5 APLICACIÓNAPLICACIÓN - Universidad de...

5555 APLICACIÓNAPLICACIÓNAPLICACIÓNAPLICACIÓN

GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO APLICACIÓN

49

5.15.15.15.1 MODELO DE NEGOCIO CANVASMODELO DE NEGOCIO CANVASMODELO DE NEGOCIO CANVASMODELO DE NEGOCIO CANVAS

A continuación aplicaremos la metodología de Modelos de Negocio Canvas en la

empresa sobre la cual vamos a desarrollar esta herramienta. Se trata de un pequeño hotel con

restaurante ubicado en un entorno rural que tropieza con diversos problemas que superar

debido a su localización tan característica. Este sector (Turismo Rural) encuentra dificultades

para adaptarse a las nuevas demandas de una clientela cada vez más exigente y que solicita

una serie de servicios complementarios al alojamiento. Además, hay que tener en cuenta que

el tipo de viaje está cambiando, cada vez es más corto el tiempo de estancia y esto hay que

considerarlo a la hora de planificar la oferta.

SEGMENTOS DE MERCADO

Como ya se ha comentado, para definir los grupos de personas a los que deberá

dirigirse la empresa es necesario preguntarse: ¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes

son, según hemos definido, los clientes más importantes? Es decir, se debe realizar un test del

producto o servicio ofrecido desde la perspectiva del cliente y analizar así cuál es el mercado al

que la empresa debe dirigir su oferta. O, lo que es lo mismo, para que tipología de cliente se

está creando valor, cuáles de estos son los clientes más importantes, cuál es el proceso de

toma de decisión del cliente para la compra y quién toma la decisión de hacer esa compra.

Una manera de definir los segmentos de clientes en nuestra empresa de referencia, es

ir respondiendo a los interrogantes anteriormente planteados, para poder construir así el

modelo de negocio. En primer lugar, debemos definir a los visitantes del espacio natural como

demandantes del turismo de ocio y naturaleza, por lo que estaríamos hablando de un mercado

ya segmentado. Pero surgen interrogantes:


50

¿Cómo hemos segmentado a los

clientes?

Para segmentar a los clientes del

alojamiento rural debemos plantearnos en

primer lugar qué es lo que buscan los visitantes

que acuden al lugar donde se ubica dicho

alojamiento y atendiendo a eso se debe orientar

la oferta a nuestro cliente.

Ilustración 14. Preferencias de las actividades11

Para nuestro caso, identificamos que los perfiles de visitantes que acuden al espacio

natural se dividen en familias, parejas, tercera edad, grupos de amigos, escolares, etc. Una vez

definidos estos perfiles de visitantes, debemos identificar en qué porcentaje visitan realmente

el espacio.

Ilustración 15. Acompañante habitual en alojamientos rurales12

11

Fuente: Top Rural. Radiografía del viajero. 12

Fuente: Top Rural. Radiografía del viajero.


51

Atendiendo a esta información podremos definir y orientar de manera más acertada

nuestra propuesta de valor, ya que atendiendo a las características de cada territorio, los

visitantes pueden buscar tranquilidad, ocio, deporte, salud, naturaleza, cultura, etc.

¿Quiénes son, según se ha definido, los clientes y quiénes hay que evitar?

Al tratarse de un alojamiento rural cuyo principal recurso es el ocio y disfrute de la

naturaleza, que se sitúa cerca de una gran ciudad, tenemos como segmentos de clientes

principales a cualquiera de los tipos indicados anteriormente, familias, parejas, tercera edad,

exceptuando el segmento de escolares ya que estos suelen realizar visitas o excursiones de un

día y en caso de dedicar más tiempo, buscan otro tipo de alojamiento. Son las parejas, los

grupos de amigos y la familia los que se sitúan como los principales segmentos de clientes del

alojamiento y en menor medida los de la tercera edad, por lo que los mayores esfuerzos de

promoción deberían destinarse a los principales grupos de clientes. Además, el contacto con la

naturaleza es un gancho muy atractivo si se viaja con niños, por lo que es lógico pensar que es

un segmento con mucho potencial en el cual se podría conseguir mayor crecimiento debido a

que este tipo de alojamiento es tradicionalmente percibido como una opción para hacer

turismo a menor precio que en hoteles vacacionales o urbanos y

teniendo en cuenta que cuando se viaja en familia el coste por

estancia aumenta, es más que evidente que los padres ven en esta

alternativa una opción asequible en tiempos de crisis.

Una de las características de la demanda de alojamientos

rurales es la elevada presencia del turismo interno, es decir de los

propios españoles, que representan el 90,5%. Por otro lado, el

turismo extranjero tiene un peso relativo muy reducido, del 9,5%,

aunque en términos de pernoctaciones llega a alcanzar el 17,3%, lo

que implica que es un turismo de más larga estancia. Por tanto,

tenemos como principal mercado turístico del turismo rural el

turismo nacional, mientras que el atractivo del turismo extranjero

reside en su mayor estancia media, 5,72 noches de media a nivel de

toda España, frente a una estancia media del turista nacional de

2,86 noches.

Ilustración 16. Noches de media en alojamiento rural13

13



52

¿Cuáles son los hábitos de los clientes?

Resulta de interés analizar cómo y dónde toman la decisión de venir a visitar nuestro

espacio natural. Si nos referimos al segmento de cliente de familias, el cual vamos a analizar

porque pensamos que tiene más posibilidades de crecer, se detecta que en la mayoría de los

casos son las madres las que realizan la búsqueda del alojamiento a través de internet y las

que ejecutan las reservas, atendiendo a las comodidades, los requerimientos y necesidades

específicas que surgen de viajar con niños.

¿Qué rentabilidad aporta cada uno de los segmentos de clientes definidos?

Una vez definidos los segmentos de clientes potenciales, necesitamos realizar un

análisis de la rentabilidad de cada uno de ellos, para determinar sobre cuál debemos hacer

más hincapié a la hora de realizar campañas de promoción o mejoras en servicios y/o

productos. En el caso de nuestra empresa ubicada en un espacio natural donde buscamos que

el mayor porcentaje de visitas recibidas sea el del segmento de familias con hijos, nuestro

alojamiento debe orientar o reorientar su oferta para atraer a este grupo.

¿Por qué pagan los clientes?

En un entorno natural donde buscamos como principales clientes a familias con hijos,

que cuando realizan su visita buscan ocio y tranquilidad, ofrecerles esta propuesta de valor nos

asegura que el cliente se vaya satisfecho, hablen bien del alojamiento y de la experiencia a

otros potenciales clientes y que, además, vuelva en otra ocasión. Es importante tener en

cuenta que necesitan productos y servicios adaptados a este segmento de edades, por lo que

la presencia de esta oferta específica es un elemento decisivo a la hora de que una familia se

decida por este alojamiento rural en concreto.


53

Mapa de empatía del perfil de turista rural femenino:

Vive en las grandes ciudades

Busca tranquilidad

en los entornos rurales

Busca alojamientos

ruarles de diseño y buen gusto en

la decoración

Respeta el medio

ambiente

Se fía de las recomendaciones

y opiniones de otros viajeros

La limpieza del alojamiento es fundamental

Utiliza la red como medio

de información

Busca el trato personalizado y lo

valora como “muy bueno” e

importante

Considera que el precio de los alojamientos

rurales es justo

Se hospeda en alojamientos

rurales los fines de semana y

puentes

Las actividades complementarias

en los alojamientos son

de gran importancia


54

Mapa de empatía del perfil de turista rural masculino:

.

Vive en las grandes ciudades

Busca alojamientos rurales con

equipamiento completo

Demanda el contacto con la naturaleza

La limpieza del alojamiento es

importante pero no fundamental

Respeta el medio

ambiente

El trato personalizado “le hace recuperar”

su identidad

Considera que el precio de los alojamientos

rurales es justo

Utiliza la red como medio

de información

Se fía de las recomendaciones

de amigos y familiares

Se hospeda en alojamientos

rurales los fines de semana y

puentes

No le da tanta importancia a las

actividades complementarias


55

PROPUESTA DE VALOR

Para definir el conjunto de productos y servicios que crean valor para el segmento de

clientes de la empresa, ésta debe responder a las siguientes cuestiones para orientar la

propuesta de valor a la tipología de cliente que acude a visitarnos.

¿Qué se le ofrece al cliente?

En el caso del alojamiento rural con restaurante ubicado en un entorno rural cercano a

una gran ciudad, el establecimiento debería ofrecer unas instalaciones adaptadas al segmento

de clientes de familias con hijos, que como hemos señalado anteriormente es el grupo con

más capacidad para crecer, por lo que se debería ofrecer unas instalaciones totalmente

adaptadas a niños, en las que la seguridad y el ocio de los niños y la comodidad y tranquilidad

de los padres sean algunos de los ejes centrales que atraigan a estos clientes.

Respecto al restaurante, se trata de un añadido más, donde no pueden faltar: platos

típicos de la zona, degustación de productos locales, menús especiales tanto para niños como

para grupos, etc. Además exposición y venta de los productos autóctonos.

¿Qué valor estamos entregando a los clientes?

El valor que se ofrece a los clientes, es un alojamiento cercano a la ciudad de

residencia, teniendo la posibilidad de en un corto trayecto, poder desconectar de las tareas

diarias, disfrutar de la naturaleza y ocio en familia rodeados de un espacio perfectamente

adaptado a sus necesidades.

¿Qué problemas estamos ayudando a resolver?

Con esta propuesta de valor adaptada a familias con niños estamos ayudando a este

segmento de clientes a disfrutar de la naturaleza, a la vez que se ofrece tranquilidad en un

espacio perfectamente adaptado al ocio, la diversión y seguridad de los niños.

¿Qué paquetes de productos o servicios se ofrece a cada segmento?

Atendiendo a la tipología del segmento, los productos y servicios deben ser diferentes,

ya que cada uno de ellos tiene unas necesidades distintas. Para el caso de las familias con

hijos, el alojamiento rural debe ofrecer menús adaptados a los niños, zona de recreo, talleres

educativos relacionados con el entorno rural donde nos ubicamos, actividades específicas para

realizar tanto en familia como con monitores y servicio de cuidador infantil, ofreciendo así

oportunidades de descanso a los padres, etc.


56

Para el segmento de parejas, el alojamiento debe ofrecerles otra serie de servicios,

como, por ejemplo, desde detalles de bienvenida, servicio de desayuno en la habitación,

descuentos en restauración, late check out, etc.

Como alojamiento rural, nuestra empresa debe contener en la propuesta de valor que

ofrecer a sus clientes, las siguientes características: fácil acceso, tranquilidad, paisaje y

naturaleza, equipamientos, calidad de servicio, restauración, limpieza, actividades, etc.


57

El Lienzo de la Preposición de Valor:

Alojamiento Restaurante Actividades

Decidir el destino Buscar el

alojamiento Reservar Abonar

Buen posicionamiento de nuestra web con suficiente

información. fácil de encontrar

No ser capaz de realizar reserva, que ésta no se

efectúe correctamente

y/o incertidumbre en el pago

Calidad, limpieza,

accesibilidad en instalaciones y equipamientos

Página web fácil de usar con

posibilidad de reserva y abono

on line, de comercio seguro.

Que la información

aportada no sea real:

instalaciones, servicios,

equipamientos, etc.

Transmitir confianza a los

posibles clientes

Tranquilidad, comodidad,

hospitalidad, empatía en el

servicio

Contar con un certificado

de calidad

Tener buenas valoraciones de

clientes anteriores en foros, blogs, portales web

Aportar confianza al cliente desde

confirmar la reserva hasta

atender cualquier necesidad durante

la estancia


58

CANALES

Para definir los canales de distribución que utiliza nuestra empresa para hacer llegar su

propuesta de valor al mercado, debemos responder a las siguientes preguntas:

¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a ellos?

La propia web del alojamiento y

factores tan relevantes como su

posicionamiento web, son esenciales para

que se produzca la decisión de compra,

además de prestar especial atención a las

redes sociales y blogs y foros de viajeros.

Los portales especializados, las

agencias de viajes o la promoción en lugares

de la ciudad de residencia frecuentados por

los clientes, son elementos que debemos

desarrollar para una buena distribución de la

oferta presentada. Además, de la presencia

en la zona de ubicación de la empresa, a

través de folletos en otros establecimientos

locales, oficina de turismo local, anuncios en

revistas o cartelería, se presenta como una

canal de distribución de gran interés para

esta tipología de empresas.

Ilustración 17. Canales de acceso14

¿Cómo están integrados los canales de distribución?

Los canales de distribución usados por la empresa para hacer llegar su propuesta de

valor a todos los segmentos de clientes deben estar interrelacionados y además,

complementarse entre sí. En nuestro caso, para hacer llegar su oferta al mercado debe

realizarse una promoción integrada, tanto en los propios canales utilizados por la empresa

como entre los canales de distribución compartidos con otras empresas con las que se

establezcan relaciones, como pueden ser los descuentos cruzados.

14



59

¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más rentables?

Hay que determinar cuáles son los canales más efectivos y rentables y hacer el máximo

uso de ellos. Actualmente, Internet juega un papel muy importante en nuestra empresa de

alojamiento rural, puesto que la gran mayoría de nuestros clientes fieles y los potenciales son

usuarios habituales de este medio, que les permite obtener toda la información que nosotros

les proporcionamos, como las instalaciones y servicios que ofrecemos, el entorno donde nos

localizamos, las actividades que se pueden realizar, etc.

La web propia, el boca a boca y los portales de reservas pueden presentarse también

como canales con una alta repercusión en la venta para este tipo de alojamiento, a la vez que

pueden representar un coste mínimo para la empresa.

Ilustración 18. Valoraciones de los canales de reserva15

¿Cómo podemos integrarlos en las rutinas de nuestros clientes?

Es fundamental conocer cómo se toman las decisiones de compra y qué canales usan,

son aspectos determinantes para que la empresa pueda integrarse en la rutina de compra de

los clientes. Como por ejemplo, publicidad en las páginas web más visitadas por ellos, estar

presente en los blogs de mayor influencia del segmento al que queremos captar, en nuestro

caso las madres de familias, etc.

15



60

Además de poner publicidad del alojamiento rural en lugares frecuentados por los

clientes en sus ciudades de origen, sería un factor de gran interés para propiciar la compra del

servicio.

RELACIONES CON LOS CLIENTES

Para describir los diferentes tipos de relaciones que tiene una empresa con su clientela

tenemos que responder a las siguientes cuestiones:

¿Cómo se consiguen y mantienen los clientes?

Para ganarse la confianza de los clientes es conveniente ofrecer un valor añadido al

servicio de hospedaje, en nuestro caso contamos con el restaurante.

Para atraer a los segmentos de clientes hasta el alojamiento debemos realizar

actividades de promoción en aquellos lugares de origen donde se encuentren dichos clientes.

En el caso del segmento de clientes identificado como familias con niños, deberá realizarse la

promoción en aquellos lugares más frecuentados por estos clientes. Además, conociendo

cómo se toman las decisiones se deberá incidir en una promoción orientada a las madres de

familia, ya que son ellas las que deciden la compra de este tipo de servicio.

Otra forma de llegar al cliente de manera atractiva y directa sería mediante portales

web de ofertas con descuentos, en las cuales los usuarios se registran para recibir

promociones de ocio que le puedan interesar.

Además, es tarea fundamental, desarrollar una estrategia de fidelización de clientes en

los planes comerciales. Los clientes recurrentes son en ocasiones quienes mejor (y peor)

publicidad nos pueden hacer siempre que su estancia cumpla sus expectativas. Un cliente fiel

soporta mejor las subidas de precios, porque valora el conjunto de lo que recibe, nos coloca

como primera opción en su lista de preferencias, puede llegar a aportarnos ideas innovadoras

que nos ayuden a mejorar nuestro negocio, es el mejor embajador de nuestra empresa y

reforzando nuestra relación con él resistirá mejor a las llamadas de la competencia.

El objetivo principal de la fidelización en este tipo de negocio, turismo rural, se

fundamenta en la relación entre cliente y propietario. El valor añadido es la confianza (la

misma que le aconsejará al viajero no perder tiempo buscando otro alojamiento similar) por

encima del precio o del tipo de alojamiento.


61

Para el mantenimiento de los clientes son imprescindibles las acciones de fidelización

de los mismos. Estas acciones deben realizarse tanto durante la propia visita al

establecimiento, a través del ofrecimiento de un buen servicio, como después, a través del

envío de información y/o ofertas del establecimiento al cliente de manera pormenorizada a

través del correo electrónico, redes sociales o similar.

¿Qué tipo de relación se espera establecer y mantener con el cliente?

El tipo de relación que debe establecerse con estos segmentos de clientes es de

carácter muy cercano y directo, ser capaces de resolver cualquier imprevisto de manera

efectiva, intentar ganar su confianza mediante un buen trato, el mimo a los clientes es esencial

aún sin pretensión de fidelizar, pero una buena experiencia será uno de los pilares para

construir toda la estrategia posterior.

Para afianzar la relación, debemos conocer lo mejor posible a nuestros clientes,

comportamiento, preferencias, etc. para ello podemos preguntarles directamente o bien

facilitarles un cuestionario de calidad y satisfacción respecto a la estancia.

¿Qué relaciones se han establecido?

Como ya se ha comentado, las relaciones directas establecidas con esta tipología de

clientes están basadas en la interacción con el mismo durante la visita al establecimiento. Para

aquellos clientes que ya han disfrutado de la estancia en nuestro alojamiento y que ya

conocemos, debemos aprovechar para premiarlos con: descuentos, promociones, sorteos, etc.

son también opciones interesantes.

¿Qué coste tienen?

Para el caso de las actuaciones llevadas a cabo a través de Internet, se requiere un

coste bajo en comparación con los grandes resultados que se pueden obtener.

Es necesario determinar el coste que tienen las actuaciones en relación para la

promoción y la fidelización de los clientes. En este caso, una actuación de fidelización basada

en la promoción cruzada con una empresa, por ejemplo de turismo activo, podría suponer un

coste de X €/por persona. Una vez determinado este coste, se debe analizar el margen

obtenido y el beneficio total y concretar así si es una actividad económica viable.


62

¿Cómo se integran con el resto del Modelo de Negocio?

Las actuaciones de promoción y fidelización deben integrarse con la totalidad de

componentes del modelo de negocio de la empresa. Tal es el caso de los descuentos cruzados

o el uso de las cajas de experiencia, que sirven como actuaciones de interrelación con los

clientes, a la vez que de promoción y canal de aumento de ingresos, ya que elementos como

éste desestacionalizarían los ingresos del alojamiento en temporada baja.

FUENTES DE INGRESO

Para definir las fuentes de ingreso que genera cada segmento de mercado de una

empresa, tendremos que responder a las siguientes preguntas:

¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

Los clientes que vistan el pequeño alojamiento rural están dispuestos a pagar, no sólo

por el alojamiento, sino por la experiencia, la

tranquilidad, la seguridad, la comodidad, etc.

Nuestro alojamiento, que además cuenta

con restaurante, es un valor añadido a la

propuesta de valor inicial que atrae a más

clientes, ya que aumenta la propuesta básica del

simple alojamiento, donde también se ofrecen en

venta productos autóctonos de la zona.

Si además ofertamos actividades

complementarias, como de ocio en la naturaleza,

actividades enfocadas a niños, etc. Podrían

suponer una fuente de ingresos complementaria,

ya que se trata de un valor por el que el segmento

de clientes, al que va dirigido, está dispuesto a

pagar.

Ilustración 19. Motivos para elegir un destino16

16



63

¿Cómo están pagando? ¿Cómo prefieren pagar?

En el caso del pequeño alojamiento rural, cómo se hace el pago no es especialmente

relevante, pues el pago es inmediato una vez finalizado el uso de las instalaciones y en

ocasiones se abona un porcentaje previamente en el momento de la reserva.

¿Cuánto aporta cada fuente de ingreso a los ingresos generales?

Para la buena gestión de cualquier empresa es determinante conocer qué porcentaje

del total de ingresos aporta cada uno de los productos y/o servicios que componen la

propuesta de valor que se ofrece. Sin estos datos, es difícil conocer la viabilidad económica de

cada uno de los elementos que integran la propuesta de valor y de la globalidad de la misma.

Por ello, es necesario tener cuantificados los porcentajes de ingresos por alojamiento, por

restauración, por actividades, por los productos en venta, etc.

RECURSOS CLAVE

Para poder describir los activos más importantes para que el modelo de negocio

funcione, respondemos:

¿Qué recursos clave requiere la propuesta de valor planteada?

Para el caso del alojamiento rural, la propuesta de valor que se ofrece para el

segmento de clientes de familias con hijos, requiere como uno de sus recursos clave que las

instalaciones estén acondicionadas para los niños y que proporcionen seguridad y tranquilidad

a los padres, así como personal preparado para el cuidado y entretenimiento de los mismos.

El entorno natural en el que se ubique el alojamiento, los servicios y las actividades

que se ofrezcan a los visitantes, son otros recursos considerados clave para componer la

propuesta de valor que ofrece el alojamiento.

Por otro lado, el restaurante, precisa de profesionales tanto de la cocina que sepan

elaborar los platos típicos de la zona, así como menús atractivos para cualquier público que

desee degustarlos, pernocte o no en el hotel, menús para niños, etc.


64

Ilustración 20. Grado de importancia de los principales aspectos17

¿Qué recursos clave requieren los canales de distribución utilizados?

Los canales de distribución utilizados para llevar la propuesta de valor a los clientes

requieren como recurso clave que la empresa realice una actividad comercial fuera del

establecimiento para la promoción del mismo. Por ejemplo, participar en los mercados y ferias

de muestras locales, esto permite no sólo lanzar los productos agroalimentarios de la zona sino

también promocionar los espacios naturales como atracción turística.

¿Qué recursos clave requieren las fuentes de ingresos?

Las fuentes de ingresos del pequeño complejo rural (uso del alojamiento, la

restauración y las actividades) exigen calidad y profesionalidad en los servicios que se ofrecen,

para mayor satisfacción del cliente y conseguir así, un flujo de ingreso que asegure una cuenta

de resultados positiva.

17



65

ACTIVIDADES CLAVE

Para definir las acciones más importantes que debe llevar a cabo una empresa para

que su modelo de negocio funcione, tendremos que responder a las siguientes preguntas:

¿Qué actividades clave requiere la propuesta de valor?

La propuesta de valor ofertada por el alojamiento rural requiere de una serie de

actividades clave para el buen funcionamiento del modelo de negocio del establecimiento. La

adaptación del establecimiento a los niños y características como la seguridad, la tranquilidad

y la oferta de actividades de ocio y entretenimiento, en el caso del segmento de clientes de

familias, son consideradas como actividades clave para que este segmento de cliente, que

hemos definido como uno de los principales de este modelo de negocio, acuda al

establecimiento.

¿Qué actividades clave requieren los segmentos de clientes?

Los segmentos de clientes de un pequeño alojamiento rural requieren de actividades

que diferencien la propuesta de valor, es decir, los clientes requieren de una serie de

actividades clave que proporcionen una propuesta de valor adaptada a las necesidades de

cada uno de ellos. En el caso de las familias con hijos, se consideran como actividades clave la

adaptación del establecimiento a los niños: a sus necesidades, seguridad y tranquilidad. Para el

segmento de clientes de parejas y grupos de amigos serían clave las actividades de ocio y

restauración, importantes para la atracción de esta tipología de clientes.

¿Qué actividades clave requieren las relaciones con los clientes?

Para que el alojamiento rural ponga en marcha actividades para relacionarse con sus

clientes es necesario que previamente, establezca una segmentación de los mismos y que

conozca cómo toman la decisión de visitar el alojamiento rural. De esta manera, podremos

establecer una estrategia de marketing y relaciones acondicionadas a las necesidades de cada

uno de los clientes. En este sentido, una actividad clave sería conocer cómo se toma esta

decisión de compra. Las actividades de promoción para la fidelización de clientes son clave

también en tanto que en ocasiones necesitan de la puesta en marcha de estrategias cruzadas

de descuento entre varios establecimientos de una misma zona.


66

¿Qué actividades clave requieren las fuentes de ingresos?

Las diferentes fuentes de ingresos del modelo de negocio del alojamiento rural

necesitan de la correcta coordinación del resto de bloques que lo componen. Es decir, las

fuentes de ingresos de un alojamiento rural van a depender, en gran medida, de que el

establecimiento haya puesto en marcha una serie de actividades clave, previamente

establecidas y determinantes para favorecer la atracción del principal cliente segmentado,

consiguiendo así el aumento de la cuenta de resultados de la empresa.

ASOCIACIONES CLAVE

A continuación respondemos a las siguientes preguntas que sirven para determinar los

socios clave de nuestra empresa tipo:

¿Quiénes son nuestros socios clave?

Para un pequeño alojamiento rural ubicado en un espacio natural, cercano a una

ciudad, cuyo principal segmento de cliente son las familias con hijos, las asociaciones claves

fundamentales serían con agencias de viaje, asociaciones de empresarios locales, con

empresas de actividades turísticas y de ocio, además de crear una red de estancias rurales.

¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

Como proveedores clave de un pequeño alojamiento rural se encuentran aquellos que

le proporcionan las materias primas necesarias para la correcta puesta en el mercado de su

oferta (alojamiento, restauración y actividades de ocio). Servicios de limpieza, proveedores de

alimentación y empresas de turismo activo.

¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros socios clave?

Con cada uno de los socios clave, el alojamiento rural establece una relación en la que

ambos obtienen beneficios. Por ejemplo, en el caso de las agencias de viaje, el alojamiento se

beneficia de los clientes llegados a través de dicha agencia y ésta a su vez, recibe un porcentaje

de la compra por la gestión. Para la asociación de estancias rurales, pertenecientes a la misma

o distinta zona, consiste en facilitar la movilidad entre los clientes de dichas casas

beneficiándose éstos de algún tipo de ventaja y los alojamientos de nuevos clientes.


67

¿Qué actividades realizan nuestros socios clave?

Los socios clave de una empresa pueden llegar a desempeñar una serie de actividades

que pueden considerarse como decisivas para el modelo de negocio de una empresa. En

nuestro caso de pequeño alojamiento rural, aliados como las asociaciones de empresarios

locales pueden llegar a proporcionar redes empresariales para la realización de actividades de

promoción, como eventos patrocinados por dicha red de empresarios (festivales de música,

competición deportiva, certámenes y concursos, etc.) que atraigan a nuevos clientes con la

posibilidad de fidelizarlos.

ESTRUCTURA DE COSTES

Respondiendo a las siguientes preguntas determinaremos los costes de nuestra

empresa tipo:

¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo de negocio?

Para establecer la viabilidad de una empresa, es necesario conocer los costes que

componen su estructura de gastos y cuáles son clave para la viabilidad del modelo. En el

pequeño alojamiento rural, destacan como costes clave: número de empleados, suministros,

materias primas, seguros, impuestos, etc. Es necesario determinar un balance aproximado de

los gastos globales y contraponerlo a los ingresos aproximados por alojamientos, restauración

y venta de productos. Así, se podrá establecer una aproximación sobre la viabilidad económica

del modelo de negocio establecido.

¿Qué recursos clave son los más costosos?

Como ya se ha comentado anteriormente, en cualquier modelo de negocio existen

recursos que se determinan como claves para la viabilidad del mismo. Para nuestro

alojamiento rural, la propia infraestructura del alojamiento (calidad, confort, seguridad, etc.),

el entorno donde se ubique (en este caso un espacio natural) y la adaptación del mismo a los

principales clientes (familias con niños, parejas, grupos de amigos), se establecen como

elementos clave del alojamiento para el buen funcionamiento del negocio establecido.

También es determinante concretar los costes derivados de la infraestructura

(amortización, mantenimiento, etc.) y los costes derivados de la adaptación del

establecimiento a las familias con niños (nuevos menús, mobiliario infantil, etc.). El recurso


68

territorial, es decir, ubicación en un espacio natural como elemento de atracción de visitantes,

no representa coste alguno para la empresa.

¿Qué actividades clave son las más costosas?

De las actividades determinadas como clave para el buen funcionamiento del modelo

de negocio, es primordial para la viabilidad económica de dicho modelo determinar el coste de

cada una de ellas. Es clave determinar el coste de la adaptación del establecimiento a niños y

el de las actividades de marketing y promoción para la captación de clientes en época estival,

ya que ésta se ha establecido como determinante para la viabilidad de la cuenta de resultados

de la empresa.


69

El lienzo de nuestro pequeño alojamiento rural que hemos estado analizando quedaría de la siguiente forma:


70

5.25.25.25.2 EVALUEVALUEVALUEVALUAAAACIÓN GENERALCIÓN GENERALCIÓN GENERALCIÓN GENERAL

Los cambios culturales, sociológicos y económicos han configurado una demanda

heterogénea en las actividades de ocio. En Europa este fenómeno se ha venido

experimentando con fuerza desde hace algunas décadas, siendo en el caso español un

fenómeno relativamente reciente y siempre muy ligado a la mejora en el nivel de vida, con lo

que se demanda más diversidad y calidad en la oferta de todos los productos y en particular,

los ligados al ocio.

La ocupación del tiempo de ocio ha pasado este siglo de ser un hábito de una élite

social y/o intelectual a convertirse en una actividad económica más, necesaria para los

procesos de regulación económica y social y, por tanto, generadora de excedentes. Estas

actividades constituyen para la población autóctona un complemento importante (y en

algunos casos únicos) a sus actividades económicas. De hecho, el turismo arrastra multitud de

sectores, desde la construcción hasta la industria agroalimentaria, pasando por la artesanía,

con lo que puede hablarse no sólo de sector clave, sino también de estratégico.

Esta generalización del uso del tiempo de ocio y con ello la masificación de actividades

organizadas, ha llevado a dos fenómenos lógicos en todo proceso de consolidación de un

sector económico: la progresiva profesionalización y la consiguiente especialización de la

oferta, paralela a la creciente diferenciación de gustos y, por ende, heterogeneización de la

demanda.

Es precisamente la generalización de la actividad turística la que hace que surjan

ofertas diferenciales de nuevos productos turísticos, tanto de empresas especializadas como

de las tradicionales de turismo masivo, que necesitan adaptarse a las necesidades de una

demanda cada vez más heterogénea y reacia a la inercia de los destinos y, sobre todo, de

actividades repetitivas.

Estos productos turísticos diferenciados (verde, cultural, deportivo, de aventura, etc.),

cuya característica común es la búsqueda de actividades de ocio participativas y activas y no

solamente contemplativas y pasivas, esto es, ligadas a la flora, fauna, literatura, historia,

tradiciones (musicales, gastronómicas, culturales, antropológicas), actividades al aire

libre…etc., comienza a desarrollar una tradición en los países mediterráneos, donde la historia

de cada lugar o área está formada por mosaicos superpuestos de civilizaciones y culturas. Este

interés por lo rural, hace que aumente la demanda de lugares “no urbanos” con rasgos

culturales distintos y alternativos pero también, y de importancia, de gustos y comodidades


71

“de ciudad”, dicho de otra manera, que lo “rural” ha de ser también de calidad en cuanto a

servicios prestados.

De esta forma se ha ido dibujando y definiendo cada vez con más claridad la industria

del ocio, que engloba actividades mucho más amplias que las contenidas en el concepto

limitado de “turismo”. Esta industria como cualquier actividad productiva, requiere calidad y

diversificación de los productos, incorporando nuevas marcas, nuevas formas que amplíen y

mejoren la oferta turística tradicional de sol y playa.

Naturalmente, el turismo rural no es un fenómeno nuevo en nuestro país, ya que el

fuerte proceso de urbanización experimentado en España en las tres últimas décadas ha hecho

que siempre haya existido una visita anual a los lugares de origen por parte de los trabajadores

de las grandes urbes receptoras de la emigración rural.

Una característica común de los viajeros de este tipo de turismo es que en su mayoría

son de procedencia urbana y por lo general lo disfrutan en familia. Por el contrario, la

demanda no es homogénea desde el punto de vista de la edad. Tampoco lo es desde el de la

renta familiar ya que el turismo rural tiene una amplia gama de tipología de alojamientos.

Algunos condicionamientos externos hacen mejorar los atractivos turísticos de la

región. Como por ejemplo la benignidad del clima, lo que posibilita mayores periodos de oferta

turística en la región. También un nivel de vida más barato, que hace posible el acceder a este

turismo a más colectivos y por último, la variedad de la geografía, con zonas de montaña,

media montaña y espacios de interior, no siempre alejados de los principales flujos turísticos,

sino que en muchos casos complementan el paisaje y la oferta de los recursos turísticos con el

litoral o ciudades cercanas. Esta concepción de una política de turismo rural encaja, por lo

tanto, en las nuevas tendencias de planificación regional que se van observando y ejecutando

en el marco nacional.

Son muchas las razones que hacen que la participación activa de la población que

reside en estas zonas sea imprescindible. La participación popular, entendida como un

concepto operativo para el desarrollo de estas áreas. El autodesarrollo de comunidades, ese

“desarrollo integrado” promovido por el sector turismo consiste, por lo tanto, en el desarrollo

sinérgico prioritario de los sectores económico, social, educacional, cultural y ecológico. Las

sinergias adquieren de esta forma su mayor contenido y posibilidades. El aspecto humano

junto con su actuación y cooperación es, por consiguiente, el factor clave para el éxito de este

conjunto de pequeños desarrollos individualizados y especialmente dispersos.


72

A pesar de la importancia que tiene la demanda del turismo rural, lo cierto es que la

infraestructura existente en cuanto a alojamiento ha ido mejorando pero los servicios

turísticos complementarios siguen siendo débiles. Hay que potenciar el sector turístico con

una actividad que permita una mayor diversificación de las actividades económicas

tradicionales, en cada una de las zonas, aprovechando para ello los recursos existentes

(paisaje, hábitat rural, patrimonio histórico-cultural, etc.) con el objetivo de cubrir las diversas

necesidades que las nuevas demandas están exigiendo.

Para analizar la gestión empresarial en el sector de alojamientos de turismo rural, es

necesario tener en cuenta algunas particularidades propias del tipo de actividad, como:

• Son explotaciones familiares derivadas de la propia actividad agrícola, aunque

en otros casos parte de personas residentes en grandes ciudades atraídas por

el desarrollo de esta actividad.

• Son empresas de mediano y pequeño tamaño, cuya localización está

determinada por singularidades ambientales y culturales. Iniciativas dispersas

y aisladas.

• Bajo nivel de desarrollo de la oferta turística.

• Baja capacitación técnica y gerencial. Asimismo, existe una baja formación

profesional del personal de servicio en los establecimientos.

• Existe una producción descoordinada de los recursos de alojamientos y

restauración provocados por el rápido crecimiento del sector.

• La gran cantidad de alojamientos alegales que compiten por el mercado

restando clientes a sus competidores, además de dañar la credibilidad e

imagen del sector ofreciendo servicios de escasa calidad.

• Su ámbito de actuación, muy pocas veces traspasa los límites regionales.

• La escasa tradición turística en ciertas zonas es un factor límite para el

desarrollo de dicha actividad. No existe conciencia de que el turismo puede ser

un sector complementario de las actividades tradicionales.

• Menor promoción que otros sectores de alojamiento, en concreto las casas

rurales. Es cierto que este tipo de ofertas ha favorecido el turismo en muchas

comunidades autónomas, pero también hay que hacer hincapié en otro tipo

de alojamientos, especialmente en los hoteleros más pequeños.


73

• Dificultad de encontrar canales de comercialización y promoción adecuados al

tamaño y las características de cada hotel.

• Dificultad de adaptarse a las nuevas demandas de una clientela cada vez más

exigente y que solicita una serie de servicios complementarios al alojamiento.

Además, hay que tener en cuenta que el tipo de viaje está cambiando, cada

vez es más corto el tiempo de estancia y esto no se está considerando a la hora

de planificar la oferta.

• Fuerte estacionalidad de la actividad y niveles anuales de ocupación que se

traducen en un número reducido de ventas. Además, el sector turístico está

sujeto a cambios en función de la situación económica general puesto que es

una actividad que se desarrolla una vez se han cubierto las necesidades

prioritarias. En algunas zonas, se ha detectado estancias medias de unos pocos

días, así como la existencia de un turismo de día muy importante, pero que no

pernocta.

• También es un problema para los restaurantes, ya que muchos cierran en los

meses de invierno debido a su falta de rentabilidad. La temporada de más

trabajo se reduce a Julio, Agosto, Semana Santa y fines de semana, e incluso

en estos meses también están sujetos a la climatología.

La promoción es esencial para la comercialización de este producto turístico. Esta se

desarrolla básicamente a través de la publicidad y la información. Existen oficinas de turismo

en estas zonas, la mayoría de competencia municipal, en las cuales el personal no habla

idiomas y no disponen de suficiente material de información turística específica de los lugares

en que se encuentran. No se encuentran con facilidad ejemplares de publicaciones de

información turística en sentido estricto (folletos, guías, mapas, etc.) sobre estas zonas que

presenten toda la oferta turística abarcando los límites geográficos de las mismas y abordando

la información de la comarca con un concepto global a ofrecer al visitante. Sí existen folletos

generales de provincias que hacen referencia a posibles excursiones a dichas zonas,

destacando los principales recursos turísticos que ofrecen de modo breve y que al estar

integrados dentro de la oferta global provincial impiden que el turista perciba los incentivos

reales de cada área en concreto.

GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

Atendiendo a lo citado anteriormente podemos

Las oportunidades podrían ser:

+ Optimizar recursos

Dedicación

Poco surtido actividades

- Cooperación empresarial

-

Reducida profesionalidad

-

Actividfamiliares

Talleres artesanalesZona ocio

Instalaciones adaptadas a niños

Profesionalidad personal

Asociaciones empresarios locales

Empresas turismo

activo

Proveedores locales

+ -

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

-


o a lo citado anteriormente podemos resumirlo en:

Las oportunidades podrían ser:

- - Eliminar los tradicionales

Dedicación

+ Poco surtido actividades

Arquitectura típica

Excelente entorno

Fidelización

Gastronomía típica

+ Nuevas tecnologías

-

+

Reducida profesionalidad

Fidelización -+

Inversión inicial

Margen bajo

-

-

Calidad Hospitalidad

Descanso Relajación Naturaleza

Gastronomía

Página web Redes sociales Oficina turismo

Trato personalizado

Fidelización Promociones

Alojamiento Restauración

Ventas productos Actividades Extras

dades familiares/grupos

Talleres artesanales Zona ocio

Instalaciones adaptadas a niños

Profesionalidad personal

Proveedores locales

-

APLICACIÓN

74

Estacionalidad - Segmentos de

mercado

+

Margen bajo

Familias con hijos Grupos Parejas

Celebraciones Empresas


75

5.2.15.2.15.2.15.2.1 ANÁANÁANÁANÁLISISLISISLISISLISIS DAFODAFODAFODAFO

La evaluación de la integridad general del modelo de negocio es fundamental. Para

ello, realizamos el siguiente análisis DAFO que plantea cuatro grandes preguntas para evaluar

nuestra empresa. Las dos primeras (¿cuáles son los puntos débiles y los puntos fuertes de la

empresa?) evalúan los aspectos internos de la empresa, mientras que las otras dos (¿qué

oportunidades tiene la empresa y a qué amenazas potenciales se enfrenta?) estudian la

posición de la empresa en su entorno.

En la siguiente tabla analizamos estos cuatro puntos:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Gran experiencia por parte de los

trabajadores.

Personal cercano y familiar.

Tranquilidad y hospitalidad garantizadas.

Imagen de exclusividad y privacidad.

Hotel pequeño y con pocas habitaciones.

Buena ubicación y localización accesible.

Riqueza paisajística y amplios espacios

naturales.

Riqueza gastronómica autóctona.

Turismo rural como producto turístico

consolidado.

Atractivos turísticos muy diversos.

Proximidad a destinos turísticos con gran flujo

de visitantes.

Buena relación calidad-precio.

Nivel de precios alcanzables.

Aumento de la calidad y variedad de servicios.

Flexibilidad y rápida adaptación.

Antigüedad de las instalaciones.

Deficiente formación profesional del sector

(idiomas, necesidad de mejorar en atención…

etc.).

Acusada estacionalidad.

Insuficiente número de plazas de alojamiento

(temporada alta).

Baja permanencia media de los viajeros

(turismo itinerante).

Oferta complementaria muy escasa.

Reducida cooperación entre empresas del

sector.

Necesidad de adaptación a las nuevas

tecnologías.

Oferta poco madura aún.

Escasez de visitantes extranjeros.

Insuficiencia de la mejora de tecnologías,

calidad e innovaciones.

Coste de inversión inicial.

Débil potencial demográfico.


76

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Consumidores que cada vez apuestan más

por el turismo rural.

Conciencia social cada vez más clara, sobre

los beneficios que el turismo puede aportar al

ámbito rural.

Entorno excepcional para el turismo cultural,

de naturaleza y gastronómico.

Revalorización del patrimonio

medioambiental, histórico, etnográfico y

arqueológico.

Fomento del turismo dirigido a determinados

colectivos (3ª edad, juventud…etc.) para

aliviar la excesiva estacionalidad del sector.

Promoción a través de mercados turísticos

maduros.

Buenas conexiones con las capitales cercanas.

Posibilidad de ser sede de algún evento

deportivo.

Creación de nuevos canales de

comercialización (centrales de reserva,

Internet, agencias de viaje… etc.)

Alto grado de fidelización de clientes. Boca-

oreja.

Buena imagen como destino turístico.

Existencia de competidores ya posicionados

en la zona.

Fuerte competencia de otros mercados

turísticos (producto “sol y playa”).

Incremento de la competencia, aparición de

nuevos hoteles con similares características.

Bajada de precios en otros hoteles.

Crecimiento de la oferta ilegal.

Disminución de la demanda como

consecuencia de la crisis económica.

Disminución de la estancia y gasto medio por

turista.

Poco tejido empresarial e industria de

servicio existente poco diversificada.

Deficiencias en el sistema de información

turística.

Es interesante plantear estas cuatro preguntas con relación al modelo de negocio y a

cada uno de sus nueve módulos, ya que proporcionarán un buen punto de partida para un

análisis más profundo, la toma de decisiones y en última instancia, la innovación del modelo

de negocio.

Esto se puede conseguir combinando el tradicional análisis DAFO con nuestro lienzo de

modelo de negocio.


77

Para ello nos ayudamos de unas listas que incluyen varios grupos de preguntas

generales para evaluar las fortalezas y debilidades de los diferentes módulos del modelo de

negocio. Cada uno de los grupos ayuda al análisis de un módulo diferente, los resultados

obtenidos pueden sentar las bases del cambio y la innovación en la empresa:

DEBILIDADES

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS


78


79

EVALUACIÓN DE LAS AMENAZAS


80

EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES:


81

5.35.35.35.3 LA ESTRATÉLA ESTRATÉLA ESTRATÉLA ESTRATÉGIA DEL OCÉANO AZULGIA DEL OCÉANO AZULGIA DEL OCÉANO AZULGIA DEL OCÉANO AZUL

En este apartado combinamos las

herramientas del modelo de negocio con la

estrategia del océano azul consiguiendo de

esta manera un marco propicio para el

cuestionamiento de nuestro modelo de

negocio y la creación de un modelo nuevo más

competitivo. El lienzo de modelo de negocio

complementa el océano azul con una imagen

general que nos ayuda a entender el impacto

de la modificación parcial de un modelo de

negocio en las otras partes.

El lienzo se divide en dos partes: la

derecha centrada en el valor y los clientes y la

izquierda, basada en el coste y la

infraestructura. La modificación de los

elementos situados a la derecha tiene ciertas

implicaciones para los elementos del lado

izquierdo.

La estrategia del océano azul consiste

en aumentar el valor y reducir los costes de

forma simultánea. Para ello, es necesario

identificar los elementos de la propuesta de

valor que se pueden eliminar, reducir o crear desde cero. El primer objetivo es la reducción de

costes mediante la disminución o eliminación de los componentes o servicios menos valiosos;

el segundo, la mejora o creación de componentes y servicios de alto valor que no aumenten

demasiado la base de costes.

La combinación de la estrategia del océano azul y el lienzo de modelo de negocio

permite analizar de forma sistemática el grado de innovación de un modelo de negocio.

Puedes plantear las preguntas del esquema de las cuatro acciones (eliminar, crear, reducir,

aumentar) con relación a cada uno de los módulos del modelo de negocio e, inmediatamente,

identificar sus implicaciones para los demás componentes del modelo.

VALOR COSTES

+

=

- COSTES + VALOR

ELIMINAR AUMENTAR

CREAR REDUCIR

IMPLICACIÓN DE COSTES

CREACIÓN DE VALOR


82

5.3.15.3.15.3.15.3.1 CURVA DE VALOR CURVA DE VALOR CURVA DE VALOR CURVA DE VALOR

Recientemente se han introducido cambios en los hábitos de los consumidores en su

faceta de viajeros/turistas y los producidos en la comercialización y promoción turística

justifican sobradamente la elaboración de un plan diferencial que tenga en cuenta estos

nuevos comportamientos y tendencias del mercado turístico nacional e internacional.

Por ello, conseguir un producto turístico eficaz y de calidad, apoyado en una mejora de

los servicios, en la infraestructura de alojamiento, en una mayor variedad de la oferta turística,

ya no centrada en el concepto “cultural-tradicional”, si no diversificada y con ofertas

complementarias de ocio y de cultura, es fundamental hoy en día.

No parece que existan unas pautas o reglas que garanticen un éxito asegurado en este

tipo de negocios. Todo dependerá, en la mayor parte de los casos, de lo que se quiera ofrecer

y a quién se le ofrezca, por lo que resulta evidente, en este sentido, que la mejor alternativa es

una buena relación calidad-precio, sobre todo al principio, con el fin de darse a conocer y de

fidelizar a clientes. Se requiere un esfuerzo para la diversificación de los productos, su

segmentación y el desarrollo de productos de mayor valor diferencial y competitivo.

En definitiva, se trata de un sector muy fragmentado y con mucha competencia en el

que para tener cierto éxito hay que tratar de diferenciarse de los otros hoteles de alguna

manera, sobre todo de aquellos de nuestra zona, de forma que se pueda disfrutar de algún

elemento referencial de cara al público objetivo. En este sentido, se puede decir que la

principal estrategia competitiva utilizada en este sector es la diferenciación, por encima de

otras como la vía de precios o la especialización, aunque la combinación de la diferenciación

junto con precios muy competitivos, sobre todo al principio es el camino a seguir para tratar

de tener éxito.


83

Este método consta de cuatro pasos y se debe realizar con todas aquellas personas

que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector:

1. Despertar visual: ya hemos dibujamos la gráfica comparando nuestra empresa

con los competidores (estableciendo los factores competitivos y su respectiva

ponderación), forzándonos al análisis de la situación actual. Se trata de una

foto inicial a partir de la cual comenzamos a analizar dónde pensamos a priori

que nuestra estrategia debe cambiar.

2. Exploración visual: a partir de aquí, entramos a fondo en plantearnos uno por

uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseño de nuevos

Inst

alac

ion

es s

ofi

stic

adas

:

spa,

bañ

era

hid

rom

asaj

e, e

ct.

Act

ivid

ades

ru

rale

s

com

ple

men

tari

as

Acc

eso

a la

cu

ltu

ra r

ura

l y

com

un

idad

loca

l

Zon

as d

e re

creo

y o

cio

:

Jueg

os

trad

icio

nal

es, p

in-p

on

, etc

.

Ho

spit

alid

ad: e

stan

cia

com

o

fuen

te d

e b

ien

est

ar

Cal

idad

del

ser

vici

o

Pre

cio

Pla

nif

icac

ión

y g

est

ión

de

pro

du

cto

s ad

icio

nal

es

Gas

tro

no

mía

típ

ica,

men

ús

vari

ado

s

Ad

apta

do

a f

amili

as c

on

hijo

s

Otr

os

equ

ipam

ien

tos

Des

can

so, r

elax

, co

nfo

rt

Nuestra empresa Posible competencia

Alto

Bajo


84

espacios de mercado. En esta fase plasmaremos aquellos factores que

podemos modificar, crear, eliminar o reducir.

3. Trabajo de campo: es el momento de contrastar nuestro lienzo, que ya va

tomando forma y obtener los comentarios de nuestros clientes, los clientes de

la competencia y los que nunca han sido clientes nuestros.

4. Comunicación visual: nuestro lienzo estratégico llegados a este punto estaría

terminado. En él se reflejan la situación actual y la situación deseable de

nuestra empresa, por contraposición al lienzo de la competencia.

5.3.25.3.25.3.25.3.2 MATRMATRMATRMATRIZ ERIC o ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESIZ ERIC o ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESIZ ERIC o ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESIZ ERIC o ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

A continuación aplicaremos el método combinado del océano azul y el lienzo de

modelo de negocio a nuestro pequeño alojamiento rural con restaurante.

En primer lugar, examinamos el esquema de las cuatro acciones:

ELIMINAR AUMENTAR

Personal no cualificado

Servicios sin uso

Actividades con poca aceptación

Barrera de comunicación cliente-empresa

Hospitalidad

Bienestar

Diseño acogedor

Excelencia

Calidad

REDUCIR CREAR

Estacionalidad

Impactos medioambientales

Imagen distorsionada

Información adicional

Actividades más atractivas

Zonas de ocio

Descubrimientos

Vivencias inolvidables

Nuevas emociones

Experiencias

Necesidad de viajar


85

Como es notable, se ha producido un cambio de valores en la sociedad actual que

tiende, por ejemplo, a considerar más los aspectos ecológicos. Este desarrollo de una

conciencia medioambiental no sólo supone una preocupación por el entorno, sino que implica

la elección de destinos menos masificados y más rurales, donde el turista busca entablar

relaciones y lo que es más importante, integrarse en el medio. Se busca una calidad de vida

que cada vez se echa más de menos en las ciudades y que se ha convertido en una de las

principales motivaciones del viaje.

Los turistas actuales demandan en un mismo viaje actividades diferentes entre sí, es

aquí donde el turismo rural ofrece mayores posibilidades que el típico turismo de masas de

toda la vida como es el de sol y playa. Se trata de un turista más activo e independiente y en

muchos casos, a través de los viajes busca reafirmar su personalidad, por lo que busca un tipo

de viaje y actividades distinta a las de las masas, reclamando productos distintos, destinos

alternativos y servicios a medida. En resumen, podríamos decir que los turistas actuales

muchas veces diseñan sus propias vacaciones y aquí es donde el turismo rural es de lo más

solicitado.

Además este consumidor turístico fragmenta más las estancias a lo largo del año,

teniendo varios periodos de vacaciones más cortos en lugar de uno sólo muy largo como solía

ser antes. Esto ha supuesto un incremento de las salidas en fines de semana, puentes, Semana

Santa o Navidades. Todo esto hace que las pernoctaciones de una o dos noches se hayan

convertido en una de las principales maneras de hacer turismo y al tener menos tiempo, la

gente se va a poblaciones cercanas a la suya, lo que favorece mucho al turismo rural. Con esto

podemos decir que, las vacaciones de los turistas hoy en día son más flexibles y espontáneas y

se reservan a más corto plazo. En ello han influido mucho las nuevas tecnologías, permitiendo

la llegada de una información muy cualificada de viajes y vacaciones directamente al

consumidor. El marketing se convierte en una pieza fundamental de las empresas turísticas

que deben orientar sus acciones hacia el nuevo entorno y el nuevo consumidor.

Teniendo en cuenta todo lo expuesto anteriormente, las innovaciones a implantar van

referidas sobre todo al tipo de cliente al que dirigirse, la prioridad es atraer al turismo de

familias, pero también de grupos y asociaciones culturales para la realización de cursos como:

fotografía, pintura, de artesanía, hasta jornadas de convivencia para empresas y posibilidad de

banquetes de celebraciones como bodas, bautizos, cumpleaños, etc.

La imagen a transmitir de la empresa y en la que basar todo el marketing debe ser la

de una empresa innovadora, dinámica, flexible y que se adapte a las posibles exigencias


86

particulares de los clientes, todo ello combinado con una atención y unos productos y servicios

tradicionales que puedan sorprenderles por ser diferentes a sus expectativas habituales. La

estrategia competitiva debe basarse en la competencia vía relación-precio y la diferenciación

mediante servicios novedosos en este sector.

El trato con los clientes siempre agradable, intentando que su estancia sea lo más

satisfactoria posible, ofreciéndole comodidades y servicios que hagan que valoren

positivamente la opción de volver a visitarnos y así obtener una fidelización base de una de las

principales formas de darse a conocer en este negocio como es el boca-oreja.

El canal de distribución debe ser corto, ya que los clientes principales son los

particulares que contratan los servicios personalmente, por lo que en este caso coinciden con

el cliente final. El desarrollo y posicionamiento de la propia página web del hotel permite dar a

conocer vía Internet el establecimiento y los servicios que se ofrecen al cliente potencial. Debe

contar con multitud de fotografías de las zonas comunes y de las habitaciones, así como de los

bellos alrededores del hotel. La página web se trata del escaparate de la empresa, por lo que

deberá estar permanentemente actualizada ofreciendo información útil a los clientes, como

ofertas, organización de los cursos y talleres, etc.

El mailing postal, como método eficiente para contactar con los posibles clientes

ofreciéndoles información a cerca de nuestros servicios que pueda interesarles. Elegir el

marketing directo como herramienta de comunicación de la empresa, es la mejor opción tanto

por su coste como por su eficiencia. Para que sea eficaz, se deberá ir constituyendo una amplia

base de datos de los clientes con el fin de conseguir una fidelización futura.

Para conseguir una propuesta competitiva, es necesario además una cooperación

entre el tejido empresarial de la zona rural. El desarrollo de una red de entidades locales entre

las cuales se beneficien mutuamente las empresas que la integran.

La repetición de la estancia depende también de la calidad del servicio percibida por

los turistas en la medida que le produzca un grado de satisfacción durante su permanencia.

Recibir un servicio excelente refuerza la fidelidad de los clientes actuales, le otorga a la

empresa la oportunidad de atraer nuevos clientes y le genera más ingresos. Significa que la

lealtad de los turistas a un determinado destino rural y las recomendaciones que ellos

transmitan posterior a su visita, tiene una gran relación con la calidad de los servicios recibidos

durante su estancia en los establecimientos rurales.


ProfesionalidadMonitores

Animadores

Empresas de turismo activo

Coste acondicionamientoPersonal adecuado

Servicios específicosActividades

familiar/grupalTalleres varios


Mayor margen ventas

Profesionalidad Monitores

Animadores

Alojamiento

acondicionado niños

Menús especiales Comida típica

+ +

acondicionamiento Personal adecuado

Servicios específicos Actividades

familiar/grupal Talleres varios

Información adicional

+

APLICACIÓN

87

Familias con hijos Grupos Parejas

Celebraciones

Mayor margen ventas

5 APLICACIÓNAPLICACIÓN - Universidad de...

Documents

Transcript of 5 APLICACIÓNAPLICACIÓN - Universidad de...