios son los cursos de alfabetización informacional

en funcionamiento desde el año 2004, llamado Programa de desarrollo de competencias informacionales -

dEci. asisten alumnos de pregrado y postgrado; también se ofrece a académicos.

la bibliografía disponible se estructura en bibliografía académica, bibliografía básica y bases de datos.

> la bibliografía académica se refiere a los libros y textos que el profesor requiere para la planificación de sus

clases, actualización de sus conocimientos y la investigación. también es utilizada por los alumnos para

profundizar sus estudios.

> la bibliografía básica incluye los libros y textos que serán lectura obligatoria y/o controlada en cada asignatura.

> las bases de datos se refieren a colecciones de documentos y revistas en formato electrónico con un

buscador que permite encontrar y acceder a la información especializada. las bibliotecarias referencistas

apoyan a los investigadores y alumnos en la búsqueda de información.

b) Infraestructura y recursos bibliográficos186

Para asegurar la calidad de los servicios entregados, el edificio de Biblioteca, instalado en el centro del campus

de san carlos de apoquindo e inaugurado en agosto de 2002, tiene una superficie de 12.488 m2, de los cuales

hay actualmente 3.059 destinados a áreas de lectura. distribuido en tres pisos, hay 26 salas de estudio grupales y

salas de lectura abierta, con un total de 717 puestos de trabajo. Está proyectada para albergar a más de 300.000

volúmenes. actualmente cuenta con 103.695 volúmenes de libros y 61.694 fascículos de revistas. su capacidad

de crecimiento en puestos de lectura superará los 1.500 usuarios. usa telefonía iP y cuenta con conexión inalám-

brica a internet (wi-fi).

además, cuenta con oficinas y estaciones de trabajo para investigadores y doctorados de las distintas áreas

para facilitar su acceso inmediato a la bibliografía científica. Por su parte, los campos clínicos de la universidad

cuentan con recursos bibliográficos necesarios para una entrega oportuna y suficiente de información in situ187.

CAPÍTULO III /111


El siguiente es un resumen de los recursos disponibles en la Biblioteca universitaria

> Estantería abierta.

> acceso remoto al catálogo, colección de revistas electrónicas y bases de datos.

> referencia en línea.

> salas de lectura y salas de estudio grupal.

> reserva en línea de textos de bibliografía básica.

> Programa dEci (alfabetización informacional) a alumnos y profesores.

> amplio horario de atención - sala de lectura de lunes a viernes de 8:30 a 19:00 hrs.; alta demanda – reserva

de lunes a jueves de 8:30 a 21:00 hrs. ,viernes de 8:30 a 19:00 hrs., sábados de 9:30 a 13:00 hrs.; referencia de

lunes a viernes de 9:00 a 14:00 y de 15:00 a 17:00 hrs.; hemeroteca, prensa y audiovisuales de lunes a viernes

de 8:30 a 13:00 hrs. y de 14:00 a 19:00 hrs.

En la misma línea de un servicio de calidad188, se destacan las siguientes características:

> ingreso a la Biblioteca regulado por un sistema de control de usuarios, al que se accede mediante la creden-

cial de la universidad de los andes.

> tres pisos que albergan la colección y las salas de lectura y estudio.

> Estanterías de acceso libre con puntos de trabajo adyacentes.

> salas de lectura y de estudio.

> servicio de referencia especializada por áreas.

> servicios automatizados y en línea.

> servicios de alerta electrónica.

> referencia en línea a través de mensajería instantánea o chat.

> acceso en línea a publicaciones en texto completo a través de las bases de datos189 suscritas.

> accesos remotos al catálogo, a la colección de revistas electrónicas y a bases de datos.

> Préstamo automatizado a domicilio.

> Novedades en línea.

> reserva de textos bibliografía básica en línea.

> Programa dEci (alfabetización informacional) a alumnos y profesores.

En cuanto a recursos informáticos, la Biblioteca universitaria dispone de más de 525 puntos con conexión a

internet, lo que permite a los usuarios instalar sus notebooks en las mesas de trabajo de las salas de la Bibliote-

ca y Wi-Fi. tiene 145 computadores instalados, 118 de ellos se encuentran en 3 salas de computación y 29 en

la zona de búsqueda de información asistida por bibliotecarios. cuenta con un software integrado de última

generación, Millennium, que permite manejar en forma automatizada todos los procesos -adquisición, cata-

logación, préstamo, reserva en línea, catálogos en línea, acceso a la colección remota, estadísticas y otros.

El correo electrónico es una de las principales herramientas de comunicación interna en la universidad y en

la Biblioteca universitaria.

188 “El servicio de la Biblioteca y salas de lectura era adecuado en términos de calidad de atención y extensión de horario” (93% de acuerdo, En-cuesta a egresados, 2012).189 “Existe la disponibilidad adecuada para acceder a bases de datos y otros servicios de información en la Biblioteca” (91% de acuerdo, Encuesta a profesores, 2012).


112/ CAPÍTULO III

a la página web de la Biblioteca se accede a través del sitio de la universidad (www.uandes.cl/biblioteca/), que

permite acceso al catálogo, recursos electrónicos, información sobre uso, servicios y colección de la Biblioteca.

además, permite el acceso a un chat de referencia en línea para consultas, información sobre bases de datos en

demostración, manual para confección de tesis y acceso al consorcio al día, entre otros. al día es un servicio que

brinda acceso a tablas de contenidos y artículos de revistas especializadas, nacionales, internacionales, suscritas

por trece destacadas universidades chilenas.

El acceso a los recursos electrónicos se permite desde el campus, y desde el exterior con la identificación de

usuario a través del catálogo en línea190, desde el cual también se accede a la colección.

El proceso de compra de un libro se lleva a cabo como se detalla a continuación: El profesor de la unidad acadé-

mica hace la solicitud, luego el director de Estudios aprueba la solicitud de acuerdo a las necesidades académi-

cas, el secretario académico aprueba la compra luego de que Biblioteca lo valida a través de saP. En la Biblioteca

se crean los registros en Millenium, para continuar con el proceso de espera del material, paralelamente abaste-

cimiento realiza la cotización y orden de compra. si durante el proceso de compra abastecimidento detecta un

libro agotado o descatalogado, da aviso tanto al profesor como a la Biblioteca. Finalmente, el material es recibido

en la bodega de operaciones y despachado los días miércoles de cada semana, los libros son recibidos en el de-

partamento de adquisiciones de Biblioteca e ingresados a Millenium para que posteriormente sean catalogados

y puestos a disposición de los alumnos.191

c) Mecanismos de seguimiento y control para asegurar la calidad

> despacho de la unidad académica sobre Biblioteca.

> reunión mensual directora académica con jefes de área.

> reunión quincenal directora técnica con cada jefe de área.

> reunión semanal directora académica con directora técnica.

> reunión jefes de área con equipo de trabajo.

190 “Hay un sistema de actualización y puesta al día de la bibliografía básica que debe estar disponible en la Biblioteca para su asignatura” (79% de acuerdo, Encuesta a profesores, 2012).191 se envía un correo con el detalle de las órdenes de compra y los ejemplares recibidos a Bodega y al comprador de abastecimiento para que se realice la recepción definitiva en saP. si el material recibido no coincide con lo solicitado en la orden de compra o se reciben libros en el mal estado, se informa lo antes posible a abastecimiento para que haga la devolución del material.

CAPÍTULO III /113


d) Indicadores

EVOLUCIÓN INDICADORES DE LA BIBLIOTECA UNIVERSITARIA, PERÍODO 2007-2011

INDICADOR 2007 2008 2009 2010 2011

superficie total construida (m2) 12.488 12.488 12.488 12.488 12.488

superficie salas de lectura (m2 construidos) 2.094 2.094 2.094 3.059 3.059

Estaciones de trabajo 617 617 632 717 717

Personal 21 20 24 24 24

total de títulos 47.525 51.723 56.914 63.053 68.067

total de volúmenes (monografías) 73.039 80.707 88.073 96.008 103.695

títulos/alumnos 11.1 10.91 11.28 11.80 11.8

Volúmenes/alumnos 16.9 17.02 17.46 18.00 17.9

total material multimedia 1.341 1.718 1.959 2.019 2.808

total suscripciones a revistas científicas o especializadas

335 370 381 376 376

total suscripciones revistas actualidad 23 18 22 24 20

total suscripciones revistas electrónicas (bases de datos)

11.343 26.313192 26.349 13.178 12.284

inversión total en la adquisición de libros y revistas (uF)

12.447 11.357 11.372 13.493193 12.878.

inversión suscripciones revistas científicas o especializadas (uF)

3.868 3.783 4.085 4.393 4.496

inversión suscripciones revistas electrónicas (uF) 2.189 2.186 2.890 2.989 4.416

total uso bases de datos 89.305 88.038 97.605 138.958 184.961

total de usuarios de la biblioteca 6.888 7.413 10.508 11.866 13.579

total de préstamos anuales 163.836 164.668 171.797 157.762194 160.898

total préstamo a domicilio 80.435 82.507 90.380 84.562 86.577

total consulta en sala 51.121 46.179 42.840 36.922 38.683

total uso equipos y sala 32.280 35.583 38.577 36.278 36.895

Préstamos usuarios internos 163.337 163.747 169.000 155.684 159.730

Préstamos usuarios externos 499 921 2.797 2.078 1.168

total convenios de préstamos inter bibliotecarios

2 2 2 2 2

total de computadores con acceso a internet en la biblioteca

30 30 30 30 30

alumnos pregrado cursos dEci 701 770 725 398 573

alumnos postgrados cursos dEci 51 108 134 220 367

académicos asistentes cursos dEci 45 14 40 12 72

Fuente: Dirección de Biblioteca, enero 2012.

192 En el año 2007 y 2008 la Biblioteca se suscribió a la base de datos Proquest.193 En el año 2010 se anticipó compra de libros, lo que explica la menor inversión del año 2011.194 algunos indicadores, tales como préstamos a usuarios internos, total consulta en sala, alumnos de pregrado en cursos dEci, presentan un cam-bio en la tendencia en el año 2010, ya que son impactados por el cierre temporal de la Biblioteca universitaria debido al terremoto del 27 de febrero.


114/ CAPÍTULO III

3.2.2.3. Gestión de procesos académicos / Dirección de Procesos y Servicios AcadémicosEl desempeño de los alumnos en las actividades curriculares y extracurriculares, así como la progresión en sus es-

tudios es de vital importancia para medir y mejorar la calidad del servicio educacional de la universidad. Es por esta

razón que la función de registro y entrega de información actualizada sobre los procesos académicos y estudiantiles

requiere ser ejercida conforme a altos estándares técnicos.

la dirección de Procesos y servicios académicos contribuye a este propósito mediante el registro informático de

los procesos de alumnos de pregrado y postgrado. además, atiende los requerimientos de alumnos y es fuente ofi-

cial de información académica para la toma de decisiones. las funciones primordiales de esta unidad de apoyo son:

> registrar, mantener y procesar toda la información de los estudiantes.

> custodiar la información de todos los procesos académicos, y ejercer auditoría sobre los mismos. En este

sentido, cumple el rol de ser ministro de fe de la información académica de la universidad.

> resguardar el cumplimiento del reglamento de régimen de estudios vigentes.

> certificar los grados académicos, títulos profesionales y postgrados que el alumno haya cursado efectivamente.

> generar información estadística de las asignaturas, cursos, carreras y alumnos, y cualquier otra información

que sea relevante para la toma de decisiones académicas. así, por ejemplo, todo lo referente a tasas de reten-

ción, tasas de titulación a tiempo, tasas de egreso y otros.

> Procurar que los procesos que impactan el avance académico de los alumnos respondan a estándares de

eficiencia y calidad de servicio.

> atender todos los requerimientos de alumnos, como por ejemplo la entrega de certificados.

> colaborar en la programación de las actividades curriculares de cada período académico.

> ser la fuente de información para construir los indicadores de desempeño académico de nuestros alumnos.

a) Procesos

En el diagrama siguiente, se muestran los principales procesos gestionados por esta unidad, tanto en progra-

mas y carreras de pregrado como en programas de postgrado:

INGRESO DEL ALUMNO

VIDA CURRICULAR DEL ALUMNO

PROCESOS ACADÉMICOS GLOBALES

Admisión Creación como alumno de la Universidad

Toma de ramos, calificaciones, cierre de semestre, estados académicos, titulación, emisión de certificados.

Becas académicas, rebajas de arancelprioridad académica, alumnos de intercambio.

Creación y modificación de mallas curriculares,creación de nuevas carreras. programación académica Evaluaciones, aplicación de encuestas, convalidaciones

CAPÍTULO III /115


El aseguramiento de la calidad de estos procesos apunta a que el servicio entregado por la unidad responda a

altos estándares de eficiencia y mejoramiento continuo. la confiabilidad en los procesos de gestión académi-

ca, el compromiso con la academia y la accesibilidad para todos los miembros de la comunidad universitaria

son objetivos claves que se miden en el desempeño de esta unidad de apoyo.195

a partir del 2012 se concretó una reforma orgánica distinguiendo tres áreas: subdirección de registro acadé-

mico y las jefaturas de atención y servicios, y de información y Estadísticas.

b) Recursos e infraestructura tecnológica

desde 2005 todos los procesos e información académica están soportados en un ErP académico de clase

mundial - sct Banner196, módulo alumnos197. El sistema optimiza los procesos e información para brindar un

servicio de primera calidad a toda la comunidad universitaria. En 2010 se actualizó la versión disponible de

Banner, introduciendo mejoras al sistema.

la unidad de Procesos y servicios académicos, a través de la subdirección de registro académico, es el “due-

ño” funcional del sistema: lo configura y mantiene al día, asegura su correcta mantención, capacita a los usua-

rios, estudia innovaciones para una mejora continua y lidera sus actualizaciones o upgrade.


Para el aseguramiento de calidad de los procesos académicos y de Banner, se aplican las siguientes políticas:

a. Existe un comité de Procesos académicos, de carácter interdisciplinar. reúne a usuarios provenientes de

la academia, a representantes de la subdirección de registro académico y a miembros de la dirección de

tecnología e información de la universidad. sesiona periódicamente – una vez al mes- y su objetivo es

estudiar y proponer mejoras a los procesos académicos vigentes, sistemas y aplicaciones de Banner.

b. reunión semestral de jefaturas de registro académico con unidades académicas y de apoyo.

c. reuniones periódicas de la subdirección de registro académico con las coordinadoras académicas de

todas las carreras y programas –encargadas de la ejecución de los procesos y el uso de Banner en las uni-

dades académicas- con el fin de recoger inquietudes, compartir experiencias y obtener sugerencias para

una mejor aplicación de los procesos y del sistema. Estas reuniones son una vez por semestre.

d. reunión semanal jefaturas (información y Estadística, atención y servicios a los alumnos, subdirección de

registro académico) con equipos de trabajo.

e. Participación de la Jefa de servicios en el comité de admisión.

f. consultas a paneles de usuarios de procesos académicos y de Banner, previas a cambios de procesos o de

versiones del sistema, con el fin de asegurar la visión del usuario frente a eventuales modificaciones.

g. revisión de los procesos académicos al momento de implementar un upgrade del sistema de gestión

académica.

h. reunión semanal de las jefaturas con la secretaría general.

d) Indicadores

todos los indicadores sobre alumnos y su progresión en su plan de estudios del presente informe de autoevalua-

ción institucional han sido provistos por la dirección de Procesos y servicios académicos.

195 un 87% de los alumnos considera que sus datos y antecedentes sobre cuestiones académicas (asignaturas actuales, asignaturas cursadas, asignaturas aprobadas, asignaturas reprobadas y notas, etc., son de fácil acceso para ellos. (Encuesta a alumnos, 2012).196 “Existe un sistema de información en su unidad académica o en la universidad que contenga los datos del registro académico (inscripción de cursos, notas, etc.)” (95% de acuerdo, Encuesta Profesores 2012).197 “los antecedentes sobre asuntos académicos (asignaturas actuales, asignaturas cursadas, asignaturas aprobadas, notas, etc.) siempre estuvie-ron disponibles cuando necesité hacer alguna consulta al respecto” (90% de acuerdo, Encuesta Egresados 2012).


116/ CAPÍTULO III

3.2.3 Gestión de procesos de apoyo para cultura corporativa y administración de procesos de cambio / Dirección de Cultura Corporativa y Gestión del Cambio

a) Procesos

El importante crecimiento de la universidad en número de personas ha estimulado un perfeccionamiento

de los mecanismos para preservar su espíritu fundacional y sus valores institucionales más allá del trato y

ejemplo personal de todos. Por otra parte, dado que se trata de una institución en constante adaptación para

mejorar sus servicios, requiere de una puesta en marcha de los cambios adecuada a las capacidades de la

comunidad universitaria.

Para efectos de lo anterior, la dirección de cultura corporativa y gestión del cambio ejerce una función per-

manente de comunicación, sensibilización y formación de las personas que conforman la comunidad univer-

sitaria, con el objeto de que la cultura “uandes” se viva y proyecte en el tiempo.

En el ámbito de la cultura corporativa, el apoyo se concreta en dos tipos de procesos: apoyo en comunicación

y apoyo en formación y capacitación.

los procesos de apoyo en comunicación se resumen en:

> charla de inducción a todas las personas que ingresan a la universidad, realizada en forma individual o en

pequeños grupos. incluye la entrega de materiales con información relevante.

> reuniones periódicas con directivos a fin de sensibilizar y concretar aspectos de la cultura corporativa:

profesionalismo en el trabajo, imagen personal, cordialidad y buen trato, puntualidad, protocolo de mails,

orden y mantención de oficinas.

> impresión y entrega del folleto de gobierno en la universidad de los andes. contiene una síntesis de los

temas tratados en los seminarios de gobierno. se envía a todos los integrantes de consejos y directores

de unidades de apoyo. además se entrega personalmente en la inducción de gobierno que realiza el se-

cretario general a todos los nuevos integrantes de consejos.

los procesos de apoyo en formación y capacitación son:

> seminario de antropología y Estética, dictado por profesores del departamento de antropología y Ética,

dirigido a todas las personas ingresadas a la universidad.

> curso de comportamiento social y protocolo.

> seminario de estilo profesional.

En el ámbito de la gestión del cambio, el apoyo se concreta en actividades de comunicación y capaci-

tación. se colabora en los procesos que conllevan cambios organizacionales, para mitigar su impacto y

facilitar los procesos de adopción de innovaciones.

a modo de ejemplo, citamos los últimos procesos de cambio apoyados por esta unidad:

> implementación software astra para gestión de salas y espacios físicos.

> acreditación centro de salud de la universidad de los andes, de san Bernardo (cEsa).

> implementación saP HcM (Módulo Personas).

> incorporación Programa de Estudios de generales (PEg) y Minors a pregrado.

> Upgrade Banner.

CAPÍTULO III /117


b) Mecanismos de seguimiento y control para asegurar la calidad

> despachos de gobierno. los aspectos de cultura corporativa y clima institucional forman parte de la agen-

da de despachos.

> despacho semanal del director de la unidad con el secretario general.

> reuniones periódicas de seguimiento de la dirección de cultura corporativa con las unidades académicas

y de apoyo.

> almuerzos coordinados desde la secretaría general con personas perteneciente a los distintos estamen-

tos de la universidad, destinados a evaluar aspectos de cultura corporativa y clima institucional.

> comité Ejecutivo y operativo de los siguientes proyectos: astra, acreditación centro de salud universidad

de los andes san Bernardo, saP HcM198, tarjeta inteligente y proyecto de innovación y desarrollo (i+d)

para el lanzamiento del derecho de propiedad.

c) Indicadores

capacitaciones dirigidas al personal administrativo.

ASISTENTES A ACTIVIDADES REALIZADAS POR CULTURA CORPORATIVA

EVENTO CANTIDAD ASISTENTES

seminario de Elegancia y Estética Profesional 6 103

seminario antropología y Estética 5 139

charla de inducción cultura corporativa 72

almuerzos de cultura corporativa 21 122

seminarios de gobierno 2 78

cursos de Protocolo y comportamiento social 1 10

TOTALES 35 524

Fuente: Dirección de Cultura Corporativa y Gestión del Cambio, diciembre 2011.

198 saP Human capital Management para la gestión de procesos de personas.


118/ CAPÍTULO III

3.2.4 Gestión de procesos de apoyo para el aseguramiento de la calidad/ unidades de apoyo

la dirección de Planificación y desarrollo y la oficina de acreditación velan por el cumplimiento de los objetivos

de mejora continua y por los procesos que permiten asegurar la calidad de nuestra institución.

3.2.4.1. Gestión de procesos de apoyo para el aseguramiento de la calidad / Dirección de Planificación y Desarrollo

la función de apoyo de la dirección de Planificación y desarrollo se concreta en:

> coordinar el proceso de Planificación Estratégica institucional.

> liderar y coordinar el desarrollo de los planes estratégicos individuales de unidades académicas y de

apoyo, y velar para que estén alineados con los objetivos institucionales.

> interactuar proactivamente con los responsables de cada iniciativa derivada de la Planificación Estratégica.

> Establecer los estándares e indicadores de avance del Plan Estratégico.

> realizar un riguroso análisis institucional.

> Proponer mejores prácticas de aseguramiento de calidad.

> identificar y comunicar interdependencias entre los proyectos.

> Brindar asesoría metodológica a las distintas áreas de la universidad.

> liderar proyectos estratégicos transversales.

> apoyar el proceso de acreditación institucional, como integrante del comité de aseguramiento de calidad.

a) Procesos

Desarrollo de la Planificación Estratégica Institucional (PEI) 199

tal como se señaló en el apartado anterior, este proceso considera la revisión de la misión, visión y lineamien-

tos estratégicos de la universidad y un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Foda).

conforme a este diagnóstico se definen objetivos e iniciativas institucionales estratégicas para los próximos

años. luego, para cada iniciativa se detalla una ficha con objetivos, hitos y metas, carta gantt e indicadores

impactados. asimismo, se evalúan los aspectos de financiamiento y se reservan los recursos para su ejecu-

ción en los presupuestos futuros.

Difusión de la Planificación Estratégica Institucional

se ejecuta un plan de difusión dirigido a unidades académicas, unidades de apoyo, alumnos y otras personas

de la universidad, para dar a conocer los objetivos estratégicos para los próximos años y el grado de avance.

se lleva a cabo un plan de medios que incluye videos, página web, pantallas en el campus, informativo sema-

nal, revista campus, y revista 2.200.

Alineamiento de la Planificación Estratégica de las unidades académicas y de apoyo a la Planificación

Estratégica Institucional

Posteriormente, cada unidad académica y de apoyo, con el soporte metodológico de la dirección de Planifi-

cación y desarrollo, realiza un ejercicio similar de diagnóstico y define sus objetivos e iniciativas estratégicas

para los próximos años, considerando los desafíos institucionales como lineamiento principal. luego, para

199 Este proceso se describió en el capítulo 3.1.

CAPÍTULO III /119


cada iniciativa se detalla en una ficha: objetivos, hitos y metas, carta gantt e indicadores de seguimiento

conforme a estándares. se realiza una evaluación financiera, y los proyectos viables son incluidos en el presu-

puesto del año siguiente. 200

Seguimiento y control de los objetivos definidos

Existe un proceso continuo de seguimiento y control de cada iniciativa conforme a su hoja de ruta, objetivos,

carta gantt, indicadores de impacto y posibles riesgos y oportunidades. la dirección de Planificación y desarrollo

establece un modelo de control en los tres niveles definidos: institucional, unidad académica y unidad de apoyo.

Actualización de la Planificación Estratégica

una vez al año se revisa el cumplimiento de los planes de desarrollo en los tres niveles definidos, con el ob-

jeto de realizar ajustes y modificaciones a la luz de posibles cambios de entorno, observaciones vertidas en

procesos de acreditación, y resultados u oportunidades imprevistos.

a modo de ejemplo se presentan los hitos principales de los años 2011 y 2012 de los procesos de planifica-

ción estratégica de la universidad descritos anteriormente:

hITOS: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FEChA

cPc aprueba metodología para proceso de Planificación Estratégica institucional (PEi) 2012 -2018 27 de abril de 2011

inicio de Plan comunicacional y creación de link para el proceso de PEi en la web 27 de abril de 2011

lanzamiento preliminar del proceso con unidades de apoyo para generación de información cualitativa y cuantitativa interna y externa 4 de mayo de 2011

lanzamiento masivo del proceso: conformación grupos de trabajo y entrega de material 9 de junio de 2011

Panel de expertos sobre Perfil Profesional: christián storaker - antonio Vukusic -Juan ignacio Brito 9 de junio de 2011

taller de Jefes y secretarios de grupo - Miguel Pochat 13 de junio de 2011

charlas de Expertos: 10 Junio al 17 Junio 2011

gestión institucional: gobierno - alfredo Enrione 10 de junio de 2011

Vinculación con el medio - María Ester roblero 10 de junio de 2011

comunicación interna - M. luisa cáceres 14 de junio de 2011

gestión institucional: docencia de Pregrado (Personas) - cristóbal silva 16 de junio de 2011

análisis de mercado, competencia y posicionamiento - ricardo reich 16 de junio de 2011

acreditación - Ximena Fernández 17 de junio de 2011

gestión institucional: administración y Finanzas - Hernán Etiennot 20 de junio de 2011

docencia de Pregrado:Modelo curricular y asesoramiento académico - gonzalo rojas 20 de junio de 2011

docencia de Pregrado: Vida universitaria y asuntos Estudiantiles - alejandro san Francisco 23 de junio de 2011

investigación - andrés Bernasconi 29 de junio de 2011gestión institucional - Juan José ugarte 29 de junio de 2011

200 El proceso de Planificación Estratégica institucional para cada unidad incorpora una etapa de análisis presupuestario que se coordina entre la dirección de Finanzas y la dirección de Planificación y desarrollo, de esta manera se logra el alineamiento entre la Planificación Estratégica y el presupuesto de cada año.


120/ CAPÍTULO III

hITOS: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FEChA

trabajo de los grupos 10 Junio al 21 Julio 2011

Entrega del trabajo de los grupos 22 de julio de 2011

consolidación trabajo grupos 22 Julio al 29 Julio 2011

sesiones Plenarias de consenso: 1 agosto al 18 agosto 2011

gestión institucional: gobierno 1 de agosto de 2011

análisis de Mercado, competencia y posicionamiento 3 de agosto de 2011

comunicación interna 4 de agosto de 2011

gestión institucional: administración y Finanzas 5 de agosto de 2011

gestión institucional: docencia de Pregrado (Personas) 8 de agosto de 2011

docencia de Pregrado: Modelo curricular y asesoramiento académico 10 de agosto de 2011

docencia de Pregrado: Vida universitaria y asuntos Estudiantiles 11 de agosto de 2011

investigación 12 de agosto de 2011

docencia de Postgrado 17 de agosto de 2011

Vinculación con el Medio 18 de agosto de 2011

consolidación final Planificación Estratégica institucional 20 de agosto al 31 de octubre de 2011

Priorización, evaluación financiera y análisis presupuestario de iniciativas 1 de noviembre al 15de noviembre de 2011

Preparación del documento final 15 de noviembre al 30de noviembre de 2011

aprobación de la cPc al documento PEi 2012 - 2018 30 de noviembre de 2011

Presentación Planificación Estratégica institucional a la comunidad 6 de diciembre de 2011

charla de difusión PEi por unidad académica y de apoyo diciembre de 2011 a enero de 2012

Jornadas de trabajo y reflexión de unidades académicas y de apoyo Enero a marzo de 2012

Envío a cPc de los documentos de Planificación estratégica 2012 - 2018 de unida-des académicas y de apoyo 30 de marzo de 2012

revisión de la cPc y retroalimentación a las unidades 6 y 13 de junio de 2012Dirección de Planificación y Desarrollo, junio 2011.

b) Mecanismos de seguimiento y control para el aseguramiento de la calidad

> comité Ejecutivo de aseguramiento de la calidad. sesiona semanalmente y está compuesto por el Vice-

rrector académico, el secretario general, el director de la oficina de acreditación y el director de Planifi-

cación y desarrollo. su labor es velar por el cumplimiento de los desafíos de calidad planteados y la puesta

en marcha de los planes de mejora según lo planificado.

> reuniones semestrales con cada unidad académica y unidad de apoyo para revisar el avance de las inicia-

tivas, la evolución de los indicadores y el cumplimiento de los estándares definidos. En esta instancia se

identifican riesgos y nuevas oportunidades, además de las dificultades internas y externas que pueden

afectar la ejecución de iniciativas o el logro de resultados.

> reuniones de despacho y coordinación semanal con el secretario general, para monitorear el avance y

logro de las iniciativas y tareas de la dirección de Planificación y desarrollo.

> Participación en comisiones de proyectos transversales. la dirección de Planificación y desarrollo brin-

CAPÍTULO III /121


da asesoría metodológica o cumple labores de coordinación. Por ejemplo: comité de campos clínicos

(conformado por miembros de todas las carreras del área de la salud); comité de mejora de procesos y

estructura organizacional de registro académico (conformado por el secretario general, el director de

Personas y el subdirector de registro académico); comité de mejora de procesos y estructura organiza-

cional de operaciones (conformado por el administrador general, el director de Personas y el director de

operaciones).

> la dirección utiliza las siguientes herramientas para lograr un efectivo seguimiento y control: 1) docu-

mento que recoge la Planificación Estratégica institucional 2012-2018; 2) documento que recoge la Plani-

ficación Estratégica 2012-2018 de cada unidad académica y cada unidad de apoyo; 3) Fichas de iniciativas

institucionales y de cada unidad201; 4) reporte de avance de iniciativas; 5) reporte de evolución de indi-

cadores y cumplimiento de estándares, que se genera coordinadamente con el área de información de la

dirección de Procesos y servicios académicos; 6) Balance anual de gestión institucional y por unidad.

> otra herramienta de aseguramiento de la calidad es la propia metodología utilizada para la definición de

Foda, objetivos e iniciativas, tanto institucional como por unidad. El hecho de que sea un diagnóstico

participativo, cercano, informado y autocrítico permite plantear desafíos superiores con un alto grado de

alineamiento institucional que facilita su ejecución.

c) Indicadores

los resultados obtenidos a la luz de la Planificación Estratégica institucional anterior, 2006 – 2011 y las metas

2018 que nos plantea la Planificación Estratégica institucional 2012 – 2018, se presentan en el capítulo i Marco

referencial.202

adicionalmente podemos ver los siguientes indicadores de la dirección de Planificación y desarrollo:

> N° de unidades con Planificación Estratégica actualizada al 2018 y alineada con la Planificación Estratégica

institucional.

PLANIFICACIONES 2012 -2018

UNIDADES CONCLUIDAS EN PROCESO TOTAL

acadÉMicas 16 1 203 17aPoYo 20 - 20

Fuente: Dirección de Planificación y Desarrollo, junio 2012.

El 94% de las Planificaciones Estratégicas de las unidades académicas están actualizadas a la fecha y el 100%

de las Planificaciones de las unidades de apoyo.

> N° de unidades o proyectos que han recibido apoyo metodológico de la dirección.

201 documento de referencia, Fichas de iniciativas institucionales: Para definir el formato de esta ficha se tomó como referencia la ficha de pre-sentación a convenios de desempeño del MEcEsuP, la cual recoge la descripción de la iniciativa, los objetivos generales, objetivos específicos, resultados esperadores, indicadores a impactar y estándares a alcanzar, evaluación financiera, recursos humanos destinados y carta gantt. 202 Hace referencia a los cuadros de indicadores del capítulo i, Marco referencial.203 la Planificación Estratégica de la Facultad de ciencias Económicas y Empresariales está en proceso de revisión por parte del nuevo decano, claudio lucarelli quien asumirá sus funciones el 01 de Julio de 2012.


122/ CAPÍTULO III

ASESORÍAS METODOLÓGICAS DIRECCIÓN PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO

ASESORÍAS PARA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ChARLAS PARA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

UNIDADES ACADÉMICAS

UNIDADES DE APOYO

PROYECTOS ChARLAS DE DIFUSIÓN DE LA PEI

derecho Procesos y servicios académicos

campos clínicos derecho Procesos y servicios académicos

Educación Personas unidad de terapia Familiar

Educación Personas

Historia operaciones centro de Forma-ción técnica/insti-tuto Profesional

Historia operaciones

ingeniería civil cultura corporativa y gestión del cambio

ingeniería civil cultura corporativay gestión del cambio

ingeniería comercial

Vida universitaria ingeniería comercial Vida universitaria

literatura Biblioteca literatura Biblioteca

Periodismo asesoramiento académico

Periodismo asesoramientoacadémico

Psicología centro de Estudios generales

Psicología centro de Estudios generales

administración de servicios

Extensión administración de servicios

Extensión

Bachillerato innovación y desarrollo

Bachillerato innovación y desarrollo

Enfermería Postgrado y Postítulo Enfermería Postgrado y Postítulo

Filosofía relaciones interna-cionales

Filosofía relaciones internacio-nales

instituto ciencias de la Familia

comunicaciones instituto ciencias de la Familia

comunicaciones

Kinesiología centro de salud san Bernardo

Kinesiología admisión y Promoción

terapia ocupa-cional

terapia ocupacional alumni

Medicina Medicina docencia

odontología odontología Finanzas

investigación

oficina de acreditación

ti

Total Asesorías Metodológicas

17 13 3 17 20

Fuente: Dirección de Planificación y Desarrollo, junio 2012.

CAPÍTULO III /123


> Encuesta de satisfacción del proceso de Planificación Estratégica institucional 204.

3.2.4.2. Gestión de procesos de apoyo para el Aseguramiento de la Calidad / Oficina de Acreditaciónla oficina de acreditación está encargada del seguimiento y supervisión de los procesos de acreditación que se

enmarcan en la ley 20.129 sobre aseguramiento de la calidad de la Educación superior. sus funciones principales son:

1. Proponer políticas y estrategias que apoyen los procesos de autoevaluación.

2. Prestar asesoría en los procesos de acreditación.

3. ser una instancia de control de calidad y seguimiento de tales procesos.

a) Procesos

El proceso de acreditación institucional se describe en detalle en el capítulo ii de este informe.

adicionalmente, existen otros dos procesos, la acreditación de programas y carreras de pregrado y la acredi-

tación de programas de postgrado.

Para la ejecución de estos procesos, la oficina de acreditación realiza las siguientes tareas:

> Priorizar e inducir los procesos de acreditación.

> respaldar la organización de cada proceso de acreditación.

> Planificar y supervisar los procesos de acreditación, autoevaluación y renovaciones de acreditación que se

realizan dentro de la universidad.

> gestionar la aprobación de los recursos necesarios, cuidando los intereses de la universidad (estimaciones

de costos y tiempos).

> Promover la circulación de buenas prácticas, estrategias de participación y aprendizaje en temas de cali-

dad y acreditación.

> Facilitar el acceso a las fuentes de información.

> colaborar en la definición de criterios y/o estándares de calidad de la universidad.

> Monitorear los procesos de autoevaluación.

> redactar información institucional para los informes y formularios presentados a agencias de acreditación.

> cuidar la calidad, contenido y presentación de los documentos que se emiten.

> Proponer asesores y revisores (externos) para los documentos de acreditación.

> realizar el seguimiento de los planes de mejoramiento y de las observaciones de los acuerdos de acredi-

tación con información proporcionada por la dirección de Planificación y desarrollo.

b) Mecanismos de seguimiento y control para asegurar la calidad

> Participación en el comité Ejecutivo de aseguramiento de la calidad.

> reuniones semanales con las unidades académicas para monitorear el avance de sus procesos de acredi-

tación, tanto para el pregrado como para el postgrado.

> reunión semanal con el encargado de acreditación por carrera o programa.

> reuniones de despacho y coordinación semanal con el Vicerrector académico, para monitorear el avance

y logro de las iniciativas y tareas de la oficina de acreditación.

204 Encuesta de satisfacción del proceso de PEi 2011.


124/ CAPÍTULO III

205 En ella se define la carta gantt de acreditación para cada programa de pregrado y de postgrado de la unidad.206 a la luz de los resultados del proceso de acreditación, se definen nuevas iniciativas para las debilidades detectadas por la comisión Nacional de acreditación o de la agencia acreditadora respectiva, que luego son incorporadas a la planificación estratégica.207 la política de remuneraciones de la universidad busca criterios de equidad interna y externa, para lo cual se apoya en la Metodología HaY group.

> la oficina utiliza las siguientes herramientas para lograr un efectivo seguimiento y control: 1) Plan de

acreditación por unidad académica205. 2) seguimiento de las observaciones de la comisión Nacional de

acreditación o de las agencias acreditadoras.206

c) Indicadores y resultados

la oficina de acreditación ha contribuido a los resultados de la acreditación institucional de 2007, y a los de

las carreras de pregrado acreditadas desde 2008.

desde la acreditación institucional de la universidad en 2007, se han sometido al proceso de acreditación

ante la comisión Nacional de acreditación nueve carreras de pregrado: Medicina, Pedagogía Básica, Educa-

ción de Párvulos, Pedagogía Media, Pedagogía en Historia, derecho, ingeniería civil en obras civiles, ingenie-

ría civil industrial, odontología y Enfermería; tres programas de postgrado: Magíster en administración de sa-

lud, Magíster en Filosofía y el doctorado en derecho; y dos programas de postítulo: Programa de Formación

de Postítulo en anestesiología y reanimación y Programa de Formación de Postítulo en Neurología adultos.

3.2.5 Gestión de procesos de apoyo para la dirección de personas y administración de recursos/ Unidades de apoyo

3.2.5.1. Gestión de procesos de apoyo para la gestión de personas/Dirección de Personas

tal como se señaló en el capítulo i, la preocupación por las personas impregna todo el quehacer de la universi-

dad. El aprecio por la dignidad de cada uno se expresa, entre otras manifestaciones, en un trato personal y cordial, y

en el reconocimiento del valor intrínseco de su trabajo o estudio.

la dirección de Personas vela por el cumplimiento de estos criterios, en especial en relación al personal admi-

nistrativo. además, se encarga de promover políticas de desarrollo profesional e integral de los trabajadores de la

universidad.

Para tal efecto, la dirección se encarga de proponer y coordinar las políticas y procesos definidos en relación a

la búsqueda, selección, contratación, gestión del desempeño, desarrollo y capacitación del personal no académico.

asimismo, se encarga de administrar los beneficios y compensaciones207 de todo el personal de la universidad con-

forme a criterios de mérito y equidad y de medir y desarrollar acciones que contribuyan a mantener un buen clima

laboral.

actualmente, la política sobre estas materias está debidamente documentada, expresada en normativas, indi-

cadores y metas, y evaluada de acuerdo a parámetros cualitativos y cuantitativos. de esta forma, la universidad de

los andes ha procurado dar cumplimiento a la observación formulada por comisión Nacional de acreditación en su

acuerdo de 2007, respecto a la ausencia de “políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad… respecto de

la gestión y promoción de recursos humanos”.

CAPÍTULO III /125


a) Proceso de búsqueda y selección del personal administrativo

En el caso de los directores de unidades, es la comisión Permanente del consejo superior la que tiene la

responsabilidad de seleccionar y contratar. El proceso de selección lo lidera un integrante de la comisión Per-

manente del consejo superior, quién, en colaboración con la dirección de Personas, acude a los mecanismos

habituales de head hunter, consultora y similares. los candidatos son entrevistados siempre por dos personas

-el miembro de la comisión Permanente del consejo superior correspondiente y el director de Personas u

otra persona idónea por su experiencia- para asegurar la independencia y calidad del proceso de selección.

En el caso de los administrativos, corresponde a la dirección de Personas dirigir el proceso de selección y con-

tratación. las distintas unidades que componen la estructura organizacional de la universidad determinan

las necesidades de incorporación y el perfil requerido, lo que activa el proceso de búsqueda y selección de

precandidatos.

las fuentes de reclutamiento utilizadas son: búsquedas dirigidas, bases de datos, consultoras de reclutamien-

to y selección y contactos personales y laborales. los antecedentes aportados por éstos permiten realizar las

entrevistas de selección, las cuales se llevan a cabo siempre por dos personas -el director de la unidad de que

se trate y el director de Personas-, para asegurar la calidad del proceso. adicionalmente, se aplican las prue-

bas psicolaborales pertinentes.

una vez seleccionado, el candidato recibe asesoramiento respecto del contrato, honorarios, beneficios y otros.

Formalizado el contrato, la persona participa en el programa de inducción que se describirá más adelante.

En el año 1998 se fijaron las políticas y normas generales del personal administrativo208. El año 2005 se efec-

tuó un nuevo levantamiento para actualizarlas y se obtuvo finalmente el reglamento interno de orden, Hi-

giene y seguridad, y los reglamentos sobre Vacaciones y Permisos209 y Jubilación210.

b) Proceso de gestión del desempeño del personal administrativo

desde abril de 2007 se está aplicando la Metodología de Valoración de Puestos y gestión del desempeño de

Haygroup®, para gestionar el desempeño en todas las unidades administrativas de la universidad.

Esta metodología permite establecer los principios generales y las pautas de acción que guiarán la evalua-

ción, gestión y mejoramiento del desempeño laboral de las personas que trabajan en la universidad. los

resultados se utilizan en decisiones relacionadas con promociones internas, cambios de cargo, revisiones de

renta, capacitación y desarrollo profesional.

El proceso de evaluación del desempeño211 es visto como el proceso de retroalimentación entre jefe y subor-

dinado, donde se analizan los siguientes aspectos:

> Evaluación del nivel de logro de objetivos fijados anualmente.

> detección del potencial e intereses de la persona evaluada.

> Establecimiento de nuevos objetivos para el año siguiente.

> Elaboración del Plan de desarrollo individual para superar las brechas detectadas o para reforzar habilidades des-

tacadas y proponer un plan de formación (incluyendo la identificación de las necesidades de capacitación).

Es política de la universidad evaluar anualmente el desempeño de todos sus trabajadores. la planificación

208 documento Pricewaterhouse coopers, agosto 1996.209 comisión Permanente del consejo superior 1319/04, administración general, diciembre 2004; última actualización diciembre 2006.210 reglamento de Jubilación; administración general, septiembre 2004; última actualización septiembre 2006. 211 documento de referencia: Ficha de Evaluación de desempeño, 2012.


126/ CAPÍTULO III

del desempeño se realiza durante los meses de marzo y abril y la revisión del desempeño se realiza en enero.

El área de desarrollo organizacional de la dirección de Personas es la responsable de confeccionar las listas

de personas a evaluar por cada jefatura y dirigir el proceso, informando anualmente a la comisión Permanen-

te del consejo superior de los resultados obtenidos.

c) Procesos de capacitación y desarrollo

la dirección de Personas vela por el continuo desarrollo y capacitación del personal administrativo. de los

procesos de capacitación se destacan:

Procesos de Inducción

todas las personas que ingresan a trabajar a la universidad reciben una bienvenida, conforme a una ayuda

predefinida.

asimismo, existe un plan de inducción para el personal administrativo que comprende un entrenamiento

inicial para desempeñarse en el cargo. Este contempla el conocimiento de la cultura corporativa y la capacita-

ción necesaria para operar con los sistemas y procedimientos básicos de su posición. además, se hace entre-

ga formal del Manual de Bienvenida212, el contrato de trabajo, la reglamentación interna y los documentos de

acceso a beneficios.

Procesos de perfeccionamiento para administrativos

la universidad cuenta con un plan de capacitación anual para el personal administrativo que incluye pro-

gramas específicos para cada unidad y puestos de trabajo. Es administrado centralmente por la dirección de

Personas. comprende cursos y estudios de especialización con el objeto de apoyar el desempeño de las per-

sonas en el cargo vigente o formarlas para una eventual promoción. a modo de ejemplo, se ofrecen cursos de

capacitación para auxiliares213 y secretarias214 y se otorgan facilidades para el estudio de diplomados y cursos

específicos sobre técnicas profesionales.

asimismo, los administrativos gozan de beneficios especiales para participar en las actividades académicas,

culturales y de extensión que organiza la universidad. adicionalmente, existe una política de becas y ayudas

para que los cónyuges e hijos de quienes trabajan en la universidad puedan estudiar en ella.215

d) Procesos de Administración de Beneficios Laborales

la universidad cuenta con un plan de beneficios para todo el personal académico y administrativo que tenga

contrato indefinido. los principales beneficios son.

descuento de 30% en programas de estudios que imparte la universidad (este descuento es extensivo para el

cónyugue) y descuentos en el EsE Business school, beca de 50% en el arancel de hijos del personal que estudien

en la universidad, copago en seguro complementario de salud BiceVida, copago en seguro oncológico de la

fundación arturo lópez Perez, asignación de sala cuna o cuidadora para mujeres con niños menores de dos

años, convenio de telefonía celular Movistar con planes y equipos a precios preferenciales, descuento en restau-

rantes, descuento en venta de productos ideal y descuento en mensualidad de gimnasio sportlife.

212 documento de referencia: Manual de Bienvenida e inducción, elaborado por la dirección de Personas.213 En 2011 se realizaron 2 seminarios para auxiliares: antropología y Estética y comportamiento social y Protocolo.214 las secretarias pueden acceder a cursos de: inglés, computación, etc.215 comisión Permanente del consejo superior 61/02 y comisión Permanente del consejo superior 236/04.

CAPÍTULO III /127


El programa de beneficios se encuentra disponible en el Portal de Personas, donde se pueden descargar los

formularios de inscripción o incorporación, que luego deben ser enviados físicamente a dirección de Perso-

nas con las respectivas firmas.

asimismo, en cada una de las charlas de bienvenida e inducción se explica el programa de beneficios y se

resuelven las dudas que tengan los asistentes sobre las condiciones y forma de contratación de éstos.

e) Mecanismos de aseguramiento de la calidad216

> despacho de las unidades académicas y de apoyo sobre personal administrativo.

> reunión del director de Personas con el administrador general.

> reunión semanal de director de Personas con cada jefatura, y reunión mensual con todas las jefaturas del área.

> comité semanal de seguimiento de mejora continua del proyecto saP HcM.217

> reuniones del director de Personas con cada consejo de unidades académicas y administrativas218.

> se cuenta con un Portal de Personas con acceso personalizado para cada una de las personas que trabajan

en la universidad, el cual contiene sus datos, certificados, convenios, beneficios y otros.219

f) Indicadores

> Número de personas administrativas contratadas

Nº PERSONAL ADMINISTRATIVO

2009 2010 2011

546 602 672

Fuente: Dirección de Personas, diciembre 2011.

> Número de personas ascendidas o promovidas internamente220

MOVILIDAD Y PROMOCIÓN INTERNA

2010 2011 a mayo 2012

9 28 26

Fuente: Dirección de Personas, junio 2012.

> capacitación de personas

• Enelaño2011,113personasrecibieronlacharladeinducción.

• Enelaño2011,135administrativosdelaUniversidadasistieronacursososeminariosdecapacitación221

216 “Es un orgullo trabajar en la universidad de los andes” (97% de acuerdo, Encuesta administrativos 2012).217 compuesto por el director de Personas, director de docencia, Jefaturas de dirección de Personas y gerente de Procesos centrales de ti.218 En el año 2012, se implementará una encuesta anual de clima laboral, la que pretende ser otro mecanismo de aseguramiento de la calidad.219 http://portal.uandes.cl/irj/portal220 las 26 personas promovidas en el año 2012, corresponde al período acumulado entre enero a mayo, a diferencia de las 28 personas promovi-das en el 2011 que corresponde de enero a diciembre.221 los asistentes se capacitaron en: gestión universitaria, acreditación, habilidades para el trabajo en equipo, evaluación de proyectos tecnológi-cos, cursos de inglés.


128/ CAPÍTULO III

3.2.5.2. Gestión de procesos de apoyo para la provisión y administración de recursos financieros/ Dirección de Finanzas

a) Políticas

la política financiera de la universidad está basada en los siguientes criterios: equilibrio presupuestario, in-

versión corriente y/o de reposición financiada con excedentes de la operación, desarrollo de proyectos de

inversión de infraestructura con flujo operacional y donaciones, y una política de endeudamiento moderado.

de modo particular, la universidad ha mantenido un conjunto de políticas que aseguran la viabilidad futura

del proyecto:

> Equilibrio Operacional. los presupuestos operacionales están orientados a mantener un superávit estruc-

tural en torno al 2%, que permita financiar las actividades operacionales corrientes y la renovación de la

inversión en equipamiento, laboratorios e infraestructura general.

> Control de gasto. Es una política aplicada desde los inicios de la universidad. se procura un ambiente de

austeridad, reflejado en el control en los gastos operacionales, el seguimiento presupuestario y la gestión

centralizada de las adquisiciones.

> Ampliación de la oferta académica y crecimiento en número de alumnos. la universidad cuenta con un pro-

ceso y guía clara para la generación de nuevas carreras y una proyección de alumnos de pregrado y post-

grado recogida en la Planificación Estratégica institucional. Este esquema será abordado en el capítulo iV

del informe.

> Aranceles. los aranceles de las carreras y programas de la universidad de los andes son el resultado del

análisis de tres variables principales:

· los aranceles de referencia a nivel de otras universidades de características similares.

· El costo total y marginal de impartir la carrera o programa determinado.

· la proyección de remuneraciones de nuestros egresados al término de la carrera o programa.

Esto se complementa con una sólida política de becas socieconómicas, que permite a los alumnos de

buen rendimiento y que tengan dificultades financieras, cursar su carrera o parte de ésta gratuitamente.

> asesorías externas de los profesores222. El prestigio alcanzado por los docentes de la universidad ha abierto

el campo de las asesorías a empresas y otras instituciones. se ha definido un reglamento que estimula la

prestación de estas asesorías en horario de trabajo, fijando los márgenes de distribución de recursos entre

el profesor, Facultad/Escuela/instituto/Programa y la universidad.

> Desarrollo de laboratorios de investigación. además de potenciar la investigación de la universidad, estas

unidades constituyen una fuente de financiamiento por la venta de servicios.

> Financiamiento Externo. se promueve y facilita la búsqueda de recursos externos públicos y privados para

proyectos de investigación y otros afines a la misión de la universidad.

> Beca Alumni es otra fuente de financiamiento de la Universidad. la cultura solidaria que refleja nuestra aso-

ciación de egresados se va expandiendo entre los propios alumnos, que al egresar se incorporan a alumni.

El aporte de éstos es progresivo en la medida que avanzan en su desarrollo profesional.

222 reglamento general sobre Participación y remuneración de Profesores con Jornada en actividades de Extensión, docencia de servicio y consultorías Externas.

CAPÍTULO III /129


b) Fuentes de Financiamiento

1. Matrículas y aranceles

los ingresos del presupuesto operacional provienen fundamentalmente de la recaudación de matrículas

y aranceles que pagan los alumnos de pregrado y de postgrado. se procura financiar la operación con

estos ingresos corrientes.

2. Donaciones

siguiendo el modelo de muchas universidades extranjeras, la universidad ha accedido a donaciones pri-

vadas para disponer de una infraestructura adecuada y poder cumplir con sus fines institucionales, entre

los que destaca la promoción de la investigación y el programa de becas socioeconómicas para alumnos.

asimismo, las donaciones han contribuido a financiar sustancialmente los estudios de perfeccionamiento

del cuerpo docente en el extranjero.

Asociación de Amigos de la Universidad de los Andes: Está integrada por personas naturales y jurídicas que

contribuyen al progreso de la universidad como un modo de servir a la sociedad223. algunos donantes,

personas jurídicas, aprovechan los beneficios tributarios previstos en el artículo 69 de la ley 18.681 y en

otras disposiciones legales. Establecen al efecto diversas formas de colaboración: contribuciones en efec-

tivo, donaciones programadas, herencias y legados, becas y ayudas de estudio e investigación, convenios

de colaboración en investigación y financiamiento de cátedras.

las donaciones de la asociación de amigos administradas conforme a los propósitos institucionales, han

significado un aumento de recursos en los siguientes ítems:

> Fondo de Becas para alumnos. En el año 2011, la universidad benefició a 667 alumnos con ayuda so-

cioeconómica por un monto superior a los uF 35.800 anuales (beca uaNdEs y Beca 100, entre otras).224

BECAS SOCIOECONÓMICAS (UF) 2007 2008 2009 2010 2011

Beca uaNdEs (socioeconómicas) 24.231 25.400 25.860 28.811 28.475

Beca 100-siP 0 0 0 2.635 5.845

Beca alumni 772 897 1.201 1.276 1.546

total Becas 25.003 26.297 27.061 32.722 35.866

Nº alumnos beneficiados 509 545 547 618 667

uF por alumno 49 48 49 53 54

Fuente: Dirección de Finanzas, diciembre 2011.

> Fondo interno de ayuda a la investigación (Fai). creado en 1996, ha permitido financiar más de 230 pro-

yectos de investigación e incentivar las publicaciones científicas mediante concursos en las áreas del co-

nocimiento vinculadas a las ciencias, las humanidades y la tecnología.225

> Fondo de becas para profesores: Financia el complemento que se otorga a los profesores que ganaron

una beca oficial para sus estudios de postgrado.

223 la asociación de amigos cuenta con un directorio, conformado por un Presidente, un Vicepresidente, un director Ejecutivo y 9 miembros, entre destacados profesionales chilenos.224 un 80% de los alumnos considera que en la universidad existe información sobre becas, créditos y otros tipos de posibilidades de ayudas financieras para sus estudios. (Encuesta alumnos 2012).225 un 83,8% de los profesores considera que la universidad estimula la formulación y postulación de proyectos de investigación de los académi-cos. (Encuesta Profesores 2012).


130/ CAPÍTULO III

2007 2008 2009 2010 2011

Nº de docentes con beca académica 14 21 11 16 10

Monto beca (M$) 271.720 154.239 177.239 433.294 540.134Nota: Valores expresados en miles de pesos (M$) según valor de UF, Dólar y Euro al 31 dic 2011 según publicado por Banco Central en diario oficial el 02.01.2012. Fuente: Dirección de Finanzas, diciembre 2011.

> Financiamiento de la infraestructura de la universidad. actualmente existen cinco edificios: Humanidades,

ciencias, Biblioteca, del reloj y EsE Business school. se encuentra en etapa de construcción la clínica uni-

versitaria y un nuevo edificio para salas de clases, oficinas administrativas y rectoría.

> Financiamiento de cátedras. se han creado fondos dotales o endowments que garantizan un flujo fijo de

recursos para financiar en todo o en parte cátedras en las carreras de Psicología, Medicina, Filosofía y en el

EsE Business school226.

> Financiamiento de actividades de extensión.

EVOLUCIÓN 2007 – 2011DESTINO DE RECURSOS (DONACIONES)

CIFRAS EN ML$ 2007 2008 2009 2010 2011

USOS:

campus 751.239 1.591.910 1.672.985 497.912 12.262

Fai 31.000 175.764 41.901 4.000 87.239227

Equipamiento228 20.000 0 20.000 20.000

Fondos de Becas 647.715 295.991 314.429 602.897 503.788

sede EsE 1.410.874 925.878 801.770 653.810 286.284

clínica 2.552.500 1.123.358 1.519.863 2.958.364 8.142.431

otros 391.435 240.002 172.985 56.985 78.718TOTAL 5.804.763 4.352.903 4.543.933 4.793.092 9.110.722


las donaciones recibidas constituyen los fondos patrimoniales de la universidad de los andes. son adminis-

trados por dos instituciones externas -iM trust y larraín Vial- conforme a un mandato específico. Este man-

dato fija las normas generales de inversión, el perfil de riesgo de la universidad, las comisiones cobradas por

los administradores y, entre otros aspectos, el comparativo de mercado para medir el desempeño de cada

administrador.

la administración de estos fondos es supervisada por el comité de inversiones de la universidad, conforma-

do por el administrador general, el director de Finanzas, el Jefe de control de gestión y representantes de

las empresas administradoras. Este comité sesiona trimestralmente con cada uno de los administradores,

226 Ejemplos de EsE Business school: cátedras de Empresas Familiares Jorge Yarur Banna, gobierno corporativo Pricewaterhousecoopers, capital Humano Embotelladora andina y Ética y responsabilidad Empresarial Fernando larrían Vial.227 donaciones Fai 2011 incluye donación comprometida para el año 2010 por un monto de $43 millones.228 las donaciones para equipamiento se reciben en los años en que las necesidades de los proyectos de investigación lo ameritan.

CAPÍTULO III /131


ocasión en la cual se discute el rendimiento de los fondos, su diversificación y, en general, cualquier materia

atingente al desempeño de estos fondos.

se ha definido como política que estos fondos patrimoniales aumenten en el tiempo con el objeto de finan-

ciar las actividades para los que fueron creados en el largo plazo. Por este motivo, para efectos del financia-

miento anual de las actividades, sólo se rescata la rentabilidad anual generada por los fondos patrimoniales.

Donaciones de Alumni. desde 2003, alumni uaNdEs financia la Beca alumni, que actualmente beneficia a 15

alumnos, cubriendo entre el 50% y el 75% de la matrícula y arancel de toda la carrera.

EVOLUCIÓN 2007 – 2011MONTO DONACIONES ALUMNI – N° DE DONANTES

MONTO DONACIONES ALUMNI EN: 2007 2008 2009 2010 2011

Miles de pesos nominales 22.014 29.339 35.244 36.974 45.292

cantidad de egresados que donan 484 550 555 577 586

Fuente: Asociación de Amigos, diciembre 2011.

3. Recursos estatales

Aporte Fiscal Indirecto (AFI)

la evaluación en los últimos cinco años en el aporte Fiscal indirecto que recibe la universidad de los

andes es el siguiente:

EVOLUCIÓN 2007 – 2011MONTO AFI RECIBIDO – N° DE ALUMNOS BENEFICIADOS

AFI RECIBIDO EN: 2007 2008 2009 2010 2011

Miles de pesos nominales 442.361 544.935 646.623 668.209 675.054

cantidad de alumnos 585 703 803 793 754


Fondos concursables externos.

Están destinados a financiar los proyectos de investigación adjudicados a los profesores en el concurso

correspondiente.


132/ CAPÍTULO III

229 los datos corresponden a montos para el primer año de ejecución, salvo desde el 2010 regular y postdoctorado que corresponde a montos totales.En el capítulo 6 se verá con mayor detalle los proyectos de investigación.230 El concurso Fondecyt de iniciación 2012 se resuelve en septiembre 2012.231 En Mayo 2012 se realizó una reforma orgánica, lo que implicó un cambio de dependencia del área de abastecimiento, desde la dirección de operaciones hacia la dirección de Finanzas.232 corresponde a la comisión Permanente del consejo superior aprobar el presupuesto anual de ingresos y gastos, el plan de inversiones corrien-tes, así como el balance y la memoria correspondiente al ejercicio. la venta o enajenación de cualquier bien inmueble requiere la autorización de la Junta directiva.

tipo de Fondo de investigación.

Evolución del monto de recursos obtenidos por los proyectos de investigación con financiamiento

externo en los últimos cinco años229 (Miles de pesos nominales)

CONCURSO 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fondecyt regular 30.882 87.402 51.323 422.592 567.642 587.027

Fondecyt iniciación 230 28.447 23.912 38.669 53.026 154.634

Fondecyt Postdoctorado 25.288 44.300 - 98.000 39.000 22.300

Fuente: Dirección de Investigación, junio 2012.

4. Créditos externos

la universidad ha mantenido una política de endeudamiento moderado, traducida en el uso exclusivo de

los créditos hipotecarios imprescindibles para el desarrollo material del campus. En la actualidad man-

tiene un crédito de largo plazo con el sistema bancario para financiar la construcción de la Escuela de

Negocios (EsE Business school), un crédito con la sucesión Valech por la compra de terrenos para futuro

desarrollo del campus, y se tiene una línea de endeudamiento aprobada para la construcción de la clínica

universitaria y el nuevo edificio.

c) Procesos

las políticas y procesos relacionados con la gestión financiera y presupuestaria de la universidad son ejecuta-

dos por la dirección de Finanzas a través de las siguientes actividades: planificación financiera; proceso presu-

puestario y control de gestión; administración de la tesorería, inversiones y fondos patrimoniales; ejecución

del proceso de recaudación de matrícula y recaudación de aranceles de pregrado y postgrado; gestión de los

procesos contables de la universidad; y gestión del proceso de abastecimiento231.

la dirección de Finanzas busca que los órganos de gobierno pertinentes dispongan de información financie-

ra y contable óptima para facilitar su proceso de evaluación y toma de decisiones232.

Planificación financiera y proceso presupuestario

a través de este proceso se planifica la utilización de los recursos requeridos para las actividades anuales de la

universidad. se realiza sobre la base del gasto real ejecutado del año anterior, el cual es modificado de acuerdo

con los planes, iniciativas e inversiones proyectadas para el año siguiente, conforme a la Planificación Estratégica

institucional y la de cada unidad. se divide en presupuesto operacional y presupuesto de inversiones.

Presupuesto operacional. Permite planificar la utilización de los recursos requeridos para las actividades del

año en función de un monto aprobado. se trata de conciliar los ingresos y gastos para financiar la operación

CAPÍTULO III /133


corriente, referida al desarrollo de la actividad docente de pregrado y postgrado, investigación, consultoría

y extensión, considerando que deben cubrirse los gastos generales, las remuneraciones, y todos aquellos

recursos requeridos para la ejecución de la operación planificada. durante el proceso se asignan los fondos

de la universidad por el periodo de un año (enero-diciembre).

Presupuesto de inversiones. define y prioriza los proyectos de inversión necesarios para el desarrollo de la

universidad y sus unidades según el Plan Estratégico institucional y los planes individuales de unidades aca-

démicas y de apoyo.

Para asegurar la calidad del proceso presupuestario, se han estandarizado varias etapas en su ejecución:

> Planeamiento del presupuesto. El proceso presupuestario comienza formalmente en el mes de julio de

cada año, cuando la cPc a través del administrador general da inicio al proceso de preparación y redac-

ción del proyecto de presupuesto anual. con el apoyo de la dirección de Finanzas, envía a cada una de las

unidades una planilla estandarizada para elaborar el presupuesto anual. además informa sobre algunas

definiciones y metas generales sugeridas previamente por el consejo de administración (cad) y luego

aprobadas por la comisión Permanente del consejo superior en cuanto a fijación de aranceles, vacantes

y criterios de crecimiento de gastos.

> diseño del presupuesto. a partir de la información indicada anteriormente, las unidades elaboran su pre-

supuesto anual de remuneraciones y gastos directos e inversiones, considerando sus metas, la planifica-

ción estratégica individual y los objetivos que la universidad les ha fijado.

> Propuesta de presupuesto. En el mes de septiembre, cada unidad debe enviar su presupuesto operacional

y de inversiones para el año siguiente a la comisión Permanente del consejo superior. asimismo, debe

presentar su presupuesto al comité conformado por el administrador general, el director de Finanzas y

el director de Personas, con el objeto de intercambiar información respecto a la naturaleza de los gastos

y proyectos que se proponen. Para la revisión del gasto directo de profesores y nuevas contrataciones

docentes se incorpora al comité el Vicerrector académico. de estas presentaciones surgen indicaciones

para reformular o ajustar el presupuesto de la unidad.

> consolidación presupuestaria. la dirección de Personas analiza la información sobre nuevas contratacio-

nes y aumentos de remuneración propuestas por cada unidad, y provee información de gasto directo de

personas a la dirección de Finanzas para su consolidación final. la dirección de Finanzas, a través de su

unidad de Presupuesto y control de gestión, trabaja en la consolidación del presupuesto, tanto operacio-

nal como de inversiones, preparando los análisis y documentación requerida para el consejo de adminis-

tración y la comisión Permanente del consejo superior.

> aprobación del presupuesto. El consejo de administración analiza ambos presupuestos a nivel global y

por unidad, y efectúa sus recomendaciones por escrito al administrador general. Éste incorpora las re-

comendaciones y expone la propuesta de presupuesto a la comisión Permanente del consejo superior,

instancia que lo revisa, enmienda o aprueba.

> comunicación del presupuesto. terminado el período de estudio y aprobación del presupuesto, la comi-

sión Permanente del consejo superior comunica –vía nota- a cada unidad el presupuesto operacional y

de inversiones aprobado para el año siguiente. En ese momento el presupuesto queda habilitado en saP

para el seguimiento y control de gestión.


134/ CAPÍTULO III

> seguimiento y actualización: la herramienta saP permite realizar nuevas estimaciones respecto a los re-

sultados proyectados en cualquier momento del año. de esta forma, además de la versión del presupues-

to aprobada por la comisión Permanente del consejo superior, es posible generar nuevas proyecciones

con datos de mayor precisión que permitan ajustar los planes de acción de modo proactivo y oportuno. El

control de gestión financiero se realiza considerando el presupuesto aprobado y la versión más actualiza-

da del mismo de que se disponga.

Matrícula y Servicios financieros al alumno

Esta unidad es responsable del proceso de matrícula de los alumnos de pregrado y postgrado, recaudación

de aranceles, gestión y coordinación de becas y ayudas del MiNEduc al estudiante.

El proceso de matrícula se coordina con las unidades de admisión y Procesos y servicios académicos (comité de

admisión), correspondiendo a esta unidad el proceso de recaudación y documentación de la deuda de arancel

de los alumnos.

con el objeto de hacer más expedito el proceso de recaudación, se dispone de múltiples medios de pago ta-

les como: recaudación de cartera a través del Banco santander, recaudación electrónica a través de servipag,

pago automático de cuentas a través de cargo en cuenta corriente y tarjeta de crédito, entre otros.

la gestión de recaudación y morosidad es evaluada mensualmente, y el reporte de sus resultados informa-

dos al consejo de administración con la misma periodicidad. con el objeto de monitorear estas actividades,

se sostienen reuniones periódicas entre el Jefe de Matrícula, el analista de control de gestión asignado y el

director de Finanzas.

Finalmente, esta unidad se encarga anualmente de la asignación de las beca uaNdEs, beca de carácter so-

cioeconómico que se entrega conforme a la evaluación social de los alumnos y su grupo familiar. asimismo,

es la responsable de coordinar todos los beneficios y ayudas estudiantiles otorgadas por el Ministerio de

Educación entre las cuales destacan las siguientes: Becas de Excelencia académica, Beca Juan gómez Millas,

Beca Vocación de profesor y crédito caE, encargándose también de la acreditación de la condición socioeco-

nómica de los alumnos beneficiarios.

Tesorería y administración financiera

Esta unidad es la responsable de la relación con bancos e instituciones financieras, administración del flujo de

caja y de los fondos patrimoniales, inversiones de corto plazo y necesidades de financiamiento de largo plazo.

la proyección de fondos requeridos así como la recaudación esperada son estimadas para un horizonte men-

sual y anual, lo que permite determinar si se requerirá financiamiento de corto plazo para cumplir con las

obligaciones contraídas. asimismo, los excesos de caja proyectados se invierten en instrumentos de corto

plazo para asegurar una rentabilidad mínima y liquidez necesaria.

además, se analiza diariamente la posición de caja de la universidad y las necesidades de recursos financieros

para cumplir con las obligaciones con proveedores, personas e instituciones gubernamentales con un hori-

zonte semanal. Este análisis es efectuado por el tesorero y el director de Finanzas.

las necesidades de financiamiento de largo plazo son evaluadas por el director de Finanzas, el administrador ge-

neral y el consejo de administración, en base a una proyección de cinco años de los estados financieros y el flujo de

caja proyectado. Éste incluye, entre otros, las inversiones previstas para el período, el crecimiento anual esperado,

aumento de gastos anual e iniciativas específicas contenidas en la Planificación Estratégica de la universidad.

CAPÍTULO III /135


Administración contable y reportes financieros

El registro de la información contable es realizado diariamente por el departamento de contabilidad en el siste-

ma saP-Fi en los módulos de Proveedores, cuentas por cobrar, activo Fijo y contabilidad general. la informa-

ción se encuentra en línea y disponible para la generación de reportes e informes en cualquier momento.233

Mensualmente, el departamento de contabilidad planifica y ejecuta el cierre contable en coordinación con

las distintas unidades proveedoras de información tales como: departamento de control de gestión, direc-

ción de Personas, dirección de operaciones, dirección tecnología de la información, etc. de esta forma, du-

rante la segunda semana del mes, se cumple con las obligaciones tributarias de la universidad y se presentan

al director de Finanzas los estados financieros para análisis y revisión.

En forma simultánea, el departamento de control de gestión elabora los informes de control presupuestario

que serán presentados al consejo de administración en su sesión mensual.

los informes mensuales presentados al consejo de administración son los siguientes:

> Estados Financieros consolidados y por unidad.

> informes de control Presupuestario consolidado y por unidad.

> informe de Morosidad de aranceles.

> informe de rentabilidad de Fondos Patrimoniales.

> informe de avance de inversiones en activo Fijo.

adicionalmente, se preparan y presentan estos informes con una frecuencia semestral o anual:

> informe de Becas y ayudas Estudiantiles.

> informe de donaciones.

Proceso de Abastecimiento

Esta área provee los bienes y servicios requeridos para la actividad universitaria. los procesos de abasteci-

miento buscan las mejores condiciones y calidad disponible en el mercado, conforme a los requerimientos

de los usuarios y a los estándares de calidad definidos por la universidad. Estos bienes se clasifican en: libros,

insumos médicos, insumos de mantención, insumos de infraestructura y mantenimiento, productos de pro-

moción, servicios de alimentación, transporte, impresiones, y servicios básicos, entre otros.

la gestión de abastecimiento de la universidad considera los siguientes mecanismos de calidad:

> utilización del módulo materiales del ErP saP; permite el seguimiento de las solicitudes de pedido en

línea y en tiempo real.

> Equipo de compradores especializados, segregados por especialidad.

> administradores de bodega, segregados por ubicación física (san carlos de apoquindo, cEsa)

> reuniones periódicas del director de Finanzas con el administrador general.

> reunión semanal del director de Finanzas con sus reportes directos (contabilidad, control de gestión,

Matrícula, abastecimiento y Estudios).

> reunión quincenal entre el director de Finanzas y el equipo de abastecimiento.

> reuniones quincenales con la gerencia de Procesos centrales de la dirección de tecnología de la informa-

ción (comité de Mejora continua, ErP saP).

233 detalle en anexo 5.


136/ CAPÍTULO III

> reuniones con secretarios académicos y directores para el seguimiento del presupuesto y control de

gestión de sus unidades.

Soporte de información

desde 2008 todos los procesos e información financiera contable de la universidad de los andes están sopor-

tados en un ErP de clase mundial – saP Finanzas, con sus módulos: proveedores, cuentas por cobrar, activo

fijo y contabilidad general. Esto permite que la información figure en línea y disponible para la generación de

reportes e informes para las unidades que lo requieran, asegurando así la calidad de las decisiones adoptadas.

Para asegurar la calidad en el proceso de toma de decisiones, la información financiera contable se muestra

consolidada – a nivel de la universidad como un todo- y también separada por segmentos de interés: pregrado,

postgrado, investigación, extensión, unidades académicas, EsE Business school, cEsa, clínica universitaria.

Control presupuestario

la ejecución presupuestaria se refleja en tiempo real a través de la plataforma saP Fi-co. En esta herramienta

se habilitan los presupuestos de cada unidad y las inversiones aprobadas. la dirección de Finanzas, a través

de la unidad de Presupuesto y control de gestión, colabora y asiste a las distintas unidades en la generación

y análisis de informes. El control presupuestario se desarrolla a partir de los siguientes informes mensuales:

> informe de resultados de unidades académicas. compara el presupuesto aprobado con el real. los esta-

dos de resultados por unidad académica y la información de sustento son presentados a nivel consolida-

do de la unidad, por cada programa académico y por áreas de actividad (Pregrado, Postgrado, investiga-

ción, Extensión y servicios).

> informe de gastos de unidades de apoyo. compara el gasto real de la unidad con el presupuesto aproba-

do para el ejercicio presupuestario.

> Ejecución del Presupuesto de inversiones. Mide el grado de ejecución por unidad comparando el total

ejecutado y comprometido con el presupuesto aprobado para cada inversión.

una vez presentados los resultados del mes al consejo de administración, se informa de los resultados a to-

das las unidades académicas y de apoyo, habilitando estos informes oficiales en cada servidor.

tanto los secretarios académicos como los directores de unidad y la dirección de Finanzas, a través de la

unidad de Presupuestos y control de gestión, pueden efectuar comparaciones del presupuesto real versus el

presupuesto aprobado en tiempo real en saP -acceso en línea- permitiendo un adecuado control y gestión

del presupuesto asignado. En caso de existir desviaciones significativas, el departamento de Presupuestos y

control de gestión solicita las explicaciones correspondientes.

El administrador general, el director de Finanzas y la unidad de control de gestión revisan periódicamente la

información de gestión con las unidades académicas. de esta forma, es posible obtener orientaciones claras

sobre su marcha y diseñar medidas correctivas para el logro de los objetivos propuestos.

Modelamiento de carreras

dado el crecimiento de la universidad de los andes y el deseo de entender la estructura de costos e ingresos

de las carreras, en 2007 se vio la necesidad de crear un sistema de modelamiento de las mismas. Éste consiste

en el diseño de una unidad modelo en el área respectiva contra la cual medir y optimizar el uso de los recur-

sos, infraestructura y gastos en personal. El desarrollo de este modelo para cada carrera ha permitido:

CAPÍTULO III /137


> Monitorear la ratio-alumno profesor JcE establecida por la universidad.

> Mejorar el uso de los recursos (p.e., laboratorios, biblioteca, salas de clases y profesores)

> determinar cuál es la forma más adecuada de crecimiento, ya sea gradual o mediante la incorporación de

nuevas secciones.

> Establecer las variables claves para cada carrera.

Es dirigido por la dirección de Finanzas, con la participación activa de las unidades académicas y contribuye

a diseñar e implementar mejoras organizacionales, también permite soportar el crecimiento esperado de la

universidad en el mediano plazo.

Alcance del proyecto

• Realizarunanálisiscualitativodelascarreras.

• Establecersupuestosdecrecimiento.

• ProyectarEERR(EstadosdeResultados).

• Generarconclusionesyrecomendaciones.

d) Indicadores

Carreras y programas modelados al 2011

1. Medicina.

2. derecho.

3. odontología.

4. Periodismo.

5. Psicología.

6. Educación de Párvulos.

7. Pedagogía Básica.

8. Kinesiología (i).234

9. terapia ocupacional (i).

10. Nutrición (i).

11. Enfermería (ii).235

12. cEg (iii). 236

234 carreras modeladas durante etapa de aprobación de las mismas.235 En proceso.236 se modeló el Plan de Estudios generales y sistema de Minors.


138/ CAPÍTULO III

Evolución de razones financieras 2007 – 2011

las razones financieras de la universidad en cuanto a liquidez, endeudamiento, margen y solvencia muestran

niveles favorables, tal como se observa en el cuadro siguiente:

LIqUIDEZ 2007 2008 2009 2010 2011

capital de trabajo (Ml$) 7.471 3.118 2.533 2.519 1.101

razón circulante 2,49 1,52 1,44 1,43 1,12

Prueba Ácida 1,42 0,54 0,45 0,49 0,37

ENDEUDAMIENTO 2007 2008 2009 2010 2011

razón de Endeudamiento total 0,16 0,22 0,20 0,19 0,21

razón deuda l/P Patrimonio (veces) 0,13 0,12 0,11 0,11 0,10

razón deuda total Patrimonio (veces)(Bancos acreedores)

0,15 0,11 0,07 0,06 0,05

RENTABILIDAD 2007 2008 2009 2010 2011

Margen operacional (%) 1,9% -6,7% -9,5% -5,6% -4,4%

superávit (déficit) antes de donaciones 2,9% -5,45 -6,8% -4,3% -5,4%

superávit después de donaciones 32,5% 14,3% 11,7% 12,6% 22,4%

EBitda (Ml$) 1.993 241 (316) 542 893


3.2.5.2. Gestión de procesos de apoyo para la provisión de infraestructura y administración de opera-ciones/ Dirección de Operaciones

a) Política

la política de la universidad en esta materia tiene por objeto la provisión adecuada y el aseguramiento de

calidad de la infraestructura, instalaciones, y bienes y servicios requeridos para el quehacer educativo. En

particular, la dirección de operaciones busca dar soporte a las unidades académicas y de apoyo mediante un

servicio oportuno, de calidad, que optimice los recursos y materiales involucrados.

la universidad ha fijado estándares predefinidos en cuanto a la calidad de las instalaciones, salas de clase, sa-

las de estudio, oficinas, jardines, y estética y belleza del campus237. asimismo, se han establecido criterios de

calidad para el mantenimiento de las instalaciones, limpieza, tiempos de reparación, y acceso para personas

discapacitadas238.

237 detalle de metros cuadrados y calidad de las instalaciones para los recintos de la universidad. En anexo 7.238 El detalle de los niveles de servicio está definido en los contratos con los proveedores externos.

CAPÍTULO III /139


Provisión y Gestión de Infraestructura y Operaciones

las políticas y procesos relacionados con la gestión de operaciones e infraestructura de la universidad son

ejecutados por la dirección de operaciones. su función de apoyo se concreta en tres áreas principales: ges-

tión de infraestructura, administración de edificios, gestión de servicios y administración de contratos de ser-

vicios tercerizados. también opera y administra las credenciales, elemento de identificación de cada miembro

de la comunidad universitaria. cada una de estas áreas tiene asociados procesos y mecanismos de asegura-

miento de calidad.

b) Procesos

Gestión y desarrollo de infraestructura

Este proceso satisface las necesidades de infraestructura y equipamiento requeridos para la labor univer-

sitaria, bajo estándares predefinidos. Para asegurar la calidad de la gestión de infraestructura, el proceso

decisional se inicia y termina con el usuario como fuente clave de medición. lo anterior ha sido ilustrado en

el diagrama siguiente:

Administración de Contratos y Servicios

Generales: Alimentación, Aseo, Seguridad, Exteriores,

Transportes, Correos, Fotocopias,

Credenciales

Administraciónde Edificios

Gestión y Desarrollo de Infraestructura

Provisión y Gestión de

Infraestructura y Operaciones


140/ CAPÍTULO III

DETECCIÓN DE NECESIDADES

DIAGNÓSTICO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

PROPUESTA Y VALORIZACIÓN

Vía requerimiento del usuario Vía levantamiento de información Dirección de Operaciones

Entrevistas al usuario Consulta a especialistas internos o externos

Propuesta de solución al usuario, con los estándares de la Universidad, valorizada por la Dirección de

Operaciones

Usuario incluye propuesta en presupuesto de su unidad

El área de mantenimiento asegura la continuidad operacional de los servicios básicos: suministro de energía,

mantenimiento de equipos, climatización, instalaciones sanitarias, abastecimiento de agua potable y de rie-

go, sistemas de respaldos de emergencia y administración del control centralizado. además, brinda soporte

para cada nuevo proyecto de remodelación y construcción de instalaciones de la universidad.

la gestión de mantenimiento se realiza a través de un Plan de Mantenimiento Preventivo. la atención de

solicitudes de mantenimiento se registra en una planilla Excel donde se ingresan las solicitudes foliadas con

el objeto de controlar los tiempos de respuesta desde el inicio de la solicitud hasta la solución del problema.

Proceso de operación de salas y equipos

la gestión de salas y equipos se realiza de manera centralizada -tanto para pregrado como postgrado-, con

el fin de asegurar una gestión integral y eficiente. Para tal efecto, se utilizan dos herramientas especializadas:

el módulo “gestión de salas” disponible en Banner y el módulo “sistema de eventos” disponible en lotus. adi-

cionalmente, se ha adquirido un sistema de gestión único de programación académica y de asignación de

espacios físicos, de categoría mundial (astra), que se encuentra actualmente en etapa de implementación.

Procesos para la administración de edificios y supervisión de servicios

En lo material, el aprecio por la dignidad de las personas y el espíritu de servicio se concreta en un modelo

de administración personalizado. los edificios y exteriores de la universidad son gestionados por un admi-

nistrador que atiende las necesidades de alumnos, profesores, personal administrativo, visitas y proveedores

que acuden a su edificio. los procesos de servicio que atiende cada administrador, conforme a estándares de

servicio consistentes con el sello de la universidad, son:

> servicios básicos, aseo, supervisión de casinos y cafeterías, supervisión del servicio de fotocopias, corres-

pondencia interna.

CAPÍTULO III /141


> Mantención de instalaciones, salas, auditorios, aula magna y otros.

> decoración y estética de las instalaciones.

> apoyo a la realización de eventos de unidades académicas, preparación del recinto, coordinación con

proveedores externos y similares.

El administrador de exteriores opera conforme a una planificación de jardines que se realiza por temporada,

considerando la época del año y las necesidades de las plantas y la zona de deportes.

cada edificio cuenta con un administrador encargado de velar por la calidad de los servicios e infraestructura

en su interior. así, por ejemplo, cuida de que las aulas estén siempre bien equipadas: luces, sistemas computa-

cionales, calefacción, limpieza, escritorios y sillas. además vela para que el servicio de catering sea ofrecido en

el momento oportuno y con la presentación adecuada de acuerdo a la actividad (actos, seminarios y otros).

Para el aseguramiento de la calidad de la labor de los administradores, se dispone de herramientas de plani-

ficación estandarizadas, de actividades de coordinación y asistencia entre administrador y de fichas de expe-

riencias y mejoras a las que se recurre con frecuencia.

Administración de contratos de servicios tercerizados

los servicios de aseo, seguridad, mantención de jardines, cafeterías, casinos y fotocopias han sido externali-

zados con el fin de asegurar su calidad producto de la especialización. los contratos con los proveedores de

estos servicios son administrados centralizadamente, y se realiza un seguimiento y control permanente de los

estándares.

Seguridad en el Campus

El campus de la universidad cuenta con un servicio externo de seguridad a través de la dotación de22 guar-

dias, que se distribuyen en doce guardias en el día y diez guardias en la noche, logrando una cobertura de 24

horas por día, los siete días de la semana.

además, se cuenta con un plan de emergencia para cada edificio del campus. Este considera la organización

y funciones de las personas designadas para actuar ante casos de emergencia, los procedimientos generales

ante situaciones de emergencia, y los planos de las plantas de los edificios donde se indican las Zonas de

seguridad. cada administrador de Edificio dirige y coordina un equipo de auxiliares instruidos en los proce-

dimientos a aplicar239.

los edificios cuentan con señalética, instalaciones, y equipos de seguridad, tales como extintores y red hú-

meda. los edificios de Biblioteca y del reloj tienen, adicionalmente, una red seca y rociadores de agua para la

extinción de incendios240.


> reunión del director de operaciones con administrador general.

> reunión semanal del director de operaciones con cada jefatura, y reunión mensual con todas las jefatu-

ras del área.

239 Procedimiento de seguridad en Eventos y Procedimiento en caso de accidentes.240 “la infraestructura de servicios anexos a la educación (baños, áreas de esparcimiento y otros) es adecuada” (95% de acuerdo, Encuesta alum-nos 2012).


142/ CAPÍTULO III

> comité semanal de mejora continua del proyecto saP HcM. Participan el director de Personas, el director

de docencia, las jefaturas de la dirección de Personas y el gerente de Procesos centrales de ti.

> reuniones director de operaciones con las unidades académicas y administrativas.

d) Indicadores y resultados

la infraestructura actual de la universidad se concentra en un campus ubicado en san carlos de apoquindo

y un centro de salud en san Bernardo.

CAMPUS SAN CARLOS DE APOqUINDO

52 Hectáreas, 43 mil m2 de superficie para actividades de pregrado, postgrado, investigación y extensión.

Edificios: Humanidades (5.838 m2); ciencias (7.703 m2); del reloj (6.324 m2); EsE Business school (7.400 m2)

Biblioteca (12.488 m2). centros de investigación (2.526 m2) y 998 m2 de instalaciones exteriores destinados a deportes.

70 salas de clases, 9 auditorios, 2 unidades de simulación clínica (Enfermería y Medicina), 1 sala de litigación,

1 sala de doctorado, 37 laboratorios, 2 aulas magnas, 1 sala de estar para alumnos (sala cero)

3 casinos, 4 cafeterías.

1 multicancha, 1 cancha reglamentaria para fútbol, rugby y jockey, 1 cancha de futbolito

Fuente: Dirección de Operaciones, junio 2012.

El centro de salud universidad de los andes san Bernardo (cEsa) es un establecimiento docente asistencial de

atención de salud ambulatoria de propiedad de la universidad que apoya la docencia práctica de las carreras de

Medicina, Psicología, odontología y Enfermería. Posee una clínica dental y una unidad de salud mental abierta a la

comunidad de san Bernardo.

CESA

4.555 m2 construidos. 16 boxes de consulta, 2 pabellones de cirugía menor, 1 unidad de recuperación.

1 pabellón de cirugía lasik, 8 salas de procedimeintos, 3 salas de clases.

clínica dental con 74 sillones

unidad de salud dental con equipamiento para tratamientos psicológicos

Fuente. Dirección de Operaciones, junio 2012.

Otros indicadores:

Nº de prestaciones de servicio de alimentación241:

2010 2011 MAYO 2012

SERVICIOS ALIMENTACIÓN 2.425 2.960 762


241 a la fecha, en el año 2012 el número de solicitudes es de 762 y si se mantiene igual, se proyecta que la cifra a final del año 2012 aumente un 27% con respecto al 2011.

CAPÍTULO III /143


Nº de Fotocopias242:

2010 2011 MAYO 2012

FOTOCOPIAS 617 705 119


Nº de credenciales emitidas243:

CREDENCIALES

2011

ALUMNOS Y ADMINISTRATIVOS 2.363


Servicio de eventos:

de enero de 2012 a la fecha, hay ejecutados 832 eventos y programados 2.627 adicionales para finales de este año.

se puede concluir entonces, que este año se ejecutarán como mínimo 3.459 eventos en alguna de las

dependencias de la universidad.

Contratos con terceros:

actualmente la universidad cuenta con 38 contratos de servicios con proveedores externos, de los cuales 17

corresponden a servicios de alimentación, tres a servicios de fotocopias, tres a servicios de telefonía dos a

servicios de aseo, dos a servicios de seguridad, dos a servicios de jardines y cinco a servicios de correos.

3.2.5.3. Gestión de procesos de apoyo para la provisión y administración de tecnologías de información/ Dirección de Tecnología de Información (TI)

a) Política

la dirección de tecnología de información es la unidad de apoyo que soporta, vía sistemas y tecnología,

todos los procesos institucionales. Para asegurar la calidad de este soporte, la organización de ti es un espejo

de la organización funcional.

la política de la universidad se orienta a la búsqueda de soluciones tecnológicas que permitan disponer de

información confiable y oportuna, integrar los sistemas disponibles y aplicar las mejores prácticas en cuanto

a procesos y sistemas, todo bajo altos estándares de seguridad informática. la dirección de tecnología de

información ejecuta esta política, y su función de apoyo se concreta en cinco áreas de desempeño: procesos

y sistemas académicos, procesos y sistemas centrales, procesos y sistemas clínicos, tecnología y operaciones,

seguridad informática y control de riesgos244.

242 servicio solicitado por las unidades académicas y administrativas de fotocopiado. comparando los años 2011 con 2010 hubo un 14.3% adicio-nal de solicitudes. a mayo 2012, el número de solicitudes es de 119 y si se mantiene igual se proyecta que la cifra a final del año 2012 aumente un 9.9% con respecto al 2011.243 En relación a la emisión de credenciales de la universidad, el pick de solicitudes se procesan durante el primer trimestre del año. El 60% del total de las credenciales corresponde a credenciales de alumnos.244 Hace referencia a políticas de uso, filtro, confidencialidad, etc de los sistemas de información.


144/ CAPÍTULO III

245 comúnmente llamado contrato de outsourcing.

PROCESOS Y SISTEMAS ACADÉMICOS:

soluciones y soporte a Plataforma tecnológica

BANNER, Moodle, Millenium

TECNOLOGÍA Y OPERACIONES:

arquitectura técnica de sistemas, administración y operación de hardware,

software, redes de PC y telecomunicaciones

SEGURIDAD INFORMÁTICA Y

CONTROL DE RIESGOS:gestión de seguridad y con-trol de riesgos informáticos,

aseguramiento de la continuidad operativa

de los sistemas

PROCESOS Y SISTEMAS CLÍNICOS:

soporte a la Clínica Universitaria

PROCESOS Y SISTEMAS CENTRALES:soluciones y soporte a

Finanzas, Control de Ges-tión, Operaciones, Personas.

Plataformas Tecnológicas-SAP, Finanzas y Recursos

Humanos

b) Procesos


como mecanismo de aseguramiento de la calidad, la universidad ha implantado sistemas de clase mundial

como Banner en el ámbito académico; saP en el ámbito financiero, de administración y de administración de

personas; Millenium en gestión de biblioteca; Moodle en gestión de aprendizaje online; y astra en gestión

de salas de clase y espacios. Estos sistemas se ejecutan en servidores actualmente operados por iBM en un

convenio de externalización . adicionalmente, la universidad cuenta con un anillo de comunicaciones de red

cisco entre los edificios del campus, capaz de soportar la alta disponibilidad de los servicios informáticos245.

El convenio con iBM permitió entregar la operación de la plataforma de servidores centrales y redes de co-

municaciones de la universidad y todos los sistemas (Banner, saP, Millenium y correo entre otros). con este

convenio se obtienen altos niveles de servicio, ya que iBM cuenta con esquemas de seguridad, alta disponibi-

lidad y tolerancia a fallas, centros de procesamiento de datos especializados, y personal experto en diferentes

materias, dispuestos para que los equipos funcionen de forma óptima las 24 horas los 7 días de la semana. de

modo complementario, se implementó el proyecto “anillo cisco”, que consiste en un sistema robusto de redes

CAPÍTULO III /145


y comunicaciones de fibra óptica equipadas por tecnología cisco, y administrado mediante un contrato de

soporte de redes provisto por iBM chile.

otros mecanismos de aseguramiento de calidad son:

> soporte de continuidad operativa en tres niveles: mesa de ayuda, grupos de usuarios funcionales claves, y

sistemas y procesos académicos, centrales o clínicos, según sea el caso.

> comités de innovación y mejora continua de procesos. contempla el comité de procesos académicos y el

comité de procesos centrales.

> Equipos de proyecto, equipos interdisciplinarios constituidos ad hoc para abordar algún problema o proyecto

de cambio o mejora246.

d) Indicadores y resultados

Equipamiento computacional

se cuenta con tres salas de computadores disponibles para el uso de alumnos en el edificio Biblioteca, ade-

más de los computadores de referencia ubicados dentro de la misma. los equipos de apoyo a la docencia son

de uso común y no están asignados a una carrera específica.

EVOLUCIÓN DEL TOTAL DE COMPUTADORES DE LA UNIVERSIDAD

2007 2008 2009 2010 2011 a mayo 2012

Número de Pcs 237 350 506 850 966 1.125

Tabla 1: Historial equipos computacionales

Fuente: Dirección de Tecnología de la Información, junio 2012.

246se detallan todos los servicios informáticos para la comunidad: todo alumno, profesor o administrativo perteneciente a la universidad de los andes dispone de un identificador único (usuario/password) que le da acceso a los siguientes servicios, todos los días del año:• AccesoaInternetsinrestriccionesdehorario.• Alosalumnosyprofesorespart-timeselesentregaunacasilladecorreoelectró[email protected] egresa. El alumno puede descargar su correo usando plataforma g-Mail. El servicio de correo dispone de filtros antispam y antivirus integrados. Esta tiene una capacidad de almacenamiento de 7 gB. la cuenta de correo está dentro de un contrato establecido con google/g-Mail.• Alosprofesoresyadministrativosselesentregaunacasilladecorreoelectró[email protected] antispam y es posible de acceder vía WEB o mediante el cliente lotus Notes instalado en los Pc´s.• AccesosinrestriccionesaloslaboratoriosdecomputacióndeBibliotecaenhorariodeatención.• SoportecomputacionalatravésdeunaMesadeAyudaTelefónicadelunesaviernesysábadomediodía.ElservicioestáexternalizadoaIBM.• PáginawebdelaUniversidadylinkdelascarreras.EstapáginaestásiempreactualizadayvisibleenInternet.• Serviciodee-learningatravésdelaplataformaMoodlequepermitealosprofesoresyalumnosintercambiardocumentos,comunicarse vía chat, foros, etc.• Espaciospúblicos.Losusuariosdisponenentodoslosespaciospúblicosconcoberturainalámbricaquelesotorgaaccesoalosrecursos internos y a internet. Esta cobertura incluye a toda la Biblioteca, los patios de Humanidades y ciencias.• AccesoWebalSistemadeGestiónAcadémica(SIGA)queeselsoporteinformáticointegradoquepermitealosalumnosversuinformación personal y académica (notas, toma de ramos, ver estado de matrícula, dar sus respuesta a la encuesta docente y otras), desde cualquier ubicación con acceso a internet.


146/ CAPÍTULO III

la distribución de computadores para alumnos se detalla en el cuadro siguiente:

UBICACIÓN PCS 2011 COMENTARIO

lab. Periodismo (E. Humanidades) 41 sólo alumnos de Periodismo

lab. Biblioteca 1 50 alumno general

lab. Biblioteca 2 50 alumno general

lab. Biblioteca uso común 38 alumno general

lab. ingeniería (E. ciencias) 21 sólo alumnos de ingeniería civil

lab. Eléctrica (E. ciencias) 10 sólo alumnos de ingeniería civil

taller odontología (E. ciencias) 59 sólo alumnos de odontología

sala alta demanda (E. Biblioteca) 6 alumno general

consulta Electrónica (E. Biblioteca) 16 alumno general

audiovisual y Prensa (E. Biblioteca) 8 alumno general

total 299

tabla 2: distribución de los computadores

para alumnos por ubicación

sala alta demanda (E. Biblioteca) 6 alumno general

consulta Electrónica (E. Biblioteca) 16 alumno general

audiovisual y Prensa (E. Biblioteca) 8 alumno general

TOTAL 299

Tabla 2: Distribución de los computadores para alumnos por ubicación


El total de computadores de la universidad se distribuye por área de la siguiente manera:

ÁREA PCs ÁREA PCs

clínica 80 acreditación 1

EsE 88 rectoría 23

Enfermería 33 Vida universitaria 11

Medicina247 78 Biblioteca 57

odontología 55 capellanía universitaria 6

Área Pcs Área Pcs

Psicología 26 comunicaciones 12

administración de servicios 18 Extensión 9

Bachillerato 5 Finanzas 24

derecho 47 gestión del cambio 3

Filosofía 17 investigación 9

247 los computadores utilizados por terapia ocupacional están bajo el centro de costo de Medicina.

CAPÍTULO III /147


ÁREA PCs ÁREA PCs

Historia 12 operaciones 26

ingeniería comercial 33 Postgrados & Postítulos 4

ingeniería civil 24 admisión 16

Kinesiología 3 dirección de Personas 9

Pedagogía 25 Planificación 4

Periodismo 22 registro académico 9

alumni 6relaciones internaciona-

les4

uso común 299 sistemas 27

TOTAL 1.125

Tabla 3: Distribución computadores por área


> El número promedio mensual de tickets generados por los usuarios atendidos por la mesa de ayuda (iBM)

es de 712, los cuales incluyen requerimientos e incidentes.

> los sistemas que se utilizan actualmente y sus porcentajes de operatividad son los siguientes:

saP (gold): 99,0%

Banner (gold): 99,0%

Banner (Platinum): 99,9%

Millenium (silver): 96,0%

correo lotus Notes (gold): 99,0%

Moodle (silver): 96,0%


148/ CAPÍTULO III

3.2.6 Fortalezas, debilidades y planes de mejora en los procesos de apoyo a la gestión institucional

a continuación se identifican las fortalezas, debilidades y planes de mejora definidos para la gestión de los pro-

cesos de apoyo a la universidad.

FORTALEZAS

GESTIÓN DE PERSONAS

> gestión centrada en la persona integral y en su calidad de vida248.

> Baja rotación de personas que favorece el correcto funcionamiento de los procesos internos.

> Proceso de selección favorece el ingreso de personas alineadas con el perfil de la universidad,

su misión, visión y valores249.

> disponibilidad de recursos internos y plataformas valiosas para capacitar al personal administrativo y

docente250 (investigadores que ayudan al desarrollo de docentes, beneficios del EsE Business school y de

otros postgrados y postítulos, cursos de antropología y ética, capacitación en gobierno, cultura corpora-

tiva y estética).

> Herramientas para la gestión del desempeño y política de compensaciones de primer nivel

(metodología Hay).

RECURSOS FINANCIEROS

> solidez financiera actual.

> capacidad para obtener fondos.

> alto índice de donaciones a la universidad de los andes dentro del sistema universitario chileno.

Base de donantes estable y comprometida.

> administración de fondos patrimoniales profesionalizada y externa.

> Programa de becas socioeconómicas propio.

> sistemas de control presupuestario y evaluación de procesos avanzados y eficientes.

248 “ambiente de respeto que permite desarrollar de manera adecuada las labores de investigación y docencia”, “grato ambiente de trabajo, con-formado por excelentes profesionales, y por sobre todo, muy buenas personas”, “un ambiente de trabajo estimulante, facilitador y ético para sus docentes”, “excelente ambiente laboral, ayuda a combinar familia/trabajo” (Encuesta Profesores 2012, fortaleza nº4 “ambiente laboral”). "Buen ambiente, permite la integración de nuevo personal", "tener buenos jefes en un excelente ambiente", "respeto por la familia", "respeto por la dignidad de sus funcionarios", "respeto en los horarios de los trabajadores" (Encuesta administrativos 2012, fortaleza nº1 “ambiente laboral”).249 “alineamiento de todas las personas que trabajan en la universidad, independiente del estamento al que corresponda, con la visión y misión de la universidad, en donde las ideas comunes son no sólo respetadas, sino compartidas”, “nivel de compromiso y cohesión de los académicos con la entidad” (Encuesta Profesores 2012).250 “apoyo permanente en la capacitación docente a los Profesores”, “buenos cursos de perfeccionamiento y magister; “se promueve la formación permanente de los docentes como estándar de evaluación” (Encuesta Profesores 2012).

CAPÍTULO III /149


FORTALEZAS

INFRAESTRUCTURA

> campus reconocido por su infraestructura251. Metros cuadrados construidos con altos estándares.

> requerimientos de infraestructura de mediano y largo plazo proyectados en el Master Plan.

> reconocida extensión y belleza del campus252.

> campus favorece el ambiente de estudio y de servicio a las personas253.

> infraestructura concentrada en un campus principal.

> El campus favorece el desarrollo de actividades de vida universitaria, la vinculación con el medio,

la interdisciplinariedad entre los distintos saberes y un mejor nivel y flujo de comunicación.

> Existencia de infraestructura y recursos valiosos para realizar acciones de vinculación con el medio:

museo, cEsa, EsE Business school, laboratorios, consultorías i+d+i.

RECURSOS TECNOLÓGICOS

> sistemas (ErP) reconocidos en la industria de cada área (Banner, saP).

> alianzas con socios tecnológicos estratégicos.

> confidencialidad del sistema lotus para labores de gobierno.

251 considerando los grupos encuestados que conocen la universidad interna y físicamente, alumnos, egresados y profesores han señalado "in-fraestructura" en el primer lugar del ranking de fortalezas, mientras que administrativos identificaron esta fortaleza en el segundo lugar de su ranking (Encuestas alumnos, Egresados, Profesores y administrativos 2012).252 “Espaciosa”, “buen porcentaje de áreas verdes y esparcimiento” (Encuesta alumnos 2012, fortaleza nº1 “infraestructura”). "El entorno es agrada-ble", "belleza del campus", "estética de la universidad", "muy ordenada" (Encuesta administrativos 2012, fortaleza nº6 “aseo y ornato”).253 “ambiente propicio para estudio”, “muy buenas instalaciones y preocupación por que los alumnos tengan las mejores herramientas disponibles para aprender tanto humanas como materiales” (Encuesta Profesores 2012). "Excelente infraestructura y herramientas adecuadas para que los profesores hagamos nuestras clases", "la infraestructura y tecnología puesta al servicio de los profesores y alumnos" (Encuesta Profesores 2012, fortaleza nº4 "ambiente laboral").


150/ CAPÍTULO III

En el ámbito de la gestión de los procesos de apoyo se identificaron las siguientes debilidades y se definieron

iniciativas estratégicas para el período 2012 – 2018:


GES

TIÓ

N IN

STIT

UCI

ON

AL

GES

TIÓ

N D

E PE

RSO

NA

S DOCENTES El proceso de búsqueda y selec-ción de profesores jornada, no es lo suficientemente ágil.

Perfeccionar el plan de contratación de docentes y priorizar por carrera.

se requiere fortalecer el plan de formación docente.

consolidar plan de formación docente (in-ducción, capacitación, etc.).

ADMINISTRATIVOS Existen aspectos de dirección de personas que hay que potenciar.

apoyar el desarrollo organizacional, la pu-blicación y difusión de normativas políticas y procedimientos relativos al gobierno de personas. implementar herramientas de medición que permitan tener indicadores objetivos de diagnóstico organizacional. Proponer mejoras a procesos existentes, como la gestión del desempeño, la estruc-tura de beneficios, implementación de pla-nes de capacitación, sucesión y desarrollo de pertenencia de las personas que trabajan en la universidad.

Faltan iniciativas concretas para reconocer y potenciar el desa-rrollo de personas con desem-peño sobresaliente, para que se sientan incentivadas a continuar trabajando en la universidad.

Elaborar un plan de retención /fidelización de las personas que trabajan en la univer-sidad, que tienen un desempeño sobresa-liente y que pueden ser atraídos por ofertas mejores en otras universidades o empresas.


GES

TIÓ

N IN

STIT

UCI

ON

AL

APO

YO A

CA

DÉM

ICO BIBLIOTECA los recursos bibliográficos no

siempre son suficientes para sa-tisfacer la demanda de alumnos, docentes e investigadores en algunas áreas.

consolidar las colecciones de pregrado, postgrado e investigación evaluando la ne-cesidad de recursos bibliográficos, conside-rando aspectos cuantitativos y cualitativos y la disponibilidad de formatos virtuales.

INFRAESTRUC-

TURAEl crecimiento en infraestructura y espacios en algunas áreas no ha sido directamente proporcio-nal al crecimiento de la univer-sidad.

considerar y priorizar en el Master Plan los aspectos críticos (en relación a infraestruc-tura y espacios para docentes, alumnos, administrativos, consejos, asociaciones estudiantiles, Biblioteca, cEsa, servicios de alimentación, instalaciones deportivas, estacionamientos)

CAPÍTULO III /151


ÁREA TEMA DEBILIDAD PLAN DE MEJORAG

ESTI

ÓN

INST

ITU

CIO

NA

L A

POYO

AC

AD

ÉMIC

O GESTIÓN DE PROCESOS

El funcionamiento de algunas

áreas críticas de la universidad

como registro académico y ope-

raciones, puede ser potenciado

para lograr mayor eficiencia.

revisar, mejorar y redefinir estructura,

procesos y servicio otorgado por registro

académico..

revisar, mejorar y redefinir estructura, pro-

cesos y servicio otorgado por operaciones.

se puede para fomentar aún más

el uso eficiente de los recursos.impulsar modelo de servicios centrales

compartidos a nivel corporativo: clínica,

EsE, universidad, cEsa.


152/ CAPÍTULO III

3.2.7 Conclusiones> de la información presentada en este apartado, se concluye que en los últimos cinco años, la universidad de

los andes ha procurado disponer de una estructura de unidades de apoyo que sirven tanto a la gestión insti-

tucional como a la gestión académica.

> El concepto de servicio de estas unidades –reflejado en la orgánica en esquemas matriciales y no jerárquicos-

ha permitido que la acción de las unidades de apoyo se concrete en mejoras a la gestión institucional:

• Contribuyenaqueelanálisis institucionalseaabordadoconrigurosidadmetodológicaycompetencia

técnica.

• Brindanalosórganosdegobiernounapoyotécnicoespecializado,atravésdepropuestasdepolíticase

iniciativas que impactan positivamente la gestión institucional y académica. siempre enmarcadas en la

cultura corporativa y en el ciclo de calidad que busca la universidad de los andes.

• Ayudanalosórganosdegobiernoaevaluarlosrequerimientosdegestiónqueseformulenalasunida-

des académicas. a su vez, las iniciativas y proyectos que las unidades académicas someten a considera-

ción de los órganos de gobierno, incorporan validaciones previas y sugerencias de implementación por

parte de estos órganos especializados.

• Contribuyenagenerarinformación–deíndolecualitativaycuantitativa-ensusáreasdecompetencia.

Esto ha permitido perfeccionar los procesos de toma de decisiones a través del uso generalizado de crite-

rios basados en evidencias.

> Por su parte, la acción de estas unidades ha permitido la estandarización de procesos administrativos y de

gestión. El gobierno central y las unidades académicas ejercen su función de gestión con el apoyo metodo-

lógico y especializado provisto por estas áreas.

> la estructura matricial de las unidades de apoyo ha permitido disponer de una línea organizacional altamen-

te especializada y calificada en sus ámbitos de competencias. la toma de decisiones se ha visto favorecida por

un proceso más oportuno e informado.

> la competencia técnica de estas unidades y su cercanía y acceso a los órganos de gobierno, han hecho po-

sible avanzar en una forma particular de descentralización, aquélla basada en juicios especializados.

3dE la calidad EN la gEstióN iNstitucioNal Políticas Y ...

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