4.ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS4.1.GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIN

La Organizacin. Generalidades.

Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.

As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:

a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.

La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los objetivos

Lectura a realizar

4.2. Administracin y Organizacin.pdfReporteSe debe realizar un reporte de lectura de no ms de una cuartilla con la siguiente estructura: Ttulo del libro y nombre del autor Mencin del tema o asunto que trata Principales ideas de la lectura Resumen, sntesis o resea del texto Opinin personal del contenido de la lectura Conclusiones de la lectura

4.ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS4.2.EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN

Cultura Organizacional

Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.

Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.

La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el trmino valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos, que se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.

A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.

Lectura a realizar

4.2. El_reto_del_cambio.pdfReporteSe debe realizar un reporte de lectura de no ms de una cuartilla con la siguiente estructura: Ttulo del libro y nombre del autor Mencin del tema o asunto que trata Principales ideas de la lectura Resumen, sntesis o resea del texto Opinin personal del contenido de la lectura Conclusiones de la lectura

4.ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS4.3.TEORAS DE LA ORGANIZACIN

Antecedentes

La administracin se empez a desarrollar a partir del periodo agrcola, originado por el sedentarismo y por las consecuencias que se desencadenaron de este evento, pero fue hasta la revolucin industrial que surgieron los primeros administradores. Hacindose indispensable el uso de la administracin para cualquier actividad del siglo XX, convirtiendo esta actividad en una disciplina.

Se empiezan a generar conceptos bsicos para su estudio, empezando por:

Administracin: A pesar que el concepto ha evolucionado, la mayora sostiene que es la coordinacin de un grupo laboral y de todos sus recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

A travs del tiempo se estructur un proceso que especfico fases y etapas para llevarlo a cabo. Adems la administracin se empieza a relacionar con otras disciplinas, ciencias sociales y ciencias exactas, hacindola ms compleja, permitiendo que se aplique a todas las actividades posibles, aunque al final su campo de accin ms importante es la empresa, sea cual sea su giro, clasificacin o tamao.

Introduccin

El proceso administrativo est presente tanto a nivel general como especifico, en cada rea de la empresa (produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas), dicho proceso toma en cuenta todos sus recursos y los dirige de manera ptima hacia los objetivos.

Munch Galindo (1999) dice que la primera fase del proceso administrativo es la planeacin, esta etapa pretende determinar los objetivos y cursos de accin que pretende alcanzar la empresa, as como las condiciones y elementos necesarios para su eficacia.

Tomando en cuenta lo anterior, podemos complementar con la teora de William J. Stanton (1997), dice que la administracin debe definir sus objetivos y planificar despus sus estrategias. Para ejecutar la planificacin, hay que programar de manera adecuada las actividades a realizar y el personal necesario para llevarlos a cabo. Aqu entra en juego el concepto de organizacin, independientemente de lo que se est organizando, sea un departamento de ventas, departamento de produccin, cualquier otro grupo que tome parte en un esfuerzo comn.

Formacin del equipo de ventas (reclutamiento, seleccin y contratacin de ejecutivos de ventas)

Segn William J. Stanton (1997) la administracin debe definir sus objetivos y planificar despus sus estrategias. Para ejecutar la planificacin, hay que programar de manera adecuada las actividades a realizar y el personal necesario para llevarlos a cabo. Aqu entra en juego el concepto de organizacin, independientemente de lo que se est organizando, sea un departamento de ventas, departamento de produccin, cualquier otro grupo que tome parte en un esfuerzo comn.

Adems de la estructura organizativa, la administracin cuenta con otros mecanismos para dirigir los esfuerzos de su equipo de ventas, como el plan de retribucin, el programa de formacin y las tcnicas de supervisin. Sin embargo, la estructura de la organizacin cobra enorme importancia ya que por lo general se establece antes que los otros mecanismos.

Reclutamiento del equipo de ventas

Dotar de personal adecuado a la organizacin es el paso ms importante en el proceso de direccin, Richard H. Buskirk (1997). Dicha seleccin consta de los siguientes pasos:

1) Planificacin. Determinar cuntos y qu tipo de vendedores desea mediante un anlisis basado en sus experiencias y en sus expectativas. Para determinar el tipo de persona deseable, la direccin debe realizar un anlisis del puesto de trabajo y elaborar una descripcin por escrito del mismo para cada vacante a cubrir.

2) Captacin. Captar al nmero suficiente de candidatos y contar con un sistema bien planificado y ejecutado. La empresa debe identificar las fuentes que probablemente le ofrecern mejores candidatos y mantener una relacin permanente con las mismas. Una fuente para captar vendedores es la propia empresa, entre los empleados de sus fbricas y oficinas. O podran contratar vendedores de otras empresas, tanto competidoras como no competidoras.

3) Seleccin de los candidatos ms cualificados. Primero se establece un procedimiento para valorar a los candidatos con respecto a los estndares establecidos en la fase de planificacin. Aplicar el sistema para aplicar la seleccin.

4) Contratacin y asimilacin de las personas seleccionadas. Convencerlos de que la empresa les brinda las mejores oportunidades. Da por concluido cuando los nuevos vendedores se integran satisfactoriamente en la organizacin.

Seleccin de solicitantes

El profesor William j. Stanton en colaboracin con Richard H. Buskirk y Rossan L. Spiro (1997) dicen que el ltimo paso de proceso de seleccin implica:

1) Desarrollar un sistema de herramientas y procedimientos que permitan valorar al candidato con respecto a las especificaciones de contratacin preestablecidas

2)Emplear dicho sistema para seleccionar a los vendedores. Al utilizar algn medio de seleccin, debe asegurarse que cumple con la legislacin y normativa pertinente. El formulario de solicitud y la entrevista son las dos herramientas de seleccin que ms se utilizan:

* El formulario de solicitud es un excelente medio para obtener informacin de tres importantes categoras: La condicin fsica del postulante, su experiencia y el entorno del que procede el candidato.

* La entrevista personal, que es un instrumento de mayor uso, debe estar diseada para contestar cuatro variables: Esta el candidato calificado para ocupar el puesto de trabajo? Hasta qu punto necesita el trabajo? Servir el puesto de trabajo para que el candidato satisfaga sus objetivos personales? Se dedicara enteramente al trabajo?

Las pruebas psicotcnicas son otras de las herramientas principales de seleccin y los investigadores consideran que es la mejor para predecir el rendimiento en el trabajo. Las pruebas de uso ms corriente comprenden especficamente cuatro reas: inteligencia, aptitudes, intereses y personalidad.

Las comprobaciones de referencias se emplean con frecuencia en el proceso de seleccin de vendedores. La visita personal o la llamada telefnica son los mas frecuentes. Una pregunta clave es si la persona citada como referencia volvera a contratar al candidato.

Contratacin de nuevos vendedores

La profesora de marketing Rossan L. Spiro junto con el profesor William J. Stanton(1997) mencionan que una vez seleccionados unos candidatos aceptables, comienza el proceso de contratacin. Y es durante la planificacin previa a la oferta en la que debe elaborarse una clasificacin de los candidatos aceptables. Luego habr que decidir que se incluir en la oferta y la forma en que esta se presentara. La persona encargada de la captacin de candidatos deber: revisar el puesto de trabajo, formular preguntas, tratar de determinar el inters del candidato, preservar la oferta, si el candidato muestra una actitud positiva y si es necesario suscitar objeciones.

Gran parte del xito sostenido de un vendedor en una empresa depende de su integracin social e incorporacin en el grupo de trabajo durante sus primeros meses de empleo. La segunda fase es precisamente la de integracin real. Durante este periodo, los vendedores debern recibir informacin sobre su salario neto, cuenta de gastos, prcticas administrativas, comedores de la empresa y su programa de actividades para las siguientes semanas. Despus debern familiarizarse con el trabajo y los empleados de la empresa. Las comunicaciones tanto horizontales como verticales pueden ayudar a que los nuevos empleados inicien ese tipo de relaciones.

4.ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS4.4.EVOLUCIN DE LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS

ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTASDesarrollo de una organizacin de ventas.

Desarrollar una estructura organizacional de ventas no es una tarea fcil. Los gerentes de ventas deben reconocer y afrontar los siguientes aspectos bsicos de la organizacin:

1. Organizaciones formales y organizaciones informales. La organizacin formal es una creacin de la administracin, en tanto que la organizacin informal suele desarrollarse a partir de las relaciones sociales existentes dentro de la estructura organizacional formal. El desarrollo de una organizacin de ventas efectiva requiere reconocer que las relaciones informales y los patrones de comunicacin son tiles para alcanzar los objetivos de la fuerza de ventas.

2. Organizaciones horizontales y verticales. En una organizacin de ventas vertical, existen varios niveles de administracin de ventas, los cuales rinden informes de manera vertical. En la organizacin de ventas horizontal se reduce el nmero de niveles de administracin pero aumenta el nmero de gerentes de un nivel en particular.

3. Organizaciones centralizadas y descentralizadas. En una organizacin de ventas descentralizada la responsabilidad y la autoridad se delegan en los niveles ms bajos de la administracin. En una organizacin de ventas centralizada, la responsabilidad y autoridad sobre las decisiones se concentran en niveles de administracin ms altos. Existe una mayor grado de descentralizacin cuando una organizacin crece de tamao. Una estructura descentralizada no es eficaz, a menos que la responsabilidad que se asigna a niveles inferiores en la toma de decisiones est acompaada por un grado de autoridad proporcional para ejecutar esas decisiones.

4. La lnea y los componentes del staff de la organizacin. Una funcin de lnea es una actividad organizacional primaria, y una funcin de staff es una actividad organizacional de apoyo. En una organizacin de marketing, la funcin de ventas es el componente de lnea mientras que publicidad, investigacin de marketing, planificacin de marketing, formacin en ventas y relaciones con los distribuidores suelen considerarse funciones de staff. Una fuerza de ventas moderna tiene que recibir varios tipos de apoyo para alcanzar sus objetivos.

5. Tamao de la compaa y organizacin. Cuando las empresas tienen una dimensin pequea o mediana, suelen utilizar formas de organizacin muy simples, ya que tienen pocos productos o servicios y emplean un nmero limitado de canales de distribucin. Cuando cada rea funcional crece, la organizacin funcional se extiende y como resultado es probable que las empresas en crecimiento se dirijan hacia formas ms sofisticadas de organizacin de ventas.

4.ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS4.5.TELEMERCADEO

El telemercadeo o telemarketing es un instrumento de la mercadotecnia directa que ha venido cobrando mayor relevancia en los ltimos aos, debido a que aprovecha las nuevas tecnologas de la informacin y las aplica al desarrollo empresarial.

Por ello, resulta conveniente que todo mercadlogo o persona relacionada con el rea comercial de toda empresa u organizacin conozca en qu consiste el telemercadeo, cules son sus principales actividades y que ventajas ofrece.

Definicin de Telemercadeo:

Segn los reconocidos autores Stanton, Etzel y Walker, el telemarketing (telemercadeo) es el uso innovador de equipos y sistemas de telecomunicaciones como parte de la categora de ventas personales que va al cliente.

En esta definicin podemos distinguir 2 aspectos muy importantes que caracterizan al telemercadeo:

1. El uso innovador de equipos y sistemas de telecomunicaciones: Si bien, el telfono continua siendo uno de los instrumentos mas utilizados en las campaas de telemercadeo, no se debe perder de vista el factor "innovacin" que significa "cambiar las cosas, introducir novedades". Esto nos da a entender que es muy necesario dejar "abiertas las puertas" a cualquier otro instrumento (novedoso, original y prctico) que pueda mejorar la efectividad de las actividades de telemercadeo. Por ejemplo, hoy en da existen algunas empresas que adems de tener un Call Center, utilizan el servicio de mensajera instantnea (chat) para comunicarse directamente con sus clientes, inclusive tienen cyber-trabajadores cuya nica funcin es dar soporte tcnico o informacin de ventas mediante una sala de chat que se encuentra en su sitio web. Otro instrumento a tener muy en cuenta es la tecnologa Voip (IP) o telefona por internet; el cual, permite realizar llamadas desde un computador a otro computador o telfono tradicional (muy pronto ser el boom de las comunicaciones).

2. El telemercadeo se encuentra dentro de la categora de ventas personales que va al cliente: Esto tiene dos significados. El primero, nos recuerda que la interactividad con el cliente es un elemento fundamental dentro de cualquier actividad de telemercadeo; por ejemplo, cuando se utiliza el telfono para hablar con un cliente o cuando se establece una comunicacin directa va chat. En segundo lugar, pone de relieve la relacin "venta personal / telemercadeo" que viene a ser muy estrecha debido a que este ltimo no es un instrumento que reemplaza a la fuerza de ventas (como creen algunos); por el contrario, apoya y complementa sus actividades; por ejemplo, existen clientes a quienes se puede llamar por telfono para levantar un pedido sin necesidad de ir hasta el; de esta manera, se ahorra el tiempo de desplazamiento y se lo utiliza en visitar a un cliente potencial. Por otra parte, se pueden resolver problemas tcnicos va mensajera instantnea, en vez de mandar a un vendedor a que los resuelva.

Actividades del Telemercadeo:

El telemercadeo es muy til para llevar a cabo diferentes gestiones promocionales de vital importancia para una empresa, por ejemplo:

Investigaciones de mercado: Para encontrar nuevos clientes e identificar a buenos prospectos a quienes despus los representantes de ventas puedan dar seguimiento por medio de visitas personales.

Atencin al cliente: Para recepcin de reclamos y sugerencias que sern atendidas dentro de las 24 horas.

Venta de productos y servicios estandarizados: Mediante la recepcin de rdenes de compra.

Actualizacin de bases de datos: Para conocer a profundidad los gustos y preferencias de los clientes.

Optimizacin de la labor del equipo de ventas: Por ejemplo, se puede atender va telefnica a los clientes que hacen compras pequeas, enfocando de esta manera, el trabajo de los vendedores hacia los clientes con compras mas significativas.

Mejoramiento de las relaciones con los intermediarios: Resolviendo dudas de los distribuidores en lo referente a la administracin del inventario, servicio y refacciones. Esto proporciona a los distribuidores una fuente sencilla de asistencia, ahorrndole tiempo y esfuerzo.

Ventajas que Ofrece el Telemercadeo:

Puntera: Va directo al blanco; es decir, al cliente mismo o a las personas que toman decisiones de compra.

Reduccin de costos: El telemercadeo es ms barato y controlable que un grupo de vendedores porque evita gastos de transporte, comisiones y otros.

Personalizacin: Cuando se tiene una base de datos de usuarios grande, (incluidas las preferencias), se posee la oportunidad de personalizar los servicios a cada cliente, con la finalidad de dar respuestas oportunas y fiables, aumentando la productividad y la eficiencia de la misma organizacin.

Rapidez: Cuando se concreta una orden de compra o servicio, la persona que atiende la llamada (o la comunicacin), tiene la oportunidad de comunicarse directamente con las partes de produccin o logstica, aumentando la capacidad de reaccin de la empresa.

Competitividad: El telemercadeo es una herramienta competitiva muy efectiva porque permite atender a cada cliente como un individuo no generalizando sectores sino personalizando usuarios.

Interactividad: Existe la posibilidad de obtener una retroalimentacin de parte del cliente; lo cual, puede "almacenarse" en una base de datos con los comentarios, observaciones y preguntas ms frecuentes.

Medicin: Las actividades de telemercadeo pueden medirse fcilmente; por ejemplo, mediante la contabilizacin de las llamadas hechas por hora, los contactos logrados con tomadores de decisiones, las respuestas positivas o negativas y sus razones, las ventas, etc. El anlisis de est informacin en su conjunto puede utilizarse para estimar el grado de efectividad de una estrategia e identificar el por qu s funciona o no.

Conclusiones:

Pese a los avances tecnolgicos de los ltimos aos, podemos afirmar que la esencia misma del telemercadeo no ha sufrido un cambio drstico; es decir, que sigue siendo un instrumento de la mercadotecnia directa en el que se utiliza equipos y sistemas de telecomunicacin para entablar un proceso de comunicacin con el pblico objetivo, a distancia.

Ahora, para mejorar la efectividad del telemercadeo se hace imperiosa la utilizacin de las nuevas herramientas que son adicionales al telfono, como ser:

La mensajera instantnea (chat) que puede funcionar las 24 horas del da y a costos muy bajos.

La tecnologa IP o Telefona Voip que permite comunicaciones directas y visuales mediante un computador. Inclusive se pueden realizar multi-conferencias visuales.

La combinacin adecuada de las herramientas tecnolgicas del telemercadeo (el telfono - el chat - la telefona Voip) permitir resultados ms satisfactorios a un menor costo.

4.ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS4.6.EL PROCESO ORGANIZACIONAL

Tipos bsicos de la organizacin de ventas.

1. Estructuracin de la fuerza de ventas por territorios. Es una de las formas de organizacin ms simples; consiste en asignar a cada vendedor una zona geogrfica o territorio, en la cual se hace responsable de representar toda la gama de productos de la empresa.

Esta modalidad de organizacin presenta las siguientes ventajas: A cada vendedor se le asigna una responsabilidad clara y precisa que se concreta en el territorio que tiene a su cargo. Se motiva al vendedor a desarrollar un nivel intenso de trabajo, puesto que es el nico responsable de los resultados alcanzados y el control de stos es fcil de efectuar por parte de la empresa. La responsabilidad que adquiere el vendedor le lleva a cuidar al mximo sus relaciones con los c1ientes, pudiendo llegar a establecer con ellos relaciones muy personales y duraderas. Los gastos de viaje del vendedor suelen ser bajos, debido a que ste puede establecer su domicilio dentro del rea asignada y, por otra parte, slo necesita moverse dentro de los lmites de su territorio. Esta forma de organizacin es til cuando la gama de productos de la empresa es pequea o muy homognea, ya que en caso contrario se muestra poco eficiente. El vendedor debe conocer en profundidad los tipos de clientes y productos que tiene la empresa, y cuando stos son muy variados, ese conocimiento es difcil de adquirir.

2. Estructuracin de la fuerza de ventas por productos. En este caso, la empresa organiza la fuerza de ventas en funcin de los productos a vender. Cada vendedor o equipo de ventas se especializa en un producto o en una lnea de producto, que debe vender en todos los territorios que abarque el mercado de la empresa.

La utilizacin de este tipo de estructura organizativa se justifica cuando se da alguna de las siguientes razones:

* Los productos a comercializar necesitan una gran competencia tcnica del vendedor.* La gama de productos de la empresa est formada por lneas de productos muy heterogneas.* Estas lneas de productos corresponden a tipos de clientes muy diferentes.

La ventaja que presenta esta forma de organizacin est en la especializacin de los vendedores, que es un factor determinante en la eficacia de la fuerza de ventas. El inconveniente de este tipo de estructura es el alto coste de funcionamiento de la misrna, motivado fundamentalmente por los elevados gastos de desplazamiento de los vendedores, que tienen ahora que moverse en un amplio territorio.

3. Estructuracin de la fuerza de ventas por clientes. El criterio de asignacin utilizado es el tipo de cliente. La empresa segmenta su mercado en funcin de los distintos tipos de clientes detectados, y a cada vendedor o equipo de venta se le asigna uno de estos segmentos. Esta forma de organizacin se justifica, cuando es posible distinguir en el mercado tipos de clientes muy diferenciados. El profundo conocimiento que los vendedores pueden llegar a tener sobre los hbitos, gustos, preferencias y comportamientos de sus respectivos clientes constituye, una forma de especializacin que permite mejorar la eficacia de la fuerza de ventas. No obstante, los inconvenientes que este tipo de estructura puede presentar se derivan, por un lado, de los elevados gastos de desplazamiento de los vendedores, y por otro de la disfuncin que puede producirse cuando varios equipos de ventas superponen sus acciones sobre un mismo tipo de cliente. Nuevas formas de organizacin.

Los inconvenientes que presentan los esquemas clsicos de organizacin de la fuerza de ventas han sido superados con nuevas formas de organizacin que son ms complejas de gestionar, pero tienen una mayor flexibilidad comercial. Podemos distinguir las siguientes:

1 Estructuras compuestas de la fuerza de ventas.

Consiste en utilizar varios de los criterios utilizados en los esquemas clsicos, (territorios, productos y clientes) y formar combinaciones tales como, territorios - clientes, territorios - productos, y clientes - productos. Estas estructuras de tipo mltiple son adecuadas cuando la empresa tiene una compleja gama de productos que vende a tipos de clientes muy diferentes en un mercado con lmites territoriales muy amplios.

2 Estructuras de la fuerza de ventas a doble nivel.

La preocupacin por conseguir mejores niveles de eficiencia y eficacia en el funcionamiento de la fuerza de ventas han llevado a algunas empresas a adoptar esta forma organizativa. En esta estructura, existen dos niveles de venta; uno, el sedentario, en el que se incluye a los vendedores que llevan la venta por telfono y las salas de exposicin y demostracin con el producto; el segundo nivel, est formado por el equipo de vendedores que acta en el exterior de la empresa. Este tipo de estructura puede funcionar de la siguiente forma: a travs de un directorio, se hace un primer contacto telefnico con el cliente potencial y si este no resulta fructfero, se le puede citar para una demostracin del producto y/o se le visita por medio de un miembro del equipo de ventas exterior. Esta forma de funcionamiento puede reducir los gastos de desplazamiento y conseguir una mayor eficacia en el programa de visitas a los clientes.