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ContenidoDatos Generales de los Servicios de Aseo ................................................................................................12
La EMASEO EP en cifras .............................................................................................................................15
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuossólidos urbanos. ...........................................................................................................................................21
◊ Programa 1.1: Producción de Servicios ..............................................................................................21
• La prestación de los Servicios de Aseo ..................................................................................................22
• Optimización Gestión Logística-Operativa ..............................................................................................25
• La Contenerización y Recolección a Pie de Vereda .............................................................................................. 26
• Servicios de Barrido ................................................................................................................................28
• Servicios Especiales de Aseo .................................................................................................................30
• Atención a eventos especiales ................................................................................................................33
• Atención a la ciudadanía a través del servicio del Call Center 1800 EMASEO ......................................34
• Gestión de la Maquinaria y de los Equipos necesarios para la prestación de servicios ........................37
• Gestión del Parque Automotor .................................................................................................................37
• Planificacióndelmantenimientopreventivoycompradesuministros ....................................................38
• Gestión de Maquinaria y Equipo por procesos .......................................................................................46
• Gestión de Talleres ..................................................................................................................................47
• Plan de Remate y Chatarrización ............................................................................................................48
• Políticas de Maquinaria y Equipo ............................................................................................................50
• Indicadores de Desempeño ....................................................................................................................55
• La Contenerización de los Residuos y la Automatización del Servicio ...................................................55
• EstudioDefinitivodelSistemaIntegradodeRecolecciónContenerizada ..............................................56
• Dimensionamiento del Servicio de Recolección de Carga Lateral .........................................................59
• Implementación de la Primera Fase del Sistema Integrado de Contenerización ...................................61
• Aspectos contractuales ...........................................................................................................................61
• Proceso de selección y evaluación continua del personal .....................................................................62
• Instalación rutas y contenedores .............................................................................................................63
En EMASEO EP trabajamos para mejorar la calidad de vida de las y los ciudadanos que tienen la suerte de vivir en Quito, por ello para nosotros es prioritario brindar una atencióneficienteatravésdeunaadecuadaejecucióndenuestros servicios de aseo, usando métodos modernos, innovadores, tecnificados y automatizados quebuscan la protección del ambiente y un entorno laboral saludable para nuestros Colaboradores. De esta manera, fortalecemos la promoción y corresponsabilidad de la comunidad en el cumplimiento de prácticas sostenibles para la gestión de los residuos sólidos.
Lograr una modernización de la Empresa no fue tarea fácil, primero fue necesario casa adentro ordenar y sustentar nuestros programas y proyectos dentro de una Planificación Estratégica desarrollada bajo un enfoquede cumplimiento de objetivos, cuyo fin es constituir aEMASEO EP como un referente nacional e internacional.
El estado actual de nuestra Empresa es el resultado del trabajo constante y conjunto alcanzado durante estos últimos tres años de gestión, gracias al cual se transformó radicalmente la imagen de EMASEO EP, que antes de la presente Administración lucía demacrada por las precarias circunstancias en que laboraba el personal, su bajaautoestimaporeldeficientereconocimientoaladuray noble tarea que desempeña nuestro personal operativo, el mal estado de la maquinaria, la falta de una adecuada planificación, ordenamiento y sistematización de losprocesos de las distintas áreas que abarcaba desde la ejecucióndetrámitesadministrativosyfinancieroshastala operación del sistema de recolección de residuos.
Ante esa situación, junto con mi Equipo de Trabajo tomé acciones correctivas inmediatas, que fueron la base para el planteamiento de los nuevos retos que ahora perseguimos. Entre las decisiones tomadas desde el comienzo de mi Gestión consta el establecimiento de convenios interinstitucionales para la adquisición de unidades nuevas que se sumaron a la flota vehicular,
creamos la Gerencia de Maquinaria y Equipo para garantizar el óptimo funcionamiento de los vehículos y así optimizar la atención a la ciudadanía; estructuramos un plan de capacitación continua para el personal, planificamosyejecutamosobrascivilesparamejorar lainfraestructura de los Centros de Operaciones de la Av. Occidental, La Forestal como de los seis Cuartelillos de Barrido, fomentamos el estudio como una herramienta para que los trabajadores, trabajadoras salgan adelante a travésde la iniciativadeEducaciónBásicaUnificadapara Adultos.
En este Informe de Gestión, les presento la labor desarrollada en estos tres años y las metas que hemos alcanzado gracias al apoyo del Patrimonio más importante que tiene la Empresa: sus 1.317 trabajadores distribuidos entre personal Operativo y Administrativo y al cual he brindado especial atención y prioridad para mejorar su calidad de vida, porque estoy convencido de que son ellos y ellas los protagonistas del progreso institucional y del bienestar de toda la ciudad de Quito.
Gracias al respaldo de nuestro Talento Humano, EMASEO EP camina hacia nuevos y modernos servicios de aseo: La Contenerización y Las 3 R´s: Reduce, Reusa y Recicla que son los proyectos emblemáticos, que están cambiando para siempre el modelo tradicional de gestión de los residuos sólidos en la Ciudad.
Les invitó a ser parte y a conocer más del Mundo de los Residuos… Un Mundo lleno de compromisos y acciones ejecutadas a favor del mejoramiento ambiental y la automatización de procesos para alcanzar estándares altos de medición en la misión que nuestra Empresa ejecuta.
EMASEO EP es una institución afianzada y fortalecidapor sus colaboradores, su maquinaria, por sus modernos servicios de aseo y por el apoyo incondicional del Alcalde de Quito, Dr. Augusto Barrera Guarderas.
Bienvenidos a Emaseo.
Lic. Carlos Sagasti RhorGerente General
Presentación
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• Procedimientos e Instructivos .................................................................................................................97
• Propuesta de Implementación del Sistema Integrado de Gestión Organizacional ................................98
• Gestión del Talento Humano ....................................................................................................................99
• Gestión de Personal ................................................................................................................................99
• Aplicación de los Acuerdos Ministeriales 080 y 098 .............................................................................101
• Costo de Remuneraciones ....................................................................................................................102
• Salud Ocupacional ................................................................................................................................103
• Seguridad Industrial ..............................................................................................................................105
• Sistema de Gestión de Riesgos de Trabajo ..........................................................................................105
• Responsabilidad y Trabajo Social .........................................................................................................106
• Sistema de Gestión por Competencias .................................................................................................107
• Gestión Administrativa ...........................................................................................................................107
• Servicios Generales ...............................................................................................................................107
• Gestión de Adquisiciones ......................................................................................................................110
• Gestión de Bienes .................................................................................................................................111
• Gestión de Vehículos y Transportes .....................................................................................................113
• Gestión Documental y Archivo ..............................................................................................................113
• Gestión Financiera .................................................................................................................................115
• Tasa de recolección de basura .............................................................................................................116
• Ejecución Presupuestal .........................................................................................................................116
• Situación Financiera ..............................................................................................................................117
• Gestión de Asesoría Jurídica .................................................................................................................119
• Gestión de Contrataciones ....................................................................................................................119
• Logros de Contrataciones .....................................................................................................................120
• Procesos de Contratación Ejecutados ..................................................................................................120
• Gestión de Patrocinio y Coactivas .........................................................................................................124
• Hitos del contrato con el Consorcio Quito Limpio ................................................................................125
◊ Programa 3.2: Gestión de Información ..............................................................................................129
• Mecanismos de presentación y acceso a información empresarial .....................................................129
• Boletín de Índices de Gestión ...............................................................................................................129
• Cumplimiento de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP ......130
• Plan de contingencia ...............................................................................................................................63
• Acciones de ajustes al modelo de prestación de servicios ....................................................................64
• Dimensionamiento de la ampliación de la Primera Fase de Contenerización ........................................64
• Programación de la Operación ................................................................................................................66
• Análisis de la Información. .......................................................................................................................67
• Mantenimiento de Contenedores .............................................................................................................68
• Mantenimiento Programado .....................................................................................................................69
• Mantenimiento Correctivo ........................................................................................................................70
• Mantenimiento de Camiones ...................................................................................................................70
• Atención a Llamadas y Reclamos de los Ciudadanos. ...........................................................................70
• Estrategia de comunicación ....................................................................................................................70
• Nivel de satisfacción del servicio ............................................................................................................71
◊ Programa 1.2: Control y Vigilancia de la Calidad ...............................................................................72
• El Centro de Control de Operaciones. .....................................................................................................72
• Reporte de la Bitácora de la Operación y herramientas aplicadas ........................................................72
• Talento Humano del CCO ........................................................................................................................75
Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo degestión empresarial de servicios. ...............................................................................................................79
◊ Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de residuos sólidos urbanos. .................................79
• La Cooperación Socio Ambiental ............................................................................................................79
• Programa de Recolección Selectiva e Inclusión Social, Fase II ..............................................................79
• Reducir, Reusar y Reciclar, el proyecto ...................................................................................................81
◊ Programa 2.2: Mejoramiento del desempeño ambiental de la empresa ................................................83
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial .............................93
◊ Programa 3.1: Desarrollo Empresarial .................................................................................................93
• Sistema de Gestión Empresarial ..............................................................................................................93
• Reglamento Orgánico Funcional por Procesos .......................................................................................93
• Estructura Orgánica de la Gestión por Procesos ....................................................................................93
• Mapa de Procesos ...................................................................................................................................96
• Cadena de Valor .....................................................................................................................................97
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Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a lagestión que realiza EMASEO EP. ..............................................................................................................159
◊ Programa 5.1: Comunicación Social y Relaciones Públicas ...........................................................159
◊ Programa 5.2: Participación Ciudadana y Sensibilización Ambiental ............................................159
• Campañas de comunicación externa ....................................................................................................159
• Campañas de Educomunicación ..........................................................................................................159
• Sensibilización Ciudadana ...................................................................................................................160
• Capacitaciones ......................................................................................................................................160
• Festivales ...............................................................................................................................................160
• Fortalecimiento de la Relación con los Medios de Comunicación ........................................................161
• Comunicación Interna ............................................................................................................................163
• Difusión del informativo interno “Notiaseo” ...........................................................................................163
• Minuto Cívico .........................................................................................................................................163
• Carteleras ..............................................................................................................................................163
• Buzón de Sugerencias ...........................................................................................................................163
• Correo electrónico [email protected] ...........................................................................................163
• Normativa Interna ..................................................................................................................................164
• SeguimientoyevaluaciónalaPlanificaciónEstratégicaInstitucional:PlanOperativoAnual,2011 ....131
• Sistema Quito Avanza y Plan Operativo Anual 2012 .............................................................................133
Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario,aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. ...............................................................................139
◊ Programa 4.1: Investigación interdisciplinaria e innovación tecnológica .....................................139
• Investigación interdisciplinaria ..............................................................................................................139
• Conclusiones generales del estudio de la Relación entre el Consumo de Energía Eléctrica yla Generación de Residuos Sólidos dentro del DMQ ............................................................................139
• Conclusiones generales del estudio de Evaluación del Proceso de Descentralización yPropuesta para el Mejoramiento de la Gestión de RSU en las 33 Parroquias Rurales del DMQ .........140
• Conclusiones generales del estudio de Caracterización de Residuos Sólidos UrbanosDomésticos y Asimilables a Domésticos para el DMQ .........................................................................141
• IdentificacióndelasnecesidadesdelaciudadaníadelDistritoMetropolitanodeQuitodeQuito,segmentación estratégica y determinación del posicionamiento de la imagen corporativa de laEmpresa Pública Metropolitana de Aseo ..............................................................................................142
• Conclusiones generales del estudio para el Desarrollo de un Modelo Matemático queOptimice la Recaudación de la Tasa por Recolección de Basura que abarque la Gestión Integral deResiduosSólidos,enfuncióndelacoberturadecostosfijos,variablesydereposiciónquedebenpercibir l EMASEO EP y la EMGIRS, en el mediano y largo plazo (10 años) ........................................147
• Gestión e Innovación Tecnológica .........................................................................................................148
• Sistema CG/WEB. ..................................................................................................................................150
• Sistema de Gestión de Contenedores. ..................................................................................................151
• Sistema para Toma de Inventarios. .......................................................................................................152
• Sistema de Entrega – Recepción de Flota. ...........................................................................................152
• Sistema de Entrega – Recepción de llaves ...........................................................................................153
• Sistema FODA. ......................................................................................................................................154
• Base de Datos Oracle 11g ....................................................................................................................154
• Tecnología y Seguridad Informática ......................................................................................................155
• Migración de información y ejecución de actividades técnicas ...........................................................156
• Soporte técnico. .....................................................................................................................................156
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Datos Generales de losServicios de Aseo
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Datos Generales de los Servicios de Aseo
Población del DMQ1: 2´348.751 habitantes.
Cobertura de servicios de aseo2: 96,5%
Funcionarios / Trabajadores:
Descripción Cantidad
Obrero barrido / Recolección 817
Choferes / Operadores 211
Ayudantes Equipo Pesado 12
Mecánicos 19
Ayudantes de Mecánica 21
Supervisores (jornal) 19
Servicios Generales 25
Personal Administrativo (contrato y nombramiento) 157
Otros (electricistas, peluqueros, cuidadores, guardianes, lubricadores, etc.)
43
Total 1.317
Flota vehicular:
Tipo de Vehículo Cantidad
Barredoras 7
Camiones tipo cánter 14
Camionetas 32
Cisternas 5
Lava contenedores carga lateral 1
Mini cargadoras 4
Motoniveladoras 1
Motocicletas 2
Payloader 3
Recolectores carga frontal 8
Recolectores carga lateral 3
Recolectores carga posterior 71
Roll On-Roll Off 3
Tracto camiones 2
Tractores 1
Volquetas 20
Total 177
Servicios de aseo:
1. Recolección a Pie de Vereda2. Barrido Manual y Mecánico3. Recolección a Industrias y Mayores Productores 4. Servicio de Hidro lavado y Puntos Críticos5. Servicio de aseo para Eventos Públicos / Privados
(incluye, servicio de baterías sanitarias)6. Servicio de aseo para Parques Emblemáticos7. Domingo de Tereques8. Contenerización9. Recolección Diferenciada (3R´s)
1 Fuente: Población y proyección del Distrito Metropolitano de Quito, según parroquias y administraciones zonales.2 Fuente: Estadísticas censales 2010 para el DMQ. Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). Censo de Población y Vivienda 2010
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EP
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Datos Generales de los Servicios de Aseo14
La EMASEO EP en cifras
LA EMASEO EP EN CIFRAS 1716
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El Distrito Metropolitano de Quito (DMQ) posee una topografía irregular que incluye pendientes pronunciadas
combinadas con áreas planas, su distribución se presenta de forma alargada y se complementa con valles
periféricos. Ésto sumado a una diversidad socio – económica, cultural hacen que la producción de RS
(Residuos Sólidos) en el DMQ presente los siguientes datos de recolección total:
Promedio Diario: 1.700 t
Promedio Mensual: 51.000 t
PPC: 0,85 kg/habitante/día.
Recolección a pie de vereda
Servicio:Recolección de residuos asimilables a domésticos. Este servicio se presta puerta a puerta en las calles y avenidas principales de todo el DMQ.
Rutas de Atención: 227 rutas: 218 rutas cada 48 horas, Lunes, Miércoles y Viernes; Martes, Jueves y Sábado y 9 rutas diarias atendidas hasta Domingos en puntos importantes.
Despacho de Rutas: 143 diurnas, 84 nocturnas
Servicio de Barrido
Servicio: Barrido tanto mecánico como manual. Este servicio se lo realiza en calles y avenidas principales de la ciudad, aceras y bordillos de los sitios con mayor concurenciadeciudadaníaytráficomedianteelusodebarredorasmecánicas,escobas, palas y fundas.
Distancia Longitudinal de Barrido Total:1,138 Km/día
Distancia Longitudinal de Barrido Mecánico: 472 Km/día (29%)
Distancia Longitudinal de Barrido Manual: 665 Km/día (71%)
Distancia Semanal de Barrido Total: 6,718 Km/semana
Distancia Semanal de Barrido Mecánico: 2,033 Km/semana
Distancia Semana de Barrido Manual: 4,685 Km/semana
Cobertura en los ejes de vías susceptibles de Barrido: 83,97% Longitudinal
Barrido Mecánico
Horario: Barrido mecánico en 3 turnos al día y 20 horas de operación continua.
Rendimiento Barrido Mecánico: Promedio 4,5 Km/hora; 34 Km/jornada.
Equipo Disponible: 3 Barredoras Dulevo 5000 (capacidad 5 m3), 2 Mini Barredoras Dulevo 850 (cap. 1 m3),1 Barredora LG JhonDeere (cap. 3 m3);1 Barredora Schwarze 16-33 (cap. 6.5 m3 ); y8 Camiones Cánter de Recolección de fundas de Barrido (6 t)
Barrido Manual
Horario: Barrido de vías de sectores en donde se encuentran instituciones públicas y municipalesdemuchotráficoyconcurrenciadeciudadanía,parques,plazasypasajes: 1 turno, 2 y 3 por día, en sectores turísticos, culturales y emblemáticos, como es el caso del Centro Histórico de Quito.
Rendimiento Barrido Manual: Promedio 2,5 Km/ jornada por trabajador.
Herramientas Utilizadas: Escoba, manilla metálica y fundas plásticas.
Cantidad de Fundas de Barrido: 48,571 fundas de barrido promedio por mes (marzo-mayo-junio 2012); 583.000 fundas biodegradables por año.
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LA EMASEO EP EN CIFRAS18
Objetivo Estratégico 1
Recolección de Residuos asimilables a Domésticos en Industrias y Mayores
Productores
Servicio: Retiro de Residuos Generados en Industrias (asimilables a domésticos no peligrosos), Centros Comerciales, Centros Educativos y Mercados aproximadamente en 600 puntos.
Rutas: 19 Macro rutas Diurnas, Vespertinas y Nocturnas.
Equipo: Volquetas, Mini-cargadoras, Vehículos Roll On-Roll Off y Recolectores de carga frontal.
Recolección de Residuos NO asimilables a
Domésticos en Industrias
Servicio: Retiro de Residuos Generados en Industrias (no asimilables a domésticos).
Industrias: 13 industrias atendidas alrededor de todo el DMQ.
Equipo: Mini-cargadoras, volquetas y Vehículos con sistema Roll On - Roll Off de carga y descarga.
Servicio de Hidro-lavado en sectores críticos y puntos
húmedos.
Servicio: Utilización de agua a presión (hasta 3500 psi) para limpieza de áreas que son utilizadas como urinarios públicos (puntos húmedos) y sectores con evidente suciedad.
Rutas: Hidro-lavado a alta presión: 5 Diurnas, 2 Nocturnas;
Sitios de Limpieza: 86 puntos de Hidro lavado3 rutas de puntos críticos diurnas
Atención de Limpieza de Eventos Deportivos, Públicos y Especiales.
Servicio: Limpieza de eventos desarrollados en sectores públicos y privados (privados establecidos por tasa de limpieza) antes, durante y después de eventos deportivos; abastecimiento de contenedores de recepción de residuos y baterías sanitarias (incluido procesos de educción); provisión mediante maquinaria y personal de limpieza.
Cobertura: Promediode18eventosdelunesaviernesy30eventoslosfinesdesemanas.Programaciónintensivaduranteelfindesemana.
Equipo disponible: Volquetas, Barredoras Mecánicas.
Limpieza de Parques Emblemáticos de la ciudad.
Servicio: Barrido y recolección de residuos generados en Parques Emblemáticos (24 actualmente).
Cobertura: 143 hectáreas de espacio verde / 490 hectáreas por semana.
Rendimiento: 2,500 m2/hora.
Personal: 58 obreros de barrido.
Herramientas Utilizadas: Rastrillo, escoba, manilla metálica y fundas plásticas.
Domingo de Tereques.
Servicio: Mediante cajas de 27 m3 instaladas en diferentes zonas del DMQ donde se receptan residuos voluminosos a la ciudadanía.
Zonas: Ofelia - Parque Inglés - Parque La Carolina - 10 de Agosto y Tarqui - Solanda – Quitumbe.
Equipo disponible: Volqueta y vehículos con sistema tipo Roll On - Roll Off para carga y descarga.
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 2120
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Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.
Programa 1.1: Producción de Servicios
EMASEO EP se proyecta en su estrategia de acción
hacia una Dimensión de Servicios para cumplir
con su propósito de brindar el servicio público de
recolecciónybarridoenelDMQdeformaeficiente,al
menor costo posible (Objetivo Estratégico 1). En este
sentidodefinelacalidaddelosserviciosquepresta,
a partir de mecanismos claros de control y vigilancia
de la operación. Los servicios que opera durante 24
horasaldía,los365díasdelañoestántipificadosen
el Reglamento Orgánico Funcional de la empresa,
actualizado al mes de agosto del 2012 y comprende
los siguientes componentes:
• Recolección a pie de vereda;
• Recolección a mayores productores (urbani-
zaciones, multifamiliares, centros educativos,
centros comerciales, mercados, entre otros);
• Recolección a industrias;
• Recolección de puntos críticos de acumulación
irregular de residuos sólidos urbanos en sitios
no autorizados y fundas de residuos sólidos
urbanos producto del barrido manual;
• Recolección de residuos voluminosos y escombros
(colchones, muebles, computadoras, impresoras,
equipos de sonido y video en desuso, poda de
césped, etc.);
• Recolección especial (contenerización, diferencia-
da o selectiva de residuos reciclables, entre otros);
• Barrido manual del frente de inmuebles de
propiedad municipal o pública, de servicio
comunal y la recolección de papeleras, en
aplicación a la normativa legal vigente;
• Barrido mecánico de vías principales y
calles en donde se encuentren inmuebles de
propiedad municipal y pública, en aplicación a
la normativa legal vigente;
• Servicio de lavado de los puntos en donde se
generan los denominados puntos húmedos y
áreas de orden público en donde se generan
vectores de insalubridad como mercados y ferias;
• Provisión de baterías sanitarias para eventos
públicos como servicios complementarios de
aseo aplicando la tasa de servicios de limpieza
correspondiente;
• Limpieza del área de influencia de actos o
espectáculos públicos masivos autorizados,
incluye la provisión de baterías sanitarias y la
recolección de papeleras, con la aplicación de
la tasa de servicios de limpieza.
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 2322
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Tabla 1. Cobertura territorial del servicio de aseo y número de rutas de recolección por Administración Zonal
Administración Zonal Área en hectáreas Porcentaje de área Número de rutas Porcentaje de
rutasCalderón 8.707 2% 19 8%
La Delicia 163.751 38% 33 14%
Los Chillos 66.937 16% 20 9%
Manuela Sáenz 10.008 2% 23 10%
Quitumbe 8.883 2% 26 11%
Tumbaco 63.924 15% 16 7%
Eloy Alfaro 58.805 14% 35 16%
Eugenio Espejo 49.601 12% 55 24%
430.616 227
En la siguiente figura, se puede apreciar la distribución de rutas ejecutadas de forma semanal por
Administración Zonal (Figura 1).
Figura 1. Rutas de recolección semanal por Administración Zonal
176
10599 96
7560 57 48
ADMINISTRACIÓN ZONAL
EUGENIO ESPEJO
NÚ
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RO
DE
RU
TAS
MANUELASÁENZ
QUITUMBE LOS CHILLOS
CALDERÓN TUMBACOELOYALFARO
LA DELICIA
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Diariamente, se despachan un promedio de 72 rutas
diurnas y 47 rutas nocturnas; la mayor intensidad de la
operación diurna se concentra en La Delicia, mientras
que de forma particular, el servicio en horario nocturno
es más intenso en las administraciones Eugenio
Espejo y Eloy Alfaro debido al comportamiento de
los usuarios del sector comercial, bancario, zonas
dormitorio, etc. (Figura 2).
La tendencia apunta a intensificar el servicio en
horario nocturno en las zonas de mayor densidad
poblacional y producción. En dicho horario el
tránsito vehicular decrece, culmina la jornada
laboral y los comercios sacan la basura al cerrar
sus locales, entre otros factores.
La prestación de servicios de recolección y barrido
del Centro y Sur de la ciudad se realizaban por
medio de un operador privado hasta el 30 de junio
del 2010. A partir de julio de ese año, estos servicios
se prestan a través de dos modelos operativos: el
primero municipal a cargo de EMASEO EP; y, el
segundo mediante un modelo descentralizado en
siete parroquias no urbanas del Distrito.
La prestación de los Servicios de Aseo
El diseño de los servicios de recolección se basa
en la asignación de horarios y frecuencias a partir
del eje longitudinal norte sur de la ciudad que se
organizan de la siguiente manera:
• Sector Occidente Norte y Sur:
Horario diurno en periferia y nocturno en la parte
central de la ciudad, con la frecuencia Lunes -
Miércoles – Viernes.
• Sector Oriente Norte y Sur:
Horario diurno en periferia y nocturno en la parte
central de la ciudad, con la frecuencia Martes -
Jueves – Sábado.
• Sector Central:
Horario nocturno, con frecuencia diaria (incluido
domingo).
Uno de los logros fundamentales de EMASEO EP
consistió en corregir la gestión del operador privado que,
por la forma irregular de su modalidad de operación,
propiciaba centros de acopio de basura no autorizados
en los sectores centro sur -aspecto característico de
su gestión, pues su contrato le otorgaba 24 horas para
corregir cualquier irregularidad del servicio.
Tambiénseidentificóqueconlagestióndelanterior
operador no se había logrado incentivar una conciencia
ambiental para la reducción de los RSU y para impedir
que se mantenga sucia la acera y calzada del frente
correspondiente a domicilios, negocios o empresas,
debido a que el modelo reconocía económicamente
cada tonelada recolectada.
Desde el 1 de julio del 2010, cuando EMASEO EP
activó la recolección en los sectores centro y sur de
la ciudad, se hicieron los correctivos para solventar
los problemas, tales como: mantener las frecuencias
de recolección de residuos urbanos dentro de
los horarios correspondientes, implementar una
campaña intensiva de comunicación de horarios y
frecuencias de recolección y barrido e incorporar
operativos de recolección, en horario vespertino en
las principales avenidas de la zona.
En apoyo a este esfuerzo, en el tercer trimestre del
2010, se articuló una cooperación interinstitucional
coordinada por la Alcaldía Metropolitana, que activó
tareas conjuntas relacionadas al aseo de la ciudad
con las Secretarías de Comunicación, de Seguridad
y Gobernabilidad, de Coordinación Territorial y
Participación y de las Administraciones Zonales,
así como también labores complementarias en la
gestión de RSU por la EPMMOP y la EPMAPS.
Durante el 2012, se implementaron 227 rutas
distribuidas acorde a la estructura territorial de la
municipalidad en ocho administraciones con una
cobertura total aproximada que alcanza las 430.616
hectáreas,que reflejael totalde laprestacióndel
servicio de recolección ordinaria, de acuerdo a la
distribución que describe la Tabla 1.
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 2524
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urb
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.
La recolección de RSU en los días lunes y martes
supera las 2.100 toneladas/día, las cuales son
trasportadas a las Estaciones de Transferencia
ET 2 (Porotohuaico) al norte y ET SUR al sur,
para luego ser tratadas en el Relleno Sanitario
de El Inga, que recibe alrededor de 620.000
toneladas al año.
La distribución de pesos por mes recolectados
entre enero y septiembre del 2012 en relación con
el comportamiento de los años 2010 y 2011, se
especificanenlaFigura4.
Figura 4. Distribución de pesos por mes recolectados entre enero y septiembre de 2012, en relación al
comportamiento de pesos recolectados en los años 2010 y 2011
TON
ELA
DA
S
49,961
45,069 48,920 49,095
49,473
47,076 47,057
44,572
45,99748,075
43,681
47,751
49,447 49,404
48,555
44,568
45,978
43,14344,228
45,055
46,316
48,293
53,691 47,156 55,172 51,600 54,754 51,364 51,093 49,886 51,044
41,359
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
RECOLECCIÓN 2012 RECOLECCIÓN 2010 RECOLECCIÓN 2011
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE DICIEMBREOCTUBRE
57,000
55,000
53,000
51,000
49,000
47,000
45,000
43,000
41,000
39,000
37,000
35,000
2010 = 554.098 t
2011= 564.674 t
Optimización Gestión Logística-Operativa
La optimización de servicios ha estado ligada a
la potenciación del uso de las herramientas de
tecnologíaydelossistemasdeinformacióngeográfica
disponibles, mediante los cuales se ha realizado:
• Actualización de geocercas.
• Optimización del diseño de rutas de barrido
mecánico.
• Optimización del diseño de rutas de mayores
productores.
• Diseño de rutas de hidro lavado y georeferenciación
de puntos.
• Actualizacióndelabasededatoscartográfica
por servicio.
• Apoyo a proyectos institucionales, contenerización,
recolección selectiva e inclusión social (proyecto
3R´s), gestión ambiental y eventos especiales
organizados por instituciones públicas, entre
otros.
Debido a la elevada cantidad de recursos, tanto
humano como maquinaria y equipos necesarios
para ejecutar la operación, así como, la necesidad
de contar con información integra, oportuna
y confiable, en el primer trimestre del 2012 se
implementó el Sistema de Hoja de Ruta, herramienta
Figura 2. Rutas de recolección matutina y nocturna por Administración Zonal
28
5
20 1919
36
1614 12
14
22
139
ADMINISTRACIÓN ZONAL
EUGENIO ESPEJO
LOSCHILLOS
NÚ
ME
RO
DE
RU
TAS
MANUELASÁENZ
QUITUMBECALDERÓN TUMBACO ELOYALFARO
LA DELICIA
MATUTINO NOCTURNO
40
35
30
25
20
15
10
5
0
La distancia recorrida semanalmente por la flota
asignada al servicio Pie de Vereda, de acuerdo
al registro que proporcionan los odómetros de los
vehículos y el Sistema de Seguimiento Vehicular
por Satélite, asciende a 36.470 kilómetros (km)
semanales, a razón de 5.210 km en promedio
por día, para atender más de 752.000 usuarios
(viviendas) ubicados en las 18.400 manzanas del
DMQ y recolectar un promedio de 1.700 toneladas
de residuos sólidos domiciliarios (Figura 3).
La Administración Eugenio Espejo es el sector
que mayor recorrido en kilómetros demanda en la
prestación del servicio, seguido por Eloy Alfaro y
La Delicia; Manuela Sáenz, Quitumbe, Los Chillos
y Tumbaco mantienen una distancia de recorrido
similar entre ellas; y en menor proporción, la
Administración Calderón.
Figura 3. Distancia recorrida en kilómetros por semana por Administración Zonal
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
7.719
5.7705.131
4.161 3.945 3.730 3.542
2.472
ADMINISTRACIÓN ZONAL
EUGENIO ESPEJO
KIL
ÓM
ETR
OS
MANUELASÁENZ
QUITUMBE LOS CHILLOS
CALDERÓNTUMBACOELOYALFARO
LA DELICIA
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 2726
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Tabla 2. Rutas contenerizadas por frecuencia, turno y administración zonal
Rutas contenerizadas Frecuencia Turno Administración zonalAndalucía lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo
San Pedro Claver lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo
Cotocollao Alto lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo
San José del Condado lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo
Quito Norte lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo
San Carlos lunes - miércoles - viernes Nocturno La Delicia
Cotocollao lunes - miércoles - viernes Nocturno La Delicia
El cambio en la forma de operar de las rutas de
RPV liberó recurso humano y maquinaria los cuales
fueron reasignados a otros servicios y por otro lado,
requirió también la restructuración de las rutas de
la contenerización de forma que un vehículo opere
dos rutas por turno (Tabla 3):
Tabla 3. Restructuración por pares
Lunes - Miércoles - Viernes Vehículo Martes - Jueves - SábadoGirón 30-88 Jardines del Batán
La Floresta 30-147 Monteserrín
Florida 30-126 El Inca
Belisario Quevedo 30-146 Periodista
Con el objetivo de mejorar la distribución de los
sectores asignados a las unidades de RPV en los
días domingos, disminuir el tiempo de recolección y
los excesivos traslados, se realizaron correcciones
en los servicios del Centro Histórico rediseñando
sus rutas como “circuitos” de recolección, tal como
se demuestra en la Tabla 4 y Figura 6.
Tabla 4. Rutas de recolección Centro Histórico (día Domingo)
Rutas de los domingosUnidad Recolector Ruta30-145 Recolector 1 Sector América
30-94 Recolector 2 Congreso y Don Bosco
30-143 Recolector 3 San Marcos - La Ronda
30-146 Recolector 4 Panecillo
30-142 Recolector 5 Ipiales
30-144 Recolector 6 Centro 1
informática de administración y gestión logística-
operativa, la cual nos permite:
• Mantener un sistema de gestión centralizado.
• Garantizar integridad en la información de la
cadena de valor de la Empresa.
• Ofrecer oportunidad y agilidad en la generación
de información y reportes.
• Contar con información operativa homogénea.
• Posibilidaddeplanificarlaoperacióndesdeun
nivel macro a un nivel micro.
• Herramienta de control de gestión y seguimiento
de recursos.
• Eliminación de funcionarios “indispensables”
para el procesamiento de información.
• Disponibilidad de información para la toma de
decisiones en todos los niveles y dimensiones
de análisis.
• Optimización del tiempo de los funcionarios,
transcripción de datos – análisis de información.
• Capacidad de adaptación de la operación y
optimización del uso de recursos.
• Disponibilidad de una línea de planificación
base para control y gestión de la operación.
Haciendo uso de la información generada por el
Sistema en mención, de forma complementaria
se ha implementado un modelo BI (Bussiness
Intelligence, Inteligencia de Negocios, por sus siglas
en inglés) de información operativa, incluyendo la
generación automática de indicadores operativos
estratégicos y de gestión (Figura 5).
Figura 5. Sistema de Bussiness Intelligence, por sus siglas en inglés
La Contenerización y Recolección a Pie de Vereda
El 20 de enero del 2012 se implementó el nuevo
servicio de Recolección Contenerizada que
permitió la reducción de 7 rutas del servicio
de recolección a Pie de Vereda (RPV) de
las administraciones zonales de La Delicia
y Eugenio Espejo, por lo que se realizó una
reestructuración de las zonas colindantes a la
zona de contenerización. (Tabla 2).
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 2928
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La normativa Municipal establece que la ciudadanía
debe contribuir con la limpieza y el ornato de la
ciudad, y en referencia al barrido, los habitantes
deberán barrer el frente de los domicilios y negocios
o empresas. La obligatoriedad para EMASEO EP
en relación al barrido se establece únicamente en
lugarespúblicos,entidadesdelEstadoysectoriales.
Sin embargo, la realidad advierte que la cobertura
de barrido va más allá de lo que correspondería a
la disposición de la normativa, ante la imposibilidad
de segregar espacios que comprometen domicilios
y espacio público.
Para cubrir el servicio de barrido del espacio
público, EMASEO EP dispone de tres modalidades
de operación:
• Barrido Mecánico: La Empresa dispone de
una flota de cinco barredorasmecánicas, de
las cuales: 1 tiene una capacidad de 6m3,
4 tienen una capacidad de 5 m3, ellas están
distribuidas en el norte, centro y sur de la ciudad,
atendiendo rutas establecidas en frecuencias
y horarios específicos. Adicionalmente, se
cuenta con 2 mini barredoras de 1 m3 de
capacidad, las cuales prestan el servicio en las
áreas peatonales de plazas, pasajes y parques
emblemáticos del Centro Histórico de Quito y
Norte de la ciudad.
• Barrido Manual: Para este servicio se dispone
de cerca de 300 obreros distribuidos en las
ocho Administraciones Zonales. De forma
manual, se barre un promedio de 2,5 km/día/
obrero.
• Barrido de Parques Emblemáticos: El DMQ
dispone de 4.126 parques con diferentes
superficies, los cuales son atendidos por
administraciones municipales y por gestión
institucional privada. EMASEO EP estableció
un proyecto de limpieza de 59 parques,
considerados por su extensión como
importantes y emblemáticos en la ciudad; la
extensión total de estos parques es de 490
hectáreas (Ha), la limpieza de los parques
se realiza a razón de 2.500 m2/h y 17.500 m2
por jornada. Para cumplir con este propósito
opera un equipo de 70 obreros de barrido y
limpieza.
Debido a la implementación de mecanismos de
planificaciónycontrol,apartirdeabrildel2012se
cuenta con información en detalle de la operación
de este servicio. La cobertura actual del servicio es
del 76,4%: (Figura 7).
Figura 7: Indicador Cobertura de Barrido
Figura 6. Mapa de Rutas de recolección Centro Histórico (días Domingos)
Servicios de Barrido
Realizando una interpretación de la Ordenanza
Metropolitana 232, el DMQ tiene un requerimiento de
servicio de barrido de 7.982 km lineales por semana,
distribuidos de la siguiente manera (Tabla 5):
Tabla 5. Dimensionamiento de la demanda de barrido en el DMQ en función a la Ordenanza 332
Espacio PúblicoDimensionamiento
Demanda (km/semana)Lineal (km) Dos bordes
(km) Frecuencia Factor
Avenidas principales 344 860 DIARIA 7 6,020
Centro Histórico y Mariscal 57 114 DIARIA 7 798
Vías con 13-24 líneas de bus 83 166 LMV 3 498
Vías con 4-12 líneas de bus 87 174 MJ 2 348
Vías con 4 líneas de bus 151 302 UNISEMANAL 1 302
Vías con menos de 4 líneas de bus 32 64 MENSUAL 0.25 16
TOTAL : 754 1,680 7,982
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Figura 8. Prestación del servicio de Hidrolavado en áreas patrimoniales del Centro Histórico de Quito
Figura 9. Campaña “Zona Libre de Chicles” y servicio de retiro de chicles en el Centro Histórico de Quito
Mediante el uso de mini barredoras, se realiza la
limpiezadecamineríasyespaciosdealtotráficode
personas, en plazas y parques, cubriendo un área
de 24.750 m2.
Es importante señalar que el centro de operaciones
de barrido para el Centro Histórico, se ubica
estratégicamente en la calle Briceño, lugar que
cuenta con la infraestructura necesaria para el
almacenamiento de maquinaria de barrido y acogida
para los 92 obreros y obreras de barrido que
conforman el equipo operativo. En tanto que para los
servicios de recolección se utilizan los campamentos
de operaciones ubicados, en la Av. Mariscal Sucre y
en la Av. Simón Bolívar, de acuerdo a los centroides
definidosparacadasectoratendido.
Por iniciativa propia y requerimientos presentados
por las instituciones tanto pertenecientes al
Municipio del DMQ como a otras instancias
públicas, se ha prestado la colaboración en distintos
proyectos e iniciativas desplegadas, entre ellas:
• Minga DMQ: coordinación, administración y
control de maquinaria y personal.
• Intervención en parroquias noroccidentales
como parte del proyecto para evitar la
propagación del mosquito del dengue,
mediante el retiro, traslado y acopio de un total
de 500 neumáticos; ésto fue realizado en 8 días
viernes de operación.
• Como parte del Convenio de Cooperación
Institucional entre EMASEO EP y la Brigada
Servicios Especiales de Aseo
El alto volumen de RSU generados en los centros
comerciales, supermercados, mercados e
industrias, entre otros; requiere de la provisión de
Servicios Especiales de Aseo para su recolección.
Para ello, la empresa ha venido prestando el
servicio de recolección a mayores productores
e industrias, mediante el uso de cajas de 3 m3
operadas mediante recolectores de carga frontal.
Con el objetivo de regularizar las rutas y optimizar el uso
de recursos, se encuentra en marcha la generación
de una base de datos de dichas entidades, la cual
incluye información de la ubicación georeferenciada
de cada mayor productor. Al momento contamos con
alrededor de 600 empresas, colegios y urbanizaciones
catalogadas como mayores productores, los
mismos que a corto plazo serán atendidos en rutas
técnicamente diseñadas.
De forma complementaria, a la par de la
contenerización, se puso a disposición de
la ciudadanía el servicio de Recolección de Tereques por medio de cajas contenedoras de 27
m3 ubicadas en lugares estratégicos de la ciudad,
en las cuales se admite gratuitamente el depósito
de muebles, electrodomésticos en desuso, poda
de césped, escombros, colchones, etc.; es decir,
objetos que por su naturaleza y origen no son
asimilables a residuos de generación doméstica;
este tipo de residuos antes no eran recogidos y
normalmente las personas los mantenían apilados
en un rincón de la casa, o los botaban de manera
furtiva en terrenos baldíos, esquinas o quebradas.
La Administración Zonal Manuel Sáenz (Centro) es una
de las zonas más sensibles del DMQ debido al nivel
de concurrencia poblacional y turística, por lo que la
EMASEO EP ha concentrado mayor atención en los
servicios e intervenciones de limpieza prestados a
esta zona. Por ejemplo, el servicio de Recolección a Pie de Vereda (RPV) se realiza de manera diaria, en
comparación con la frecuencia inter-diaria brindada al
resto del Distrito.
Durante los meses de octubre y primeros quince
días de noviembre del 2012, EMASEO EP realizó
una intervención de limpieza del piso de gres en
el Centro Histórico de Quito cubriendo un área de
61.400 m2. Considerando la gran cantidad de sitios
emblemáticos presentes en la Administración como
plazas, parques, atrios, entre otros, así como la gran
afluencia turística que acoge el sector. También
se programan operaciones de hidro lavado en
horario nocturno para asegurar que los espacios
emblemáticos se encuentren siempre limpios.
Este proceso se realiza con equipos de lavado (hidro lavado), los cuales utilizan agua a una presión de hasta
3.500 psi de intensidad, con un caudal de 12 litros/
min y a una temperatura de vapor de agua que puede
llegar hasta 150°C (Figura 8). Mediante la aplicación de
detergente biodegradable sobre las aceras se realiza
la limpieza retirando chicles y manchas antiguas que
de otra forma no podrían ser eliminadas.
La intervención inició en la calle Guayaquil (San Blas),
hasta la calle Chille, sector del Palacio Municipal,
Plaza Grande, Plaza del Teatro, calle García Moreno
entre Chile y Sucre, calle Sucre y Plaza de San
Francisco, además la Calle Espejo, la Plaza Chica
y la Plaza de Santo Domingo. El operativo cubrió un
área de 42.000 m2, evidenciando zonas en las que la
densidad de chicles era de 20 chicles/m2 y también
zonasendondeseidentificarondensidadesdehasta
75 chicles/ m2. En tres semanas de operación, se retiró
un aproximado de 500.000 unidades. (Figura 9).
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podían ser retirados mediante los servicios de aseo
habituales y en distintos sectores se mantienen 30
cajas universales de 3 m3. Cada caja universal sirve
a un aproximado de 20 familias, totalizándose un
aproximado de 600 familias atendidas.
La cajas fueron instaladas en 23 puntos críticos
con diferentes problemáticas, entre ellas: mal
comportamiento ciudadano, malas condiciones
viales y de movilidad, falta de compromiso por parte
de las instituciones públicas, entre otros. Durante
la implementación se identificaron problemas de
insalubridad debido a la presencia de roedores,
por lo que se hizo necesaria una intervención para
erradicar dichas plagas mediante el uso de mata
plagas y raticidas. (Figuras 12 y 13).
Figura 12. Instalación de Cajas Universales de recolección en puntos críticos
Figura 13. Campaña de desratización en zonas identificadas como Puntos Críticos de recolección luego de
la implementación del servicio a través de Cajas Universales
Atención a eventos especiales
Día a día se ha visto incrementado el número
tanto de eventos particulares como de eventos
organizados o auspiciados por el Municipio del
DMQ, cuya atención requiere de la asignación
y coordinación adecuada de recursos para su
cumplimiento. A la par de este incremento ha
crecido también el número de solicitudes de
alquiler o préstamo de baterías sanitarias, su
operación requiere el uso de volquetas, personas
y la unidad eductora que realiza su limpieza.
Con el objetivo de garantizar la seguridad y el
cuidado de los equipos que la empresa facilita,
de Infantería No. 13 de Pichincha, se realizó la
entrega de 3.500 neumáticos, 500 recolectados
en las parroquias noroccidentales y los 3.000
neumáticos recuperados en 45 días de
operación del servicio “Domingo de Tereques”
(Figura 10).
• Limpiezadelsmoggeneradoporeltráficodel
servicio público impregnado en las paredes en
el Centro Histórico (calle Montúfar), mediante
hidro lavado.
• En apoyo al Plan Fuego coordinado en el periodo
de sequía por el COE (Centro de Operaciones
Especiales) Municipal, se colaboró con recursos
para su ejecución. Este hecho llevó al Consejo
Municipal a condecorar a EMASEO EP como
parte del grupo de apoyo a la emergencia.
Figura 10. Acopio y entrega de 3.500 llantas a la Brigada N.13 de Infantería de Pichincha
“Domingo de Tereques”: Este servicio se realiza
de forma continua, con frecuencia semanal
en domingo, día en que la ciudadanía puede
deshacerse de muebles viejos, electrodomésticos
en desuso, poda de césped, escombros y
residuos voluminosos. Hasta septiembre del
2012, el peso recogido fue de 2.771 toneladas
(Figura 11).
Figura 11. Servicio Domingo de Tereques (cajas de recolección)
Por otro lado, el servicio de recolección a través de
Cajas Universales instaladas en sitios estratégicos
de Quito donde la comunidad deposita los RSU
generados en el sector, ha logrado eliminar varios
puntos críticos de recolección generados por
los mismos vecinos. Estos puntos se denominan
“críticos” debido a que: por condiciones negativas
de accesibilidad a ciertos sectores, los residuos no
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requerimientos ciudadanos vía telefónica y que,
haciendo uso de las herramientas tecnológicas,
facilite el realizar el seguimiento continuo de
dichosrequerimientosconlafinalidaddequesean
atendidos con la calidad y oportunidad del caso
(Figura 16).
Figura 16. Pantalla principal de acceso al sistema de atención especializada de la línea 1800-EMASEO
Este sistema permite generar reportes de cantidad,
tiempo y tipo de llamadas, número de quejas,
denuncias y reclamos; relacionándolos con la
información de supervisor asignado, tiempo de
respuesta y resultado de la gestión. Es importante
mencionar que los cambios realizados para mejorar
la atención de quejas, reclamos, denuncias y otras
solicitudes ciudadanas, obedecen al interés de
EMASEO EP de contar con un servicio de atención
que permita obtener un alto grado de satisfacción
de los usuarios.
Dentro del procedimiento de atención desarrollado
para la línea 1800 EMASEO, el tele operador
recibe la llamada del ciudadano, registra en el
sistema la información necesaria para atención del
requerimiento, tal y como se puede apreciar en la
Figura 17.
Figura 17. Campos de información ingresados
así como normar el uso de las baterías sanitarias,
se han firmado convenios de arrendamiento de
las mismas con entidades que posean personería
jurídica (Figuras 14 y 15).
Figura 14. Evolución mensual del número de eventos especiales atendidos por EMASEO EP
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
200
150
100
50
0
145
110103
113
198
165147
176
A continuación, se detalla el comportamiento por día de la semana de los eventos atendidos:
Figura 15. Número promedio de eventos especiales por día de la semana atendida por EMASEO EP
LUNES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
25
20
15
10
5
0
25 5
8
21
14
Atención a la ciudadanía a través del servicio del Call Center 1800 EMASEO
Con el objetivo de monitorear y dar un seguimiento a
la calidad del servicio prestado por EMASEO EP hacia
la comunidad, a partir del año 2010 se implementó
la línea 1800-EMASEO (362736) con la finalidadde
receptar y solventar las quejas, reclamos, denuncias
de la ciudadanía y mantener un canal de comunicación
permanente que permita atender de forma inmediata
los aspectos relacionados con la prestación de
servicios municipales de aseo, usándolos a la vez
para obtener una retroalimentación que nos permita
mejorar la gestión de nuestros servicios.
El sistema implementado fue diseñado tomando
en cuenta parámetros que permitan mejorar la
comunicación de EMASEO EP con la ciudadanía,
brindando una atención personalizada de los
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 3736
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Figura 19. Visualización del detalle de llamadas realizadas para seguimiento de campañas y encuestas de opinión
Gestión de la Maquinaria y de los Equipos necesarios para la prestación de servicios
La actual Administración propuso crear la Gerencia de
MaquinariayEquipoconlafinalidaddeorientarlatoma
dedecisionesrelacionadasconlaflotavehicularylos
equipos de la empresa. Fue necesaria esta instancia
porque antes dicha gestión estaba constituida
por una oficina de coordinación y dependía de la
Gerencia de Operaciones. En este periodo, el trabajo
se volcó a maximizar la integridad y funcionamiento
de la maquinaria y equipos bajo estándares técnicos
y administrativos, reflejada en la eficacia del
cumplimiento de la programación de operaciones y
servicios, y en la optimización del uso de los recursos
necesarios mediante la planificación sistemática de
necesidades de mantenimiento y reparación.
Gestión del Parque Automotor
Se renovó el parque automotor de recolección,
barrido y supervisión de EMASEO EP. Desde el 2009,
se han adquirido 33 camiones recolectores de carga
posterior para reforzar las tareas de recolección y
20 camionetas para garantizar la supervisión del
servicio. Se pasó de una barredora mecánica a tres
en el 2009 y actualmente a siete con la incorporación
de tres nuevas, una incorporada en el 2011 y otra en
el 2012. De un Roll On - Roll Off en el 2009 a dos con
la compra de uno nuevo en el 2011, con lo cual se
obtuvo un ahorro aproximado de $ 70.000 ya que se
reutilizó el sistema para levante de contenedores de
un Roll On - Roll Off dado de baja.
Un nuevo recolector carga frontal y dos volquetas en
el 2011 para recolección de mayores productores y de
tereques, once camiones tipo cánter para recolección
selectiva de puntos limpios, uno en el 2010, tres en el
2011 y siete en el 2012. Tres hidrolavadoras en el 2012
y dos camiones cisternas en el 2010 para reforzar el
servicio de Hidro lavado de plazas emblemáticas y de
aceras del Centro Histórico.
Como parte del Proyecto Integral de Contenerización
del DMQ, en el 2011 se adquirieron tres recolectores
de carga lateral y un camión lavacontenedores,
tambiénseincorporóalaflotaliviana:2automóviles
y 2 motocicletas, (Figura 20).
La información es almacenada de tal manera que
se genere una base de datos de los usuarios de los
servicios de aseo, dicha base es alimentada con
cada una de las llamadas recibidas. Además permite
la identificación de usuarios con inconvenientes
recurrentes, lo cual ayuda en la toma de acciones
de solución inmediatas.
Por tratarse de un sistema que permite realizar
el control permanente de los requerimientos
ingresados, las opciones de búsqueda incluyen
la visualización del número de quejas, denuncias
y reclamos generados (Figura 18). Actualmente
el promedio de atención de requerimientos
ciudadanos es de 30 a 40 llamadas semanales.
Figura 18. Esquema de visualización de requerimientos ingresados al sistema
Como política de atención se ha establecido
que los requerimientos considerados urgentes
sean atendidos en 24 horas y los requerimientos
considerados normales deben ser atendidos en
48 horas. Adicionalmente, el servicio permite
dar seguimiento constante a las campañas de
comunicación que EMASEO EP implementa como
parte de la promoción de los servicios de aseo.
Una vez que el supervisor asignado reporta la
solución a los requerimientos, se procede a realizar
el contacto con el usuario para evaluar la atención
brindada, de esta manera se puede determinar el
índice de calidad del servicio.
Se incluye también la realización de 500 llamadas
mensuales a la ciudadanía, por medio de las
cuales se da a conocer los diferentes servicios
que la empresa ofrece, así como también
información referente a horarios y frecuencias,
puntos de tereques, entre otros. Las llamadas son
realizadas en base de un muestreo de usuarios
por sectores, dependiendo de la información
que se requiera comunicar. Estas llamadas son
ingresadas al sistema para realizar el control
respectivo (Figura 19).
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 3938
Obj
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lugar a un inevitable número de paradas y a pérdidas
de producción para realizar mantenimientos
provisionales o emergentes.
Para corregir estos patrones de comportamiento,
la actual Administración aplica un modelo llamado
Optimización del Mantenimiento Planeado, con el cual
se analiza el programa de mantenimiento existente
en la Empresa, identifica aquellos elementos que
son útiles y los que son inadecuados o innecesarios,
es decir se determinan las tareas que aportan valor
al mantenimiento a partir del análisis de las fallas y el
origen de las mismas (causas) como se describe en
la siguiente tabla. (Tabla 6).
Tabla 6. Comparación entre los mecanismos de mantenimiento preventivo antes de esta Administración y
ahora, donde se evidencia una optimización de procesos y ahorro de recursos
Antes Acciones AhorA Acciones
Mantenimiento5.000 Km
• Engrase de vehículo• Verificacióndelascrucetas• Limpieza, regulación,
comprobación o reparación de frenos
• Cambio de aceite de motor• Cambiodefiltrodeaceitede
motor• Cambiodefiltro(s)de
combustible• Cambiodefiltro• Cambiodefiltro(s)deaire• Chequeo de luces, batería y
arranque
Mantenimiento Mensual
• Ajuste general• Calibrar presión del
sistema hidráulico• Comprobación de
alineación, balanceo y rotación de ruedas
• Condición del sistema de refrigeración (fugas)
• Corregir fugas de aceite en mangueras, acoples y cañerías
• Engrasar vehículo• Engrase de caja
compactadora
Mantenimiento10.000 Km
• Condición del sistema de refrigeración (fugas)
• Tensión o daños en las bandas
• Estado de mangueras de admisión de aire
• Limpieza de radiador (sopleteada)
• Estado de mangueras de admisión de aire
• Filtrar y/o cambiar aceite hidráulico
• Funcionamiento del tablero de instrumentos
• Inspección y/o corregir fugas de aire
• Limpiar radiador• Limpieza de bornes de
batería
Mantenimiento20.000 Km
• Verificacióndeniveldeaceite caja de cambios
• Verificarniveldeaceitedediferencial
• Limpieza de sensores y conectores ECM
• Limpieza, regulación, comprobación o reparación de frenos
Mantenimiento40.000 Km
• Cambio de aceite de caja de cambios
• Inspección de pernos, remaches y largueros de chasis
• Cambiar aceite de diferencial
• Cambio del aceite de la dirección hidráulica
• Cambio de refrigerante
• Lubricación del varillaje de caja de cambios
• Regular embrague• Revisar estado y medir
labrado de neumáticos• Revisar fugas y pernos
flojosdelPTO• Verificacióndelas
crucetas• Verificacióndenively
filtradodeaceitecajade cambios
Figura 20. Cantidad de unidades de Recolección, Barrido y Supervisión que han sido adquiridas desde el
2009 a septiembre del 2012, dentro de la política de renovación del parque automotor de EMASEO EP.
33
20
11
15
13
56
2 2 2
6 6
3 3 4
1 1 1 1 1 11 11 11
7 6 6
1
32 2 2 2 2
3
35
30
25
20
15
10
5
02 2 2
3
2009
2010
2011
2012
TOTAL
15
13
5
33
6
2
6
6
20
1
3
7
11
3
1
2
1
6
2
4
6
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
1
1
2
3
3
1
1
3
3
RE
CO
LEC
TO
R D
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CA
RG
A P
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TE
RIO
R
RE
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LAVA
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EC
AR
GA
FR
ON
TAL
Planificación del mantenimiento preventivo y compra de suministros
Ellograraltosnivelesdeconfiabilidadoperacional
fue la principal directriz a seguir por esta
Administración.Laconfiabilidaddeunsistemaes
la probabilidad de que dicha entidad pueda operar
duranteunperiodosinpérdidadesufunción.Elfin
último de la gestión de la Gerencia de Maquinaria
y Equipo es cambiar el mantenimiento reactivo, no
planeado y muy costoso, por actividades proactivas
programadas que dependan del historial de los
equipos y permitan un adecuado control del uso de
recursos de hidrocarburos no renovables (aceite,
combustibles, llantas, etc.). Dicha planificación
permitió la adecuada ejecución de las acciones
siguientes:
• Planes de mantenimiento y pre-operativos de la
maquinaria.
• Solución a problemas recurrentes en la
maquinaria a partir de los resultados de los
análisis de las causas raíz de las fallas que se
presentan.
• Minimización de riesgos en las personas, en la
producción, en la maquinaria y en el entorno
ambiental.
• Establecimiento del alcance y frecuencia
óptima de paradas de los equipos.
En principio, las actividades de mantenimiento
no enfocaban sus esfuerzos a la prevención y en
mejorar la confiabilidad operacional, por lo tanto
demandaban de ilimitados recursos en tiempo de
horas hombre en mantenimiento correctivo, dando
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 4140
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Figura 21. Visor de consulta del plan de mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipos de
recolección que administra el SisMAC, para cada vehículo y los patrones por colores indicando el nivel de
cumplimiento
Mensualmente, se publica en las carteleras de la
empresa los cronogramas de mantenimiento y
diariamente se comunica por radio las unidades
que deben ingresar al taller para mantenimiento
preventivo, tanto del Centro de Operaciones
Occidental como de la Forestal (Figura 22).
Figura 22. Cartelera del cronograma mensual de mantenimiento para cada Centro de Operación
CENTRO DE OPERACIONES LA FORESTAL -OCTUBRE 2012-
FechaL1
M2
M3
J4
V5
S6
D7
L8
M9
M10
J11
V12
S13
D14
L15
M16
M17
J18
V19
S20
D21
L22
M23
M24
J25
V26
S27
D28
L29
M30
M31
25-13 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER 25-13 10/03/12 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25-14 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER 25-14 10/13/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
41-15 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 41-15 10/08/12 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
41-17 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 41-17 10/23/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 0 0
30-55 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-55 10/18/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-78 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-78 10/24/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0
30-92 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-92 10/16/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-97 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-97 10/25/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0
30-95 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-95 10/05/12 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-96 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-96 10/17/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-103 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-103 10/26/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0
30-120 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-120 10/23/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 0 0
30-124 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-124 10/02/12 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-125 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-125 10/18/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-128 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-128 10/18/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-129 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-129 10/08/12 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-132 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-132 10/29/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0 0
30-133 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-133 10/27/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0
30-134 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-134 10/29/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0 0
30-135 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-135 10/27/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0
30-136 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-136 10/03/12 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-137 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-137 10/25/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0
30-138 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-138 10/25/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0
30-139 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-139 10/22/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-140 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-140 10/02/12 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-141 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-141 10/28/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0
34-03 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-03 10/26/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0
34-04 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-04 10/12/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-08 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-08 10/09/12 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-09 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-09 10/12/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-15 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-15 10/22/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-18 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-18 10/29/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0 0
34-35 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-35 10/26/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0
CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO FORESTAL
DISCO RUTINA DE MANTENIMIENTO
OCTUBRE 2012
CRONOGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTO
MAQUINARIA Y EQUIPO
Antes Acciones AhorA Acciones
Mantenimiento40.000 Km Mantenimiento Mensual
• Verificaciónestado,estructura y/o reparar expulsor
• Verificarestadoynivelde electrólito de batería
• Verificarestadoypresión de neumáticos
• Verificarestadoy/ocambiar correa del alternador
• Verificarfuncionalidadydesgaste baliza
• Verificarfuncionamientode instrumentos de tablero
• Verificarfuncionamientode luces, pito y plumas
• Verificartensiónodaños en las bandas
• Verificaryfiltrardeaceite de diferencial
• Verificary/ocompletarnivel de aceite en puntas de ejes
Tareas por condición:• Cambiar aceite de
diferencial• Cambiar aceite de
motor• Cambiarfiltrodeaceite
de motor• Cambiarfiltrodeaceite
hidráulico• Cambiarfiltrodeaire
primario• Cambiarfiltrodeaire
secundario• Cambiarfiltroseparador
de agua• Cambiarfiltroy/o
elemento secador de aire
• Cambiarfiltro(s)decombustible
• Cambio de aceite de caja de cambios
Al mantenimiento preventivo, se incorporaron tareas
relacionadasconlarevisióntécnicavehicularafin
de garantizar la seguridad durante la operación de
todas las unidades de la Empresa. Para el efecto,
una vez aclaradas las rutinas de mantenimiento
preventivo se procedió a la automatización
de los procesos y procedimientos a través de
la aplicación de la herramienta informática
SisMAC, Sistema de Mantenimiento Asistido por
Computador,configuradaparamejorarlosservicios
del mantenimiento de la maquinaria y solicitar
suministros de repuestos, aceites, neumáticos, etc.
Toda esta información es almacenada en una base
de datos, por medio de la cual se puede obtener
reportes e indicadores que permiten: medir,
controlar y mejorar procesos en base a decisiones
acertadas sustentadas en la información registrada.
(Figura 21).
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 4342
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La Gestión de Maquinaria y Equipo es constantemente monitoreada en base a los indicadores descritos en
la siguiente Tabla 7:
Tabla 7. Portafolio de indicadores de gestión y estratégicos de la Gerencia de Maquinaria y Equipo
Indicadores Estratégicos Indicadores Operativos• Operatividad de la Maquinaria • Estructuradelaflota
• Disponibilidad de la Maquinaria • Operatividad mensual por tipo de vehículo
• ConfiabilidaddelaMaquinaria • Auxilios mecánicos por ruta programada
• Mantenibilidad de la Maquinaria • Promedio diario de vehículos con parada en turno
• Porcentaje de horas trabajadas en mantenimiento preventivo
• Porcentaje de horas trabajadas en mantenimiento correctivo
• Porcentaje de ejecución de órdenes de trabajo solicitadas por mes
• Porcentaje de cumplimiento del programa de mantenimiento
La Figura 23 muestra los resultados de la
operatividaddelaflotarecolecciónybarrido,toma
como referencia el 85%; el porcentaje promedio
alcanzado durante el 2012 es del 90% igual al año
anterior considerando que ha transcurrido un año
de uso de la maquinaria.
Figura 23. Promedio ponderado de operatividad del total de vehículos de la flota de recolección, barrido y
lavado por mes
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
89% 90%86% 87%
90%
93%
89%
92% 93%92%
90%91%
87% 87%
92% 93%
90%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
METAOPERATIVIDAD DE LA FLOTA 2011OPERATIVIDAD DE LA FLOTA 2012
La disponibilidad es otro indicador estratégico de la
gestión de maquinaria que muestra el porcentaje de
tiempo que provocaron afectación a los servicios de
aseo planificados por fallasmecánicas presentes
en la maquinaria. Durante el año 2012, se alcanzó
en promedio un 89% de disponibilidad (Figura 24).
CRONOGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTOCENTRO DE OPERACIONES OCCIDENTAL
OCTUBRE 2012
CRONOGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTO
FechaL1
M2
M3
J4
V5
S6
D7
L8
M9
M10
J11
V12
S13
D14
L15
M16
M17
J18
V19
S20
D21
L22
M23
M24
J25
V26
S27
D28
L29
M30
M31
16-27 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA 16-27 10/03/12 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16-28 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA 16-28 10/01/12 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16-29 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA 16-29 10/05/12 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16-30 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA 16-30 10/11/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16-31 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA 16-31 10/12/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16-32 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA 16-32 10/13/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25-12 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER 25-12 10/23/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 0 0
25-15 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER 25-15 10/18/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25-16 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER 25-16 10/28/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0
37-06 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA 37-06 10/20/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
37-07 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA 37-07 10/02/12 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
37-09 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA 37-09 10/03/12 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
37-10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA 37-10 10/23/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 0 0
37-11 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA 37-11 10/24/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0
50-03 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MINICARGADORA 50-03 10/13/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
41-08 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 41-08 10/30/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0
41-09 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 41-09 10/26/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0
41-13 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 41-13 10/04/12 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
41-14 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 41-14 10/14/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
41-16 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 41-16 10/17/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-45 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-45 10/21/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-48 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-48 10/08/12 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-79 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-79 10/08/12 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-81 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-81 10/04/12 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-82 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-82 10/24/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0
30-83 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-83 10/05/12 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-84 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-84 10/03/12 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-85 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-85 10/04/12 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-86 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-86 10/18/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-87 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-87 10/09/12 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-88 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-88 10/01/12 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-89 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-89 10/13/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-90 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-90 10/28/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0
30-93 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-93 10/27/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0
30-94 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-94 10/24/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0
30-98 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-98 10/11/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-99 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-99 10/27/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0
30-100 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-100 10/25/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0
30-101 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-101 10/05/12 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-102 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-102 10/06/12 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-104 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-104 10/20/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-105 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-105 10/29/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 0 0
30-106 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-106 10/17/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-107 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-107 10/13/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-108 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-108 10/27/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0
30-111 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-111 10/21/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-112 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-112 10/21/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-113 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-113 10/02/12 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-114 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-114 10/23/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 0 0
30-115 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-115 10/20/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-116 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-116 10/25/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0
30-117 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-117 10/27/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0
30-118 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-118 10/12/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-119 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-119 10/03/12 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-121 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-121 10/17/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-122 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-122 10/10/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-123 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-123 10/09/12 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-126 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-126 10/24/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0
30-127 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-127 10/23/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 0 0
30-130 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-130 10/24/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0
30-131 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-131 10/23/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 0 0
30-142 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-142 10/06/12 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-143 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-143 10/02/12 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-144 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-144 09/20/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-145 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-145 10/16/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-146 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-146 10/08/12 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-147 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 30-147 10/03/12 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
43-01 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ROLL OFF 43-01 10/26/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0
43-04 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ROLL OFF 43-04 10/28/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0
43-05 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ROLL OFF 43-05 10/06/12 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
46-06 MANTENIMIENTO PREVENTIVO TRACTO CAMIÓN 46-06 10/18/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-05 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-05 10/02/12 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-06 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-06 10/28/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0
34-07 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-07 10/21/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-11 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-11 10/04/12 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-12 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-12 10/02/12 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-13 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-13 10/09/12 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-14 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-14 10/28/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0
34-17 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-17 10/27/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0
34-19 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-19 10/18/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-28 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-28 10/11/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-32 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-32 10/26/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0
34-33 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-33 10/05/12 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34-34 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-34 10/12/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO OCCIDENTALDISCO RUTINA DE MANTENIMIENTO
OCTUBRE 2012
MAQUINARIA Y EQUIPO
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 4544
Obj
etiv
o Es
traté
gico
1: A
fianz
ar e
l mod
elo
de s
ervi
cios
de
reco
lecc
ión
y ba
rrid
o de
resi
duos
sól
idos
urb
anos
.
Figura 26. Mantenibilidad de la flota expresada como la expectativa que se tiene de que la maquinaria
pueda ser colocada en condiciones de operación por mes
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
72%
99% 96% 95%94% 98% 98% 95% 97%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
METAPROMEDIO 2012MANTENIBILIDAD DE LA MAQUINARIA
En cuanto a la cantidad de órdenes de trabajo
solicitadas frente a las realizadas, se evidencia
un alto porcentaje de efectividad del personal de
maquinaria y equipo para atender las necesidades
de la empresa en estos ámbitos (Figura 27).
Figura 27. Cantidad en número de órdenes de trabajo programadas comparadas con las efectivamente
ejecutadas y porcentaje de efectividad por mes
99,3%
98,3%
96,6%
97%
99,5%
98,8%
99,5%
96,9%
95,8%
99,4% 99,4% 99,2%99,5% 99,5%99,6%
98,5%
99,9%
1388
1330
1521
1510
1933
1900
1834
1772
2041
1979
2053
2042
2077
2053
2014
2093
2122
2056
2500
2000
1500
1000
500
0
101,0%
100,0%
99,0%
98,0%
97,0%
96,0%
95,0%
94,0%
93,0%
EJECUCIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO 2012
EJECUCIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO 2011ÓRDENES SOLICITADAS 2012
ÓRDENES EJECUTADAS 2012
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
Así, se tramitaban 10.894 pedidos de los que el 98,7%
fueron atendidos en el 2011. A septiembre del 2012,
las órdenes se incrementaron a 17.073 de las que se
atendieron 10.810, es decir un 97,7 %, respecto al año
anterior en donde se registra en el mismo periodo un
incremento de 6.179 órdenes de trabajo.
Figura 24. La disponibilidad de la maquinaria y equipo de la Empresa es el objetivo principal del mantenimiento.
La disponibilidad se expresa como el porcentaje de tiempo en que el sistema está listo para operar
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
79%
94% 92% 92%88% 91% 89% 85% 88%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
METAPROMEDIO 2012DISPONIBILIDAD DE LA MAQUINARIA
La confiabilidad complementa el banco de
indicadores de gestión de maquinaria y permite
conocer la probabilidad de buen funcionamiento de
lamaquinariaafindegarantizarelcumplimientode
laslaboresdeaseoplanificadas,relacionaeltiempo
disponible para operar y las fallas producidas
durante la operación. Este indicador durante el
2012 muestra un 69% en promedio (Figura 25).
Figura 25. La confiabilidad que se tiene de la maquinaria y equipo de la Empresa, su desempeño, su función
básica, por mes y bajo condiciones estándares de operación
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
71% 75% 75% 79%
67% 69% 64%
60% 61%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
METAPROMEDIO 2012CONFIABILIDAD DE LA MAQUINARIA
La mantenibilidad en cambio muestra la capacidad
para restablecer las condiciones operativas a
la maquinaria con presencia de fallo, muestra la
probabilidad de reparación, considera el tiempo
de ejecución respecto a la cantidad de fallas
producidas durante la operación. Este indicador
alcanza entre enero y septiembre de 2012, el 94 %
de mantenibilidad en promedio (Figura 26).
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 4746
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Proceso Subproceso Código Procedimiento / Instructivo
P-GME-GT-06 Procedimiento para la ejecución de la revisión técnica vehicular de CORPAIRE
P-GME-GT-07 Procedimiento para la atención y auxilio mecánico
P-GME-GT-08 Procedimiento para la contratación de trabajos externos
I-GME-GT-01 Instructivo de manejo de handheld
I-GME-GT-08 Instructivo para el registro y control de llaves
I-GME-GT-09 Instructivo para el registro y atención de novedades
I-GME-PM-01 Instructivoparacambiodeaceiteyfiltros
I-GME-PM-02 Instructivo de lavado vehicular
I-GME-PM-03 Instructivo para enderezada y pintura
I-GME-PM-04 Instructivo para soldadura
I-GME-PM-05 Instructivo para vulcanizado
I-GME-PM-06 Instructivo para mecanizado
I-GME-PM-07 Instructivo para manejo de residuos y control de derrames
I-GME-GT-10 Instructivo para la medición de TBN del aceite y labrado de neumáticos
I-GME-GT-11 InstructivodemanejoyverificacióndedocumentacióndelaGME
I-GME-GT-12 Instructivo de seguridad para señalización de auxilios mecánicos
Gestión de Talleres
En esta Administración, la gestión de talleres
contribuyóparaoptimizarlaoperatividaddelaflota,
lo que se evidencia en la Tabla 9 que muestra cómo
se encontró al inicio de la gestión y los cambios
realizados.
Tabla 9. Principales cambios implementados para la optimización de tiempos, materiales y
suministros para incrementar la operatividad de la flota de recolección, barrido y lavado
Antes Ahora• No existía de manera impresa o digital ningún tipo
de reporte, historial o kardex.La gestión se la realiza por medio de un sistema informático especializado en el mantenimiento como lo es el SisMAC, el cual genera reportes e índices de gestión como:• Operatividad de vehículos• Disponibilidad mensual de vehículos• Horas hombre trabajadas en mantenimiento
correctivo• Horas hombre trabajadas en mantenimiento
preventivo• Libro diario de vehículos en taller• Zonas afectadas por vehículos en taller• Órdenes de Trabajo (OT) solicitadas / OT ejecutadas• Índice de basicidad TBN del aceite de motor• Cantidad de OT - Generadas por supervisor• Cantidad de OT - Generadas por vehículo• Maquinaria con parada en turno (informe anual)• Detalle diario de vehículos en taller• Auxilios mecánicos (informe anual)• Seguimiento a las solicitudes de compra, entre otros.• Interfaces con otros sistemas de la empresa como:
Hoja de Ruta, AVL, CG/Web, etc.
Gestión de Maquinaria y Equipo por procesos
Con el objetivo de mejorar la gestión y organizar
el trabajo, esta Administración ha realizado un
levantamientodeprocesosconelfindeidentificar
responsables y elaborar procedimientos e
instructivos de trabajo, basado en un mapa de
procesos claros (Figura 28).
Figura 28. Mapa de prosesos
GESTIÓN DE TALLERESGESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Documento:1.-Informe técnico (Solicitud de Repuestos)
2,-Cierre de la Orden de Trabajo
Planificación y Mantenimiento dela flota vehicular
Análisis deInventarios de
Repustos
Programación de laInspección de la
flota vehicular antes de la Revisión de la
Corpaire
Planificación yFiscalización del
Mantenimiento deContenedores
Proceso deAdquisisiones o
Contratacióndependiendo
del Monto
Inicio
Ejecución de laEntrega - Recepciónde la fibra Vehicular
Ejecución de laInspección de la
flota vehicular antesde la Revisión de la
Corpaire
Existe novedades? Puede esperar aM. preventivo?
Requiere M.Correctivo?
Existen repuestosen bodega?
Requierecontratacion externa
Contrataci’on detrabajos Externos
Procesos deServicios de Aseo
Pasa el controlde calidad?
Si existenrepuestos C
C
AA
C
Si
Si
Si
Fin
Si
No
No
2
No
No
Ejecución delMantenimiento
Preventivo
Control deCalidad
Tipo deMantenimiento?
Ejecución delMantenimiento
Correctivo
Ejecución delPre operativo
Procesos deGestiónVehicular
Ejecución deAtención y Auxilio
Mecánico
No existenrepuestosR
EQ
UE
RIM
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TOS
AC
TIV
OS
MA
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NE
R
SAT
ISFA
CC
IÓN
DE
L S
ER
VIC
IOA partir del mapa de procesos de la Gerencia
de Maquinaria y Equipo se han determinado los
siguientes documentos necesarios para organizar
y mejorar la gestión (Tabla 8).
Tabla 8. Listado de procedimientos e instructivo de la Gerencia de Maquinaria y Equipo
Proceso Subproceso Código Procedimiento / Instructivo
Coordinación de Maquinaria y Equipo
Gestión del Mantenimiento (GM)
P-GME-GM-01 Procedimientopararealizarlaplanificaciónyfiscalizacióndelmantenimiento de contenedores
P-GME-GM-02 Procedimiento para el análisis de inventarios de repuestos
I-GME-GM-01 Instructivo de manejo del SCMC (Sistema de Control de Mantenimiento de Contenedores)
I-GME-GM-02 Instructivo de manejo de programación de rutinas en SYSMAC
I-GME-GM-03 Instructivo para apertura y cierre de OT en el SYSMAC
Gestión de Talleres (GT)
P-GME-GT-01 Procedimientoparalaentrega-recepcióndelaflotavehicular
P-GME-GT-02 Procedimiento para la ejecución del pre operativo
P-GME-GT-03 Procedimiento para la ejecución del mantenimiento preventivo
P-GME-GT-04 Procedimiento para la ejecución del mantenimiento correctivo
P-GME-GT-05 Procedimiento para realizar el control de calidad
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 4948
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Tabla 10: Informe final de los valores recaudados por concepto del remate de maquinaria de recolección en
situación inservible y maquinaria pesada en desuso, realizado el 27 de septiembre del 2011
Total avalúo vehículos inservibles y maquinaria en desuso 44,815.84
(-) Total quiebra avalúo vehículos inservibles y maquinaria en desuso 30,800.00
(=) Valor Avalúo $14,015.84
Total Pujas Remate 113,950.00
(-) Total Puja quiebra remate Item2 40,000.00
(=) Total remate $73,950.00
(=) Valor neto Remate 59,934.16
(-) Deducciones
* Honorario del martillador público Dr. Oswaldo Villa Garrido menos retenciones de ley 1,472.00
*Publicación tres días 17, 18, 19 de septiembre del 2011 menos retenciones de ley 5,164.50
(=) Utilidad remate $53,297.66
Valemencionarqueeltotaldelaflotavehicularde
la empresa (recolectores, camionetas, barredoras,
automóviles, cisternas, etc.) está compuesta por 185
unidades; de estas, más del 37,8 % (70 máquinas)
corresponden a camiones de carga posterior,
17,3% (32) corresponden a camionetas y 10,8 %
(20) a volquetas, entre los más representativos.
Del total de unidades, 78 tienen más siete años de
servicios y 107 menos de siete; por lo tanto más del
58%delaflotasuperósuvidaútil.(Tabla11).
Tabla 11: Análisis de la maquinaria por tipo, de acuerdo a la cantidad y porcentaje de unidades por años de
vida útil
Tipo Más de 7 años
Menos de 7 años Total
Recolectores Carga Posterior 31 39 70
Volquetas 16 4 20
Camionetas 12 20 32
Cisternas 3 2 5
Minicargadoras 3 1 4
Pay Loader 3 0 3
Recolectores Carga Frontal 3 5 8
Tracto Camiones 2 0 2
Barredoras 1 6 7
Camiones Tipo Cánter 1 13 14
Jeeps 1 6 7
Motoniveladoras 1 0 1
Tractores 1 0 1
Automóviles 0 2 2
Lavacontenedores Carga Lateral 0 1 1
Motocicletas 0 2 2
Recolectores Carga Lateral 0 3 3
Roll On – Roll Off 0 3 3
Total: 78 107 185
Antes Ahora• Horario de trabajo: Lunes - Viernes de 07H:00 a
18H:00; Sábados de 07H:00 a 12H:00• Horario de trabajo: Lunes - Sábado 4 Turnos
rotativos de 07H:00 a 14H:00; de 14H:00 a 21H:00; de 21H:00 a 03H:00; de 22H:00 a 06H:00; domingo, de 07H:00 a 14H:00
• Rotación quincenal del personal operativo.
• Servicio de lavado aproximadamente siete unidades semanalmente.
• Serviciodelavadounavezporsemanadetodalaflotay diario para barredoras y recolectores de carga lateral.
• Ninguna información sobre repuestos necesarios paralaflota.
• Pedidos de compras de repuestos a partir del estudio de movimientos, gracias a la información histórica almacenada en SisMAC generada a partir de las solicitudes de materiales y repuestos.
• Informacióntécnicayregistrofotográficodecadaunidad vehicular.
• Se ha levantado la lista básica de recambios donde seidentificalosrequerimientosdematerialesyrepuesto con cantidad para cada unidad vehicular.
• Para solicitar los trabajos, el chofer acudía directamente al mecánico.
• ExistelaOficinadePatiosdondesecentraliza,gestiona y controla las intervenciones de mantenimientoyreparaciónalaflotapormediodelos Supervisores.
• No existía servicio de torno e industrial • Existe un área de máquinas y herramientas equipada con servicio de torno mejorando la atenciónyrepuestaoportunaalaflota.
• Todalaflotaeraatendidaindistintamenteporcualquier grupo
• Actualmente se asignó una parte equilibrada de la flotaacadagrupodetrabajo,afindeestablecerresponsabilidades en la ejecución del trabajo.
• No se revisaba las unidades antes de operar • Todos los días se realizan 2 chequeos pre-operativos alamaquinariaafindegarantizarlaoperaciónyreducir la cantidad de retrasos en la salida de la maquinaria a cubrir sus rutas y horarios.
• No existía grupo especializado para mantenimiento preventivo
• Se cuenta con un grupo de técnicos especialistas para dar atención exclusiva al mantenimiento preventivodelaflota,demaneraespecialalosequipos con criticidad alta como son las barredoras, recolectores de carga lateral y lavacontenedores.
• No se realizaba entrega-recepción de la maquinaria • Actualmentetodalaflotaderecolecciónybarridoque ingresa o sale de la estación es recibida y entregada personalmente por el Supervisor de Talleresconelfindeverificarelestadodesaliday retorno de la maquinaria a la estación. Para ésto utiliza un computador de mano.
• No se hacía control de llaves • Se elaboró una página web mediante la cual las Asistentes de Patios y/o Supervisores de Talleres registran la entrega y recepción de las llaves tanto a conductores como al personal mecánico.
• No existía archivo para órdenes de trabajo impresas • Actualmente cada unidad tiene asignada una carpeta en la cual se archivan todas las órdenes de trabajo y solicitudes de materiales, cada documento essometidoaunaverificacióndelainformación.
Plan de Remate y Chatarrización
En la Sesión Ordinaria del 21 de febrero del 2011,
el Directorio aprobó a través de la Resolución No
41-DE-2011, el Plan de Remate y Chatarrización
de la maquinaria que se encontraba en condición
inservible y de la maquinaria pesada en desuso.
Los valores recuperados de este proceso
permitieron fortalecer el presupuesto destinado
para la adquisición de nuevas unidades de
recolección y barrido, que generó una utilidad
superior a los $ 53.000 (Tabla 10). Durante el
año 2012 también se remató maquinaria fuera de
servicio alcanzando una utilidad de $ 28.737,60.
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 5150
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Laentrega-recepcióndelaflotaconsisteenlaverificacióndelestadodela
maquinaria al salir o ingresar de la estación. Esta actividad es realizada por
el Supervisor de Talleres.
Mediante el uso de un computador de mano la información que se
registra corresponde a: conductor, kilometraje, novedad, si requiere
o no orden de trabajo, si sale o ingresa a la estación; estos datos
son almacenados por medio de un aplicativo web que funciona
desde el dispositivo móvil, al capturar el código de barras colocado
en todas las unidades los registros son almacenados. Si la unidad
presenta una novedad mecánica desde el computador de mano, el
Supervisor de Talleres puede emitir orden de trabajo para proceder
con la atención de la novedad reportada.
Deigualmanera,lasllavesdelaflotavehicularseregistranalentregar
o recibir tanto a los conductores como al personal mecánico. Esta
actividad es realizada a fin de evitar pérdidas de las llaves y se
realiza mediante una página web (Figura 30).
42%58%
MÁS DE 7 AÑOS MENOS DE 7 AÑOS
Políticas de Maquinaria y Equipo
Afindemejorarelservicioyatencióna laflotase
establecieron políticas en cuatro ejes: entrega-
recepcióndelaflota,abastecimientodecombustible,
control de llaves y atención de emergencias
mecánicas en la operación (Figura 29).
Figura 29. Cartelera de publicación de las políticas institucionales para el manejo de la maquinaria y equipos
de la Empresa
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 5352
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Figura 32: Visor del Sistema de Catálogo de Repuestos
La compra de repuestos se gestionaba por
medio de correos electrónicos lo que aportaba
unagrandificultadalmomentodedaratencióny
seguimiento a los requerimientos realizados por los
Supervisores de Talleres. Para facilitar el registro,
control y seguimiento se desarrolló una aplicación
mediante la cual los Supervisores pueden registrar
supedidoydesdelaaplicaciónnotificarporcorreo
electrónico el pedido (Figura 33).
Figura 33: Visor del Sistema de Control y Registro de Compras
Figura 30: Visor del Sistema de Control de Llaves de la Flota Vehicular
La orden de trabajo requiere el llenado de varios
campos, los mismos que se requieren para
el cierre de la orden. Con el fin de garantizar
la calidad en la información, se desarrolló una
aplicación mediante la cual todo documento
con errores en su llenado es registrado para
posteriormente corregir los errores con lo cual se
puede archivar (Figura 31).
Figura 31: Visor del Sistema de Control de Órdenes de Trabajo
La adquisición de repuestos generalmente ha
presentado inconvenientes por parte de los
proveedores al momento de cotizar debido a las
descripciones con las que se crean los códigos
de repuestos. Para corregir ésto se ha dado inicio
a un proceso de estandarización de ítems que
incluye cambiar descripciones, código de parte,
referencia, fotografía, proveedores, categoría,
grupo y observaciones adicionales; también se
identificanduplicidaddeítems,etc.(Figura32).
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 5554
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Indicadores de Desempeño
Para evaluar el desempeño de las operaciones,
se han utilizado tres indicadores determinados
por CEPIS, referentes a las temáticas siguientes:
(i) Aprovechamiento de la capacidad instalada;
(ii) Productividad de la ruta de recolección; y, (iii)
Rendimiento diario de un ayudante de recolección en
relación con la cantidad de kilogramos recolectados,
los cuales demuestran un crecimiento en el rendimiento
de la recolección. La Tabla 12 siguiente compara el
año 2010, 2011 y los tres trimestres del 2012.
Tabla 12. Comparación entre indicadores trimestrales del Servicio de Recolección Ordinaria de los años
2010, 2011 y 2012 (excepto el IV trimestre), aplicables a Recolectores de Carga Posterior
IndicadorRango
referente Primer Trimestre SegundoTrimestre
TercerTrimestre
Cuarto Trimestre
2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2011
Tonelada por vehículo programado
26 - 30 t / vehículo
programado15,7 24,8 22,8 15,3 24,7 23,2 22,8 22,9 22,3 21,5
Tonelada por viaje 6 - 7 t / viaje 6,9 7,9 7,8 7,5 8 8 7,6 7,6 7,7 7,5
Tonelada por ayudante por
día
4,5 – 5,0 t / ayudante /
día3,9 5 4,2 3,8 5 4,3 4,7 4,2 4,1 4
Al analizar el resumen de indicadores, se observa que:
• El aprovechamiento de la capacidad instalada
se mantiene constante en los tres trimestres
del año 2012, con un valor de 22,76 toneladas
promedio por vehículo programado, aunque
aún se encuentra por debajo de los indicadores
internacionales (CEPIS); ésto se debe a que
CEPIS considera unidades de 14 m3, mientras
lascapacidadesdenuestrasunidadesfluctúan,
siendo la capacidad óptima 10 toneladas.
• La productividad de la ruta de recolección
durante el 2012 se mantiene dentro del rango
CEPIS; no obstante, se denota un incremento en
el 2011 por encima del indicador de referencia,
con un promedio de 7,8 toneladas por viaje.
• El rendimiento diario de un ayudante de
recolección en relación con la cantidad de
kilogramos recolectados por día durante el 2012,
entre enero y septiembre, se mantiene dentro del
rango (CEPIS), con un promedio de 4,2 toneladas.
La Contenerización de los Residuos y la Automatización del Servicio
En el contexto de la Planificación Estratégica
Institucional 2011 - 2014, EMASEO EP ha buscado
prestar un óptimo servicio público de recolección
y barrido de residuos sólidos (RS), basado en
una gestión integral, innovadora y comprometida,
capaz de construir una nueva realidad en el Distrito
Metropolitano, orgullo de la ciudadanía, y ejemplo
de cuidado y sustentabilidad ambiental.
Actualmente de las 1.800 toneladas diarias de residuos
que se estima se generan en el DMQ, EMASEO EP en
promedio recoge algo más de1.700, bajo el mecanismo
tradicional de recolección “A Pie de Vereda” (APV),
con una cobertura del 96,5% aproximadamente.
Los Supervisores pueden consultar el estado
de sus requerimientos, también pueden revisar
balances relacionados con la cantidad y el estado
de sus pedidos, ésto ha permitido dar seguimiento
y agilitar la gestión de compra (Figura 34).
Figura 34: Visor del de estado de requerimiento y trámites incluidos dentro del Sistema de Control y Registro
de Compras
El análisis para determinar la compra de repuestos
para abastecer la bodega generalmente se ha
basado en el histórico de movimientos y consumos
pero, con la experiencia obtenida en los últimos
procesos de adquisición, se ha comprobado que
este estudio no necesariamente corresponde a las
necesidades de mantenimiento de las unidades.
Con este antecedente, se está avanzando en
la elaboración de la Lista Básica de Recambios
(módulo incluido en SisMAC) que permite registrar
por sistema los materiales, repuestos y cantidades
requeridas por cada unidad, de esta manera se
puedeafinar la compraenbasede la necesidad
individual por cada maquinaria (Figura 35).
Figura 35: Visor de consulta sobre necesidades y recambios de repuestos por unidad
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 5756
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transferencia, transporte, aprovechamiento y
tratamiento, considerando lo referente a:
- Operativo: en qué condiciones se presta el
servicio.
- Financiero: en el que se enfocan las
condiciones de sostenibilidad tanto del
sistema de gestión como del sector de
residuos sólidos.
- Institucional.
- Participativo con ciudadanía y
organizaciones.
- Normativo.
• Diagnóstico Estratégico del Sector Residuos
Sólidos: es la síntesis integrada de la situación
sectorial y muestra las interrelaciones que
guardan los distintos componentes.
• Soporte Técnico: datos estadísticos que
sustentanlasafirmacionesdeldiagnóstico.
• Estudio Definitivo del Sistema Integrado de
Recolección Contenerizada: para elaborar este
documento se estableció un equipo al interno
de EMASEO EP que levantó toda la información
concerniente a la operación de la Empresa y
se elaboró un Diagnóstico Integral de la gestión
de EMASEO EP. Este documento contiene lo
siguiente:
• Actualización de proyecto inicial con:
- Población actualizada 2010-2022.
- Proyección de demanda.
- Producción per cápita.
- Cobertura del servicio
- Densidad de residuos sólidos.
• BeneficiosdelaContenerizaciónenbase
a la FASE 1.
- Mejoraenelornatodeláreadeinfluencia.
- Reducción de costos operativos.
- Mejora de condiciones laborales para el
trabajador. (Reducción de accidentalidad)
• Descripción detallada de:
- Situación actual de la Operación.
- Situación actual de la Maquinaria. (operativa
y vida útil)
- Talleres y Patios.
- Situación del Talento Humano.
- Modelo 3R´s
- Situación y previsiones para trabajadores
actuales que se liberan.
- Aspectos Ambientales.
• Dimensionamiento con y sin
contenerización de:
- Recolección Pie de Vereda.
- Barrido Manual.
- Barrido Mecánico.
• Análisis de Costos de:
- Servicio de Recolección a Pie de Vereda
(Detalle por ruta y por zonas)
- Servicio de Recolección con
Contenerización.
En el resultado de este dimensionamiento se pudo
comparar el costo beneficio que tiene el costo
operativo de la recolección a pie de vereda y carga
posterior (Tabla 13):
Dicho modelo se caracteriza por su productividad
variable pues depende considerablemente del
esfuerzo humano en la recolección manual de fundas
o recipientes que se ubican en veredas y parterres,
con el consecuente deterioro de la imagen de la
ciudad y una mala percepción de los usuarios sobre
el servicio público. Más allá de la afectación al ornato,
esunaoperacióndealtoriesgolaboral,pocoflexible
frente a la necesidad de reorganización de horarios
o frecuencias de recolección con la comunidad y
requiere de altos costos de inversión en el control de la
calidad de los servicios.
Ante esta situación, EMASEO EP ha apostado por
un sistemadistinto, unmodelomoderno, eficaz y
rentable de última generación en materia de higiene
urbana, que permita la disposición primaria o inicial
de RS domiciliarios y asimilables, en contenedores
estratégicamente distribuidos en áreas urbanas
consolidadas, disponibles las 24 horas del día,
con una recolección y lavado de carga lateral
automatizado, sin manipulación, es decir, donde los
trabajadores de EMASEO EP no tengan contacto
directo con los residuos lo que contribuye a que
se disminuyan los accidentes laborales y bajo
condiciones de mínimo riesgo para el ambiente y la
salud de los ciudadanos y ciudadanas.
El uso de este sistema es fácil, accesible a todo tipo
de usuarios (adultos y niños), quienes proceden
a depositar sus residuos domiciliarios en fundas
cerradas en el contenedor. Si el contenedor está lleno
proceden al contenedor más cercano.
Esta tecnología minimiza la formación de basurales,
la dispersión de residuos por la acción de animales
o personas, el impacto ambiental y visual; por otro
lado, ofrece mejores condiciones de higiene tanto
para los usuarios como para los trabajadores, puede
soportar diversas intensidades de demanda, induce
a una mayor responsabilidad ciudadana por el aseo
de la ciudad y la prestación del servicio se torna
definitivamentemuchomássencillademonitoreary
evaluar. En lo laboral, conlleva una mejora evidente
de las condiciones de trabajo del operario, más aún
en situaciones climáticas desfavorables.
El costo de operación es aproximadamente 46%
menor que el del servicio de recolección a pie
de vereda en la zona a contenerizarse. El nuevo
modelodefinitivamente flexibiliza la programación
y producción de servicios bajo un esquema mejor
estructurado de control y rendimiento.
Estudio Definitivo del Sistema Integrado de Recolección Contenerizada
Para la elaboración del documento definitivo se
actualizó, levantó y consolidó información de
EMASEO EP y de instituciones externas. Al interno
de la empresa, se conformó un equipo que trabajó
durante dos meses en procesar esta información.
De las reuniones mantenidas con el Bando del
Estado (BEDE) para solicitar el crédito del proyecto,
solicitaron que se realice una actualización del
proyecto inicial principalmente el dato de la
población con el resultado del Censo 2010 del
INEC, también solicitaron el elaborar un Diagnóstico
de la Gestión Integral de Residuos Sólidos y un
Diagnóstico Integral de Gestión de EMASEO:
• Diagnóstico Integral de residuos: Se integró
como parte del proyecto definitivo y fue
elaborado por la Secretaría de Ambiente. Este
diagnóstico contiene:
• Breves rasgos e historia del proceso
EMASEO.
• Diagnóstico por componentes: generación,
recolección, barrido, hidrolavado, estación de
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 5958
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Tabla 16. Estimación de los recursos de inversión previstos para el Sistema Integrado de Contenerización
Precio CIFPromedio No. de Unidades Inversión Total
Camión recolector carga lateral 329.136,28 18 5´924.453,04
Camión lava contenedores carga lateral 344.801,72 7 2´413.612,04
Contenedor 3.200 litros metálico pintado 1.897,99 2.400 4´555.176,00
Contenedor 2.400 litros metálico pintado 1.784,09 3.600 6´422.724,00
Subtotal (1) 19´315.965,08
Repuestos 10% del valor de camiones 700.585,45
Comunicación 1´000.000,00
Planta de tratamiento de agua 200.000,00
Subtotal (2) 1´216.550,53
IVA 12% 2´545.986,06
Inversión Proyecto Total 23´762.536,59
Del costo del proyecto total de $ 23´762.536,59, EMASEO EP adquirió los siguientes bienes en la instalación de la Primera Fase (Tabla 17):
Tabla 17. Costos de la maquinaria y equipos adquiridos en el marco de la implementación de la primera fase
del Sistema Integrado de Contenerización
Precio CIF Promedio No. de Unidades Inversión Total
Camión recolector carga lateral 329.136,28 3 987.408,84
Camión lava contenedores carga lateral 344.801,72 1 344.801,72
Contenedor 3.200 litros metálico pintado 1.897,99 170 322.658,30
Contenedor 2.400 litros metálico pintado 1.784,09 472 842.090,48
Subtotal 2´496.959,34IVA 12% 299.635,12
Inversión Primera Fase 2´796.594,46
Dimensionamiento del Servicio de Recolección de Carga Lateral
Conlafinalidaddeidentificarlaszonasenlasque
la contenerización es viable, se dividió al DMQ en
once diferentes sectores a los que se evaluó en base
a seis variables: densidad poblacional, producción
de residuos sólidos, consolidación, topografía,
importancia socioeconómica e infraestructura vial.
Sobre la base de la evaluación de las variables
antes mencionadas, se establecieron dos áreas
viables de contenerizar en el corto plazo, en una
primera instancia en el norte de la ciudad y otra en
el sur, como se observan en la Figura 36.
Para cubrir la recolección de estas áreas
con contenedores de carga lateral, con una
permanencia no mayor a 48 horas de los RS en los
contenedores, a una distancia aproximadamente
de 180 metros entre cada contenedor, lo que
asegura que los usuarios no se desplazarán más
allá de una cuadra para depositar sus residuos,
se requiere de 5.714 contenedores instalados con
una capacidad combinada entre 2.400 y 3.200
litros, 286 contenedores de reserva, 15 camiones
recolectores con carga lateral operativos, 3
camiones recolectores de reserva y 6 camiones
lava contenedores operativos, más 1 de reserva
(Tabla 18).
Tabla 13. Comparación de los costos entre los modelos de servicios en la zona a contenerizarse, de pie de
vereda y de la contenerización
Modelo actual de Recolección Modelo de Carga LateralÍtem Costo $ % Ítem Costo $ %
Mano de Obra 9,10 70,86 % Mano de Obra 2,80 47,03 %
Comb.Lub y Rep. 2,80 21,78 % Comb.Lub y Rep. 2,12 35,71 %
Uniformes 0,65 5,07 % Uniformes 0,55 9,19 %
Mantenimiento 0,29 2,29 % Mantenimiento 0,48 8,08 %
Total: 12,84 100,00 % Total: 5,95 100,00 %
Los recursos liberados al implementar la
contenerización y disponibles para ser ocupados
en otros servicios son: 17 Recolectores Carga
Posterior (RCP), 40 conductores y 120 obreros
(Tabla 14):
Tabla 14. Recursos liberados del pie de vereda con la contenerización
Recursos RCP Conductores ObrerosActual 72 122 366
Al implementar el Sistema Contenerizado 56 82 246
Recursos Liberados: 17 40 120
El servicio de recolección contenerizada requerirá de los siguientes recursos (Tabla 15):
Tabla 15. Recursos (maquinaria y equipos) necesarios para la operación del Sistema Integrado de
Contenerización
Actividad Camiones Operadores AuxiliaresRecolección 15 30 30
Lavado 6 12 12
Total: 21 42 42
Después de reasignarse el recurso humano liberado en el servicio de RPV a la contenerización, quedaráunexcedentede78obrerosyundéficitdedos conductores. Los obreros serán reasignados al servicio de barrido manual.
Con lo expuesto anteriormente y con el objetivo derenovarlaflotayliberarrecursoshumanosqueserán utilizados para optimizar especialmente el servicio de barrido, se escogió como solución el Sistema Integrado de Contenerización.
Actualizada la información, se realizó un nuevo dimensionamiento del proyecto de contenerización en el DMQ, el número de camiones y contenedores es el mismo, solo varió de la consultoría inicial el porcentaje de distribución de los contenedores (40% contenedores de 3.2 m3 y 60 % contenedores de 2,4 m3), con el que se definieron los siguientes bienes y servicios a adquirir en el proyecto de contenerización (Tabla 16):
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 6160
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Figura 37. Áreas del Distrito Metropolitano de Quito factibles de formar parte del Sistema Integrado de
Contenerización
El nuevo modelo presenta una ventaja financiera
reflejada en costos operativos por tonelada con
una relación de $ 12,84 por tonelada que tiene el
modelo de recolección actual a pie de vereda en la
zona a contenerizarse, contra $ 5,95 por tonelada
que costaría el nuevo modelo. La implementación
de un nuevo modelo de recolección a través de
contenedores con carga lateral es viable en el
DMQ, tanto operativa como económicamente.
Conlafinalidaddeiniciarestegranproyecto,el5de
julio del 2011 el Directorio de EMASEO EP aprobó
su inicio en una primera etapa que representa
aproximadamente el 10% de la totalidad del
proyecto. Esta primera etapa permitirá a EMASEO
EP adquirir el conocimiento necesario para afrontar
el proyecto global.
Implementación de la Primera Fase del Sistema Integrado de Contenerización
Aspectos contractuales
El20deOctubrede2011,sefirmóentreEMASEO
EP y la compañía Themac Andina S.A., el contrato
No. 51-LOSNCP-AJ-2011 “Implementación de la
Primera Fase del proyecto del Sistema Integrado
de Contenerización del Distrito Metropolitano de
Quito”. La ejecución económica del proyecto fue la
siguiente (Tabla 19):
Figura 36. Zonas a contenerizar en el DMQ
Tabla 18. Requerimiento de maquinaria y equipos para la implementación del servicio contenerizado
Tipo Para el Sector Norte
Para el Sector Sur Total
Contenedores 2.400 litros 2.323 1.440 3.763
Reserva 116 72 188
Subtotal: 2.439 1.512 3.951Contenedores 3.200 litros 1549 403 1951
Reserva 77 20 97
Subtotal: 1.626 423 2.049Total: 4.065 1.935 6.000Recolectores Carga Lateral (RCL) 9 6 15
Reserva de RCL 3
Subtotal: 9 6 18Camiones Lava Contenedores (CLC) 4 2 6
Reserva de CLC 1
Total: 4 2 7
Para la operación de recolección en las áreas
seleccionadas se operarán 55 rutas con un
promedio de 102 contenedores en cada una. La
recolección se realizará en una frecuencia inter-
diaria y el lavado de cada contenedor mínimo
tres veces al mes, ambos procesos en dos turnos
(diurno y nocturno). Por otra parte, para operar el
nuevo sistema de recolección se requerirá de 128
personas entre choferes, auxiliares y supervisores
(Figura 37).
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 6362
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Instalación rutas y contenedores
Para la operación de la Primera Fase de la
Contenerización se dimensionaron 6 rutas que llevan
los nombres de los barrios más representativos
del sector. Posteriormente, la instalación de los
receptáculos inició la noche del 20 de enero y
culminó el 31 de dicho mes. El cronograma de
instalación ejecutado junto a las cantidades de
contenedores fue el siguiente (Tabla 21):
Figura 38a. Mapeo de seis rutas iníciales de recolección mediante contenedores, camiones de carga y
lavado lateral, en los barrios del noroccidente de Quito
Tabla 21. Cronograma de implementación de rutas de recolección
Ruta A InstalarSemana 1 Semana 2
Sábado Lunes Miércoles Viernes Domingo Martes
21-Ene 23-Ene 25-Ene 27-Ene 29-Ene 31-Ene
Ruta 1 - San José del Condado: 86 contenedores
Ruta 2 - Cotocollao: 89 Contenedores
Ruta 3 - Quito Norte: 90 Contenedores
Ruta 4 - San Pedro Claver: 100 Contenedores
Ruta 5 - San Carlos: 83 Contenedores
Ruta 6 - Andalucía: 97 Contenedores
Plan de contingencia
Una vez iniciada la operación del proyecto de
contenerización, se implementó el control del
funcionamiento del sistema y comportamiento
ciudadano,conlafinalidaddecorregirproblemas
que se presenten por ciudadanos que no lleven
las fundas de basura al contenedor y las dejen en
la vereda. Este control se realizó de la siguiente
manera:
Tabla 19. Descripción de la ejecución económica de la implementación de la Primera Fase del Sistema
Integrado de Contenerización
Ítem Detalle Valor Estado
Primer pagoAnticipo 60 % del valor de los bienes, cancelado contra factura el 24 de octubre de 2011. $ 1.527.034,01 Cancelado
Segundo pago
20% valor de los bienes a pagarse contra factura luego de 15 díasplazoapartirdelafirmadelActaEntrega-Recepciónpor la totalidad de los bienes.
$ 509.011,33
Cancelado(Multa por incumplimiento de plazo de entrega de los bienes). $ (12.074,66)
Total segundo pago contra facturaCancelado el 15 de diciembre de 2011 $ 496.936,67
Tercer pago20% del valor de los bienes a pagarse contra factura luego de7díasplazo,desdelanotificaciónquelosbienesseencuentren ubicados en la vía pública.
$ 509.011,33 Cancelado
Total bienes del contrato: $ 2.545.056,67
Adicionalmente, se han cancelado los siguientes valores por mantenimiento de contenedores (Tabla 20):
Tabla 20. Valores pagados por mantenimiento de contenedores.
Mes Costo $ Mantenimientos realizadosFebrero $ 15.456,00 1.104
Marzo $ 16.128,00 1.152
Abril $ 16.324,00 1.166
Mayo $ 16.324,00 1.166
Junio $ 16.324,00 1.166
Julio $ 16.198,00 1.157
Agosto $ 17.668,00 1.262
Septiembre $ 17.556,00 1.254
Octubre $ 17.724,00 1.266
Noviembre $ 17.724,00 1.266
Diciembre $ 17.752,00 1.268
Total $ 104.622,00 13.227
Proceso de selección y evaluación continua del personal
Como resultado de la selección interna de personal
realizada mediante concurso de méritos y pruebas
de conocimiento, aprobaron para ser operadores,
mecánicos y auxiliares del sistema integrado de
contenerización, 9 mecánicos, 10 operadores y 12
auxiliares.
Las capacitaciones para cada uno de los tipos de
trabajadores, las realizó THEMAC CHILE del 06 al 20
de enero de 2012. Del 9 al 20 de enero de 2012, se
realizó el armado de los contenedores, período en el
que se capacitó al personal de EMASEO EP en esta
tarea. Actualmente, los camiones son operados con
equipos conformados por un operador y un auxiliar.
El total de mano de obra que opera el sistema de
contenerización actualmente es de cuatro operadores
y cuatro auxiliares, el resto del personal calificado
se encuentra en capacitación permanente para
reemplazar cuando sea necesario al personal que
trabaja regularmente y para incorporarse a operar los
equipos a adquirirse en la Segunda Fase.
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 6564
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operando en un pequeño sector adyacente a
la zona contenerizada, sin liberarse totalmente;
ésto sucedió debido a que se tomó inicialmente
como límite sur para la Primera Fase la avenida
La Florida, sin embargo, para liberar este camión
completamente, se estudió ampliar la zona inicial
y se determinó que no había ningún problema
operativo en extender el límite sur hasta la calle
Manuel Valdivieso (Figura 38).
Figura 38b. Mapeo de seis rutas definitivas de recolección mediante contenedores, camiones de carga
y lavado lateral en los barrios del noroccidente de Quito, con la ampliación hacia límite sur hasta la calle
Manuel Valdivieso
En la zona a ampliarse residen 2.250 familias
aproximadamente que producen alrededor de
cinco toneladas de RSU al día. Para cubrir dicha
producción y solventar el factor “distancia”, fue
necesaria la instalación de 52 contenedores
adicionales. Estos contenedores adicionales
demandan el mismo personal, y camiones de
recolección y lavado; para el efecto, se ajustaron
todas las rutas para que tengan un promedio de
105 contenedores cada una.
La decisión de ampliar la zona de contenerización
fue tomada considerando que era técnicamente
viable y que la ciudadanía tuvo muy buena
aceptación del nuevo servicio de recolección de
basura; para ello se utilizó los contenedores que
se encontraban en bodega, con la recomendación
de que sean repuestos e instalados según el
dimensionamiento inicial, con las adquisiciones
futuras de contenedores que se realicen para las
siguientes etapas. Además, dentro de los aspectos
técnicos que se consideraron para tomar esta
decisión, estuvo el tiempo promedio de operación
de cada camión en ruta (Figura 39).
• Tres cuadrillas lideradas por supervisores
realizaron tareas de vigilancia en la zona
contenerizada durante los horarios en los que se
presta el servicio, de tal manera que trasladen
al contenedor más cercano las fundas que se
encuentren en la vía pública.
• Camiones tipo Canter estuvieron disponibles
para los casos en los que los supervisores
identificaron zonas críticas que requieran de
mayor intervención.
• Policías de la Agencia Metropolitana de
Control realizaron operativos para multar a
ciudadanos que agredan al contenedor y que
depositen fundas de basura fuera del mismo o
hagan reubicaciones arbitrarias sin la revisión
operacional del personal de EMASEO EP.
Los resultados obtenidos de este operativo de
contingencia fueron alentadores, ya que fueron
reducidos los casos en que la ciudadanía depositó
fundas de basura fuera del contenedor.
Acciones de ajustes al modelo de prestación de servicios
El auxiliar en la operación recoge la información
de cada contenedor a través de un PDA, en el
cual registra el estado físico de cada contenedor,
sistema mecánico; y porcentaje tiene de llenado.
Con la información analizada en la base de datos,
se identificócontenedoresconproblemasque se
llenaban o rebosaban y se procedió a tomar acciones
correctivas como: reubicación de contenedores,
aumento de la capacidad de contenedores
instalados, aumento del número de contenedores,
determinarrutasderecoleccióndiariaeidentificar
zonas de estudio de comportamiento (Tabla 22).
Tabla 22. Detalle de las modificaciones realizadas por ruta
Ruta Aumento de Capacidad Incremento de Contenedores
Reubicación contenedores
San José de El Condado 1 2 (2,4 l) 1
Cotocollao 4 2 (2,4 l) + 1 (3,2) 3
Quito Norte 0 0 4
Como parte de la operación para solucionar
problemas de sobre llenado de contenedores
se determinaron secciones de ruta que serán
recogidas diariamente: La parte baja de San José
del Condado y Av. La Prensa y la parte baja de
Cotocollao (Boulevard y alrededores). En estos
sitios se recolectarán 26 contenedores.
En marzo, luego del análisis de la información de
la operación, se decidió técnicamente realizar
155 movimientos en todas las rutas, donde se
resolvieron temas de sub y sobre utilización de
los contenedores. Además, se instalaron 19
contenedores en sitios donde todavía se daba el
servicio de carga frontal para liberar este servicio
y potenciarlo.
Con estos ajustes realizados quedaron instalados
583 contenedores en las 6 rutas de la Primera Fase
de Contenerización.
Dimensionamiento de la ampliación de la Primera Fase de Contenerización
Al instalar el servicio integrado de contenerización
en esta zona y reemplazar el servicio de recolección
APV, quedó un camión de carga posterior
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 6766
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Tabla 24. Programación definitiva de las rutas de recolección y lavado de contenedores
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes SábadoRecolector 44-03 R1 D R2 D R1 D R2 D R1 D R2 D
Recolector 44-01 R3 N R4 N R3 N R4 N R3 N R4 N
Recolector 44-02 R5 N R6 N R5 N R6 N R5 N R6 N
Lavador 45-01 R3 N R4 N R5 N R6 N R1 D R2 D
R1: San José del Condado; R2: Cotocollao; R3: Quito Norte; R4: San Pedro Claver; R5: San Carlos; R6: Andalucía;
D: Diurno; N: Nocturno
Análisis de la Información.
Los contenedores poseen una numeración y un código
de barras, el cual es leído por medio de un handheld.
Este trabajo lo realiza el antiguo obrero de recolección,
conocido hoy como auxiliar de recolección. Con la
lectura se puede conocer el estado físico de las partes
mecánicas del contenedor, su porcentaje de llenado,
si seencuentrangrafitis, si fueatendidoycualquier
otra novedad que pueda surgir. Con esta información
se pueden procesar diferentes tipos de informes
para tomar decisiones operativas como por ejemplo
(Figuras 40, 41 y 42):
Figura 40. Cantidad en toneladas recolectadas en un mes predeterminado, por día de la semana
Sun
-01
Mon
-02
Tue-
03
Wed
-04
Thu-
05
Fri-0
6
Sat
-07
Sun
-08
Mon
-09
Tue-
10
Wed
-11
Thu-
12
Fri-1
3
Sat
-14
Sun
-15
Mon
-16
Tue-
17
Wed
-18
Thu-
19
Fri-2
0
Sat
-21
Sun
-22
Mon
-23
Tue-
24
Wed
-25
Thu-
26
Fri-2
7
Sat
-28
Sun
-29
Mon
-30
Tue-
31
TONELADAS RECOLECTADAS (Tn. Promedio 53.42)
0
83.71
65.39
53.23 54.23
58.3 62.65
0
95
62.77
45.68
56.74
61.75 66.67
0
80.46
68.61
46.63
53.18 55.73
61.61
0
84.36
65.06
53.36 52.02 54.18
59.65
0
85.86
69.22
0
Figura 39. Tiempo promedio de operación por camión
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
8:24
7:12
6:26
6:25
7:257:26 7:30 7:25
7:22
7:22 7:21
7:26
7:33
6:22 6:28
7:20
7:30 7:30 7:30 7:307:26
8:27 8:27
7:33
6:25
6:056:056:056:10
6:106:26 6:26 6:17
6:15 6:20 6:25 6:256:21
6:33
6:116:17 6:20 6:28
6:25 6:08 6:28 6:286:20
7:23
6:096:21 6:16 6:15
6:16 6:20 6:19 6:196:16
6:33
6:236:23
6:35
6:19 6:16 6:16 6:166:21
6:266:26
6:52 6:55 6:54
6:316:23 6:27 6:29 6:29 6:29
6:036:00
4:48
SAN JOSE DEL CONDADO COTOCOLLAO QUITO NORTE SAN PEDRO CLAVER SAN CARLOS ANDALUCIA LAVADOR
TIEMPO PROMEDIO DE OPERACION POR RUTA
Esta ampliación se instaló el 29 de junio donde quedaron establecidas las rutas de la siguiente manera:
Tabla 23. Detalle de las rutas de recolección considerando la ampliación
Ruta Contenedor de 2.400 l Contenedor de 3.200 l TotalSan José del Condado 82 27 109
Cotocollao 84 24 108
Quito Norte 80 23 103
San Pedro Claver 78 25 103
San Carlos 85 21 106
Andalucía 60 44 104
Total 469 164 633
Programación de la Operación
Luegodelosajustesyverificacióndelaoperación,laPrimeraFasedeContenerizaciónquedódelasiguiente
manera (Tabla 24):
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 6968
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Figura 43. Número de contenedores afectados por grafitis y reparados a julio del 2012, por ruta y en total
110 125 142
88
20
68
553
108 125 142
88
20
68
551
2 0 0 0 0 0 2
0
100
200
300
400
500
600
SAN JOSE DELCONDADO
COTOCOLLAO QUITO NORTE SAN PEDRO CLAVER SAN CARLOS ANDALUCIA TOTAL
GRAFITEADO RESUELTO PENDIENTE
Figura 44. Número de contenedores afectados choques y reparados a julio del 2012, por ruta y en total
3
6
4
21
4
20
3
43
21
3
16
0
5
10
15
20
25
SAN JOSE DELCONDADO
COTOCOLLAO QUITO NORTE SAN PEDRO CLAVER SAN CARLOS ANDALUCIA TOTAL
REPORTADOS ARREGLADOS
Mantenimiento Programado
El proyecto contempla un mantenimiento periódico
de los contenedores realizados por la contratista.
Este mantenimiento consiste en atender cada
contenedor por lo menos dos veces al mes, donde
se realizarán las siguientes tareas mínimas:
• Engrasar partes móviles según su estado
• Verificar el estado físico del contenedor
(rotulación, roturas o abolladuras)
• Revisar el correcto estado del pedal
• Revisar el estado de las tapas
• Verificarelfuncionamientodelosamortiguadores
o resortes de las tapas
• Revisar el estado de los sellos de caucho en
las tapas
• Revisar rodillos de apoyo para descarga
• Ajustar pernos y revisar el estado de los rodillos
de carga
Para este efecto, la Contratista dispone de Unidades
de Mantenimiento de Contenedores (UMAC), que
están equipadas con todo lo indispensable para
Figura 41. Toneladas recolectadas por mes en el año 2012
2500 70
60
50
40
30
20
10
0
2000
1500
1000
500
0
ENERO
FEBRERO
MARZOABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIE
MBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEM
BRE
Toneladas recolectadas Promedio Diario (Tn. Recolectadas)
442,01
43,25
49,47 50,3449,32
52,60 53,42 52,38
58,02
63,87
59,39
63,87
1254,2
1533,44 1510,08 15291577,9
1656,05 1623,74
1740,46
1979,99
1781,70
1979,95
Figura 42. Costo por tonelada recolectada en el año 2012
$ 10,00
$ 9,00
$ 8,00
$ 7,00
$ 6,00
$ 5,00
$ 4,00
$ 3,00
$ 2,00
$ 1,00
$ -
FEBRERO
MARZOABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIE
MBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEM
BRE
Costo por tonelada $ Promedio 2.012
$ 9,14
$ 7,56$ 7,69
$ 7,48 $ 7,52$ 7,15
$ 7,42
$ 6,92
$ 6,05
$ 6,71 $ 6,54
$ 7,29
Mantenimiento de Contenedores
Con la información tomada en campo por el
auxiliar de recolección se examina el estado de
los contenedores en lo que respecta a grafitis,
estado físico y funcional. Con esta información, se
realiza el seguimiento y control de la operación y
se detecta oportunamente daños en contenedores
para realizar los mantenimientos correctivos, como
eselcasodegrafitis(Figuras43y44).
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 7170
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Nivel de satisfacción del servicio
Como estrategia de comunicación, en las visitas
puerta a puerta se educó mediante un video
(pasoapaso)a laciudadaníabeneficiaríade los
sectores de la Primera Fase de la Contenerización
sobre el nuevo y moderno sistema de recolección
de basura, se solventaron las dudas y se entregó
material informativo (funda de basura, imán,
volante). Finalizada la visita, se tomaron los datos
para levantar una base de datos con el fin de
realizar un monitoreo y evaluación continua del
nivel de satisfacción del servicio. Luego de haber
implementado la Primera Fase, en marzo se realizó
una encuesta que arrojó importantes resultados: de
1500 familias encuestadas se obtuvo un nivel de
aceptación del 94 % entre Muy Bueno y Bueno.
Una vez que se realizó la ampliación de la Primera
Fase de la Contenerización (julio 2012) se realizaron
570 llamadas telefónicas adicionales, de las cuales
250llamadasfueronefectivasconelfindeconocer
también la satisfacción del usuario con el nuevo
servicio. Los resultados fueron igual de alentadores:
entre Muy Bueno y Bueno se obtuvo un nivel de
satisfacción del 96% (Figura 45).
Figura 45. Nivel de satisfacción del usuario.
63,33%
88,00%
7,60%4,40%
30,93%
5,73%
Marzo Julio
Muy Bueno Bueno Otro (Regular, Malo, No Respondieron)
Bueno y Muy Bueno
94.3 % 95.6 %Bueno y Muy Bueno
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
La observación negativa más repetida de la gente
se relaciona con el olor del contenedor, ésto sucede
en los sectores bajos hacia la Prensa en San José
del Condado y de Cotocollao debido a que la gente
deposita los residuos de mala manera, sin funda
ocasionando mal olor en el interior del contenedor.
Para hacer frente a este problema, se realiza
perifoneo continuo en los camiones de recolección
y camionetas de supervisión recordando a los
vecinos que depositan su basura en funda bien
cerrada en el contenedor.
componer en sitio problemas básicos detectados,
como pintura deteriorada, adhesivos dañados,
arreglos menores del sistema mecánico que no
requiera trasladar el contenedor al taller. Hasta junio
de 2.012, se realizaron 5.754 mantenimientos a los
contenedores instalados en la Primera Fase de la
Contenerización.
Mantenimiento Correctivo
Al ocurrir un daño mayor generado por vandalismo,
choques o desgaste de piezas operativas que lo
vuelvan inutilizable al contenedor, se informará
a la empresa contratista para que el contenedor
sea remplazado inmediatamente por otro que
esté operativo y sea trasladado al taller para su
reparación.
Mantenimiento de Camiones
Para la operación óptima de los camiones de
recolección y de lavado en el corto y mediano
plazo, se debe realizar un proceso de mantención
diaria a los mismos.
Adicionalmente a éste mantenimiento diario, basados
en los manuales y capacitación dada por el proveedor
de los bienes, se realizan rutinas de mantenimiento
para los camiones de recolección y lavado que se
basan en el tiempo de operación de la toma de fuerza,
lo que implica hacer un mantenimiento preventivo
por lo menos 2 veces al mes; para ésto EMASEO EP
contará con un stock de repuestos.
Atención a Llamadas y Reclamos de los Ciudadanos.
Por medio de la línea 1-800 EMASEO, de los auxiliares
de recolección, de medios de comunicación, de
la Administración Zonal, correos electrónicos y
redes sociales, se receptaron dudas, reclamos y
sugerencias de los ciudadanos los cuales fueron
atendidos, revisados y valorados. En la Tabla 25, se
resume la atención brindada a la ciudadanía:
Tabla 25. Reporte de llamadas y reclamos de los usuarios del servicio
Contactos de la ciudadanía
Solicitudes atendidasPendientes
Viables No viables169 109 54 6
Los reportes son canalizados al supervisor el cual
acude al sitio del reclamo y evalúa la situación,
luego se hace el estudio de reubicación o solicitud
de contenedores adicionales, se atiende y se realiza
la retroalimentación al sistema de atención.
Estrategia de comunicación
La estrategia de comunicación se enfocó en
desarrollar y ejecutar una campaña de edu-
comunicación y comunicación directa, para motivar
enloshabitantesdelasseiszonasbeneficiadasun
cambio de hábitos en la gestión de sus desechos.
Para lograr este objetivo, se desarrollaron las
siguientes actividades:
• Perifoneo
• Visitas Puerta a Puerta
• Activaciones BTL
• Asambleas Comunitarias
• Call Center
• Obras de teatro en escuelas y colegios
• Estrategia Digital (redes sociales)
• Evento de Inauguración
• Comunicación Interna
• Relaciones Públicas
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Figura 46: Sistema Hoja de Ruta, mediante el cual se facilitan los procesos de asignación de la maquinaria
a la ruta correspondiente previamente registrada en el sistema, los datos de asistencia (biométrico) del
personal, los pesos recolectados por camión, por viaje y por báscula
• Sistema de Radio - Comunicación Digital y Geo
Posicionamiento: controla los radios móviles
instalados en todos los camiones y maquinaria
de la flota de recolección y radios portátiles
para la supervisión y control. Cuenta con un
sistema de comunicación digital de cuatro
canales, con dos repetidoras instaladas en los
cerros Condorcocha y Cruz Loma (Figura 47).
Figura 47: Esquema de los servicios instalados y operativos en el Centro de Control de Operaciones de La
Occidental, que permite hacer un seguimiento individual a la operación que realiza cada unidad de
recolección, sumado a mecanismos de vigilancia de las instalaciones.
Programa 1.2: Control y Vigilancia de la Calidad
Uno de los retos de mayor importancia de EMASEO
EP es el aseguramiento de un alto nivel del servicio
a la comunidad, reflejado en la cantidad, calidad
y oportunidad de los servicios de aseo brindados.
Para ello, se han implementado los sistemas de
control necesarios para evaluar de forma objetiva
la operación diaria, los cuales trabajan en horario
extendido de 24 horas, de lunes a domingo.
El Centro de Control de Operaciones
El CCO (Centro de Control de Operaciones), unidad
perteneciente a la Coordinación de Control de la
Gerencia de Operaciones, tiene como función principal
el monitoreo de la operación mediante herramientas
de radio -comunicación con el uso del código “Q”,
generando la conexión entre los vehículos que se
encuentran operando y los talleres mecánicos para
coordinar los auxilios mecánicos que las unidades
requieran y procesar la información aplicada para la
elaboración de reportes de los distintos servicios para
todas las áreas de la Empresa, sobre todo para el
análisisdemovimientosdelaflotaenlaoperación.
Las funciones específicas del CCO son las
siguientes:
• Monitoreo y radio-comunicación constante con
laflota.
• Contabilizar las rutas ejecutadas y verificar el
cumplimiento (ruta en cero).
• Coordinarlacomunicaciónentretalleresyflota
para asistencia mecánica en ruta.
• Actualizar la bitácora de operación diaria en el cual
se registran las novedades presentadas como:
rutas ejecutadas, auxilios mecánicos, apoyos en
ruta,comunicadosalaflotayalossupervisores.
• Comunicación de novedades a choferes de la
flotayasupervisoresderuta.
• Monitoreo satelital y geoubicación de la flota,
puntos de encuentro, asistencias mecánicas en
ruta, etc.
• Reportar a la gerencia y coordinaciones de
departamentos específicos, las bitácoras y
reportes preliminares de operación.
Reporte de la Bitácora de la Operación y herramientas aplicadas:
Este reporte se lo lleva de manera diaria y contiene
todos los movimientos y observaciones de la
operación. Para el efecto, el CCO utiliza diferentes
herramientas para el monitoreo y coordinación de la
prestación de los servicios:
• Sistema Hoja de Ruta: Sistema de información para
la Gestión Logística – Operatividad (Figura 46).
Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 7574
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Figura 48: Visor Web del Sistema de Monitoreo de Flota Vehicular Satelital mediante el cual es posible
conocer el comportamiento de las unidades de recolección durante la prestación de servicios
Talento Humano del CCO
El recurso humano asignado al CCO está
compuesto por cinco personas: Dos colaboradoras
con código “Venus”, un colaborador con código
“Zeus” y dos colaboradores rotativos con código
“Yankee”, quienes se acoplan para realizar un
monitoreo de 24 horas, siete días a la semana, de
lunes a domingo, de la siguiente manera:
• Venus: Trabajan en horario diurno y vespertino,
de lunes a sábado.
• Zeus: Trabaja en horario nocturno, de domingo
a viernes.
• Yankees: Trabajan de forma rotativa los
sábados, en horario nocturno.
• Sistema de Control Localización y Gestión
Vehicular para el seguimiento ordenado y
sistemático de las operaciones programadas
de limpieza.
• Cuenta con la ayuda de un sistema de
localización vehicular AVL (Automatic Vehicle
Location), sistema de seguimiento satelital de
vehículosdesupervisiónyflotaderecolección,
barrido e hidro lavado, que monitorea hasta 125
vehículos por día. Además, a través de este
sistema integrado se dispone de la posición
geo referenciada de los vehículos en tiempo
real (Figura 48).
• El CCO dispone de pantallas para tener un
mejor control visual de la operación y monitoreo
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Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.76
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Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.
Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.
Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de residuos sólidos urbanos.
La Cooperación Socio Ambiental
Esta es una nueva línea de intervención de la Empresa
que surge de la necesidad de responder a la demanda
ciudadana de desarrollar y facilitar acciones que
promuevan el mejoramiento de la calidad ambiental y
social del DMQ, mediante el fortalecimiento de alianzas
estratégicas y el empoderamiento de la ciudadanía.
Para el efecto, se desarrollaron proyectos enfocados
en fortalecer los lazos de cooperación interinstitucional
con entidades Públicas y Privadas, enmarcados
dentro de la temática socio-ambiental; así surgen los
proyectos de las 3R ´s (Reduce, Reusa y Recicla) y la
segunda fase de la iniciativa de Recolección Selectiva
e Inclusión Social con la Secretaría de Ambiente y las
Administraciones Zonales.
Programa de Recolección Selectiva e Inclusión Social, Fase II
El programa de Recuperación de Residuos Sólidos
Reciclables (RSR) con Inclusión Social en el
DMQ, tiene como propósito desarrollar un sistema
integral de manejo de dichos residuos, mediante la
implementación de buenas prácticas ambientales
en la ciudadanía, la participación activa de Gestores
Ambientales (ex minadores) de Menor Escala y el
soporte técnico y operativo de la Municipalidad.
El programa da cumplimiento a importantes políticas
nacionales de inclusión económica y social y desarrollo
sustentable, las cuales han sido territorializadas por
parte del gobierno local, mediante el planteamiento
de normativas, planes, programas y proyectos de
carácter ambiental y social.
Es así como el Municipio de Quito, en calidad de
responsable del manejo de residuos sólidos en su
territorio, a través de EMASEO EP, las Secretarías
de Ambiente y de Desarrollo Productivo y las
Administraciones Zonales han puesto en marcha este
programa con los siguientes resultados hasta la fecha:
• Diagnóstico socioeconómico de recicladores y
legalización de la actividad de reciclaje de más
de 250 Gestores Ambientales de Menor Escala.
• Capacitación personalizada en 3R´s y
reconocimiento del reciclador, a más de 80.000
habitantes. Sensibilización en el correcto manejo
de residuos sólidos a más de 120.000 habitantes.
• Implementación de un servicio de recolección
selectiva en apoyo al reciclador de manera
técnica y con estándares de calidad, con
equipamiento especializado para la disposición
diferenciada, con más 12 rutas de recolección
selectiva y 800 dispositivos de acopio
diferenciado instalados y en funcionamiento.
• Incremento de más del 300% en materiales
recuperados en 12 meses de operación.
• Incremento de más del 250 % en los ingresos
mensuales de los recicladores.
• Implementación y equipamiento de tres Centros
de Educación y Gestión Ambiental (CEGAM),
para dar valor agregado a los residuos y
garantizar una comercialización a precios
justosenbeneficiodelreciclador.
El programa se basa en tres componentes para su
sostenibilidad: a) Poner en marcha una metodología
Edu-Comunicacional dirigida al cambio de hábitos
de la comunidad en el manejo de sus residuos
sólidos reciclables; b) Implementar métodos
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Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.
Reducir, Reusar y Reciclar, el proyecto
El Proyecto 3R´s tiene como objetivo sensibilizar
y educar a la ciudadanía en buenas prácticas
ambientales, en referencia al manejo integral de
Residuos Sólidos. Propone instaurar procesos de
separación en la fuente y su acopio en puntos
específicos denominados Puntos Limpios para
ResiduosSólidosReciclables,conelfindegestionary
garantizar un servicio de recolección diferenciada de
excelente calidad.
Esta iniciativa se basa en dos pilares esenciales:
(a) Ambiental: mediante la implementación de procesos de disposición diferenciada de residuos reciclables con la aplicación de alternativas innovadoras de recolección diferenciada; (b) Social: mediante la inclusión económica y social de los Gestores Ambientales de Menor Escala dentro de la cadena de valor de los Residuos Sólidos Urbanos.
Con el fin de lograr aliados estratégicos para la
difusión del proyecto, se han venido suscribiendo
convenios inter institucionales de cooperación con
los principales generadores de residuos sólidos del
área de intervención, en donde se permita además
difundir la imagen y campaña del proyecto de
las 3R´s, para que la ciudadanía tenga acceso a
información con relación al mismo. La intervención
en este segmento de generadores está direccionada
en base a la siguiente categorización:
• Comercios / Centros Comerciales
• Mercados /Supermercados
• Entidades Educativas
• Entidades Públicas y Privadas
• Conjuntos Residenciales
• Parques y Espacios Públicos
La integración de estos establecimientos dentro
del proyecto es fundamental para asegurar la
sostenibilidad del mismo, no solamente por la
gran generación de residuos sólidos, sino también
por la capacidad de difusión (Figura 51). Hasta el
momento, hemos podido canalizar esfuerzos con
las siguientes Entidades Cooperantes:
• Sector de la Mariscal: Plaza Foch.
• Parque La Carolina.
• 14 centros comerciales más concurridos de
Quito: CC El Bosque, El Condado, Quicentro
Norte y Sur, Granados Plaza, CCI, Plaza de
las Américas, Ventura Mall, El Recreo, Villa
Cumbayá y Mall El Jardín.
• Universidad de los Hemisferios
• Pontificia Universidad Católica del Ecuador
(PUCE)
• Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE)
• Mundo Juvenil
• Grupo Farcomed (Farmacias Fybeca y Sana
Sana)
• Centros Comerciales del Ahorro
• Barrio Quito Tenis
• Supermaxi, Megamaxi
• Akí, Gran Akí
• Fundación Museos de la Ciudad
• Corporación Nacional de Telecomunicaciones
(CNT)
• Martinizing, Heel Quick, Supersec
operativos para la valorización de residuos en el
DMQ con la participación de los actores ejecutores
del proyecto; y, c) Incluir formalmente a los
Gestores Ambientales de Menor Escala (GAME) en
el proceso de valorización de los residuos.
El esquema de la presente propuesta se basa en la
interacción de tres actores: Ciudadanía, Gestores
de Menor Escala y Municipio, tal y como se muestra
en la Figura 49:
Figura 49. Actores principales del proyecto “Recolección Selectiva e Inclusión Social Fase II”.
Fuente: EMASEO, 2012
G e sto re s d e M e no r Esc a la
M unic ip io
C iud a d a nía Inc lusió n So c ia l
O p e ra c ió n /G e stió n
Ed u-C o munic a c ió n
Los resultados en cuanto a cantidad de residuos sólidos reciclables recuperados hasta la fecha, se presentan
a continuación en la Figura 50:
Figura 50. Recuperación de RSR en el DMQ, periodo 2011, 2012- Fuente: EMASEO, 2012
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Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.
Programa 2.2: Mejoramiento del desempeño ambiental de la Empresa
Mantenimiento del Sistema de Gestión
Ambiental como punto de partida para abordar la
temática del desempeño ambiental de EMASEO
EP, durante marzo y abril del 2011, se realizó el
levantamiento de un diagnóstico de situación
en el marco de la implementación de un Sistema
de Gestión Ambiental (SGA), que evidenció las
necesidades o brechas a cubrir en cuanto a la
gestión de impactos ambientales de la prestación
de servicio de aseo.
Este estudio inicial permitió el desarrollo una Política
Ambiental y la definición de directrices claras a
manera de la hoja de ruta de la gestión ambiental de
la institución, la misma que se encuentra alineada
a la naturaleza de la empresa, a sus actividades y
servicios, estableciendo para ello los compromisos
empresariales de: (i) Mejora continua;(ii) Prevención
de la contaminación; y, (iii) Cumplimiento de los
requisitos legales vigentes y aplicables.
De forma paralela, se establecieron los aspectos
e impactos ambientales de la ejecución de las
actividades y servicios que brinda la empresa;
basado en un mecanismo de valoración que
permitió estructurar controles en planes de acción
que definen las responsabilidades y los recursos
necesarios. Así, del proceso de análisis de los
aspectos ambientales que causan impactos
significativosydelmarcodereferenciaestablecido
en la Política Ambiental, se determinaron los
Objetivos Ambientales de EMASEO EP:
• Objetivo Ambiental 1. Descargas Líquidas:
mantener los niveles de descargas líquidas de
aguas residuales por debajo de los parámetros
permitidos por ley.
• Objetivo Ambiental 2. Emisiones: mantener a
laflotavehiculardelaempresapordebajode
los niveles permitidos en la ley para emisiones
gaseosas por fuentes móviles.
• Objetivo Ambiental 3. Consumo: optimizar
el consumo de aceite hidráulico en la flota
vehicular de EMASEO EP.
• Objetivo Ambiental 4. Tres R’s: Aplicar el
principio de las 3 R’s (Reducir, Reusar y Reciclar)
y las Buenas Prácticas Ambientales para el
consumo y uso de los recursos empleados en
las oficinas de EMASEO EP. (ii) Fomentar la
aplicación del principio de las 3 R’s (Reducir,
Reusar y Reciclar) y las Buenas Prácticas
Ambientales en la ciudadanía.
Para asegurar la eficiencia y eficacia en la
Implementación del SGA, han sido desarrollados
los mecanismos que faciliten su administración,
como son: (i) Documentación necesaria para la
ejecución de las actividades diarias; (ii) Creación e
instauración de espacios de comunicación interna
para afianzar los aspectos relacionados con el
Sistema; (iii) Entrenamiento al personal seleccionado
para ser parte del Equipo de Auditores Internos;
y, (iv) Programación y planificación de Auditorías
Internas.
Una estrategia institucional que permitió consolidar
lo estructurado es la designación de un delegado
por Gerencia quien, además de sus funciones y
responsabilidades, forma parte del Equipo del SGA
de EMASEO EP. Durante mayo y junio del 2011,
este equipo de trabajo fue capacitado en gestión
ambiental, desarrollo y manejo de documentación,
elaboración de matrices ambientales sobre
Figura 51. Imagen de la Campaña de Sensibilización del Proyecto de las 3R´s en el DMQ
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Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.
concienciación, involucrando a cada funcionario y
funcionaria a participar y contribuir con los objetivos
planteados por la Administración.
Afindeevaluarnuevamentelagestiónrealizadapor
la Empresa para mejorar su desempeño ambiental,
se tiene programado para el mes de noviembre
del 2012, la realización de una segunda Auditoría
Interna, la cual permitirá evaluar el estado del SGA
convistaaunprocesodecertificación,elcualserá
analizado en función del resultado del proceso de
auditoría,identificandoprincipalmentelasfortalezas
y oportunidades que tenga la Empresa para
afrontarunaAuditoríadeCertificación,apegándose
al cumplimiento de la ley.
Adicionalmente, la Empresa da fiel cumplimiento
con lo establecido en el Cronograma del Plan
de Manejo Ambiental (CPMA) aprobado por la
Secretaría de Ambiente, el mismo que es sujeto
de evaluación y auditorías por parte de la Entidad
de Seguimiento, la cual semestralmente visita las
instalacionesdelaEmpresaverificandoensitioel
cumplimiento de las actividades establecidas en
los diferentes programas del CPMA. Los planes y
programas que incluye el CPMA son:
Programa de prevención y reducción de la
contaminación.
• Programa de manejo de residuos, desechos
sólidos no domésticos.
• Plan de contingencias y atención a emergencias
ambientales.
• Programademonitoreo ambiental.
• Programa de seguimiento de las actividades
propuestas en el Plan de Manejo Ambiental.
• Programa de relaciones comunitarias.
• Plan de comunicación, capacitación y
educación.
Dentro de estos planes y programas se encuentran
actividades que se relacionan directamente con
la normativa ambiental vigente y aplicable a la
empresa y hacen referencia a inversión en obra civil,
adecuaciones y equipos, las cuales las podemos
apreciar en el siguiente cuadro:
Programa de prevención y reducción de la contaminación producida por:
Descargas líquidas residuales no domésticas
Construcción de trampas de grasa para el área de mecánica y despacho de combustibles
Construcción del área de lavado
Programa de manejo de residuos, desechos sólidos no domésticos
Procedimientos internos de generación, recolección, almacenamiento y entrega de los residuos
Mantenerunáreaespecíficaparaelalmacenamientotemporal de residuos peligrosos generados en EMASEO EP
Plan de contingencia y emergencias ambientales
Los procedimientos de prevención, control y corrección de contingencias y emergencias ambientales
Construcción de un sistema de contención de derrames en el área de aceites y lubricantes
Losdetallesdelasactividadesespecíficasquesetienen que cumplir en los casos de emergencia, accidentes y/o riesgos ambientales no previstos
Mantener un kit anti derrames compuesto por material absorbente en las áreas de almacenamiento de aceites - lubricantes, aceites usados, despacho de combustibles
Programa de monitoreo ambiental
Descargas líquidas residuales no domésticas: facilidades técnicas no domésticas (vertedero, tanque de aproximación), caracterizaciones periódicas con los laboratorios registrados y métodos empleados
Monitoreo de descargas líquidas (trimestralmente) en los períodos nov-feb; mar-may; jun-ago y sep-nov analizando los parámetros establecidos de acuerdo al CIIU
Programa de seguimiento de las actividades propuestas en el Plan de Manejo Ambiental
Actividades de seguimiento según cronograma
Realizar el seguimiento de las actividades en las se verifiqueelcumplimientodelCPMA(semestralmente).
NotificaralaSecretaríadeAmbienteyalaentidadde seguimiento los cambios en las instalaciones o la adquisición de maquinaria y equipos
los requisitos de la Norma Internacional ISO
14001:2004. A finales del 2011, un grupo de
funcionarios recibió la capacitación para ser
AuditoresInternosCalificados.
La documentación necesaria y requerida,
desarrollada conforme a lo establecido en la norma
internacional ISO 14001:2004, ha permitido que el
sistema se consolide y tome forma en función de
los principales aspectos e impactos ambientales
identificadosporlaempresa.
Conlafinalidaddeverificarelestadoyeficaciade
implementación y la conformidad con la Norma,
en el mes de diciembre del 2011 se realizó una
Auditoría Interna a fin de determinar el grado de
implementación y cumplimiento de la Norma, del
cual se desprende que el Sistema de Gestión
Ambiental implantado en los procesos auditados de
EMASEO EP, fue MEDIO - BAJO, por cuanto existe
poca evidencia para demostrar el cumplimiento
eficaz de los procesos y procedimientos con
respecto al documento externo NTE INEN – ISO
14001:2004.
La estructuración de los Análisis de Causas
permiten dar solución a los diferentes hallazgos,
lograndoidentificarlascausasraízydeestamanera
establecer los Planes de Acción que solventen con
evidencias lo realizado para el cierre satisfactorio
de las diferentes No Conformidades.
La empresa NOVATECH en el mes de abril del
2012, realizó una Auditoría Externa Amigable, de la
cual se desprendió que EMASEO EP se encuentra
en una fase avanzada de implantación del SGA el
cual es adecuado a la organización, sin embargo
es parcialmente conforme a la Norma Internacional
ISO 14001:2004 de acuerdo a los hallazgos
reportados en este informe.
El SGA de la Organización demuestra ser parcialmente
eficaz pues no se encontraron análisis que
permitan determinar si EMASEO EP ha reducido la
contaminación ambiental que genera, enfocada hacia
lamejoradesusImpactosAmbientalessignificativos.
Adicionalmente, se debe enfocar los esfuerzos de la
Empresa hacia la asignación de recursos que permita
contar con la infraestructura necesaria que asegure el
cumplimiento de requisitos de Norma y de requisitos
legales aplicables en materia ambiental.
Dentro de los aspectos positivos, se evidenció
claramente el compromiso y participación activa
de la Alta Dirección y de los funcionarios para la
implementación del SGA. Esta participación y
evidente compromiso impulsó a que la Empresa
emprenda acciones encaminadas a la prevención y
minimización de los posibles impactos ambientales
ocasionados durante la ejecución de las diferentes
actividades, productos o servicios.
La Gerencia General revisa mensualmente el
estado del SGA, producto de la cual se desprenden
decisiones para el mejoramiento del desempeño
ambiental de la Empresa, así como también
estrategias que permitan a EMASEO EP, encaminar
su gestión hacia un compromiso con el ambiente,
apegados siempre al cumplimiento de la normativa
ambiental vigente y aplicable.
Un pilar importante en el mantenimiento del SGA es
la estrategia de comunicación tanto interna como
externa aplicada que permite a nuestros funcionarios
tener acceso a la documentación, capacitarse y recibir
periódicamente información sobre temas ambientales,
y en función de los proyectos desarrollados, participar
activamente en campañas que aportan al cumplimiento
de los objetivos ambientales, como es el caso de las
Buenas Prácticas Ambientales, que en conjunto con
la Secretaría de Ambiente, se realizan procesos de
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Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.
La Auditoría Ambiental de Cumplimiento permitirá
a la Empresa continuar brindando los servicios a
la ciudadanía cumpliendo la normativa ambiental
vigente y aplicable, los procedimientos técnicos,
legales y administrativos, manteniendo el
compromiso social con el entorno para beneficio
de la población servida y el bienestar común.
Este procedimiento garantizará un mejor control
de los procesos, instalaciones y operaciones que
EMASEO EP ejecuta.
La Auditoría Ambiental, entre otras cosas, realizará
la evaluación de la gestión ambiental de la Empresa
y del Plan de Manejo Ambiental teniendo como
objeto la búsqueda de nuevos hallazgos en los
procesos, instalaciones y operaciones de EMASEO
EP que permita determinar las acciones de control
a emplearse para su minimización, así como la
estructuración de un Plan de Acción en virtud de
corregir los posibles hallazgos, los mismos que
tendrá un plazo perentorio de cumplimiento no
mayor a 5 años.
Adicionalmente, se verificarán los riesgos e
impactos al ambiente, la comunidad y personal
de la Empresa, se evaluará la estructura orgánica,
responsabilidades, prácticas, procedimientos,
procesos y recursos relacionados con el
cumplimiento de la normativa ambiental vigente y
aplicable.
Como resultado de la Auditoría Ambiental se
propondrán medidas correctivas eficaces y
adaptadas a la realidad de la Empresa. Se
presentará un Plan de Acción, encaminado a dar
solución a los hallazgos y observaciones realizadas
porelEquipoAuditor.Yfinalmente,seactualizará
y/o modificará el Plan de Manejo Ambiental de
la Empresa conforme a las medidas correctivas
y sus planes de acción, así como los nuevos
requerimientos de operación y servicio.
El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito se
encuentra impulsando a través de la Secretaría
de Ambiente, el Programa de Buenas Prácticas
Ambientales en las empresas municipales, para
lo cual EMASEO EP, ha conformado el Comité
de Buenas Prácticas Ambientales, encargado
de implementar y difundir esta serie de acciones
que en su contexto tienen el objetivo de reducir el
consumo de recursos y optimizar su utilización.
Desde el año 2010, se monitorean los consumos
de energía eléctrica, agua potable, papel bond y
la recuperación de residuos inorgánicos secos
reciclables,afindeanalizarsucomportamientoy
establecer mecanismos y estrategias que permitan
contrarrestar el uso indiscriminado de estos
recursos.
A continuación, se muestra la Figura 52 de consumo
de energía eléctrica, el cual muestra claramente
un incremento desde el año 2010, sin embargo es
importante resaltar que a partir de Junio de 2012, se
produce un proceso de reducción en el consumo que
ha determinado que su tendencia acumulada esté
pordebajodelametaanual(≤70kw-h/funcionario)
e incluso menor a la tendencia del 2011.
Otro aspecto importante son las aguas residuales
que genera EMASEO EP, provenientes del lavado
de los vehículos recolectores y de los contenedores
de residuos. La Planta de Tratamiento de Aguas
Residuales se dimensionará en función de las
necesidades y requerimientos técnicos, tomando
en cuenta la factibilidad de los siguientes
aspectos: costos de implementación, operación y
mantenimiento, tiempos de vida útil, sostenibilidad
y recirculación de aguas, entre otros.
Dada la diversidad de los sistemas de tratamiento de
aguasresidualesyafindedeterminarelmásapto,
se realizará la contratación de una consultoría, la
cual en un tiempo no superior a 60 días calendario,
elabore los diseños definitivos considerando los
siguientes aspectos:
• Tamaño de la planta
• Calidaddelefluente(DBO,DQO,pH,TPH,Tª,etc.)
• Área del terreno disponible
• Costos operativos por metro cúbico
• Costos de mantenimiento
• Capacidades del personal
• Preservación del medio ambiente
Luego del análisis de los factores mencionados, los
cualesinfluyenenloscostos(inversiónyoperación),
será posible determinar el sistema más apto para
implementarse. Los tiempos previstos para esta
etapa son los siguientes:
Etapa I: Consultoría para la elaboración de diseño definitivo de una Planta
de Tratamiento de Agua Residuales (PTAR).
Mes 1 Mes 2
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
a. Fase de Estudios Preliminares
b. Fase de Selección de Alternativa
c.FasedeProyectodefinitivo-Diseño
1. Fase de Campo
2. Fase de Ingeniería
Unavezestablecidos losdiseñosdefinitivospara laPTAR, laEmpresa realizará lacontratacióna través
del Portal de Compras Públicas INCOP, de una empresa encargada de la implementación de los diseños
definitivosestablecidos,lacualaproximadamentetendráunaduraciónde6meses,comosemuestraenel
siguiente cuadro:
ETAPA II: Implementación del diseño definitivo de una PTAR. Mes 1 2 3 4 5 Mes 6
a. Obra civil
b. Instalaciones Hidráulica y Sanitarias
c. Sistema Eléctrico
d. Equipos PTAR
El proceso de regularización ambiental de la
Empresa inicia cuando el Gobierno Autónomo
Descentralizado de Pichincha, como Autoridad
Ambiental de Aplicación Responsable, aprobó los
“Términos de Referencia para la Elaboración de
la Auditoría Ambiental de Cumplimiento al Plan de
Manejo Ambiental de los procesos, instalaciones y
operaciones de la Empresa Pública Metropolitana
de Aseo - EMASEO EP.”
8988
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Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.
Figura 54. Consumo de papel bond (Resmas/Funcionario)
Frecuencia o Análisis Diferencial 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2012
Tendencia o Análisis acumulado 2011 Tendencia o Análisis acumulado 2010
FEBRERO
ENERO
MARZOABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIE
MBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEM
BRE
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
1.60 1.44
0.65 0.71
0.87 0.96 0.87
0.65 0.60
0.85 0.84 0.92
0.77
La recuperación de residuos sólidos reciclables dentro de la Empresa es un componente importante que ha
venido en incremente desde el 2010 de 1.04 a 5.73 kg/funcionario, sin embargo aún se debe seguir trabajando
para alcanzar la meta anual que es de 8 kg/funcionario (Figura 55).
Figura 55. Recuperación de residuos sólidos reciclables (kg/Funcionario)
Frecuencia o Análisis Diferencial 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2012
Tendencia o Análisis acumulado 2011 Tendencia o Análisis acumulado 2010
FEBRERO
ENERO
MARZOABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIE
MBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEM
BRE
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
3.63
13.76
8.11
5.59
3.42
5.71
7.06
3.89
1.19
5.73
2.09 1.04
Figura 52. Consumo de energía eléctrica (Kw-h/Funcionario)
Frecuencia o Análisis Diferencial 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2012
Tendencia o Análisis acumulado 2011 Tendencia o Análisis acumulado 2010
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
FEBRERO
ENERO
MARZOABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIE
MBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEM
BRE
73.65
83.44
74.23
65.88 75.53
61.63
65.62 64.99
61.73 69.35
75.29
58.95
La Figura 53 muestra el consumo de agua potable
en m3/funcionario. Aquí claramente se observa que
el incremento ha sido progresivo desde el 2010,
incluso en el primer semestre del 2012 superando
los 7 m3/funcionario, para lo cual se aplicó una serie
de mecanismos que buscan generar conciencia
entre el personal logrando evidenciar a partir del
mes de julio una disminución en el consumo. La
metaanuales≤6m3/funcionario.
Figura 53. Consumo de agua potable (m3/Funcionario)
Frecuencia o Análisis Diferencial 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2012
Tendencia o Análisis acumulado 2011 Tendencia o Análisis acumulado 2010
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
FEBRERO
ENERO
MARZOABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIE
MBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEM
BRE
5.446.03
6.336.82
7.217.59
6.41 6.38 6.706.56
4.00
2.29
Otro aspecto es el consumo de papel bond dentro de
lasoficinas,elcualdesdeelaño2010haincrementado
la tendencia de 0.77 a 0.92 resmas/funcionario como lo
podemosapreciarenelGráfico3,peroesimportante
resaltar que en el 2012 se ha reducido de 1.44 hasta
0.6 resmas/funcionario, sin embargo se requiere de un
mayor esfuerzo para estar dentro de la meta anual de
≤0.8resmas/funcionario(Figura54).
Objetivo Estratégico 3
91
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solid
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d de
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ial
90 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 9392
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Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial
Se considera que para que EMASEO EP pueda
alcanzarlosobjetivospropuestosensuPlanificación
Estratégica, deberá cumplir con la misión asignada
en su Estatuto Orgánico Funcional por Procesos
que es contar con una institución fuerte, optimizada
en todos los componentes relacionados con su
capacidad de gestión.
Programa 3.1: Desarrollo Empresarial
Durante este periodo se ha dado especial énfasis
a los procesos de planificación y desarrollo
institucional, a la innovación de los sistemas
organizacionales y métodos de trabajo, con el objeto
de poder agilitar y asegurar el cumplimiento de los
objetivos y metas de la Empresa. De esta manera,
se han logrado configurar cuatro plataformas de
trabajo: Sistema de Gestión Empresarial, Sistema
de Gestión Ambiental, Sistema de Gestión de la
Información e Innovación Tecnológica.
Sistema de Gestión Empresarial
El Sistema de Gestión Empresarial (SGE) contribuye
al fortalecimiento institucional y a su crecimiento,
actúa de manera integral en todas las áreas, facilita
acciones para mejorar el desempeño de las unidades
técnicas administrativas de EMASEO EP. El SGE
orientaalaorganizaciónaratificarlaimportanciade
desarrollar una Gestión por Procesos para satisfacer
las necesidades y expectativas de los usuarios.
Reglamento Orgánico Funcional por Procesos
Se ha creado el Reglamento Orgánico Funcional
por Procesos con el propósito de dotar a EMASEO
de políticas, normas e instrumentos técnicos que
les permitan mejorar la calidad, productividad y
competitividad de los servicios de la misma.
Se ha tomado como referente a la Norma Técnica de
Gestión de Procesos de la Secretaría Nacional de la
Administración Pública, publicada mediante el Registro
OficialNo501de28dejuliodel2006,enlacualse
determinan las políticas, normas, procedimientos e
instrumentos de carácter técnico y operativo orientada
en los Principios de la Administración Pública
establecidos en la Constitución de la República, para
lograr una gestión pública de calidad centrada en el
ciudadano y ciudadana
Estructura Orgánica de la Gestión por Procesos
De acuerdo al Reglamento Orgánico Funcional
por Procesos, se ha definido una Estructura
Organizacional de EMASEO EP que se alinee con
el objetivo de la Ordenanza Metropolitana 309,
sancionada el 16 de abril de 2010 en donde se crea
a EMASEO EP para operar el sistema de aseo del
Distrito Metropolitano de Quito (DMQ), dentro de las
actividades de barrido y recolección de residuos
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 9594
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EMASEO EP, cumplirá su gestión a través de la presente estructura orgánica por procesos (Tabla 26):
Tabla 26. Procesos por nivel jerárquico en EMASEO EP
Nivel Procesos Dependencia(s) responsable(s) del proceso Nivel jerárquico superior
Gob
erna
ntes Gestión de Objetivos Institucionales Gerencia General Directorio
Gestión de Auditoría Interna Auditoría Interna Directorio
Agr
egad
ores
de
Val
or
Gestión de Diseño y Programación de Servicios
Coordinación del Diseño y Programación de Servicios
Gerencia de OperacionesGestión de Producción de Servicios Coordinación de Producción de Servicios
Gestión de Control de Servicios Coordinación de Control de Servicios
Hab
ilita
ntes
De
Ase
soría Gestión de Asesoría Institucional Gerencia General Directorio
Gestión Socio Ambiental Coordinación Socio Ambiental
Gerencia de Desarrollo Empresarial
Gestión de Nuevos Servicios de Aseo
Coordinación de Nuevos Servicios de Aseo
Gestión de Mercadeo y Relaciones Públicas
Coordinación de Mercadeo y Relaciones Públicas
Gestión de Comunicación Interna y Externa
Coordinación de Comunicación Interna y Externa
Hab
ilita
ntes
De
Ase
soría
Gestión de Contrataciones Coordinación de ContratacionesGerencia Jurídica
Gestión de Patrocinio y Coactivas Gerencia Jurídica
GestióndePlanificaciónInstitucional
CoordinacióndePlanificaciónySistemas de Gestión GerenciadePlanificación
e Innovación Tecnológica
Gestión Ambiental
Gestión Empresarial
Gestión de Información
GestióndePlanificacióneInnovación Tecnológica
Coordinación de Innovación Tecnológica
Hab
ilita
ntes
Apo
yo
Gestión de Adquisiciones
Coordinación Administrativa
Gerencia Administrativa Financiera
Gestión de Bienes
Gestión de Servicios Generales
Gestión Vehicular
Gestión Administrativa de La Forestal
Gestión de Tesorería
Coordinación FinancieraGestión de Presupuesto
Gestión de Contabilidad
sólidos; se sustenta en la filosofía y enfoque de
productos, servicios y procesos que aseguren
su ordenamiento orgánico. A continuación, se
presenta la Estructura Orgánica de Gestión por
Procesos (Figura 56).
Figura 56. Estructura Organizacional de Gestión por Procesos de la EMASEO EP, 2012
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PROCESOSGOBERNANTES/DIRECCIÓN/ADMINISTRACIÓN PROCESOSHABILITANTESDEASESORÍA PROCESOSHABILITANTESDEAPOYO PROCESOSAGREGADORESDEVALOR
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Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 9796
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Cadena de Valor
El taller de análisis de la Cadena de Valor de
EMASEO EP se realizó el 7 de septiembre del
2011,enelcualseidentificaronlosproblemasque
afectanalaeficienciayeficaciaenlaprestaciónde
servicios de aseo y las posibles soluciones.
A partir de la propuesta del Reglamento Orgánico
FuncionalporProcesos,paracumplirconlafilosofía
estratégica de la Empresa, se integran un conjunto
de macro procesos que se encuentran enunciados
en la Figura 58.
Figura 58: Esquema de la Cadena de Valor para cumplir con la filosofía estratégica empresarial
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Gestión de Asesoría Institucional
Gestión Jurídica
Gestión de Desarrollo Empresarial
Gestión de Planificación e Innovación Tecnológica
OPERACIONES
Gestión del Diseño y Programación de Servicios
Gestión de Producción de Servicios
Gestión de Control de Servicios
Gestión Administrativa Financiera
Gestión del Talento Humano
Gestión de Maquinaria y Equipo
Gestión de Secretaría General
Procedimientos e Instructivos
Afindeproponeraccionesparaelmejoramientodel
desempeño orientados a alcanzar estándares de
calidad, se han realizado procesos documentados
dentro del Sistema de Gestión Empresarial, así
como un levantamiento de información de los
procesos relevantes, entre los cuales se describen
a continuación:
Tabla 27: Procedimientos e Instructivos de EMASEO EP
Tipo De Proceso / Dependencia Código Descripción
Procesos Agregadores de Valor
Gerencia de Operaciones
P-GO-PS-01 Procedimiento para realizar la Recolección a Pie de Vereda
P-GO-PS-02 Procedimiento para Barrido Manual
P-GO-PS-03 Procedimiento para Barrido Mecánico
P-GO-PS-04 Procedimiento para realizar el Servicio de Hidrolavado
P-GO-PS-05 Procedimiento para realizar la Recolección Diferenciada
P-GO-PS-06 Procedimiento para realizar el Servicio de la Recolección Contenerizada
P-GO-PS-07 Procedimiento para realizar el Lavado de los Contenedores
P-GO-PS-08 Procedimiento para realizar el Servicio de Baterías Sanitarias
P-GO-PS-09 Procedimiento para realizar la Operación Domingo de Tereques
P-GO-PS-10 Procedimiento para realizar la Recolección Mayores Productores
P-GO-PD-01 Instructivo para la Prestación de Servicios
Nivel Procesos Dependencia(s) responsable(s) del proceso Nivel jerárquico superior
Hab
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Apo
yoGestión de Administración del Talento Humano
Coordinación de Talento Humano Gerencia de Gestión del Talento Humano
Gestión de Desarrollo del Talento Humano
Gestión de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Bienestar Social
Gestión de MantenimientoCoordinación de Maquinaria y Equipo
Gerencia de Maquinaria y Equipo
Gestión de Talleres
Gestión de Secretaría General Secretaría General Gerencia General
Mapa de Procesos
Laprimerarevisiónde laPlanificaciónEstratégica
se llevó a cabo el 28 de julio del 2011, donde el
equipo gerencial, las coordinaciones y la asesoría
de la empresa realizaron la revisión de los avances
en el logro de los programado y la preparación
de una propuesta de diseño y conceptualización
de objetivos operativos. Desde mayo del 2012, el
SGE se ha propuesto evaluar los cambios internos
y del entorno organizacional para proponer la
reformulación y optimización de procesos, en
coordinación con las dependencias de la Empresa,
razón por la cual se ha establecido el Mapa de
Procesos que ofrece una visión general de la
estrategia y la interrelación de sus componentes
estructurales y funcionales (Figura 57).
Figura 57: Esquema del Mapa General de Procesos de EMASEO EP, donde se refleja la estrategia de la
Empresa, las actividades inter-funcionales y el modo en que interactúa con su principal grupo de interés, los
usuarios del servicio
ASESORÍA INSTITUCIONAL
GESTIÓN JURÍDICA
GESTIÓN DE DESARROLLOEMPRESARIAL
GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN EINNOVACIÓN TECNOLÓGICA
PROCESOS HABILITANTES DE ASESORÍA PROCESOS HABILITANTES DE APOYO
GESTIÓN ADMINISTRATIVAFINANCIERA
GESTIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO
GESTIÓN DE SECRETARÍAGENERAL
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
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PROCESOS GOBERNANTES
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
Gestión de las políticas y medidas adecuadas para garantizar el logro de losobjetivos institucionales (estratégicos y operativos)
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ciónGESTIÓN DE OPERACIONES
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 9998
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Para lograr una buena implementación del SIGO se
aplicará la metodología del Ciclo de Deming para
el Alineamiento Estratégico Total3, consistente en
cuatro etapas o momentos:
• Actuar: Aumentar el desempeño de los
procesos con acciones para atacar o prevenir
los problemas, tanto en su efecto e impacto,
como en su causa o riesgo.
• Planear: Planificar la gestión del SIGO,
asegurando que se cumplan sus políticas y
objetivos.
• Hacer: Realizar las actividades previstas para
los procesos, enfocados hacia el usuario,
formar, capacitar, administrar, documentar y
registrar. Asegurar una comunicación efectiva
con los clientes internos y externos.
• Verificar: Verificar los resultados contra loplaneado, realizando monitoreo y medición,
auditoría sobre procesos, tratamiento a las no
conformidades, seguimiento al cumplimiento
de los objetivos y análisis de los indicadores de
gestión.
Gestión del Talento Humano
En este campo, los esfuerzos se enfocaron a la
productividad empresarial a través del desarrollo
del Talento Humano, basado en una cultura
organizacional orientada hacia el mejoramiento de
los servicios a la ciudadanía. Para este objetivo, se
priorizaron las siguientes líneas de intervención:
consolidación del Sistema de Gestión Integrada
del Talento Humano; implementación de políticas
y directrices de Seguridad Industrial, Salud
Ocupacional, Bienestar y mejoramiento de las
condiciones laborales y de la calidad de vida de
los trabajadores.
Gestión de Personal
En los últimos tres años, el proceso de Gestión
de Personal en la organización se ha llevado a
efecto en respuesta a la estrategia del negocio,
especialmente a partir del momento de asumir el
aseo del Centro y Sur de la ciudad en junio del
2010, a través de la contratación de personal que ha
colaborado en distintas áreas para el cumplimiento
de objetivos y proyectos de nuestra entidad. De
esta manera, la contratación de servidores públicos
ha tenido el siguiente comportamiento anual, en
relación directa con el incremento e intensidad en
la prestación de servicios a la ciudadanía:
• 2009: 790 personas
• 2010: 1.057
• 2011: 1.214
• 2012: 1.317
Para septiembre de 2012, la nómina registró
1.317 servidores ubicados según la estructura
por procesos estratégicos, tácticos y operativos
de la organización, bajo varias modalidades de
contratación (Figura 59):
• Personal administrativo de nombramiento.
• Personal administrativo de contrato.
• Personaljornaldecontratoaplazofijo.
• Personal jornal bajo contratación eventual.
• Personal jornal bajo la modalidad plazo
indefinido.
3 Seminario taller “Implementación de Indicadores de Gestión y Tablero de Comando Integral aplicado a organismos del Sector Público”, TBL The Botton Line, 2012
Tipo De Proceso / Dependencia Código Descripción
Procesos Habilitantes de AsesoríaGerencia de Desarrollo Empresarial P-GDE-CM-01 Procedimiento de Comunicación Interna y Externa
Gerencia de Planificación
P-GDE-PS-01 Procedimiento para la Elaboración y Control de Documentos
P-GDE-PS-02 Procedimiento para Auditorías Internas
P-GDE-PS-03 Procedimiento de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora
Gerencia Jurídica P-GJ-CT-01 ProcedimientoparalaIdentificaciónyEvaluacióndeRequisitosLegales
Procesos Habilitantes de Apoyo
Gerencia Administrativa Financiera
P-GAF-FN-02 Procedimiento para Baja de Bienes Muebles
P-GAF-FN-03 Procedimiento para Enajenación de Bienes Muebles mediante Remate
P-GAF-FN-04 Procedimiento para Enajenación de Bienes Muebles mediante Venta y Transferencia Gratuita
P-GAF-FN-05 Procedimiento para la Destrucción de Bienes Muebles
P-GAF-FN-08 Procedimiento para el Fondo a Rendir Cuentas para Gestión Vehicular
Diagrama de Flujo para el Fondo a Rendir Cuentas para Gestión Vehicular
Gerencia de Gestión del Talento Humano
P-GGTH-DT-01 Procedimiento de Concienciación
P-GGTH-AT-01 Diagrama para el Control de Ausentismo del Personal de EMASEO EP
P-GGTH-AT-02 Diagrama para el Registro de Horas Extras y Suplementarias del Personal de EMASEO EP
Gerencia de Maquinaria y Equipo
P-GME-TP-01 Procedimiento para la Entrega - Recepción de la Flota Vehicular
I-GME-TP-01 Instructivo de manejo de Hand Held para la Entrega - Recepción de la Flota Vehicular
P-GME-GT-02 Procedimiento para la ejecución del Pre Operativo
P-GME-GT-03 Procedimiento para la ejecución del Mantenimiento Preventivo
P-GME-GT-05 Procedimiento para realizar el Control de Calidad
P-GME-GT-07 Procedimiento para la Atención y Auxilio Mecánico
I-GME-PM-01 Instructivo para Cambio de Aceite y Filtros
I-GME-PM-02 Instructivo de Lavado Vehicular
I-GME-PM-03 Instructivo para Enderezada y Pintura
I-GME-PM-04 Instructivo para Soldadura
I-GME-PM-05 Instructivo para Vulcanizado
I-GME-PM-06 Instructivo para Mecanizado
I-GME-PM-07 Instructivo para Manejo de Residuos y Control de Derrames
Propuesta de Implementación del Sistema Integrado de Gestión Organizacional.
El Sistema Integrado de Gestión Organizacional
(SIGO) en su contribución al fortalecimiento
institucional y a su crecimiento nace con el propósito
de mejorar la gestión y la calidad de los servicios de
EMASEO EP, además de conseguir una organización
mucho más eficiente y eficaz, con capacidad de
adaptarse al entorno cambiante, por lo que propone
integrar los diferentes Sistemas de la empresa:
• Sistema de Gestión Ambiental
• Sistema de Gestión Empresarial
• Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
Ocupacional.
• Sistema de Gestión de Información
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colaboración de la Dirección de Educación y Cultura
de DMQ. Esta iniciativa arrancó con un grupo piloto
de 38 personas en el Ciclo Básico para Adultos,
bajo la modalidad presencial con tres horas diarias
de clases desde las 15:30 hasta las 18:30, luego de
la jornada laboral, de lunes a viernes, durante 11
meses. Al momento, la Escuela tiene una población
objetiva de 30 personas que lograrán terminar la
educación primaria y 30 que iniciarán el Ciclo de
Bachillerato. (Figura 61).
Figura 61. Composición del personal operativo que labora en EMASEO EP por nivel de estudio o
instrucción.
Sin Instrucción
Primaria Completa
0,38%
5,92%
Primaria37,13%
Ciclo Básico Incompleto
5,47%Secundaria Incompleta
8,88%
Ciclo Básico9,11%
Bachiller20,27%
SuperiorIncompleto
2,58%
TécnicoTecnológico
1,21% TercerNivel
8,43%
Aplicación de los Acuerdos Ministeriales 080 y 098
Estos Acuerdos fueron emitidos por el Ministerio de
Relaciones Laborales (MRL) y estipula el incremento
alaremuneraciónmensualunificadadehastael3%
y la incorporación a los ingresos de los trabajadores
de los siguientes subsidios y servicios: Subsidios
familiar, por antigüedad y de comisariato, servicios
de transporte, de alimentación y los beneficios
relacionados con la muerte o incapacidad del
trabajador, conforme las fórmulas de cálculo y
techosdefinidos.
En cuanto al Decreto 080, una vez que se
definieron los lineamientos y directrices desde la
Administración General del Municipio de Quito
en cuanto a los porcentajes y valores que deben
ser cancelados, a fines de septiembre del 2010
se entregó el 90% de estos valores en calidad de
anticipo a los trabajadores mientras se suscribía
el Acta Transaccional. El 25 de mayo del 2011
se canceló la diferencia del 10% toda vez que se
encuentra legalizada dicha Acta ante el MRL.
Con respecto al Decreto Ministerial 098, en medio
de las negociaciones entre la dirigencia del Comité
de Empresa “Febrero 18” y la Gerencia General se
recibe la notificación de un Pliego de Peticiones.
Sepresentaunadocumentofirmadoporlaspartes
sobre la negociación del Decreto 098 que luego es
elevado a Acta Transaccional, en base de lo cual
se ha cancelado el 90% del acuerdo, esperando
únicamente la legalización ante en MRL de la nueva
directivadelComitédeEmpresaparafirmarelActa
definitivayprocederalpagodel10%restante.
Figura 59. Composición del personal por periodos de gestión y tipologías de contrato
1400
1200
1000
800
600
400
200
0Administrativos
de ContratoAdministrativosNombramiento
Jornal Contrato PlazoFijo-eventual
Jornal Contrato Indefinido
Total
31 48 53 65 61 70 80 94
246
489393
480452
688 678
790
1057
1214
1317
450
2009 2010 2011 2012
En relación con la composición por edades, el
12,6% se enmarca entre los 18 a 25 años, el 30,1%
del personal está entre los 26 a 35 años; el 22,3%
entre los 36 y 45 años; un 22,4% entre 46 y 55 años;
el 11,4% está entre el 56 a 65 años y el 1,3% entre 66
a 75 años. La Figura 60 detalla la composición por
edades del personal, distribuidos en seis grupos a
la nómina 1.317 personas.
Figura 60. Distribución por porcentaje en relación a la edad del personal que labora en EMASEO EP que
asciende a un total de 1.317 personas, a septiembre del 2012
18 a 25
26 a 3546 a 55
36 a 45
13%
30%
22%
23%
56 a 65
66 a 75
11%
1%
Podemos observar que el 64,92 % (855) tienen
edades entre 18 a 45 años, es decir más de la
mitad del personal es joven y adulto joven. Además,
el mayor número de trabajadores se encuentran
entre las edades de 26 a 35 años (396). El 35,08%
(462) de los trabajadores tienen entre 46 a 75 años,
siendo el 1,29% (17) con edades entre 66 a 75 años.
En cuanto a los niveles de educación, un 37,13% del
personal culminó sus estudios hasta la primaria. Por
aquello, desde el 2010 continuamos con el proyecto
de Educación Básica para Adultos, gracias a la
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Figura 63. Comportamiento de las remuneraciones a partir del Contrato Eventual hasta lograr un Contrato
Indefinido.
$ 1.400.00
$ 1.200.00
$ 1.000.00
$ 800.00
$ 600.00
$ 400.00
$ 200.00
$ 0.00
$ 676$ 723
$ 930
$ 1.260
(94) Eventual
Tipologías de contratos
(397) Plazo fijo (236) Nuevo indefinido (442) Indefinidos
POLINÓMICA COSTO TOTAL POR TRABAJADORCOSTO POR TRABAJADOR
Salud Ocupacional
En junio del 2011 se inauguró el Dispensario Médico
del Centro de Operaciones, La Occidental, que
dispone de un área física amplia, adecuada para
atención del personal. De igual manera, se construyó
otro Dispensario para atender al contingente que
labora en el Centro de Operaciones La Forestal,
operativo desde agosto del 2011. Se brinda atención
médica de lunes a viernes de 06:30 a 20:00, y
sábados de 07:00 a 8H30. De enero a diciembre del
2011, se registraron un total de 4.506 atenciones.
Dentro de las primeras causas de morbilidad
tenemos: (i) enfermedades respiratorias; (ii)
enfermedades músculo esqueléticas y (iii)
enfermedades gastro-intestinales. De estas tres,
las respiratorias constituyen una de las principales
causas de morbilidad debido a que el personal
realiza su trabajo en diversas condiciones
climáticas ocasionando varios tipos de problemas
respiratorios.
En cuanto a Medicina Preventiva, se realizaron con
éxito las siguientes campañas:
• Vacunación contra la Gripe AH1 N1, al 99,1%
de los trabajadores, es decir a 1.048 personas,
de un total estimado en 1.058.
• Primeros auxilios y reforzamiento del uso de
botiquines, llevada a cabo del 23 al 30 de
marzo del 2011, a través de 11 charlas de
capacitación.
• Chequeo de la próstata dirigido al personal
mayor de 40 años, realizado en abril del 2011,
donde se atendió a 304 compañeros.
• Vacunación contra la Hepatitis A y B, contra el
Papiloma Virus, campaña que se realizó desde
los meses de julio a septiembre del 2011.
En el año 2012, se han atendido 3551 pacientes
manteniendo el mismo orden de enfermedades
Costo de Remuneraciones
Al 30 de septiembre de 2012, los costos de las
remuneracionesmásbeneficiossocialespor tipode
contratosedesglosanenJornalIndefinido,Indefinido
nuevo, Plazo Fijo y Eventual en la Figura 62. El primero
de ellos agrupa la mayor cantidad de trabajadores y por
lo tanto, el mayor peso del total de las remuneraciones.
Figura 62. Costos de remuneraciones y composición porcentual por tipo de contrato
Jornal indefinido
$ 5.012.311
$ 1.975.236
$ 2.584.380
$482.518
Jornal indefinido nuevo Jornal a plazo fijo
Tipología de contratos
Jornal eventual
$ 6.000.000
$ 5.000.000
$ 4.000.000
$ 3.000.000
$ 2.000.000
$ 1.000.000
$
Jornal indefinidoJornal a plazo fijo
Jornal eventual
Jornal indefinido nuevo
50%
19%
5%
26%
Lo anterior significa que un trabajador bajo
Contrato Eventual que empieza a laborar con
una remuneración inicial de $675,5 mensuales,
podría incrementar sus ingresos a $1.260,0 al
momento de suscribir un Contrato Indefinido
(Figura 63).
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Seguridad Industrial
En esta Administración, se dio especial atención a la
investigación de accidentes e incidentes a través del
desarrollo e implementación de un Procedimiento
de Seguridad avalado por la Gerencia General y
socializado al equipo de supervisores, choferes y
ayudantes de recolección y barrido, así como al
todo el personal que pudiese estar involucrado en
cualquier tipo de eventualidad.
También se organizaron Inspecciones Planeadas
Anunciadas o Sin Previo Aviso, a partir de la
preparación de documentación para la compilación
de datos y evidencias de condición de las
instalaciones o maquinaria sujeto de inspección.
Vale mencionar que cada año, la Empresa entrega
la dotación de uniformes y de equipos de protección
individual a todos sus trabajadores y trabajadoras.
En el 2012, se han realizado múltiples actividades
relacionadas con el control y el cumplimiento de la
normativa y regulaciones relativas a la prevención
de riesgos laborales aplicables a Empresas sujetas
al régimen del Sistema de Gestión de Riesgos del
Trabajo. Se han visitado los diferentes centros de
trabajoparaverificarlascondicionesdeseguridaden
las que laboran los colaboradores y colaboradoras.
Capacitaciones constantes sobre inducción a los
puestos de trabajo, reglamento de seguridad, la
aplicación y uso de la guía de actuación en caso
de emergencias, reposición periódica de equipos
de protección personal al personal operativo,
realización de un simulacro anual, elaboración del
plan de emergencias del Centro de Operaciones
de La Forestal, señalización vertical y horizontal de
talleres de La Occidental y la Forestal, y se realizó
el primer examen interno del Sistema de Auditorías
a los Riesgos del Trabajo a toda la Empresa.
Sistema de Gestión de Riesgos de Trabajo
Uno de los avances más significativos en esta
temática fueron los resultados alcanzados en
la evaluación y verificación para el control del
cumplimiento de la normativa y regulaciones
relativas a la prevención de riesgos laborales
aplicables a empresas sujetas al régimen del
Sistema de Gestión de Riesgos de Trabajo. El
indicadordeeficacia reportóel22de febrerodel
2011, el 55,2% de cumplimiento, valor que mejoró
sustancialmente a partir de la auditoría realizada a
finalesde juliodel2011,donde llegóal90,1%de
cumplimiento el 5 de agosto del mismo año.
El número de accidentes por cada 200.000 horas/
hombre trabajadas por parte del personal Operativo,
se ubicó en siete eventos mensuales en promedio
durante los años 2010 y 2011, a cuatro entre enero
a septiembre del 2012. (Figura 64).
frecuentes que en el año 2011. Además, se han
realizado las siguientes actividades:
• Campaña de vacunación contra el virus AH1N,
Hepatitis A y B alcanzando una cobertura
del 94% correspondiente a 1.128 personas
vacunas de un total de 1.200 trabajadores.
• Campaña de Desparasitación a las 1.103
personas alcanzando una cobertura del 92%.
• Se obtuvo el permiso de funcionamiento del
Dispensario Médico por parte del Ministerio de
Salud Pública.
• Se efectuaron las primeras jornadas de
Seguridad y Salud en donde se realizaron
chequeos oftalmológicos a 223 personas,
chequeo prostático a 100 personas, donación
de sangre 28 personas, control de hígado
graso 198 personas, control metabólico a 222
personas.
• Se realizó la entrega de incentivos a las
personas que cumplen con buenas prácticas
de seguridad.
• Capacitaciones al personal Operativo sobre
el manejo de manual de cargas, manejo de
residuos contaminados, pausas activas al
personal Administrativo.
• Capacitación sobre exposición al ruido y riesgo
biológico.
• Charlas y talleres de cepillado dental.
• Recargas y entregas periódicas de botiquines.
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reuniones mensuales tanto con el apoyo del
personal interno como de Organismos Externos
(CONSEP).
• Se continúa con los trámites en el IESS tanto
del seguro general como de riesgos del trabajo.
• Se han realizado en el año 2012, alrededor de
20 visitas domiciliarias a casos de riesgo social.
• Se han dictado cursos de formación y
capacitación a personal con capacidades
especiales por parte del SECAP con una
duración de cinco meses.
• Se elaboró la recopilación e información de
tenencia de vivienda a 1.136 trabajadores.
Sistema de Gestión por Competencias
El Sistema de Gestión por Competencias orienta y
facilita el desarrollo tanto de la organización como
de las personas que la integran. Tiene como eje
central el aumento de la capacidad de producción,
con mejoras en las capacidades de los empleados.
Este proceso arrancó en junio del 2011 se realizaron
15 talleres con la participación de 107 personas.
Actualmente, EMASEO EP cuenta con el Manual de
Puestos basado en Competencias, que está siendo
validado por cada una de las gerencias.
Se han elaborado adicionalmente, procedimientos de
Reclutamiento y Selección, Evaluación de Desempeño.
Gestión Administrativa
Con el fin de aportar al cumplimiento del Objetivo
Estratégico No. 3 “Mejorar y Consolidar la Capacidad
de Gestión Empresarial de EMASEO EP”, durante
este periodo de gestión los esfuerzos han apuntado
hacia una Administración eficiente de los recursos
económicos, bienes y servicios de la Empresa con
transparencia,eficiencia,eficaciayoportunidad.
En este ámbito, se facilitaron las condiciones
necesarias para que las operaciones de la Empresa
se realicen normalmente. A más de dotar de bienes,
insumosyserviciosparatalfin,seejecutaronunaserie
de trabajos con el propósito de brindar condiciones de
trabajo adecuadas para todo el personal de la Empresa.
De igual forma, se trabajó en la implementación de
un Sistema Informático Integrado para la Gestión
Administrativa, Financiera y del Talento Humano de
la Empresa denominado CG Web que, al permitir
consolidar la información, es un verdadero apoyo para
la toma oportuna de decisiones gerenciales.
Servicios Generales
La gestión de Servicios Generales se centró
en trabajos de readecuación, construcción y
mantenimiento de las instalaciones de la empresa.
Los trabajos realizados en este periodo incluyen
las siguientes obras de mejora e implementación
de infraestructura con las que no contaba la
Empresa.
• Infraestructura en el Centro de Operaciones La
Occidental :
• Readecuación y ampliación de vestidores y
baños de trabajadores.
• Instalación de baldosa e impermeabilización
de cisterna.
• Regeneración de áreas verdes.
Figura 64. Frecuencia mensual de accidentes 2010, 2011 y entre enero y septiembre del 2012
33
666
4
12
9
12
14
999
8
5 5
5
10
5
34
1
14
4 4 4 9 2 6 3 3 5
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
FMA con descanso médico 2012 FMA con descanso médico 2011 FMA con descanso médico 2010
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Responsabilidad y Trabajo Social
Los programas de Trabajo Social se han enfocado
en el área laboral y en la búsqueda conjunta de
soluciones a problemas sociales de índole familiar
y personal.Dentro de las actividades específicas
llevadas a cabo durante este periodo, están las
siguientes más relevantes:
• Visitas Domiciliarias: desde enero a septiembre
del 2011, se realizaron 80 visitas domiciliarias
para atender casos sociales.
• Visitas Hospitalarias: se realizan visitas
hospitalarias cuando así se requiere, contando
hasta el momento 57 visitas realizadas.
• Póliza de Vida y Accidentes “Equivida”:
cumpliendo con la política empresarial de
asegurar a los empleados, en marzo del 2011
se firmó la póliza de vida y de accidentes
personales, cumpliéndose con el enrolamiento
del 100% de los trabajadores.
• Prestaciones al IESS: Fueron solventadas 1.143
solicitudes de asistencia. Las consultas más
comunes son: préstamos quirografarios, fondos
de reserva, legalización de documentos,
validacióndecertificadosmédicos,legalización
de transferencias, jubilaciones provisionales
por invalidez.
• Grupo Nueva Esperanza: encaminado a
trabajadores con problemas de alcoholismo
detectados en la empresa.
• Apoyo a personal con discapacidad: estas
actividades brindan una gama de posibilidades
a las personas con discapacidad para
enriquecer su mundo, tanto interno como
externo, permitiendo expresar sus ideas y
proyectos de vida.
• En el año 2012 realizó el fortalecimiento
al Grupo “Nueva Esperanza de Vida”, con
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• Construcción de techo de la lavadora
• Construcción de garitas (norte y sur)
• Adecuación de terraza verde en edificio
administrativo.
• Pavimentación entrada sur.
• Infraestructura en el Centro de Operaciones La
Forestal:
• Readecuaciones y levantamiento de
infraestructura.
• Arreglo integral en el centro operativo Playa
Chica.
• Construcción del comedor, dispensario médico
y sala de uso múltiple.
• Construcción de área techada para
funcionamiento del área de Mecánica.
• Readecuación de espacios físicos para uso de
baños y vestidores para la Mecánica, Choferes
y Ayudantes de Recolección
• Readecuaciones en las oficinas del edificio
AdministrativoyoficinadeSupervisores.
• Adecuación de peluquería.
• Rehabilitación de garitas (norte y sur).
• Rehabilitación de cisterna.
• Repavimentación integral en el Centro de
Operaciones.
• Instalación de luminarias exteriores.
• Instalación de malla de seguridad en su
perímetro.
• Señalética horizontal y vertical
• Limpieza y rehabilitación de trampas de grasa
en área de talleres.
• Construcción de bodega de residuos sólidos
peligrosos.
• Construcción de bodega de bienes
• Infraestructura en Cuartelillos:
• Mantenimiento integral en cuartelillos: Zámbiza
y Briceño
• Adquisición, instalación y entrega de casas
prefabricadas para el funcionamiento de los
cuartelillos La Carolina, Las Cuadras, Mayorista
y Ofelia.
• Otras actividades realizadas:
• Gestión del servicio de seguridad privada en
las instalaciones de la empresa (Centro de
Operaciones de La Occidental, La Forestal y
Cuartelillos).
• Gestión y control de los servicios básicos de la
empresa (luz, agua, teléfonos).
• Administración y contratación de servicios
especializados de mantenimiento, necesarios
para el normal funcionamiento de las
instalaciones.
• Pintura interior y exterior del edificio
Administrativo
• Remodelaciónoficinasenedificioadministrativo.
• Readecuaciónypinturaenoficinasdegestión
de bienes.
• Readecuación y pintura en bomba de gasolina.
• Readecuaciónypinturaenoficinadepatios.
• ReadecuaciónypinturaenoficinasdeGerencia
de Maquinaria y Equipo.
• Readecuación en área de vulcanizadora.
• Readecuación e instalación de torno en
mecánica.
• Cambio de luminarias en patios.
• Mejoras de luminarias en mecánica y patio
central.
• Construcción y readecuación de área de
Archivo General.
• Construcción y adecuación de jardineras en el
frente de la Empresa.
• Readecuación y reubicación de las bodegas de:
• Herramientas
• Repuestos
• Suministrosdeaseoyútilesdeoficina
• Bodega de cuarentena
• Adecuación de la sala del Grupo Nueva
Esperanza de Vida, grupo creado para dar apoyo
al personal con problemas de alcoholismo.
• Mejora en los accesos y rampas.
• Readecuación integral y construcción de
instalaciones para el funcionamiento del nuevo
dispensario médico.
• Readecuaciónoficinadepatios.
• ReadecuaciónoficinadeSupervisores.
• Reubicación de postes de alumbrado público.
• Cambio de techo y pintura de la Capilla de la
Virgen de Agua Santa.
• Construcción de trampa de grasa en talleres
• Construcción de trampa de grasa en surtidor
de combustible
• Construcción de canales de derrame en
surtidor de combustible
• Señalización de parqueaderos administrativos
• Construcción de bodega de residuos sólidos
peligrosos con canal anti-derrame y trampa de grasa.
• Readecuación de baños y vestidores para los
Ayudantes de Recolección.
• Readecuación del comedor: instalación de
campana y centralina de gas, pintura integral.
• Construcción de área de duchas, vestidores y
baños para mecánicos
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 111110
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Gestión de Bienes.
Conel findeactualizarysanear losbienesde la
Empresa, en lo referente a activos y herramientas
se realizaron las siguientes actividades:
• Constataciónfísicadeactivosfijosybienesno
depreciables.
Mediante este proceso se logró determinar aquellos
bienes que se encontraban en calidad de obsoletos
y que de acuerdo a la normativa legal, proceden al
remate de los mismos y posterior baja. Además, se
consiguió establecer en un 90%, los bienes con sus
respectivos custodios y la legalización de las actas
correspondientes.
• Constatación física de herramientas menores.
Al realizar esta constatación física se determinó
las existencias reales que actualmente se
manejan en la bodega de herramientas, así
como las diferencias en más y en menos de
las mismas. Fue muy importante realizar esta
depuración, ya que se logró comprobar el estado
obsoleto e inservible de algunas herramientas,
de acuerdo al criterio técnico emitido por parte
de la Gerencia de Maquinaria y Equipo para su
posterior reposición.
Es necesario señalar que se realizaron varias
modificaciones de infraestructura, entre éstas se
asignó una bodega específica y adecuada para
activos y bienes no depreciables, ya que la anterior
no presentaba las garantías necesarias para el
almacenamiento de este tipo de bienes.
A continuación, la Figura 65 representa la
composicióndeactivosfijos,siendoelvaloractual
registrado en libros un total de $ 15’336.927,99.
Figura 65. Composición y valoración de los activos fijos.
Vehículos$ 12.060.883.06
Maquinaria y equipo$ 2.427.720.24
Mobiliarios$ 165.986.33
Equipos Sistemasy Paq. Inform.$ 652.316.72
En lo que respecta a bodegas de existencias
se han realizado importantes modificaciones
e implementaciones, tanto en el aspecto de
infraestructura como en lo referente a tecnología:
• Acomodo físico de bodegas: se realizaron varios
trabajos de adecuaciones de infraestructura
dentro del área de bodegas de repuestos,
materiales de construcción, materiales de
• Limpieza y mantenimiento de las instalaciones
de la empresa (oficinas, talleres, jardines y
patios en todos los centros).
• Entregadevalijaydocumentaciónoficialdela
empresa.
• Adquisición de canceles para el Personal
Operativo de la empresa.
• Mantenimiento de baterías sanitarias fijas
asignadas a la asociación de Trabajadores
Autónomos de Baterías Sanitarias y Aseo Quito
Nuevo Amanecer.
• Entrega de centro de acopio de material
CEGAM Cumandá.
• Instalación de servicios básicos en CEGAM
Delicia.
Gestión de Adquisiciones
En este ámbito, se realizaron las compras de bienes
yserviciosdeínfimacuantía,deacuerdoalaLey
Orgánica del Sistema Nacional de Contratación
Pública, LOSNCP. Para el 2012, este valor ascendió
a $5.221,85.
Durante este periodo se realizaron varios
ajustes al proceso de adquisiciones, lo cual
permitió mejorar los tiempos de respuesta a las
necesidades institucionales. Entre septiembre
del 2009 y septiembre del 2012 se efectuaron
5.052 transacciones distribuidas en 2.392 para
repuestos, 2.111 para servicios y 549 para
materiales, suministros y mantenimiento de
instalaciones, por un valor total de $3´571.864,00;
59,5 % para repuestos, 22,0 % para servicios y 18,6
% para materiales, suministros y mantenimiento de
instalaciones (Tabla 28).
Tabla 28. Estimación del progreso alcanzado en la ejecución de transacciones de compras desde
septiembre del 2009
Año Variable Repuestos Servicios
Materiales, suministros y
mantenimiento de instalaciones
TotalTransacciones
ejecutadas promedio día
2009* $ 123.082,96 41.703,04 192.855,24 357.641,24
Cantidad 150 135 37 322 4
2010 $ 578.115,97 174.308,67 123.771,44 876.196,08
Cantidad 754 384 162 1300 5
2011 $ 922.078,43 332.199,00 202.208,51 1´456.485,94
Cantidad 636 998 211 1.845 8
2012** $ 501.151,74 235.772,48 144.616,56 881.540,78
Cantidad 852 594 139 1.585 9*A partir de septiembre 2009
**Corte a septiembre 2012
De acuerdo a la Ley, se han publicado en el portal de Compras Públicas todas las adquisiciones realizadas
bajo esta modalidad en el período de gestión.
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 113112
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Gestión de Vehículos y Transportes
• Dependencia encargada de la coordinación,
seguimiento y mejora del servicio de transporte
de personal (al momento se cuenta con 62
rutas de transporte en las cuales se moviliza
diariamente a 1050 empleados).
• Administración y control de la flota vehicular
liviana de la empresa (43 vehículos).
• Proporciona asistencia en sitio a los siniestros
ocurridos, así como también de la ejecución
del proceso de reclamos a la Cía. de Seguros
(promedio de 8 siniestros por mes).
• Ejecuta los trámites de matriculación vehicular
de toda la flota que compone EMASEO EP,
coordinado directamente con la Corporación
para el Mejoramiento del Aire de Quito
(Corpaire) la presentación de la flota (126
vehículos pesados).
• Coordina y ejecuta los procesos respectivos para
dotardecombustibleatodalaflotainstitucional
en todos los centros operativos, aplicando
controles sobre el consumo de cada vehículo.
Gestión Documental y Archivo
En cumplimiento de las atribuciones reglamentarias
establecidas en el Reglamento Orgánico Funcional,
la Secretaría General presta el servicio interno de
gestión documental y archivo. La gestión documental
se realiza a través del análisis, registro, digitalización
y derivación de la documentación interna y externa
recibida en la institución, al cual se da seguimiento
y finalmente se realiza el envío de la contestación
oficialatravésdelserviciodemensajería.
Hasta diciembre del 2010, EMASEO EP receptaba,
ingresaba y llevaba un registro de trámites en una
tabla Excel y de manera manual. En tal sentido, no
se contaba con reportes de atención, respaldos de
gestión ni sistema de gestión de trámites.
En marzo del 2011, la Secretaría General implementó
el sistema automatizado de gestión de trámites
externos e internos (software libre) denominado
EDOC, el cual permite conocer exactamente la
cantidad de trámites que ingresan a la Empresa
y la gestión que se realiza para atenderlos.
Adicionalmente, esta herramienta permite medir
la productividad de cada una de las gerencias en
la gestión que realiza en la atención al ciudadano
así como al cliente interno, la cual puede verse
reflejadamediantelosdiferentestiposdereportes
que facilita el sistema.
Una vez realizadas las capacitaciones de la
herramienta al personal de la Empresa, mediante
correo electrónico enviado a todo el personal con
fecha 22 de marzo de 2011, se comunicó que su
uso es de carácter obligatorio.
Durante el periodo del 22 de marzo del 2011 hasta el
31 de diciembre del 2011, el número de trámites de la
institución llega a la suma de 3.176, de los cuales se
observa que la Gerencia de Operaciones es el área
que presenta la mayor cantidad de requerimientos
formales con un 37%, continuada por la Gerencia del
Talento Humano con un 32% (Tabla 29)
oficina,suministrosdeaseoyropadetrabajo,
de esta manera, se optimizó el espacio físico
determinándose las áreas específicas y
adecuadas para cada una de las bodegas, de
acuerdo al tipo de existencia.
• Sistema CG/WEB: en abril de 2012, se puso
en marcha el nuevo sistema CG/WEB para el
manejo de inventarios.
• Implementacióndecódigosdebarras:conelfin
de mantener un control adecuado y de acuerdo
a las bondades tecnológicas que brinda el
nuevo sistema de manejo de inventarios,
se implementó la codificación por medio de
códigos de barras, asignados a cada ítem de
las bodegas de existencias.
• Sistema para toma física de inventarios:
conjuntamente con el área Planificación e
Innovación Tecnológica se implementó un
sistema para realizar la toma física de inventarios
utilizando herramientas tecnológicas que nos
permitan optimizar y agilitar este proceso,
tales como los colectores de datos (equipos
Handheld), mediante códigos de barras.
• Indicador: es necesario mencionar que la
información que generan las bodegas es
importante para la toma de decisiones con
respecto al abastecimiento, adquisiciones
y algo significativo que es conocer el
monto que representan los inventarios. Es
por eso que mensualmente se formula el
indicador “Movimiento Inventario Valorado”,
el cual permite conocer el movimiento de las
existencias, individualmente o de manera
grupal, por tipo de repuesto (Figura 66).
Figura 66. Movimiento del Inventario Valorado por mes, en el 2012
$ 1.200.00
$ 1.000.00
$ 800.00
$ 600.00
$ 400.00
$ 200.00
$
$ 841.620
$ 839.831
$ 621.403
$ 729.037
$ 860.350
$ 943.062
$ 1.139.265$ 1.093.689
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP
MOVIMIENTO INVENTARIO VALORADO
El indicador facilita la determinación del flujo de
capital invertido generado por el movimiento de
existencias y la implementación de políticas de
compra de acuerdo a su movimiento y la necesidad
generada por parte de Maquinaria y Equipo.
Cabe señalar que para un adecuado ejercicio
de evaluación del inventario y de la rotación de
existencias, se debe tomar en cuenta el rendimiento
financiero de su capital, además del control
administrativo de las Bodegas.
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 115114
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d de
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La tabla muestra que el total de trámites ingresados
al EDOC es de 3.201, los mismos que se encuentran
distribuidos por áreas. En este periodo se mantienen
el porcentaje elevado de requerimientos oficiales
presentados a la Gerencia de Operaciones y la
Gerencia de Talento Humano.
Tabla 32. Estadística de Trámites Externos
Reporte De Trámites ExternosÁrea Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente Total
Gerencia Jurídica 68 2 0 0 70
Auditoría Interna 1 0 0 0 1
Gerencia Adm. Financiera 8 287 0 0 295
Gerencia de Gestión Humana 413 228 1 2 644
Gerencia de Maquinaria y Equipo 19 1 0 0 21
Gerencia de Operaciones 636 409 0 1 1046
GerenciadePlanificacióneIT 46 8 0 0 54
Gerencia General 300 154 0 0 454
Gerencia de Desarrollo Empresarial 66 180 0 0 246
Secretaría General 23 2 0 0 25
Total 1580 1271 1 3 2856
En este periodo, se registra un total de 2.856
trámites de los cuales 1.580 correspondientes al
55%tienenunresultadodeatenciónoficial.
La Secretaría General ha dado un vuelco en la
manera de visualizar el patrimonio documental
de la empresa. En tal sentido, ha organizado
sus archivos de forma ordenada y lógica. Ha
implementado políticas y procedimientos de
trabajo y cuenta con una base de datos de toda
la documentación que ha sido receptada por la
actual Administración.
Hasta la presente fecha, el Archivo General
tiene en su custodia 1.967 cajas, de las cuales
esta Administración ha levantado de manera
técnica el 23,3 % del patrimonio documental de
EMASEO EP correspondiente a diciembre 2009
hasta febrero de 2012 se encuentra inventariado
técnicamente. El 76,8 %, correspondiente a
anteriores administraciones de la empresa, se va
a levantar técnicamente mediante una empresa
especializada.
Por otro lado, el día 20 de octubre de 2011 se le
entregó a la Secretaría General un nuevo repositorio
constituido por una casa prefabricada, a la cual se
mudó todo el patrimonio documental que reposaba
en el archivo del edificio principal. En elmes de
julio 2012, se entregó adicionalmente otra casa
pre fabricada, la cual fue adaptada para realizar
el cambio de archivo que se encontraba en las
mecánicas y así salvaguardar los documentos
clave de la empresa.
Gestión Financiera
El principal objetivo de esta Administración es
garantizar la eficiencia en el uso de los recursos
de la Empresa, por ello se ha logrado mejorar los
índices de desempeño financiero, reduciendo el
costo de operación, mejorando la calidad del gasto,
disminuyendo los niveles de deuda y alcanzado un
fortalecimientoinstitucionalreflejadoenelconstante
incremento de los activos y del patrimonio de la
Empresa. Además, con la implementación del
Sistema Financiero-Administrativo CG Web, se
Tabla 29. Estadística de Trámites Internos ingresados al EDOC entre marzo a diciembre, 2011
Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente TotalGerencia Gestión Humana 852 402 11 2 1.267
Gerencia Operaciones 499 520 1 0 1.020
Gerencia Adm. Financiera 8 302 0 0 310
Gerencia General 314 0 3 0 317
Gerencia Jurídica 96 0 0 0 96
GerenciaPlanificacióneIT 66 3 1 0 70
Gerencia Maquinaria y Equipo 24 0 0 0 24
Gerencia Desarrollo Empresarial 41 10 0 0 51
Secretaría General 12 0 0 0 12
Auditoría Interna 9 0 0 0 9
Total 1.921 1.237 16 2 3.176
En lo que respecta a trámites externos el
total ingresado al EDOC es de 2.690, los
mismos que se encuentran distribuidos por
áreas, con una presencia considerable de
trámites externos dirigidos a la Gerencia de
Operaciones (Tabla 30).
Tabla 30. Estadística de Trámites Externos ingresados al EDOC entre marzo a diciembre, 2011
Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente TotalGerencia Jurídica 94 0 0 0 94
Auditoría Interna 9 0 0 0 9
Gerencia Adm. Financiera 7 278 0 0 285
Gerencia Gestión Humana 691 219 3 0 913
Gerencia Maquinaria y Equipo 19 0 0 0 19
Gerencia Operaciones 422 510 1 0 933
GerenciaPlanificacióneIT 61 3 1 0 65
Gerencia General 308 0 3 0 311
Gerencia Desarrollo Empresarial 40 10 0 0 50
Secretaría General 11 0 0 0 11
Total 1.662 1.020 8 0 2.690
Tabla 31. Estadística de Trámites Internos Ingresados al EDOC en el Año 2012 (Enero a Septiembre 2012)
Reporte De Trámites Internos Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente Total
Gerencia de Gestión Humana 562 418 3 3 986
Gerencia de Operaciones 636 410 0 1 1047
Gerencia Adm. Financiera 8 289 0 0 297
Gerencia General 300 154 0 0 454
Gerencia Jurídica 68 2 0 0 70
GerenciadePlanificacióneIT 46 8 0 0 54
Gerencia de Maquinaria y Equipo 19 1 0 0 20
Gerencia de Desarrollo Empresarial 66 180 0 0 246
Secretaría General 24 2 0 0 26
Auditoría Interna 1 0 0 0 1
Total 1730 1464 3 4 3201
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 117116
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Figura 68. Ejecución del presupuesto con corte a septiembre del 2012
25.000.000.00
20.000.000.00
15.000.000.00
10.000.000.00
5.000.000.00
2009
3.472.299.00
17.187.588.23
1.131.036.91
3.182.236.06
1.558.065.56
2010
4.284.524.53
16.675.093.95
27.715.02
1.880.392.66
815.758.48
2011
5.675.004.79
20.910.362.98
966.568.30
4.421.588.63
869.766.55
2012
4.920.393.87
14.822.488.55
1.197.007.29
1.342.073.02
1.099.481.14
CORRIENTE
PRODUCCIÓN
INVERSIÓN
CAPITAL
FINANCIAMIENTO
Situación Financiera
Losactivosinstitucionales(fijosyotros)mantienen
una tendencia de crecimiento sostenido desde el
2009 a la fecha, incrementando sus bienes tras la
adquisición de recolectores y maquinaria, bajo la
políticagerencialderenovacióndelaflotavehicular
y de fortalecimiento institucional, así como, la
implementación de nuevas tecnologías en el sistema
de recolección, como es la Contenerización.
Por otro lado, las obligaciones de la Institución se
han reducido a partir del 2009, manteniéndose
esta tendencia entre el 2010 y 2012 por la
cancelación oportuna de las obligaciones
contraídas con proveedores y contratistas,
gracias al flujo positivo de caja mantenido
durante el periodo en mención. Entre los años
2009 y 2012, los activos fijos de la Empresa
crecieron un 33%, mientras que el patrimonio
aumentó un13% (Figura 69).
logrará obtener de manera integral e inmediata,
la información clave de la institución para tomar
decisiones con mejores elementos de juicio.
Tasa de recolección de basura
La tasa de recolección de basura es el único ingreso
con el que cuenta EMASEO EP para ejecutar los
servicios de recolección y barrido en el DMQ. Esta
tasa representa el 10% del consumo eléctrico, más
una tasa adicional para el sector residencial, la
cual es recaudada por la Empresa Eléctrica Quito,
gestión por lo cual cobra una comisión de 3,22%
sobre el valor recolectado. La tasa ha tenido un
incremento anual promedio del 5%, resultante del
mayor consumo eléctrico de la ciudad. Para el 2012,
con corte a agosto ingresaron por este concepto
$17´483.160,56. (Figura 67).
Figura 67. Comportamiento efectivo de las recaudaciones por concepto de la tasa de recolección de basura
a través de la planilla de consumo de energía eléctrica. Cuatrimestre años 2009 a 2012, en millones de
dólares norteamericanos
I Cua
trimes
tre 2
009
II Cua
trimes
tre 2
009
III Cua
trimes
tre 2
009
I Cua
trimes
tre 2
009
II Cua
trimes
tre 2
009
III Cua
trimes
tre 2
009
I Cua
trimes
tre 2
009
II Cua
trimes
tre 2
009
III Cua
trimes
tre 2
009
I Cua
trimes
tre 2
009
II Cua
trimes
tre 2
009
7.267.87 7.75 7.74 8.03 8.17 8.26 8.43 8.57 8.67 8.81
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
MIL
LON
ES
Ejecución Presupuestal
Desde el año fiscal del 2009 hasta septiembre
del 2012, el presupuesto se ejecutó en gastos de
producción destinados a cubrir la mano de obra,
la compra de repuestos y el mantenimiento para la
flota vehicular, entre otros gastos necesarios para
cumplir con el Sistema Municipal de Aseo dentro de
las actividades de barrido y recolección de residuos
sólidos (Figura 68).
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 119118
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solid
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esar
ial
Figura 71. Evolución del gasto operativo por tonelada, con corte a septiembre del 2012
30.4
30.2
30.
29.8
29.6
29.4
29.2
29
30.09
29.44
30.2
2010 2011 2012
Gestión de Asesoría Jurídica
La misión de esta Gerencia es asesorar a los
diferentes niveles de la Empresa en los aspectos
legales y jurídicos que requieran para su gestión
interna; ajustar las actuaciones de la Empresa
al marco jurídico vigente, ejecutar los procesos
de contratación pública y defender judicial y
extrajudicialmente los intereses de la Empresa.
Gestión de Contrataciones
A septiembre del 2009, Contrataciones era una
unidad que compraba poco, no contaba con
los recursos humanos básicos para cumplir con
sus funciones pues estaba conformada por una
secretaria que realizaba toda la documentación
de los procesos y un ingeniero en sistemas que
se encargaba de subir los procesos al Portal de
Compras Públicas y por lo tanto, manejaba las
claves de acceso a éste; no existía un procedimiento
documentado y apegado plenamente a las nuevas
disposiciones de la Ley Orgánica del Sistema de
Contratación Pública.
Bajo esta situación, la actual Administración
como paso inicial reestructuró esa unidad con
la integración de un líder, hoy Coordinadora, y
otros profesionales en el derecho y en el manejo
de compras públicas, hasta que a principios de
2010 la misma quedó conformada por abogados
y técnicos con experticia en derecho público con
énfasis en contrataciones públicas.
La línea de acción de la Gestión de Contrataciones
se circunscribe a:
• Facilitar la oportuna, legal y reglamentaria
adquisición de bienes, obras y provisión de
servicios, incluida las consultorías;
• Orientar en materia de contratación pública en
las etapas preparatorias, pre-contractuales y
post-contractuales, así como en la elaboración
de documentos y contratos correspondientes a
dichos procesos, en cuanto a los requisitos y
pasos a seguir, de acuerdo al monto y tipo;
Figura 69. Balance de situación financiera, con corte a septiembre del 2012
$ 14.000.000
$ 12.000.000
$ 10.000.000
$ 8.000.000
$ 6.000.000
$ 4.000.000
$ 2.000.000
$
2007 2008 2009 2010 2011 2012
PATRIMONIO$ 11.958.112
ACTIVOS FIJOS$ 8.906.322
OTROS ACTIVOS$ 8.605.552
PASIVO$ 5.553.761
Gracias a la optimización en la utilización de
recursos, el patrimonio neto institucional tuvo
un crecimiento significativo en el 2009, año
que culminó con un superávit de $2’100.00 y
a la fecha de corte, septiembre de 2012, con
$363,133 (Figura 70).
Figura 70. Estado de Resultados, con corte a septiembre del 2012
$ 35.000.000
$ 30.000.000
$ 25.000.000
$ 20.000.000
$ 15.000.000
$ 10.000.000
$ 5.000.000
$
$ (5.000.000)
2007
$ 20.800.100
$ 18.498.293
$ 2.301.807
2008
$ 26.933.733
$ 22.058.651
$ 4.875.083
2009
$ 23.568.479
$ 21.468.101
$ 2.100.378
2010
$ 24.540.677
$ 22.224.567
$ 2.316.111
2011
$ 28.764.827
$ 29.969.706
$ (1.204.880)
2012
$ 20.954.669
$ 20.591.535
$ 363.133
INGRESOS
GASTOS
SUPERAVIT
La situación financiera de EMASEO EP está
caracterizada por disponer de un capital de trabajo
sostenido y un flujo de caja (disponibilidades)
autosuficiente. De igual forma, el gasto operativo
unitario promedio por tonelada tuvo una reducción
para el 2011 de $30,09 situándose en el 2012 a
$30,20 (Figura 71).
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 121120
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Tabla 33. Desglose de procesos de contrataciones desde septiembre del 2009 hasta el 30 de septiembre
del 2012
Clase de proceso
Adju
dica
do
Can
cela
do
Com
plem
enta
rio
Mod
ifica
torio
s
Des
ierto
no
reap
ertu
rado
Des
ierto
re a
pertu
rado
Fina
lizad
o
Tota
l gen
eral
Pres
upue
sto
Ref
eren
cial
, si
n IV
A
Valo
r pag
ado,
sin
IVA
Ahor
ro
Ingr
eso
por p
liego
s
Catálogo Electrónico 18 $ 448.286 $ 444.927 $ 3.359 $ -
Consultoría 15 1 3 8 1 28 $ 673.038 $ 652.559 $ 20.479 $ 279
Concurso Público 1 1
Cotización 1 1
Licitación 7 2 1 10 $ 6.881.543 $ 6.283.450 $ 598.093 $ 11.806
Menor Cuantía 6 1 2 9 $ 102.443 $ 99.334 $ 3.108 $ 56
Producción Nacional 9 9
Régimen Especial 61 3 2 4 70 $ 1.747.982 $ 1.705.183 $ 42.799 $ -
Subasta Inversa 105 3 3 2 12 40 165 $ 6.962.205 $ 5.685.087 $ 1.277.118 $ 21.895
Total 212 3 5 7 19 55 10 311 16.815.497 14.870.541 $ 1.944.956 $ 34.036
Ahorro en porcentaje desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012
15%
13%
10%
12%
20102009 2011 2012
• Elaborar informes sobre procesos de
contratación pública, resoluciones y demás
instrumentos legales relativos a contrataciones
de EMASEO EP;
• Administrar el Portal de Compras Públicas; y,
• Gestionar los procesos concernientes al giro de
negocio de la empresa.
Logros de Contrataciones
En el Registro Oficial Suplemento 395 del 4 de
agosto del 2008, se publicó y entró en vigencia la Ley
Orgánica del Sistema Nacional de Compras Públicas
(LOSNCP)yenelRegistroOficialSuplemento588del
12 de mayo del 2009, se publicó y entró en vigencia el
Reglamento de la LOSNCP, por lo que la primera meta
de Contrataciones fue la elaboración del Reglamento
de Contrataciones de la Empresa acorde con la Ley y
su Reglamento, el cual fue aprobado por el Directorio
de EMASEO EP mediante Resolución No. 22-DE-2010
del 25 de junio del 2010.
Otro de los logros de Contrataciones es la elaboración
del Archivo Digital de toda la información por proceso
desde octubre del 2009, lo cual permite tener en sitio
y a tiempo información histórica de gran importancia
para los miembros actuales y futuros de la Empresa en
general. Cabe recalcar que la persona encargada del
archivo de los procesos los mantiene perfectamente
numerados y organizados y en el momento que el
proceso se ha finalizado en el Portal de Compras
Públicas, se envía al archivo empresarial a cargo de la
Secretaría General.
Se ha elaborado la documentación y gestionado
el proceso de giro del negocio de la Empresa, el
cual fue aceptado mediante oficio INCOP-DE-
2012-1175-OF de 21 de junio de 2012, lo cual nos
permitirá tramitar procesos de nuestro objeto de
manera ágil y competente con el mercado.
También se ha elaborado la Matriz Legal dentro
del Proceso deCertificación de la ISO 14001 de
Gestión Ambiental y la actualiza de acuerdo a los
cambios.
CalificóaEMASEOEPcomoproveedordelEstado
dentro del Portal de Compras Públicas.
Ha capacitado a personal de la Empresa en
la elaboración de estudios dentro de la etapa
preparatoria y post-contractual y ha promovido un
considerable ahorro económico en la negociación
de los montos de los contratos con las empresas
adjudicadas, además de generar ingresos por
cobro de elaboración y edición de pliegos.
Procesos de Contratación Ejecutados
Durante esta Administración, se lideraron 311
procesos, de los cuales 212 terminaron en su
correspondiente adjudicación y contratación, 10
fueronfinalizados,74fuerondeclaradosdesiertos;
de estos, 55 fueron reaperturados y contratados
posteriormente, 3 procesos fueron cancelados,
se ejecutaron 5 contratos complementarios y 7
contratosmodificatorios(Tabla33).
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Figura 74. Ahorro por área en porcentaje desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012
GERENCIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
GERENCIA DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE PLANIFICACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
SECRETARÍA GENERAL
GERENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL
GERENCIA OPERACIONES, MAQUINARIA Y EQUIPOS
GERENCIA GENERAL
25%
15%
13%
7%
6%
5%
3%
3%
0%
Figura 75. Porcentaje por días de prórroga por área requirente
GERENCIA GENERAL
SECRETARÍA GERENCIA
GERENCIAS OPERACIONES MAQUINARIA Y EQUIPOS
GERENCIA DE PLANIFICACIÓN INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
GERENCIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
GERENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
25%
18%
5%
2%
8%
9%
5%
0%
0%
Los procesos de contratación más importantes durante
esta Administración han sido, en el 2010 la adquisición
de los 10 recolectores, adjudicado a MAVESA por un
valor de $1´362.950 en abril, maquinaria que permitió
asumir la recolección del Centro y Sur de la ciudad.
En el 2011, dos procesos: (i) adquisición de cinco
recolectores de basura de carga posterior de 25
yardas cúbicas, contratado en mayo de 2011 por
$725.000 y, (ii) implementación de la primera fase del
Sistema Integrado de Contenerización, que consistió
en la adquisición de tres camiones de recolección
carga lateral, un camión lava contenedores, 472
contenedores de 2.400 litros y 170 contenedores de
3.200 litros de capacidad, así como los servicios de
capacitación en el funcionamiento del sistema, el
Figura 72. Ahorro en dólares desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012
$ 900.000
$ 8000.000
$ 700.000
$ 600.000
$ 500.000
$ 400.000
$ 300.000
$ 200.000
$ 100.000
$
$ 89.402
$ 491.423
$ 789.997
$ 574.135
20102009 2011 2012
Figura 73. Ahorro por clase de proceso desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012
SUBASTA INVERSA
LICITACIÓN
MENOR CUANTÍA
CONSULTORÍA
RÉGIMEN ESPECIAL
CATÁLOGO ELECTRÓNICO
26%
9%
3%
3%
2%
1%
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 125124
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Figura 76. Cantidad y estado de situación de Vistos Buenos tramitados por año
DESISTIDOS POR EMASEO EP
NEGADOS
CONCEDIDOS
8
5
1
33
4
1
10
0
0
AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012
Finalmente, la Unidad de Patrocinio también ha
participado en los procesos de remate de bienes
que se han vuelto inservibles para la Institución,
conforme lo dispone el Reglamento General
Sustitutivo para el Manejo y Administración de
Bienes del Sector Público, tres procedimientos han
sido efectuados desde el año 2009, conforme se
detalla en la Figura 77.
Figura 77. Composición anual en dólares de los procesos de remates de bienes llevados a efecto
$ 171.250.00
$ 53.297.66$ 71.405.00
VALOR DEL REMATE
AÑO 2009 AÑO 2011 AÑO 2012
Hitos del contrato con el Consorcio Quito Limpio
Vigencia del contrato: Desde 30 de enero
del 2003 hasta 30 junio de 2010, 89 meses.
Monto del contrato pactado: $ 20´238.617,47.
Monto pagado hasta septiembre del 2010 $
43.711.560,31, planilla mensual más reajuste,
más sobre acarreo.
mantenimiento de contenedores y acompañamiento
del sistema que se contrató el 20 de octubre de 2011,
por $ 2´728.056,67 más IVA.
En el 2012 dos procesos: (i) compra de seis chasis
combinados con furgón metálico, especialmente
diseñados para la carga de residuos, contratados
el 18 de junio de 2012, por $ 252.080 más IVA; y,
(ii) seguros de ramos generales por dos años,
contratado en julio de 2012 por $ 873.592,14.
El presupuesto referencial para las 212 contrataciones
adjudicadas y cinco contratos complementarios
fue de $ 16´815.497; sin embargo, aprovechando
los beneficios de la nueva Ley, se contrató por $
14´870.541 con lo cual se gestionó un ahorro a la
empresa estimado en $ 1´944.956 equivalente
al 12,5 % del presupuesto inicial y se obtuvo por
ingresos de pliegos por $ 34.036.
Gestión de Patrocinio y Coactivas:
La Unidad de Patrocinio y Coactivas tiene como
misión el patrocinio y defensa efectivos de los
intereses de la Empresa en los diferentes escenarios
judiciales y extrajudiciales, a través de una tutela
adecuada, oportuna y actualizada, pero sobre todo
con responsabilidad y lealtad. Cabe destacar que la
Unidad de Patrocinio nació hace aproximadamente
dos años atrás y comenzó con la colaboración de
dos abogados, integrándose en su totalidad con la
llegada de un líder de patrocinio.
Para la mejor administración de los procesos
judiciales y extrajudiciales se procedió a organizar
el archivo judicial de manera sistemática,
para mantener una información que permita el
seguimiento y evaluación del estado de los juicios
que afronta la Empresa. De forma adicional, la
Unidad trabaja constantemente en la actualización
de la normativa interna en directa coordinación con
el área ejecutora del proceso, proponiendo cambios
o adecuaciones acordes con la legislación vigente.
Por otro lado, EMASEO EP patrocinó en calidad de actor
o demandado, 82 procesos judiciales, 58 de los cuales
están vigentes y comprenden, en mayor porcentaje,
juicios de carácter laboral y en menor proporción a
Coactiva. Por lo tanto, del total de procesos judiciales,
el 29 % fueron concluidos (Tabla 34).
Tabla 34. Participación por tipo de juicio vigente a la fecha, septiembre del 2012
MATERIA Primera Instancia Segunda Instancia Casación TotalLaborales 9 1 5 15
Contencioso Administrativos 4 0 4 8
Acciones extraordinarias de protección 3 0 0 3
Penales 18 0 0 18
Tránsito 12 0 0 12
Coactiva 2 0 0 2
Total 48 1 9 58
Por otro lado, EMASEO EP ha ejecutado procesos
de Vistos Buenos, conforme han sido solicitados
por la Gerencia de Gestión del Talento Humano;
en este sentido, desde el año 2009 hasta la
presente fecha se han patrocinado 28 peticiones
(Figura 76).
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 127126
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• El Gerente General EMASEO EP presentó
la reliquidación el 23 de enero del 2008 a
la Contraloría, según oficio 12GG – 08. Esta
reliquidación no contempla un cuadro de
distancias desde los centros de gravedad
señalados por la Contraloría, que sea
reconocido por el contratista y el contratante en
acto conjunto, razón por la que no se consideró
los cálculos enviados.
• El nueva Gerente General de EMASEO EP abocó
conocimiento de tema sobre acarreo y conforma
nuevo grupo de fiscalización, disponiendo se
cumpla textualmente la recomendación 1 del
Informe de la Contraloría sobre este tema. El
3 de marzo del 2008, consulta a la Contraloría
se precise la recomendación del Informe de
laAuditoría,con lafinalidaddeconocersi se
debe reconocer la tara del vehículo recolector
cuando retorne luego de la descarga en ET2.
Contraloría se pronunció mediante oficio 552
DIAPA de 12 marzo 2008, indicando que:
“…si se requiere considerar el regreso al
sitio de origen de sobre acarreo debe
utilizarse la distancia de 23 kilómetros…
cuidando que en ninguno de los casos
el costo final del sobre acarreo supere el
valor global aprobado por el Directorio de
EMASEO que fijó en $12,00 cada tonelada
de basura colocada en la estación de
Zámbiza…”. Nuevamente el 19 de mayo
del 2008 se insiste en precisiones sobre la
recomendación respecto de la tara del
vehículo, indicando en respuesta que “…
Para el retorno de los vehículos desde ET2
a ET1 no se deberán considerar los metros
cúbicos de capacidad de cada unidad,
puesto que este recorrido se efectúa con
los vehículos descargados…”. En julio
del 2008 se concluye el establecimiento
de las distancias desde los centros de
gravedad hasta las ET, en forma conjunta
entre la fiscalización de la EMASEO y el
representante técnico de Quito Limpio,
suscribiendo lo acordado.
• Fiscalización inició la revisión de las hojas de
rutadetodoelperíododesobreacarreoafinde
determinar el número de viajes, las toneladas
descargadas y la aplicación de las zonas de
acuerdo a los centros de gravedad, siendo
aproximadamente unas 80.000 revisiones
las que se efectúan, a fin de comprobar las
cantidades constantes en las facturas remitidas
por Quito Limpio, para efectos de aplicar la
reliquidación requerida por la Contraloría.
• Inició las operaciones en la nueva ET del sur,
(sector San Martín de Porras), en el corredor
periférico del DMQ, el 21 de julio del 2008,
terminando el sobre acarreo de basura entre
ET1 y ET2, suscribiéndose 10 convenios de
pago mensuales por un valor total de US$
620.198,67 por el período del 21 de julio de
2008 al 31 de agosto del 2009.
• Al iniciar la presente gestión administrativa
en septiembre del 2009, se suspendió la
suscripción de los convenios por servicio de
sobre acarreo hasta la ET Sur por discrepancias
en la forma de cálculo con el CQL, quienes
incluían el peso de vehículo al retorno,
contrariando las recomendaciones del informe
de Contraloría (DIAPA-0023-2007).
• El Directorio de EMASEO EP del 17 de marzo del
2010 decidió que la Empresa asuma el servicio
de recolección y barrido del Centro y Sur del
Distrito Metropolitano de Quito. Se procedió con la
terminacióndelcontratoconelCQLporfinalización
Cierre operaciones de la Estación de
Transferencia (ET)1 (La Forestal), 4 de abril del
2005. Inicio descargas en ET2 (Porotohuaico),
el 5 de abril del 2005. Fijación del precio
por tonelada por sobre acarreo, mediante
resolución del Directorio 005-DR-EMASEO-05,
del 17 de junio del 2005, por $12 la tonelada.
Primer convenio de pago No 016-06, del 15 de
marzo del 2006, período abril del 2005 a febrero
del 2006, por $ 2´889.352,32.
Examen Especial de Ingeniería al Incremento
del Costo por Transporte de Basura por parte
de la Contraloría General del Estado, según
orden de trabajo del 14 de julio del 2006,
emite informe DIAPA – 0023 – 2007, el 17 de
septiembre del 2007.
Conclusión.- “…El precio determinado por la
Cámara de la Construcción de Quito del rubro
sobre acarreo, que equivale a $12.34 por
tonelada de basura para 23.06 kilómetros, es
razonable, en tal razón el valor de reliquidación,
corresponde a $ 0.500 la tonelada de basura
por kilómetro transportado...”
Recomendación 1.- “En vista de la discrepancias
en la determinación de las distancias reales
desde el centro de gravedad de cada una de
las zonas donde presta servicio la empresa
Quito Limpio, el Gerente General de EMASEO
dispondrá a la Unidad de Fiscalización, la
reliquidación de las planillas por el rubro sobre
acarreo de basura desde abril del 2005 en
adelante, considerando los siguientes criterios:
• Los volúmenes de basura mensuales realmente
transportados de cada zona, hasta la Estación
de Transferencia de Zámbiza, ET2, se multiplicará
por el costo de la tonelada de basura por Km.
transportado, que corresponde a USD. 0,50 y por
las distancias reales medidas desde el centro de
gravedad de cada sector hasta la Estación de
Transferencia de Zámbiza, ET2
• De conformidad con lo señalado por la
Cámara de la Construcción de Quito,
en Oficio CCQ-DT-168-07 de junio 5
del 2007, “si se requiere considerar
el regreso al sitio de origen del Sobre
acarreo debe utilizarse una distancia de
23.00 Km. y un costo de veinte y dos
centavosporKm.enconceptoexclusivo
de transporte, dado que cualquier otro
insumo indirecto fue considerado en el
análisis remitido a la Contraloría con
fecha 08 de marzo del 2007 y Oficio
CCQ-DT-004-07.”, en concordancia
con el Oficio CCQ-SP-0207-07 de
julio 20 del 2007. Una vez realizada la
liquidaciónpertinente,dispondráelenvío
de la misma a la Contraloría General
del Estado para el seguimiento de la
recomendación…”
• Las recomendaciones de los informes de
Auditoría son de cumplimiento obligatorio por
parte de los entes examinados.
• Segundo convenio de pago No 001-07, del 18 de
diciembre del 2007 por el periodo marzo 2006 –
noviembre 2007, por $ 6´033.409,60. A la fecha de
suscripción de este convenio, ya estaba expedido
el informe de auditoría por tanto era obligatorio
observarlo en este segundo convenio de pago, sin
embargo no se la toma en cuenta. Las autoridades
de EMASEO no objetan las facturas.
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Programa 3.2: Gestión de Información
Para mejorar y consolidar la capacidad de gestión
empresarial es fundamental un buen manejo del
conocimiento, es decir el proceso de recopilar,
registrar, analizar y utilizar la información, que
permite tomar oportunamente las decisiones más
apropiadas para el mejoramiento de los servicios.
Mecanismos de presentación y acceso a información empresarial
Boletín de Índices de Gestión
Al asumir esta Administración se encontró que la
información estaba dispersa en las diferentes áreas
de la empresa y no existía una estandarización
respecto a formatos, frecuencia de emisión y difusión.
Hoy, la empresa cuenta con cinco categorías
temáticas de índices que están estrechamente
vinculados a la gestión operativa de las
gerencias: (i) Gestión de Servicios, (ii) Gestión
Humana, (iii) Gestión de Maquinaria y Equipo, (iv)
Gestión Administrativa Financiera, y (v) Gestión
Ambiental. Desde el 2010, se genera un Boletín
de Índices de Gestión, el cual se difunde a todas
las áreas de la empresa y a las autoridades del
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
(Figura 78).
Figura 78. Boletines de Índices de Gestión publicados mensualmente desde noviembre del 2010
de plazo y concluyó la relación contractual con el
Consorcio el 30 de junio del 2010.
• Ante las discrepancias con el CQL, por
gestiones efectuadas en esta administración,
la Contraloría General del Estado inició un
nuevo proceso de control en febrero del
2010: “Examen especial de ingeniería a la
liquidación de prestación de servicios de
recolección, transporte y disposición de
desechos sólidos, Quito Limpio, a cargo de
EMASEO, por el período comprendido entre
el 13 de junio de 2007 y 2 de enero de 2010”,
cuyos resultados se conocieron en la lectura
de su borrador el 16 de junio del 2010.
• Mediante Oficio No DIAPA 13889 del 22 de
agosto de 2011 recibido en esta Empresa el
30 de los mismos mes y año, se nos comunicó
oficialmente la aprobación del informe
DIAPA-0035-2010, habiendo transcurrido más
de un año desde la lectura del borrador.
• Este último informe de Contraloría concluyó que
el convenio de pago 001-07 del 17 de diciembre
del 2007 que pretendía cancelar el servicio de
marzo y abril del 2005 a enero del 2007, no acató
el texto de la recomendación de la Contraloría ya
que se conservó la forma de pago de 12 dólares
por tonelada, dejando de lado el procedimiento
de reconocer US$ 0.50 centavos por km por
Tonelada y tomando como referencia los centros
de gravedad. La fórmula del cálculo del sobre
acarreo no debe incluir el peso o tara al retorno
del vehículo. Que la re liquidación se la practique
desde el inicio del sobre carreo a ET 2 y por todo
el período que se prestó este servicio, es decir de
abril del 2005 hasta a julio del 2009, incluyendo el
primer y segundo convenio de pago.
• En octubre del 2010, antes de la aprobación
del segundo informe DIAPA-0035-2010, el
Consorcio Quito Limpio inició un proceso judicial
en contra de la EMASEO EP, pretendiendo el
cumplimiento y ejecución de la correspondiente
obligación nacida del Convenio 001-07, suscrito
el 18 de diciembre de 2007, que supuestamente
habría sido incumplido parcialmente por la
Empresa. Este juicio actualmente se encuentra
en la Corte Nacional de Justicia para la
resolución correspondiente.
• Con la finalidad de dar cumplimiento a las
recomendaciones del Máximo Organismo de
Control, mediante Memorando 063-GG-2011
de 6 de septiembre del 2011, se designó una
comisión para que practique la liquidación del
Contrato principal celebrado el 30 de enero de
2003 y del servicio de sobre acarreo.
• La Comisión conjuntamente con las Unidades
de Fiscalización, Contabilidad y Presupuesto,
procedieron a efectuar las liquidaciones
constantes en las recomendaciones 1.2, 1.3,
1.4 y 2 del Informe DIAPA-0035-2010.
• La Comisión referida, con Memorando No.
001-CAR-GAF-2011, presentó al Gerente General
Subrogante, con base en las recomendaciones
de la CGE (DIAPA-0035-2010), la liquidación
finalquedacomoresultadounvalorafavordel
CQL por $ 724.294,01.
• El 22 de noviembre de 2011 se mantuvo una
reunión de trabajo con representantes del CQL,
a quienes se les explicó y entregó el informe
DIAPA-0035-2010ylaliquidaciónfinaldelservicio
desobreacarreoydelcontratoprincipal(Oficio
No. 343-GG-2011 de 22 de noviembre), sin
embargo, no se llegó acuerdo alguno.
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Figura 80. Sello de Transparencia otorgado por la Comisión Metropolitana de Lucha Contra la Corrupción
por el cumplimiento de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP
11-02-004
23-Abr-12www.emaseo.gob.ec
SitioWebTransparente
Para el Ejercicio Fiscal 2012, la Comisión
Metropolitana de Lucha Contra la Corrupción ha
programado el monitoreo por trimestres, en los
que EMASEO EP ha obtenido calificaciones de
91,30 % en el primero y 94,05 % en el segundo,
ambas muy por encima de la calificación
mínima requerida de 80% para obtener el Sello
y Certificación de Transparencia. En la Tabla
35 se muestran los parámetros de evaluación
y los resultados del monitoreo realizado por
Quito Honesto a la página web institucional de
EMASEO EP.
Tabla 35. Valoración de los parámetros de evaluación aplicados por la Comisión Metropolitana de Lucha
Contra la Corrupción a EMASEO EP
Parámetros de evaluación Monitoreo 2011
Primer Monitoreo 2012
Segundo Monitoreo 2012
Disponibilidad de la información pública (40%) 40,00% 37,80% 38,80%
Usabilidad del sitio web (30%) 30,00% 30,00% 27,75%
Actualización de la información (15%) 15,00% 13,50% 15,00%
Nivel de interacción y respuesta (10%) 7,50% 5,00% 7,50%
Exactitud de la información (5%) 5,00% 5,00% 5,00%
RESULTADOS 97,50% 91,30% 94,05%
Fecha de actualización de la información 31-dic-11 30-mar-12 30-jun-12
Fecha de monitoreo 17-ene-12 17-abr-12 17-jul-12
Seguimiento y evaluación a la Planificación Estratégica Institucional: Plan Operativo Anual, 2011.
Una de las fuentes de información importante para
conocer de manera periódica el estado en el que se
encuentra la Empresa, corresponde a los reportes
mensuales de avances en la implementación de
los programas y proyectos articulados en el marco
de la Planificación Estratégica Institucional. Para
el efecto, en 2011 los logros de corto plazo (Plan
Operativo Anual – POA) alcanzados se miden
a partir del grado de desarrollo de las acciones
programadas para cada intervención, tomando en
consideración los siguientes parámetros:
• Acciones con demora: resultado ≤ al 60% y
hasta 0% de cumplimiento.
• Accionesconnecesidaddemejora:resultado≥
al61%y≤al80%decumplimiento.
• Acciones que avanzan de acuerdo con lo
planificado:resultado≥al81%decumplimiento.
El Boletín se encuentra publicado en formato digital
en nuestro portal web, cumpliendo también de esta
manera con la Ley Orgánica de Transparencia y
Acceso a la Información Pública - LOTAIP, con una
actualización mensual.
El proceso de generar y analizar la información toma
aproximadamente veinte días del mes siguiente
para obtener resultados lo cual conduce, en
muchas ocasiones, a tomar acciones correctivas,
mas no preventivas. Por esta razón, para el 2012,
uno de los principales proyectos planteados fue
la automatización del proceso de generación de
indicadores para lo cual se analizó varias propuestas
de herramientas de Business Intelligence, sin
embargo este proyecto no fue incluido en el POA
por falta de liquidez de la empresa.
Cumplimiento de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP
El acceso a la información es un derecho
fundamental ya que debidamente informados
podemos construir una ciudad transparente
en la que todas y todos somos responsables.
Es por ésto que EMASEO EP se ha empeñado
en ser un referente de transparencia en todas
sus actividades empresariales cumpliendo a
cabalidad con 16 de los 20 literales que componen
el Artículo 7 en virtud de que los demás no aplican
para el Municipio y sus dependencias; y 2 de los 3
literales del Artículo 12 de la LOTAIP, debido a que
nosehaclasificadoinformaciónconelcarácterde
reservada (Figura 79).
Figura 79. Portal web institucional donde se rinde cuentas y se facilita el acceso a información por parte de
la ciudadanía, aplicación de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP
En el Ejercicio Fiscal 2011, EMASEO EP obtuvo el “Sello
deTransparencia”yla“CertificacióndeTransparencia”
otorgados por la Comisión Metropolitana de Lucha
Contra la Corrupción - Quito Honesto, como resultado
del monitoreo realizado a nuestro sitio web institucional,
conlafinalidaddegarantizarelaccesoalainformación
pública que cada una de las dependencias que
el Municipio genera, produce o custodia, según la
disposición contenida en el Artículo 7 de la LOTAIP.
Entre 39 sitios web del Municipio y sus
dependencias que están obligadas al
cumplimiento de la LOTAIP y que fueron
seleccionados para monitorear la cantidad y
calidad de la información publicada, EMASEO
EP obtuvo la cuarta mejor calificación con 97,50
% de cumplimiento en base a los parámetros
de evaluación establecidos por Quito Honesto
(Figura 80).
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 133132
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DescripciónCumplimiento
Proyecto Programa ObjetivoObjetivo 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza la EMASEO EP. 94,38%
Programa 5.1: Comunicaión social y relaciones públicas 88,75%
Hitos de comunicación y eventos: Febrero y marzo del 2011 98,75%
Comunicación interna 55,00%
Creación y administración de canales de comunicación: Video institucional y de inducción - Boletín interno - cartelera - publicaciones institucionales - minuto cívico - celebraciones - homenajes - buzón de sugerencias
90,00%
Herramientas y redes sociales 100,00%
Imagen corporativa 100,00%
Programa 5.2: Participación ciudadana y sensibilización ambiental 100,00%
Sensibilización ambiental “Por un Quito Limpiecito”: Campañas “Deberes ciudadanos”, “Reciclaje”, “Limpieza espacio público”, “Contenerización”.
100,00%
RESULTADOS 87,73% 90,60% 90,29%
Sistema Quito Avanza y Plan Operativo Anual 2012
Para el cumplimiento de los objetivos y metas
estratégicasqueelMunicipiodeQuitodefine(Plan
Metropolitano de Desarrollo 2012-2022), y con los
cuales se han comprometido ante la población y
otros actores del Cabildo, es necesario contar con
un instrumento que sistematice la ejecución de las
actividades que sean necesarias para el logro de
tales objetivos.
La formulación del POA 2012 permite que con
eficiencia, orden y control se planifiquen los
programas, proyectos y actividades que deben ser
realizados en un período dado, con una cantidad
limitada de recursos (presupuesto), donde la
correcta utilización de los mismos es asegurada
con el seguimiento y control.
Paraelefecto,laSecretaríaGeneraldePlanificación
del MDMQ diseñó una plataforma informática
(Sistema Quito Avanza) para introducir la información
del POA 2012. En dicha plataforma, todas las
entidades municipales ingresan su POA y sus
respectivos avances, conforme a los requerimientos
del sistema referido. Adicionalmente, se remite a
la Secretaría Rectora el Informe de Seguimiento
y Monitoreo, que en el caso de EMASEO EP
corresponde la Secretaría de Ambiente.
Los reportes efectuados en el Sistema Quito
Avanza, se detallan en la Tabla 37.
Tabla 36. Cuadro de Mando de Control de la Planificación Estratégica de EMASEO EP
Período: Enero a Diciembre 2011
DescripciónCumplimiento
Proyecto Programa ObjetivoObjetivo 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos 86,16%
Programa 1.1: Producción de servicios 76,70%
Sistema automatizado de recolección: Contenerización 100,00%
Renovacióndelaflotavehicularyadquisicióndenuevasunidades 100,00%
Mantenimientoyoperatividaddelaflota 96,25%
Laboratorio de mantenimiento de maquinarias y equipos 100,00%
Recolección ordinaria: Domiciliaria 90,67%
Recolección ordinaria: Mayores productores 35,00%
Barrido: Manual y mecánico 91,67%
Servicios: Eventos públicos masivos 0,00%
Programa 1.2: Control y vigilancia de la calidad 95,63%
Desarrollo de modelos de control y vigilancia de la calidad de servicios que presta la EMASEO 100,00%
Administrar un sistema integrado de control y vigilancia de la programación rutas, ejecución y cierre de la operación 91,25%
Objetivo 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios 99,33%
Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de residuos sólidos urbanos 100,00%
Recolección Selectiva e Inclusión Social Fase II 100,00%
Proyecto R’s 100,00%
Programa 2.2: Mejoramiento del desempeño ambiental de la empresa 98,67%
Sistema de Gestión Ambiental 100,00%
Iniciativa“Eco-Oficinas” 97,33%
Objetivo 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 84,07%
Programa 3.1: Desarrollo Empresarial 94,13%
Modernización del sistema organizacional: Gestión del cambio empresarial
Desarrollo del Talento Humano 83,33%
Tecnologías informáticas 90,00%
Ampliación de la oferta de servicios 100,00%
Documentación y Archivo 100,00%
Infraestructura civil 97,32%
Programa 3.2: Gestión de Información 74,00%
Indicadores estratégicos relevantes de la gestión 100,00%
Boletín Mensual de Indicadors de Gestión 2011 100,00%
Incorporación semestral de información proveniente de investigaciones al sistema de información de EMASEO EP. 75,00%
Informes de gestión 2011 65,00%
Implementación de un sistema de costeo 30,00%
Objetivo 4: Incrementar el conocimiento cientifico y técnico interdiciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos
87,50%
Programa 4.1: Investigación interdisciplinaria e innovación tecnológica 87,50%
Investigación 87,50%
Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 135134
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DescripciónAvance
Planificadoal 30 - Sep - 2012
Avance Técnico - SQA
al 30 - Sep - 2012Programa 3.1: Desarrollo empresarial
Proyecto 3.1.1: Optimizar los procesos empresariales internos 75,00% 66,67%
ObjetivooEstratégico4:Incrementarelconocimientocientificoytécnico aplicado a RSU
Programa 4.1: Investigación interdiciplinaria e innovación tecnológica
Proyecto 4.1.1: Mejorar y automatizar los sistemas informáticos empresariales 80,00% 80,00%
Objetivo o Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del DMQ a la gestión que realiza la EMASEO EP
Programa 5.1: Comunicación social y relaciones públicas; 5.2: Participación ciudadana y sensibilización ambiental
Proyecto 5.1.1: Implantar a la política 3R en el DMQ 70,70% 66,38%
Nota: Elporcentajedelavancereal(acumulado)paraal30deseptiembreseencuentrapordebajodeloplanificado(acumulado) debido al retraso de actividades las cuales se pueden agrupar en dos motivos: (i) coordinación con otras entidades y (ii) retraso en la ejecución de contratos
Tabla 37. Cuadro de Seguimiento y Monitoreo. Período: Enero a Septiembre 2012
Primera Reprogramación Segunda Reprogramación Tercera ReprogramaciónMes Avance
Planificado Acumulado
Avence Realizado Acumulado
Avance Planificado Acumulado
Avence Realizado Acumulado
Avance Planificado Acumulado
Avence Realizado Acumulado
Enero 1,85% 0,00% 2,12% 2,12% 2,12% 2,12%
Febrero 2,89% 0,63% 3,20% 3,20% 3,20% 3,20%
Marzo 13,10% 13,59% 16,04$ 16,04% 16,11% 16,11%
Abril 25,81% 24,81% 33,03% 33,03% 33,65% 24,81%
Mayo 42,66% 33,91% 41,83% 41,83 42,68% 33,91%
Junio 51,47% 46,40% 47,19% 47,24% 47,19%
Julio 64,06% 57,90% 53,22% 56,64% 53,22%
Agosto 74,27% 71,98% 61,28% 65,90% 61,28%
Septiembre 80,19% 77,60% 71,26% 67,61%
Octubre 88,21% 87,51% 81,71%
Noviembre 93,84% 90,72% 85,84%
Diciembre 100,00% 100,00% 100,00%Reportado en el Quito Avanza
Paraelaño2012,sehandefinidoaccionesdecorto
plazo, articuladas a la estrategia -tanto institucional
como del gobierno municipal-, las cuales coadyuvan
al logro de la visión y los objetivos estratégicos
planteados. El POA 2012 busca seguir aportando
a la sostenibilidad, crecimiento y desarrollo
organizacional y mantener los mayores niveles de
satisfacción al usuario dándole a nuestra ciudad la
calidad en el servicio de aseo que se merece, para
contribuir a la superación de las dificultades que
pudieren presentarse (Tabla 38).
Tabla 38. Cuadro de Mando de Control de la Planificación Estratégica de EMASEO EP
Período: Enero a Septiembre 2012
DescripciónAvance
Planificadoal 30 - Sep - 2012
Avance Técnico - SQA
al 30 - Sep - 2012POA 2012
ObjetivoEstrategíco1:Afianzarelmodeloderecolecciónybarridoderesiduos sólidos urbanos
Programa 1.1: Producción de Servicios
Proyecto 1.1.1: Mejoramiento de los servicios de aseo 98,90% 94,29%
Proyecto 1.1.2: Fortaleciemiento Intitucional: Administración del servicio de aseo (gasto corriente) 50,00% 50,00%
Objetivo Estrategico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios
Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de RSU: Recolección diferenciada de residuos sólidos reciclables con inclusión social
Proyecto 2.1.1: Recolección diferenciada de Residuos Sólidos Reciclables con inclusión social 56,10% 50,26%
Programa 2.2: Mejoramiento del desempaño ambiental de la empresa
Proyecto 2.2.1: Implantar el sistema de gestión ambiental 68,10% 65,71%
Objetivo o Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial
Objetivo Estratégico 4
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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos
sólidos urbanos.
Programa 4.1: Investigación interdisciplinaria e innovación tecnológica.
Investigación interdisciplinaria
Para la consecución de los fines propuestos
por el Plan Estratégico Empresarial de
EMASEO EP se requiere no sólo de maquinaria,
equipos, recursos humanos y financieros, sino
fundamentalmente de un conocimiento sólido
basado en la ciencia y la tecnología aplicadas
a los múltiples problemas, necesidades e
incertidumbres con los que se enfrenta la gestión
de residuos sólidos en el DMQ.
El equipo técnico de la empresa se encuentra
realizando el levantamiento de procesos
empresariales, la optimización y calibración de rutas
de recolección y barrido. A través de consultorías
se realizaron estudios sobre:
• Determinación de la Relación entre el Consumo
de Energía Eléctrica y la Generación de
Residuos Sólidos dentro del DMQ
• Evaluación del Proceso de Descentralización y
Propuesta para el Mejoramiento de la Gestión
de RSU en las 33 Parroquias Rurales del DMQ.
• Caracterización de Residuos Sólidos Urbanos
Domésticos y Asimilables a Domésticos para el
DMQ
• Identificación de las necesidades de la
ciudadanía del Distrito Metropolitano de
Quito de Quito, segmentación estratégica
y determinación del posicionamiento de la
imagen corporativa de la Empresa Pública
Metropolitana de Aseo.
• Desarrollo de un Modelo Matemático que
Optimice la Recaudación de la Tasa por
Recolección de Basura que abarque la
Gestión Integral de Residuos Sólidos, en
función de la cobertura de costos fijos,
variables y de reposición que deben percibir
EMASEO EP y EMGIRS, en el mediano y largo
plazo (10 años).
Conclusiones generales del estudio de la Relación entre el Consumo de Energía Eléctrica y la Generación de Residuos Sólidos dentro del DMQ
Las principales conclusiones del análisis fueron:
• Existe una vinculación determinante entre
generación de residuos y consumo de
energía eléctrica en el sector residencial del
Distrito Metropolitano de Quito (DMQ). Dicha
vinculación es No Lineal y creciente pero, con
una tendencia a la saturación en la generación
total de residuos, siguiendo el ajuste de una
función potencial.
• El modelo estadístico-matemático desarrollado
para el sector residencial constituye una
herramienta útil y tiene el debido sustento para
realizaranálisisdeplanificaciónenelfuturo.
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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
en cumplimiento con la Ordenanza 332 y las
directrices propuestas, es más oneroso que el
actual, por los nuevos componentes y ventajas
que representa. Al respecto, se sugiere la
realización de estudios técnicos tarifarios que
permitanlasostenibilidadfinancieradelnuevo
modelo, que por mandato de la Ordenanza 332
debe ser implantado en todo el DMQ.
Conclusiones generales del estudio de Caracterización de Residuos Sólidos Urbanos Domésticos y Asimilables a Domésticos para el DMQ
Las conclusiones relevantes del estudio fueron:
• La generación per cápita domiciliar, es
influenciada de manera directa por el NSE
(Nivel socio económico) del sector. Se ha
establecido una tendencia de que a mayor
NSE es mayor la PPC (Producción per cápita)
doméstica. Esta situación no se cumple para
la PPC total, dado que en muchos casos en
niveles residenciales de nivel A y B, no existen
importantes zonas comerciales o mercados
queinfluyenenlaPPCtotal.
• El modelo aplicado, al ser calculado a nivel de
sector, permite realizar una correlación más
precisa al momento de realizar las agregaciones
de otros niveles, por lo que los resultados de las
PPC de los niveles analizados permiten tener
una buena aproximación.
• En concordancia con lo anterior, se debe indicar
que el modelo genera el cálculo de población
para cada nivel de agregación, partiendo
de índices de crecimiento corregidos a nivel
de parroquia del informe de la Secretaría de
Territorio, Hábitat y Vivienda del DMQ.
• Encuantoalaclasificacióndesubproductos,
se puede mencionar que de manera general
los residuos sólidos orgánicos son los
predominantes en el DMQ con un 57%,
seguido de materiales aptos de reciclar (papel,
cartón, plásticos, metales, vidrio) con un 24%,
se tiene 19% de rechazos o materiales sin
uso posterior y 0,41% de peligrosos (residuos
medicamentos, pilas, envases de peligrosos,
electrónicos).
• En el análisis de los componentes entre los
diferentes estratos socioeconómicos, se observa
como varía el porcentaje de orgánicos en base
al incremento de material de empaque como
plástico, poli estireno, etc. Así mismo, se observa
como un indicador característico de NSE en los
residuos sólidos al tetra pack (compuestos), que
de un uso muy representativo en las muestra en
el NSE A y B a casi mínimo en otros NSE como
el C- y el D.
• Al comparar los resultados de las tipologías de
residuos sólidos por NSE, se pueden obtener
las siguientes observaciones:
• No existe mayor variación en la composición
de los subproductos domiciliarios en las
zonas muestreadas, observándose que se
cumple el supuesto que a mayor nivel socio
económico mayor cantidad de material
reciclable, oscilando este valor entre 18 % y
27%, los valores de orgánicos permanecen
cercanos a una media del 54%.
• Los valores de orgánicos de los RS
domésticos son menores que los globales,
debidoalainfluenciadegeneradorescomo
mercados que elevan el promedio al 57%.
• La Producción Per-Cápita de residuos (PPC)
muestra indicios de una tendencia posiblemente
declinante, como puede indicar el hecho que
el PPC total (todos los sectores) medido en el
año 2001 fue de 0.79 y la media de la encuesta
solamente residencial realizada en 2011 dio un
valor de 0.65, es posible que el PPC total actual
pudiera ser menor que el de hace 10 años,
aunqueéstodebeserconfirmado.
Como recomendaciones importantes las siguientes:
• Realizar estudios detallados similares al
realizado para el sector residencial, para los
sectores comercio y servicios e industrial, a
nivel de ramas de actividad económica y zonas.
• Profundizar en los análisis de concentración
de actividad, desplazamientos de personas y
generación de residuos.
• Establecer un sistema permanente y continuo
de sondeos, captación, procesamiento de datos
y sistematización y análisis de información para
poder contar con estimaciones de generación
de residuos en todos los sectores y estimar de
manera más precisa los índices de cobertura.
• Realizar análisis detallados sobre la composición
delosresiduosafindeestablecerparámetrospara
(i) montar un sistema con la participación inclusiva
de personas de menores recursos que recolectan
artesanalmente materiales reciclables, para
separar y comercializar materiales de mayor valor
como plásticos, papel y cartón, vidrios, metales,
etc.; (ii) determinar la posibilidad de la existencia
de materiales que vía fermentación o combustión
permitan generar gas y/o energía eléctrica para
contribuir al abastecimiento energético de la
ciudad.
Conclusiones generales del estudio de Evaluación del Proceso de Descentralización y Propuesta para el Mejoramiento de la Gestión de RSU en las 33 Parroquias Rurales del DMQ.
Las conclusiones más relevantes del estudio se
resumen a continuación:
• La situación actual de los servicios optimizó
la utilización de la flota de recolección y el
personal de barrido en la Juntas Parroquiales
Rurales. Se observan en algunas parroquias
pequeñas, frecuencias de recolección y
barrido de una sola vez por semana; en otras
son cubiertas solo a nivel de la cabecera
parroquial. La recolección en parroquias
distantes ocasiona la presencia de altos
valores de tiempos muertos, que encarecen
el servicio y afectan su calidad.
• La descentralización de las siete parroquias
ha demostrado ser positiva, así lo manifestó
la población interrogada al respecto, así como
las autoridades de las Juntas. Adicionalmente,
los indicadores levantados en campo así lo
demuestran.
• De la mano con lo anterior, las Juntas deben
ser capacitadas y fortalecidas en las nuevas
competencias a delegarse, especialmente se
recomienda la creación de un Departamento
Técnico en las Juntas, con el fin de dar un
manejo técnico a la operación del servicio
y ser la contraparte técnica de EMASEO EP
en las actividades de fiscalización de los
servicios.
• Como se observa en las simulaciones, el modelo
mancomunado y descentralizado individual
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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
con 4%. El problema de inseguridad (29%),
congestionamiento vehicular (25%) y falta de
empleo (11%) ocupan los principales problemas
de la ciudad, de acuerdo con la información de
encuestas directas de CEDATOS en su estudio
mensual OPINIÓN (Mayo de 2012).
• En cuanto al manejo de residuos sólidos en
el Distrito Metropolitano de Quito, al indagar
cuáles son los principales problemas, la mayoría
indicó que el problema principal es: la falta de
consciencia de la población que ensucia la
ciudad (23%), seguido en un 21% por personas
que indican que las calles y avenidas se ven
sucias, así como un 13% que respondió que
existe taponamiento de alcantarillas y 12% que
faltan sitios donde dejar los residuos sólidos.
En menores porcentajes existen problemas
relacionados con los minadores que ensucian la
ciudad, la falta de campañas de recolección de
basurayquelosresiduosnosonclasificados,
recolectores (contenedores) insuficientes e
incumplimiento en los horarios de recolección.
• Los problemas del BARRIO en materia de
recolección de basura son en un 20% “la falta
de sitios dónde dejar los residuos sólidos”, un
19% mencionó que “la gente ensucia y no es
consciente”, seguido en un 14% por “calles
y avenidas sucias”. Un 9% habló de la “falta
de campañas de recolección de basura” y “el
incumplimiento con los horarios de recolección”.
• Al hablar del grado de información que tiene
la población en el DMQ sobre reciclaje, se
observa lo siguiente:
• En cuanto a la información sobre la forma en
que se clasifica la basura y residuos sólidos,
los ciudadanos indican que cuentan en un 42%
con POCA información y un 29% con NADA de
información.
• En cuanto a la información sobre dónde llevar
residuos sólidos, los ciudadanos indican que
cuentan en un 49% con NADA información y un
36% con POCA información.
• Al hablar de la información sobre el tipo de
contenedoresdondeclasificarlosresiduos,los
ciudadanos indican que cuentan en un 46%
con NADA información y un 36% con POCA de
información.
• Finalmente al hablar de la información sobre las
ventajasdeclasificarlosresiduossólidospara
el planeta, los ciudadanos indican que cuentan
en un 38% con POCA información y un 28%
con NADA de información.
• Conocimiento respecto al Proceso de
Recolección de Residuos Sólidos:
• La mayoría de la población quiteña consultada
(94%) menciona que conoce la forma en que se
realiza la recolección de residuos en la ciudad. Por
administraciones zonales, se observa que el índice
de conocimiento del proceso de recolección es
alto, con cifras superiores al 82%.
• En cuanto a la forma de recolección, la mayoría de
los ciudadanos en el DMQ menciona que conoce
que se realiza a través de un “camión recolector”
(86%). Otros mecanismos mencionados, pero
en menor porcentaje (menores a 5%) fueron
volqueta, barrido manual, contenedor, camión
frontal y barrido mecánico.
• La mayor parte de la población en el Distrito
Metropolitano de Quito conoce tanto el día
• De los valores obtenidos, se observa
la tendencia de una disminución de los
residuos orgánicos comparados con
determinaciones anteriores como las
realizadas en el 2007 por Convenio AME,
reportado en el Atlas Ambiental del 2008.
• En los residuos de tipo educativo y de instituciones
se tiene una potencial fuente de materiales aptos
de reciclar que podría ser aprovechado.
• En los mercados, sobre todo en el mercado del
Camal se observa la abundante presencia de
materia orgánica. Esta situación se mantiene en
el mercado América, pero en menor proporción.
• Los residuos comerciales, son de muy diversa
composición, como lo son las actividades
comerciales. Si bien se trató durante los
muestreos, el seleccionar sectores enteros
de comercios con sus diferentes variedades,
permitió tener valores de este generador que
representa el segundo generador en importancia
con un 18% de peso en la generación.
La recomendación general del estudio es la
siguiente:
• Realizar las corridas de la herramienta informática
desarrollada como parte de la consultoría
para obtener resultados con diferente nivel de
agregación, de tal forma que se puedan tener
datosparafacilitarlaplanificacióndeactividades
operativas de recolección, recuperación de
residuos y de ser el caso manejo diferenciado
por tipo de usuarios. Así mismo, se sugiere que
se evalúen varios escenarios para los diseños
de rutas o sectores de recolección o zonas
de reciclaje, en base de corridas del modelo
informático a diferentes niveles de agregación.
Identificación de las necesidades de la ciudadanía del Distrito Metropolitano de Quito de Quito, segmentación estratégica y determinación del posicionamiento de la imagen corporativa de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo.
Las conclusiones más relevantes del estudio fueron:
Población DMQ General:
• El índice de satisfacción respecto de la labor de
recolección de residuos por parte de EMASEO
EP, llega a un índice de 50 puntos. El índice de
satisfacción es un promedio ponderado que
tomaencuentatantolascalificacionesnegativas
como positivas. El 69% de los ciudadanos
en Quito se muestra entre Satisfecho y Muy
Satisfecho con la labor de EMASEO.
• Evaluación de los Servicios
• En el DMQ sólo el 7% de la población ha hecho
un reclamo de atención a EMASEO EP; Este
reclamohasidoprincipalmenteenlasoficinas
de EMASEO EP; 22% al barrendero y 12% al
chofer del camión recolector. 12% realizó una
llamadaal1-800EMASEO,y10%alasoficinas
de EMASEO EP.
• El 90% de la población en el DMQ está de
acuerdo en que el camión posea algún sistema
que advierta la llegada del camión recolector.
La forma principal es mediante “música” en un
45%, campana 38%; pito y altavoz 9% y 8%
respectivamente.
• En cuanto a los problemas que la población
observa en la ciudad, “El desaseo y basura”
ocupa el 6to puesto de acuerdo a los quiteños
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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
• Conocimiento, Evaluación e Interés de la
Contenerización:
• El 47% de los ciudadanos mencionaron haber
escuchado del nuevo sistema de recolección
de residuos con CONTENEDORES. 47% de la
población que había escuchado del programa,
dijeron que estos contenedores son para un
mejor manejo de la basura y el 24% que es un
sistemamáseficientedelmanejode residuos
para la ciudad.
• El 96% de los ciudadanos en el DMQ están
interesados de que se implemente el programa
de contenerización en cada uno de sus barrios.
• En cuanto a CONTENEDORES alcanza un
índice de satisfacción de 36 puntos en la
zona administrativa donde se ha iniciado el
programa La Delicia, tomando en cuenta que
el lanzamiento de este programa se desarrolló
un sector puntual de la administración y
no su totalidad. Un 28% NO CONOCÍA de
éste servicio por parte de EMASEO EP en la
ciudad.
Sector Empresarial, Instituciones y/o Agrupaciones:
• En materia de basura en el DMQ, las empresas
consideran como los principales problemas
que les afectan: la gente que ensucia la ciudad
(no es consciente), incumplimiento en el horario
de recolección, recolectores insuficientes,
calles y avenidas sucias, así como la falta de
campañas de recolección de residuos y falta
de sitios donde dejar los residuos.
• La percepción sobre el servicio que las
empresas reciben de EMASEO EP es que
se mantiene igual que el año pasado porque
perciben que el servicio brindado sigue igual
y no se han observado cambios pues no
existen “Planes de mejoramiento por parte
de EMASEO EP”. Una empresa mencionó la
falta de capacitación e información hacia la
población y las empresas sobre el proceso
de recolección de basura y su destino “No sé
cómo se realiza el proceso de recolección de
basura en la ciudad”.
• En las empresas consultadas se piensa que
el servicio de recolección que actualmente
reciben por EMASEO EP seguirá siendo el
mismo a futuro y las razones son las siguientes:
“No se ha visto ningún esfuerzo por mejorar”
“La basura está amontonada y no llegan” “No
llevan la basura y dejan regando todo”.
• En general, más del 70% de los entrevistados
tiene algo o mucha información sobre la ventaja
de clasificar los residuos sólidos, la forma en
laquesedeberealizar laclasificación,el tipo
decontenedoresdondeclasificarlosresiduos,
sin embargo falta información sobre los lugares
a donde llevar los residuos sólidos, por lo cual
es muy importante dar charlas principalmente
sobre los lugares a donde llevarlos.
• Conocimiento respecto al proceso de
Recolección de Residuos Sólidos:
• El 97% de los encargados del manejo y
recolección de residuos conoce quién realiza
la recolección de los residuos en la empresa.
- En primer lugar: un departamento encargado
de la limpieza.
- En segundo lugar: EMASEO EP.
- En tercer lugar: una empresa de limpieza
contratada.
como la hora de recolección de basura (98%);
así mismo la mayor parte de los entrevistados
conoce el horario en que se realiza la
recolección de basura (97%).
• Hábitos, Actitudes y Comportamiento Respecto
al Reciclaje (Consumo / Producción de residuos)
• Un 36% de los hogares del DMQ se ocupan
de una u otra forma de reciclar (siempre 20%
o a veces 16%). Sin embargo, un 64% de los
hogares indicaron que no reciclan “nunca”.
• Del 36% de hogares que Sí tienen la costumbre
de “reciclar”, el 54% clasifican en “reciclables
y reutilizables “papel, cartón, plásticos, vidrio y
recipientes”. Y estos residuos son depositados
en: Fundas plásticas (55%), se venden a una
recicladora (17%), se entregan a un minador
(7%), o son depositados en cajas, contenedores
y basureros el 4%. Un 37% recicla en residuos
“orgánicos y compostables”, éstos residuos
son depositados en fundas plásticas (66%),
seguido de puntos verdes (12%), basureros
(10%) y contenedores (3%) Quienes en menores
porcentajes (8%) mencionaron que clasifican
los residuos peligrosos “medicinas caducadas,
jeringuillas, insecticidas” lo hacen principalmente
en fundas plásticas (54%), seguidos de
contenedores (8%) y basureros (5%).
• El 65% de los hogares en el DMQ NO conocen
en qué tipo de recipiente dejar los residuos ya
clasificados. LasAdministracionesen lasque
menos conocimiento tienen son: Alfaro (80%),
Manuela Sáenz (78%), Valle de los Chillos
(78%) y Quitumbe (69%).
• Al consultar a quienes tienen el hábito de reciclaje
(36%) de los hogares en el DMQ, sobre el color
del basurero dónde colocar dichos residuos, se
evidencia una confusión importante por parte de
la población. En Administraciones Zonales con
un mayor comportamiento de reciclaje, como
por ejemplo Calderón el 80% NO conoce el
color del basurero donde colocar los desechos
clasificados;asímismoenelValledeLosChillos,
el 60% desconoce el color de los basureros; en La
Delicia el 71% de igual forma desconoce el color.
• Al realizar un ejercicio de asociación de colores
dondeubicarlosresiduosclasificados,del36%
queclasifica, un54% lohaceenorgánicos y
compostables y un 50% de ellos asocia al color
verde éste tipo de residuos.
• De igual manera, quienes reciclan y lo hacen
en residuos peligrosos (8%), asocian el color
rojo en un 63% de los casos. El resto de colores
tienen una baja asociación al tipo de residuos,
evidenciando el bajo conocimiento sobre el tema.
• De quienes no tienen el hábito de clasificar/
reciclar en el DMQ (64%), no lo hacen porque:
- “NO generan suficientes residuos” (25%). Así
opinan Tumbaco y Quitumbe principalmente.
- “NO se cumple con la clasificación de los
residuos por parte de la empresa recolectora
de basura” (21%). Eugenio Espejo (33%), La
Delicia (28%), Manuela Sáenz (27%), Valle de
los Chillos (26%) y Calderón (25%).
- “NO existe en el barrio una zona para la recolección
deéstetipoderesiduosclasificado”(17%).
- Un12% indicóque“Nodisponedesuficiente
espacio en su vivienda” como para realizar ésta
labor.
- Un 7% indicó que “No le interesa” y,
- Un 2% que es “demasiado esfuerzo”.
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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
• Más de la mitad de los encargados del manejo de
la basura NO conocen quiénes son y qué hacen
los Gestores.
• LuegodeleerlesquésignificalassiglasGAME
y el programa como tal, se indagó el grado
de disposición de las empresas a entregar
los residuos clasificados a estas personas
y respondieron que NO lo harían un 69% por
diversas causas como: falta de capacitación
del personal, inseguridad.
• “Yo he tratado de entregarles los reciclados
pero ellos solo quieren el cartón y por eso no
me convencen” y “los minadores abren las
fundas y dejan regando la basura.
• Conocimiento, Evaluación e Interés de la
Contenerización:
• La mayoría han escuchado sobre el nuevo
sistema de Contenerización
• Los aspectos positivos que han escuchado
principalmente son: “Que han puesto contenedores
en el norte de la ciudad, es un sistema moderno
cerca del barrio” y “Es un buen sistema que no
contamina”
• Como aspectos negativos han escuchado: “Que
los están poniendo sin organización” de acuerdo
a una empresa.
• Lamayorpartede losentrevistadosmanifiestan
que NO han visto el servicio de contenerización
cerca de su empresa.
• Los pocos que SÍ lo tienen cerca de sus
empresaslocalificancomoexcelenteybueno
y una de las razones es porque
- “Se tendría cerca un lugar donde botar la
basura”
- “Muy eficiente porque no permite la
contaminación y enfermedades”.
- “Ayudan a la gente a concientizar y tener un
lugarfijoparabotarlabasura”
Conclusiones generales del estudio de para el Desarrollo de un Modelo Matemático que optimice la Recaudación de la Tasa por Recolección de Basura que abarque la Gestión Integral de Residuos Sólidos, en función de la cobertura de costos fijos, variables y de reposición que deben percibir EMASEO EP y EMGIRS, en el mediano y largo plazo (10 años)
Las conclusiones del estudio se resumen en:
• La generación de basura para la recolección en
el Distrito Metropolitano de Quito crecerá en el 1%
anual, por lo que la Empresa tendría un margen
para realizar una inversión del 4% anual.
• El crecimiento medio de los ingresos que EMASEO
EP recibirá será del 5% anual.
• El crecimiento de los gastos corrientes de
EMASEO EP y de la EMGIRS EP nunca deberán
ser mayores al crecimiento de sus ingresos.
• Si en la tarifa actual de EMASEO EP se graban las
necesidades de caja de la EMGIRS EP no existirá
probabilidad de pago.
• El cálculo del incremento tarifario de la TRB es en 67%
• No se aplica el incremento de la tasa de recolección
al sector Industrial de Alta y Medio Tensión.
• No se aplica el incremento de tasa de recolección
alosbeneficiariosdeTarifaDignidad.
• La forma de recolección más conocida por los
encargados de la recolección de residuos es el
camión recolector, los contenedores y el camión
de carga frontal. En la mayoría de las empresas
nos mencionan que la recolección es diaria.
• Casi todos los encargados del manejo de la basura
en las empresas están claros con los horarios en
los que se realiza la recolección, lo que sugieren
es que se cumplan.
• Hábitos, Comportamientos y Actitudes Respecto
a Residuos Sólidos y Recolección:
• Las empresas producen en su mayor parte
residuos reciclables y reutilizables 54% como
botellas, tetra pack y el 33% son residuos
orgánicos y compostables, el principal motivo es
que durante el trabajo, el consumo de comida
rápida es más alto. El 13% se distribuye entre
residuos peligrosos y de gran volumen.
• La mayor parte de empresas posee políticas de
separación de residuos ya sea en fundas plásticas
o en recolectores de colores.
• Los residuos en las empresas son manejados por:
el departamento encargado de la limpieza, una
empresa de limpieza contratada o el encargado
de una institución saca los residuos en una funda
plástica en su mayoría.
• Más de la mitad de las empresas investigadas
cuentan con un contenedor en el que depositan
los residuos sólidos, un tercio de ellos lo hace en la
vereda y al preguntarles en que parte de la vereda
colocan los residuos, la mitad nos respondieron
que lo hacen en la esquina y la otra mitad de
entrevistados contestaron que dejan los residuos
frenteasuedificiooalaempresa.
• Conocimiento e Importancia respecto al Reciclaje:
• El 100% de los encargados del manejo de
residuos en las empresas SÍ conocen sobre el
reciclaje.Entiendenporreciclar,separar/clasificar
los residuos, cuidar el medio ambiente, reducir la
cantidad de residuos y contaminar menos
• El 89% de las empresas piensan que es muy
importante reciclar y para el 11% es considerado
importante.
• Las principales razones por las que las empresas
consideran importante realizar el reciclaje están
relacionadascon:cuidadodelplaneta,beneficios
enlasaludylacomunidad,beneficioseconómicos
y para cumplir con las leyes.
• Hábitos, Actitudes y Comportamiento Respecto
al Reciclaje:
• Al preguntar a los encargados si en su empresa se
acostumbraarealizarlaclasificaciónderesiduos
nos respondieron: siempre el 74% y a veces 3%;
un 23% nos contestaron que no lo hacen nunca.
• El 40% clasifican los residuos en reciclables
y reutilizables: papel y cartón, plásticos, vidrio
y recipientes enlatados. El 27% lo hacen en
orgánico y compostables; un 17% residuos de
gran volumen que ya no sirven como por ejemplo,
equipos de computación, de sonido, de video,
colchones, muebles, etc.
• El 15% en residuos peligrosos: medicamentos
caducados, jeringuillas envases de insecticidas,
pintura, destapa caños, etc.
• Gestores Ambientales de Menor Escala
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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
Figura 81. Procesos de gestión e innovación tecnológica que han sido identificados para su levantamiento e
implementación en EMASEO EP.
POLÍITICA Y OBJETIVOS DEGESTIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
COMUNICACIÓN INTERNA
SOPORTE A USUARIOS
BASE DE DATOSSERVIDORES
DATA CENTER
DESARROLLO YSOPORTE DE
APLICACIONES
SEGURIDADDE LA
INFORMACIÓN
REDES YCOMUNICACIONES
• Soporte al Usuario: este proceso soporta
todo lo relacionado con asistencia a usuarios.
Actualmente, se brinda soporte a un total de 167
estaciones de trabajo (54 computadores portátiles
y 113 computadores de escritorio), además
administra un total de 27 equipos de impresión.
De manera mensual se atiende un promedio
de 300 requerimientos, entre solicitudes de
soporte de hardware y software.
• Infraestructura: este proceso soporta todo lo
relacionado con la arquitectura de servidores, es
responsable de la administración del centro de
datos, bases de datos, monitoreo de los recursos
técnicos asignados a los diferentes sistemas.
Actualmente, EMASEO EP cuenta con la siguiente
infraestructura tecnológica, (Figura 82).
Figura 82. Esquema gráfico de distribución de servidores físicos y virtuales instalados en EMASEO EP
• El incremento de valores por cargos de basura
tienen un componente creciente con respecto
al consumo de cada abonado. Es decir, que el
que menos consume menos paga.
Las recomendaciones son las siguientes:
• El modelo causal del informe permitió evaluar
laprincipalvariablequeeslafijacióndetarifas,
para que a su vez permita que la ciudadanía
acoja la decisión, entendiendo que es necesario
contribuir para la sustentación de la gestión de
la empresa pública.
• En este modelo causal también se debe prestar
atención en el manejo comunicacional del tema,
para emitir el mensaje de la mejor manera a
la ciudadanía. La empresa debe elaborar una
campaña comunicacional para minimizar el
impacto del incremento tarifario.
• Esimportantequelaciudadaníaverifiqueyasimile
que la gestión integral de residuos sólidos es una
parte importante de su calidad de vida. Este punto
se deberá incluir en una campaña comunicacional,
de que el manejo y procesamiento de la basura es
vital para la ciudad.
• Es recomendable que dentro de las empresas
públicas se socialice entre los empleados las
limitaciones presupuestarias que tienen las
instituciones.
• Es importante la continua inversión de las
empresas en activos que les permita abatir el
costo medio de prestación del servicio. Acción
que puede generar la estabilidad financiera de
largo plazo.
• Es importante que los directores financieros de
las empresas, así como sus gerentes, deben
utilizar el modelo dinámico para planificación
de tesorería de corto, mediano y largo plazo.
Gestión e Innovación Tecnológica
La actual Administración ha enmarcado sus
esfuerzos en la administración y mejora de la
infraestructura tecnológica que actualmente posee
EMASEO EP. Se ha logrado mejorar los sistemas
existentes y se han desarrollado nuevas soluciones
informáticas, permitiendo de esta manera la
automatización de procesos que antes ocasionaban
largas horas de trabajo manual.
Los siguientes procesos han sido robustecidos con
la designación de responsables para cada uno de
ellos y con la ejecución de un cronograma de trabajo
con tiemposy responsablespreviamentedefinidos
(Figura 81).
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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
Sistema CG/WEB.
El sistema CG/WEB inició su operación a mediados
delaño2011conelmódulofinanciero(módulosde
Presupuesto, Contabilidad y Tesorería). En febrero
del 2012, se activaron los módulos de Nómina y
Bodegas y en el mes de septiembre se activaron
los módulos de Compras y Recursos Humanos.
A la fecha actual, todos los módulos del sistema
CG/WEB se encuentran activados y funcionando,
se están realizando ajustes finales en temas de
formatos y reportes.
El sistema CG/WEB posee interfaces que permiten
la conexión interna entre todos sus módulos, de
igual manera posee conexiones con los sistemas
SysMAC y MAF (Activos Fijos), con los cuales se
logra iniciar procesos de compras y peticiones de
repuestos (SYSMAC) y ejecutar las depreciaciones
deactivosfijos,MAF,(Figura84).
Figura 84. Diagrama de relación entre el sistema CG/WEB - SYSMAC y CG/WEB – MAF (Activos Fijos).
Módulos que integran el sistema CG/WEB
SISTEMASISMAC
SISTEMAMAF
SISTEMACG/WEB
Interfaz generada para realizar las solicitudes de
compras y pedidos de repuestos
Interfaz generada para realizar los procesos de depreciación de activos IIncluye los siguientes módulos
• Tesorería• Presupuesto• Contabilidad• Nómina• Recursos Humanos• Compras• Bodega
Sistema de Gestión de Contenedores.
Como parte del proyecto de contenerización
que inició EMASEO EP en enero de 2012, se
generó un sistema piloto para control y gestión
de contenedores que fue implementado sobre
dispositivos móviles hand held.
Este sistema piloto que inicialmente estaba
destinado para control y mantenimiento de los
contenedores, se encuentra en su tercera fase
de implementación y cuenta con opciones de
supervisión, módulo de quejas, módulo móvil
de lavado, módulo móvil de chofer, carga de
reprogramación y nuevos contenedores, etc. El
sistema cuenta con una base de datos Oracle
11g, luego que se logró ejecutar la migración
desde una base de datos MySQL, versión Open
Source (Figura 85).
• Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones: este proceso es responsable del mantenimiento
y mejoramiento de los sistemas existentes y de
la creación de nuevas soluciones informáticas,
necesarias para automatizar los procesos que
maneja la empresa.
Durante el 2012, se crearon los siguientes sistemas:
• Sistema de gestión de contenedores
• Sistemadeentrega–recepcióndeflotas
• Sistemaparacontroldellavesdeflotavehicular
• Sistema para toma automática de inventarios
• Sistema FODA
• Seguridad informática: a través de este
proceso se generan proyectos que permiten
implementar seguridad a nivel de aplicaciones,
usuarios, bases de datos, servidores, redes y
procedimientos, entre otros.
• Redes y Comunicación: este proceso está
relacionado con enlaces de comunicación
hacia las estaciones de transferencias, servicio
de internet, disponibilidad de comunicación
interna, monitoreo de enlaces y servicios,
sistema de protección perimetral (firewall),
entre otros, (Figura 83).
Figura 83. Diagrama de red de EMASEO EP 2012, que administra un total de 8 equipos routers, 9 lectores
biométricos, 4 repetidoras de radio comunicación, 1 enlace de internet, 1 equipo de protección perimetral
(firewall), 8 switchs, 1 enlace de fibra óptica, 5 enlaces de comunicación (con estaciones de transferencias,
Municipio y COF)
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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
Figura 86. Pantalla de Acceso al Sistema de Entrega – Recepción de Flota de EMASEO EP
Sistema de Entrega – Recepción de llaves
En función de necesidades determinadas por la
Gerencia de Maquinaria y Equipo, se generó un
sistema para entrega – recepción de llaves de
vehículosdelaflotavehicular.Enestesistema,se
registran los datos de los choferes que reciben o
devuelven las llaves de los vehículos, posee una
interfaz de conexión con el Sistema SYSMAC. Se
encuentra desarrollado sobre ambiente web y
funciona sobre dispositivos Hand Held (Figura 87).
Figura 87. Pantalla de Acceso al Sistema de Control de Llaves Flota Vehicular de EMASEO EP
Figura 85. Pantalla de Acceso al Sistema de Gestión de Contenedores de EMASEO EP
Sistema para Toma de Inventarios.
EMASEO EP posee bodegas donde se almacenan
repuestos,herramientas,materialesdeoficina,etc.,
las mismas que han sido difíciles de administrar
por cuanto los procesos de toma de inventarios
se ejecutaban de manera manual. Ante esta
necesidad, se iniciaron los trabajos que permitan
automatizar el proceso de toma de inventarios
mediante la creación de un sistema sobre equipos
móviles Hand Held.
Actualmente, el sistema permite recolectar los
datos de los ítems de bodegas de manera directa
y utilizando etiquetas de código de barras donde
se almacena la información de los ítems. Toda esta
información recolectada se guarda en una base de
datos propietaria de EMASEO EP. Entre las mejoras
que se están implementando constan la creación de
reportesypantallasdemodificaciónyeliminaciónde
información, se encuentra en su tercera fase.
Sistema de Entrega – Recepción de Flota.
En función de necesidades determinadas por la
Gerencia de Maquinaria y Equipo, se generó un
sistemaparaentrega–recepcióndeflotavehicular,
donde se registran los datos de los vehículos que
intervienen en el proceso de recolección de residuos
cuando éstos entran o salen de las instalaciones de
EMASEO EP. Este sistema funciona sobre dispositivos
hand held y posee una integración con el Sistema
SYSMAC, su acceso es vía web (Figura 86).
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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
Actualmente se analiza la posibilidad de migrar la
Base de Datos del Sistema SYSMAC y posteriormente
se ejecutarán los trabajos respectivos con las bases
de datos de otros sistemas.
Tecnología y Seguridad Informática
EMASEO EP cuenta con la herramienta de monitoreo
NAGIOS desde mediados del año 2011. Esta
aplicación monitorea a más de las herramientas y
sistemas iniciales, los equipos Hand Held, equipos
Access Points instalados en Occidental y Forestal,
Bases de Datos, etc., y sobre todo, almacena
información de todos los eventos que se generan
en los sistemas que se están monitoreando. Esta
información es utilizada para generar estadísticas
de disponibilidad de servicios (Figura 89).
Figura 89. Sistema de monitoreo de recursos y servicios, NAGIOS, de EMASEO EP donde se revisa
el estado de todos los equipos y enlaces de comunicación de la empresa y se generan alertas que se
canalizan a través de solicitudes de atención emergente. Este sistema no depende del reporte del usuario
Se encuentra en proceso de implementación
el nuevo dominio interno de EMASEO EP, el
cambio de emaseo.gov.ec por emaseo.gob.ec
en todas las máquinas de la empresa permitirá
implementar nuevas reglas de seguridad, control
de accesos, etc.
Por primera vez en EMASEO EP se dictó una
charla de seguridad de la información, con la
finalidad de dar a conocer temas como uso de
cuentas y contraseñas, control de virus, protección
de información, uso del correo electrónico, etc.
Asistieron un total de 98 usuarios administrativos a
las charlas que fueron dictadas en 4 grupos.
Se han implementado reglas básicas de seguridad
como contraseñas seguras, bloqueo de cuentas por
inicio de sesión fallida, caducidad de contraseñas
a los 90 días. Se han mejorado los esquemas de
protección de virus, actualmente se activa un
detector de virus cuando un dispositivo externo es
conectado a la estación de trabajo.
Mediante los reportes de eventos del antivirus
Kaspersky también se ha logrado detectar las
máquinas que se encuentran vulnerables, a tal
grado que de 1400 incidentes por semana, se
ha logrado disminuir a 1, el número de intento de
ataques de red, (Figura 90).
Sistema FODA.
EMASEO EP cuenta ahora con un sistema
automático que permite calcular y definir el
FODA institucional -Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas-. Este sistema de fácil
utilización, se encuentra desarrollado en ambiente
web (Figura 88).
Figura 88. Sistema FODA, genera procesa los datos que ingresan los usuarios de manera automática
Base de Datos Oracle 11g
EMASEO EP hasta mediados del 2012 mantenía
la información sobre una base de datos
desactualizada, sin licencias autorizadas, sin soporte
ni mantenimiento, sin esquemas de seguridad, ni
respaldos automáticos. El riesgo de pérdida de
información era constante por el hecho de no contar
con esquemas de respaldos, que permitan asegurar
el uso de los backups en casos de contingencia.
Desde el mes de mayo y hasta mediados del mes
de Junio del 2012 se ejecutaron los trabajos de
instalación, configuración, migración, pruebas y
puesta en producción para que EMASEO EP cuente
con una Base de Datos robusta, con esquemas
de respaldos, soporte, mantenimiento, etc. Se
ejecutaron los trabajos respectivos para migrar
las bases de datos de los sistemas Hoja de Ruta
(Oracle 9i) y Sistema CG/WEB (Oracle 10g), hasta
la versión de Oracle 11g.
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156 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.
Figura 90. Gráfico comparativo de antes y después de ejecutar procesos de detección y análisis de ataques
de virus. Se evidencia el descenso respecto de riesgos de seguridad en la red de EMASEO EP
Informe de ataques de redEl informe contiene información sobre los ataques de red registrados en los equipos cliente para todos los gruposPeriodo: de martes, 09 de octubre de 2012 a martes, 16 de octubre de 2012
1
Ata
ques
de
red
Tipos de ataques de red:
11
Do S.Generio SYNFlood: 1
Informe de ataques de redEl informe contiene información sobre los ataques de red registrados en los equipos cliente para todos los gruposPeriodo: de jueves, 23 de agosto de 2012 a jueves, 30 de agosto de 2012
Ata
ques
de
red Tipos de ataques de red:
Do S.Generio SYNFlood: 1
Intrusión. YYin. NETAPI.Buffer-overflow.exploit:1401
Scan.Generic.TCP: 111
1401
1000
500
0
11
Migración de información y ejecución de actividades técnicas.
Se ejecutó la migración de toda la información
(incluido la transaccionalidad de los datos) desde
el servidor AS/400 a una Base de Datos propietaria
de EMASEO EP.
Durante este proceso fue posible migrar datos históricos
de Financiero, Bodegas y Recursos Humanos.
La ejecución de este proceso permitió el ahorro a
EMASEO EP de aproximadamente USD 15.000,00, valor
que pretendía cobrar el proveedor del sistema CG/WEB.
De igual manera, se ejecutó un proceso de
validación y corrección de información relacionada
con bodegas del Sistema CG/WEB.
Por la ejecución de este proceso por parte de
personal técnico de la UIT se logró un ahorro de
$ 5.000 para la EMASEO EP. Gracias a la gestión
realizada por personal de la UIT se logró un ahorro
de $ 9.000 en la contratación del servicio de alquiler
casetas en cerros Cruz Loma, Pichincha y Cóndor
Cocha, mantenimiento preventivo y correctivo de
repetidoras, enlaces punto a punto, bases fijas,
radios móviles y portátiles del sistema digital de
radio comunicación de EMASEO EP.
Soporte técnico.
Por primera vez en EMASEO EP se ejecuta un plan
de mantenimiento preventivo sobre las estaciones
de trabajo. Este trabajo tiene como objetivo detectar
problemas técnicos y comprende la revisión de partes
y piezas, limpieza integral de los componentes,
depuración de discos duros, aplicación de
actualizaciones de seguridad, revisión del estado
del antivirus corporativo y en caso de ser necesario,
la reinstalación del sistema operativo y aplicaciones.
Se ejecutó la adquisición de 22 estaciones de trabajo
(12 equipos HP 6200 y 10 clones intel), 14 equipos
portátiles Dell y 5 impresoras multifunción, con lo cual
se logró retirar de producción equipos que habían
cumplido su tiempo de vida útil.
Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP. 159158
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Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza
EMASEO EP.
Programa 5.1: Comunicación Social y Relaciones Públicas
Programa 5.2: Participación Ciudadana y Sensibilización Ambiental
La óptica de la comunicación, el mercadeo y las
relaciones públicas en la Empresa tuvieron un
cambio significativo por el giro que imprimió la
actual Gerencia General en todos sus ámbitos de
gestión. En este aspecto, los esfuerzos apuntaron al
posicionamiento de las actividades administrativas
y operativas con la ciudadanía, con una visión de
desarrollo global y de posicionamiento institucional,
con el objetivo de identificar potenciales aliados
estratégicos que colaboren con la operación, visión
y misión global empresarial.
Durante este periodo de gestión, se trabajó
fundamentalmente en renovar y posicionar la imagen
e identidad de la Empresa, brindado información veraz
y oportuna vinculada a la gestión y consecución de
logros institucionales para lograr el apoyo y compromiso
ciudadano para tener una ciudad más limpia.
Paraalcanzarestosobjetivosyconelfindefomentar
el adecuado manejo de los residuos sólidos
domiciliarios, la promoción de nuevos servicios
de aseo y la práctica de las 3R´s, Reducir, Reusar
y Reciclar, los esfuerzos comunicacionales se
fijaronendesarrollaractividadesdesensibilización
ciudadana, capacitaciones, participación en
ferias, festivales y la ejecución de campañas de
educomunicación.
Los principales canales utilizados son de
comunicación directa y alternativa como visitas
puerta a puerta, activaciones en espacios públicos,
perifoneo, talleres, asambleas comunitarias y
redes sociales. Con estas actividades, se llegó
a más de 530.000 personas que habitan en la
ciudad de Quito.
Campañas de comunicación externa
Campañas de Educomunicación
• “Sistema Integrado de Contenerización”: previo
a la implementación de este nuevo servicio
automatizado de recolección de basura en 6
sectores del norte de la ciudad comprendidos
entre las calles Manuel Valdivieso, redondel del
Condado Shopping, la avenida Occidental y
avenida La Prensa, se realizó una campaña para
difundir el correcto uso de los contenedores así
comolasventajasybeneficiosdelnuevosistema.
• ¨Programa 3R´s” bajo el slogan “Para salvar
el mundo no hace falta ser súper héroe” se
desarrolló una campaña integral para promover
las 3R´s (Reducir, Reusar y Reciclar) que incluyó
la formalización de alianzas estratégicas con los
principales centros comerciales de la ciudad,
cadenas farmacéuticas, supermercados y
entidades públicas, instalación de más de 800
puntos para recolección de residuos reciclables,
unificacióndecromáticayseñaléticaparaefectos
de reciclaje, capacitación y sensibilización.
Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP. 161160
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EP.
días en el marco del concurso intercolegial de
reciclaje dentro de la Cumbre Internacional de
Medio Ambiente, CIMA KIDS.
Fortalecimiento de la Relación con los Medios de Comunicación
La limpieza de una ciudad es una de las
tareas prioritarias para garantizar el bienestar
de la ciudadanía, pero también es la labor
menos reconocida y valorada. Los medios de
comunicación fueron indispensables para difundir
la dura tarea que desempeña el personal, así
como las campañas, proyectos y atención a
denuncias ciudadanas. El apoyo recibido por parte
de la prensa fue recíproco; ahora la relación es
más fluida, continuamente enviamos información
atractiva y actualizada. Además hemos fortalecido
y potencializado el uso de nuestras redes sociales
y página web, que constituyen la fuente de acceso
directo de información de los periodistas.
Además se ha logrado cambiar la percepción de
la imagen de la Empresa a nivel de los líderes
de opinión, quienes ahora reconocen el cambio
drástico que ha realizado esta Administración. Esta
buena reputación se ve reflejadaen los espacios
de entrevistas que EMASEO EP ha ganado en
programas de alta sintonía.
Lo anteriormente expuesto, se ve reflejado
en el indicador estratégico de gestión de la
Coordinación de Comunicación Interna y Externa,
el cual superó la meta planteada al inicio del año.
(Figuras 91 y 92).
Figura 91.Indicador Estratégico Coordinación Comunicación Interna y Externa
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
IMPACTO POSITIVO 2012 IMPACTO POSITIVO 2011 META
68%
49%
56%64%
24%
88%
50% 50%
50% 50%
36%
51%
51%
51%
66%61%
60%
57%47%
69%
52%55%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Actualmente la campaña se implementó en las
zonas de Tumbaco, Cumbayá, Manuela Sáenz
y La Delicia.
• “A la basura le llegó su hora”: se brindó
información de horarios y frecuencias
de recolección de residuos a más de
300.000 familias y locales comerciales de
las zonas centro y sur de la ciudad.
• “Tú lo haces limpio”: fue una iniciativa de
la Secretaría de Desarrollo Productivo y
Competitividad mediante alianza público
- privada, en la que se instalaron 3000
basureros en veredas y espacios públicos
de la Capital.
• “Quito Limpiecito”: esta campaña se llevó
a cabo como parte del cuidado y limpieza
del espacio público.
• “Zona libre de Chicles” consistió en la
participación de estudiantes de diferentes
escuelas en el conteo de chicles adheridos
al piso de parques y plazas del Centro
Histórico y La Mariscal. Posteriormente,
el personal de EMASEO EP realizó la
extracción de los mismos. En dos años
hemos retirado más de 900.000 chicles.
• “Farrea Limpio”: para mantener limpia
la ciudad durante las Fiestas de
Quito, se emprendió una campaña de
sensibilización focalizada en la Plaza
de Toros, La Mariscal, La Ronda, La
Michelena, Solanda y Quitumbe, por ser
lugares de concentración masiva en las
festividades.
• “Fiestas limpias”: por las celebraciones
de Navidad y Año Nuevo, se difundió
mensajes informativos sobre los
operativos especiales de limpieza los días
festivos y el operativo de recolección de
años viejos.
Sensibilización Ciudadana
Se realizaron 130 presentaciones de la obra de
teatro “Para salvar al mundo no hace falta ser
súper héroe”, 27 obras con personajes típicos de
la ciudad en el Centro Histórico, 8 Ferias de Aseo y
Reciclaje y actos circense. A través de la actuación,
diversión, enseñanza e interacción, se difundieron
conceptos que nos permiten cuidar el ambiente y
vivir en un mundo mejor.
Capacitaciones
Para dar sostenibilidad a los procesos de educación
ciudadana, se capacitaron a más de 80.000
personas en temas relacionadas al manejo de los
residuos domiciliarios, Ordenanza Metropolitana de
Aseo 332 y la aplicación de las 3R´s.
Festivales
Entendiendo que los niños y jóvenes son actores
fundamentales en el proceso de la limpieza de la
urbe, se participó en eventos como el Quito Fest,
Arte en la Calle, Carrera Atlética Últimas Noticias,
Primer Encuentro Internacional de Empresas
Públicas Eficientes, Ecoferia y CIMA KIDS. En
estos eventos se instaló el stand institucional y
se realizaron actividades como exposición de
fotografías, pintura de basureros, origami, árbol de
material reciclado y montaña gigante de botellas
plásticas.
Unodeloslogrosmássignificativosdeestagestión
es haber obtenido el primer record Guinness para
Quito al recopilar 1´559.002 botellas pet en seis
Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP. 163162
Obj
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que
real
iza
EMA
SEO
EP.
Comunicación Interna
La Empresa Pública Metropolitana de Aseo, EMASEO
EP se sustenta gracias a su Capital Humano,
integrado por 1.330 personas, entre operativos
y administrativos. La actual Administración ha
puesto énfasis en sus colaboradores con el fin
de crear vínculos y espacios entre el personal y
dar cumplimiento al Tercer Objetivo Estratégico,
Programa 3.1 Desarrollo Empresarial, Proyecto
3.1.4: Fortalecimiento institucional a través del
desarrollo integral del Talento Humano.
En este contexto, la Gerencia de Desarrollo
Empresarial, a través de la Coordinación de
Comunicación Interna y Externa trabajó en el
fortalecimiento de los siguientes canales de
comunicación:
Difusión del informativo interno “Notiaseo”
Desde marzo del 2009, se difunde este informativo
que reúne los principales acontecimientos
internos y externos de la Empresa. El Notiaseo se
publica con una periodicidad bimensual, con 800
ejemplares en papel reciclado y se entrega a las
1.330 trabajadores (operativos y administrativos).
Minuto Cívico
Esta actividad constituye el contacto más directo
de la Administración con su personal administrativo
(semanalmente) y operativo (quincenalmente) en las
estaciones de Operación: Occidental y Forestal. Se
comunica las principales actividades desarrolladas
en la semana precedente y aquellas programadas
para la semana que inicia y además este espacio
permite que los colaboradores también expresen
sus inquietudes, necesidades y sugerencias.
El Minuto Cívico cuenta con una alta credibilidad. En
una encuesta piloto realizada al personal en mayo del
2.012, se detectó que el 81% del personal operativo y
el 85 % del administrativo asisten a este espacio.
Carteleras
Son espacios en donde se publican constantemente
información que nos proporcionan las diferentes
gerencias.Cadasemanaseelaboraunaficheenel
que se resume el mensaje de la Gerencia General
difundido en el Minuto Cívico.
La información que se difunde es variada: temas
sobre salud, seguridad industrial y ocupacional,
capacitaciones, concursos internos, deportes,
fechas onomásticas, etc.
Su nivel de lectoría es alto, según la encuesta antes
mencionada, el 85% del personal Operativo y el
83% de Administrativos leen las carteleras.
Buzón de Sugerencias
A través de este medio se brinda al personal
la oportunidad de expresar sus inquietudes,
sugerencias y necesidades a través de un formulario,
cumpliendo con la política de uso del mismo.
Las sugerencias se sistematizan en una base
de datos para trasladar posteriormente a cada
Gerencia las inquietudes planteadas a fin de dar
una respuesta rápida.
Correo electrónico [email protected]
Es un canal de comunicación inmediato y amigable
con el ambiente, porque no requiere consumo de
papel. A través del mismo, se envía información
como: convocatoria a ferias, inauguración de
proyectos, programas y actividades.
Figura 92. Presencia de EMASEO EP en medios por tema y por aspectos
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
202 197
78
114
82 7972
67 62 66
5042
35 31 26
60 6063
19
6 63
416
46 46
1 1 1
POSITIVO NEGATIVO NEUTRO
Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP.164
Normativa Interna
Con el objetivo de mejorar y optimizar la operación,
se instaló en diferentes y estratégicos lugares de los
Centros de Operación: Occidental y Forestal, varias
lonas que resumen en 5 pasos las políticas de la
Gerencia de Maquinaria y Equipo. Esta difusión ha
brindadoventajasenlaoperacióndelaflota,orden
y cumplimiento.