4 pd análisis producción financiero

Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

El principal elemento de análisis y diagnóstico al que debe realizar un gerente de una Empresa Social del

Estado es la capacidad de producción y el estado financiero de la organización, ya que de ellos depende

completamente la definición de las estrategias, la capacidad de respuesta a las necesidades de salud de la

población y la posibilidad de generar un desarrollo sostenible.

La capacidad de producción del hospital esta

asociado a su portafolio de servicios, el recurso

humanos y los recursos técnicos existentes y

determinan y número posible de atenciones en

el año en los diferentes servicios.

El estado financiero habla del nivel de ingresos y

gastos, el costo de las operaciones y los

márgenes de utilidad para inversión y

crecimiento del hospital. Define la capacidad

para mantener en función el hospital y la

posibilidad de planes de mejora.

A pesar de identificar problemas y priorizarlos en los diagnósticos de salud de la población o en los

ejercicios de participación ciudadana, estos dos son los elementos condicionantes para responder a las

necesidades de la población. Podemos definir limitaciones en el portafolio de servicios por deficiencia del

recurso humano y plantear un fortalecimiento del equipo de profesionales en salud, pero si no tenemos un

sustento financiero no puede realizarse.

Podemos identificar una necesidad básica de la comunidad como las limitaciones en ayudas diagnósticas

de laboratorio y rayos X y plantear en el plan de desarrollo la construcción de un laboratorio y una sala de

rayos X pero si no tenemos los recursos o la posibilidad de cofinanciación en un plan de desarrollo

municipal, no podemos realizarlo.

Podemos tener un flujo de recurso asegurado, con márgenes de utilidad en los últimos años y plantear el

crecimiento del hospital con nuevos servicios, especialmente en equipos de atención comunitaria con

médicos y enfermeras, pero si no tenemos el personal suficiente en el departamento para cubrir las plazas

abiertas o el municipio no es atractivo para estos profesionales, tendremos también limitaciones.

La capacidad de producción y el estado financiero son los potencializadores o limitantes primarios en la

definición de las líneas estratégicas, programas y proyectos de nuestro plan de desarrollo. Deben estar

analizados y definidos para partir de la realidad del hospital y no construir sobre ficticios. Plantear

proyectos o programas sobre supuestos de ingresos, recurso humanos o técnicos no es conveniente si no

se tiene bases serias de proyectos municipales o departamentales para garantizarlos. Los proyectos de

crecimiento de servicios deben estar partiendo por lo menos de una institución en un estado financiero en

equilibrio con ingresos adecuados, costos de producción controlados y un grupo de profesionales de la

salud garantizado en los últimos 3 años, por lo menos.


La capacidad de producción de la institución parte del análisis de elementos de recurso humano,

capacidad tecnológica y resultados de los años anteriores.

El elemento fundamental para el análisis de la

consulta externa es el médico. El número de

horas médicas dedicada a consulta externan

determinan la capacidad de oferta del servicio.

Miremos un ejemplo con un médico con 8

horas de atención e consulta externa de lunes

a viernes y 4 horas de atención los días

sábado. Tenemos un total de 576 consultas

probables mes, 6912 año.

HORAS MEDICO DIA DIAS MES TOTAL

HORAS MES

PACIENTES

POR HORA

TOTAL

CONSULTAS

MES

8 22 176 3 528

4 4 16 3 48

Eso en condiciones básicas de producción, pero tenemos que considerar que los profesionales médicos

del hospital tienen algunas actividades administrativas y académicas que determinan que el tiempo real de

asignación de consulta externa no sea del 100%, consulta sacrifica sus horas asignadas teniendo un

promedio real de trabajo efectivo de un 80 a 85%. Mientras menos médicos tengamos en el hospital

mucho mayor es la carga administrativas asignada a ellos y menor el porcentaje de tiempo efectivo en

consulta externa. Tenemos entonces que con una tiempo efectivo del 80%, la capacidad mensual de

consulta externa para atenciones sería de 460 actividades mensuales y 5530 actividades año.

Si los ingresos de los programas de promoción y prevención se realizan en los tiempos de consulta

externa deberá entonces restarse este tiempo para el cálculo de las actividades de consulta externa. Por

ejemplo si tenemos un promedio de uno a dos ingresos por día con una duración de 40 minutos por

ingreso significa que asignamos 30 horas al mes para promoción y prevención en consulta externa lo que

equivale a un 14% mensual del tiempo efectivo de consulta externa. Entonces, ya no estaríamos

realizando 460 consultas al mes si no 368 y un total de 4423 al año.

PROFESIONALES DÍA HORAS DÍA DÍAS DE CONSULTA

MES TOTAL HORAS AÑO HORAS POR PUA

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE CONSULTA

Consulta médica general 4 8 22 8448 7181 21542

Consulta medicina interna 2 8 22 4224 3590 7181

Consulta de pediatría 2 4 22 2112 1795 3590

Consulta de gineco obstetricia 2 2 22 1056 898 1795

Consulta de cirugía general 2 2 22 1056 898 1795

Miremos un ejemplo en un segundo nivel de atención con especialidades y labores de lunes a viernes con

horas fijas de atención en el servicio ambulatorio. Las horas por PUA significa, Porcentaje de Utilización de

Actividad, el porcentaje real de horas dedicadas, que en este caso es del 85%. Entonces, el cálculo real de

actividades a realizar al año se da con ese valor.

Tabla 2. Análisis de producción de servicio ambulatorio para un hospital con especialidades.

Tabla 1. Cálculo de actividades para servicio de consulta médica.


La capacidad de los servicios ambulatorios esta dada entonces, por el número de horas totales al mes

destinadas para el servicio, asociado a un porcentaje de utilización de la actividad efectiva que esta

alrededor del 80% al 85% dependiendo del servicio y del profesional, además, del número de actividades

por hora laborada. Se debe reconocer siempre que las actividades administrativas o académicas limitan el

tiempo real efectivo del uso de los profesionales en los servicios y por tanto el cálculo de las actividades

totales debe considerarlo.

Uno de los indicadores a considerar en la evaluación del servicio de consulta externa es el la oportunidad

para la asignación de la consulta externa y la demanda no atendida en el servicio. Estos indicadores

hablan de la capacidad del instalada del servicio para cubrir la demanda de la población. Miremos un

ejemplo, partiendo del ejercicio anterior de consulta externa donde tenemos un médico de lunes a viernes

8 horas en consulta y los sábados 4 horas, con un porcentaje de utilización efectiva del 80%, con

atenciones de ingresos de un a dos por día. Calculamos entonces, una capacidad de producción promedio

de 530 consultas mensuales. Los indicadores del año anterior son:

- Promedio mensual de consultas externas 480

- Oportunidad de la consulta externa 5 días

- Promedio Demanda no atendida de 50 consultas mes.

De acuerdo a estos resultados nos estaría faltando un médico en la asignación de la consulta externa,

tanto para cubrir las 50 consultas mes como para disminuir los tiempos de oportunidad en la consulta.

Implica entonces que por lo menos se debe aumentar el tiempo efectivo de la consulta externa .

Podríamos aumentar las horas médico destinadas a consulta o hacer más eficientes las que ya se tienen.

Por ejemplo, en este caso, los ingresos de la consulta externa nos toman 30 horas al mes, pero si organizo

4 horas a la semana para los ingresos, donde la enfermar o la auxiliar de enfermería y el médico realizan

un equipo de trabajo que permita que los tiempos requeridos por cada paciente sean menores, permitiendo

que el médico pueda realizar tres ingresos por horas, me permite ahorrar 15 horas al mes y reasignar en

consulta externa, lo que implica 45 pacientes más. Otro punto de eficiencia es que las revisiones de

exámenes o pacientes no requieren 20 minutos, pueden hacerse en 10 minutos, en otras palabras 5 a 6

pacientes por hora.

En el cuadro anterior se muestra como se organiza entonces el tiempo de

un médico asignado a consulta externa, con ingresos en un día de la

semana, horas administrativas y revisiones. El éxito esta en que en las

actividades de ingresos y revisiones sea acompañado de auxiliar de

enfermería que facilite el trabajo de secretariado médico y permita que le

médico optimice su tiempo. Tenemos entonces que puede realizar un

total de 532 actividades.

Un concepto interesante de eficiencia en el personal profesional médico

cuando es escaso es optimizarlo con la ayuda de auxiliares, que son

menos costosas y de más fácil disponibilidad. Estas auxiliares realizan las

labores de secretariado clínico como diligenciamiento de RIPS,

diligenciamiento de formatos de ingreso a programas y de historia

clínica, llenado de órdenes, entre otros.

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Total horas

Semana

Total horas mes

Actividad por hora

Total Actividad

mes

Consulta Externa 4 7 2 7 3 3 26 112 3 337 Revisiones 1 1 1 1 1 5 22 5 108 Ingresos 5 5 22 4 86 Administración 4 4 8 34 Total Horas día 8 8 8 8 8 4 44 190 532

Tabla 3. Distribución de actividades para 8 horas de consulta médica.


No siempre que los indicadores no sean favorables significa que existen limitaciones del recurso humano o

que la solución principal es adicionar horas laborales, pueden existir escenarios de ineficiencia del recurso

humano por fallas en los procesos al interior del hospital y su organización.

Partamos de una primicia importante, la rentabilidad de las ayudas diagnósticas esta asociada

directamente al volumen; en otras palabras a mayor volumen de pruebas diagnósticas menor el costo de

producción, incluso en las imágenes ya que partimos del hecho que existe un costo fijo considerable de los

equipos adquiridos que debe diluirse en el número de pruebas suficientes. El análisis de estos servicios

tienen puntos de vista:

-La producción por servicio: cuantas pruebas se realiza para cada servicio, lo que nos permite identificar

los índices de uso de ayudas diagnósticas.

- La capacidad de producción de los equipos y del recurso humano.

- Los requerimientos de pruebas por la demanda de los pacientes.

Miremos algunos ejemplos. Si adquirimos un equipo de laboratorio que puede procesar 1000 pruebas por

día con un solo operador, significa que nuestro laboratorio tiene una capacidad de 30000 pruebas por mes,

pero la demanda de servicios es que requerimos un promedio de 100 pruebas por día para un total de

3000 pruebas mes. Tenemos entonces una capacidad ociosa del 90% de nuestra capacidad de producción

real dado un mal cálculo del equipo que necesitamos.

Es así como lo servicios de laboratorio en los primeros niveles son extremadamente costosos dado su

nivel de producción, ya que necesitamos una dotación completa de recurso humano y equipos para

poderlo habilitar y su uso real no alcanza ni un 30% de su capacidad real. El mismo fenómeno ocurre con

los servicios de imagenología, donde de entrada la capacidad de producción es solo un 20% o 30% de su

potencial de producción dado que funcionan algunas horas al día por la disponibilidad de operadores.

Es importante realizar el cálculo de los índices de uso de uso de las ayudas diagnósticas para cada

servicio ya que son indicadores no solo de producción, si no del nivel de contención del costo existente en

el hospital.

Pruebas Año Promedio Mes Pacientes Año Índice de Uso

Consulta externa 14.000 1167 12.400 1,13

Urgencias 4.500 375 8.500 0,53

Hospitalización 6.400 533 1.200 5,33

P y P 32.700 2.725 14.500 2,26

Total 57.600 4.800 36.600

Este es el análisis de producción del servicio de laboratorio tenemos el promedio de actividades

mensuales, el cálculo de actividades por servicio y los índices de uso que se calcula tomando el total de

actividades para el servicio dividido el número de pacientes atendidos. Para el caso de consulta externa

tenemos un índice de uso de 1,13 que significa que cada paciente de consulta externa se realiza en

promedio 1,13 exámenes. Este índice es muy alto ya que un promedio aceptable sería que a 3 o 4

pacientes de consulta se les ordenara pruebas, equivale a un índice de 0,4. En urgencias tenemos un

índice de 0,53 que puede ser aceptable dependiendo del nivel de urgencias manejado y el perfil de

morbilidad.

Tabla 4. Análisis de producción de servicio de laboratorio para un año.


Hospitalización tiene un índice de 5,33 que debe analizarse con el promedio días estancia, pero para un

primer nivel, los días estancia deben ser menores a 5, entonces tenemos que prácticamente todos los días

le hacen una prueba de laboratorio a cada paciente. Finalmente P y P tiene un índice de 2,26 que puede

ser normal dado que estos están ya definidos por la normatividad de los programas.

Placas Año Promedio Mes Pacientes Año Índice de Uso

Consulta externa 2.400 200 12.400 0,19

Urgencias 1.400 117 8.500 0,16

Hospitalización 700 58 1.200 0,58

P y P 270 23 14.500 0,02

Total 4.770 397 36.600

Tabla 5. Análisis de producción de servicio de rayos X para un año.

En el caso de rayos X tenemos para consulta externa un índice de 0,19 que significa que 2 de cada 10

pacientes requieren de un estudio radiológico. Urgencias tiene un índice de 0,16 similar al de consulta

externa.

Si estos servicios ya existen en el hospital deben ser lo más rentables posibles, la producción debe estar

acorde a los equipos y al recurso humano que se invierte en ellos. Sin embargo, cuando los contratos son

en su mayoría capitados, se debe ser prudente con la producción y vigilar los índices de uso. Por otra

parte, podemos ofrecer servicios especiales a los programas de salud pública, las escuelas, empresas o

entidades del municipio para garantizar una producción rentable. Los proyectos de construcción de

laboratorios y servicios de rayos X deben tener muy presente las necesidades de la población y la

capacidad de producción de los equipo a comprar. Equipo muy grandes con gran capacidad de producción

solo son rentables con volúmenes altos de pruebas, en este caso, equipos básicos pueden ser una mejor

alternativa.

Los servicios de urgencias requieren condiciones de recurso humano definidos por la normatividad vigente

en habilitación. El deber ser es médico presencial las 24 horas ene l servicio, con destinación específica.

Sin embargo, resulta costoso o imposible en muchos casos cumplir con estos requerimientos. Otros

escenarios pueden sugerirnos que necesitamos más médicos en el servicio.

Los indicadores para analizar en este caso son:

- Número de atenciones totales al año y su promedio mes

- Promedio de atenciones por hora

- Índice de uso de pruebas complementarias

- Tiempo de espera para la atención

- Distribución porcentual de urgencias de acuerdo a la complejidad.

En su gran mayoría, las atenciones de urgencias no son de alta complejidad, son consultas prioritarias o

priorizables, pero en general 1 de cada 10 atenciones de urgencias es una urgencia real. Es importante

considerar esto ya que el recurso humano y tecnológico invertido en ese servicio debe realizar otras

actividades dado el tiempo asignado. Por ejemplo, dentro de la asignación de urgencias del médico,

corresponde también la atención de hospitalización, medicina legal y atención de partos.


Es importante que los servicios de urgencias no tengan indicadores de

tiempos de espera prolongados o demanda no atendida ya que inicialmente

sugieren la necesidad de mayor personal en esta área; sin embargo, se deben

revisar los rendimientos de los profesionales y su asignación específica al

servicio. Si un médico tiene otras asignaciones adicionales a la atención del

servicio de urgencias, como por ejemplo atención de partos y rondas de

hospitalización, se limita la capacidad de respuesta del servicio. Tampoco es

ideal que existan largos tiempos muertos sin atención de pacientes. Se debe

revisar entonces el número promedio de atenciones mensuales y sacar un

rendimiento por hora de acuerdo al tiempo especifico de atención médica.

HORAS MEDICO ASIGNADAS POR DIA HORAS ASIGNADAS MES PORCENTAJE EFECTIVO DE USO

48 1440 85%

HORAS EFECTIVAS MES URGENCIAS MES RENDIMIENTO HORA

1224 950 0,78

Tabla 6. Análisis de rendimiento de urgencias.

En este caso, el rendimiento de urgencias es de 0,78. Implica que en una hora efectiva de urgencias, que

en el ejemplo tiene dos médicos por hora, solo se atiende un paciente. El rendimiento depende del nivel de

complejidad de urgencias. Si el 80% de las urgencias son solo consulta priorizadas este índice debería, en

estas condiciones, ser de 3 o más pacientes por hora. Si el 80% de la urgencias son reales, este índice

estaría acorde.

La atención de un paciente en este servicio puede estandarizarse:

- Consultas prioritarias: 30 minutos

- Urgencias leves: 45 minutos

- Urgencias moderadas: 1 a 1.5 horas

- Urgencias reales: 2 a 3 horas

TIEMPO POR CONSULTA ATENCIONES MES PORCENTAJE DE

ATENCIÓN TIEMPO REQUERIDO

CONSULTA PRIORIZADA 0,5 550 57,9% 275

URGENCIA LEVE 1 240 25,3% 240

URGENCIA MODERADA 1,5 90 9,5% 135

URGENCIA REAL 2,5 70 7,4% 175

950 825

Tabla 7. Análisis de rendimiento de urgencias por tipo de atención.

Siguiendo con el ejercicio anterior ,con esta distribución de atención, tenemos que necesitaríamos

realmente solo 825 horas de médico para cubrir la demanda del servicio, equivale a 4,5 médicos. Para

disminuir las horas podríamos establecer una dinámica de análisis de flujo de servicio y utilizar ese recurso

para fortalecer otros servicios sin alterar la calidad del servicio de urgencias. Los servicios de urgencias

pueden potencializar servicios alternos como consulta prioritaria de acuerdo a las demandas del día y los

flujos de los pacientes.

Se debe considerar que cualquier planeación, sin importar lo complejo de su análisis, puede fallar al ser

implementado en el servicio de urgencias ya que su dinámica y flujos son inestables y de difícil cálculo y

pronóstico.


Los servicios de hospitalización son de difícil manejo y requieren una alta inversión de recursos humanos y

tecnológicos, por tanto deben ser monitorizados ampliamente. El primer punto es analizar la estructura del

servicio de hospitalización.

CAMAS HOSPITALARIAS CANTIDAD PORCENTAJE

Camas hospitalización general

20 33%

Camas de hospitalización gineco obstetricia

15 25%

Camas hospitalización pediatría

20 33%

Camas de hospitalización quirúrgica

5 8%

Camas totales 60 100%

34%

25%

33%

8%

COMPOSICIÓN PORCENTUAL DE CAMAS HOSPITALARIAS




Tabla 7. Análisis de estructura de hospitalización.

Este ejercicio permite establecer mi capacidad de camas por especialidad. Para los primeros niveles

también se puede tener una distribución similar de acuerdo al número de camas existente. Si son menos

de 10 camas no se requiere. Podemos realizar un cálculo aproximado de las camas realmente requeridas

de acuerdo a la demanda y dinámica del servicio.

FÓRMULA

((N° egresos del período X PDE P) / días del período) / IO P

CÁLCULO 45 CAMAS ACTUALES 60 DIFERENCIA

15

Número de egresos del período 1760 Promedio Días Estancia 7,4

Días del Período 365 Índice de Ocupación 0,79

Tabla 8. Cálculo de requerimiento real de camas del servicio de hospitalización.

De acuerdo a estos resultados con un promedio día estancia de 7,4 y un índice de ocupación del 0,79 ni

siquiera se requieren las camas totales existentes. Con 45 camas puede atenderse la demanda actual del

servicio de hospitalización y sobrarían 15 camas. Estamos incluso considerando algunos indicadores que

para un segundo nivel no son adecuados como una estancia de 7,4 días y el índice de ocupación menor al

0.85. Es ideal que este análisis se realice para cada servicio ya que puede presentar algunas diferencias y

orientar mucho más el análisis.


Egresos del período 580 CÁLCULO

Promedio día estancia programado 6

12 Días del período 365 índice ocupacional programado 0,79









Camas de hospitalización quirúrgica




Tabla 8. Cálculo de requerimiento real de camas del servicios de hospitalización.


SERVICIO CAMAS ACTUALES CAMAS REQUERIDAS DIFERENCIA

Camas hospitalización general 20 12 8

Camas de hospitalización gineco obstetricia 15 3 12

Camas hospitalización pediatría 20 10 10

Camas de hospitalización quirúrgica 5 3 2

Camas totales 60 29 31

De acuerdo a los resultados mostrados en el ejemplo, con tan solo la mitad de las camas actuales

podríamos cubrir la demanda de los servicios. Este es el punto básico de análisis de requerimiento de

camas de acuerdo a los egresos por servicio, los días estancia promedio y los porcentajes de ocupación

obtenidos. Existe además u indicador para definir la necesidad de camas de acuerdo a la población y los

coeficientes de atención realizados en el hospital. Tomamos la probabilidad de que un habitante de la

región pueda padecer una patología que obligue la internación del paciente y de acuerdo a nuestra

capacidad y los promedios de días de uso de hospitalización, para calcular las camas necesarias.

FÓRMULA

( ( ( (POBLACIÓN XCAH) / 100 ) X PDE P ) / DÍAS DEL PERÍODO ) / IOP

POBLACIÓN

130.000 DIAS DEL PERÍODO 365

PROMEDIO DÍA ESTANCIA PROGRAMADO

7,4 CÁLCULO

COEFICIENTE DE ATENCIÓN HOSPITALARIA 2

ÍNDICE DE OCUPACIÓN

PROGRAMADO 0,79 CAMAS ACTUALES 60 67

Tabla 8. Cálculo de requerimiento real de camas de acuerdo al coeficiente de atención hospitalaria.

El COEFICIENTE DE ATENCIÓN HOSPITALARIA se calcula con el número total de egresos del año de la

región y el total de los habitantes. De acuerdo a estos cálculos tenemos que el requerimiento de camas es

de 67 y tenemos 60, por tal motivo, no podríamos cerrar las camas que anteriormente nos dieron como

sobrantes, tenemos un problema de mercado y no de camas. El cierre o apertura de camas debe estar

adecuadamente sustentado y medir tanto la capacidad instalada, los niveles de eficiencia de uso de las

camas y los coeficientes de atención. Ahora bien, si existe competencia en el municipio y tenemos una

oferta de camas alta, en este caso deberíamos cerrar camas con estos resultados y redefinir el portafolio

de servicios.

No siempre la apertura de camas es la mejor opción para cubrir la demanda de servicios de una región.

Posiblemente la oferta actual sea suficiente con un adecuado análisis de los servicios, con mejoramiento

de la eficiencia, optimización de los días de estancia hospitalaria y el uso de programas de hospitalización

en casa. Muchos de los niveles medios y de alta complejidad refieren una demanda por encima de su

capacidad pero pueden tener alguno de estos problemas con soluciones que requieren poca inversión y

redefinición de proceso administrativos.

Si dentro del plan de desarrollo se pretende realizar una ampliación de servicios recuerde sustentarlo

adecuadamente con el análisis de los indicadores necesarios. Las inversiones en infraestructura y dotación

son mucho mayores a los proyectos de mejoramiento de la eficiencia en el uso de servicios y capacidad ya

ofertada e instalada.


Miremos un resumen de los indicadores necesarios para evaluar la producción:

SERVICIO CONSULTA EXTERNA

Número de atenciones por año.

Comparativo de tres años

Promedio de atenciones mensual.

Comparativo de último año

Índice de consultas por habitantes.


Concentración de médicos por

habitantes. Comparativo con

departamento y país

Concentración de enfermeras por

habitantes. Comparación por

departamento y país.

Índice de uso de pruebas de

laboratorio. Comparativo mensual

del último año

Índice de uso de imágenes

diagnósticas. Comparativo mensual

del último año

Promedio horas mensuales de

médico general asignadas a

consulta externa. Comparativo

últimos 3 años

Rendimiento médico. Comparativo

de últimos 3 años.

Promedio mensual de actividades de

Py P. Comparativo del último año

Producción total de actividades de

Py P. comparativo últimos 3 años Capacidad de producción prevista.

Consultas por régimen contributivo,

subsidiado, vinculado y otros.

Comparativo de últimos 3 años.

Índice de eventos adversos

comparativo anual últimos tres años.

SERVICIO URGENCIAS

Número de atenciones por año.


Promedio de atenciones mensual.

Comparativo de último año

Índice de atenciones por habitantes.



laboratorio. Comparativo mensual

del último año


diagnósticas. Comparativo mensual

del último año

Promedio horas mensuales de

médico general asignadas a

urgencias. Comparativo últimos 3

años

Rendimiento médico. Comparativo

de últimos 3 años Capacidad de producción prevista.



SERVICIO HOSPITALIZACIÓN

Número de egresos por año.

Comparativo de tres años.

Promedio de egresos mensuales.

Comparativo último año.


laboratorio. Comparativo último año


diagnósticas. Comparativo último

año.

Índice de egresos por habitantes.

Comparativo últimos tres años.

Índice de ocupación. Comparativo

últimos tres años.

Promedio días estancias.

Comparativo ultimo años.



Capacidad de producción prevista.

Índice de camas por habitantes.

Comparativo con departamento y

país.

Promedio mensual de partos.

Comparativo del último año.

Para el hospitalización, si es un segundo o tercer nivel y tiene divisiones por especialidad, se deben

calcular los indicadores a nivel general y por cada servicio.

SERVICIO CIRUGIA

Número de egresos por año.

Comparativo de tres años.

Promedio de egresos mensuales.

Comparativo último año.


laboratorio. Comparativo último año


diagnósticas. Comparativo último

año.

Índice de egresos por habitantes.

Comparativo últimos tres años.

Índice de ocupación. Comparativo

últimos tres años.

Promedio días estancias.

Comparativo ultimo años.



Capacidad de producción prevista.


Es elemento es fundamental para identificar la capacidad de desarrollo sostenible, de inversión y de

crecimiento de la institución. Es el primer paso para soportar las líneas estratégicas de intervención del

plan de desarrollo a presentar. Se debe tener en cuenta, que cualquier modificación en el panorama actual

de una institución implica una inversión financiera, por ejemplo, cumplir con los indicadores de la

resolución 0710 de 2012, el número uno, implica la aplicación de la autoevaluación en acreditación y la

implementación de un programa de mejoramiento, eso requiere dinero.

Estado de Resultados

Ventas (ingresos operacionales)

- Costo de ventas

= Utilidad bruta

- Gastos operacionales de ventas

- Gastos operacionales de administración

= Utilidad Operacional

+ Ingresos no operacionales

- Gastos no operacionales

= Utilidad neta antes de impuestos

-Impuestos

= Utilidad Final

El Estado de Resultados es el pilar del análisis. Muestra la utilidad de la institución durante un período, es

decir, las ganancias y/o pérdidas que la empresa tuvo o espera tener. Se conoce también como Estado de

Ganancias y Pérdidas. Presenta los resultados de las operaciones realizadas durante un período,

mostrando los ingresos generados por ventas y los gastos en los que haya incurrido la empresa.

El Estado de Resultados se divide en cuatro

secciones: ingresos, costos de producción, gastos

de operación y los renglones no operacionales. Para

su análisis, se debe presentar el último Estado de

resultados posibles, su comparación con los de años

anteriores en el mismo período y el Estado de

resultados del último año y su comparación con tres

años anteriores como mínimo. Se deben mostrar las

variaciones porcentuales entre cada uno de los

rubros.

El primer elemento a considerar es la generación de

Utilidad bruta. Si la empresa no genera una utilidad

bruta lo suficientemente alta para soportar los gastos

operacionales no es viable. El segundo elemento es

que la rentabilidad de la empresa debe generarse

desde la utilidad operacional. Cuando esta utilidad

operacional da como resultado valores negativos,

pérdidas, significa que la empresa esta en riesgo.

La no generación de utilidad operativa es un reflejo de que los costos de operación y la prestación del

servicio son mucho mayores a los ingresos percibidos por la empresa. Se tiene un grave problema de

costos o un problema de contratación y definición de precios de ventas. Si la empresa es capaz de generar

utilidad bruta por encima del 25% de margen. Se supone que puede soportar los gastos operacionales, ya

que en una empresa de servicios, los gastos operacionales no pueden superar el 25% del valor total de los

ingresos. Si a pesar de un buen margen bruto no se genera utilidad operacional, significa que los gastos de

operación son elevados.

Si la empresa no tiene capacidad de generación de margen de utilidad operacional entonces se debe

equilibrar con otros ingreso que no es lo correcto ya que no son predecibles y son de difícil obtención.

Dependen de la capacidad de la gerencia para conseguir recurso por otras vías diferentes a la prestación

del servicio, por ejemplo, donaciones, inversiones de ONG, entre otros.


Ahora bien, el análisis de los Estado de Resultados no puede estar aislado ya que necesitamos algunos

indicadores financieros para completar el panorama. Mencionaremos los indicadores financieros y luego

presentaremos algunos escenarios posibles.

El pilar fundamental del análisis financiero esta contemplado en la información que proporcionan los

estados financieros de la empresa, entre los más conocidos y usados son el Balance General y el Estado

de Resultados, en los cuales se evalúa la capacidad de la empresa para generar flujos favorables según

la recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos.

El balance general es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poder

reflejar dicho estado, el balance muestra contablemente los activos (lo que organización posee), los

pasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonio neto).

RUBRO

ACTIVOS

INVERSIONES

DEUDORES

INVENTARIOS

ACTIVOS FIJOS

PASIVOS

OBLIGACIONES FINANCIERAS

CUENTAS POR PAGAR

OBLIGACIONES LABORALES

PASIVOS FIJOS

PATRIMONIO

INGRESOS

GASTOS Y COSTOS

UTILIDAD O (PERDIDA)

Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis

financiero de entidades es el uso de las Razones

Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la

eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan

una perspectiva amplia de la situación financiera, puede

precisar el grado de liquidez, de rentabilidad ,el

apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga

que ver con su actividad.

LIQUIDEZ Se evalúa la capacidad para saldar las obligaciones a corto

plazo que se han adquirido a medida que se vencen. Se

refiere no solamente a las finanzas totales de la empresa,

sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados

activos y pasivos corrientes.

1. Razón corriente

Este indicador mide las disponibilidades actuales de la

empresa para atender las obligaciones existentes en la fecha

de emisión de los estados financieros que se están

analizando. Por sí sólo no refleja, pues, la capacidad que se

tiene para atender obligaciones futuras, ya que ello depende

también de la calidad y naturaleza de los activos y pasivos

corrientes, así como de su tasa de rotación.

Razón corriente = Activo Corriente / Pasivo Corriente

2. Prueba Ácida

Al no incluir el valor de los inventarios poseídos por la empresa, este indicador señala con mayor

precisión las disponibilidades inmediatas para el pago de deudas a corto plazo. El numerador, en

consecuencia, estará compuesto por efectivo (caja y bancos) más inversiones temporales.

Prueba Ácida = (Activo Corriente – Inventarios) / Pasivo Corriente


3. Rotación de cartera.

Establece el número de veces que las cuentas por cobrar retornan, en promedio, en un período

determinado. Por su parte, el denominador de ésta razón es el promedio registrado en las cuentas por

cobrar a clientes o de deudores por mercancías, el cuál se obtiene sumando el saldo inicial al saldo final y

dividiendo éste total entre dos o —para mayor precisión— el promedio de los doce últimos meses.

Rotación de cartera = Ventas / Cuentas por Cobrar

4. Período de cobranza de la cartera

Una vez conocido el número de veces de rotación de las cuentas por cobrar se puede calcular los días que

se requieren para recaudar las cuentas. Para ello basta con dividir el número de días considerado para el

análisis entre el indicador de rotación.

Período de cobranza = Días / Rotación de cartera

Un ejemplo:

2010 2011

VENTAS 1.620.003 3.102.816

CUENTAS POR COBRAR 304.637 227.094

ROTACIÓN 5.32 13.66

DÍAS 365 365

PERÍODO DE COBRANZA 69 27

ENDEUDAMIENTO

1. Razón de Endeudamiento

Mide la proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa.

Razón de endeudamiento = Pasivo Total / Activo Total

Este grupo de indicadores son los necesarios para realizar un

análisis básico de las condiciones financieras de la empresa.

Definiremos una estructura de análisis:

- Aumento de los ingresos

- Disminución de los costos

- Generación de margen operativa

- Disminución de período de cobranza

- Disminución de rotación de cartera

- Aumento del margen final.

Miremos algunos escenarios con el apoyo de la siguiente

matriz :

INGRESOS COSTOS MARGEN

OPERATIVO

ROTACIÓN

CARTERA

PERÍODO DE

COBRANZA

MARGEN

FINAL



OPERATIVO

ROTACIÓN

CARTERA

PERÍODO DE

COBRANZA

MARGEN

FINAL

Escenario 1

Cuando nos encontramos con una empresa que muestra un crecimiento de sus ingreso no siempre

significa que es un panorama favorable. Si estos ingresos están asociados a un aumento en los costos y la

no generación de márgenes de rentabilidad, implica que los costos incurridos para poder realizar el

aumento en los ingresos no fue compensado. Además, los ingresos se están asociando a un aumento de

la cartera lo que implica una disminución de los flujos de efectivo. Se deben revisar las inversiones. Para

esta empresa se requiere una evaluación de los costos y los gastos de operación, revisión de los contratos

y los márgenes de rentabilidad.


OPERATIVO

ROTACIÓN

CARTERA

PERÍODO DE

COBRANZA

MARGEN

FINAL

Escenario 2

Tenemos un hospital que muestra margen final. No podemos dejarnos impresionar y dar como resuelto los

problemas del hospital. Estos márgenes no están sustentados en el nivel operativo, es más los costo se

han aumentado y los ingresos se han mantenido. En otras palabras, el margen final se obtiene de otros

ingresos y tenemos problemas en la operación y soporte del funcionamiento de la institución. Igualmente

requiere un manejo de los costos y revisión de la contratación.


OPERATIVO

ROTACIÓN

CARTERA

PERÍODO DE

COBRANZA

MARGEN

FINAL

Escenario 3

Esta institución refleja una pérdida de contratación, donde disminuyen las actividades y los ingresos pero

los costos fijos se mantienen. Finalmente no se genera rentabilidad y tiene problemas de recuperación de

su cartera. Es un caso común donde una aseguradora retira parte de su población, cambia las condiciones

de contratación o modifica las actividades contratadas bajando la capitación. Pero los costos fijos

permanecen. Es uno de los escenarios menos favorables. Se debe diversificar el portafolio y los servicios,

al igual que los clientes, pero en muchas ocasiones eso es imposible.



OPERATIVO

ROTACIÓN

CARTERA

PERÍODO DE

COBRANZA

MARGEN

FINAL

Escenario 4

Un panorama favorable, con un portafolio de servicios estables, una disminución de los costos, con un

margen operativo, pero con un flujo de dinero que no garantiza un margen final dados los niveles de

acreedores y la posibilidad de usar prestamos bancarios para el pago de las deudas.


OPERATIVO

ROTACIÓN

CARTERA

PERÍODO DE

COBRANZA

MARGEN

FINAL

Escenario 5

El panorama ideal. Aumento de los ingresos por venta de servicios, una contención de los costos,

generación de margen operativo, una rotación de cartera estable y disminución del período de cobranza y

finalmente la producción de un margen final que permite la re inversión y desarrollo sostenible del hospital.

Estado de Resultados Año 2010 Año 2011 Año 2012 PROMEDIO

MES

VARIACIÓN 2010 - 2011


Ventas (ingresos operacionales)

Costo de ventas

Utilidad bruta

Gastos operacionales de ventas

Gastos operacionales de administración

Utilidad Operacional

Ingresos no operacionales

Gastos no operacionales

Utilidad neta antes de impuestos

Impuestos

Utilidad Final

Los indicadores financiero se pueden presentar en cuadro de resumen:


BALANCE Año 2010 Año 2011 Año 2012 PROMEDIO

MES



ACTIVOS

INVERSIONES

DEUDORES

INVENTARIOS

ACTIVOS FIJOS

PASIVOS

OBLIGACIONES FINANCIERAS

CUENTAS POR PAGAR

OBLIGACIONES LABORALES

PASIVOS FIJOS

PATRIMONIO

INGRESOS

GASTOS Y COSTOS

UTILIDAD FINAL

INDICADORES Año 2010 Año 2011 Año 2012 VARIACIÓN 2010

- 2011


Razón Corriente

Prueba Ácida

Rotación de Cartera

Período de Cobranza

Ingresos

Margen Operativo

Margen final

Punto de equilibrio

Inversiones

El análisis de los indicadores puede ampliarse con todos aquellos que usted considere necesarios. Lo

importante es que usted soporte las decisiones de las líneas estratégicas y busque siempre la posibilidad

del desarrollo sostenible del hospital, el funcionamiento de las operaciones y el mejoramiento de la

prestación de los servicios.

4 pd análisis producción financiero

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