47257622 Tallerdeproblematica Pro Danis
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Taller de problemática Empresarial
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍNFACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y
SERVICIOSESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL
“DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y DESARROLLO DE SOLUCIONES PARA LA FABRICA DE CALZADO PRO-DANIS E.I.R.L. ”
INTEGRANTES:
AMANQUI TACAR ANIBAL.FERNÁNDEZ MURIEL WILLY.IBEROS QUISPE VICTOR.MALLMA ROJAS JENNEY.MONTOYA LOPEZ JESÚS.SOLARI MARTÍNEZ, GIULIANA.
DOCENTES:
ING. JOSE PAZ MACHUCA .ING. SERGIO SALAS VALVERDE.
AREQUIPA - 2006
Taller de problemática Empresarial
INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 RAZÓN SOCIAL 01
1.2 CONSTITUCIÓN 01
1.3 LOCALIZACIÓN 01
1.4 OBJETIVOS 01
1.5 ORGANIZACIÓN JURÍDICA 02
1.6 RÉGIMEN DE PROPIEDAD 02
1.7 RÉGIMEN INDUSTRIAL 02
1.8 RÉGIMEN TRIBUTARIO 02
1.9 RÉGIMEN LABORAL 03
1.10 REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES 03
1.10.1 Registro ventas 04
1.10.2 Registro Sunat 04
1.10.3 Registro Sunarp 04
1.10.4 Registro Municipal 04
1.11 EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL 04
1.12 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA 04
1.13 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN DESARROLLO
DE LA EMPRESA 04
1.14 UBICACIÓN DE LA EMPRESA DENTRO DE LA RAMA
INDUSTRIAL 04
1
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO II
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
2.1 OBJETIVOS 06
2.2 METAS 06
2.3 PLANES 06
2.4 PROGRAMA DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN DE LA
EMPRESA 07
2.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA FORMAL 07
2.6 ESTRUCTURA ORGANIZA INFORMAL 07
2.7 MANUAL DE FUNCIONES 08
2.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 09
2.9 RECURSOS 09
2.9.1 Potencial humano 09
2.9.2 Maquinaria y Equipo 10
2.9.3 Recursos Financieros 10
2.9.4 Materia Prima e Insumo 10
2.10 GESTIÓN EMPRESARIAL 11
2.10.1 Órganos de Dirección 11
2.10.2 Órganos de Asesoramiento 12
2.10.3 Órganos de Apoyo 12
2.10.4 Órganos de Línea 12
2.11 LOGÍSTICA: COMPRAS, ALMACENES Y LOS
SUMINISTROS 12
2.11.1 Logística 13
2.11.2 Compras
13
2.11.3 Almacenes 13
2.11.4 Suministros 13
CAPITULO III
ADMINISTRACION DE PERSONAL
2
Taller de problemática Empresarial
3.1 DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREA. 14
3.2 POLITICAS DEL PERSONAL 14
3.2.1 Reclutamiento: 14
3.2.2 Selección: 15
3.2.3 Contratación: 15
3.2.4 Integración: 15
3.2.5 Capacitación y Entrenamiento: 16
3.2.6 Control y Registros: 16
3.2.7 Ascensos y Promociones: 16
3.3 ADMINISTRACIÓN SALARIAL: 17
3.3.1 Evaluación y Categorización de puestos: 17
3.3.2 Sistemas de Remuneraciones: 17
3.3.3 Estructura de remuneraciones: 18
3.3.4 Aumentos: 18
3.3.5 Incentivos: 19
3.3.6 Bonificaciones: 19
3.3.7 Gratificaciones y Premios: 19
3.3.8 Compensación: 19
3.4 EVALUACION DE PERSONAL: 19
3.5 RELACIONES LABORALES: 20
3.5.1 Relaciones Empresa- Sindicato: 20
3.5.2 Atención de Quejas y Reclamos: 20
3.5.3 Sanciones: 20
3.5.4 Negociaciones:
20
3.5.5 Normas Laborales: 20
3.5.6 Conflictos: 20
3.5.7 Comunicaciones: 21
3.6 ROTACIÓN DE PERSONAL 21
3.6.1 Estadística de Personal: 21
3.6.2 Ingresos: 22
3.6.3 Traslados: 22
3.6.4 Reemplazos: 22
3.6.5 Despidos: 22
3
Taller de problemática Empresarial
3.7 REGISTRO Y CONTROL: 23
3.7.1 Horario de Trabajo. 23
3.7.2 Control de Asistencias: 23
3.7.3 Horas Extras: 23
3.7.4 Estadísticas de Personal: 23
3.7.5 Archivo de Personal: 23
3.8 BIENESTAR SOCIAL: 24
3.8.1 Servicio Social: 24
3.8.2 Servicio Médico. 24
3.8.3 Seguros: 24
3.8.4 Préstamos y Adelantos: 24
3.8.5 Actividades Culturales: 24
3.8.6 Actividades Recreativas: 25
3.8.7 Actividades Deportivas: 25
3.8.8 Movilidad: 25
3.8.9 Refrigerio: 25
CAPITULO IV
GESTION DE LA PRODUCCIÓN
4.1 GENERALIDADES: 26
4.1.1 Tipo De Producción: 26
4.1.2 Estructura De Información y Decisión: 27
4.2 ERGONOMÍA Y DISEÑO DE PROCESOS : 27
4.2.1 Ergonomía 27
4.2.2 Análisis del proceso y operaciones método actual 32
4.2.3 Balanceo de líneas 50
4.3 DISPOSICIÓN DE PLANTA: 50
4.3.1 Movimiento de materiales 50
4.3.2 Redistribución de la planta 51
4.4 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA / TURNO 54
4.1.1 Relación Capacidad de Planta-Mercado 54
4.1.2 Índice de utilización de recursos (H-H Y H-M) 54
4
Taller de problemática Empresarial
4.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 55
4.5.1. Pronósticos 55
4.5.2. Plan de producción. 56
4.6 GESTION DE STOCK 56
4.6.1 Políticas de Stock 56
4.6.2 Niveles de reposición 57
4.6.3 Compras 57
4.6.4 Administración de Almacenes 57
4.7 GESTIÓN DE CALIDAD 57
4.7.1 Sistemas de control de calidad : Estadístico y de gestión 58
4.7.2 Normas técnicas Nacionales e internacionales 58
4.7.3 Círculos de la calidad 58
4.7.4 Control total de la calidad 59
4.8 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 59
4.8.1 Mantenimiento Correctivo 59
4.8.2 Mantenimiento Preventivo 59
4.8.3 Costos de mantenimiento industrial 59
4.8.4 Reconstrucción de maquinarias y equipos 59
4.8.5 Confiabilidad de maquinaria y equipos 60
4.8.6 Proyectos de mantenimiento 60
4.8.7 Talleres: Organización, presupuesto , personal. 60
4.9 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL 60
4.9.1 Programas de Seguridad Industrial 60
4.9.2 Programas de higiene industrial 61
4.9.3 Reglamentos 61
4.9.4 Estadísticas de accidentes 61
4.9.5 Enfermedades Profesionales 61
CAPITULO V
GESTION DE LA COMERCIALIZACIÓN
5.1 MERCADO 62
5.1.1 Oferta 62
5.1.2 Demanda 63
5
Taller de problemática Empresarial
5.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LA VENTA 64
5.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN 65
5.4 CATEGORÍA DE CLIENTES 66
5.5 POLÍTICA DE PRECIOS 66
5.6 POLÍTICA DE DESCUENTOS 66
5.7 PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y VENTAS 67
5.8 ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS 67
5.9 EMPAQUE Y EMBALAJE 67
5.10 DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍAS 67
CAPITULO VI
GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA
6.1 EVALUACIÓN ECONÓMICA 68
6.1.1 Evolución de ventas
68
6.1.2 Costos unitarios de producción
70
6.1.2.1 Estructura 70
6.1.3 Utilidades 73
6.1.4 Planes económicos de la empresa
74
6.2 EVALUACIÓN FINANCIERA 74
6.2.1 Estados financieros 74
6.2.1.1 Análisis de los balances generales 74
6.2.1.2 Análisis de las fuentes y usos de fondos
por su naturaleza 75
6.2.2 Ratios o índices financieros 75
6.2.2.1 Índice de liquidez 75
6.2.2.2 Índice de autonomía financiera 76
6.2.2.3 Índice de rentabilidad 76
6.3 EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO 77
6.4 REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS 77
6.4.1 Registro de compras 77
6
Taller de problemática Empresarial
6.4.2 Registro de ventas 77
6.4.3 Inventarios y Balances 77
6.5 RÉGIMEN INDUSTRIAL 78
6.6 PLANES Y PROYECTOS 78
6.6.1 A Largo Plazo 78
6.7 EVALUACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA 78
6.8 EVALUACIÓN ECOLÓGICA DE LA EMPRESA 78
CAPITULO VII
SISTEMAS DE CONTROL
7.1 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ANTERIOR 79
7.2 EVALUACIÓN DE LA ACTUAL GESTIÓN Y
COMPARACIÓN CON LA ANTERIOR 79
7.3 ANÁLISIS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 80
7.4 REVISIÓN DE REGISTROS, GUÍAS, MANUALES, ETC. 80
7.5 FACTORES QUE HAN INFLUENCIADO EN EL DESARROLLO
DE LA EMPRESA 80
CONCLUSIONES 81
RECOMENDACIONES 83
CAPITULO VIII
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
7
Taller de problemática Empresarial
8.1. INTRODUCCIÓN 84
8.2. DECLARACIÓN DE MISIÓN 85
8.2.1. Elementos de la declaración de Misión 85
8.2.1.1. Clientes 85
8.2.1.2. Productos o servicios
85
8.2.1.3. Mercado 86
8.2.1.4. Infraestructura y Tecnología
86
8.2.1.5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad
86
8.2.1.6 . Filosofía 87
8.2.1.7. Concepto de sí misma 87
8.2.1.8. Interés por la imagen pública
87
8.2.1.9. Interés por los trabajadores
87
8.2.2. Declaración de la Misión de la Empresa de calzado "Pro-Danis"
87
8.3. ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA 88
8.3.1 Recopilación de Información 89
8.3.2 Matriz EFE 93
8.3.3. Matriz de Evaluación De Factores Externos Efe 97
8.3.4. Análisis e Interpretación de la Matriz EFE 98
8.4. EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 99
8.4.1. Recopilación De La Información 99
8.4.2. Fortalezas Y Debilidades Para Cada Departamento 105
8.4.3. Matriz EFI 107
8.4.4. Matriz De Evaluación De Factores Externos EFI 110
8.4.5. Análisis E Interpretación De La Matriz EFI 111
8.4.6. Clasificación De Los Factores En Orden De Prioridad 112
8.4.7. Explicación Del Orden De Prioridad Asignado 114
8
Taller de problemática Empresarial
8.4.8. Matriz De Evaluación De Factores Internos (Efi) Matriz Semi-
Cuantitativa 115
8.5. ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 118
8.5.1 Generalidades 118
8.5.2. Objetivos A Largo Plazo 119
8.5.3. Matriz AODF 119
8.6. ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA 121
8.6.1. Estrategia FO 121
8.6.2. Estrategias DO 123
8.6.3. Estrategias FA 124
8.6.4. Estrategias DA 124
8.7. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA
ACCION (PEYEA) 125
8.7.1. Pasos para elaborar la Matriz PEYEA 125
8.7.2. Evaluación de la Matriz PEYEA 128
8.7.3. Estrategias seleccionadas por el equipo de trabajo 128
8.8 BALANCED SCORECARD (BSC) 129
8.8.1. Generalidades 129
8.8.2. Perspectivas Del Balanced Scoredcard 130
8.8.3. Mapa Estratégico 131
8.8.4. Matriz De Planificación 134
CAPITULO IX
METODOLOGÍA SIX-SIGMA CALIDAD INDUSTRIAL
9.1. INTRODUCCION 138
9.2. COMPONENTES BÁSICOS PARA EL PROGRAMA DE
CALIDAD SIX-SIGMA. 140
9.2.1. Definir el producto 140
9.2.2. Identificar los requisitos de los clientes 140
9.2.3. Comparar los requisitos con el producto 141
9.2.4. Describir el proceso 141
9.2.5. Implementar el proceso 141
9
Taller de problemática Empresarial
9.3. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD. 142
9.3.1. Diagrama de Flujo de Procesos 142
9.3.2. Diagrama de Causa-Efecto 143
9.3.3. Diagrama de Pareto 143
9.3.4. Histograma 145
9.3.5 Gráfica de Corrida 145
9.3.6 Gráfica de control 145
9.3.7. Diagrama de Dispersión 145
9.3.8 Modelo de Regresión 146
9.4. GRAFICA DE SIX SIGMA 146
9.5. ESTRATEGÍA DE MEJORA.
147
9.6. CONCLUSIONES 149
CAPITULO X
ASPECTOS TECNICOS
10.1 PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIÓN 150
10.2 MANUALES 150
10.2.1 Manual de Funciones 150
10.2.1.1 Objetivos Generales 150
10.2.1.2 Utilidad del Manual de Funciones 152
10.2.2 Análisis y Evaluación de Puestos 152
10.2.2.1 Importancia del Análisis de Puestos
152
10.2.2.2 Selección del Método del Análisis de
Puestos 153
10.2.2.2.1 Observación directa 153
10.2.2.2.2 Cuestionario 154
10.2.2.2.3 Entrevista directa 156
10.2.2.2.4 Método Mixto o Combinado 157
10.2.2.3 Diseño del Formato de Análisis
Ocupacional 158
10
Taller de problemática Empresarial
10.2.2.4 Levantamiento de Información y
Redacción de las
descripciones de los Puestos muestra 161
10.2.3 Manual de Procedimientos 188
CAPITULO XI
DISTRIBUCION DE PLANTA
11.1. GENERALIDADES 203
11.2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN 203
11.3. ANÁLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES 204
11.3.1. Tabla Relacional De Actividades 204
11.3.2. Distribución de Planta Propuesta 210
11
Taller de problemática Empresarial
PARTE I
DIAGNOSTICO PARA LA FABRICA DE CALZADO
"PRO - DANIS E.I.R.L"
0
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO I IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 RAZÓN SOCIAL
"Pro- danis E.I.R.L"
1.2 CONSTITUCIÓN
Esta pequeña - empresa fue constituida en la ciudad de Arequipa en el año de
1989, en la modalidad de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.) , por el Ing. Oscar Sucapuca como persona natural para luego registrarse
como Persona Jurídica el 01 de julio del 2005.
1.3 LOCALIZACIÓN
La pequeña - empresa esta ubicada en el Distrito de Paucarpata, en la
Urbanización Meliton Carvajal Manzana A lote 3.
1.4 OBJETIVOS
Fabricar productos de calidad, que satisfagan las exigencia de nuestro
público consumidor.
Mantener e incrementar las exportaciones del producto en Bolivia
(Cochabamba, la Paz y Santa Cruz).
Creación de nuevas fuentes de trabajo.
Incursionar en otros mercados como las ciudades de Lima y el Norte.
1
Taller de problemática Empresarial
1.5 ORGANIZACIÓN JURÍDICA
Es una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.).
1.6 RÉGIMEN DE PROPIEDAD
La Empresa de acuerdo a la organización jurídica en que lleva a cabo su
funcionamiento se basa en el uso de capital privado.
1.7 RÉGIMEN INDUSTRIAL
La empresa en cuestión se encuentra clasificada como: Fábrica de calzado , bajo el
CIIU 19208
1.8 RÉGIMEN TRIBUTARIO
La empresa se encuentra dentro del Régimen General, por el cual está obligado a
llevar los siguientes libros:
Registro de ventas e ingresos
Registro de compras
Como requisito para su funcionamiento utiliza facturas, boletas de venta.
Esta inscrita bajo este régimen por voluntad del dueño debido a que el pago del
impuesto a la renta es menor (2.0%) que en el régimen especial (2.5%), además
este régimen le permite descargar algunos gastos (carga familiar, servicios de
agua, luz, teléfono) en el Balance.
Para la empresa resulta beneficioso porque este ahorro le permite tener un ingreso
mayor.
2
Taller de problemática Empresarial
1.9 RÉGIMEN LABORAL
Fabrica de Calzado “PRO- DANIS E.I.R.L.”, se encuentra en el régimen laboral
privado, bajo la modalidad de contratos indeterminados siendo la remuneración
por destajo.
En la actualidad la empresa cuenta con 19 trabajadores cuando la producción es
baja y 30 cuando es alta.
1.10 REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES
1.10.1 Registro ventas:
La empresa cuenta con dos computadoras donde anteriormente se
registraba las ventas siendo ahora realizado de forma manual en un
cuaderno que lleva la gerente.
1.10.2 Registro Sunat
Persona Jurídica con empresa RUC: 20454041292
1.10.3 Registro Sunarp
Registro de persona jurídica de la Sunarp
Partida 110-55893
Asiento A0001
Titulo No 2005 00035528
1.10.4 Registro Municipal
Consta de la licencia municipal Nro. 345-92 (Municipalidad de
Paucarpata).
3
Taller de problemática Empresarial
1.11 EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL
La empresa si inicio con un capital de 2000 dólares, con el transcurso de los años
el capital ha ido incrementándose.
1.12 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA
La empresa fue fundada en el año de 1989 por el Ingeniero Oscar Sucapuca siendo
su localización en Urbanización Meliton Carvajal Mz. A lote 3 en el distrito de
Paucarpata en un inicio fabricaba calzado en general y sus mercados principales
eran las ciudades de Arequipa y Tacna posteriormente incursiono en las ciudades
de Cuzco y Puno y actualmente solo se dedica a la producción de calzados
deportivos (chimpunes y choteras) siendo su mercado en un 90% Bolivia (La Paz,
Cochabamba y Santa Cruz) y 10% Arequipa.
En el año 2003 la administración paso a manos de la Sra. Gliceria Calisaya
(esposa del dueño) debido a que el Ingeniero Oscar Sucapuca abrió una empresa
dedicada a la producción de suelas que actualmente actúa como proveedor de su
fábrica de calzado.
1.13 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN DESARROLLO DE LA
EMPRESA
La existencia de un mercado potencial en Bolivia
La permanente innovación de diseños que le permite estar a la vanguardia
de diseños del mercado.
1.14 UBICACIÓN DE LA EMPRESA DENTRO DE LA RAMA INDUSTRIAL
La legislación peruana contempla a las actividades consideradas en la gran
división de la clasificación industrial internacional uniforme (CIIU), como
aplicables de y para la Ley General de Industrias, la cual se identifica como Ley
Nº 23407 considerando tanto a personas naturales como jurídicas cuya actividad
sea la manufacturera industrial.
4
Taller de problemática Empresarial
El CIIU define así las actividades manufactureras:
“Se entiende como industria manufacturera a la transformación mecánica o
química de sustancias inorgánicas u orgánicas en productos nuevos, ya sea que el
trabajo se efectué con maquinas o a mano, en fabricas o domicilio, o que los
productos se vendan al por mayor o al por menor. El montaje de las partes se
efectúa con maquinas o mano en fabricas o en el domicilio”.
Pro - danis esta considerada como fábrica de calzado , bajo el CIIU 19208.
5
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO IIORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
2.1 OBJETIVOS
Desarrollar el personal
Desarrollar la organización
Consolidar y Mejorar la Calidad Total
Mantener el Crecimiento Sostenido de la empresa
Optimizar los niveles de Eficiencia y eficacia en toda la producción
Lograr que el producto que esté elaborado y fabricado a satisfacción del
cliente
Lograr ampliar el mercado tanto en la frontera con Bolivia como en
Arequipa.
Lograr que el producto llegue a los mas recónditos del Sur del Perú
2.2 METAS
Las metas no están establecidas en documentos formales, a través de
conversaciones se deduce las siguientes metas:
Fabricar Calzado en general logrando una optima calidad, en una cantidad
apreciable.
Abastecer el mercado peruano.
Abastecer mercados externos.
6
Taller de problemática Empresarial
2.3 PLANES
Planes a corto plazo:
o Introducir el producto con diferente marca al mercado limeño
o Trasladar la actual localización de la fábrica a un local más amplio
ubicado en Río Seco.
Planes a largo plazo:
o Aprovechamiento del Tratado de Libre Comercio para incursionar en el
mercado Norteamericano.
2.4 PROGRAMA DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN DE LA EMPRESA
Mejorar la disposición de planta para reducir el tiempo de recorrido en los
procesos
2.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA FORMAL
No se ha encontrado ningún tipo de organigrama formal.
2.6 ESTRUCTURA ORGANIZA INFORMAL
Se recabo información de la estructura con la que funciona la empresa, y a través
de las instrucciones recibidas elaboramos el siguiente organigrama:
7
Taller de problemática Empresarial
GRAFICO: 2.1
ORGANIGRAMA INFORMAL
Fuente: Elaboración Propia
2.7 MANUAL DE FUNCIONES
La empresa no cuenta con Manuales de Funciones de manera formal. La no
existencia de manuales de funciones no perjudica al desarrollo de las actividades
en producción ya que los trabajos se realizan independientemente y el personal
que labora son especialistas en su campo (Maestros en su Arte). Esto se dificulta
cuando el administrador no se encuentra por periodos largos (compra de
mercadería )
La carencia de los manuales de funciones es perjudicial para la empresa ya que no
se conoce a cabalidad la naturaleza y amplitud del trabajo de cada unidad, la
ubicación de cada cargo dentro de la empresa y el propósito del mismo, no se
enmarca la autoridad dentro de limites precisos, ni se describen las relaciones
formales y funcionales de la empresa y los cargos hacia el exterior e interior.
2.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
8
Taller de problemática Empresarial
La empresa no cuenta con manual de procedimientos.
Esto genera desconocimiento de los trabajadores de las acciones a seguir en caso
de surgir cualquier tipo de contingencia dentro del centro de trabajo,
especialmente con el personal nuevo.
2.9 RECURSOS
2.9.1 Potencial humano
El potencial humano de PRO- DANIS es un grupo humano eficaz y que
conocen su trabajo , se puede considerar que son maestros en su arte, pero
lamentablemente en épocas de baja producción se debe prescindir
aproximadamente del 30% de los trabajadores operativos.
Se puede dividir en dos grupo a la empresa:
Grupo administrativo: Gerente General
Grupo operativo : comprende a toda la línea de producción la cual
se muestra a continuación.
CUADRO 2.1 POTENCIAL HUMANO
Numero de trabajadores
OFICIO Producción baja Producción altaCortado 2 3Estampado y marcado 1 1Bordado y picado 1 2Desvastado y pintado 1 1Aparado 9 15Armado y pegado 2 3Enzuelado 1 2Cosido y lijado 1 1Acabado 2 3
20 31
2.9.2 Maquinaria y Equipo
9
Taller de problemática Empresarial
CUADRO 2.1 MAQUINARIA
CANTIDAD MAQUINA
3 Troqueladora
1 Desvastadora
1 Picadora
3 Bordadoras
1 Repujadora
15 Aparadoras de una aguja
2 Aparadoras de dos aguja
2 Remalladora
2.9.3 Recursos Financieros
Los recursos financieros de la empresa se encuentran constituidos
por las aportaciones que efectúa el propietario, las que vienen a ser la
reinversión de las utilidades de la empresa.
En la empresa funciona un capital de $20000 de aporte propio del
dueño, no tiene deudas bancarias, ni pagares para evitar riesgos que
son altos, según las condiciones de préstamo exigidas por los bancos.
2.9.4 Materia Prima e Insumo
El material que se utiliza para el proceso de producción es el que se
nombra a continuación:
Planta
pum-1
Cemento universal (k-150)
Pegamento superkal
Cuero box semimate negro
Belur negro
10
Taller de problemática Empresarial
Pasador telar negro 120
Carnaza
Hilo
Espuma de 1/2
Espuma de 1/4
Plantilla estampada
Sintético para lengüeta entera
Sintético para1/2 lengüeta
Bolsas plásticas
Tallas
Estampado de lengüeta
Contrafuerte de talón
Disolvente 9120
Contrafuerte de lona para puntera
Puntadora
Sintético para peto y figura
Estampado 1/2 lengua + relieve
Tinte negro
Sesgo de primera
Crema lux negro
Papel despacho
Por cambio de piezas (2%)
Lona para refuerzo de costados.
2.10 GESTIÓN EMPRESARIAL
2.10.1 Órganos de Dirección
La Gerente la Sra. Gliceria Calisaya (esposa del dueño), es el órgano de
dirección de la empresa, quien dirige, controla y toma las decisiones para
el manejo del mismo., la cual posee años de experiencia en el manejo de la
empresa pero tiene desconocimiento de formación gerencial y la toma las
decisiones es realizada de manera muy subjetiva lo cual pone en desventaja
11
Taller de problemática Empresarial
al negocio al carecer del conocimiento de técnicas de administración que
estén encaminadas a una gestión optima del mismo.
2.10.2 Órganos de Asesoramiento
Se considera al contador como un asesor externo en la Administración
para la toma de decisiones de carácter financiero . Este cumple sus
funciones solo por intervalos de tiempo(2 veces al mes), debido a que
sugiere un gasto elevado mantener un contador en la empresa a tiempo
completo.
2.10.3 Órganos de Apoyo
Se considera al encargado de diseño como órgano de apoyo.
2.10.4 Órganos de Línea
En esta categoría se encuentra el departamento de producción.
2.11 LOGÍSTICA: COMPRAS, ALMACENES Y LOS SUMINISTROS
2.11.1 Logística
La empresa no utiliza métodos de pronósticos en forma técnica; estos lo
realiza la gerente en base a la experiencia.
La empresa trabaja bajo pedido, las temporadas de mayor producción son
la campaña escolar y a mediados de año; totalmente en contraposición con
las épocas navideñas y de verano, que son temporadas bajas.
Se realizan pronósticos de manera informal, pese a esto la gerencia no ha
tenido problemas pues a pesar de que realiza una producción en base a
pedidos , genera un porcentaje para su stock, para pedidos esporádicos.
12
Taller de problemática Empresarial
Esta modalidad de pronóstico no es confiable, ya que no solo se debe
tomar en cuenta el volumen anterior de la producción, sino otros factores
como: ingreso per capita, disposición de materia prima, crecimiento
demográfico, índices económicos.
Respecto a los inventarios la empresa lleva un control informal de sus
inventarios en cuadernos., que son fácilmente entendidos por la
propietaria, ya que en cualquier momento que se requiera algún dato sobre
el movimiento de inventarios los puede obtener fácilmente sin dificultad.
2.11.2 Compras
Respecto a la compra de materia prima este es realizado por la gerente de
la empresa quien utiliza 2 fuentes de abastecimiento tanto en la ciudad de
Arequipa., como en el País de Bolivia (que para el ingreso de la materia
prima al Perú esta no es declarada en Aduanas).
2.11.3 Almacenes
Existe 3 almacenes que cuentan con inmobiliario(estantes) necesario para
el suministro del material o del producto ; 2 destinadas al almacenaje de
materia prima y otra para los productos terminados.
2.11.4 Suministros
La empresa utiliza energía eléctrica de uso doméstico, Este gasto en la cual
incurre la empresa también incluye el gasto realizado por la familia ya que
este servicio se deriva de un solo medidor de energía eléctrica, lo que trae
como consecuencia un sobre - costo.
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Taller de problemática Empresarial
CAPITULO IIIADMINISTRACION DE PERSONAL
3.1 DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREA.
Tomando como punto de referencia la definición de áreas por la actividad que
se realiza dentro de una empresa, la distribución por áreas de la fabrica de
calzado PRO-DANIS es la siguiente:
Área Administrativa: La gerente de la empresa.
Área de Producción: Se cuenta con 19 operarios en épocas de
producción baja y con 11 operarios variables, los cuales ingresan a
trabajar en épocas de producción alta. Normalmente, dentro de esta área, la
política de trabajo ha sido NO DESPEDIR, solamente en casos extremos
de incumplimiento y/o conductas incorrectas.
3.2 POLITICAS DEL PERSONAL
3.2.1 Reclutamiento:
La empresa sigue la política de reclutar mano de obra calificada.
El gerente general es normalmente la persona encargada de dicho
reclutamiento, el cual no sigue ningún proceso técnico, solamente la
experiencia de los dueños, el medio que utiliza para reclutar a su
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Taller de problemática Empresarial
personal es por referencia de los mismos trabajadores y/o familiares, y
mediante avisos en el periódico “El Pueblo”.
3.2.2 Selección:
Comienza con una entrevista personal directamente con el gerente,
seguido de un periodo de prueba después de este periodo y según el
desempeño del postulante al puesto el gerente tomará la decisión de
aceptarlos en la empresa o no. También se toma en cuenta el
entusiasmo por aprender y trabajar y las ganas de superación del
postulante.
Los únicos requisitos que se piden son personal capacitado y que gocen
de buena salud.
3.2.3 Contratación:
Es realizado por medio de contratos verbales directamente con el
trabajador, este contrato va sujeto a modalidad de naturaleza temporal
de trabajo individual, según Art. 101 y se basa en la confianza entre
trabajador y dueño.
El tiempo del contrato es por el periodo de 1 año, pudiendo ser
renovable o no. En caso de renuncia esta debe ser avisada por el
trabajador con un periodo de 15 días de anticipación.
3.2.4 Integración:
El gerente cumple con presentar a los nuevos empleados al personal ya
existente, así como hace hincapié en la colaboración que debe hacerse
con este nuevo personal, para que exista una buena integración entre
ellos.
15
Taller de problemática Empresarial
3.2.5 Capacitación y Entrenamiento:
El nuevo personal recibe tareas ya establecidas por el dueño según el
trabajo que realizara en el proceso productivo. Generalmente el nuevo
personal que se integra ya sabe la tarea que va realizar, en otras
palabras, es personal ya calificado.
La empresa tiene como política principal: " La práctica lo hace todo”.
La política de integración es adecuada ya que una presentación facilita
la relación inicial de los trabajadores.
3.2.6 Control y Registros:
Existe un control y registros el cual se encuentra en poder del la
gerente. Existe un archivador el cual contiene el nombre de los
trabajadores que han pasado por la empresa desde su inicio, así como
las fechas de salida de trabajadores. Aquí también se registra los cargos
y labores que desempeñan en la empresa.
El control ejercido por el supervisor es adecuado, ya que no permite la
existencia de errores en todo el proceso de producción.
3.2.7 Ascensos y Promociones:
No existen ascensos ni promociones, ya que los puestos importantes de
la empresa están ocupados por los dueños. Aquí si se tiene una mayor
consideración por la experiencia de los trabajadores, los cuales por
tiempo de servicio se les asignan responsabilidades en sus respectivas
áreas.
16
Taller de problemática Empresarial
3.3 ADMINISTRACIÓN SALARIAL:
3.3.1 Evaluación y Categorización de puestos:
Por lo que se pudo observar en la empresa, no existe como sistema una
categorización de puestos, Esta categorización se realiza en base a la
experiencia del dueño.
Lo que hemos podido observar es que por ser esta una microempresa
posee una categorización de puestos plana.
3.3.2 Sistemas de Remuneraciones:
El sistema de remuneraciones de la empresa es de dos tipos:
En base al trabajo por pieza o sea oficio por destajo: Este tipo
de trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se
expresan términos monetarios y que se retribuye al operador en
proporción directa a su rendimiento. Según este sistema no se
garantiza una percepción diaria constante. Este tipo de plan de
remuneraciones es aplicado por ser de carácter sencillo lo cual
permite un fácil entendimiento por parte del trabajador así como es
muy sencillo su aplicación. Se debe de aclarar que es a través de
este método se logra una mayor eficiencia por parte del trabajador,
ya que permite de acuerdo al trabajo realizado una mejor
remuneración.
Una de las desventajas de este tipo de plan de remuneraciones
es la calidad. Normalmente el trabajador por querer obtener
mayores beneficios económicos no realiza una buena labor
disminuyendo de esta manera la calidad del producto o aumentar
los desperdicios del mismo. En esta categoría se encuentran los
cortadores, aparadores, enzueladores
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Taller de problemática Empresarial
Trabajo por jornal: en este tipo de trabajo los empleados
cumplen con un horario de trabajo determinado. Los puestos que
se encuentran en este tipo de remuneración son los encargados de
bordado, pintura y los desbastadores.
3.3.3 Estructura de remuneraciones:
En cuanto a los trabajadores, como se ha explicado el pago es en base al
trabajo por pieza o destajo o por jornal.
A continuación se expone una tabla donde sé considerar pagos
promedios que se efectúan por docena confeccionada en las diferentes
áreas.
CUADRO 3.1 SALARIOS
OFICIO
Salario
Destajo por docena de
zapatos (S/)Jornal
(sueldo mínimo)Cortado 3,5 -Estampado y marcado - 460Bordado y picado - 460Desvastado y pintado - 460Aparado 20 -Armado y pegado 4,2 -Enzuelado 3 -Cosido y lijado - 460Acabado 1,75 -
3.3.4 Aumentos:
La empresa no contempla un aumento a menos que la situación
económica lo requiera, cabe aclarar que por encuesta a los propios
trabajadores se ha podido apreciar en base a sus comentarios que esta
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Taller de problemática Empresarial
empresa les paga un poco más por docena manufacturada que las demás
micro, y pequeñas - empresas del ramo.
3.3.5 Incentivos:
La pequeña- empresa no posee un programa de incentivos pero el dueño
hace siempre hincapié en la importancia de cada trabajador para el
desempeño eficiente de cada área de la empresa.
3.3.6 Bonificaciones:
Existen bonificaciones cuando al termino del contrato se decide no contar
con los servicios del trabajador entonces se le da una bonificación
deacuerdo al tiempo de servicio.
También a parte de su sueldo semanal se les da su dominical o sea el
sueldo de un día mas de trabajo.
3.3.7 Gratificaciones y Premios:
El único tipo de gratificación y/ o premio dada por esta micro-empresa se
efectúa en fechas navideñas que por lo general es un sueldo semanal y una
canasta navideña.
3.3.8 Compensación:
la empresa no cuenta con ningún tipo de compensaciones.
3.4 EVALUACION DE PERSONAL:
La evaluación de personal se realizara a criterio del dueño por medio de la
iniciativa, labor y honradez de sus trabajadores.
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Taller de problemática Empresarial
3.5 RELACIONES LABORALES:
Las relaciones laborales se llevan de una manera informal.
3.5.1 Relaciones Empresa- Sindicato
La empresa nunca ha contado con un sindicato de trabajadores.
3.5.2 Atención de Quejas y Reclamos
No se produce algún tipo de quejas o reclamos, debido a que existe un
poco de temor a la gerente por su trato hacia los trabajadores.
3.5.3 Sanciones
Durante el ciclo operativo de la empresa, solo ha tenido problemas con
un trabajador por efectos de conducta, esto sucedió en el año de 1999,
al cual se le separo de la empresa
3.5.4 Negociaciones
Se realizan directamente con el gerente, se trata de cultivar la relación
trabajador - gerente. Existe documentos, para los convenios de trabajo.
3.5.5 Normas Laborales
Existen normas laborales escritas, pero al momento de la selección de un
nuevo integrante este es recomendado en el respeto y cumplimiento de sus
obligaciones para un normal desempeño de las actividades cotidianas.
3.5.6 Conflictos
No existen conflictos entre los trabajadores y los dueños, excepto
cuando suelen haber pequeñas diferencias en cuanto al nivel de
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Taller de problemática Empresarial
producción hecha en su labor diaria. A sucedido a veces en que por
ambición de los propios trabajadores se hayan creado conflictos en cuanto
al número de docenas confeccionadas, pero estos problemas no han tenido
mayor trascendencia.
3.5.7 Comunicaciones
La comunicación entre los trabajadores y los dueños es muy franca y
directa, se ha establecido en el transcurso de los años una confianza lo
cual le permite a los trabajadores decir lo que piensan siempre y
cuando sea con respeto. Por parte de los dueños estos se sienten
satisfechos con el desempeño de sus trabajadores, brindándole a veces
ayuda que no les compete en temas fuera de la empresa, toda esta
comunicación se realiza en su mayoría en forma oral.
3.6 ROTACIÓN DE PERSONAL
3.6.1 Estadística de Personal
La empresa no cuenta con estadísticas de personal, porque utiliza
criterios muy subjetivos, en cuanto a la contratación y rotación de
personal.
Trata de llevar un control del personal a través de un cuaderno donde se
anota el trabajo realizado por estos durante una semana.
A continuación se tiene un cuadro donde se puede apreciar el número de
trabajadores; que ingresaron y que aún permanecen en la empresa.
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CUADRO 3.1 ESTADISTICA DE PERSONAL
2001 2002 2003 2004 2005
Trabajadores al inicio de la año 19 20 18 20 19
Ingresos 12 11 13 11 12
Retiros o despidos 11 13 11 12 12
3.6.2 Ingresos
Los ingresos de trabajadores se realizaron cuando se necesitaba mas
mano de obra porque en esa temporada los pedidos de producto terminado
eran mayores por lo que se necesitaba mayor producción.
3.6.3 Traslados
La empresa no permite los traslados de personal externos, debido a que
no cuenta con filiales. Sólo permite los traslados internos cuando se hace
necesaria la presencia de un trabajador más en alguna sección de la
empresa esto se puede deber a un mayor trabajo.
3.6.4 Reemplazos
El reemplazo se realiza cuando ocurre la inasistencia de algún
trabajador y el empleado mas acorde a los requerimientos de puesto es
el que debe cubrir dicho puesto.
3.6.5 Despidos
El despido se produce realizando previo aviso a al trabajador, ya sea por
incumplimiento de ciertas normas o por faltas graves a la empresa.
El despido ocurrido en la empresa fue ocasionado por el mismo
trabajador ya que en reiteradas oportunidades llegaba tarde o cometía
actos de indisciplina para con los dueños y sus mismos compañeros.
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3.7 REGISTRO Y CONTROL
3.7.1 Horario de Trabajo
El horario de trabajo es de de 7:30 a.m. a 8 p.m., con una tolerancia de
media hora Los trabajadores cuenta con una hora para ir al refrigerio
(esta hora es desde 1 p.m. hasta las 2 p.m.). La empresa trabaja de lunes
a viernes y sábados medio tiempo.
3.7.2 Control de Asistencias
El control de asistencias se realiza por posición de puestos la gerente
cada cierto tiempo hace una inspección del puesto de trabajo para ver
la asistencia del personal al recinto de trabajo.
3.7.3 Horas Extras
Las horas extras se realizan cuando hay un aumento en la producción,
dichas horas siguen el mismo sistema de Remuneración por destajo y el
personal esta obligado a realizarlas en época de temporada o campaña.
3.7.4 Estadísticas de Personal
En el caso de los trabajadores por destajo no se controla la hora de
entrada y hora de salida esto muchas veces esta determinado por la
eficiencia y destreza del trabajador para realizar su labor. En cambio si
se hace un control con el personal que trabaja por jornal para verificar
su trabajo diario.
3.7.5 Archivo de Personal
La empresa cuenta con un archivo formal de personal.
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Taller de problemática Empresarial
3.8 BIENESTAR SOCIAL
3.8.1 Servicio Social
Por la forma del contrato este no estipula ningún beneficio social. La
empresa no cuenta con una asistenta social. El dueño se solidariza con el
personal cuando este tiene algún problema.
3.8.2 Servicio Médico
No cuentan con servicio medico, pero se les otorga facilidades como
inasistencias, causados por problemas de salud.
3.8.3 Seguros
Los trabajadores de la empresa no cuentan con un seguro, y están
sujetos a modalidad de naturaleza temporal del trabajo individual D.
Leg 728. Art. 101.
3.8.4 Préstamos y Adelantos
Los dueños prestan dinero a los trabajadores cuando estos lo necesitan
esto le permite obtener la confianza de sus empleados, el monto de
este préstamo es acordado entre el trabajador y el dueño de la empresa
en cuanto a los intereses depende del tiempo acordado para el pago y la
devolución se puede realizar mediante descuentos del salario del
trabajador.
3.8.5 Actividades Culturales
Esta empresa no realiza actividades culturales.
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Taller de problemática Empresarial
3.8.6 Actividades Recreativas
El dueño autoriza pequeñas reuniones en los días de cumpleaños de los
trabajadores. En estas participa el dueño y casi todos los trabajadores. A
parte de estas no existe un programa de actividades definido que se
mantenga año tras año.
3.8.7 Actividades Deportivas
La empresa a lo largo de los años ha inculcado la práctica del fulbito.
Estos encuentros se realizan con empleados de otros talleres de la zona.
Por lo general se juega los sábados a medio día. Esto permite la
mayor unión de los empleados y el confraternizar con gente fuera de la
empresa.
3.8.8 Movilidad
Al ser gran parte los trabajadores de la zona, la movilidad es innecesaria
para realizar el traslado hasta la empresa.
3.8.9 Refrigerio
La empresa no brinda refrigerio a sus empleados, pero se permite que un
familiar o alguien cercano a estos vayan a la empresa llevándoles algo de
comida.
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Taller de problemática Empresarial
CAPITULO IVGESTION DE LA PRODUCCION
4.1 GENERALIDADES
4.1.1 Tipo De Producción
La producción se realiza en base a pedidos, esto se viene haciendo
desde que la empresa inicio sus actividades.
Cabe aclarar que sólo se produce en grandes cantidades y sin necesidad de
existencia de pedidos previendo la época de temporada o campaña que se
da durante 4 meses al año, estos son: mayo, junio, julio y agosto
Esto se debe a que en estos meses existe una mayor cantidad de
demanda proveniente del mercado de calzado., Es en estos meses donde
se llega a alcanzar la mayor producción en la empresa.
La empresa establece producción para stock cuando se acerca la
temporada de mayor demanda, ya que existen clientes eventuales los
cuales solicitan zapatos, en estos meses y son llevados a otros lugares
como Cuzco, Puno, y con la frontera de Bolivia.
Si solo se fabricara en el momento del pedido la empresa no se daría
abasto para cumplir con este o tendría que aumentar su personal y demás
recursos.
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Taller de problemática Empresarial
4.1.2 Estructura De Información y Decisión
De acuerdo a lo manifestado por el gerente en la empresa se puede
establecer dos tipos de estructura de información para la confección
de los productos:
a. Por Moda: Cada cierto tiempo el dueño realiza viajes a otros
puntos del país con la finalidad de observar los cambios que ocurren
en tales mercados es así como percibe lo que agrada y lo que no.
Este tipo de información también suele llegar a través de los
clientes que se encargan de distribuir el producto a diferentes
mercados. De esta manera esta empresa produce modelos
novedosos de acuerdo con las preferencias del mercado para
muchas partes del país gracias a los distribuidores.
b. Por Temporada: Se producen tanto modelos innovadores como
modelos ya existentes en el mercado, la decisión es tomada
directamente por el gerente general, el cual utiliza su experiencia
como factor de discernimiento para la toma de decisiones. Otra
forma de recabar información que sirva para la producción es en
tiempo de temporada o campaña.
4.2 ERGONOMÍA Y DISEÑO DE PROCESOS
4.2.1 Ergonomía
El motivo por el cual decidimos aumentar este punto en el
diagnóstico, se debe principalmente a q nos permitirá realizar un
estudio completo del sistema hombre-máquina-entorno, de esta
manea comenzaremos a analizar los diversos factores del entono que
influyen sobre el sistema, y trataremos prevenir su influencia
negativa de las conexiones laborales sobe el individuo, trataremos en
recomendaciones, luego de este estudio, el eliminar los posibles
riesgos y condiciones negativas para así poder optimizar el
27
Taller de problemática Empresarial
rendimiento del individuo y del sistema hombre- máquina- entorno
en su conjunto.
a. Marco teórico
El análisis ergonómico del medio ambiente parte de los siguientes
aspectos:
El individuo sometido a las influencias del medio ambiente. El
estudio conlleva el análisis de las características individuales (edad,
sexo, adaptación, preparación, etc.) y de las características de las
influencias laborales (seguridad, comodidad ,salud).
Influencia o combinación de influencias que inciden en el individuo.
El estudio de los mecanismos d influencia físicos , fisiológicos y
psicológicos del entorno permite determinar los tipos de influencia en
el individuo y su alcance.
Importancia y aceptación de las distintas influencias. Con base en la
interacción de las distintas influencias, puede determinarse como
influye el entorno en los cuatro componentes de la actividad del
hombre, dichos componentes son:
- Motivación. Disposición para cumplir con el trabajo.
- Operatividad. Eficacia en el desempeño.
- Actividad. Regulación de la actividad específica.
- Componente básico. Estado de las funciones físicas que
aseguran la capacidad no específica del trabajo.
b. El ambiente de trabajo
Es un factor esencial en el rendimiento humano. Ese tiende a
deteriorarse a medida que trascurre el tiempo, unas veces como
consecuencia de la fatiga física y otras como resultado de
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Taller de problemática Empresarial
aburrimiento, y la falta de motivación. Se hace necesario controla que
el hombre no trabaje mas allá de los límites básicos d su resistencia, y
que las condiciones ambientales sean adecuadas para evitar
sobrepasar los límites de su resistencia al esfuerzo. El individuo se
enfrenta en el trabajo a una serie de problemas de eliminación, de
temperatura, humedad, ruido, vibraciones, e iluminación.
El ruido
Definimos al ruido como el sonido no deseado, causa efectos
patológicos en el organismo humano (perdida temporal de la
audición, aburrimiento, fatiga, rechazo y falta de percepción), a
continuación presentamos una tabla, la cual nos servirá para
realizar una comparación con respecto a los datos obtenidos en
la empresa.
29
Taller de problemática Empresarial
Dba TIPO DE AMBIENTE28 Estudio de radiodifusión, sala de conciertos33 Sala de teatro (500 asientos, sin amplificación)
35Salones de música salones de clase (sin amplificación), oficina muy silenciosa( uso moderado de teléfono) , oficina de ejecutivos y salas de conferencia para 50 personas.
38 Apartamentos, linteles
40Hogares, salas cinematográficas, hospitales, iglesias, tribunales, bibliotecas.
43
Oficina silenciosa, locales satisfactorias para conferencias en una mesa de 5 metros; voz normal a distancias d 3 a 10 metros, uso satisfactorio del teléfono, oficinas privadas o semi privadas; salas de espera y pequeñas salas de conferencias par 20 personas.
45 Salas de redacción, salas de juntas (con amplificación del sonido)47 Tiendas de menudeo
48Locales satisfactorios para conferencias en una mesa de 2 a 2.5 metros uso moderado del teléfono, voz normal a distancias a 2 a 6 metros, oficinas de tamaño mediano y oficinas individuales
50 Oficina secretariales (principalmente para mecanografía)
55
Locales satisfactorios para conferencias en una mesa de 1 a 1.5 metros. Uso del teléfono ligeramente difícil en ocasiones; voz normal a distancia de 1 a 2 m, voz fuerte a distancia de 2 a 4 m, grandes salas de ingeniería y proyectos, restaurantes.
63
Locales no satisfactorios para juntas de mas de 2 o 3 personas; Uso del teléfono ligeramente difícil ; voz normal a distancia de 0.3 a 0.6 m, voz fuerte a distancia de 1 a 2 m. Áreas secretariales (mecanografía) áreas de contabilidad (máquinas de oficina), salas de planos.
65Locales MUY RUIDOSOS ; ambiente de oficinas poco satisfactorio se dificulta el uso de teléfono.
50 a 80 Fábricas
Además podemos establecer periodos de exposición máxima
diaria a los niveles de ruido permitidos por la administración
para la salud y la seguridad en el trabajo. (OIT)
RUIDO (dba)
Exposición máxima por día en horas
85 1690 895 4100 2105 1110 0.5115 0.25
30
Taller de problemática Empresarial
Los datos registraos en la empresa PRO-DANIS fueron los
siguiente, para las áreas con mayor porcentaje d permanencia
de los trabajadores.
Operación Promedio (db)Aparado (costura) 72Armado y pegado 61Acabado 45Cardado y picado 66Cortado 59Bordado 78
Comparando los datos obtenidos en la empresa con los
márgenes anteriormente señalados en las tablas, podemos
afirmar que no existe peligro inminente de perdida de audición,
en ningunas de las áreas de trabajo debido a que estos se
encuentran por debajo de las exposiciones máximas por día,
aunque estos se encuentren dentro del rango de fábricas (muy
ruidosos).
La máquina que origina un mayor ruido en la empresa es la
bordadora la cual se encuentra alejadas de las demás áreas de la
empresa, esto aunque crea mayor desplazamiento del producto
en proceso, disminuye la concentración d ruido en la empresa.
La iluminación
La iluminación racional d los locales de trabajo es uno de los
elementos de los cuales depende la eficiencia laboral del
hombre ya que de esta manera se incrementa la capacidad del
trabajo y del sistema visual del conjunto Hombre-Máquina,
evitando además errores e incrementando la productividad.
Las siguientes dos tablas nos permitirán comparar los
resultados encontrados en la empresa con las normas
internacionales para la iluminación.
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Taller de problemática Empresarial
CATEGORÍA PRINCIPAL TRABAJO LUX SOBRE
EL TRABAJOCorredores de hospitales de noche 30
Alumbrado Salones de baile 50
Corredores de hospitales de día 200
4.2.2 Análisis del proceso y operaciones método actual
El proceso productivo comienza con la orden por parte del administrador
en las cantidades, modelo, series del calzado a producir entregando para
esto los materiales e insumos. Luego se desarrolla las operaciones
siguientes:
Cortado
Es la operación de corte de las piezas a utilizar en la producción del
calzado (cuero, cartón, plantillas, etc.) ya sea en material natural o
sintético, esta operación es ayudada por una variedad de moldes
denominadas troquel es una material de hojalata ya estandarizada de
acuerdo al modelo a producir. Se debe de tener en cuenta el mínimo
desperdicio de cuero, la orientación de la fibra del cuero y que las
piezas cortadas no tengan defecto en su apariencia.
Inspección
Aquí se verifica la calidad en el corte de acuerdo al modelo
establecido. De no ser así, pasan modelos defectuosos a la etapa de
armado (la etapa más larga del proceso) donde la inspección previa
es mínima pudiendo así ocasionar un sobre costo.
Desbastado
Proceso en donde se verificar que las piezas de cuero que vienen del
proceso anterior estén completas y realizar la operación de desbaste
verificando en todo momento la uniformidad y pulido de los bordes
para que las piezas puedan pasar al siguiente proceso.
32
Taller de problemática Empresarial
Pintado
En este proceso se realiza el pintado de las diferentes piezas según
al modelo a diseñar.
Marcado
Después del pintado pasa al proceso de marcado donde con la ayuda
de moldes o reglas se marcan las futuras costuras.
Aparado
Al igual que el proceso anterior, se verifica ante todo la conformidad
de las piezas que llegan a esta parte del proceso, con una inspección
visual.
El proceso de cocido de las piezas constituye la segunda actividad
más largas y delicadas del proceso. Consiste en ensamblar las piezas
por medio de costuras.
En este etapa podemos diferenciar tres tipos de aparadores los cuales
son:
a. El primer grupo esta encargados de unir las diferentes piezas
gracias a que cuentan con maquinas de una aguja.
b. El segundo grupo encargado de la estética del calzado gracias
a los marcados realizado en el proceso de marcado y esto
debido a que cuentan con maquinas de dos agujas.
c. Y el tercer grupo encargado para realizar el remallado del
calzado.
Inspección
Aquí se verifica la calidad en el cocido, el picado, de acuerdo al
modelo establecido. De no ser así, pasan modelos defectuosos a la
etapa de armado (la etapa más larga del proceso) donde la
inspección previa es mínima pudiendo así ocasionar un sobre costo.
Armado
33
Taller de problemática Empresarial
En este proceso se coloca la puntera, talonera a la camiseta y se
forma el calzado en las hormas, pegando luego la planta de caucho.
Esta etapa tiene tres aspectos primordiales
Colocar puntera y talonera
Es importante en esta operación que las punteras y taloneras que
llegan del área de corte sean uniformes, así mismo se verifica la
cantidad necesaria de estos, según los modelos a trabajar.
Pegado de plantilla falsa( armado en sí)
Es el armado de la camiseta del calzado en una horma mediante
el colado de la misma en una plantilla.
Lijado
En este proceso se realiza el lijado de los borde de la camiseta con
la horma con la finalidad de que cuando se eche el pegamento este
quede totalmente fijo con la planta.
Horno
Este proceso se realiza gracias a un horno el cual aplica....
Acabado
Es el cosido de la planta de caucho a la camiseta armada y pegada a
la planta, aquí se verifica las especificaciones de color, grosor,
calidad del hilo a emplear de tal manera que se guarde la
uniformidad con el modelo y se asegure el refuerzo de la suela de
caucho al modelo en si. Luego se pega la plantilla, verificando la
uniformidad (en color talla) del corte de la plantilla interna.
Inspección
Luego se inspeccionan el modelo considerando: La uniformidad de
bordes y del color, la no existencia de hilos sueltos, la apariencia del
modelo así como verificar que los pasadores y los adornos
34
Taller de problemática Empresarial
correspondan a las especificaciones del modelo.
Embalado
Al envasar los pares de calzado se debe ver las tallas y de acuerdo a
eso se sitúan en sus respectivos empaques como cajas o bolsas y se
almacenan ordenadamente.
A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO.
Se anexa en las siguientes hojas
B. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO:
Se anexa en las siguientes hojas
C. DIAGRAMAS DE ANÁLISIS DEL PROCESO
Se anexa en las siguientes hojas
D. DIAGRAMA DE RECORRIDO
Se anexa en las siguientes hojas
DIAGRAMA DE BLOQUES NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 1/2
DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL
DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
35
Taller de problemática Empresarial
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 1/1
DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL
DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
36
Taller de problemática Empresarial
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 1/2
DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL
234
OperacionesInspecciones
RESUMEN
37
Taller de problemática Empresarial
DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 2/2
DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006
38
Taller de problemática Empresarial
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL
DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
232346
OperacionesTransporte
InspeccionesAlmacenes
3Demoras
RESUMEN
39
Taller de problemática EmpresarialPRIMERA PLANTA
Taller de problemática EmpresarialSEGUNDA PLANTA
41
Taller de problemática Empresarial
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 1/8 DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006 NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) ()Almacén de cueros y otros. X
- Recepción del cuero. 10s X
- Registrar. 2m X
- Seleccionar el cuero. 5m X
A taller de corte. X
- Cargar la M.P. 15s X
- Trasladar al corte 2m X
Cortado. X
- Recepcionar el cuero. 5s X
- Inspeccionar el cuero. 5s X
- Tender el cuero. 15s X
- Colocar los troqueles. 2s X
- Cortar el cuero, según modelo 2m X
- Retirar los troqueles. 2s X
A zona de desbastado. X
- Cargar las piezas. 5s X
- Subir a desbastado. 1.5m X
Desbastado. X
- Recepcionar las piezas. 5s X
42
Taller de problemática Empresarial
- Desbastar las piezas. 40m X
Pintado. X
- Recepcionar las piezas. 5s X
- Pintar las piezas. 20m X
Marcado. X
- Recepcionar las piezas. 5s X
- Colocar los moldes 15s X
- Marcar las piezas. 3m X
- Retirar los moldes. 15s X
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 2/8 DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006 NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)A zona de aparado. X
- Cargar las piezas. 5s X
- Trasladar a aparado. 30s X
Almacén de cueros y otros. X
- Recepcionar el microporoso. 10s X
- Registrar. 2m X
- Seleccionar el microporoso. 5m X
A zona de corte. X
- Cargar el microporoso. 15s X
- Trasladar al corte. 1m X
Cortado. X
- Recepcionar el microporoso. 5s X
- Inspeccionar el microporoso. 5s X
- Tender el microporoso. 15s X
- Colocar los troqueles. 2s X
- Cortar el cuero, según modelo 2m X
- Retirar de los troqueles. 2s X
A zona de aparado. X
- Cargar la piezas. 5s X
- Trasladar a aparado. 1.5m X
43
Taller de problemática Empresarial
Almacén de cueros y otros. X
- Recepcionar del cuero. 10s X
- Registrar. 2m X
- Seleccionar del cuero. 5m X
A zona de corte. X
- Cargar la cuero. 15s X
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 3/8 DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006 NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Trasladar al corte. 2m X
Cortado. X
- Recepcionar el cuero. 5s X
- Inspeccionar el cuero. 5s X
- Tender el cuero. 15s X
- Colocar los troqueles. 2s X
- Cortar el cuero, según modelo 2m X
- Retirar de los troqueles. 2s X
A zona de estampado. X
- Cargar las piezas. 5s X
- Trasladar a estampado. 30s X
Estampado. X
- Recepcionar las piezas. 5s X
- Preparar la mezcla. 1m X- Colocar las piezas debajo de la malla. 2s X
- Estampar el diseño. 1m X
- Retirar la piezas. 2s XA zona de estampado dimensional. X
- Cargar las piezas. 5s X- Trasladar a estampado dimensional. 5s X
44
Taller de problemática Empresarial
Estampado dimensional. X
- Recepcionar las piezas. 5s X- Colocar los moldes sobre las piezas 24s X
- Planchado en calor 24s X
- Planchado en frío 24s X
- Sacar los moldes. 24s X
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 4/8 DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006 NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)A zona de aparado. X
- Cargar la piezas. 5s X
- Trasladar a aparado. 30s X
Aparado (bordado) X
- Recepción de las piezas. 5s X
- Coser sobre lo marcado. 20m X
- Unir petos con el cuerpo. 10m X- Unir tapas con el cuerpo y forro. 25m X
- Unir punteras con el cuerpo. 10m X
- Marcar los talones y remallar. 10m X
- Unir talones y atraques. 10m X- Unir forro de felpa y acolchonar con espuma. 20m X
- Voltear o acolchar la lengua 20m X
- Poner cachitos 10m X- Unir la lengua con la camiseta. 10m X
A zona de picado. X
- Cargar las piezas. 5s X
- Traslado a picado. 10s X
Picado X
- Recepción de las camisetas. 15s X
45
Taller de problemática Empresarial
- Picar camisetas. 8m X
A zona de pegamento. X
- Cargar las piezas. 5s X
- Bajar a pegado. 1m X
Pegado X
- Recepción de las camisetas. 5s X
- Mojar bordes con agua. 30m
IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 5/8 DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006 NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Cortar los bordes. 10m X
- Colado de los bordes. 10m X
- Pasar con puntimax. 3m X- Poner pegamento alrededor del corte. 7m X
- Poner sujetadores. 3m X
Secado del pegamento 10m X
A zona de armado X
- Cargar las camisetas. 5s X
- trasladar a armado. 5s X
Almacén de cueros y otros. X
- Recepcionar el cartón. 10s X
- Registrar. 2m X
- Seleccionar el cartón. 5m X
A zona de corte. X
- Cargar el cartón. 15s X
- Trasladar al corte. 1m X
Corte. X
- Recepcionar el cartón. 5s X
- Inspeccionar el cartón. 5s X
- Tender el cartón. 15s X
- Colocar los troqueles. 2s X
46
Taller de problemática Empresarial
- Cortar el cartón, según modelo 1.5m X
- Retirar los troqueles. 2s X
A zona de armado. X
- Cargar la piezas. 5s X
- Trasladar a armado. 5s X
Armado X
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 6/8 DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006 NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Recepcionar las plantillas 5s X
- Buscar hormas según numero. 1m X- Unir las plantillas con la horma. 3m X
- Cortar al ras de la horma. 3m X
Pegado. X
- Lijar bordes de la plantilla. 5m X- Echar pegamento a los bordes de la plantilla 5m X
Secado del pegamento 10m X
Armado X
- Unir horma con la camiseta. 15m X- Pegar los talones de la camiseta con la horma. 10m X
A zona de lijado. X
- Cargar el armado. 5s X
- Trasladar a lijado. 10s X
Lijado X
- Recepcionar el armado. 5s X
- Lijar los bordes del armado. 20m X
- Inspeccionar el lijado. 5s X
- Desempolvar lo lijado. 1m X
Pegado. X- Echar pegamento a los bordes de la plantilla. 5m X
47
Taller de problemática Empresarial
Secado del pegamento 10m X
A zona de horno. X
- Cargar el armado. 5s X
- Trasladar a horno. 5s X
Almacén de cueros y otros. X
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 7/8 DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006 NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Recepción de las plantas. 10s X
- Registrar. 2m X
- Seleccionar las plantas. 5m X
A zona de lijado. X
- Cargar las plantas. 5s X
- Trasladar las plantas 30s X
Lijado X
- Recepción de plantas. 5s X
- Lijar bordes de la planta 20m X
- Desempolvar las plantas. 1m X
A zona de pegado. X
- Cargar las plantas. 5s X
- Trasladar las plantas 5s X
Pegado X
- Recepción de plantas. 5s X
- Cortar bordes de la planta 5m X- Echar pegamento al borde las plantas. 5m X
Esperar secado 10m X
A zona de horno. X
- Cargar el armado. 5s X
- Trasladar a horno. 5s X
Pegado X
- Recepción de plantas. 5s X
48
Taller de problemática Empresarial
- Recepción del armado. 5s X
- Colocar en calentador. 20m X
- Juntar planta con armado. 20m X
- Colocar en horno. 10m X
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 8/8 DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006 NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Sacar del horno. 5m
A zona de cosido. X
- Cargar el calzado. 5s X
- Trasladar a cosido. 10s X
Cosido. X
- Recepcionar el calzado 5s X
- Sacar sujetadores. 1m X
- Sacar horma. 30m X
- Coser borde de la planta. 20m X
A zona de acabado. X
- Cargar el calzado. 5s X
- Trasladar a acabado. 10s X
Limpiar y empaquetar X
- Recepcionar el calzado. 5s X
- Cortar hilo de cosido. 5m X
- Limpiar el Terokal. 10m X
- Echar crema luz. 20m X
- Poner numero. 5m X
- Poner plantilla. 5m X
- Poner pasadores. 20m X
- Limpia del calzado. 10m X
- Limpia del bordado. 10m X
- Poner el bolsa. 5m X
- Poner en estante. 5m X
A almacén de P. T. X
49
Taller de problemática Empresarial
- Cargar el calzado. 15s X
- Trasladar a almacén. 20s X
Almacén de P. T. X
50
Taller de problemática Empresarial
Medición del trabajo
La empresa para medir el trabajo de los operarios lo hace mediante la
docena de unidades producidas por unidad de tiempo
4.2.3 Balanceo de líneas
BALANCE DE LÍNEA OPERACIÓN (en minutos) T OPTIMO Tm T
PESIMISTACortado de piezas de cuero 2.00 2.40 2.80Devastado 0.40 0.50 0.60Bordado 0.30 0.40 0.50Aparado por producto 4.00 5.00 6.00Picado y hojalillado 2.00 2.50 3.00Armado 3.50 5.00 6.50Enzuelado 2.00 2.50 3.00Acabado 6.50 7.50 8.50Embolsado 0.40 0.50 0.60TIEMPO DE CICLO POR UNIDAD 21.10 26.30 31.50
NOTA: los tiempos están en minutos, el tiempo de ciclo describe el
tiempo que necesitaría una persona en realizar un par de chimpunes.
Como se puede aprecias la operación de mayor duración es el acabado,
los tiempos hallados para esta operación han sido determinados en base a
un promedio de trabajo por persona.
4.3 DISPOSICIÓN DE PLANTA
4.3.1 Movimiento de materiales
El manipuleo de materiales dentro de la empresa es realizado de la
siguiente manera:
La encargada del almacén de cueros es la esposa del dueño. Quien se
encarga de repartir todos los insumos a los maestros cortadores.
51
Taller de problemática Empresarial
Existe también otra persona quien se encarga de dar materia prima
tanto a los aparadores como armadores, enzueladores, devastadores
en general.
4.3.2 Redistribución de la planta
La empresa presenta la siguiente distribución de planta que se muestra en
la siguiente hoja:
52
Taller de problemática Empresarial
PRIMERA PLANTA
53
Taller de problemática Empresarial
SEGUNDA PLANTA
54
Taller de problemática Empresarial
4.4 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA / TURNO
La capacidad de planta actual es de 924 pares semanales, las cuales están
distribuidos de diferente manera para sus mercados de Arequipa , y Bolivia .
DESTINO PRODUCCIÓN POR PARESAREQUIPA 10%BOLIVIA 90%
Su producción en los diferentes meses es:
MES PARES POR MESEnero 200
Febrero 260Marzo 310Abril 370Mayo 440Junio 460Julio 460
Agosto 440Setiembre 370Octubre 310
Noviembre 260Diciembre 200
4.1.1 Relación Capacidad de Planta-Mercado
Es difícil dar un número que refleja la cantidad de mercado que abarca esta
empresa, ya que prácticamente la mayor parte la producción es llevada a
Bolivia, por lo cual no se puede determinar el número exacto de
competidores ya que este tipo de actividades se presta para la confección
en forma artesanal, lo cual hace dificultoso su conteo.
4.1.2 Índice de utilización de recursos (H-H Y H-M)
a. Horas hombre
La empresa cuenta con un margen de utilización de horas basado en
55
Taller de problemática Empresarial
el número de piezas producidas. Como se explicó anteriormente el
número de horas utilizadas estaba directamente influenciada con la
destreza y práctica del trabajador ya que este era remunerado con el
sistema a destajo. En un promedio se tiene unas 48 horas semanales
de labor por trabajador. Bajo este promedio se establece hasta una
DISMINUCIÓN del 50 % de horas semanales, esto se da
regularmente en épocas de baja producción.
b. Horas maquina
La utilización de las máquinas en un promedio que considera un
turno de trabajo de 12 horas por día, se tiene:
Máquinas de costura recta (Aparadora)= 2264 horas al
año(62.72%)
Nota: estos datos son obtenidos de acuerdo al trabajo que se
realiza con respecto a la utilización de las máquinas en las
diferentes áreas, no están considerados los domingos ya que
estos días no se trabajan.
Como definimos anteriormente la empresa debe su producción a los
calzados, esto varía de acuerdo al pedido que se tenga.
4.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
4.5.1 Pronósticos
En la empresa no se ha establecido ningún método formal para establecer
la producción en diferentes periodos. Sólo se hace un cálculo en base a los
pedidos recibidos del mismo mes o semana en comparación con un
periodo anterior (vale decir 1 año). Se puede establecer que el
comportamiento del mercado es el mismo año tras año en este rubro. En
56
Taller de problemática Empresarial
algunos casos no se toma en cuenta ningún dato histórico( sea numérico o
empírico) se produce en base a una demanda espontánea.
4.5.2 Plan de producción
La planeación es realizada por el dueño el cual se basas en su experiencia
para considerar el planeamiento de producción.
El control del avance se realiza de forma diaria, ya que se realiza los
trabajos en forma de pequeños lotes (por la forma de pago a destajo)
tratando de cumplir con las cantidades que son especificadas por el dueño
día a día.
Al no contar con una programación, no se puede tener idea de la
carga de trabajo que se le debe asignar a cada operario, y esta
asignación al final se da de forma espontánea según las habilidades
propias de los operarios, esto es beneficioso por la forma de trabajo a
destajo.
Pero tienen el inconveniente de no poder establecer parámetros
que ayuden a determinar claramente el nivel del avance, corriendo el
riesgo de que las medidas correctivas que se deban tomar, se den a
destiempo y provoca la carencia de un método sistemático para
medir el rendimiento. (Trabajadores, insumos, materiales). Las
medidas tomadas en base a criterios sin un patrón claro no se
muestran muy adecuadas.
4.6 GESTION DE STOCK
4.6.1 Políticas de Stock
La fabrica de Calzado no cuenta con políticas de inventarios establecidas.
Esto es perjudicial ya que dificulta el conocimiento exacto de la
situación de la empresa en cuanto a la cantidad de materia prima
disponible, insumos y productos acabados, provocando una mala
administración en el manejo de materiales, falta de materia prima
57
Taller de problemática Empresarial
en el momento preciso, Falta de cotizaciones en el momento de
compras, Deficiente organización en los items almacenados.
4.6.2 Niveles de reposición
No se cuenta con un nivel de reposición ya que la empresa no presenta
política de inventarios ya que las materias primas e insumos son
comprados o adquiridos cuando se agotan.
4.6.3 Compras
La empresa suele realizar compras que puedan abastecer la producción de
una semana. La compra de materiales es muy diferente tanto en cantidad
como en frecuencia. Existen productos como el cuero que se compra cada
semana y otros productos que se abastecen cada 15 días de la ciudad de
Arequipa.
Existe una computadora donde mantienen registrados el tipo de material de
cada proveedor.
4.6.4 Administración de Almacenes
No existe un control detallado ni especificado de manera escrita, este es
llevado en forma de un control de ingresos de materia prima, razón por la
cual no es posible establecer de manera formal un costo de inventario no
pudiéndose determinar la importancia y peso de los materiales dentro del
almacén.
4.7 GESTIÓN DE CALIDAD
La empresa es consiente de la necesidad del mercado, el cual no sólo exige un
precio razonable sino una buena calidad. Por esta razón se mantiene un contacto
con los trabajadores y se les recalca esta preocupación. La empresa cuenta con un
personal que se identifica con ella. La empresa por los años que tienes en el ramo
58
Taller de problemática Empresarial
se puede decir que cuenta con trabajadores que llegan a ser maestros en cada área
en la que se desempeña, lo cual garantiza un producto de calidad.
También se preocupa por la innovación de los productos al ingresar al mercado
modelos nuevos, en cuanto a bordados y aparado del producto para cada año.
4.7.1 Sistemas de control de calidad : Estadístico y de gestión
El dueño además de cumplir sus funciones como jefe y operador, suele
observar el proceso en sus diferentes áreas y se toma decisiones rápidas en
función de la calidad del producto que se perciba, así como se analiza el
grado de ajuste que se tenga a las especificaciones que requiera el producto.
4.7.2 Normas técnicas Nacionales e internacionales
La empresa basa sus normas técnicas en la experiencia que ha sido adquirida
durante el funcionamiento de la empresa.
Las únicas actividades referenciales control de calidad son la constante
comunicación tanto con sus clientes como evaluando la preocupación de los
trabajadores referente al producto que se confecciona.
4.7.3 Círculos de la calidad
No existe ningún círculo de calidad. El Dueño no dedica tiempo para realizar
reuniones entre los operarios ni encuentros cara a cara, debido a la falta de
tiempo para realizarlas.
Esto permite que no haya un correcto flujo de información entre los
operadores y el administrador, lo que hace que no se pueda mejorar el
proceso productivo.
59
Taller de problemática Empresarial
4.7.4 Control total de la calidad
La empresa no cuenta con programas de control total de la calidad. Esto no
permite el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y
extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos
de los productos y servicios.
4.8 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
4.8.1 Mantenimiento Correctivo
La empresa prefiere gastar en mantenimientos preventivos que en
correctivos, esto debido al alto costo que ocasionaría el reara este tipo de
máquinas. Muchas de ellas tendrían que ser llevadas a la Ciudad de Lima
para su reparación lo cual ocasionaría gastos muy altos para la empresa.
4.8.2 Mantenimiento Preventivo
La empresa realiza un mantenimiento a las máquinas, como son:
Lubricación 15 díasCambio de lija 1 mesLimpiado de la máquina 6 días
4.8.3 Costos de mantenimiento industrial
Los costos de mantenimiento son relativamente bajos, la empresa ha
adoptado por un mantenimiento preventivo que correctivo. El costo es bajo
dado por lo que lo realiza cada operario que lo utiliza.
4.8.4 Reconstrucción de maquinarias y equipos
La empresa no ha reconstruido máquinas. Algunas de las máquinas que
utiliza proceden de una compra de segunda mano realizada en los
60
Taller de problemática Empresarial
comienzos de la empresa. Cabe aclarar que la empresa no cuenta con un
mecánico.
4.8.5 Confiabilidad de maquinaria y equipos
El gerente de la empresa, no aplica ningún tipo de método técnico, para
medir la Confiabilidad de sus máquinas, pues sólo se basa en que un
mantenimiento preventivo evitaría una falla inesperada.
4.8.6 Proyectos de mantenimiento
La empresa no cuenta con proyectos de mantenimiento, porque su política
se basa en el constante mantenimiento, no ha considerado una
programación de actividades exceptuando las anteriormente mencionadas.
4.8.7 Talleres: Organización, presupuesto , personal.
Brindar capacitación a los operarios sobre la mecánica de las maquinarias
para que ellos mismos puedan solucionar problemas menores sin necesidad
de recurrir a un técnico especializado.
Esto hace que los operarios tengan más cuidado al operar las máquinas, a
reducir los tiempos perdidos por paradas para mantenimiento de los
equipos.
4.9 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
4.9.1 Programas de Seguridad Industrial
La empresa no ha considerado la implementación de un programa referente
a la seguridad industrial, da consejos a los trabajadores sobre los cuidados
que se deben tener a la hora de trabajar.
61
Taller de problemática Empresarial
4.9.2 Programas de higiene industrial
La empresa tiene la política de que cada trabajador se hace responsable de
su ambiente laboral, por tanto de él depende que se encuentre limpio. Los
trabajadores se encargan por áreas de trabajo de mantener limpio , este se
comprueba que involucren a la empresa en su totalidad.
4.9.3 Reglamentos
Las normas que se dan en la empresa son brindados en forma oral, para
regular las características que debe reunir el área de trabajo, así como debe
existir cierto orden para trabajar de forma más eficiente.
4.9.4 Estadísticas de accidentes
La empresa no ha reportado accidentes graves, más bien estos han sido
leves, tanto así que se podía trabajar luego de ocurrido uno de estos
accidentes, los más frecuentes eran en el momento del armado, estos
accidentes se presentaron cuando los trabajadores tenían alguna
distracción. No existe estadísticas que comprueben los accidentes
producidos en la empresa.
4.9.5 Enfermedades Profesionales
La pequeña- empresa no ha registrado ningún tipo d enfermedad
profesional desde sus inicios, tampoco conoce de alguna enfermedad
profesional que pudiese surgir a causa de este tipo de trabajo. Existe una
probable tendencia de intoxicación y / o adicción en el área de armado y
pegado, debido a las instalaciones de gases tóxicos (terokal)
62
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO VGESTION DE LA COMERCIALIZACIÓN
5.1 MERCADO
5.1.1 Oferta
No existen datos de producción de los últimos 15 años en la Región
Arequipa ni en los artículos relacionados con la actividad (cueros, plantas
de caucho, etc.). Para poder hallar la oferta de calzado en la Ciudad de
Arequipa se considerara el número de Pymes divididas en dos segmentos
las que tienen más de 10 trabajadores y las que tienen hasta 10 trabajadores
y que están legalmente constituidas.
Pymes hasta 10 Trabajadores: 270
Con una producción promedia aproximada de: 12 docenas semanales; por
lo que significa una producción mensual de 48 docenas mensuales y 576
docenas anuales
Pymes que tienen más de 10 trabajadores : 10
Con una producción promedia aproximada de: 50 docenas semanales; por
lo que significa una producción mensual de 200 docenas mensuales y
2400 docenas anuales
63
Taller de problemática Empresarial
De esta producción se considera que el 10 % es destinado para la
exportación y venta en otras ciudades del Perú como se muestra en el
siguiente cuadro.
CUADRO 5.1 OFERTA
Nº de Empresas
Producción
promedio
(docenas anual/
empresa)
Total producción
por segmento
(doc. anual)
Oferta
(- 10%)
(pares)
+10 trabajadores 10 2400 24000
Hasta 10 trabajadores 310 576 886
Total 24886 22397.4
Fuente: Elaboración Propia
Nota: No se esta considerando a las empresas informales.
La empresa no cuenta con un historial de oferta pero se puede señalar que
se produce el calzado en base a pedidos, y por tanto se señalaría que la
oferta es equitativa a la demanda la cual se muestra en el siguiente punto.
5.1.2 Demanda
Actualmente la demanda del producto es estacional siendo las temporadas
mas altas os meses desde abril a septiembre.
Los principales demandantes se presentan en el siguiente cuadro:
CUADRO 5.2 DEMANDA
Arequipa 10% de la producción
Bolivia 90% de la producción
64
Taller de problemática Empresarial
A continuación se muestra los cuadros representativos de la demanda
promedio.
Producción Mensual (*)
CUADRO 5.3 PRODUCCION
PRODUCCION BAJA
(Docenas)
Semanal Mensual
50.00 200.00
PRODUCCION
TOTAL(Docenas) CHIMPUNES(Docenas) CHOTERAS(Docenas)
Arequipa 10.00 % 20.00 60.00 % 12.00 40.00 % 8.00
Bolivia 90.00 % 180.00 85.00 % 153.00 15.00 % 27.00
PRODUCCION ALTA
(Docenas)
Semanal Mensual
115.00 460.00
PRODUCCION
TOTAL(Docenas) CHIMPUNES(Docenas) CHOTERAS(Docenas)
Arequipa 10.00 % 46.00 60.00 % 27.60 40.00 % 18.40
Bolivia 90.00 % 414.00 85.00 % 351.90 15.00 % 62.10
*Se considera que la producción es equitativa a la demanda.
5.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LA VENTA
La empresa no cuenta con un planeamiento formal de ventas, esta solo es en base
a la revisión de información pasada con respecto a pedidos y ventas así pues, La
65
Taller de problemática Empresarial
gerente se guía por criterios subjetivos derivados de experiencia pasada, Se
levanto información respecto a sus máximas y bajas producciones promedio,
durante el año 2005 todo esto siempre es en base a pedidos.
CUADRO 5.4 VENTAS
Evaluación de
Ventas (S/)
Docenas de zapatos
por mes
Enero 60000 200
Febrero 78000 260
Marzo 93000 310
Abril 111000 370
Mayo 132000 440
Junio 138000 460
Julio 138000 460
Agosto 132000 440
Septiembre 111000 370
Octubre 93000 310
Noviembre 78000 260
Diciembre 60000 200
TOTAL 1224000 4080
Fuente = Elaboración propia.
5.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
El canal de distribución desde la fábrica hasta el cliente final consta de 4
elementos.
FIGURA 5.1 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Fuente: Elaboración propia
PRO- DANIS MAYORISTA
MINORISTA CLIENTE
66
Taller de problemática Empresarial
5.4 CATEGORÍA DE CLIENTES
La empresa anteriormente trabajaba con muchos distribuidores directos tanto
mayoristas como minoristas, pero esto ocasionaba conflictos sobre todo por el
aspecto del precio que se otorgaba a cada cual, pero actualmente trabaja solo con
7 clientes mayoristas; 2 en Cochabamba, 2 en Santa Cruz, y 3 en la Paz cuyos
pedidos no bajan de 20 docenas para arriba.
En Arequipa vende sus productos a un pequeño mayorista quien distribuye el
calzado en las galerías que se ubican la calle Pizarro.
5.5 POLÍTICA DE PRECIOS
La empresa fija sus precios con respecto a dos factores:
Los Costos de Producción que tiene la Empresa.
Los Precios que maneja el Mercado del Calzado.
Se calcula el costo incurrido para una docena de productos terminados, se le añade
el 10% a 12% de utilidad para obtener el precio real o de venta a mayorista
El costo por docena es aproximadamente de S/ 265, y el precio al mayorista es de
S/ 300, este precio esta estipulado bajo la condición de pedidos mayores a 20
docenas parar arriba, de no ser así, el precio seria mayor.
5.6 POLÍTICA DE DESCUENTOS
La empresa no cuenta con una política de descuentos debido a que el único
descuento es el que hace, al bajar el precio por docena a los mayoristas debido a
que es importante brindarles un margen de ganancia para que se sientan
conformen ofreciendo y vendiendo el producto.
67
Taller de problemática Empresarial
5.7 PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y VENTAS
Anteriormente se realizaba publicidad en alguna radios locales pero esto no
generaba un aumento de ventas esto puede ser debido a que su mercado principal
es el boliviano, por eso actualmente no se realiza publicidad pues la empresa se
apoya en el prestigio y reconocimiento que tiene la marca ya existente en el
mercado boliviano.
5.8 ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS
La empresa cuenta con un almacén para los productos terminados de 25 m2 la cual
esta ubicada en la primera planta del local esta a su vez cuenta con 4 estantes de
aluminio donde se coloca los pares de chimpunes perfectamente embolsados y
para su posterior venta al exterior
5.9 EMPAQUE Y EMBALAJE
El empaque que se utiliza para los productos terminados es papel periódico que se
introduce dentro de cada chimpún o chotera para mantener el armado o forma de
estos y bolsas de polietileno transparentes para cada par de chimpunes luego para
cada lote de pedido se almacena en sacos de plástico para su posterior venta.
5.10 DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍAS
Cuando se encuentra fallas en la mercadería por parte de los mayoristas esta es
devuelta y se realiza el cambio inmediato del producto posteriormente se debe
investigar quienes son los responsables del error y pueden ser sancionados con
amonestaciones o directamente con un descuento salarial.
68
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO VIGESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA
6.1 EVALUACIÓN ECONÓMICA
La empresa “PRO-DANIS” no realiza una evaluación económica propiamente
dicha ya que la información es registrada en cuadernos que lleva la Gerente
Señora Gliceria Calisaya.
Esto conlleva a un desconocimiento real de la situación financiera de la empresa,
agravándose aun más al no tener registros formales completos, ordenados y
procesados.
6.1.1 Evolución de ventas
No existe una evaluación objetiva pues no hay cifras al respecto, se ha
elaborado junto con el dueño una estadística de cómo ha sido a grosso
modo las ventas mensuales las cuales se muestran en el siguiente cuadro
desde el mes de julio del 2005 en el cual el dueño cambio la constitución
de la empresa de personal natural a persona jurídica.
69
Taller de problemática Empresarial
CUADRO 6.1
EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
Precio por docena (S/)= 300
Evaluación de Ventas (S/)
Docenas de zapatos por mes
Jul-05 138000 460Ago-05 132000 440Sep-05 111000 370Oct-05 93000 310Nov-05 78000 260Dic-05 60000 200Ene-06 60000 200Feb-06 78000 260
FIGURA 6.1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
6.1.2 Costos unitarios de producción
70
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6.1.2.1 Estructura
La estructura de costos en la empresa es de la siguiente manera:
Costos de materiales directos e indirectos:
Comprende los costos de materia prima que incluye las
diferentes cueros, forros, plantas, falsas, hilos, pegamentos;
materiales extras incorporados como: pasadores, tintes,
etiquetas, números, banderas; y materiales extras de
empaque.
Costos de mano de obra directa:
Comprende los salarios de las personas que laboran en las
diferentes secciones.
Costos de mano indirecta:
Comprende el salario que se le otorga al encargado del
diseño.
Gastos de fabricación:
Estos costos comprende: depreciaciones de maquinaria, luz,
agua, teléfonos, alquiler, mantenimiento, repuestos,
desgaste de hormas y equipo etc.
Gastos administrativos:
Comprende los pagos a:
Gerencia general
Contador
71
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Gastos de venta:
Son los referidos al pago de transportar la mercadería hacia
los puntos de venta como en la frontera con Bolivia en
Desaguadero
CUADRO 6.2 COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA
Mano de Obra directa Costo /docena (S/)
Cortado 3,5Estampado y marcado 2,3Bordado y picado 2,3Desvastado y pintado 2,3Aparado 20Armado y pegado 4,2Enzuelado 3Cosido y lijado 2,3Acabado 1,75
TOTAL 41.65
CUADRO 6.3 COSTOS MANO DE OBRA INDIRECTA
Mano de Obra Indirecta
Costo /docena (S/)
Diseñador 1,5
72
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CUADRO 6.4 COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS E INDIRECTOS
precio por unidad(S/) cant. por docena S/ Planta PUM-1 5el par 12pares 60,00 Cemento universal (k-150) 200la lata 0,012latas 2,40 Pegamento superkal 130la lata 0,114latas 14,82 cuero box semimate negro 4,6el pie 22pies 101,20 belur negro 6,5el metro 1,53metros 9,95 pasador telar negro 120 15,5la gruesa 0,166gruesas 2,57 carnaza 7el kilo 1,2kilos 8,40 hilo 15el cono 0,15conos 2,25 espuma de 1/2 6la plancha 0,2planchas 1,20 espuma de 1/4 3,2la plancha 0,125planchas 0,40 plantilla estampada 16el metro 0,25metros 4,00 sintético para lengüeta entera 8el metro 0,4metros 3,20 sintético para1/2 lengüeta 11,5el metro 0,13metros 1,50 bolsas plásticas 3,5la bolsa de 100 0,12bolsas 0,42 tallas 0,6el metro 0,33metros 0,20 estampado de lengüeta 120el millar 0,024millares 2,88 contrafuerte de talón 10,3el metro 0,19metros 1,96 disolvente 9120 60la lata 0,006latas 0,36 contrafuerte de lona para puntera 3,5el metro 0,083metros 0,29 puntadora 60la lata 0,0166latas 1,00 sintético para peto y figura 12,5el metro 0,25metros 3,13 estampado 1/2 lengua + relieve 2la docena 1docena 2,00 tinte negro 21,5el litro 0,04litros 0,86 sesgo de primera 13el rollo 0,22rollos 2,86 crema lux negro 20el litro 0,04litros 0,80 papel despacho 3,5kilo 0,2kilos 0,70 por cambio de piezas (2%) 4,6el pie 0,5pies 2,30 lona para refuerzo de costados 3el metro 0,21metros 0,63
TOTAL MATERIAL DIRECTO 232,26
CUADRO 6.5 GASTOS DE FABRICACIÓN
Costo /docena (S/)
Gastos de Fabricación 1,5
CUADRO 6.6 GASTOS DE VENTA
Gastos de Venta Costo /docena (S/)
Transporte 5.5
73
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CUADRO 6.6 GASTOS ADMINISTRATIVOS
Costo /docena (S/)
Gastos administrativos 3.584
CUADRO 6.6 COSTO DE PRODUCCIÓN / DOCENA
Costo /docena (S/)
Costo de producción 289.52
6.1.3 Utilidades
Las utilidades de esta empresa varían de acuerdo al volumen de ventas.
Las utilidades aproximadas se muestran en el cuadro siguiente desde julio
del 2005 son:
Precio por docena (S/) = 300
Costo por docena (S/) = 289.52
CUADRO 6.7 UTILIDADES PERIODO JULIO 2005 –FEBRERO 2006
PeriodoDocenas de chimpunes
por mes
Ingresos por Ventas
(S/)
Egresos (S/)
Utilidad(S/)
Jul-05 460 138000 133178.51 4821.49Ago-05 440 132000 127388.14 4611.86Sep-05 370 111000 107121.845 3878.155Oct-05 310 93000 89750.735 3249.265Nov-05 260 78000 75274.81 2725.19Dic-05 200 60000 57903.7 2096.3Ene-06 200 60000 57903.7 2096.3Feb-06 260 78000 75274.81 2725.19
74
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6.1.4 Planes económicos de la empresa
No existe un planeamiento económico fijo, La gerente de la empresa actúa
de acuerdo a sus pedidos, basándose en su experiencia acumulada en sus
años de actividad, determina la cantidad de calzado deportivo a producir y
los costos en los que incurrirá para la elaboración de los mismos.
6.2 EVALUACIÓN FINANCIERA
6.2.1 Estados financieros
6.2.1.1 Análisis de los balances generales
No se pudo acceder a la información actualizada sobre los
balancees generales debido al cambio de constitución de la
empresa, pero se nos proporciona la siguiente información que
nos ayudara al análisis posterior
CUADRO 6.8
BALANCE GENERAL AL 28 DE FEBRERO DEL 2006
ACTIVO PASIVO Activo Corriente Pasivo Corriente Tributos por pagar 1403Caja y Bancos 5280 Proveedores 58128Clientes 18180 Cuentas por pagar diversas 25295Mercaderías 230986 Total activo Corriente 254446 Total Pasivo Corriente 84826 Inmueble maquinaria y equipo 227414 Beneficios sociales 303Total activo no Corriente 227414 Total Pasivo no Corriente 303 PATRIMONIO Capital 300396 Resultados Acumulados 58210 Resultados del Ejercicio 38125 Total Patrimonio 396731
TOTAL ACTIVO 481860 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 481860
75
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CUADRO 6.9
ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
JULIO DEL 2005 A FEBRERO 2006
Ventas netas 750000(-)Costo por ventas 691,556.25 Utilidad bruta 58,443.75 (-)Gastos administrativos 8960(-)Gastos de ventas 13750Utilidad operativa 35,733.75
6.2.1.2 Análisis de las fuentes y usos de fondos por su naturaleza
En estos momentos no existe algún tipo de financiamiento al que
allá accedido la empresa, pero senos indico que hace 2 años se
había pedido un préstamo a una entidad financiera el cual ya
había sido pagado en su totalidad, otra fuente de financiamiento
es el propio dueño que puede cubrir un financiamiento
proveniente de sus otras empresas.
6.2.2 Ratios o índices financieros
6.2.2.1 Índice de liquidez
Liquidez. = Activo Corriente
Pasivo Corriente
Liquidez. = 254446/ 84826
Liquidez. = 2.9%
Esto nos indica que la empresa se encuentra con un alto grado de
hacer frente a la capacidad de pago..
76
Taller de problemática Empresarial
6.2.2.2 Índice de autonomía financiera
Endeudamiento Patrimonial. = Pasivo total
Patrimonio
Endeudamiento Patrimonial. = 85129/396731
Endeudamiento Patrimonial. = 0.2146
Esto nos quiere que por cada sol que pertenece al patrimonio
0.2146 pertenecen al pasivo Total
6.2.2.3 Índice de rentabilidad
A) Rentabilidad Ventas Netas. = Utilidad Neta *100
Ventas Netas
Rentabilidad Ventas Netas. = 35733.75 / 750000 *100
Rentabilidad Ventas Netas. = 4.76%
Esta cifra nos indica que mas del 4.76% es ganancia.
Por cada sol en ventas netas el 0.0476 pertenecen a la utilidad
B) Rentabilidad Patrimonial = Utilidad Neta *100
Patrimonio- Utilidad Neta
Rentabilidad Patrimonial = 35733.75 *100
( 396731- 35733.75 )
Rentabilidad Patrimonial = 9.8%
77
Taller de problemática Empresarial
Esta cifra nos indica que la rentabilidad del patrimonio es
positiva
Por cada sol que pertenece al patrimonio 0.098 pertenece a la
utilidad neta
6.3 EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
Este punto es basado a la supervisión y control de los trabajadores dentro de la
empresa
6.4 REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS
6.4.1 Registro de compras
Cuenta con registro de compras, la cual es manejada por la gerente y el
contador
6.4.2 Registro de ventas
Cuenta con un registro de sus ventas, el cual no refleja las ventas reales de
la empresa, debido a que se usa una artimaña para reducir impuestos , esto
resulta al final un tanto perjudicial pues no se lleva el control preciso de
ventas, sino de un amanera informal.
6.4.3 Inventarios y Balances
Esto es desarrollado por el contador que lleva un control de los balances
financieros.
78
Taller de problemática Empresarial
6.5 RÉGIMEN INDUSTRIAL
La empresa en cuestión se encuentra clasificada como: Fábrica de calzado , bajo el
CIIU 19208
6.6 PLANES Y PROYECTOS
6.6.1 A Largo Plazo
Los únicos planes que tiene la empresa en mención es buscar el ingreso en
un cadena reconocida de calzados como es PAYLESS , y para esto debe
buscar cumplir con ciertas normas y estándares de calidad con las cuales
cuenta PAYLESS
6.7 EVALUACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA
La empresa genera 20 puestos de trabajo en promedio lo cual contribuye al
progreso de la sociedad , pero lamentablemente se realiza proyectos sociales en
pro del empleado.
6.8 EVALUACIÓN ECOLÓGICA DE LA EMPRESA
La empresa no desarrolla ninguna evaluación ecológica, pero se preocupa de la
protección de sus trabajadores aunque esta sea a veces un tanto insuficiente, pues
en el área de lijado y pegado no cuenten con la adecuada protección.
79
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO VIISISTEMAS DE CONTROL
7.1 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ANTERIOR
La disposición de planta resultó ser un inconveniente para el incremento de
la eficiencia y productividad, que esta distribuida de una forma inadecuada
ya que la línea de producción se encuentra distribuida en los dos pisos del
local, y esto algunas veces produce demoras en la línea de la producción.
El índice de utilización de recursos (H-H) tiene un valor aceptable ya que los
operarios no tienen muchas horas muertas, esto gracias q que no realizan una
sola tarea sino varias, lo que impide el tiempo muerto.
La empresa no realizo ningún planeamiento ni control estadístico, ya que en
la producción se dan pedidos constantes
El incremento no fue notable en el capital de trabajo, debido a que el dueño
esta incursionando en otros negocios.
7.2 EVALUACIÓN DE LA ACTUAL GESTIÓN Y COMPARACIÓN CON LA
ANTERIOR
No se ha podido realizar la evaluación debido a que no se cuenta con una
comparación entre años del progreso de la empresa, por comenzar sus operaciones
como persona jurídica desde julio del 2005.
80
Taller de problemática Empresarial
7.3 ANÁLISIS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Igualmente no se ha podido realizar este análisis por carecer de la información
necesaria para aplicar la medición de la productividad
7.4 REVISIÓN DE REGISTROS, GUÍAS, MANUALES, ETC.
En la empresa el control de asistencia se realiza en un cuaderno , así como
ingresos de personas y los diversos materiales u objetos que porten.
La empresa cuenta con los requisitos y documentos necesarios obligatorios, para
su funcionamiento los cuales están al día:
Registro Sunat
Registro Sunarp
Registro Municipal
No se cuenta con manuales de procedimientos ni de funciones, lo que hace que las
funciones del operario no estén bien definidas, los procedimientos se llevan en
forma desordenada.
7.5 FACTORES QUE HAN INFLUENCIADO EN EL DESARROLLO DE LA
EMPRESA
La existencia permanente de mercado.
Innovación en los productos.
81
Taller de problemática Empresarial
CONCLUSIONES
ASPECTOS POSITIVOS
“PRO DANIS” cuenta con personal altamente calificado, sus trabajadores son
expertos en el oficio que se les asigna, tal como se pudo constatar.
Lo expresado en el punto anterior garantiza la calidad en la confección del
Calzado en “PRO DANIS”
En “PRO DANIS” se procura estar siempre a la vanguardia de las tendencias de
la moda en la confección de calzado, intentando brindar a su publico modelos
actuales en el calzado.
La experiencia con la que cuenta el gerente de la Empresa es un punto fuerte,
debido a que lleva 17 años en el negocio del Calzado.
82
Taller de problemática Empresarial
ASPECTOS NEGATIVOS
Se concluye que la Empresa “PRO DANIS”” , carece un Plan Estratégico ,
donde se encuentren planteados: Misión , Visión, Objetivos a Largo Plazo ,
Estrategias , Acciones; también evaluar sus Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, así como a la Competencia.
La Empresa “PRO DANIS” no cuenta con un Estudio de Mercado que le
permita ver su posicionamiento, como se está organizando el mercado
actualmente, las preferencias y gustos de los clientes, todo ello se hace sólo
basado en la experiencia.
La planta de Producción no se encuentra muy bien distribuido debido a que las
operaciones se realizan y a si se pierden tiempos valiosos que pueden generar
mayor producción en menos tiempo.
La Empresa cuenta con muy poca información histórica de las producciones
realizadas, salarios, ventas , compra de materia prima, registros financieros ,etc.
Lo cual no permite al dueño una evaluación veraz de la real situación de la
empresa, que debe ser conocida por él en manera general, pero obvia detalles
que son importantes en la Gestión de la Empresa.
La empresa no cuenta con manuales de funciones y procedimientos que ayuden
al trabajador cuales son las tareas y prodecimientos que debe realizar en su
trabajo.
83
Taller de problemática Empresarial
RECOMENDACIONES
Desarrollar un planeamiento estratégico para los próximos 3 años estableciendo
la misión, la visión, análisis interno y externo de la empresa, la realización de un
Balance Score Card y establecer estrategias de acción, tomando en cuenta el
medio ambiente, la capacidad de la organización y los valores y aspiraciones del
dueño.
Desarrollar el método de six sigma para mejorar la satisfacción del cliente
interno y externo de la empresa.
Crear un manual de funciones y de procedimientos en la empresa
Hacer propuestas para una redistribución de planta
84
Taller de problemática Empresarial
PARTE II
“ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL Y PROPUESTA DE
SOLUCIONES PARA LA FABRICA DE CALZADO PRO-DANIS E.I.R.L”
86
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO VIIIPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
8.1 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene el objetivo de formular e implementar estrategias para la
empresa de calzado "PRO-DANIS" que le permitan alcanzar sus objetivos, y de
esta manera ser proactiva y competitiva, siendo un requisito imprescindible para
ello el compromiso de todos los miembros de la empresa.
La secuencia a seguir se inicia con la elaboración de la declaración de la misión y
visión de la empresa donde se define el negocio, visualiza a la organización a
largo plazo, lo que quiere ser y a quien debe servir, posteriormente se hacen
análisis externo e interno para identificar las oportunidades y amenazas del
ambiente exterior, así como las fortalezas y debilidades en lo interno, además de la
elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo en la cual se compara la capacidad
de respuesta de nuestra empresa y la de nuestros competidores en relación a los
principales factores críticos determinantes en la evaluación externa e interna.
En base a toda la información objetiva obtenida se toman decisiones subjetivas
para la elaboración reobjetivos a largo plazo, elección de estrategias, utilizando
herramientas como la Matriz de la Gran Estrategia, Matriz FODA, Matriz de
Posición Estratégica y Evaluación de la acción (PEYEA. Para el proceso de
implementación de estrategias se han definido objetivos anuales y los programas
de acción.
Finalmente se ha realizado el Cuadro de Control Integral (BSC) el cual conecta el
día a día de la organización con su misión y visión, traduciéndolas en objetivos
84
Taller de problemática Empresarial
metas e indicadores (financieros, de clientes, de procesos y de aprendizaje) así
como mediciones del desempeño de la organización a través de mapas
estratégicos.
Los beneficios que se obtendrán con la elaboración del presente plan estratégico se
tendrán tanto en el proceso como en los resultados. Durante el proceso se consigue
un vínculo emocional y un sentido de misión, una adecuada comunicación y un
trabajo en equipo con altos índices de sinergia entendiendo el papel de cada
miembro de la organización.
8.2 DECLARACIÓN DE MISIÓN
La Empresa de calzado "Pro Danis" en la actualidad no cuenta con una misión
planteada, y para poder elaborar dicha Misión se ha hecho uso de fuentes de
información obtenidas por medio de entrevistas del grupo de trabajo con el
Dueño y sus trabajadores.
8.2.1 Elementos de la declaración de Misión
A continuación se desarrollará los elementos que han sido considerados
por la empresa de calzado "PRO-DANIS" en la declaración de su misión.
8.2.1.1 Clientes
Todas aquellas personas que gustan vestir calzado deportivo. Los
clientes de Pro-Danis son los distribuidores en Bolivia (La Paz,
Santa Cruz y Cochabamba) y en Arequipa en las tiendas de
Pizarro.
8.2.1.2 Productos o servicios
La Empresa Pro-Danis cuenta con una Línea de Producción de
Calzado Deportivo de calidad, buena presentación y acabado,
satisfaciendo las necesidades de recreación de consumidores.
85
Taller de problemática Empresarial
8.2.1.3 Mercado
Los productos ofertados se destinan al País de Bolivia
principalmente en las ciudades de Cochabamba, la Paz y Santa
Cruz; y a la ciudad de Arequipa
8.2.1.4 Infraestructura y Tecnología
Infraestructura:
La construcción es de material noble y piso de cemento,
tiene agua potable, desagüe, teléfono propio y luz.
Tecnología
Se considera un factor importante la tecnología ya que le
permite producir en mayores cantidades, con mayor
Acabado y así lograr productos de calidad, por ello cuenta
con tecnología en cuanto Troqueladoras, Desvastadoras,
Picadoras, Bordadoras, Repujadora, Aparadoras de una
aguja, Aparadoras de dos aguja, Remalladoras.
Esta maquinaria es la necesaria para el nivel de producción
actual con los niveles de calidad de producción con que produce.
8.2.1.5 Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
La empresa Pro Danis busca generar ganancias, hacerla crecer y
mantenerla en el mercado. Toma en cuenta la rentabilidad
buscando reducir los costos , produciendo su propia materia
prima y comprando sus insumos secundarios en el País de Bolivia
a bajo precio.
86
Taller de problemática Empresarial
8.2.1.6 Filosofía
Cuenta con principios de honestidad, responsabilidad y
puntualidad. Además aspira ampliar su mercado a otras ciudades
del Perú como son Lima y Trujillo y el Resto del país. Su
prioridad es otorgar un producto de calidad así como diferentes
modelos al gusto del cliente.
8.2.1.7 Concepto de sí misma
Cuenta con un amplio conocimiento en el elaboración de
Calzado Deportivo debido a que el Dueño es Especialista en este
Rubro por los diversos conocimientos adquiridos como
empresario.
8.2.1.8 Interés por la imagen pública
No es relevante a la empresa orientarse asuntos sociales ni
ambientales.
8.2.1.9 Interés por los trabajadores
Se preocupa por el bienestar de los trabajadores, en la medida de
los recursos de la empresa, ofreciendo condiciones favorables
para que efectúen sus labores.
8.2.2 Declaración de la Misión de la Empresa de calzado "Pro-Danis"
MISION
“Somos una empresa de rubro de calzado, que se dedica a producir y
comercializar calzado deportivo de optima calidad, fabricando nuestra
propia materia prima como: plantas y cuero; garantizando en el producto
la utilización de materiales de primera calidad y finos acabados, contando
87
Taller de problemática Empresarial
con tecnología que posibiliten ofertar nuestros productos a precios
competitivos basados en un enfoque de orientación al cliente. Competimos
en el mercado Boliviano y Peruano.
Creemos que el desarrollo humano es una de las metas más valiosas de
nuestra empresa y que la capacitación es una condición superior para
nutrir el crecimiento de las habilidades de nuestro personal y sea
conmensurable con su contribución para la operación eficiente de la
empresa. Nuestra filosofía empresarial valora el comportamiento ético
basado en los principios de honestidad, puntualidad y responsabilidad
fomentando el amor por el trabajo contribuyendo así al desarrollo de la
sociedad.
“PRO-DANIS” es una empresa reconocida cuya ventaja competitiva
es la constante innovación de sus modelos contribuyendo al desarrollo
de la industria del calzado deportivo de Arequipa.”
VISION
Nos vemos como una Empresa de calzado líder en el medio que
cumple con las exigencias del cliente y que ha logrado incrementar su
participación incursionando en nuevos mercados, ofreciendo
productos de optima calidad, costos competitivos, la constante
innovación y confiabilidad en la entrega, gracias al compromiso de
nuestros trabajadores con un mejoramiento continuo de los procesos,
manteniéndonos a la vanguardia de la protección del medio ambiente,
con una proyección social.. Todo esto basado en nuestra filosofía
empresarial de honestidad, puntualidad y responsabilidad.
8.3 ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
El propósito del análisis externo es elaborar una lista de oportunidades que la
empresa podría aprovechar y de amenazas que se deberían enfrentar. Con ello
88
Taller de problemática Empresarial
pretendemos elaborar una lista de los factores claves para el éxito que podrían
influir en nuestro negocio.
8.3.1 Recopilación De Información
Se ha recopilado información concerniente al medio en cual se desarrollan
las actividades de nuestra empresa (actualidad, clientes, competencia, etc.).
1. Fuerzas Externas Claves
Se ha tomado en cuenta un listado de Amenazas y Oportunidades
contando para ello fuerzas externas.
Se hace un análisis exhaustivo de las fuerzas externas claves, las
cuales vamos a describir a continuación.
A. Fuerzas Económicas
Entre las principales fuerzas que afectan a nuestra empresa de
Calzado son a inflación, la tasa de interés y el PBI entre los
principales fuerzas:
La primera fuerza económica es la inflación, el cual vemos que
su comportamiento hace aproximadamente 10 años, fue
decreciente. Sin embargo, actualmente puede notarse un
incremento constante del índice inflacionario tal como muestra
la gráfica a continuación, pero que no es muy significativo, lo
que hace que en el país se viva un clima relativo de estabilidad
de precios.
89
Taller de problemática Empresarial
GRÁFICA 8.1
COMPORTAMIENTO DE LA INFLACIÓN (1980 – 2005)
En cuanto a la tasa de interés podemos observar en el siguiente
cuadro, las tasas de interés de las instituciones financieras han
ido descendiendo gradualmente a partir del año 2000, debido en
parte a la creación de entidades financieras especializadas en la
realización de préstamos con mayores facilidades a las
pequeñas y micro empresas. Tales como las EDPYME y la
Caja Municipal.
GRÁFICA 8.2
TASAS DE INTERÉS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS (1997 – 2004)
90
Taller de problemática Empresarial
Fuente: INEI
La tercera fuerza económica principal es le Producto Bruto
Interno que se muestra en el grafico y muestra la variación entre
enero de 1995 y año pasado. Actualmente se encuentra en un
proceso de levantamiento.
GRÁFICA 8.3
EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO BRUTO INTERNO (1997 – 2004)
Estas fuerzas económicas resultan importantes para nuestra
empresa, pues nos indican de algún modo que la estabilidad
económica de nuestro país es estable.
B. Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
El crecimiento del contrabando de calzado en frontera con puno
y Desaguadero compite deslealmente con empresas de calzado
de toda la ciudad de Arequipa, afectando a los consumidores.
Presencia de informalidad y contrabando en el sector de
Empresa de calzado.
La informalidad ha generado una menor venta de las empresas
de calzado formales y un menor uso de la capacidad instalada
91
Taller de problemática Empresarial
en esta industria lo que ha llevado al cierre de muchos negocios
especialmente en la región sur, por lo que se convierte en una
amenaza.
C. Fuerzas de la Competencia
Excesiva cantidad de Talleres de Calzado a inmediaciones a la
zona de trabajo
Esto obliga a la empresa a buscar nuevos mercados donde
vender sus productos.
D. Fuerzas Tecnológicas
La existencia de maquinarias y equipos de mayor tecnología
mejorarían la calidad de los productos así como disminuir el
tiempo de ciclo y mayores volúmenes de producción.
Disponibilidad de tecnología para el sector de calzado.
El sector de Calzado tiene una tecnología de baja a media,
prioritariamente las empresas informales no poseen tecnología
avanzada todo su proceso es manual e incluso son mínimas las
maquinas y equipos que poseen. Las empresas formales en su
gran mayoría poseen maquinarias que les permiten trabajar con
mayor productividad.
En el medio proveedor de maquinarias existen empresas
extranjeras que venden maquinarias y equipos de mayor
tecnología que agilizan el proceso disminuyendo los costos de
procesos obteniendo mayor productividad, estas pueden ser
adquiridas por las empresas de Calzado del medio.
Por oto lado otro factor crítico en el sector del calzado en
Arequipa se viene dando una mayor preocupación por la
calidad de sus productos y la beuna relación con sus
92
Taller de problemática Empresarial
distribuidores, dándoles una actitud positiva del cliente ante
nuestra calidad.
E. Fuerzas gubernamentales
Se ha visto que el gobierno a través de su institución de
recaudación de impuestos (SUNAT), viene efectuando cobros
que nuestra empresa no podría pagarlas en su totalidad ya que
solo lo ase al mínimo posible evadiendo impuestos.
En cuanto a estos cobros excesivos se teme que el gobierno no
pueda proteger a la industria de calzado de estos impuestos
cuantiosos a no ser una regularización de los mismos.
8.3.2 Matriz EFE
La siguiente matriz se realiza con el objeto de evaluar a la fábrica de
Calzado PRO-DANIS E.I.R.L. a nivel externo; para conocer sus
oportunidades y amenazas, y evaluar como aprovecha las oportunidades y
evita las amenazas.
1. Metodología
Paso 1: Se procede a conversar con el gerente y el encargado de
producción
Paso 2: Elaborar una lista de factores críticos o determinantes para
el éxito. Primero las oportunidades y luego las amenazas.
Paso 3: Asignar pesos relativos a cada factor con la utilización de
un método semi-cuantitativo llamado jerarquización de factores.
Paso 4: Calificar cada factor entre 1 a 4, para definir si las
estrategias de la empresa están respondiendo eficazmente a cada
factor.
93
Taller de problemática Empresarial
En el caso de la empresa en estudio, la matriz EFE es la siguiente:
DESCRIPCIÓNOPORTUNIDAD (O)
AMENAZA (A)
Oferta de mano de obra barata O
Alta disposición de tecnología en el
mercado
O
Estabilidad económica del país O
Buena relación con distribuidores O
Actitud positiva de los clientes ante la
calidad de los productos de la empresaO
Disponibilidad de créditos financieros O
Incremento del contrabando A
Mercado con bajo poder adquisitivo A
Aparición y crecimiento de talleres que
se dedican al rubro de elaboración de
calzado.
A
Desprotección a la industria y leyes anti-
técnicasA
Alta presión del organismo fiscal
(SUNAT)A
OPORTUNIDADES:
O1: Oferta de mano de obra barata
O2: Alta disposición de tecnología en el mercado
O3: Estabilidad económica del país
O4: Buena relación con distribuidores
O5: Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los
productos de la empresa
O6: Disponibilidad de créditos financieros
94
Taller de problemática Empresarial
AMENAZAS:
A1: Incremento del contrabando
A2: Mercado con bajo poder adquisitivo
A3: Aparición y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de
elaboración de calzado.
A4: Desprotección a la industria y leyes anti-técnicas
A5: Alta presión del organismo fiscal (SUNAT)
2. Asignación de Peso Relativo
Para la asignación del peso relativo de los factores se ha
realizado un método semi-cuantitativo de jerarquización de
factores que consiste en atribuir un coeficiente de importancia
a cada factor después de su identificación, se basa en la
comparación de la importancia de un factor respecto a todos
los demás atribuyéndole una nota del 1 al 3:
Donde:
1: poco importante
2: importante
3: muy importante
Esta calificación se realizó en base al criterio del grupo
de trabajo conjuntamente con los miembros de la
organización. A continuación se muestra la tabla de
comparación de factores:
95
Taller de problemática Empresarial
MATRIZ EFE
O2 O3 O4 O5 O6 A1 A2 A3 A4 A5
O1O1 O3 O1 O1 O6 A1 A2 A3 A4 A5
2 3 1 1 3 3 1 2 3 3
O2O3 O4 O2 O6 A1 A2 A3 A4 A5
2 3 2 3 3 3 1 2 3
O3O3 O3 O3 O3 O3 A1 A4 A5
2 2 3 3 3 2 3 3
O4O5 O4 O4 A2 O4 A4 A5
2 3 3 3 3 3 3
O5O5 O5 A2 O5 A4 A5
2 3 3 3 2 3
O1 = 0.030O6
A1 A2 A3 A4 A5
O2 = 0.015 3 3 3 3 3
O3 = 0.134A1
A1 A1 A4 A5
O4 = 0.090 2 3 2 2
O5 = 0.075A2
A2 A2 A5
O6 = 0.045 3 2 2
A1 = 0.119A3
A4 A5
A2 = 0.112 3 3
A3 = 0.022A4
A5
A4 = 0.157 2
A5 = 0.201 A5
96
Taller de problemática Empresarial
8.3.3 Matriz De Evaluación De Factores Externos Efe
Factores determinantes del éxito Peso CalificaciónPeso
Ponderado
OPO
RT
UN
IDA
DE
S
Oferta de mano de obra barata 0.030 1 0.030
Alta disposición de tecnología en
el mercado0.015 1 0.015
Estabilidad económica del país 0.134 3 0.402
Buena relación con distribuidores 0.090 2 0.180
Actitud positiva de los clientes
ante la calidad de los productos de
la empresa
0.075 2 0.150
Disponibilidad de créditos
financieros0.045 1 0.045
AM
EN
AZ
AS
Incremento del contrabando 0.119 2 0.238
Mercado con bajo poder
adquisitivo0.112 2 0.224
Aparición y crecimiento de talleres
que se dedican al rubro de
elaboración de calzado.
0.022 1 0.022
Desprotección a la industria y
leyes anti-técnicas0.157 4 0.628
Alta presión del organismo fiscal
(SUNAT)0.201 4 0.804
TOTAL 2.735
97
Taller de problemática Empresarial
8.3.4 Análisis e Interpretación de la Matriz EFE
A. Orden jerarquizado de factores
ORDEN JERÁRQUICO
Alta presión del organismo fiscal (SUNAT)
Desprotección a la industria y leyes anti-técnicas
Estabilidad económica del país
Incremento del contrabando
Mercado con bajo poder adquisitivo
Buena relación con distribuidores
Actitud positiva de los clientes ante la calidad de
los productos de la empresa
Disponibilidad de créditos financieros
Oferta de mano de obra barata
Aparición y crecimiento de talleres que se
dedican al rubro de elaboración de calzado.
Alta disposición de tecnología en el mercado
B. Análisis de los factores mas importantes y su interrelación
La oportunidad mas importante que tiene la empresa es la de
aprovechar la estabilidad que existe en el país, es decir que existirá
estabilidad monetaria en los clientes.
En el mercado la existencia de cobros de impuestos que realiza la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT)
es una amenaza muy importante debido al cobro excesivo de
impuestos. Y esto va a par con la desprotección a la industria y leyes
ante-técnicas que no ayudan al crecimiento de las micro y pequeñas
empresas. Estos son factores en los cuales tenemos que incidir para
poder formular nuestras estrategias, tomando en cuenta nuestras
98
Taller de problemática Empresarial
fortalezas y debilidades aprovechando la buena calidad que tiene el
producto frente a productos de la competencia.
C. Análisis del valor promedio ponderado
La fábrica de calzado PRO-DANIS E.I.R.L. ha obtenido un valor
promedio de peso ponderado de 2.735 lo cual nos indica que la
empresa se encuentra por encima del promedio, en una situación
favorable para su crecimiento y desarrollo.
8.4 EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
Reunimos para recabar información sobre actividades de la empresa en sus
diferentes áreas funcionales como administración, marketing, contabilidad,
producción, investigación y desarrollo, sistemas de información.
En base a un conjunto d preguntas clave se analizo de cada área funcional los
aspectos importantes, identificando los factores críticos internos como se muestra
a continuación:
8.4.1. Recopilación De La Información
A. ADMINISTRACIÓN
1. ¿Aplica la empresa conceptos de administración
estratégica?
La empresa no aplica conceptos de Administración
Estratégica, ya que se limita al cumplimiento de los pedidos
que le hacen sus clientes según las características establecidas
por ellos.
99
Taller de problemática Empresarial
2. ¿Los objetivos y metas son mensurables y comunicados?
Los objetivos y metas de la empresa, no son mensurables
debido a que cuentan con un carácter cualitativo, lo que
impide que se realice una evaluación del crecimiento
progresivo de los mismos.
3. ¿ la gerente planifica con eficacia?
No realiza una planificación formal, básicamente realiza una
planificación empírica, en base a la experiencia que tiene en
el negocio.
4. ¿ la gerente delega correctamente su autoridad?
la gerente delega autoridad a un supervios, lo cual tiene que
comunicárselo a la gerente cada ves que deba de tomar
decisiones para dar soluciones a problemas con prontitud.
5. ¿La estructura de la organización es apropiada?
La empresa no posee una estructura de organización formal lo
que trae como consecuencia no poder asignar cuales son las
tareas que le corresponden a cada miembro.
6. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son
claras?
La empresa no cuenta con una descripción ni especificación
de los puestos
100
Taller de problemática Empresarial
7. ¿El ánimo de los empleados es alto?
El ánimo entre los trabajadores no es tan bueno, ya que
trabajan mas que todo en base al temor de la gerente, pero
existe confraternidad entre los empleados.
8. ¿Es baja la rotación de operarios y el ausentismo?
La rotación de los operarios es relativamente alta, su tiempo
de permanencia en la empresa es de temporadas y en base a
su capacidad de desarrollarse en el campo de trabajo. El
ausentismo es bajo debido a que se realizan descuentos por el
tiempo que falten.
9. ¿Los mecanismos de control son efectivos?
Los mecanismos de control son efectivos pues se cuenta con
un cuaderno de control de asistencias, como también el
número de docenas que produce cada operario. No realizan
otro mecanismo de control.
B. MARKETING
1. ¿Los mercados están eficazmente segmentados?
Los mercados están segmentados según el criterio y la
experiencia de la gerente. No se ha realizado un estudio
adecuado para identificar cuales son las características de su
mercado meta.
101
Taller de problemática Empresarial
2. ¿La organización esta en buen posicionamiento frente a
sus competidores?
Sus competidores no estan tanto al nivel de la empresa,
debido a que sus procesos productivos, su capacidad de
planta, inclusive sus ingresos son similares.
3. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz para las
ventas?
No cuenta con una organización eficaz de ventas pero tiene
distribuidores con las que realiza un acuerdo previo de
pedido.
4. ¿La calidad de productos y/o servicios?
La calidad de los productos son buenos, pues se encuentra en
constante innovación de modelos de calzado deportivo.
5. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
Se maneja precios flexibles dependiendo de la cantidad que se
acuerde con el cliente, y los niveles de volumen de pedido
son altos.
6. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para
promociones y publicidad?
No realiza promociones ni publicidad
102
Taller de problemática Empresarial
7. ¿Son efectivos la planificación y presupuesto de
marketing?
No existe planificación alguna por lo tanto no se le asigna
presupuesto, ni recursos.
8. ¿Tienen los responsables de marketing la experiencia y
capacitación adecuadas?
No existen responsables de marketing, solo se cuenta con al
experiencia del distribuidor el cual se encarga de venderlo al
cliente final.
C. PRODUCCIÓN
1. ¿Son confiables y razonables los proveedores?
Sus proveedores son confiables y están ubicados en el país de
Bolivia como son Cochabamba, Santa Cruz y la Paz y
también así como en Arequipa
2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, los
equipos, las maquinarias y la oficina?
Instalaciones: El local de la empresa es de material noble,
cuenta con tres ambientes y servicios higiénicos. Su problema
no cuenta con una circulación de aire, lo que hace que no
circule el olor a terokal.
Equipos y Maquinaria: Estas se encuentran en buenas
condiciones porque cada operario se encarga de revisarlas
antes de iniciar con un pedido nuevo. Se realizan algunos
mantenimientos correctivos cuando surge algún imprevisto.
103
Taller de problemática Empresarial
Oficina: Es un área pequeña que cuenta con un escritorio, es
utilizada por el dueño de la empresa.
3. ¿Son eficaces las políticas para el control de inventarios?
Realiza un control de inventarios , donde las anotaciones son
en un cuaderno los cuales son revisados por la dueña de la
empresa.
4. ¿Son eficaces las políticas para el control de calidad?
No son muy complejas sus formas de control de calidad lo
único que realizan es identificar las fallas en la prenda
confeccionada y se realiza su reproceso.
5. ¿La empresa cuenta con capacidad de renovación
tecnológica?
No, Por el momento no hace una renovación de tecnología
debido a que sus capacidades de producción no lo ameritan.
D. DESARROLLO
Su mayor interés, por el momento es desarrollar nuevos modelos
de acuerdo a la tendencia del mercado, para estar a la vanguardia
de la innovación y evitar ser desplazados por la competencia.
E. SISTEMAS DE INFORMACION
Sus sistemas de información son llevados a cabo por un contador y
por el dueño de la empresa.
104
Taller de problemática Empresarial
A. Sistema de información contable
Esta información la maneja el contador, solo registra los
egresos, ingresos, cuentas por cobrar y pagar de la empresa.
En casos excepcionales brinda asesoria contable a la empresa.
B. Sistema de información administrativo
Contiene información sobre el personal de producción.
8.4.2. Fortalezas Y Debilidades Para Cada Departamento
A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA
Fortalezas:
Relación horizontal entre los integrantes de la empresa
(Operario – Administrador)
Debilidades:
Falta de un programa de administración estratégica integral.
Inadecuada administración de personal
B. AREA DE MARKETING
Fortalezas:
Precios justos y cómodos con alta calidad.
Cartera de clientes estable.
105
Taller de problemática Empresarial
Debilidades:
Ausencia de puntos de venta
No cuenta con estrategias de promoción y publicidad
C. ÁREA DE PRODUCCIÓN
Fortalezas:
Es su propio proveedor de sus materias primas principales
como son las plantas y el cuero
Innova sus productos constantemente
Debilidades:
Pocas significativas.
D. AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION
Fortalezas:
Posee información disponible para el diseño e innovación
de modelos.
Debilidades:
El clima organizacional de tensión por parte de los
empleados hacia la actitud de la gerencia, no permite un
buen flujo de información entre la gerencia y el personal.
.
.
8.4.3. Matriz EFI
106
Taller de problemática Empresarial
La siguiente matriz se realiza con el objeto de evaluar al diario La
Republica a nivel interno; para conocer sus ventajas competitivas y sus
debilidades y evaluar como aprovecha sus fortalezas y supera sus
debilidades.
A continuación se da a conocer la metodología a seguir para realizar la
evaluación:
PASO 1: Se procede a una auditoria interna con el fin de analizar la
situación de la empresa en cada área como Marketing, Producción,
Administración, Finanzas, I&D y Sistemas de Información
PASO 2: Elaborar lista de factores críticos o determinantes para el
éxito(entre diez y veinte. Primero las fortalezas y luego las debilidades
PASO 3: Asignar peso relativo a cada factor con la utilización de un
método semicuantitativo llamado jerarquización de factores:
0 no es importante
1 muy importante
PASO 4: Calificar cada factor, entre 1 a 4, para definir si las estrategias de
la empresa están respondiendo con eficacia a cada factor:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad mayor
1 = debilidad menor
107
Taller de problemática Empresarial
PRINCIPALES FACTORES INTERNOS
DESCRIPCIÓNFORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
Calidad de sus productos F
Baja tasa de ausentismo de sus
empleadosF
No tiene deudas con ninguna entidad F
Es su propio proveedor de las materias
primas principales como son las plantas
y el cuero
F
Innova sus productos constantemente F
No cuenta con manuales de funciones y
especificaciones de cada puesto de
trabajo
D
Ausencia de puntos de venta D
No se realiza ningún tipo de
investigación de mercadoD
No cuenta con estrategias de promoción
y publicidadD
El clima organizacional de tensión por
parte de los empleados hacia la actitud
de la gerencia.
D
108
Taller de problemática Empresarial
JERARQUIZACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL
ÉXITO EN EL ANÁLISIS INTERNO
1. Poco superior
2. Superior
3. Muy superior
F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5
F1 F1
3
F1
2
F4
3
F5
1
D1
3
F1
2
D3
2
D4
1
D5
3
F2 F2
2
F2
3
F5
3
D1
3
D2
3
D3
3
D4
1
F2
1
F3 F3
2
F3
3
D1
2
D2
3
F3
3
F3
2
D5
3
F4F4
2
D1
3
D2
3
F4
2
D4
2
F4
1
F5 D1
3
F5
2
F5
3
D4
3
D5
2
D1 D1
2
D1
2
D4
1
D5
2
D2 D2
2
D2
2
D5
3
D3 D3
3
D3
2
D4 D4
2
D5
109
Taller de problemática Empresarial
8.4.4. Matriz De Evaluación De Factores Internos EFI
Factores determinantes del éxito Peso CalificaciónPeso
Ponderado
FOR
TA
LE
ZA
S
Calidad de sus productos 0.069 2 0.138
Baja tasa de ausentismo de sus
empleados0.060 1 0.060
No tiene deudas con ninguna
entidad0.099 3 0.297
Es su propio proveedor de las
materias primas principales
como son las plantas y el cuero
0.099 2 0.198
F1= 0.069
F2= 0.060
F3= 0.099
F4= 0.099
F5= 0.060
D1= 0.178
D2= 0.129
D3= 0.099
D4= 0.099
D5= 0.129
110
Taller de problemática Empresarial
Innova sus productos
constantemente0.060 1 0.060
DE
BIL
IDA
DE
SNo cuenta con manuales de
funciones y especificaciones de
cada puesto de trabajo
0.178 4 0.712
Ausencia de puntos de venta 0.129 3 0.387
No se realiza ningún tipo de
investigación de mercado0.099 3 0.297
No cuenta con estrategias de
promoción y publicidad0.099 3 0.297
El clima organizacional de
tensión por parte de los
empleados hacia la actitud de la
gerencia.
0.129 3 0.387
TOTAL 2.833
111
Taller de problemática Empresarial
8.4.5. Análisis E Interpretación De La Matriz EFI
A. Orden jerarquizado de factores
ORDEN JERÁRQUICO
No cuenta con manuales de funciones y
especificaciones de cada puesto de trabajo
Ausencia de puntos de venta
El clima organizacional de tensión por parte de los
empleados hacia la actitud de la gerencia.
No tiene deudas con ninguna entidad
No se realiza ningún tipo de investigación de mercado
No cuenta con estrategias de promoción y publicidad
Es su propio proveedor de las materias primas
principales como son las plantas y el cuero
Calidad de sus productos
Baja tasa de ausentismo de sus empleados
Innova sus productos constantemente
B. Análisis de los factores mas importantes y su
interrelación
En la empresa el no contar con manuales de funciones y
especificaciones de cada puesto de trabajo es una amenaza muy
importante debido a que los trabajadores no tienen una guía ni
especificaciones precisas de cómo realizar su labor y esto puede
influir en la calidad de los productos; otra de las amenazas
relevantes son el clima de tensión que en los últimos años se ha
creado debido a la poca comunicación que existe entre la
administradora y el personal de producción. Estos son factores en
los cuales tenemos que incidir para poder formular nuestras
estrategias, tomando en cuenta nuestras fortalezas y debilidades
112
Taller de problemática Empresarial
aprovechando la buena calidad que tiene el producto frente a
productos de la competencia.
C. Análisis del valor promedio ponderado
En la matriz de evaluación interna (EFI) realizado para la fabrica
de calzado PRO-DANIS E.I.R.L.; hemos identificado los factores
internos claves como son las fortalezas y debilidades.
Podemos ver un resultado de 2.833 el cual esta por encima de la
media (2.5) lo cual nos indica que la empresa utiliza bien sus
estrategias para aprovechar las fortalezas que tiene y superar de
manera eficiente sus debilidades, lo cual nos da una idea de que
la empresa se maneja muy bien en el aspecto interno.
8.4.6. Clasificación De Los Factores En Orden De Prioridad
Con el análisis respectivo se ha logrado identificar 13 factores internos que
consideramos vitales para la empresa y los representaremos en la siguiente
tabla:
113
Taller de problemática Empresarial
CUADRO 8.1
JERARQUIZACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS FACTORES PARA LA
EVALUACIÓN DE LA MATRIZ EFI
Factores internos
Ani
bal
Wyl
li
Jesú
s
Vic
tor
Giu
lian
aProm. Orden C.F
1Experiencia de varios años en el rubro de
calzado.8 1 1 1 1 2.4 1 F
2Falta de un programa de administración
estratégica integral.2 2 2 3 4 2.6 2 D
3Precio justo y cómodo con productos de alta
calidad.3 10 3 2 2 4 3 F
4 Disponibilidad inmediata de inversiones. 1 3 4 7 7 4.4 4 F
5Maquinarias y equipos en excelente estado
operativo.7 4 5 5 3 4.8 5 F
6 Cartera de clientes estable. 4 7 6 6 6 5.8 6 F
7La empresa no cuenta con una organización
de marketing5 8 7 8 8 7.2 7 D
8 Política de precios flexible. 10 11 11 4 5 8.2 8 F
9Relación horizontal entre los integrantes de
la empresa9 6 10 9 9 8.6 9 F
10 Inadecuada administración de personal 11 5 8 10 10 8.8 10 D
11Infraestructura no diseñada para fines
productivos.6 12 12 12 12 10.8 11 D
12 Deficiencia de un sistema de abastecimiento 14 18 9 11 11 12.6 12 D
13Posee información disponible para el diseño
de nuevos producto12 13 13 14 14 13.2 13 F
14Poco intercambio de información entre el
contador y el administrador.13 14 14 13 13 13.4 14 D
15Falta de conciencia sobre la importancia de
los sistemas de información.15 15 15 15 15 15 15 D
FUENTE: Elaboración propia
114
Taller de problemática Empresarial
NOTA: Para hallar el orden prioritario final se realizó un promedio entre
los 4 órdenes lógicos sugeridos por cada integrante de grupo considerando
el orden creciente de los mismos (promedios) se fue asignando la prioridad
final, tomando en cuenta que se haya obtenido un resultado coherente, se
logro llegar a un acuerdo en cuanto a su priorización, la cual se justificara
en el siguiente punto.
8.4.7. Explicación Del Orden De Prioridad Asignado
Le asignamos el orden 1 a “Experiencia de varios años en el rubro de
confecciones.” debido a que el administrador anteriormente ya poseía una
empresa de confecciones, que lamentablemente tuvo que cerrar por
problemas financieros, pero que le sirvió de retroalimentación para no
volver a cometer algunos errores.
Le asignamos el orden 2 a “Falta de administración estratégica integral”
debido a que la empresa no tiene una política de planificación estratégica
formal, su máximo horizonte de planificación es de un año lo cual se
traduce en ineficiencia en la detección de problemas y en la pérdida de
oportunidades actuales.
Le asignamos el orden 3 a “Precio justo y cómodo con productos de alta
calidad” debido a que esto ha permitido tener una gran aceptación entre sus
clientes, traduciéndose en la gran acogida a pesar de ser una empresa
relativamente nueva.
Le asignamos el orden 4 a “Maquinarias y equipos en excelente estado
operativo.” debido a que en los últimos años se han adquirido nueva
maquinaria, además que periódicamente les realizan mantenimiento para
que funcionen en optimas condiciones, haciendo que las demoras por
inoperatividad de las maquinas sean mínimas o no existan.
115
Taller de problemática Empresarial
Le asignamos el orden 5 a “Cartera de Clientes estables” esto permite que
la demanda que posee actualmente sea mas o menos continua, lo que es
favorable, si se quiere meterse de lleno a un proceso de crecimiento.
Le asignamos el orden 6 a “Disponibilidad inmediata para inversiones” a
que existen entidades financieras, que sin mucho trámite y papeleo, les
otorga créditos para poder crecer la empresa, sin mucho trámite y papeleo.
Le asignamos el orden 7 a “No cuenta con una organización de Marketing”
esto es perjudicial, pues hace que la empresa sea desconocida para muchas
personas, además que no refuerza el posicionamiento y no trata de atrapar
nuevos clientes.
Le asignamos el orden 8 a “Relación horizontal entre todos los integrantes
del grupo” debido a que esto origina el conocimiento de la problemática
laboral por parte del administrador permitiéndoles tomar decisiones más
justas y adecuadas, en el tema de producción.
Le asignamos el orden 9 a “Política de precios flexible” debido a que la
empresa no necesita recurrir a entidades financieras o similares para
financiar sus gastos adicionales y/o proyectos.
8.4.8. Matriz De Evaluación De Factores Internos (Efi) Matriz Semi-
Cuantitativa
Una vez elaborada la Matriz Semi-cuantitativa, podemos determinar el
orden final de los factores planteados, este orden a la vez, nos va a ayudar
a determinar los pesos que deben asignarse a cada factor. Veamos:
De acuerdo al orden asignado anteriormente se procedió a asignarles pesos
equivalentes según la posición a la que pertenecen.
116
Taller de problemática Empresarial
CUADRO 8.2
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
NºFactores críticos para el éxito Peso Calificación
Peso
ponderado
FORTALEZAS
1Experiencia de varios años en el rubro de
confecciones.0.16 4 0.64
2Precio justo y cómodo con productos de alta
calidad.0.1 4 0.4
3 Disponibilidad inmediata de inversiones. 0.08 3 0.24
4Maquinarias y equipos en excelente estado
operativo.0.07 3 0.21
5 Cartera de clientes estable. 0.05 4 0.2
6 Política de precios flexible. 0.04 3 0.12
7Relación horizontal entre los integrantes de la
empresa0.02 3 0.06
8Posee información disponible para el diseño de
nuevos producto0.01 3 0.03
DEBILIDADES
1Falta de un programa de administración estratégica
integral.0.14 2 0.28
2La empresa no cuenta con una organización de
marketing0.10 1 0.1
3 Inadecuada administración de personal 0.08 1 0.08
4 Infraestructura no diseñada para fines productivos. 0.07 1 0.07
5 Deficiencia de un sistema de abastecimiento 0.05 2 0.1
6Poco intercambio de información entre el contador
y el administrador.0.02 1 0.02
7Falta de conciencia sobre la importancia de los
sistemas de información.0.01 2 0.02
TOTAL 1.00 2.57
FUENTE: Elaboración Propia
117
Taller de problemática Empresarial
Cabe resaltar que a diferencia de la evaluación externa, la cual
buscamos hacerla menos subjetiva por ser factores que no podemos
controlar o manejar al ser externos , en el análisis interno nos
dejamos guiar un poco más por nuestra intuición, gracias al
conocimiento que se tiene de la organización a nivel interno.
Para poder asignar los pesos en la matriz precedente, tomamos como
referencia la importancia que otorgamos a cada factor en la
clasificación según el orden de prioridad, en esta sección logramos
justificar la ubicación de cada uno. Cabe resaltar que a pesar de tener
un orden, se repitieron los pesos en un caso, lo que no quiere decir
que tenga idéntico valor para el análisis; simplemente esos valores
poseen una importancia relativa entre ellos y consideramos que su
coincidencia es relevante para este estudio.
El factor de mas importancia es la experiencia, la empresa esta
respondiendo correctamente debido a que aprovecha los métodos de
trabajo adquiridos de la experiencia de trabajar con Franky y Ricky,
que de alguna manera, hace que el acabado final de las prendas, sea
de calidad.
El segundo factor de mas peso es la “Falta de un programa de
administración estratégica integral”, en el que la empresa no
responde muy bien, si bien es cierto si se plantean objetivos y metas,
pero no logra hacerlo de una manera optima
El hecho que la empresa no se preocupe por realizar un estudio de
marketing, hace que mucha de sus cualidades, se desmeriten, al ser
poco conocida en el mercado.
No responde bien a la “infraestructura, no diseñada para fines
productivos, pues las mejoras que realizan son muy empíricas, no
estructuradas, que si bien es cierto mejora las condiciones de trabajo,
118
Taller de problemática Empresarial
no son instaladas, ni puestas en marcha, siguiendo parámetros de
calidad, tal como sucede con las instalaciones eléctricas, sanitarias
por ejemplo.
Responde bien al hecho de tener información disponible sobre
diseños, seria bueno que este clasificado y correctamente
documentado, pero por el momento no tienen muchos problemas al
consultarlos.
8.5 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
8.5.1 Generalidades
Para el análisis de los objetivos, es necesario que éstos respondan a las
necesidades de la empresa y a lo que esta quiere alcanzar, tanto en el corto
como en el largo plazo, de acuerdo a la misión y visión de la empresa,
como también al posicionamiento de la empresa.
Se deben establecer prioridades en los objetivos desde los más importantes,
para resolver los problemas generales de la empresa hasta los más
específicos y complementarios buscando la integración y armonía entre
ellos.
Estos objetivos deberán ser mensurables, alcanzables y deben tener un
indicador con el cual se puedan controlar, tanto su avance como su
cumplimiento al final del periodo establecido.
Las estrategias al constituirse en las diferentes acciones y decisiones a
tomar oportunamente en un ambiente competitivo e incierto, servirán de
herramienta para alcanzar los objetivos propuestos en los diferentes
niveles.
119
Taller de problemática Empresarial
8.5.2 Objetivos A Largo Plazo
Los siguientes objetivos han sido resultado del análisis realizado en las
etapas anteriores gracias a las matrices EFE y EFI, además de toda la
información recabada y analizada para la realización de las mismas, sin
dejar de lado la intuición propia de los estrategas en este caso los
miembros del equipo de trabajo partiendo del estado ideal en el que
quisiéramos encontrarnos actualmente presentado en la misión y visión de
la organización.
Por orden de importancia nuestros objetivos son:
1. fabricar productos de calidad, que satisfagan las exigencias de
nuestro público consumidor.
2. mantener e incrementarlas exportaciones del producto en Bolivia
(Cochabamba, La paz y Sta. Cruz).
3. Incursionar en otros mercados en las ciudades de Lima y el norte.
4. Creación de nuevas fuentes de trabajo.
8.5.3 Matriz De Amenazas – Oportunidades – Debilidades – Fortalezas
(AODF)
La previsión del futuro de la empresa es contrastada con el análisis
realizado de los aspectos de la industria y del entorno global, así como de
su capacidad actual, de modo de orientar su desarrollo en la perspectiva de
largo plazo. El desempeño de la organización es un esfuerzo concentrado
que requiere del estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades
internas de la misma, así como de las oportunidades y amenazas externas
que puede tener un efecto positivo o negativo en la empresa y en sus
esfuerzos para lograr el futuro deseado.
120
Taller de problemática Empresarial
MATRIZ DE AMENAZAS – OPORTUNIDADES – DEBILIDADES – FORTALEZAS (AODF)
MATRIZ AODFAmenazasOportunidadesDebilidadesFortalezas
FORTALEZAS1. Calidad de sus productos2. Baja tasa de ausentismo de sus empleados3. No tiene deudas con ninguna entidad4. Es su propio proveedor de sus materias primas
principales como son las plantas y el cuero5. Innova sus productos constantemente
DEBILIDADES1. No cuenta con manuales de funciones y
especificaciones de cada puesto de trabajo2. Ausencia de puntos de venta3. No se realiza ningún tipo de investigación de
mercado4. No cuenta con estrategias de promoción y
publicidad5. El clima organizacional de tensión por parte de los
empleados hacia la actitud de la gerencia.
OPORTUNIDADES1. Oferta de mano de obra barata2. Alta disposición de tecnología en el mercado3. Estabilidad económica del país4. Buena relación con distribuidores5. Actitud positiva de los clientes ante la calidad
de los productos de la empresa6. Disponibilidad de créditos financieros
ESTRATEGIAS – FO
Compra de maquinaria y equipo para la planta de producción (O2,O6,F1,F5)
Mayor desarrollo de las competencias del personal mediante la capacitación. (O1,O3,O6,F2)
Mejoramiento del ambiente de trabajo (O4,O5,F2) Adquisición de locales propios o
alquilados(O3,O5,O6,F1,F3)
ESTRATEGIAS – DO Desarrollo de mas canales de distribución
(O4,D2,D4)
AMENAZAS1. Incremento del contrabando 2. Mercado con bajo poder adquisitivo3. Aparición y crecimiento de talleres que se
dedican al rubro de elaboración de calzado.4. Desprotección a la industria y leyes anti-
técnicas5. Alta presión del organismo fiscal (SUNAT)
ESTRATEGIAS – FA Mejoramiento de los atributos de los
productos (A3,F1,F4,F5)
ESTRATEGIAS – DA
Incrementar el numero de nuevos mercados(A2,A3,D2)
mayor capacitación en técnicas de administración a la gerencia (A1,D5)
Fuente: Elaboración Propia
121
Taller de problemática Empresarial
8.6 ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA
8.6.1 Estrategia FO
Compra de maquinaria y equipo para la planta de producción (O2,
O6, F1, F5)
Oportunidades
Alta disposición de tecnología en el mercado.
Disponibilidad de créditos financieros.
Fortalezas
Calidad de sus productos.
Innova sus productos constantemente.
Lo que se plantea consiste básicamente es la adquisición de maquinaria y
equipo que permita incrementar la productividad, pues se pueden
aprovechar la facilidad financiera y prestamos que otorgan diversas
entidades bancarias que permitan mejorar aun mas la calidad de los
productos asi como su innovación.
Mayor desarrollo de las competencias del personal mediante la
capacitación. (O1, O3, O6, F2)
Oportunidades
Oferta de mano de obra barata.
Estabilidad económica del país.
Disponibilidad de créditos financieros.
Fortalezas
122
Taller de problemática Empresarial
Baja tasa de ausentismo de sus empleados.
Aprovechando la oferta de mano de obra, que es barata es que se podrá
capacitar al personal y desarrollar sus competencias mediante desembolsos
de dinero puesto que la estabilidad económica del país y la disponibilidad
de créditos permitirán la ejecución de dicha estrategia.
Mejoramiento del ambiente de trabajo (O4, O5, F2)
Oportunidades
Buena relación con distribuidores.
Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los productos de
la empresa.
Fortalezas
Baja tasa de ausentismo de sus empleados.
.
Existiendo una relación conforme con los distribuidores y una actitud de
aceptación de los clientes a los productos de la empresa y asi como
fortaleza la baja tasa de ausentismo de sus empleados, obteniendo
información acerca de sus sugerencias es que se podrá llevar a cabo un
mejoramiento en el ambiente de trabajo lo que conllevara al desarrollo de
las competencias del personal y una mejora en la productividad.
Adquisición de locales propios o alquilados (O3, O5, O6, F1, F3)
Oportunidades
Estabilidad económica del país.
Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los productos de
la empresa.
123
Taller de problemática Empresarial
Disponibilidad de créditos financieros.
Fortalezas
Calidad de sus productos.
No tiene deudas con ninguna entidad.
La empresa actualmente no tiene deudas pendientes con ninguna entidad y
con la estabilidad económica del país es que se da la posibilidad de
adquirir locales propios o alquilados puesto que también cuenta con una
actitud positiva de los clientes hacia la empresa, ya sea con aporte propio
del dueño como el de obtener créditos financieros.
8.6.2 Estrategias DO
Desarrollo de más canales de distribución (O4, D2, D4)
Oportunidades
Buena relación con distribuidores.
Debilidades
Ausencia de puntos de venta.
No cuenta con estrategias de promoción y publicidad.
Dado que no se cuenta con puntos de venta, es que se puede aprovechar la
relación actual existente con los distribuidores es que se puede impulsar
un mayo desarrollo en el número de canales de distribución, ya sea
mediante la adquisición de locales propios o alquilados mencionado
anteriormente.
8.6.3 Estrategias FA
Mejoramiento de los atributos de los productos (A3, F1, F4, F5)
124
Taller de problemática Empresarial
Amenazas
Aparición y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de
elaboración de calzado.
Fortalezas
Calidad de sus productos.
Es su propio proveedor de sus materias primas principales como
son las plantas y el cuero.
Innova sus productos constantemente.
Se tiene una desventaja que es la proliferación cada vez mayor de
competencia en este rubro, pero se cuenta con materia prima que es
abastecida en su mayor parte por la misma empresa., entonces puede
mejorar los atributos de los productos que permitan a la empresa
diferenciarse de sus competidores.
8.6.4 Estrategias DA
Incrementar el número de nuevos mercados (A2, A3, D2)
Amenazas
Mercado con bajo poder adquisitivo.
Aparición y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de
elaboración de calzado.
Debilidades
Ausencia de puntos de venta.
125
Taller de problemática Empresarial
Al tener como desventaja la ausencia de puntos de venta y crecimiento de
talleres que se dedican al mismo rubro, se establecer a como estrategia el
incrementar el número de nuevos mercados de manera que siempre
podamos disponer de demanda y poder satisfacerlos con el producto que
ese mercado requerirá.
Mayor capacitación en técnicas de administración a la gerencia
(A1,D5)
Amenazas
Incremento del contrabando.
Debilidades
El clima organizacional de tensión por parte de los empleados
hacia la actitud de la gerencia.
La gerencia no tiene un buen trato con sus propios empleados lo cual se
constituye como una debilidad muy fuerte ya ante esto se plantea mayor
capacitación en técnicas de administración.
8.7 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA
ACCION (PEYEA)
8.7.1 Pasos para elaborar la Matriz PEYEA
Seleccionar variables que incluyan fuerza financiera (FF) ventaja
competitiva (VC) estabilidad del ambiente (EA), y fuerza de la industria
(FI).
Asignar un valor numérico
De acuerdo al grado de impacto y desempeño en este aspecto.
A. Factores de Dimensión Interna
126
Taller de problemática Empresarial
Fuerzas Financieras (FF)
Rendimiento sobre la inversión: + 2
Facilidad para salir del mercado: + 2
Riesgos implícitos del negocio: + 2
PROMEDIO: + 2
Ventaja Competitiva (VC)
Participación en el mercado: +1
Calidad del producto: +2
Lealtad de los clientes: +1
Manejo de capacidad de la competencia: - 4
Conocimientos tecnológicos: - 1
Control sobre proveedores y distribuidores: + 1
PROMEDIO: - 0.16
B. Factores de Dimensión Externa
Fuerzas Estabilidad del Ambiente (EA)
Cambios tecnológicos: -2
Variabilidad de la demanda: +2
Barreras para entrar en el mercado: -4
Presión competitiva: -5
Tasa de inflación: -1
Escala de precios de productos competidores: +1
Elasticidad de la demanda: +1
PROMEDIO: -1.14
Fuerza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento: + 3
Potencial de utilidades: + 3
127
Taller de problemática Empresarial
Estabilidad económica: + 2
Aprovechamiento de recursos: + 1
Conocimiento tecnológico: -1
Intensidad de capital: + 2
Productividad: + 3
PROMEDIO: +1.86
La suma de los valores del eje x es: 1.86 - 0.16 = +0.70
La suma de los valores del eje y es: 2.00 - 1.14 = +0.86
Con los valores calculados se determina el punto resultante (+0.70, +0.86)
GRÁFICA 8.4
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
FF
Conservadora Agresiva
VC FI
Defensiva Competitiva
EA
(+0.70,+0.86
128
Taller de problemática Empresarial
8.7.2 Evaluación de la Matriz PEYEA
La empresa es considerada financieramente fuerte y esta obteniendo
ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente.
Las estrategias recomendadas: desarrollo de mercado, penetración en el
mercado y desarrollo del producto.
8.7.3 Estrategias seleccionadas por el equipo de trabajo
A. Desarrollo de mercado
Objetivo(s) que persigue:
Incrementar nuestra participación en la ciudad de Lima y al
norte en para el siguiente año.
Acciones a tomar:
Mayor publicidad para dar a conocer el producto.
B. Penetración de Mercado
Objetivo (s) que persigue:
Incrementar el nivel de ventas de la producción propia en un
20%
Acciones a tomar:
Realizar campañas de publicidad resaltando los atributos del
producto.
C. Desarrollo de Productos
129
Taller de problemática Empresarial
Objetivo(s) que persigue:
Incrementar el número en 2 modelos en el transcurso de los
siguientes tres años.
Acciones a tomar:
Adquirir de máquinas adecuadas para el desarrollo de los
nuevos productos.
Contratar y capacitar al personal para que ejecuten de manera
óptima todas sus tareas.
8.8 BALANCED SCORECARD (BSC)
8.8.1 Generalidades
El BSC, proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las
organizaciones están compitiendo en entornos complejos y por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos
que han de utilizar para alcanzarlos.
El BSC, traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas:
La P. financiera
La P. clientes.
La P. procesos
La P. aprendizaje y desarrollo.
130
Taller de problemática Empresarial
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse nuestros esfuerzos individuales y colectivos de la empresa. La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la
implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que
debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se
están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
VisiVisióón, n, MisiMisióón y n y
EstrategiaEstrategia
La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)
La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros
La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.
La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.
8.8.2 Perspectivas Del Balanced Scoredcard
P. FINANCIERA
En el aspecto Financiero necesitamos lograr:
Incrementar la rentabilidad
P. CLIENTES
131
Taller de problemática Empresarial
Aquí debemos establecer cómo queremos ser vistos por nuestros clientes
para lograr ser exitosos:
Incrementar el numero de nuevos mercados
P. PROCESOS
Procesos en que debemos mejorar:
Mejorar atributos de los productos
Aumentar la productividad
Renovar equipo y maquinaria
Desarrollar mas canales de distribución
P. APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Como debemos aprender para alcanzar nuestros objetivos y nuestros
trabajadores son la base para lograrlo debemos:
Desarrollar las competencias del personal
Mejorar el ambiente de trabajo
8.8.3 Mapa Estratégico
Definición de Visión: El punto inicial para poder diseñar un modelo de
BSC es la definición de la visión y estrategias
VISIÓN
“Nos vemos como una empresa de calzado líder en el medio que cumple
con las exigencias del cliente y que ha logrado incrementar su
participación incursionando en nuevos mercados, ofreciendo productos de
optima calidad, costos competitivos, la constante innovación y
confiabilidad en la entrega, gracias al compromiso de nuestros trabajadores
132
Taller de problemática Empresarial
con un mejoramiento continuo ce los procesos, manteniéndonos a la
vanguardia de la protección del medio ambiente, con una proyección
social. Todo esto basado en nuestra filosofía empresarial de honestidad,
puntualidad y responsabilidad”.
Objetivos principales y sus indicadores
A. Mejorar el ambiente de trabajo.- Se trabajará con
el indicador compuesto “Nivel de Satisfacción”, el cual permitirá
medir, mediante recabación de información, que tan bien se
encuentra el ambiente en que laboran los trabajadores.
B. Desarrollar las competencias del personal.- En
relación a este objetivo planteado lo mediremos según el “Número de
cursos dictados a sus trabajadores“. Todo esto con el fin de
acrecentar el nivel de competencias de estos.
C. Desarrollar mas canales de distribución.- Se
tomará en cuenta como medida el “numero de canales de
distribución”. ya que el fin es tener un mayor numero de
distribuidores que puedan llegar más fácilmente hacia nuestros
clientes.
D. Renovar equipo y maquinaria.- El “Número de
maquinas adquiridas con mayor tecnología”, nos permitirá ser mas
eficientes en el proceso productivo.
E. Aumentar la Productividad.- Nos basaremos en el
“Porcentaje del incremento de la productividad”, indicador que será
la consecuencia de las medidas a tomar como son la elaboración de
un sistema de costos, realización de un estudio de tiempos y la de un
programa de incentivos..
133
Taller de problemática Empresarial
F. Mejorar atributos de los productos.- Mediante el
“numero de atributos que posea el producto” (mayor flexibilidad,
durabilidad, modelos).
G. Incrementar el numero de nuevos mercados.-
Mediante la medida del “Porcentaje del mercado cubierto”,
mostraremos que mediante la elaboración de un plan de marketing y
el crecimiento en la producción cubriremos una porción mayor del
mercado.
H. Ser una empresa de alta rentabilidad.-
Utilizaremos el siguiente indicador, “porcentaje de incrementos
económicos con relación al año anterior”, objetivo que será logrado
mediante la elaboración de diversos índices de rentabilidad y ratios.
134
Taller de problemática Empresarial
FUENTE: Elaboración Propia
8.8.4 Matriz De Planificación
135
Taller de problemática Empresarial
OBJETIVOS INDICADORES METAS INDUCTOR INICIATIVAS RESPONSABLEFECHAS CONTROL
INICIO FIN FORMA FRECUENCIA INFORMACION
mejorar el
ambiente de
trabajo
indicador
compuesto
para medir la
satisfacción
2006
2007
2008
2.5
3
3.5
Gerente y
Dpto. de
producción
recabar
información
sobre posibles
sugerencias del
personal
Sra. Gliceria
Calisaya
01/05/0
6
01/1
1/06 escrita semestral
reporte de
sugerencias
llevadas a cabo
desarrollar
las
competencias
del personal
numero de
cursos
recibidos
2006
2007
2008
2
3
4
Dpto. de
producción,
gerente
establecer
contacto con
entidades del
gobierno que
realicen
capacitación en
el rubro calzado
deportivo
Sra. Gliceria
Calisaya
01/05/0
6
01/0
8/06
verbal/
escritotrimestral
reporte de
avances
mayor
capacitación en
técnicas de
administración
Sr. Oscar
Sucapuca
01/06/
06
01/0
7/06 escrito mensual
avance de
cursos llevados
a cabo
136
Taller de problemática Empresarial
desarrollar
mas canales
de
distribución
numero de
canales de
distribución
2006
2007
2008
1
3
5
gerente
adquisición de
local(es)
propio(s) o
alquilado(s)
Sr. Oscar
Sucapuca
01/05/
06
01/0
5/07 verbal anual
numero de
cotizaciones
mayor incursión
y contactos
distribuidores
Sra. Gliceria
Calisaya
01/05/
06
01/0
6/06 verbal mensual
reporte del
numero de
contactos
realizados
renovar
equipo y
maquinaria
numero de
maquinas
adquiridas con
mayor
tecnología
2006
2007
2008
1
2
3
gerente
mayor inversión
en maquinaria y
equipos
Sra. Gliceria
Calisaya
01/10/
06
01/1
0/07 escrito anual
informe de las
maquinas
compradas
aumentar la
productividad
% de
incremento de
la
productividad
2006
2007
2008
2.5
3.5
4.5
Dpto. de
producción
elaborar un
sistema de
costos
Srta. Jenney
Mallma
01/08/
06
14/0
6/06
escrito
cada dos
semanas
informe de
avances
realizar un
estudio de
tiempos
Sr. Jesús
Montoya
01/08/
06
07/0
6/06
escrito semanal informe de
avances
137
Taller de problemática Empresarial
elaborar un
programa de
incentivos
Srta. Giuliana
Solari
01/09/
06
07/0
6/06 escrito semanal
informe de
avances
mejorar
atributos de
los productos
numero de
atributos del
producto(durab
ilidad,
flexibilidad,
mayor
variedad en
modelos)
2006
2007
2008
1
2
3
Dpto de
producción
Realizar un
Diagnóstico y
Evaluación de
la Producción
de cada uno de
los trabajadores.
Sr. Aníbal
Amanqui
01/10/
06
14/0
6/06
escrito
cada dos
semanas
informe de
avances
incrementar
el numero de
clientes
% del mercado
cubierto
2006
2007
2008
4%
5%
6%
Dpto. de
producción,
gerente
mayor
publicidad
Sra. Gliceria
Calisaya
01/11/
06
01/0
5/07
escrito semestralinforme de
ejecuciones
incrementar
la
rentabilidad
% de
incrementos
económicos
con relación al
año anterior
2006
2007
2008
4%
6%
8%
Dpto. de
producción,
gerente
elaborar
diversos índices
de rentabilidad
y ratios
Sr. Víctor
Iberos
01/12/
06
01/0
1/07escrito mensual
informe de
avances
138
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO IXMETODOLOGÍA SIX-SIGMA CALIDAD INDUSTRIAL
9.1 INTRODUCCION
La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres
etapas: la entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y
el medio ambiente), realización del producto o servicio (proceso) y la salida
(brindar un servicio y/o elaboración de un producto). En dichas etapas se
comenten errores que afectan la calidad del producto. Todos los días un defecto es
creado durante un proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba,
análisis y reparación. Estas actividades no adicionales requieren espacio, equipo,
materiales y gente. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en
los procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6ó), que es una
metodología de calidad de clase mundial.
Se aplica Six-Sigma para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al
costo más bajo; en los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad,
ocasionado por:
a. Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el
control de materiales.
b. Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.
138
Taller de problemática Empresarial
c. Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto;
utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los
procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
d. Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo,
capacitación a trabajadores y mejora de la calidad. Debido a esto, se decide
aplicar la metodología 6ó en los procesos industriales para prevenir el costo
de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes.
Al aplicar Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden
detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella,
productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por esto que
es de gran importancia esta metodología. Una compañía que no utiliza la
metodología 6ó, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta
en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. Para
alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad
total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel
mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas
estadísticas)). La metodología del Six-Sigma permite hacer comparaciones
entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al
mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento
de la empresa.
La misión del 6ó es proporcionar la información adecuada para ayudar a la
implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier
actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los
participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la información,
las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo
administrativo.
El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y
gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas para
139
Taller de problemática Empresarial
elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de
detectar los defectos (el 6ó tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón. El
nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para
aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.
9.2 COMPONENTES BÁSICOS PARA EL PROGRAMA DE CALIDAD SIX-
SIGMA.
El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie de
pasos que se muestran a continuación:
9.2.1 Definir el producto
En la sección del aparado se realiza todo lo relacionado a las costuras del
cuero según los modelos de los chimpunes, costuras como lengüetas,
taloneras, parte de los costados de los chimpunes también realiza los
remallados que consiste en dar estética al chimpum.
9.2.2 Identificar los requisitos de los clientes
Cosido de manera moderna como chimpunes de marca como Adidas,
Nike, etc
Que tenga un buen acabado en las costuras del chimpum
Que las costuras sean resistentes
La estética del cosido
140
Taller de problemática Empresarial
9.2.3 Comparar los requisitos con el producto:
REQUISITOS DEL CLIENTE REQUISITOS DEL PRODUCTO
- Cosido de manera moderna como
chimpunes de marca como adidas, nike
- Cosido de manera similar a la e las
marcas conocidas como Pro-Danis
(Bolivia)
- Que tenga un buen acabado en las
costuras del chimpum
- El acabado es de manera aleatoria debido
a que los aparadores no tienen la misma
experiencia
- Que las costuras sean resistentes - La utilización de un mismo tipo de hilo
para los diferentes modelos de chimpunes
- La estética del cosido - La estética depende de los modelos
9.2.4 Describir el proceso
En el proceso de aparado o primero que se realiza es una inspección de las
piezas que llegan de las secciones de cortado y desbastado, luego se
procede a repartir a los aparadores para que realicen la costura según el
modelo, para realizar el cosido se tiene que tener en cuenta el tipo de aguja
según el espesor de la pieza.
El proceso de aparado de las piezas debe considerarse como critico, ya que
constituye una de las actividades mas largas del proceso; por esta razón se
debe evitar a toda costa tener reporcesos, ya que estos demorarían
aproximadamente el triple del tiempo de ciclo del modelo por
confeccionar.
9.2.5 Implementar el proceso
Para poder satisfacer al cliente de acuerdo a sus necesidades la fabrica de
calzado Pro-Danis deberá modernizar sus maquinas aparadoras y capacitar
a los trabajadores para mejorar el acabado del producto para realizar
cosidos de manera mas eficiente similar a los de la competencia
9.3 HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD.
141
Taller de problemática Empresarial
La metodología 6ó utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas
herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el
porque de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-
Sigma son:
9.3.1 Diagrama de Flujo de Procesos
Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia
de pasos, así como las etapas críticas. Es una representación grafica de una
secuencia de pasos en un proceso. Identifica las principales fases y
problemas en el proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
9.3.2 Diagrama de Causa-Efecto:
142
Taller de problemática Empresarial
Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias
de los problemas en el proceso. Nos permite:
Identificar las causas y efectos que ocasionan problemas en el
proceso.
Identificar factores que se deben mantener constantes, factores de
ruido y críticos.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
9.3.3 Diagrama de Pareto:
Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en
proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una
(empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea
mas accesible).nos permite:
143
Taller de problemática Empresarial
Identificar las categorías de mayor ocurrencia de entre las menos
importantes.
Es utilizada en forma estratificada para enfocarse en un área precisa.
DIAGRAMA DE PARETO
Insumos deficientes 35%
Ruptura de agujas 25%
Manejo inadecuado de las maquinas 20%
Falta de habilidades 15%
Sobrecalentamiento de la maquina 5%
100%
144
Taller de problemática Empresarial
9.3.4 Histograma:
Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma
gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia
central. Se caracteriza por:
Provee la forma de distribución de los datos.
La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente
Los limites de especificación (inferior y superior), se pueden
sobreponer para estimar la capacidad del proceso.
9.3.5 Gráfica de Corrida:
Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo,
para detectar cambios significativos en el proceso. Se caracteriza porque:
Es utilizado para mostrar tendencias en los datos a través del tiempo
Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso.
9.3.6 Gráfica de control:
Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los
límites superior e inferior. Se caracteriza porque:
Identifica causas especiales que afectan el promedio o la variación
Ayuda a determinar que tipo de acción se debe tomar.
9.3.7 Diagrama de Dispersión:
Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual
del coeficiente de correlación. Se caracteriza porque:
Permite hacer estimaciones a primera vista
Identifica puntos extraordinarios
145
Taller de problemática Empresarial
9.3.8 Modelo de Regresión:
Es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una
variable de entrada. Se caracteriza porque:
Permite la predicción de respuestas en niveles fuera de donde se
colectan datos
Cuantifica la fuerza del modelo
9.4 GRAFICA DE SIX SIGMA
La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos
registrados durante el proceso de variación y la media que se obtiene. En la gráfica
se muestra que el proceso de variación está situado en el lugar de la media, siendo
el lugar donde el proceso estará cambiando en pequeña escala. El objetivo del 6ó
es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón), esto es, casi es
cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del
proceso de variación, que indica que en cero variación no se presenta alguna
alteración del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier
actividad a realizar.
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso.
Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-
Sigma: desde el nivel 1ó al nivel 6ó ), obteniéndose la distribución de datos y los
porcentajes de error en la gráfica siguiente. La mayor parte de los criterios de
evaluación están estandarizados internacionalmente, sólo algunos se pueden
modificar de acuerdo a la relación proveedor-cliente. El área bajo la curva indica
los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde
68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El área bajo la curva comprende el
valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que
dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variación), donde están
distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma están ubicados en la parte derecha e
izquierda de la media, indicando el rango de distribución de los datos y se analizan
ambos lados de la gráfica.
146
Taller de problemática Empresarial
La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en
base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas
para las mejoras y contra-mejoras de dichos procesos.
9.5 ESTRATEGÍA DE MEJORA.
El programa de mejora es una etapa importante en la elaboración de un producto
que permite obtener buena calidad. Este proceso se divide en cuatro etapas:
Etapa1 (Medición). Consiste en seleccionar una o más características del
producto: como lo son las variables dependientes que identifican el proceso,
tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las
“tarjetas de control”, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del
proceso en la elaboración del producto.
Etapa 2 (Análisis). Implica la clave de la ejecución de las medidas del producto.
Un análisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores
comunes y exitosos de la ejecución: los cuales explican las mejores formas de
147
Taller de problemática Empresarial
aplicación. En algunos casos es necesario rediseñar el producto y/o el proceso,
en base a los resultados del análisis.
Etapa 3 (Mejora). Se identifican las características del proceso que se puedan
mejorar. Una vez realizado esto, las características son diagnosticadas para
conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.
Etapa 4 (Control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso
estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de
control del proceso. En la metodología Six-Sigma se realiza la capacitación del
personal con el fin de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los
candidatos con el conocimiento y características para guiar y dirigir la
implementación de la metodología Six Sigma en su empresa. Las dos semanas
del ciclo de entrenamiento son completados con cinco días de instrucciones en el
salón de clases, seguidos por 30 días de aplicación en el trabajo. Las personas
encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad
de analizar los procesos y se muestran a continuación:
Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y
apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los
obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en
revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de tiempo
completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son
responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para
el negocio.
Cinta Negra (Black Belt): Son líderes de equipos responsables de medir,
analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente,
la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente
seis semanas.
Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su
capacitación es de tres a cuatro semanas.
9.6 CONCLUSIONES
148
Taller de problemática Empresarial
La metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de
obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las
compañías a nivel mundial utilizan la metodología 6ó elaborando inspecciones
visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se
puede observar el comportamiento de los procesos.
Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al
máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del
cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma,
debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema vendedor-cliente,
en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe
entregar el producto con buen calidad (sin defectos). La aplicación del Six-Sigma,
ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos.
Las empresas que se visitaron ascendieron rápidamente a la aplicación de la
metodología y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las
capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.
Mediante el comportamiento observado anteriormente mediante las herramientas
de mejora de la calidad utilizadas nos podemos dar cuenta de cuales son las causas
aparentes de la mala apariencia de los chimpunes de la empresa Pro-Danis,
mediante ese análisis nos podemos dar cuenta de las posibles soluciones que se
podría dar a ese problema.
149
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO XASPECTOS TÉCNICOS
10.1 PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIÓN
La empresa no cuenta con una estructura orgánica formal, esto con lleva la falta de
manuales de funciones y procedimientos que ayuden a los trabajadores a realizar
de la mejor manera sus funciones, por lo cual el grupo decidió elaborar los
manuales como apoyo técnico en la fábrica de calzado PRO – DANIS
10.2 MANUALES
Los manuales son documentos que sirven para comunicar y coordinar. De esta
manera permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática,
información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos,
políticas, sistemas, procedimientos, etc.) así como las instrucciones y lineamientos
que se consideran necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.
10.2.1 Manual de Funciones
10.2.1.1 Objetivos Generales
Servir como instrumento básico para la racionalización de
funciones y descripción de puestos.
150
Taller de problemática Empresarial
Permitir ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del
trabajo y evitando de esta manera la repetición de
instrucciones.
Utilizarlo como medio de integración y orientación para el
personal de nuevo ingreso, facilitando así la adaptación a su
nuevo trabajo.
Proporcionar información a los trabajadores sobre sus
actividades, ubicación dentro de la estructuración general de
la organización y de la línea de autoridad.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar
duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
Fomentar un mejor aprovechamiento de los recursos
humanos y materiales.
Permite controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo
de este modo evitar alteraciones arbitrarias y uniformizar
las rutinas de trabajo.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Servirá como referencia para compensar en forma equitativa
y justa a los trabajadores.
Simplificar la determinación de responsabilidades
permitiendo aumentar la eficiencia de los trabajadores lo
cual constituye una base para el análisis y mejora.
Conocer las necesidades reales de los recursos humanos de
la empresa.
Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo
que deben hacer y como deben hacerlo.
151
Taller de problemática Empresarial
10.2.1.2 Utilidad del Manual de Funciones
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que
respecta a la descripción de tareas, ubicación,
requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y
capacitación del personal ya que describen en forma
detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un
sistema.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de
trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por
fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control
interno y su evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que
deben hacer y como deben hacerlo.
10.2.2 Análisis y Evaluación de Puestos
10.2.2.1 Importancia del Análisis de Puestos
El análisis de puestos es la piedra fundamental en todos los
programa de administración de personal. Sin el no puede
determinarse la cantidad de personal necesario, ni su selección,
tampoco es posible detectar a las personas que requieran de
información, ni el contenido de un programa de entrenamiento, es
decir, que el análisis de puestos participa en diferentes programas
de entrenamiento, promociones, de traslados, de compensaciones,
etc.
152
Taller de problemática Empresarial
El análisis de puestos es uno de los pasos preliminares, más
importantes para desarrollar con eficiencia una serie de
actividades del personal dentro de una empresa, porque
proporciona la información necesaria para llevar a cabo dichas
actividades. Una empresa puede elaborar un buen plan de
personal, de evaluación de puestos, de valoración de meritos,
puede establecer políticas de administración y control eficiente;
sin embargo, si los datos sobre los cuales se desarrolla están
diferentes actividades son erróneos o incompletos, todo esfuerzo,
tiempo, dinero, resultan inútiles, Es necesario que los datos sean
exactos y precisos.
10.2.2.2 Selección del Método del Análisis de Puestos.
Los métodos mas utilizados en el análisis de puestos son:
Observación directa
Cuestionario
Entrevista directa
Mixto o combinado (entrevista-observación)
10.2.2.2.1 Observación directa:
Consiste en obtener la información mediante la
observación directa y sistemática de los trabajadores
durante la ejecución de sus tareas.
Ventajas:
Velocidad de los datos obtenidos, debido a que
se originan en una sola fuente (analistas de
cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los
intereses de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de
realizar sus labores.
153
Taller de problemática Empresarial
Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y
repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos
obtenidos y la forma básica del análisis de
cargos ( que hace, como lo hace y porque lo
hace).
Desventajas:
Costo elevado porque el Analista DE cargos
requiere invertir bastante tiempo para que el
método sea completo.
La simple observación, sin el contacto directo y
verbal con el ocupante del cargo, no permite
obtener datos importantes para el análisis
No se recomienda aplicarlo en cargos que no
sean sencillos ni repetitivos.
10.2.2.2.2 Cuestionario:
El cuestionario debe elaborarse de manera que permita
obtener respuestas correctas e información útil.
Ventajas:
Permite obtener datos recogidos sobre los
puestos con mayor rapidez que cualquier otra
técnica.
Posibilita obtener mayor riqueza de información
porque pueden participar mayor numero o la
totalidad de los trabajadores lo que no ocurre en
la entrevista.
Permite corregir errores porque los supervisores
revisan los cuestionarios respondidos por los
154
Taller de problemática Empresarial
trabajadores antes de ser analizado por el
analista.
Se puede conseguir información a bajo costo en
comparación con otras técnicas.
Desventajas:
La construcción de el cuestionario es difícil
porque tiene que adecuarse a cada empresa y a
los puestos que se van analizar dentro de ella,
teniéndose por ello muchas veces que preparar
mas de un cuestionario.
Hay personas que tiene mucha dificultad para
llenar el cuestionario incluso a algunas les es
imposible expresarte en forma ordenada y
coherente por escrito. Esto se pone de manifiesto
cuando se utilizan los cuestionarios con el
personal obrero.
Las interpretaciones terminológicas tanto por los
encuestados como por lo analistas hacen difícil
la integración de los datos.
Existe entre los trabajadores, algunas veces, la
tendencia de sobre valorar su trabajo o de
infravalorarlo, lo que los lleva en el primer caso
a extensiones innecesarias, o en el segundo caso,
a omisiones de datos importantes.
Las carencias de contacto personal directo no
permite aclarar dudas y ahondar puntos.
El número de correcciones necesarias a los
cuestionarios llenados por los subordinados,
hacen esta tarea difícil y laboriosa.
En resumen, por las ventajas señaladas, esta
técnica es recomendable, en situaciones donde se
requiere una información rápida y cuando es
155
Taller de problemática Empresarial
dirigida a personas que tiene la capacidad
suficiente para responder por escrito en forma
adecuada, tal es el caso, de trabajadores
administrativos o de oficina.
10.2.2.2.3 Entrevista directa:
La entrevista para el análisis de puestos es una
interacción oral entre el analista, el trabajador y el
supervisor, para recoger la información necesaria para
realizar el análisis de puestos.
Ventajas:
Los datos relativos a un puesto se obtienen de
quienes lo conocen mejor
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las
dudas
Este método es el de mejor calidad y el que
proporciona mayor rendimiento del análisis,
debido a la manera racional de reunir los datos
No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a
cualquier tipo o nivel de cargo.
156
Taller de problemática Empresarial
Desventajas:
Una entrevista mal conducida puede llevar a que
el personal reaccione de modo negativo, no lo
comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusión entre opiniones y
hechos
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de
cargos no se prepara bien para realizarla
Costo operativo elevado: exige analistas
expertos y parálisis del trabajo del ocupante del
puesto
10.2.2.2.4 Método Mixto o Combinado (Entrevista-
Observación):
Consiste en observar a los trabajadores mientras
ejecutan sus tareas y entrevistar a los supervisores y
otro personal de la planta que tenga información sobre
los puestos.
Ventajas:
Permite obtener información en forma completa
y precisa de los datos relacionados con un
trabajo
Evita las respuestas erróneas ante
interpretaciones inadecuadas de las preguntas
por parte de los trabajadores.
Permite seleccionar adecuadamente los datos y
requerimientos
Posibilita la obtención de datos considerados
como no importantes por los trabajadores
Desventajas:
157
Taller de problemática Empresarial
Requiere mucho tiempo y esto se acentúa
cuando hay que analizar un gran numero de
puestos.
Es costoso porque se requiere de personal
adicional para el análisis
Dado el tiempo y costo que demanda su
utilización, no posibilita la participación de todo
el personal y por lo tanto la riqueza informativa
se ve afectada negativamente.
Al analizar las ventajas y desventajas de cada método el grupo ha
optado por utilizar para acopiar la información para la zapatería
“PRO-DANIS E.I.R.L.” el método mixto de Entrevista-
Observación.
10.2.2.3 Diseño del Formato de Análisis Ocupacional
158
Taller de problemática Empresarial
FORMATO DE ANÁLISIS DE PUESTOS
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Titulo del Puesto: _________________________________ Código: ___________ Nombre del Colaborador: __________________________ Área: _____________
Cargo superior inmediato: ____________________________________________ Analista: __________________________________________ Fecha: ___/___/____
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
2.1 Resumen o finalidad del Puesto
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.2 Descripción de Tareas (ordinarias, periódicas, ocasionales)
Tareas Diaria Semanal Quincenal Mensual
159
Taller de problemática Empresarial
3. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
3.1 Experiencia y entrenamiento
Experiencia previa similar o relacionada necesaria para ocupar el puesto de
trabajo: ______________________________
Tiempo para familiarizarse con los detalles y desempeñar el puesto de
trabajo razonablemente: _______________________
3.2 Esfuerzo Mental y Visual
Grado de Concentración
Tiempo de Aplicación del EsfuerzoEsporádico Intermitente Constante
PequeñaMedianaAlta
3.3 Responsabilidad por Equipos
Equipos Continuamente Con Frecuencia En Ocasiones
3.4 Responsabilidad por métodos y procesos
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
160
Taller de problemática Empresarial
3.5 Condiciones Ambientales
Físicas
Objetables
10.2.2.4 Levantamiento de Información y Redacción de las
descripciones de los Puestos muestra.
El levantamiento de información que se realizo en la empresa
“PRO – DANIS E.I.R.L.” fue hecho en el transcurso de 3 días, en
el cual, con el apoyo incondicional del gerente Ingeniero Oscar
Sucapuca y todo el personal, pudo llevarse a cabo.
El presente análisis se realizó a todos los puestos operativos que
conforman la organización.
A continuación se desarrolla la descripción de los Puestos
Muestra:
Mala Buena Excelente
Iluminación
Ventilación
Temperatura
Mobiliario
Pocas veces En ocasiones Con frecuencia
Olores
Ruido
161
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 1
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Jefe de producción
1.2 Código del Puesto: PRO-P01
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: ----
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1. Finalidad o sumario del Puesto:
El objetivo del puesto es controlar, verificar y optimizar el proceso de
producción para cumplir con las metas de la fabrica
2.2. Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal Mensual
Controlar el proceso en cada sección de la
producciónX
Inspeccionar el proceso X
Coordinar con el encargado de logística y
de ventas los pedidosX
Realizar planes de producción X
3. ESPECIFICACIONES
3.1. Experiencia:
Se necesita una experiencia mayor a 1 año en cargos similares.
162
Taller de problemática Empresarial
3.2. Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere un extremado y constante concentración en su trabajo de
supervisión de toda la producción y el cumplimento de metas.
3.3. Responsabilidad por Errores:
Errores detectados en operaciones inmediatas, siendo su responsabilidad en
la eficiencia de la producción
3.4. Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad constante de causar daño a los equipos, si es que exagera las
horas de producción y el desgaste de la maquinaria.
3.5. Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposición al ruido
ocasionado por el funcionamiento de las maquinas de la fabrica.
163
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 2
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Bordador y Picador
1.2 Código del Puesto: PRO-P02
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1 Finalidad o sumario del Puesto:
Es el encargado de realizar los modelos de bordado, sobre las piezas de
cuero del calzado, Además realiza un picado proporcional y uniforme para
formar los ojales en el calzado.
2.2 Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Verificar Códigos de bordado X
Realizar bordados de piezas X
Verificar la conformidad de las
piezas de forma visualX
Realizar los ojales en el calzado X
Coordinar modelos de bordados a
utilizar con el diseñadorX
Mantenimiento de su maquina X
164
Taller de problemática Empresarial
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una adecuada concentración.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores detectados por el mismo trabajador que puedan ocasionar
confusión y perdida de tiempo.
3.4 Responsabilidad por equipos y /o herramientas:
Probabilidad de causar daño a la maquina de bordado, requiriendo
moderado cuidado y atención para su buen funcionamiento No hay
probabilidad de causar daño en la maquina de picado por ser de fácil uso.
3.5 Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposición al ruido
ocasionado por el funcionamiento de las maquinas en el segundo piso de la
planta.
165
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 3
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Cortador
1.2 Código del Puesto: PRO-P03
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1 Finalidad o sumario del Puesto:
Proceso de corte de las piezas a utilizar en la producción del calzado ya sea en material natural o sintético, esta operación es ayudada por un molde o troquel de acuerdo al modelo a producir. Se debe de tener en cuenta el mínimo desperdicio de cuero, la orientación de la fibra del cuero y que las piezas cortadas no tengan defecto en su apariencia.
2.2 Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Corte de las piezas a utilizar en la
producción del calzado (cuero,
cartón, microporoso )
X
Verificación de que las piezas no
tengan defectosX
Mantenimiento de su maquina X
166
Taller de problemática Empresarial
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una adecuada concentración en el proceso de corte.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores detectados por el mismo trabajador que puedan ocasionar
confusión y perdida de tiempo.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad de causar daño a los equipos y/o herramientas. Se requiere
moderado cuidado y atención de la maquina troqueladora y al uso de
moldes (troquel).
3.5 Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposición al ruido
ocasionado por el funcionamiento de las maquinas del primer piso, y
olores provenientes de la sección de enzuelado.
167
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 4
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Aparador
1.2 Código del Puesto: PRO-P04
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1 Finalidad sumario del Puesto:
El colaborador debe ser muy cauto en el proceso de identificar el correcto
proceso que se halla realizado en las piezas anteriormente para proceder a
realizar las costuras de las piezas, en costura simple y costura doble.
2.2 Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Verificar la conformidad de las
piezas de forma visualX
Ensamblar las piezas cortadas y
marcadas por medio de costuras.X
Mantenimiento de su maquina X
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 4 a 6 meses en tareas similares,
debido a que es una tarea minuciosa.
168
Taller de problemática Empresarial
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere concentración elevada para conseguir costuras adecuadas
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores detectados en operaciones inmediatas, es de gran importancia
realizar buenas costuras para la obtención de un producto de calidad.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad de causar daño a los equipos y herramientas, se requiere
moderado cuidado y atención.
3.5 Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposición a ruido de las
remalladoras que se encuentran en la sección de aparado.
169
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 5
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Enzuelador
1.2 Código del Puesto: PRO-P5
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1 Finalidad o sumario del Puesto:
Encargado de colocar las suelas correspondientes a las hormas de los
calzados por tallas, teniendo en cuenta el uso del material adecuado.
2.2 Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Colocar puntera y talonera X
Pegado de plantilla falsa. X
Mantenimiento de su maquina X
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares.
170
Taller de problemática Empresarial
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una moderada concentración por el contacto directo con
material de cuidado.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores detectados en operaciones inmediatas, Y cuidado en tareas propias
que al ser erradas ocasionaran demoras en el proceso.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad de causar daño a su equipo de trabajo, se requiere moderado
cuidado y atención.
3.5 Condiciones Ambientales:
Condiciones extremadamente desagradables, por exposición constante a
los olores del pegamento (cemento blanco).
171
Taller de problemática Empresarial
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 6
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Marcador
1.2 Código del Puesto: PRO-P06
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1 Finalidad o sumario del Puesto:
Colaborador vital para el proceso de producción debido a su gran
importancia de realizar un buen trabajo de marcado sobre las piezas
cortadas para su posterior cocido y armado de las piezas a la horma.
2.2 Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Marcado de piezas de cuero para
aparadoX
Realizar marcado en piezas para
el picadoX
3. ESPECIFICACIONES
3.1. Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 2 a 4 meses en tareas similares.
172
Taller de problemática Empresarial
3.2. Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere un concentración elevada debido que su labor repercutirá en el
éxito de las tareas precedentes.
3.3. Responsabilidad por Errores:
Errores detectados en operaciones inmediatas, depende de esta tarea que el
proceso comience y termine bien.
3.4. Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
No hay probabilidad de causar daño por ser una tarea q no requiera uso de
maquinaria.
3.5. Condiciones Ambientales:
Buenas condiciones de trabajo, mínima exposición al ruido de la
maquinaria.
173
Taller de problemática Empresarial
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 7
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Desvastador
1.2 Código del Puesto: PRO-P07
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1 Finalidad o sumario del Puesto:
Inspeccionar las piezas cortadas y marcadas para el posterior pulido del
material de modo que pueda ser aparado, esto es importante debido a que
las maquinas de aparado no puede coser piezas muy gruesas.
2.2 Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Verificar que las piezas de cuero que
vienen del proceso anterior estén
completas
X
Realizar la operación de desvaste de
las piezas
X
Verificar la uniformidad y pulido de
los bordes para que las piezas puedan
pasar al siguiente proceso.
X
Mantenimiento de su maquina X
174
Taller de problemática Empresarial
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 2 a 4 meses en tareas similares.
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una adecuada concentración.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores detectados en operaciones inmediatas, depende de esta tarea se
pueda realizar el aparado.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad de causar daño a la maquina de desvaste .Se requiere
moderado cuidado y atención para su buen funcionamiento.
3.5 Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposición al ruido
ocasionado por el funcionamiento de las maquinas de la sección de
aparado (remalladoras).
175
Taller de problemática Empresarial
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 8
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Armador
1.2 Código del Puesto: PRO-P08
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1 Finalidad o sumario del Puesto:
El personal en este puesto se encarga del proceso donde se coloca la
puntera, talonera a la camiseta y se forma el calzado en las hormas.
2.2 Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Colocar puntera y talonera. X
Pegado de plantilla falsa. X
Mantenimiento de su maquina. X
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares.
176
Taller de problemática Empresarial
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una adecuada concentración.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores detectados en operaciones inmediatas, de esta tarea dependerá que
las piezas estén sujetas a la horma.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad de causar daño por un mal uso a la maquina de aparado, se
requiere moderado cuidado y atención. Por ser de gran importancia en la
producción y su alto costo.
3.5 Condiciones Ambientales:
Condiciones muy desagradables por maniobrar maquina que ocasiona gran
ruido y la cercanía a la sección de enzuelado perceptible de fuertes olores
a cemento blanco.
177
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 9
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Encargado de acabado
1.2 Código del Puesto: PRO-P09
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1. Finalidad o sumario del Puesto:
Es el encargado(a) de inspeccionar el calzado terminado: uniformidad de
bordes, la no existencia de hilos sueltos, la apariencia del modelo así como
colocar los pasadores y los adornos correspondan a las especificaciones
del modelo.
2.2. Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Verificar que el producto tenga un
buen terminado
X
Pintar y retocar el cuero para un
buen aspecto
X
Quemar Hilos sobrantes en el
calzado
X
Colocar pasadores, plantillas,
stickers de tallas etc.
X
178
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3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 1 mes en tareas similares.
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una concentración media.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores detectados en operaciones inmediatas, estos pueden ser por mal
colocación de tallas, o una mal inspección del trabajo anterior, que
ocasionara confusión en la tarea de embalado y retraso en las entregas.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
No hay Probabilidad de causar daño, por no usar herramientas de relativa
importancia.
3.5 Condiciones Ambientales:
Buenas condiciones de trabajo, mínima exposición al ruido de la
maquinaria
179
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 10
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Diseñador
1.2 Código del Puesto: PRO-P10
1.3 Ubicación Organizacional: -
1.4 Puesto de su superior inmediato: Gerencia
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1. Finalidad o sumario del Puesto:
Encargado de la innovación en la empresa, en la búsqueda constante de
nuevos modelos para estar deacorde con lo gustos variables del mercado.
2.2. Tareas o Funciones
Tareas Diaria Mensual
Buscar nuevos modelos X
Mejorar diseños X
Coordinar con el jefe de
producción cambios en diseñoX
Coordinar con bordador y
encargado de estampado y/o
pintado, la aplicación de nuevos
diseños
X
180
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3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia mayor a 6 meses en tareas similares.
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una alta concentración.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador y puede
ocasionar confusión si es que no se esclarece o explica al equipo de trabajo
el procedimiento a seguir por cada modelo.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
No hay Probabilidad de causar daño, debido a que este es un trabajo
netamente de ingenio.
3.5 Condiciones Ambientales:
Buenas condiciones de trabajo, mínima exposición al ruido de la
maquinaria
181
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 11
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Lijador y Encargado de pasado
1.2 Código del Puesto: PRO-P11
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1. Finalidad o sumario del Puesto:
El colaborador a cargo se encarga de proporcionar al calzado ya armado el
pulido en sus puntas para conseguir que en el proceso de pegado de suela
sea eficaz, así como, realizar la última pasada o cocida al calzado, y
mediante esto asegurar que la suela quede bien pegada a la horma.
2.2. Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Verificar el proceso de armado X
Lijar bases de las piezas ya armadas X
Moldear la pieza a la base X
Verificar que la suela este bien
pegada a la hormaX
Realizar cocida de la suela con la
hormaX
Mantenimiento de su maquina X
182
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3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares.
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una concentración media, y constante por el contacto directo
con equipo de cuidado.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador y puede
ocasionar confusión y perdida de tiempo en la producción.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad de causar daño en la maquinaria a su cargo por ser de alto
costo.
3.5 Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposición a ruido de la
maquinaria, así como el polvo ocasionado en el área de trabajo.
183
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 12
1. IDENTIFICACION GENERAL
1. Denominación del puesto: Embalador
2. Código del Puesto: PRO-P12
3. Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
4. Puesto de su superior inmediato: Jefe de producción
5. Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1. Finalidad o sumario del Puesto:
Es el encargado de embalar los calzados dentro de bolsas correspondientes
hasta su almacenamiento en el almacén de productos terminados.
2.2. Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Colocar papel periódico para mantener
forma del calzado
X
Colocar bolsas de polietileno a cada par
de calzado
X
Colocar las bolsas embaladas dentro de
un costal con un código referido al lote
X
184
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3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 2 meses en tareas similares.
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una concentración media.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador y pueden
ocasionar perdida de tiempo por la mala codificación de los códigos por
modelos y tallas.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
No hay Probabilidad de causar daño, por no usar herramientas de relativa
importancia.
3.5 Condiciones Ambientales:
Buenas condiciones de trabajo, mínima exposición al ruido.
185
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 13
1. IDENTIFICACION GENERAL
1. Denominación del puesto: Encargado de estampado
2. Código del Puesto: PRO-P13
3. Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
4. Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
5. Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1. Finalidad o sumario del Puesto:
Es el encargado de aplicar sobre las piezas de cuero , el adecuado diseño
de figuras correspondientes a cada modelo.
2.2. Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal
Realizar el estampado adecuado
a cada piezaX
Coordinar tipo de estampado a
utilizar para cada modelo con el
diseñador
X
Mantenimiento de su maquina X
3. ESPECIFICACIONES
3.1. Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 2 a 4 meses en tareas similares.
186
Taller de problemática Empresarial
3.2. Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una concentración media.
3.3. Responsabilidad por Errores:
Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador y puede
ocasionar confusión y perdida de tiempo.
3.4. Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad de causar daño a sus plantillas. Se requiere moderado cuidado
y atención así como un mantenimiento y limpieza de sus moldes
3.5. Condiciones ambientales
Esta expuesto a condiciones desagradables leves, concernientes por el
ruido de las maquinas de aparado.
187
Taller de problemática Empresarial
10.2.3 Manual de Procedimientos
El manual de procedimientos será el documento que contiene la
descripción de actividades que deben seguirse en la realización de la
funciones de la unidad administrativa y de producción. El manual incluye
además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando
su responsabilidad y participación, contendrán información y ejemplos de
formularios, autorizaciones o documentos necesarios facilitando las
labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la
conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta
realizando o no adecuadamente.
Estos manuales de procedimientos propuestos, se desarrollaran para cada
una de las actividades u operaciones que tengan que ver con los procesos
administrativos y operativos que correspondan a dicha área, de acuerdo
con los lineamientos y exigencias establecidas por la empresa.
Para establecer los principales procedimientos que se realizaran durante el
periodo operacional de la empresa, se usaron flujogramas que
interrelacionan las diversas áreas, responsabilidad del personal,
documentos a utilizar en lo que se refiere a:
A. Procedimiento para la Compra de Materia Prima e Insumos
Para realizar la compra de la materia prima e insumos para la
producción, se lleva a cabo un procedimiento en el cual están
involucrados:
Producción.
Almacén de Materia prima.
Gerencia.
Proveedor.
Contabilidad.
188
Taller de problemática Empresarial
Se inicia en la planta, cuando el
jefe de producción elabora una requisición de material.
La requisición de material es
enviada al almacén de materia prima.
El almacén recibe la orden de
requisición y evalúa la existencia de stock.
Si existe materia prima
almacenada, se provee a la planta.
Si no existe materia prima en
almacén, se elabora una solicitud de compra, que es enviada a
Gerencia.
Gerencia, otorga Visto Bueno a la
solicitud y procede a elaborar una Orden de Compra.
La orden de compra es envidad a l
proveedor, quien despacha la materia prima y elabora la guía
de remisión y factura.
El proveedor despacha el material
solicitado hacia la empresa.
El almacén de materia prima recibe
el material que ha sido despachado por el proveedor.
Se envía la copia de la factura a
contabilidad, que recepcionan y archiva el documento.
Registra la entidad de materia
prima y elaborar un Kardex para su archivo.
Gerencia verifica la factura, y
procede a autorizar el pago contenido con el proveedor.
El almacén de materia prima envía
el material solicitado producción.
La planta recibe el material
solicitado.
189
Taller de problemática Empresarial
FLUJOGRAMA 1: Procedimiento para la compra de materia prima e insumos
190
Taller de problemática Empresarial
B. Procedimiento para la Contratación de Personal
Para este procedimiento se encuentran involucradas las siguientes
instancias:
Jefatura Producción.
Gerencia.
Postulante al Puesto de Trabajo.
Se inicia en la Jefatura de
Producción en el cual se solicita el personal.
Jefatura de Producción establece
las Especificaciones del Puesto mediante un documento que
es presentado a la Gerencia.
La gerencia recibe y aprueba la
solicitud, iniciando el Reclutamiento de Personal.
La gerencia recepciona y
selecciona los expedientes que pasaran a la fase de entrevista.
Luego de la entrevista con el
postulante, el Gerente es el encargado de tomar la decisión de
contratación.
El postulante seleccionado, es
remitido a la Jefatura de Producción solicitante para su
capacitación.
191
Taller de problemática Empresarial
FLUJOGRAMA 2: Procedimiento para la contratación de personal
192
Taller de problemática Empresarial
C. Procedimiento para la evaluación y selección de proveedores
Para seleccionar a los proveedores que facilitaran la materia prima e
insumos a la fabrica se tomarán en cuenta los siguientes pasos. Cabe
resaltar que nuestros proveedores estarán en continua evaluación y
por algún motivo alguno de ellos ya no cumple con los tiempos de
entrega o los estándares de calidad, la empresa se vera obligada a
renunciar a sus servicios y a la contratación de otro, estando
involucrados:
Gerente General.
Proveedor.
Se inicia cuando el Gerente General
obtiene información sobre los posibles proveedores a través
principalmente de referencias, además de medios
informativos secundarios.
El Gerente se comunica con los
proveedores que previamente haya seleccionado, para que
ellos le puedan brindar información más exacta acerca del
producto y otro tipo de detalles de interés para la selección.
Los proveedores remiten dicha
información a la Gerencia General de la Empresa.
La evaluación de los proveedores
está íntimamente relacionada con el tipo de producto o
insumo que se requiera.
La Gerencia General procede a
evaluar a los proveedores pre seleccionado, tomando en
cuenta criterios como: la confiabilidad de la empresa, calidad
de los productos que ofrece y la confianza en los plazos de
entrega.
Luego se procede a una evaluación
del producto a través de muestras que manden los
193
Taller de problemática Empresarial
proveedores. Lo que se busca es que estas muestras cumplan
con las especificaciones requeridas.
Una vez que el proveedor pasa
ambas selecciones ingresa al registro de proveedores de la
empresa.
FLUJOGRAMA 3: Procedimiento para la evaluación y selección de proveedores
194
Taller de problemática Empresarial
195
Taller de problemática Empresarial
D. Procedimiento para mantenimiento correctivo de maquinaria
En el caso de tener que realizar el mantenimiento correctivo a una
máquina, se llevan a cado los siguientes pasos, e intervienen:
Jefe de producción.
Empresa encargada del mantenimiento.
El jefe de producción detecta la
falla en una de las máquinas e informa a la empresa
encargada del mantenimiento.
Dicha empresa envía personal a la
planta para identificar e inspeccionar el equipo que esta
fallando.
Las personas encargadas revisan la
máquina y elaboran un presupuesto.
El jefe de producción recibe y
analiza el presupuesto correspondiente a la reparación de la
máquina y lo aprueba o rechaza según las ventajas que
ofrezca.
Si no lo aprueba pide un reajuste
del mismo, de lo contrario coordina con otra empresa de
mantenimiento.
Si el presupuesto es. aceptado, se
procede a realizar el mantenimiento a la máquina
correspondiente.
Toda la reparación hecha es
descrita en la historia de la máquina.
196
Taller de problemática Empresarial
FLUJOGRAMA 4: Procedimiento para mantenimiento correctivo de maquinaria
197
Taller de problemática Empresarial
E. Procedimiento de llamada de atención.
En el caso de tener que realizar una llamada de atención a algún
operario, se llevan a cado los siguientes pasos, aplicados a:
Jefe de producción.
Trabajador.
Gerente General.
Se inicia en el área correspondiente
cuando el Jefe Producción detecta un comportamiento
inadecuado por parte de un trabajador.
El jefe convoca al trabajador y le
expone el problema.
El trabajador expone las razones y
debe enfrentar la decisión de mejorar la conducta observada.
Si mejora su conducta, termina el
procedimiento.
Si no mejora la conducta, el jefe
ordena informa del hecho al gerente.
El gerente convoca al trabajador y
le expone nuevamente el problema.
Si no mejora la conducta el gerente
deberá aplicar la sanción correspondiente después de la
llamada de atención al trabajador.
198
Taller de problemática Empresarial
FLUJOGRAMA 5: Procedimiento de llamada de atención.
199
Taller de problemática Empresarial
F. Procedimiento de Aplicación de nuevos diseños
En el caso de realizar un nuevo diseño en los modelos del calzado, se
llevan a cabo los siguientes pasos, aplicados a:
Gerente General.
Encargado de diseño.
Jefe de producción.
Se inicia cuando el gerente en una
constante búsqueda encuentra nuevos modelos que se puedan
aplicar en la línea de producción.
Estos son seleccionados y se
entregan al encargado de diseño para que proceda hacer el
diseño de los modelos y acomodarlos a los requerimientos
con los cuales cuenta la fabrica.
Estos diseños son asignados al jefe
de producción que se encarga del proceso de producción de
los mismos.
Si existe problemas en su
realización este regresa al encargado de diseño para que
aplique un ajuste al diseño del modelo de lo contrario pasa sin
ningún problema el proceso.
Luego es inspeccionado por el jefe
de producción quien da el visto bueno o no del prototipo del
diseño, si esta de acuerdo el modelo es incorporado a la línea
de producción, si no lo regrese a la etapa de diseño, para una
nueva revisión.
200
Taller de problemática Empresarial
FLUJOGRAMA 6: Aplicación de nuevos diseños
201
Taller de problemática Empresarial
G. Procedimiento de quejas y devolución de mercadería.
En el caso de que se produzca una queja y /o devolución en la
mercadería, se llevan a cabo los siguientes pasos, aplicados a:
Cliente (mayorista).
Gerente General.
Jefe de producción.
Se inicia cuando un cliente realiza
una queja por alguna falla en la mercadería lo que puede
conlleva básicamente en la devolución de la mercadería.
El gerente recepcióna la queja y
ordena al jefe de producción la apertura de una investigación
para hallar la responsabilidad de la falla y a su vez entrega la
reposición de la mercadería al cliente.
El jefe de producción identifica a
los trabajadores responsables, los cuales se les realiza una
llamada de atención.
El jefe de producción elabora un
informe al gerente quién lo recepciona, analiza y lo archiva la
información en los expedientes del personal.
202
Taller de problemática Empresarial
FLUJOGRAMA 7: Quejas y devolución de mercaderías.
203
Taller de problemática Empresarial
CAPITULO XIDISTRIBUCION DE PLANTA
11.1 GENERALIDADES
La distribución de planta tiene como objetivo fundamental hallar una distribución
óptima de las áreas de trabajo, de maquinarias y equipos que sea la más segura y
satisfactoria para el personal.
Para determinar la distribución del interior de una fábrica, existente en el proyecto,
es necesario diseñar un plano para colocar las maquinas y equipos de manera que
permita a los materiales avanzar con mayor facilidad a más bajo costo y con el
mínimo de manipulación, desde que se reciben las materias primas hasta que se
despachan los productos terminados.
11.2 OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN.
a. Facilitar flexibilidad y expansiones futuras.
b. Lograr eficacia en el recorrido de la materia prima, mano de obra, etc.
c. Utilización adecuada del espacio.
d. Mejores condiciones de trabajo y seguridad.
e. Facilitar supervisión y mantenimiento.
f. Aprovechar las condiciones naturales de los edificios, (luz, ventilación y
humedad)
g. Lograr armonía con la organización general de la empresa.
h. Eliminar demoras innecesarias.
204
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i. Establecer condiciones óptimas de calidad.
11.3 ANÁLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES
11.3.1 Tabla Relacional De Actividades.
La tabla relacional de actividades es un cuadro organizado mediante
diagonales de intersección, se puede establecer las diversas relaciones que
se dan entre las funciones, actividades y sectores varios de una planta
industrial.
Constituye un gráfico resumen que nos permite representar las actividades
en función de los objetivos de proximidad y recorrido de los productos.
CUADRO 11.1: ESCALA DE VALORES
VALOR RAZÓN DE PROXIMIDAD
A
E
I
O
U
X
XX
Absoluto necesario
Especialmente necesario
Importante
Normal
Sin importancia
No recomendable
Altamente indeseable
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico se encuentran las relaciones de actividades de la planta de
producción, relación que se muestra por medio de un código de líneas, para
el trazado se toma como base la tabla relacional de actividades, para lo
cual se desarrolla la alternativa más óptima de distribución de planta.
205
Taller de problemática Empresarial
CUADRO 11.2: MOTIVOS QUE JUSTIFICAN LAS RELACIONES
CÓDIGO MOTIVOS
1 Por conveniencia
2 Por flujo de Materiales y/o información
3 Por comodidad y cercanía
4 Por ruido, salubridad
5 Por inspección y supervisión
6 Por secuencia de operaciones
206
Taller de problemática Empresarial
Para diagramar las relaciones de actividades se ha considerado la
utilización de los siguientes cuadros:
CUADRO 11.3: CÓDIGO DE LAS PROXIMIDADES
Código Proximidad Color N° de Líneas
A Absolutamente Importante Rojo 4 rectas
E Especialmente importante Amarillo 3 rectas
I Importante Verde 2 rectas
O Ordinaria o normal Azul 1 recta
U Sin importancia --- 0 recta
X No recomendable Pardo 1 zigzag
XX Altamente indeseable Negro 2 zigzag
207
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208
Taller de problemática Empresarial
ALTERNATIVA 1
209
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ALTERNATIVA 2
210
Taller de problemática Empresarial
11.3.2 Distribución de Planta Propuesta:
DISTRIBUCION DE PLANTA PROPUESTA EN EL AREA
DISPONIBLE DE LA EMPRESA
211
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FOTO 1: CALZADO PRO-DANIS
FOTO 2: ING. OSCAR SUCAPUCA( Dueño Pro-Danis)
FOTO 3 :ENCARGADO DE DISEÑO
212
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FOTO 4 : ALMACEN DE MATERIA PRIMA
FOTO 5 : ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
FOTO 6 : CORTE(TROQUELADOR)
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FOTO 7: CORTE SIMPLE
FOTO 8 : ESTAMPADO CON RELIEVE
FOTO 9 : ESTAMPADO SIMPLE
214
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FOTO 10 : MARCADO DE FORRO
FOTO 11 : BORDADO
FOTO 12 : MARCADO
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FOTO 13 : DESVASTADO
FOTO 14 : APARADO(REMALLADO SIMPLE)
FOTO 15 : APARADO(REMALLADO DOBLE)
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FOTO 16 : PEGADO
FOTO 17 : ARMADO
FOTO 18 :SECADO DEL PEGAMENTO
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FOTO 19 : LIJADO
FOTO 20 : ENZUELADO
FOTO 21 : COSIDO O REMATADO
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FOTO 22 : ACABADO
FOTO 23 : DISEÑO DE PLANTA DEL CALZADO
FOTO 24 : PRODUCTO TERMINADO (CHIMPUN PRO-DANIS)
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