5 errores que cometen los gerentes de cadenas de suministro
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Cinco Errores que los Gerentes de Cadena de Suministro
Cometen por Falta de una Buena Ciencia Por:
© Edward S. Pound, (2014) Factory Physics Inc.
El siguiente análisis debe ser considerado teniendo en cuenta la meta de la empresa. Para las
empresas, el objetivo es mejorar el flujo de efectivo en el largo plazo, mientras se alcanza el servicio
al cliente deseado. El objetivo de servicio al cliente puede sonar extraño, pero refleja la realidad.
Los clientes finalmente desean tener más productos de forma gratuita en estos momentos, pero es
imposible dar a los clientes lo que quieran todo el tiempo. Sin embargo, alcanzar una elevada
satisfacción del cliente es ciertamente posible con un control predecible de la cadena de suministro.
Desafortunadamente muchos gerentes de cadenas de suministro no están familiarizados con la
ciencia que gobierna sus operaciones. En consecuencia, no están seguros de cómo predictivamente
conectar sus acciones a la meta y los siguientes errores ocurren.
Para una explicación adicional, los números de página entre paréntesis se refieren al libro Factory Physics for Managers, Pound, Bell, and Spearman. 2014. New York: McGraw-Hill.
5) Buscar “Eliminar el Desperdicio” como estrategia gerencial
“’Eliminar el desperdicio’ es un eslogan sin sentido” - Shigeo Shingo, p. 19, The Sayings of Shigeo
Shingo: Key Strategies for Plant Improvement, 1987, Cambridge, MA: Productivity Press. Shigeo
Shingo trabajó para Taichi Ohno como uno de los diseñadores originales del Sistema de Producción
Toyota. Esta estrategia es tan general como para ser casi inútil. Un gerente necesita una estrategia
predictiva práctica para el control de la cadena de suministro - una estrategia basada en una
comprensión cuantitativa, científica y práctica del desempeño. (Ver pág. 3)
4) Las empresas no utilizan bien sus sistemas de información existentes y tratan de resolver los
problemas resultantes consiguiendo más programas.
Desde la innovación de las computadoras en la administración de la cadena de suministro, el flujo
de gran volumen de información con gran capacidad de respuesta ha sido percibido como la mejor
práctica. Esto ignora un hecho fundamental de la naturaleza, existe variabilidad. Más información
con mayor rapidez no habilita necesariamente un mejor control. Como el Dr. Deming demostró hace
muchos años con su experimento del embudo, la manipulación de un sistema estable sólo
disminuye el rendimiento.
El problema con todos los sistemas ERP que hemos visto es que los gerentes no tienen manera de
saber si el sistema es estable. Como resultado, los administradores, planificadores y compradores,
tratan de reaccionar ante todas las señales, el enfoque de MRP, o tratan de obtener más
"sofisticados" programas, con la intención de controlar la producción u ordenar de modo que esto
corresponda exactamente con la demanda. Cualquiera de ellas es una tarea quijotesca. El intento
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de responder a todos los mensajes de MRP es generalmente imposible debido a la gran cantidad de
mensajes y, aun así, responder a todos los mensajes cuando el sistema es estable sólo degrada el
rendimiento.
Los pedidos y la producción nunca corresponderán exactamente con la demanda, como
consecuencia de la variabilidad. Así que tratar, por ejemplo, de "jalar la demanda" es una receta
para la frustración si se intenta en la práctica o es mal etiquetada cuando las empresas dicen que
están jalando la demanda, pero utilizan buffers de inventario o tiempos de entrega al cliente.
Sin embargo, la ciencia de Factory Physics muestra que hay una manera de utilizar su sistema de
control ERP existente, por ejemplo, la ejecución del inventario con un proceso similar al de control
estadístico de procesos. Si la posición del inventario (en mano + pedidos - backorders) se encuentra
entre los límites superior e inferior de control, no hay necesidad de hacer nada. Esto proporciona
un enfoque muy potente y eficaz para gestionar el estado del sistema - un monitor de cumplimiento.
(Ver p.235 y p. 257-261)
3) Los gerentes buscan una mejor precisión en el pronóstico, pero ignoran el error del pronóstico
y el lado del suministro, los determinantes o impulsores de los requerimientos de inventario.
Hay dos leyes de los pronósticos de Factory Physics. 1) El pronóstico siempre se equivoca. 2) El
pronóstico siempre va a cambiar. Cualquier empresa que vende software que dice que va a resolver
los problemas del pronóstico, sólo está mintiendo. Si esos tipos pueden predecir el futuro, no
estarían vendiendo software. Hubieran hecho una fortuna en Wall Street o en Las Vegas y estarían
pasando la mayor parte de su tiempo en playas tropicales disfrutando de una bebida con un
pequeño paraguas en su copa.
La evidente brecha en los esfuerzos de la mayoría de los gerentes es que siempre están esperando
y trabajando en mejores pronósticos, pero ignoran el error de predicción. Esto se trata de
planificación para la realidad. Con el error de predicción (Mean Squared Error) los gerentes pueden
marcar un gran servicio al cliente. Ahora bien, puede ser que el error sea tan alto que el inventario
requerido es insostenible para el nivel de servicio deseado, pero eso es un problema diferente. En
una situación de ese tipo, al menos el gerente sabe cuál es el problema.
Puede darse el caso que el error de predicción ni siquiera es el problema. Si la variabilidad del
suministro es el principal impulsor de los requerimientos de inventario, trabajar en el error de
predicción sirve de poco o nada. La mayoría de los gerentes no tienen idea de la relación entre la
variabilidad del suministro y las necesidades de inventario, y mucho menos la forma de cuantificar
y evaluar los efectos de la variabilidad del suministro. (Véanse las páginas 92 a 98)
2) Los gerentes se enfocan en hacer sus cadenas de suministro "completamente flexibles y ágiles",
sin ninguna idea de los límites reales de su capacidad de respuesta. El resultado es aprender
quemándose - el enfoque de la estufa caliente.
Vea los ejemplos en la prensa sobre Southwest (haga clic aquí para ver el artículo) o Fedex y UPS
(haga clic aquí para ver el artículo) por nombrar algunos de los más destacados y recientes. Estos
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tipos de problemas se producen todo el tiempo. A veces son en efecto, debido a la variabilidad fuera
del rango planificado. Más a menudo, las interacciones entre la demanda, el inventario, la
capacidad, el tiempo de respuesta, y la variabilidad no son bien entendidas como parte del proceso
de planificación. En este último caso, cualquier cambio inesperado es citado para disfrazar la mala
planificación. La mala planificación de la capacidad es la causa principal. Muchas empresas parecen
haberse olvidado de cómo planear la capacidad al tomar en cuenta la variabilidad -o tal vez nunca
lo supieron. Es la más importante consideración de planificación estratégica a la hora de determinar
los niveles de capacidad de respuesta. (Véanse las páginas 72 a 80)
1) El empleo de medidas de desempeño incorrectas o sin medidas.
Las medidas motivan el comportamiento. Los gerentes pueden hablar hasta el cansancio acerca del
software, la ciencia, los grandes datos, la estrategia y las mejores prácticas, pero si sus empleados
no ejecutan correctamente, todo es en vano.
La administración es en su esencia, acerca de la modificación del comportamiento -conseguir que la
gente trabaje junta hacia un fin deseado, incluso cuando hay diferentes prioridades entre los que
realizan el trabajo. Las medidas son una parte muy importante del desafío gerencial y muchos
gerentes utilizan las medidas de forma deficiente.
Hemos visto empresas que dicen ser enfocadas en el cliente sin embargo no miden la tasa de
cumplimiento de los pedidos. Por otra parte, las empresas miden cosas como la utilización porque
desean que sea lo más alta posible y no tienen idea de que la alta utilización conduce a tiempos de
ciclo/respuesta por las nubes. Otros populares desajustes en las medidas es medir a los
compradores sobre la variación de precios de compra y luego esperar que el inventario sea bajo -
los compradores por lo general obtienen precios más bajos por la compra en volumen.
Desafortunadamente, las medidas se establecen en niveles altos en una organización y se atan a las
evaluaciones de desempeño y recompensa financiera. Esto las hace difíciles de cambiar. Para
ejecutar lo mejor posible, las empresas deben emplear medidas que trabajen con el
comportamiento natural de las cadenas de suministro y no en contra de ellas. Por ejemplo, los
pedidos completados desde el inventario (una medida de atención al cliente) deben medirse tanto
por la tasa de cumplimiento (el porcentaje de veces que hay backorders) y el tiempo del backorder
cuando exista (que tan demorados están los pedidos cuando llegan tarde). Cualquiera de los dos por
sí solo es insuficiente. Si sólo se mide la tasa de cumplimiento, una respuesta racional a los pedidos
atrasados es ignorarlos porque la medida de desempeño ya fue impactada. Es mejor trabajar en los
pedidos que aún no llegan tarde para que no queden registrados más fallos -concluir esos pedidos
pendientes cuando sea conveniente. Por supuesto, esto no está acorde a los intereses de los
clientes.
Es un gran reto, pero hay mayor beneficio al alinear correctamente las medidas de desempeño con
los objetivos de negocio deseados y con el comportamiento natural de los procesos de negocio que
se están gestionando. (Vea el Capítulo 8)
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Comprender las relaciones entre la demanda, la capacidad, el inventario, el tiempo y la variabilidad
es un requisito clave para un liderazgo exitoso de las operaciones de la cadena de suministro. Sin
una comprensión práctica de la ciencia que describe estas relaciones, los esfuerzos gerenciales son
impredecibles y el progreso de la profesión gerencial es mucho menos cierta.
Bibliografía:
Pound, Edward S. (2014), Five Mistakes Supply Chain Managers Make for Lack of Good
Science, Recuperado el 28 de marzo de 2014 de:
http://www.factoryphysics.com/documents/5%20Mistakes%20Supply%20Chain%20Managers
%20Make%20for%20Lack%20of%20Good%20Science.pdf?utm_source=Campaigner&utm_ca
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Gerencia de la Cadena de Suministro a la
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