5 Fuerzas Porter UVM

8/13/2019 5 Fuerzas Porter UVM

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Las 5 Fuerzas de Michael Porter

Herramientas de Anlisis Estratgico

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Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter y es considerado

como el acadmico mas influyente de los grandes pensadores del

management. ngeniero mec!nico y aeroespacial de Princeton, y M"# y $octor

en Econom%a Empresarial de &ar'ard. $ue(o de un enfo)ue met*dico y

estructurado, re'olucion* nuestras nociones de estrategia con m!s de 1+ lirosy 1- art%culos pulicados.

/a primera gran contriuci*n de Porter fue su art%culo0 Cmo las fuerzascompetitivas dan forma a la estrategia, pulicado en 1979 en &ar'ard"usiness 2e'ie3. #ll%, epon%a el Modelo de las 5inco 6ueras )ue lle'a su

nomre y )ue se ha con'ertido en una herramienta !sica para cual)uierestudiante de management.

8egn este es)uema, el atracti'o de un sector industrial depende no s*lo de los

competidores directos, sino tamin de la eistencia de sustitutos, de los

competidores potenciales, de la fuera de clientes y pro'eedores, y del :uego delas arreras de entrada y de salida.

En este traa:o, Porter epon%a su 'isi*n de la estrategia como la elecci*n de

una posici*n nica y defendile, afectada por las numerosas fueras eternas a

las organiaciones.


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Definicin


/as 6ueras es un modelo hol%stico de analiar cual)uier industria en trminosde rentabilidad. 6ue desarrollado por Michel Porter en 1979. 8egn el mismo, lari'alidad con los competidores 'iene dada por cuatro elementos o fueras )ue

cominadas crean una )uinta fuera0 la ri'alidad entre los competidores.

5ada industria tiene unos an!lisis fundamentales diferentes pero las fueras

ayudan a determinar )u produce la rentailidad en cada industria, cuales son lastendencias y las reglas del :uego en la industria, cuales son las restricciones.

El modelo de las fueras de Porter no aporta una mera fotograf%a est!tica de

un sector, sino )ue trata de desentra(ar la din!mica de dicho sector, identificando

los factores cla'e para la rentailidad de la misma.

El conocer dichas fueras puede ayudar a una empresa a encontrar su

posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa camiar por

completo las reglas de una industria.


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1! AMENAZA DE NUEVOSCOMPETIDORES

Siempre que empresas nuevas ingresancon facilidad a una industria en particular,la intensidad de la competencia entre lasempresas aumenta; sin embargo, entre las

barreras de ingreso estn la necesidad delograr economas de escala con rapidez, lanecesidad de obtener conocimientoespecializado ! tecnologa, la falta dee"periencia, la lealtad firme de los clientes,las fuertes preferencias de marca, elrequerimiento de un gran capital, la faltade canales de distribuci#n adecuados,polticas reguladoras del gobierno,

aranceles, patentes, ubicaciones, etc.


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A pesar de las diversas barreras de

ingreso, algunas empresas nuevas entrana las industrias con productos dee"celente calidad, precios ba$os ! recursosde mar%eting importantes; por lo tanto, eltraba$o del estratega consiste enidentificar a las empresas nuevas quetienen la posibilidad de ingresar almercado, vigilar las estrategias de lasnuevas empresas rivales, contraatacar si

es necesario ! obtener provec&o de lasfortalezas ! oportunidades e"istentes.


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"! PODER DE NEGOCIACIN DE LOSCLIENTES

'uando los clientes estn concentradosen un lugar, son muc&os o compran porvolumen, su poder de negociaci#nrepresenta una fuerza importante que

afecta la intensidad de la competencia enuna industria. (as empresas rivalesofrecen garantas prolongadas o serviciosespeciales para ganar la lealtad de losclientes, siempre ! cuando el poder de

negociaci#n de los consumidores seasignificativo. El poder de negociaci#n delos consumidores es tambin ma!orcuando los productos que se adquierenson estndar o poco diferenciados.


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#! AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS

En muc&as industrias, las empresascompiten de cerca con los fabricantes deproductos sustitutos de otras industrias.

'omo e$emplo, los fabricantes decontenedores plsticos con los de vidrio,cart#n ! aluminio. (a presencia deproductos sustitutos coloca un tope

natural en el precio que se cobra antesque los consumidores cambien a unproducto sustituto.


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(as presiones competitivas que

surgen de los productos sustitutosaumentan conforme el precio relativode estos productos declina !conforme el costo por el cambio de

cliente se reduce.

(a fortaleza competitiva de losproductos sustitutos se mide me$or

por los avances que stos obtienen enla participaci#n en el mercado, ascomo por los planes que tienen lasempresas para aumentar su

capacidad ! penetraci#n en el


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$! PODER DE NEGOCIACIN DE LOSPROVEEDORES

El poder de negociaci#n de losproveedores afecta la intensidad de lacompetencia en una industria, sobre todocuando e"isten muc&os proveedores,

cuando s#lo &a! algunas materias primassustitutas adecuadas o cuando el costo decambiar las materias primas esdemasiado alto.

)anto los proveedores como losproductores deben agruparsemutuamente con precios razonables,me$or calidad, desarrollo de nuevosservicios, entregas a tiempo ! costos de

inventario reducidos para me$orar larentabilidad a largo plazo, en beneficio de


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(as empresas deben seguir una

estrategia de integraci#n &acia atrs paraobtener el control o la propiedad de losproveedores. Esta estrategia es eficazsobre todo cuando los proveedores sonpoco confiables, demasiado costosos oincapaces de satisfacer las necesidadesde una empresa en forma consistente. (asempresas negocian, por lo general,trminos ms favorables con los

proveedores cuando la integraci#n &aciaatrs es una estrategia utilizadacom*nmente entre empresas rivales enuna industria


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5! RIVALIDAD ENTRE EMPRESASCOMPETIDORAS

(a rivalidad entre empresas competidorases por lo general la ms poderosa de lasfuerzas competitivas. (as estrategias quesigue una empresa tienen t

(os cambios en la estrategia de unaempresa se enfrentan por medio deacciones contrarias, como la reducci#n deprecios, el me$oramiento de la calidad, la

adici#n de caractersticas, la entrega deservicios, la prolongaci#n de las garantas! el aumento de la publicidad.


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(a intensidad de la rivalidad entre las

empresas en competencia tiende aaumentar conforme el n*mero decompetidores se incrementa, conforme loscompetidores se aseme$an en tama+o !capacidad, conforme disminu!e lademanda de los productos de la industria! conforme la reducci#n de precios sevuelve com*n. (a rivalidad aumentatambin cuando los consumidorescambian de marca con facilidad, cuandolas barreras para salir del mercado sonaltas, cuando los costos fi$os sonelevados, etc.


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Fa%tores &ue I'()u*e' e' )a A+e'aza de Nue,os E'tra'tes


Eistencia de arreras de entrada. Econom%as de escala. $iferencias de producto en propiedad. ;alor de la marca.

5ostes de camio. 2e)uerimientos de capital. #cceso a la distriuci*n. ;enta:as asolutas en coste. ;enta:as en la cur'a de aprendia:e. 2epresalias esperadas.

#cceso a canales de distriuci*n. Me:oras en la tecnolog%a.

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Fa%tores &ue I'()u*e' e' e) Poder de Ne-o%.a%./' de )os C).e'tes


< 5oncentraci*n de compradores respecto a la concentraci*n de

compa(%as.< =rado de dependencia de los canales de distriuci*n.< Posiilidad de negociaci*n, especialmente en industrias con muchos

costes fi:os.< ;olumen comprador.

< 5ostes o facilidades del cliente de camiar de empresa.< $isponiilidad de informaci*n para el comprador.< 5apacidad de integrarse hacia atr!s.< Eistencia de sustituti'os.< 8ensiilidad del comprador al precio.

< ;enta:a diferencial >eclusi'idad? del producto.< #n!lisis 26M del cliente >Compra Recientemente, Frecuentemente,

Margen de Ingresos que deja?.


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Fa%tores &ue I'()u*e' e' )a A+e'aza de Produ%tos Sust.tut.,os


Propensi*n del comprador a sustituir.Precios relati'os de los productos sustitutos.5oste o facilidad de camio del comprador.

Ni'el perciido de diferenciaci*n de producto.$isponiilidad de sustitutos cercanos.

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Fa%tores &ue I'()u*e' e' e) Poder de Ne-o%.a%./' %o' )os Pro,eedores


< 6acilidades o costes para el camio de pro'eedor.< =rado de diferenciaci*n de los productos del pro'eedor.< Presencia de productos sustituti'os.< 5oncentraci*n de los pro'eedores.< 8olidaridad de los empleados >ejemplo: sindicatos?.< #menaa de integraci*n 'ertical hacia adelante de los pro'eedores.

< #menaa de integraci*n 'ertical hacia atr!s de los competidores.< 5oste de los productos del pro'eedor en relaci*n con el coste del

producto final.


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Fa%tores &ue I'()u*e' e' )a R.,a).dad e'tre )os Co+0et.dores


< Poder de los compradores.

< Poder de los pro'eedores.< #menaa de nue'os competidores.< #menaa de productos sustituti'os.< 5recimiento industrial.< 8orecapacidad industrial.< "arreras de salida.

< $i'ersidad de competidores.< 5omple:idad informacional y asimetr%a.< ;alor de la marca.< 5uota de coste fi:o por 'alor a(adido.< Estudie el amiente eterno en especial el amiente industrial.< $etecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.< dentifi)ue la estrategia )ue re)uiere la industria atracti'a para otener 28P

>rendimientos superiores al promedio?.< $esarrolle o ad)uiera los acti'os y hailidades necesarios para poner en practica la

estrategia.


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(as -uerzas

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arreras de e'trada

orter identific# seis barreras de entrada quepodan usarse para crearle a la corporaci#n unaventa$a competitiva/

1. Economas de Escala2. 3iferenciaci#n del roducto

4. 5nversiones de 'apital

6. 3esventa$a en 'ostos independientemente de la

Escala. Acceso a los 'anales de 3istribuci#n

7. oltica 8ubernamental


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1 E%o'o+2as de Es%a)a

Sus altos vol*menes le permiten reducirsus costos, ! dificulta a un nuevocompetidor entrar con precios ba$os.

Ho!, por e$emplo, la cada de las barrerasgeogrficas ! la reducci#n del ciclo devida de los productos, nos obliga a

evaluar si la b*squeda de economas deescala en mercados locales nos restafle"ibilidad ! nos &ace vulnerables frentea competidores ms giles que operan

globalmente.


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" D.(ere'%.a%./' de) Produ%to

Asume que si la corporaci#n diferencia !posiciona fuertemente su producto, lacompa+a entrante debe &acer cuantiosas

inversiones para re posicionar a su rival.

Ho! la velocidad de copia con la quereaccionan los competidores o susme$oras al producto e"istente buscandocrear la precepci#n de una calidad ms

alta, erosionan sta barrera.


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# I',ers.o'es de Ca0.ta)

'onsidera que si la corporaci#n tiene fuertesrecursos financieros tendr una me$or posici#ncompetitiva frente a competidores mspeque+os, le permitir sobrevivir ms tiempo que

stos en una guerra de desgaste, invertir enactivos que otras compa+as no pueden &acer,tener un alcance global o ampliar el mercadonacional e influir sobre el poder poltico de lospases o regiones donde operan.

Ho! en da en la ma!ora de los pases del mundose &an promulgado le!es anti monop#licastratando por lo menos en teora de evitar que lasfuertes concentraciones de capital destru!an alos competidores ms peque+os ! ms dbiles


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9o obstante su fuerzafinanciera, la corporaci#n

debe tener en cuenta quelos peque+os competidorespueden formar alianzas orecurrir a estrategias de

nic&os. Aqu Sun Tzu nosadvierte/

3Si se efecta un ataque

en la proporcin de unocontra diez hay quecomparar, en primerlugar, la sagacidad y la

estrategia de los

$ Des e'ta4a e' Costos


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$ Des,e'ta4a e' Costos.'de0e'd.e'te+e'te de )a

Es%a)aSera el caso cuando compa+as establecidas en elmercado tienen venta$as en costos que no puedenser emuladas por competidores potencialesindependientemente de cual sea su tama+o ! suseconomas de escala.

Esas venta$as podan ser/ (as patentes, el controlsobre fuentes de materias primas, la localizaci#ngeogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de

e"periencia.

ara utilizar sta barrera la compa+a dominanteutiliza su venta$a en costos para invertir encampa+as promocionales, en el redise+o del

producto para evitar el ingreso de sustitutos o ennueva tecnolo a ara evitar ue la com etencia


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5 A%%eso a )os Ca'a)es deD.str.u%./'

En la medida que los canales de distribuci#npara un producto estn bien atendidos porlas firmas establecidas, los nuevoscompetidores deben convencer a los

distribuidores que acepten sus productosmediante reducci#n de precios ! aumento demrgenes de utilidad para el canal, compartircostos de promoci#n del distribuidor,comprometerse en ma!ores esfuerzospromocionales en el punto de venta, etc, loque reducir las utilidades de la compa+aentrante.

'uando no es posible penetrar los canales de


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6 Po)2t.%a Guer'a+e'ta)

Es una barrera de entrada que pro&be orestringe en forma estricta a los nuevosparticipantes potenciales en una industria

(a industria de la comida rpida noenfrenta tantas reglas ! regulaciones delgobierno como, digamos, la industria

farmacutica


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(a estrategia es incrementalmente dinmica. (as fuentes deventa$as tradicionales !a no proporcionan seguridad a largo

plazo. (as barreras tradicionales de entrada al mercadoestn siendo abatidas por $ugadores &biles ! rpidos.

(a fortaleza de una estrategia dada no est determinada porel movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos

! enfrentamos a las maniobras ! a las reacciones de loscompetidores ! a los cambios en las demandas de losclientes a travs del tiempo.


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El "ito de la estrategia depende de que tan

efectivamente sta pueda mane$ar loscambios que se presenten en el ambientecompetitivo. (a globalizaci#n ! el cambiotecnol#gico estn creando nuevas formas de

competencia; la desregularizaci#n estcambiando las reglas de la competencia enmuc&as industrias; los mercados se estnvolviendo ms comple$os e impredecibles;

los flu$os de informaci#n en un mundofuertemente interconectado le estpermitiendo a las empresas detectar !reaccionar frente a los competidores muc&o

ms rpidamente.


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Esta competencia acelerada nos est diciendo

que !a no es posible esperar por la acci#n delcompetidor para nosotros decidir como vamos areaccionar. El nuevo grito de guerra esanticiparse ! prepararse para enfrentar

cualquier eventualidad.

'ada movimiento de la competencia debeenfrentarse con una rpida contramaniobra,

puesto que cualquier ventaja es meramentetemporal.

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