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Estudio de No-Conformidades y mejora del proceso de montaje de una estructura aeronáutica, aplicando e implementando Seis Sigma para su seguimiento, en el marco de la mejora continua, según la norma UNE EN9100:2010

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5. METODOLOGÍA

5.1. ETAPA PREVIA

En esta etapa se enfoca en la selección adecuada del proyecto, así como el la

formación el equipo que lo atenderá.

5.1.1. Selección del proyecto

El objetivo de la empresa es proporcionar productos que cumplan con las

especificaciones, de la forma más adecuada y eficiente. Mayor calidad significa hacer

las cosas bien a la primera y al mismo tiempo buscar mejoras en la forma de hacer las

cosas. En ocasiones puede significar invertir más dinero y tiempo en las fases iniciales

del proyecto para asegurar que se hacen las cosas correctamente, de manera que

cuanto menores sean los problemas a corregir, menor será el tiempo invertido en su

corrección y menor será la cantidad de tiempo y de tiempo de procesado

despilfarrado.

Siguiendo esta filosofía, el proyecto surge por la necesidad de:

• Disminuir el número de NC’s (no-conformidades), ya que en el último

año no se han cumplido los objetivos establecidos o bien se han obtenido

resultados muy al límite de lo exigido. Además, la mejora de la calidad es muy

importante para mantener a la empresa en un nivel competitivo adecuado. La

calidad y la productividad están íntimamente ligadas, por lo que todo proceso

logrado en la mejora de la calidad se traduce en un incremento de la

productividad y por tanto da ventaja a la empresa sobre otras que no se

encuentran implicadas en este cambio.


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Cada mes, se calculan las NC’s que aparecen en línea por avión. Este

entregable (BosChart) es exigido por la organización, que a su vez fija los

objetivos.

Esta información para los meses transcurridos de 2011, se presenta en

la Figura 3.

Figura 3. Número de No Conformidades por avión desde Enero a Septiembre de 2011.

Extracto del BosChart nº9 de 2011

• Reducir y uniformizar las horas invertidas en reparaciones, para lo cual

se necesita analizar y detectar aquellos defectos que hayan implicado

retrabajos. En la actualidad, las horas de reparaciones no están controladas por

planilla, ni prefijadas previamente, con lo que se entiende que, ante el gran

esfuerzo que la empresa está realizando por disminuir los tiempos de

producción, es un punto que con toda seguridad ofrezca muchas posibilidades

de mejora. Se ha de tener en cuenta que en la empresa se hace distinción

entre dos tipos de reparaciones: las debidas a “defectos internos” y las debidas

a “defectos externos”. Las primeras son ocasionadas por defectos generados en

la línea de montaje, mientras que en las segundas se computan horas de

reparaciones que no son responsabilidad directa de la línea de montaje, como


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puede ser reparar un revestimiento que viene del proveedor con una curvatura

incorrecta.

Evidentemente, las horas que se quieren reducir son aquellas en las que

está involucrada directamente el personal y recursos de la línea, es decir, las

conocidas como “debidas a defectos internos”.

Un estudio de estas reparaciones en el último año por se muestra en la

Figura 4

Figura 4. Horas de Reparaciones por número de avión

Estos datos son tomados de las planillas por los supervisores de

producción, y se coteja la información con los bonos individuales de trabajo

que entrega cada operario al final del día, con lo que estas horas están

recogidas en total por avión. Hasta el momento no se han controlado cuántas

horas se han requerido para cada NC.

Tras el estudio previo, se tiene que actualmente debe invertirse en

reparaciones una media de 34,2 horas por cada estructura. Un objetivo a largo

plazo para dar una idea inicial de qué es lo que quiere conseguirse referido a

este punto, se fijó por parte de la dirección, de manera que, en el plazo de un

año, las horas de reparaciones invertidas en esta estructura deberían

disminuirse en un 40%, bajando a 20,5 horas aproximadamente.


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Como conclusión de lo anterior, se podría decir que el proyecto Seis Sigma que

se va a poner en marcha, está enfocado a reducir el número de aquellos defectos que

implican más horas de reparaciones en la estructura inferior delantera FLS.

Aplicando el criterio SMART a este objetivo:

• Específico (Specific): ¿Está enfocado a un problema real de la empresa?

Sí representa un problema real de la empresa, ya que implica costos

operacionales relacionados con el reproceso, con el tiempo empleado en ellos,

y con el desperdicio de material.

• Medible (Measurable): ¿Es posible medir el problema, establecer una

línea base y fijar metas para mejora?

Sí, se pueden obtener mediciones del problema en cuestión, debido a

que la problemática tiene origen en los defectos que presenta el producto.

Estos defectos representan variables continuas (en caso de defectos

relacionados con interferencias u holguras, por ejemplo) o discretas (en caso de

defectos del tipo pasa-no pasa), por lo que es posible establecer la situación

actual, analizar los defectos históricos de manera que puedan fijarse metas

para la mejora.

• Alcanzable (Attainable): ¿Es la meta realizable?

Se piensa que la meta del proyecto es realizable, ya que, aunque no se

conoce aún con claridad la condición actual ni la meta, se sabe que se desean

reducir el número de defectos que requieren más horas de reparaciones. La

meta puede establecerse, pues, posteriormente, cuando se conozcan más

detalles del proceso.


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• Relacionado (Relevant): ¿Se relaciona con un objetivo del negocio?

El problema está relacionado con varios objetivos de la empresa. Entre

ellos, destacamos el cumplir con el objetivo de número máximo de defectos

totales por avión, aumentar la satisfacción del cliente (ya que al reducir los

defectos en la línea de montaje habrá menos probabilidad de que alguno llegue

al cliente), y además, reducir el número de horas de reparaciones, lo cual

supone un objetivo primordial en la empresa.

• Límite de Tiempo (Time Bound): ¿Se tiene una fecha de finalización del

proyecto?

Se plantea terminar el proyecto para finales de Marzo de 2012.

5.1.2. Identificación del Cliente

Los proyectos Seis Sigma comúnmente se enfocan en cuestiones de satisfacción

del cliente, por lo que es crítico saber quienes son los clientes. Teniendo una

declaración del problema, el siguiente paso es identificar al cliente. Para ello hay que

considerar lo siguiente:

• ¿Existen subgrupos de clientes (algunos más afectados que otros)?

• ¿Quién absorbe los costos asociados con el problema (mejora del valor

de la satisfacción del cliente)?

Todos los negocios tienen clientes internos y externos del proceso; ambos son

afectados por las salidas del proceso o el proceso mismo.

Los clientes externos no están limitados a los clientes finales del producto o

servicio; los clientes externos también pueden incluir a los miembros de la cadena de

producción. No hay que perder de vista al cliente externo. Ellos pagan por el producto

o servicio y son los clientes más importantes. Los clientes internos utilizan las salidas

del mismo proceso para completar su propio proceso, en último término son quienes

proveen al cliente externo con el producto o servicio. En otras palabras:


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• Los clientes externos son aquellos afectados por el resultado del

producto/proceso

• Los clientes internos son aquellos afectados por las operaciones diarias

necesarias para producir un producto o proceso.

El proyecto Seis Sigma debe ser capaz de responder a cada grupo de

necesidades.

5.1.3. Formación del Equipo.

• Organización para implantar el Seis Sigma

Un programa Seis Sigma para poder ser implantado con eficiencia, debe

envolver a todas las personas de la organización. En el programa cada individuo

tiene un papel importante en la búsqueda de la excelencia de la empresa. A

pesar de lo indicado, se debe destacar el papel de los “Champions”, los “Black

Belts” y los “Green Belts”.

o Los “Champions”

Normalmente los líderes de las unidades de negocio son elegidos

para ser “Champions”, con la responsabilidad de hacer que los equipos

multifuncionales se centren en el desarrollo de proyectos específicos de

mejora y reducción de costes. Ellos deben ser capaces de preparar el

camino para realizar los cambios necesarios y para integrar los

resultados. Son por otra parte los responsables de elegir a las personas

que difundirán los conocimientos de Seis Sigma por toda la empresa, y

coordinarán un determinado número de proyectos.

Cuando la dirección de la empresa esté resulta a implantar Seis

Sigma debe seleccionar un directivo capaz de entusiasmar a toda la

organización, capaz de crear el nivel de confianza que permite superar la

resistencia al cambio.


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o Los “Balck Belts”

Dependen básicamente de los destinados recursos por su

empresa, de su propia concentración mental y de su agilidad para tocar

proyectos y concluirlos rápidamente. Es fundamental que un futuro

“Black Belt” tenga habilidades de liderazgo. Uno de sus mayores

desafíos es de hacer que otras personas practiquen otras formas de

trabajo. Dedican el 100% de su tiempo al programa Seis Sigma.

o Los “Green Belts”

Son personas de la organización que se dedican a tiempo parcial

a proyectos Seis Sigma. Son empleados que tienen menos

responsabilidad que los “Black Belts” en el programa Seis Sigma,

normalmente, se involucran en proyectos directamente relacionados

con su trabajo del día a día. Los “Green Belts” reciben un entrenamiento

más simplificado que el que reciben los “Black Belts”. Sus tareas básicas

pueden ser resumidas de dos maneras: auxiliar a los “Black Belts” en la

recogida de datos y liderar pequeños proyectos de mejora en sus

respectivas áreas de actuación.

Muchos trabajadores deben ser entrenados en los fundamentos de Seis

Sigma, a través de cursos básicos, para que puedan entender y aplicar las

herramientas principales que se aplican en varias fases del programa Seis

Sigma, permitiendo que tengan una compresión más clara y firme de toda la

metodología a aplicar durante el programa. A este tipo de personas se les suele

calificar como “Yellow Belts” o “White Belts”. Un objetivo a largo plazo de

cualquier organización que desea implantar un programa de Seis Sigma con

éxito es entrenar a todos los empleados, de tal forma que apliquen

íntegramente la metodología del Seis Sigma en la mejora de todo lo que hacen.


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Se resume en la Tabla 2 los características principales de los roles

necesarios para la puesta en marcha y seguimiento de un proyecto Seis Sigma.

CHAMPION BLACK BELT GREEN BELT

Cualificaciones

Directores y

gerentes

Familiaridad con

Estadística

básica y

avanzada

Formación

Superior

Sólidos

conocimientos

de Estadística

básica

Experiencia técnica y

administrativa

Familiaridad con

herramientas

estadísticas básicas

Entrenamiento

Una Semana de

entrenamiento

(40h)

Cuatro meses

de

entrenamiento

(160h +

propyecto)

Dos meses de

entrenamiento (80h +

proyecto)

Numero de

Personas

Entrenadas

Un “Champion”

por área clave

de la empresa

Un “Master

Black Belt” por

cada “Black

Belts” o un

“Black Belt” por

cada 100

empleados

Un “Green Belt” por

cada 20 empleados.

Tabla 2. Cualificaciones y formación necesaria de los principales roles en la implantación del programa

Seis Sigma: Los “Champions”, “Black Belts” y “Green Belts”

• Círculos de Calidad

En un programa en el que una parte importante de la actividad es tomar

decisiones sobre acciones a realizar, en base a la realimentación de información

sobre un problema en particular, es de gran importancia que las personas que

han de realizar dichas acciones se sientan de alguna forma “co-responsables”

de la decisión tomada porque su participación será más activa. Por lo tanto,


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siempre que sea posible, se formarán grupos de trabajo para realizar las

actividades del programa. La composición de estos grupos dependerá en gran

manera de la empresa, su producto así como de la organización interna. A estos

grupos de trabajo se les llama Círculos de Calidad.

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de personas dentro de una

organización que se reúnen periódicamente para debatir problemas de

producción y operaciones. Su objetivo es determinar los problemas específicos,

crear posibles métodos para solucionarlos, analizar las consecuencias de la

aplicación de tales métodos y recomendar soluciones, tal y como se muestra en

la Figura 5. Aunque el nombre sólo hace referencia a la calidad, dichos grupos

discuten todos los problemas relacionados con la calidad y productividad (por

ejemplo: problemas relacionados con el diseño de un producto, con los

métodos de producción, relaciones humanas, seguridad), filosóficamente, el

círculo de control de calidad descansa en dos hipótesis: la primera admite que

la creatividad no está confinada a la alta dirección y la segunda hipótesis

postula que las soluciones a los problemas de producción las darán más

fácilmente, porque las entienden mejor, quienes más próximos están al

problema.

Figura 5. Funcionamiento de los “Círculos de Calidad”

Para conseguir que el grupo de trabajo sea eficaz es preciso que:


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o El grupo tenga un número manejable (< 10 personas) y sea

heterogéneo de manera que estén representadas distintas visiones del

problema.

o El grupo esté estructurado y jerarquizado. Es necesario que

exista un responsable de coordinar al grupo y de apoyar a los

participantes en la aplicación de las técnicas y herramientas de

resolución de problemas.

o Los integrantes del grupo estén formados en:

� Técnicas de grupo (proceso de resolución de problemas,

participación en sesiones de tormentas de ideas, respeto

a los demás, etc.)

� Técnicas de análisis de problemas (herramientas de

Ishikawa, etc.). Es posible obtener una mejora

significativa de calidad si se consigue eliminar los

problemas allá donde se producen. Para conseguir esto

es preciso dotar a las personas que “conviven con los

problemas” de las herramientas de análisis necesarias

para analizarlos y encontrar una solución.

5.1.4. Carta de Equipo (Team Charter)

Este documento es de suma importancia ya que servirá como marco del

proyecto así como la carta de compromiso entre los líderes de la empresa con respecto

al equipo.

• Enunciado del problema (Problem Statement)

En el montaje de la estructura inferior del helicóptero, se han detectado

en el último año más defectos de los admisibles, que generan retrabajos lo cual

se traduce en desperdicios materiales y horas de reparaciones. El proyecto se

enfoca inicialmente a resolver estos problemas.


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• Oportunidad de Negocio (Bussines Case)

La reducción de los defectos de calidad respecto al proceso de montaje

de las subestructuras reducirá costos operativos como tiempo y material, y

además aumentará la satisfacción del cliente ante el esfuerzo por mejorar la

calidad del producto que se le entrega.

• Declaración de Oportunidad (Opportunity Statement)

Se han detectado numerosos defectos en el último año que en algunos

meses incluso han sobrepasado el número máximo de defectos admisibles por

avión además de numerosas irregularidades en la cantidad de horas de

reparaciones que han sido necesarias.

• Declaración del Objetivo (Goal Statement)

Reducir la aparición de no-conformidades en la estructura FLS,

disminuyendo a la misma vez las horas de reparaciones.

• Alcance del Proyecto (Project Scope)

El proyecto comprende todos los subprocesos implicados en el montaje

de la estructura, incluida la inspección final del producto terminado.

• Plan del Proyecto (Projet Plan)

El Plan para el desarrollo del proyecto se representa en el siguiente

esquema de Gantt con la duración estimada del proyecto.


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Figura 6. Diagrama de Gantt para la duración estimada del proyecto

• Selección del Equipo (Team Selection)

Dentro del equipo es necesario tener una persona con el poder

suficiente para ordenar que los cambios propuestos sean llevados a cabo, tal y

como se explicó en el apartado 5.1.3 . El jefe de Ingeniería de Planta es la

persona que corre con esa responsabilidad. Los integrantes del equipo y sus

responsabilidades se muestran en la Tabla 3.

TITULO RESPONSABILIDAD

Gerente Champion

Jefe Ingeniería de Planta Black Belt

Ingeniería de Calidad Green Belt/ Team Leader

Ingeniería de Procesos Team Member

Jefe de Producción Team Member

Jefe de Logística Team Member

Supervisor de Producción Team Member

Ingeniería de Calidad del Proveedor principal

Team Member

Tabla 3. Equipo Seleccionado

5.2. DEFINICIÓN

En esta primera fase del proceso DMAIC se realizó la primera reunión para dar

a conocer el proyecto a los miembros del equipo. Se dio una explicación de cuál es el

problema, así como una breve introducción a la metodología Seis Sigma. De igual

forma, se explicó cuál sería la estructura del proyecto mediante un enfoque Seis Sigma.


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Finalmente, se determinó que era necesario hacer, al menos, una reunión por

semana para comunicar los avances del proyecto al equipo. A continuación se exponen

los diferentes pasos realizados para el desarrollo de esta fase.

5.2.1. Definición General del Problema

En el último año no se ha cumplido con el objetivo de número de NC’s máximo

por avión establecido por la dirección, y por otro lado, los datos existentes sobre horas

de reparaciones, muestran una distribución de tiempos por avión muy irregular.

Por todo lo anterior, se tiene un problema de calidad en el proceso de montaje

de la estructura inferior delantera del helicóptero, que requiere una revisión profunda,

lo cual es muy importante, ya que dicho problema altera la planificación de

producción, llegando incluso a retrasarla. Por tanto el cliente se puede ver afectado,

poniéndose en riesgo la imagen y la reputación de la empresa.

5.2.2. Descripción del Proceso de Montaje

Antes de comenzar a montar, el operario debe comprobar que en su puesto se

encuentra toda la documentación que necesita para seguir las pautas del montaje, o

bien para anotar datos que son necesarios registrar, como por ejemplo los datos de

sellante, o pintura. Estos documentos son la Orden de producción (OP), las Fichas de

Instrucción Técnica (FIT), que incluye las hojas de Mapeados, las hojas de Condición

Técnica de Entrega (conocidas en la línea por sus siglas en Francés STL (Spécification

Technique de Livraison), y en algunos casos los Planos aplicables. Además, debe

comprobar el estado general de las herramientas, así como la disponibilidad de las

mismas, lo cual se lleva a cabo a través de las Hojas de Reposición. Así mismo debe

comprobar que cuenta con el Hardware (Elementos de unión como remaches,

tornillos, tuercas, bulones…) y los Consumibles (Artículos que por definición no pueden

usarse conforme a su naturaleza sin que se destruyan: lijas, cintas de carrocero, trapos,

etc.) necesarios. Y por último, debe comprobar el estado general y la disponibilidad de

las piezas primarias. Éstas se sirven a la línea en carros (kittings). Si la pieza no está en

perfectas condiciones, se abrirá un INC. También ha de chequearse el P/N de las


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mismas, verificando que es correcto y que la efectividad corresponde al número de

avión que se está montando.

Durante el proceso actual de ensamblado, los distintos componentes a unir se

mantienen en la posición final del conjunto mediante utillajes específicos. En esa

posición se procede al taladrado de los agujeros, a la inspección de la calidad de los

mismos y finalmente a la inserción de los remaches.

Como los remaches unen varios componentes fabricados en igual o diferente

material constructivo, los agujeros para alojar los remaches, se realizan en lo que se

conoce como “materiales multi-capa”. Una costilla fabricada en aluminio puede unirse

a una piel fabricada en aluminio, con lo cual el agujero para alojar el remache se

realizará en un material multi-capa aluminio-aluminio. Otro ejemplo sería el de una

costilla fabricada en aluminio que se une a una piel fabricada en fibra de carbono, en

este caso el agujero para alojar el remache se hará en un material multi-capa fibra de

carbono - aluminio. Una vez realizados los agujeros, los componentes se separan y se

procede a verificar la no existencia de rebabas a las entradas y salidas de los agujeros,

y la no existencia de virutas en las inter-caras. En el caso de su presencia, debería

eliminarse cualquier rebaba y debería limpiarse todo resto de viruta con anterioridad a

la colocación del remache, ya que en caso contrario, el funcionamiento del remache se

vería perjudicado.

Posteriormente, a las piezas se les aplica un sellante en las caras de contacto, se

vuelven a colocar en la posición de montaje final y, tras esperar el tiempo de curado,

se procede a insertar el remache en el agujero. Finalmente, se valida la correcta

colocación del remache de acuerdo a las normativas específicas de cada tipo de

remache.

Las operaciones básicas del proceso son entonces las siguientes:

• Posicionado de piezas en utillaje

Las piezas a unir se colocan y se fijan en los utillajes, esto es, los

revestimientos y sus rigidizadores se colocan según posición final de la

estructura aeronáutica sobre un utillaje específico, en donde las piezas deben


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ser fijadas en su posición final antes de ser taladradas. Las piezas se posicionan

mediante taladros guía (Pilot holes) en los que se introducen vástagos de

tensión para fijarlas. Estos elementos permiten obtener un amarre de las

piezas adecuado, aunque en algunos componentes es difícil encontrar

alojamiento para estos elementos de fijación.

• Mecanizado de agujeros

Se procede a mecanizar los agujeros que posteriormente alojarán los

remaches. Estos agujeros se realizan mediante operaciones de taladrado.

• Desmontaje de las piezas

Una vez completadas las operaciones de mecanizado de agujeros, se

procede a desmontar los componentes del utillaje, retirando para ello todo los

elementos de fijación.

• Limpieza y desbarbado

Se comprueba la no existencia de rebabas a ambos lados de los agujeros

realizados, así como la no existencia de polvo o viruta en las inter caras. En caso

necesario se procede a eliminar las rebabas o limpiar las inter caras.

• Aplicación de sellante

Inmediatamente después a la limpieza y desbarbado de las piezas, se

aplica sellante en las inter caras, con el ánimo de asegurar la estanqueidad a la

vez que incrementar la resistencia frente a la corrosión.

• Recolocación de componentes

Las piezas vuelven a colocarse en los utillajes en la posición final.


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• Remachado

La secuencia de remachado, como se muestra en la Figura 7 es: (1),

realización de un taladro de diámetro ligeramente superior al del remache a

través de las dos piezas a unir, (2) introducción del remache y (3) deformación del

extremo del remache.

Figura 7. Secuencias del proceso de remachado

El remachado se produce alojando la cabeza en un útil llamado buterola y

unido a una herramienta que dependiendo del procedimiento utilizado puede

golpear repetidamente, girar manteniendo presión o simplemente deformar por

presión al aplicar en el otro extremo una sufridera. Para que el remachado sea

posible, es necesario que exista acceso a los dos lados de la unión. La operación

de remachar con pistola neumática exige, normalmente, la ejecución de este

trabajo en pareja. Una persona se encarga del remachado y el compañero del

entibe. Esta operación exige práctica y un cierto conocimiento que determina la

calidad y el rendimiento en las uniones realizadas. Asimismo, exige la atención

suficiente para evitar deterioros en zonas anexas de la estructura del avión. Los

daños que se pueden ocasionar a las piezas se comprenden fácilmente si se


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entiende la misión de la pistola de remachar, que es aplastar el extremo de un

remache, que suele ser del mismo, o parecido, material al de las piezas a unir, y

se producen cuando existe un desplazamiento de la pistola o del entibe, lo que

provoca posteriormente reparaciones costosas que afectan negativamente al

tiempo de ejecución del trabajo y a la calidad final del producto.

El aspecto final del remache es como el que se muestra en la Figura 8, así

como las relaciones entre la parte que debe de sobresalir de la chapa antes de la

deformación, el diámetro de la cabeza formada y la altura con respecto al

diámetro del remache.

Figura 8. Aspecto final del remache y relaciones geométricas existentes

Algunas consideraciones a tener en cuenta en esta operación son las

siguientes:

o No se deben utilizar medidas de diámetro distintas en la misma

unión.

o Las cabezas se deben de colocar siempre del mismo lado y en la

zona más débil.

o No colocar las cabezas sobre radios

o Sobre elastómeros o plásticos colocar bandas de metal

o Los elementos rigidizadores se colocarán opuestos a la cabeza.

o Evitar el remachado en cambios bruscos de sección de las piezas a

unir


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• Puntos de Inspección

Se trata de comprobar que el producto está acorde a los requisitos que

exigen los planos, cumpliendo la normativa aplicable, por ejemplo, comprobar

una vez taladrados los agujeros, la tolerancia dimensional del diámetro, el

acabado superficial y la perpendicularidad.

En la inspección de procesos, la amplia dispersión de las zonas

productivas así como la gran cantidad de materiales utilizados, aconsejan que el

inspector vaya desplazándose hacia el trabajo. El hecho de que sea necesario

un inspector para efectuar mediciones y juzgar sobre la conformidad supone

retrasos y disminuye el sentido de responsabilidad de los operarios, pudiendo

llegar a ser poco eficiente el disponer de muchos inspectores. Es por esto que

se introducen en el proceso los puntos de Autocontrol. De esta forma, los

operarios de producción pueden tomar decisiones en relación con la

aprobación del producto, es decir, deciden sobre si el producto es o no

conforme con las especificaciones. En teoría, es muy conveniente que los

operarios de producción puedan tomar decisiones sobre la conformidad con las

normas; están inmersos en el flujo de fabricación del producto; están

entrenados y conocen las características del producto, sus rendimientos, etc…

Por otro lado, la distinción entre los conceptos de defecto y no

conformidad es importante. Un producto no conforme puede no tener

defectos, y esto no quiere decir que este producto deba dejarse pasar,

simplemente, su no conformidad no está relacionada con el uso previsto del

producto y puede ser corregida más fácilmente. En estos casos no tiene por

qué ser necesario abrir un Informe de No Conformidad (INC). El uso previsto del

producto está afectado por la información proporcionada al cliente, como por

ejemplo, las instrucciones de funcionamiento o de mantenimiento. El cliente

puede quedar insatisfecho y considerar que un producto es defectuoso porque

no pudo utilizarlo en una aplicación que el fabricante no había previsto.


53

Para poder analizar un proceso correctamente, es necesario conocerlo con todo

detalle. Una técnica muy útil para representar un proceso es plasmarlo en un diagrama

de flujo y existen muchas técnicas para realizarlo.

En el proceso de resolución de problemas se emplean básicamente tres tipos

de diagramas:

• Diagrama de alto nivel. Sirven para centrar el proceso en su contexto.

Un tipo particular de este grupo es el diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process,

Output , Customer), muy utilizado en Seis Sigma.

• Diagrama de despliegue. Sirven clarificar responsabilidades, definiendo

las entradas y saludas de cada uno de los pasos del proceso.

• Diagramas básicos. Sirven para describir con todo detalle una actividad.

Puede utilizarse para determinar posibilidades de error, describir pautas de

actuación, etc.

5.2.2.1. Componentes del Proceso. Diagrama SIPOC

Las siglas SIPOC corresponden a Supplier (Proveedor), Input (Entrada), Process

(Proceso), Output (Salida) y Customer (Cliente). Para preparar este diagrama deben

seguirse los siguientes pasos:

• Dividir el proceso en las fases del proceso que se consideren relevantes.

• Establecer quienes son los proveedores de los materiales o servicios

externos que se reciben en cada fase. Se indican en la columna “Proveedores”.

• Establecer los materiales o servicios externos que se reciben en cada

fase. Se indican en la columna “Entradas”.

• Establecer qué es lo que se entrega al final de cada fase. Se indican en la

columna “Salidas”.

• Establecer quien es el que recibe la salida de cada fase. Se indican en la

columna “Clientes”.


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En general debe mantenerse este diagrama tan simple como sea posible. Al

menos en su versión inicial, de manera que se puede ir completando en la medida que

se considere necesario.

A través de la vinculación de estructuras SIPOC, podemos identificar la

interacción que tienen los procesos de toda la organización, ya que podemos visualizar

como el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro, y así

sucesivamente, de tal manera que, al final podemos visualizar a toda la organización

como un conjunto de procesos interrelacionados.

Figura 9. Diagrama SIPOC del proceso de montaje

Una vez que se ha realizado el diagrama SIPOC se tiene la respuesta a las

siguientes preguntas:

¿Donde empieza y termina el proceso? ¿Cuales son los pasos principales del

proceso? ¿Cuales son las salidas y entradas primordiales del proceso? ¿Cuales son los

clientes claves del proceso? ¿Cuales son los proveedores principales?

5.2.2.2. Diagrama de Flujo del Proceso

Para entrar más en detalle en el proceso de montaje de la estructura, se ha

realizado un diagrama de flujo. Este diagrama es el más clásico de todos y detalla la

casuística que se puede presentar en alguna actividad. Puede mostrar una secuencia

de acciones, materiales o servicios, entradas o salidas del proceso, decisiones a tomar

y personas implicadas. Se utiliza esta herramienta cuando:


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• Se inicia el estudio de un proceso en particular, como el primer paso y el

más importante a dar a la hora de conocerlo, entenderlo y encontrar mejoras

potenciales.

• Cuando se diseña un proceso mejorado

• En la planificación de un proyecto

Con lo que, una vez que se ha realizado el diagrama de flujo del proceso se

tiene la respuesta a las preguntas: ¿Cómo es en realidad nuestro proceso?, ¿Cómo

queremos que sea nuestro proceso?

La simbología utilizada es la siguiente:

SIMBOLOGÍA DIAGRAMAS DE FLUJO

Usado para señalar el

inicio/fin de un proceso

Usado para representar

una demora

Usado para indicar una

actividad


movimiento de materiales

o de información

Usado para expresar una

pregunta a ser respondida

con sí/no

Indica cualquier actividad

de inspección, ya sea del

Dpto. de Calidad o de

Autocontrol. También

representa auditorias

Autocontrol:

Inspección:


almacenamiento

Indica que el diagrama

continúa en otro lugar

Tabla 4. Simbología Universal utilizada en los Diagramas de Flujo.

A


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Con todo lo anterior, un diagrama flujo general que represente la secuencia de

operaciones básicas para el montaje, puede ser el mostrado en la Figura 10.

El proceso en particular para la FLS, es muy laborioso, y en él intervienen un

gran número de piezas de diversas formas y tamaños además de un gran número de

consumibles y hardware de diferentes características. La mejor forma de ver cuáles

son sus piezas y hardware es mediante un explosionado de la estructura de todas las

referencias usadas. En la Tabla 6 se tiene la Lista de Partes (Part List) que forman la

estructura de fabricación o MBOM (Manufacturing Bill-of-Material) y que se entrega

en la Orden de Producción

El diagrama representado en la Figura 10 se va repitiendo, a veces con algunas

variaciones, hasta montar todos los elementos que componen la estructura,

teniéndose un conjunto de 102 operaciones en total. En la Figura 11 se pueden ver

todos los subconjuntos que componen la Foward Lower Structure, y que se fabrican

previamente en la línea. Este esquema es muy útil para entender el orden de las

operaciones en el posterior mapa del proceso (Figura 13 - Figura 17). Es necesario

aclarar que las operaciones representadas en este mapa se han resumido y

simplificado con el objetivo de poder tener una imagen del proceso lo más clara

posible, para definir los tipos de defectos que se pueden generar. Es evidente que, en

cada operación, se realizan otras tantas operaciones.


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Figura 10. Diagrama de Flujo General para el proceso de montaje


58

nº P/N Designación

1 332A-XX-3110-00 Cuaderna C0535

2 332A-XX-1004-09 G Cuaderna C1310 IZQ.

3 332A-XX-1004-11 D Cuaderna C1310 DCHA.

4 332A-XX-1004-10 C Cuaderna C1310 CENTRAL


6 332A-XX-1707-03 Cuaderna C1820



9 332A-XX-1101-12 G CONJ-TAB-Y350-IZQ

10 332A-XX-1101-13 D CONJ-TAB-Y350-DCHO

11 332A-XX-1001-06 Cuaderna C2480

12 332A-XX-1005-00 Cuaderna C2800



15 332A-XX-1128-03 Cuaderna C3245


17 332A-XX-1076-03 D Cuaderna C3550 DCHO.

18 332A-XX-1000-06 Cuaderna C3855

19 332A-XX-1152-08 G Revest. IZQ SUP C2480-C3855

20 332A-XX-1123-06 D Revest. DCHO SUP C2480-C3855

21 332A-XX-1153-06 G Revest. IZQ INF C2480-C3855

22 332A-XX-1120-07 D Revest. DCHO INF C2480-C3855

23 332A-XX-1144-10 G Revest. IZQ. C1830-C2480

24 332A-XX-1143-08 D Revest. DCHO. C1830-C2480

27 332A-XX-1095-00 Revest. Inferior Delantero

28 332A-XX-2150-00 G Tabique Izquierdo

29 332A-XX-2151-00 D Tabique Derecho

30 332A-XX-1110-01 D Cuaderna C1531 DCHO.

SUBCONJUNTOS

Figura 11. Posición de los diferentes subconjuntos que componen la Foward Lower Structure

Tabla 5. Part Number y Designación de los subconjuntos que componen la

Foward Lower Structure


59

Tabla 6. MBOM para el montaje de Foward Lower Structure

P/N DESIGNACIÓN QTY P/N DESIGNACIÓN QTY332A-XX-1143-30 CHAPA REFUERZO 1 332A-XX-1144-10 REVESTIMIENTO IZQUIERDO 1

332A-XX-1144-29 CHAPA REFUERZO 1 332A-XX-1152-09 ENS. REVETEMENT G. EQUIPE 1

332A-XX-1102-20 ANGULAR 1 332A-XX-1153-08 REVET. G. C2480-C3855 1

332A-XX-1027-22 PLATABANDA 1 332A-XX-1707-03 CUADERNA 1

332A-XX-1027-23 PLATABANDA 1 332A-XX-2150-00 TABIQUE IZQUIERDO 1

332A-XX-1143-66 BANDA 1 332A-XX-2151-00 TABIQUE DERECHO 1

332A-XX-3107-20 PERFIL 1 332A-XX-1230 SOPORTE DE ANTENA 1

332A-XX-3137-20 PERFIL 1 332A-XX-1700-20 STIFFENER LH 1

332A-XX-1043-21 ENTABLURE CENTRE RH 1 332A-XX-3132-20 COVER 1

330A-XX-2134-21 GUSSET 1 332A-XX-3138-20 PERFIL INF. IZQ. 1

332A-XX-1045-20 ENTABLURE CENTER LH 1 332A-XX-1156-52 FISHPLATE RH 1

332A-XX-3042-20 SOPORTE 1 332A-XX-3109-20 PERFIL 1

332A-XX-1142-23 PERFIL EN U DCHO. 1 332A-XX-1156-53 FISHPLATE RH 1

332A-XX-1803-20 ANGULAR 1 L22271-50-14BCL BOLT. Pan head 16

330A-XX-2121-23 ANGULAR 1 FRF245-001BT4 PROFILE ELASTOMERE 0,25

330A-XX-2021-32 ANGLE, LH 1 MBBN3406-8 EDGING STRIP 0,5

330A-XX-2035-50 ANGLE, RH 1 21261-060075 RIVET. SL Type Co 8

330A-XX-2035-51 PERFIL BORDE IZQ. 1 332A-XX-1045-21 ENTABLURE CENTER RH 1

330A-XX-2085-26 ANGULAR 1 332A-XX-1087-03 CARCASA ACABADO 1

330A-XX-2218-20 CONTRAFUERTE 1 332A-XX-3106-20 PERFIL 1

330A-XX-2218-21 VOILE 1 332A-XX-3108-20 PERFIL 1

332A-XX-1043-20 ENTABLURE CENER LH 1 332A-XX-1231-20 CLANKING PLATE 2

332A-XX-1043-25 WEB RH 1 332A-XX-1143-28 REINF 1

332A-XX-1043-26 CORNER PLATE 2 332A-XX-1045-22 ENTABLURE LOWER LH 1

332A-XX-1044-20 ENTABLURE UPPER LH 1 332A-XX-1045-23 ENTABLURE LOWER RH 1

332A-XX-1044-21 ENTABLURE UPPER RH 1 332A-XX-1046-20 ENTABLURE UPPER LH 1

332A-XX-2085-25 ANGULAR 1 332A-XX-1046-21 ENTABLURE UPPER RH 1

332A-XX-1582-20 BANDA 1 332A-XX-1700-02 STIFFENER RH 1

332A-XX-1802-20 CHAPA 1 332A-XX-1120-68 TAPE 1

332A-XX-1043-23 ENTABLURE LOWER RH 1 332A-XX-1153-21 TAPE 1

332A-XX-1470-20 PERFIL 1 332A-XX-1143-32 DOUBLER REAR RH 1

332A-XX-1478-20 PLATAFORMA 1 332A-XX-2043-69 TAPA 1

332A-XX-3041-20 SOPORTE 1 332A-XX-1144-31 REINF 1

332A-XX-1146-23 PERFIL BORDE DCH 1 332A-XX-1144-54 REINF 1

NSA55172-001 RECEPTACLE, 2-Lug 13 332A-XX-1144-55 REGISTRO 2

332A-XX-2137-20 CARTELA 2 332A-XX-1150-35 PERFIL EN U DCHO. 1

332A-XX-1043-24 WEB LH 1 332A-XX-2042-68 TAPA 1

NSA55134-002 RECEPTACLE, 2-Lug 14 332A-XX-1144-27 REINF 1

ASNA0078A503 RIVET BLIND. Univ 8 332A-XX-1000-08 CUADERNA 3855 1

332A-XX-3043-20 SOPORTE 2 332A-XX-3110-02 CONJ. CUAD. X535 1

FRF245-001BT4 PROFILE ELASTOMERE 0,83 332A-XX-1151-00 BRACKET, STOP 1

MBBN3406-8 EDGING STRIP 0,5 21215DC3205 RIVET. Solid, Uni 875

332A-XX-1001-08 CADRE X2480 1 21215DC3206 RIVET. Solid, Uni 695

332A-XX-1004-09 CUADERNA C-1310 IZQDA. 1 21215DC3207 RIVET. Solid, Uni 42

332A-XX-1004-10-00 CUADERNA C-1310 CENTRAL 1 21215DC3208 RIVET. Solid, Uni 315

332A-XX-1004-10-01 CUADERNA C-1310 DRCHA. 1 21215DC3209 RIVET. Solid, Uni 385

332A-XX-1005-00 FRAME 2800 1 21215DC3210 RIVET. Solid, Uni 250

332A-XX-1006-06 CUADERNA 2950 IZQDA. 1 21215DC3211 RIVET. Solid, Uni 35

332A-XX-1006-09 CADRE X2950 D. 1 ASNA2050DXJ4007 RIVET. Al Allo 115

332A-XX-1095-00 REVEST. INF. DELANTERO 1 ASNA2050DXJ4008 RIVET. Al Allo 125

332A-XX-1096-02 POST FRAMING LH 1 ASNA2050DXJ4009 RIVET. Al Allo 115

332A-XX-1096-03 POST FRAMING RH 1 ASNA2050DXJ4010 RIVET. Al Allo 70

332A-XX-1101-12 CONJ-TAB-Y350-IZQ 1 ASNA2050DXJ4011 RIVET. Al Allo 215

332A-XX-1101-13 POUTRE LONGI. AVANT DROITE 1 ASNA2050DXJ4012 RIVET. Al Allo 25

332A-XX-1110-00 CUADERNA 1531 IZQDA. 1 ASNA2050DXJ4013 RIVET. Al Allo 35

332A-XX-1110-01 CUADERNA 1531 DRCHA. 1 ASNA2050DXJ4014 RIVET. Al Allo 35

332A-XX-1111-00 CUADERNA 2055 IZQDA. 1 ASNA2050DXJ4814 RIVET. Al Allo 4

332A-XX-1111-01 CUADERNA 2055 DRCHA. 1 ASNA2050DXJ4819 RIVET. Solid, Uni 225

332A-XX-1120-09 REV. DERECHO C2480-C3855 1 ASNA2050DXJ5620 RIVET. Solid, Uni 115

332A-XX-1123-07 PANNEAU DROIT EQUIPE 1 ASNA2051DXJ4008 RIVET. Solid, Uni 31

332A-XX-1128-06 CADRE 3245 1 21215DC2408 RIVET. 100º Csk. 32

332A-XX-1143-08 REVESTIMIENTO DERECHO 1

MBOM - FOWARD LOWER STRUCTURE


60

Figura 12. Mapa del Proceso de montaje de Foward Lower Structure

OPER. DESCRIPCIÓN SIMBOLO

1 Documentación Aplicable (FI, DRW, STL)

2 Normas aplicables

3Comprobar disponibilidad y estado general de las herramientas. Indicar

cualquier falta o defecto

4Comprobar disponibilidad, estado general y validez de aprobación del util

sobre la placa de identificación

Comprobación de componentes:

*Comprobar visualmente el estado general de las piezas, observando si

existen daños superficiales y desviaciones en la forma

*Comprobar que los sellos sean completamente legibles

*Comprobar que los datos de trazabilidad de las piezas anotados por

almacén son los correctos.

*Comprobar si hay Demandas de Acuerdo y/o HNC y anotar

*Comprobar elementos de servicio según lista de partes e indice de

modificación

6 Posicionar útiles de grada y cuaderna 1128-06

7 Posicionado de cuadernas, tabiques, herrajes, formeros y perfiles

8 Comprobar posicionamiento de piezas (1/VISU)

9 Taladrado de piezas posicionadas y platabandas

10 Posicionado estabilizadores

MAPA DEL PROCESO (I)

5


61

Figura 13. Mapa del Proceso de montaje de Foward Lower Structure (continuación) (1)


11 Taladrado de estabilizadores

12 Comprobar taladrado de la estructura (2/DIME)

13 Desmontar estructura, rebabar, limpiar y equipar con tuercas

14 Comprobar remachado de tuercas (3/DIME)

15 Limpiar y preparar

16 Aplicar Sellante de interposición

17 Esperar secado del sellante.

18 Posicionar revestimiento -1120

19 Marcar, taladrar y rebabar revestimiento -1120

20 Comprobar posicionamiento de revestimiento -1120 (4/VISU)

21 Taladrar a previo desde cuadernas a revestimientos.

22 Posicionar y taladrar estabilizadores a revestimientos


24 Comprobar posicionamiento del revestimiento -1123

25 Taladrar revestimiento -1123 desde cuadernas y tabique


27 Comprobar posicionamiento del revestimiento -1143 (6/VISU)

28 Taladrar a previo y a definitivo el revestimiento -1143

29 Posicionar chapa. Marcar e identificar roces

30 Montaje platabanda de unión, soporte de antena y tapa -2043

MAPA DEL PROCESO (II)


62



31 Posicionar chapas refuerzo y refuerzos

32 Taladrar a previo y a definitivo.

33 Desmontar, rebabar y limpiar.

34 Comprobar taladrado (7/DIME)

35 Posicionar caja equipada


37 Comprobar posicionado del revestimiento -1153 (8/VISU)

38 Taladrar a definitivo y realizar cut out en revestimiento -1153


40 Comprobar posicionamiento del revestimiento -1152 (9/VISU)

41 Taladrar revestimiento -1152


43 Comprobar posicionado del revestimiento -1144 (10/VISU)

44Taladrar revestimiento -1144, montaje marco de ventana y platabanda de

unión

45 Montar larguerillos y perfiles


47 Desmontar larguerillos y perfiles, rebabar y limpiar



MAPA DEL PROCESO (III)


63



50 Remachado de larguerillos y perfiles

51 Comprobar remachado de larguerillos y perfiles (12/DIME)

52 Taladrar cuadernas a revestimiento

53 Montar tapa en el revestimiento -1153

54 Desmontar, rebarbar y limpiar.



57 Remachar piezas

58 Comprobar remachado (14/DIME)

59 Posicionar caja equipada.

60 Taladrar a definitivo, desmontar, rebarbar y limpiar

61 Aplicar sellante de interposición


63 Remachar caja equipada


65 Remachar revestimientos -1120, -1123, -1143

66Remachar soporte de antena y perfiles. Avellanar y remachar chapa

refuerzo, platabanda de unión y bandeja.


68 Remachar revestimientos -1153, -1152, -1144

MAPA DEL PROCESO (IV)


64



69Remachar perfiles, platabanda de empalme. Avellanar y remachar chapa

refuerzo, platabanda de unión y bandeja.


71 Desmontar utiles de grada.

72 Sacar conjunto de GRADA 1. Posicionar conjunto en GRADA 2

73 Remachar lado RH, revestimientos y tapa RH

74 Inspección de remachado exterior lado RH (19/VISU)

75 Remachar lado LH, revestimientos, refuerzos y tapa LH

76 Inspección de remachado exterior lado LH (20/VISU)

77 Equipar con tuercas. Aplicar Mastinox 6856K

78 Inspección de Holgura entre revestimientos y ventanas (21/DIME)

79 Voltear conjunto fuera de grada

80 Posicionar piezas de equipamiento

81 Comprobar posicionamiento de piezas (22/VISU)

82 Comprobar separación de angulares (23/VISU)

83 Taladrar a previo y a definitivo


85 Remachar piezas

86 Equipar con tuercas. Aplicar sellante de interposición


MAPA DEL PROCESO (V)


65



88 Remachar angulares

89 Comprobar remachado de angulares (25/DIME)

90Inspección de Remachado, holguras e interferencias en la Zona A

(26/VISU)

91Inspección de Remachado, holguras e interferencias en la Zona B

(27/VISU)

92 Aplicar sellante de cordón en perfil


94 Realizar proceso de PINTURA según la F.I.

95 Inspección de operaciones de pintura (28/VISU)

96 Aplicar vaselina en metalizaciones

97 Adjuntar piezas de acompañamiento

98 Posicionar elastómeros y tapones

99 Comprobar posicionado de elastómeros y tapones (29/VISU)

100 Realizar inspección FOE (30/VISU)

101 Identificar con P/N, Nº OP, Sello y Fecha

102 Enviar a Almacén

MAPA DEL PROCESO (VI)


66

5.2.3. Definición de las Características Clave

Una Característica Clave (CC) es una característica del producto o del proceso,

cuya variación y objetivo de control es necesario para satisfacer los requisitos del

cliente. Dicha característica impacta directa o significativamente en la satisfacción del

cliente mediante el cumplimiento con las normas, la capacidad de cumplir con los

requisitos de diseño deseados (forma, adecuación, función, confiabilidad, apariencia) o

la buena capacidad de manufactura y ensamble.

Existen dos tipos de Características Clave:

• Las Características Clave del producto deben documentarse en las

especificaciones del Plan de Control, del plano/modelo y/o del ensamble. No se

permiten desviaciones para características clave del producto fuera de la

tolerancia y de la especificación.

• Las Características Clave del proceso son las características de un

proceso que tienen un impacto significativo en la satisfacción del cliente y que

requieren un control adicional, para administrar la variación y el control de

objetivos a fin de asegurar que el producto está dentro de los límites de

tolerancia y/o dentro de las especificaciones. Las CC’s del proceso pueden

existir sin las correspondientes CC’s del producto.

Para el caso bajo estudio, las CC’s se han definido teniendo en cuenta los

requisitos de montaje generales se han recogido en el Anexo 1 “Requisitos Generales

de Montaje”. Las CC’s definidas finalmente aparecen en la Tabla 7, donde se han

dividido en 25 familias. A su vez, estas familias se han desglosado con más detalle.

Puede verse la lista completa en el Anexo 2 “Características Clave”.

Esta clasificación de CC’s se utilizará para poder clasificar los defectos

observados, en función de cuál de ellas se vea afectada.


67

FAMILIA CARACTERISTICA CLAVE

1 ALINEACIÓN DE INTERFASES CON ELEMENTOS MÓVILES

2 GAPS Y STEPS ENTRE ELEMENTOS

3 HOLGURAS E INTERFERENCIAS

4 IDENTIFICACION/SERIALIZACION/DOCUMENTACION

5 POSICIONADOS DE ELEMENTOS EXENTOS

6 LINEA DE SISTEMA,TORSION Y DEFORMACIONES

7 CARACTERISTICAS DEL TALADRADO

8 FOE

9 CONDUCTIVIDAD

10 SELLADO Y PEGADO

11 MARCAS Y ACABADO

12 CARACTERISTICAS DEL REMACHADO/ATORNILLADO

13 CARACTERÍSTICAS DE PINTURA

14 POSICION Y DIAMETRO DE TALADROS DE INTERFASE/INTERCAMBIABILIDAD

15 DISTRIBUCIÓN DE PESOS

16 AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS EN MONTAJE

17 POSICIONAMIENTO Y PROFUNDIDAD DE PLAYAS DE FRESADO

18 BRILLO EN PULIDO DE SUPERFICIES

19 ESTANQUEIDAD

20 CUALIFICACIÓN Y CERTIFICACIÓN DEL PROVEEDOR

21 PLANITUD

22 MATERIALES Y TRATAMIENTOS SEGÚN ESPECIFICACIÓN

23 KITS

24 GEOMETRÍA CONFORMADO DE CHAPA

25 GEOMETRÍA MECANIZADO

100. OTROS (ESPECIFICAR Y EXTENDER 100.1, 100.2, etc SEGÚN NECESIDAD)

Tabla 7. Características Clave

5.2.4. Enunciado del Problema

De acuerdo a las actividades anteriores, se cuenta con los elementos

requeridos para elaborar un enunciado del problema que capte la definición adecuada,

su alcance y objetivos. Este enunciado es muy importante, ya que es incluido en el

Team Charter como se indicó en el apartado 5.1.4. Para el desarrollo del enunciado del

problema se utilizó la herramienta de los 5W’s y 2 H’s. Es una herramienta que se

utiliza para definir con claridad un proyecto, determinar las razones por las cuales se

va a trabajar ese proyecto y no otro, definir la meta e identificar la mejora que se


68

necesita. El nombre de la herramienta viene de las iniciales de las palabras en inglés

conforme se muestra en la siguiente figura.

• Enunciado inicial del problema

El proceso de montaje de la estructura inferior delantera FLS se

caracteriza por altos niveles de no-conformidades, que afectan a las CC’s

definidas en la Tabla 7, así como por el largo tiempo de flujo, el cual resulta

particularmente problemático, ya que, debido al elevado número de horas de

reparaciones, ha llevado a retrasos del trabajo y es uno de los principales

factores que contribuyen a que no pueda cumplirse con el programa de

producción de la fábrica.

• ¿Por qué se dice que es un problema? (Why?)

Porque para corregir los defectos efectuados sobre el producto es

necesario reprocesar, consumiendo tiempo y material.

• ¿Dónde se localiza el problema? (Where?)

En el montaje de la Foward Lower Structure.

• ¿A quién afecta el problema? (Who?)

Dentro de la organización afecta al almacén, al departamento de

producción y a logística y transporte. Fuera de la organización afecta al cliente

5 W’s

What? ¿Qué…?

Why? ¿Por qué…?

Who? ¿Quién…?

When? ¿Cuándo…?

Where? ¿Dónde…?

2 H’s

How ¿Cómo…?

How Much ¿Cuánto…?


69

final. El equipo responsable del proyecto es el definido en el apartado 5.1.4

(Tabla 3)

• ¿Cuál es la naturaleza del problema? (Which?)

Las causas raíces se analizarán más adelante (Sección 5.4.1)

• ¿Cuándo ocurre el problema? (When?)

En la realización de las sucesivas operaciones durante el montaje:

Posicionado en utillaje, taladrado, remachado…

• ¿Cómo se sabe que es un problema? (How?)

Porque se sabe que es frecuente y requiere más horas de reparaciones

que otras estructuras en la línea.

• ¿Cuántos defectos, unidades o gente? (How Many?)

Se ha detectado que en lo que va de año (Enero-Septiembre 2011) la

estructura FLS presenta una media de 13,7NC’s/AC, lo cual requiere una

inversión en reparaciones de 34,2horas/AC.

Se ha propuesto como objetivo disminuir un 40% las horas de

reparaciones, y cumplir con los objetivos de NC’s/AC mensuales que establece

la organización, en el próximo año


70

5.3. MEDICIÓN

Para la segunda fase del proceso DMAIC, primero se definirán los defectos.

Luego se establecerá cuál es la información importante que se debe recolectar para

establecer la situación actual del proceso (Baseline).

• ¿De dónde se obtendrá la información? De los reportes de inspecciones

realizadas por el departamento de calidad desde el mes de Marzo de 2010

hasta el mes de Septiembre de 2011

• ¿Cómo se obtendrá? Mediante archivos históricos y actuales del

departamento de calidad

• ¿Cómo se medirá? Mediante la inspección final realizada a los lotes de

producto terminado por el departamento de calidad.

• ¿Cada cuánto se medirá? Cada vez que se termine el producto.

Una vez descritos los defectos, se determinarán cuáles serán las metas de

mejora para el proyecto. A continuación se presentan los pasos que se realizaron para

el desarrollo de esta fase.

5.3.1. Plan de Recolección de Datos

El estudio realizado en la etapa previa (Cap. 5.1.1) recogía datos históricos

referentes a horas de reparaciones necesarias por End-Item, así como el número de

NC’s por avión, lo cual sirvió para fijar como objetivo primordial del programa Seis

Sigma la mejora de la estructura FLS. Sin embargo, debido a la complejidad del

proceso, es necesario delimitar el problema para poder implementar acciones que

realmente sean efectivas, para lo que interesa hallar qué tipo de defecto que afecta a

este montaje es el que consume más horas de reparaciones.


71

Para ello es necesario adquirir datos respecto a las características de productos

que ya se han terminado. Esta información se ha conseguido a partir del análisis de

NC’s históricas, abarcando el período desde Marzo de 2010 hasta Septiembre de 2011.

Una no conformidad bien documentada debe contemplar:

• Una evidencia de la no-conformidad. Deben ser claramente

identificadas y descritas en la HNC.

• Un registro del requisito sobre el que se detecta la no-conformidad. Es

necesario identificar claramente cuál es el requisito que no se está

satisfaciendo para documentarla. Estos requisitos se encuentran definidos en el

correspondiente Manual de Calidad.

• La declaración de la no-conformidad. Este apartado es el más

importante de la documentación de la no-conformidad, la corrección que se ha

realizado y las acciones correctivas llevadas a cabo para corregir sus causas.

A partir de este análisis se construye una base de datos para el periodo

estudiado, con los siguientes campos:

• Número de referencia de la HNC

• Mes y año en que se ha generado

• Número de serie afectado (N/S)

• Número de no-conformidades recogidas en la HNC, y para cada una de

ellas:

o Causa

o Clasificación de cada NC según la CC a la que afecte.

o Breve descripción

o Disposición para cada NC dada por el MRB (Material Review Board)


72

La disposición que se emita para la no-conformidad detectada es muy

importante para la elección de las oportunidades de mejora que se estudiarán en este

proyecto. Según la norma UNE EN 9100:2010, un producto no conforme debe ser

tratado mediante una o más de las siguientes maneras:

• Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.

• Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una

autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.

• Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista

originalmente.

• Tomando acciones apropiadas a los efectos reales o potenciales, de la

no-conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su

entrega, o cuando ya ha comenzado su uso.

• Tomando las acciones necesarias para contener el efecto de la no-

conformidad en otros procesos o productos

Estos posibles tratamientos, así como otras definiciones útiles para la

comprensión del proyecto, se resumen claramente en el esquema Figura 18

Es necesario hacer las siguientes aclaraciones:

• Reprocesar (Rework)

“Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los

requisitos”.

Esta disposición debe aplicarse cuando la no-conformidad puede

repararse de manera que quede acorde a los planos y especificaciones. Por

definición “Rework” elimina completamente la no conformidad y no implica el

uso de material adicional.

• Reparar (Repair)


73

“Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en

aceptable para su utilización prevista”

Esta disposición debe aplicarse cuando la no-conformidad puede

repararse de manera que quede en condiciones aceptables mediante el uso de

material adicional. Al contrario que el reproceso, reparar conlleva reducir la no

conformidad pero no la elimina completamente e implica un cambio en la

configuración del producto (características físicas y/o funcionales).

• Usar como está (Use as Is) / Aceptable

Esta disposición debe aplicarse cuando el producto puede usarse sin

eliminar el defecto. A veces esta disposición implica una atención al montaje

superior (Attention to Final Assembly)

• Desecho (Scrap)

Esta disposición se aplica a items que no pueden utilizarse ni pueden

recuperarse mediante reparación o retrabajo. Estos ítems deben ser

identificados y controlados de acuerdo a los procedimientos establecidos.

Es importante resaltar que cuando se corrige un producto no conforme, debe

someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

En el periodo de año y medio estudiado, se han recopilado un total de 946 no-

conformidades, distribuidas en 462 HNC’s, que afectan a los aviones desde el N/S-

636 hasta el N/S-695 (60 aviones)


74

Figura 18. Tratamiento de una No-Conformidad. Definiciones


75

5.3.2. Selección de las No-Conformidades Más Relevantes

Tras la recopilación de los datos históricos, se han realizado diferentes

diagramas de Pareto, con el objetivo de mostrar visualmente qué situaciones son más

importantes. El diagrama de Pareto se utiliza para determinar qué problemas se deben

resolver y en qué orden, de manera que se tenga un punto de partida en la actividad

de resolución del problema, ayudando a dirigir la atención y esfuerzo hacia lo

realmente importante.

En primer lugar se presentan en la Figura 19 en orden los defectos que han

aparecido según el tipo de CC al que afecten.

Figura 19. Diagrama de Pareto. Porcentaje NC’s que afectan a cada CC. Marzo2010/Septiembre2011

Código CC AFECTADA

DESCRIPCIÓN Nº DE

DEFECTOS

% del Total de NC’s

registradas

7 Características del taladrado 676 71,5%

3 Holguras e interferencias estructurales 162 17,1%

24 Geometría conformado de chapa 75 7,9%

11 Marcas y acabado 19 2,0%

13 Características de pintura 8 0,8%

6 Línea de sistema, torsión y deformaciones 3 0,3%

2 Gaps y Steps entre elementos 1 0,1%

22 Materiales y tratamientos según especificación

1 0,1%

12 Características de remachado/atornillado 1 0,1%

Total de NC’s registradas 946 100,00% Tabla 8. Número y Porcentaje de NC’s que afectan a cada CC. Marzo2010/Septiembre2011


76

Puede deducirse que de los veinticinco tipos de características definidas

inicialmente, sólo nueve de ellos se han visto afectados en el periodo estudiado. La

mayor parte de ellos están relacionados con las características del taladrado, seguidos

por las holguras e interferencias estructurales y los problemas de pieza primaria

(Geometría conformado de chapa).

Sin embargo, interesa saber qué tipo de disposición han tenido para tener una

aproximación del tiempo invertido en repararlos y encontrar así un criterio para

asignar prioridades. Las disposiciones posibles son las presentadas en el capítulo 5.3.1

Internamente, la disposición más grave es la de “Reparar”, ya que supone un

aumento del tiempo de producción y una inversión de recursos en la reparación:

requiere más de un operario, inutilizar piezas, lanzar pedidos especiales, material

adicional, etc. Mientras que la disposición “Retrabajar” es una reparación menor que

apenas supone unos minutos a un operario. Con lo cual, para alcanzar el objetivo

marcado de reducir horas de reparaciones, será necesario encontrar aquellas no-

conformidades que hayan tenido la disposición de “Reparar”. Esta distinción será útil

para establecer prioridades en las etapas siguientes del proyecto. En la siguiente tabla

pueden verse claramente los puntos críticos en cuanto a la disposición tomada.

Código CC AFECTADA

DESCRIPCIÓN

DISPOSICIÓN

Atención al

Montaje Reparar Reprocesar Aceptable

7 Características del taladrado 128 277 166 105

3 Holguras e interferencias estructurales

/ 154 8 /

27 Geometría conformado de chapa 6 28 11 30

11 Marcas y acabado / 17 1 1

13 Características de pintura / / / 8

6 Línea de sistema, torsión y deformaciones

/ 3 / /

2 Gaps y Steps entre elementos / 1 / /

22 Materiales y tratamientos según especificación

/ / / 1

12 Características de remachado/atornillado

/ / / 1

Total de NC’s registradas 134 480 186 146

Tabla 9. Número de NC’s según su Disposición y CC’s a la que afecten


77

Obsérvese que a ningún ítem se le ha dado la disposición de inutilizar.

Puesto que en la CC7 es donde más reparaciones se han efectuado, podríamos

afinar un poco más el estudio desglosando las diferentes características posibles del

taladrado. De esta manera los defectos serán más concretos y será más fácil buscar

causas o plantear mejoras en el proceso.

Figura 20. Diagrama de Pareto. Porcentaje de NC’s que afectan a cada subcategoría de CC7. Marzo2010/Septiembre2011

Código de TIPO de

CC7 AFECTADA

DESCRIPCIÓN

DISPOSICIÓN Nº Total de

NC’s registradas

Atención al


71 Posición taladro correcta

4 17 5 2 28

72 Diámetro taladro correcto

85 54 77 49 265

73 Distancias a borde de taladro correcta

7 138 22 31 198

74 Distancias de paso de taladros correcta

1 1 / 3 5

75 Taladro no realizado o indebido

21 17 23 8 69

76 Profundidad avellanado correcta

1 15 21 9 46

77 Perpendicularidad del taladro correcta

9 29 15 1 54


78

Código de TIPO de

CC7 AFECTADA

DESCRIPCIÓN

DISPOSICIÓN

Atención al


Nº Total de NC’s

registradas

78 Concentricidad del taladro correcta

/ 6 3 / 9

79 Acabado de taladros correcto

/ / / 2 2

Total de NC’s registradas 128 277 166 105 676 Tabla 10. Número de NC’s que afectan a cada subcategoría de CC7 según su Disposición.

Marzo2010/Septiembre2011

Puede verse que las características del taladrado más afectadas en el periodo

estudiado han sido el diámetro (39%), la distancia al borde (29%), taladro no realizado

o indebido (10%), y la perpendicularidad (8%). Destaca el hecho de que el 70% de los

taladros que no han respetado la distancia al borde establecida, han requerido una

reparación, mientras aquellos cuyo diámetro no ha sido correcto, el 32% ha conllevado

una atención al montaje superior, y el 20% una reparación.

Por tanto, a la hora de analizar las causas de los problemas de taladrado,

inicialmente convendría fijar la atención sobre las que generan los defectos del tipo

CC73, ya que, dentro del grupo de tipos de defectos que más han aparecido, es el que

más horas de reparaciones ha requerido.

Por otro lado, si se desglosa la característica CC3, se observa que el 98% de los

defectos de este tipo, son relacionados con holguras estructurales (CC3.2), y tienen

disposición de “Reparar”

Código de TIPO de

CC3 AFECTADA

DESCRIPCIÓN

DISPOSICIÓN Nº Total de NC’s registra

das

Atención al


31 Interferencias Estructurales

/ 2 / / 2

32 Holguras Estructurales

/ 151 8 / 159

33 Interferencias con Remaches

/ 1 / / 1

Total de NC’s registradas / 152 8 / 162 Tabla 11. Número de NC’s que afectan a cada subcategoría de CC3 según su Disposición.

Marzo2010/Septiembre2011


79

Además se observa que las holguras estructurales aparecen siempre en los

mismos lugares de la estructura (Ver Figura 11):

• Entre los revestimientos 1143 y 1144 y las cuadernas 1111-00 y 1111-01

• Entre los revestimientos 1153 y 1123 y las cuadernas 1006 y 1120

• Entre dos larguerillos 332A-XX-2109-20, 332A-XX-2115-20 y el

estabilizador 332A-XX-1150-35.

En el Anexo 3 “No-Conformidades más frecuentes” se han recogido algunos

ejemplos elegidos al azar de no-conformidades relacionadas con las características del

taladrado, así como con holguras estructurales. Se explica además la disposición que

han tenido.

5.3.3. Validación del sistema de medición

En esta etapa se hace una evaluación de los sistemas de medición para la

variable de interés. De igual forma se evaluará el sistema de medición utilizado para

recolectar las NC’s presentadas en el Capítulo 5.3.1

La cantidad de defectos en cada estructura terminada serán medidos a partir

de los reportes de la inspección final realizada por el departamento de calidad. Esta

inspección consiste en comprobar si el producto es acorde a las especificaciones.

Se sabe que la inspección es un proceso laborioso que requiere de cierto

tiempo. El equipo determinó en esta fase no realizar un estudio de repetividad y

reproducibilidad ya que esto resultó no ser económicamente factible debido a que la

inspección de los lotes toma demasiado tiempo. Sería complicado detener el proceso y

realizar el estudio con las personas del departamento de calidad por el tiempo que

tomaría. Además, como sólo se miden atributos y no datos continuos en la inspección

(sólo en el caso de holguras, aunque se miden con galgas de 0,8mm determinando si

pasan o no), se determinó que el sistema de medición no tiene una influencia

significativa sobre los resultados.


80

5.3.4. Definición de Unidad, Oportunidad, Defecto y Métrica.

Con estos conceptos determinados en el capitulo 4.2.3, una vez que se conoce

el problema concreto que quiere atacarse, se definen estos aspectos en base al

proceso de montaje de la estructura inferior delantera FLS.

• Unidad

Una unidad de producto consiste en una estructura inferior delantera

FLS terminada e identificada mediante el correspondiente número de serie.

• Oportunidad

Las oportunidades por unidad están directamente relacionadas con las

CC’s que son las siguientes:

1. Alineación de interfases con elementos móviles. 2. Gaps y Steps entre elementos 3. Holguras e interferencias estructurales 4. Identificación / Serialización / Documentación 5. Posicionados de elementos exentos 6. Línea de sistema, torsión y deformaciones 7. Características del taladrado 8. FOE (Foreign Object Elimination) 9. Conductividad 10. Sellado y pegado 11. Marcas y acabado 12. Características del remachado/atornillado 13. Características de pintura 14. Posición y diámetro de taladros de interfase/intercambiabilidad 15. Distribución de pesos 16. Ausencia o exceso de piezas en montaje 17. Posicionamiento y profundidad de playas de fresado 18. Brillo en pulido de superficies 19. Estanqueidad 20. Cualificación y certificación del proveedor 21. Planitud 22. Materiales y tratamientos según especificación 23. Kits 24. Geometría conformado de chapa 25. Geometría mecanizado


81

Hay que tener en cuenta que las características se han dividido en

subcategorías, y son un total de 118. (Ver Anexo 2).

• Defecto

Se dirá que ha aparecido un defecto cada vez que no se cumpla con los

requisitos exigidos con respecto a las CC.

• Métrica

Se medirá la cantidad de defectos presentados en el producto

terminado. En este proyecto se prestará especial atención a los defectos

generados en los procesos de posicionamiento de piezas y subconjuntos en los

útiles y taladrado de la estructura, ya que mediante datos históricos se ha

determinado que éstos requieren más horas de reparaciones que el resto.

5.3.5. Comienzo de la relación Y=f(X)

Con la información recolectada anteriormente, se puede comenzar a

desarrollar la relación de la ecuación � � �� (Véase apartado 4.2.1). Sin embargo es

importante resaltar que esta ecuación inicial sólo servirá como base, ya que es de

forma general. Más adelante, la fase Análisis (sección 0), esta ecuación será enfocada a

las variables de las causas raíz del problema.

� � ��

Y X1, …, XN

Defectos en producto

terminado

- Posicionado y fijación de piezas y subconjuntos en útiles - Taladrado de piezas y subconjuntos posicionados - Desmontaje, limpieza y desbarbado - Aplicación y curado del sellante - Recolocación de componentes - Remachado de la estructura - Proceso de pintura - FOD & FOE - Traslado de la estructura

Tabla 12. Comienzo de la Relación Y=f(x)


82

5.3.6. Determinación de la capacidad del proceso y nivel sigma

En esta etapa, con la información recolectada se determina la capacidad del

proceso y nivel sigma correspondiente. Como ya se conoce el número total de defectos

con respecto al producto terminado, se establece que en total se han registrado 946

defectos desde Marzo de 2010 hasta Septiembre de 2011. Igualmente, se puede

determinar que el nivel de detección de estos defectos por parte del personal del

departamento de calidad es de aproximadamente el 90%.

Por otro lado, a partir de los datos recopilados, se calcula que en este período

se han expedido 60 estructuras FLS. Y con respecto a las oportunidades, el equipo

determinó que existen 118 oportunidades significantes para producir un defecto como

se ha explicado en la sección 5.3.4. Las oportunidades significantes se refieren a las

variables CC’s

Con los datos mencionados anteriormente, para conocer la capacidad actual

del proceso, se calcularon los DPU, DPO y DPMO utilizando las ecuaciones de la

sección 4.2.3. Estos cálculos se muestran a continuación:

��

��

��

�� , "

�# � ú��

ú�� % ú��&�� , �''

�(# � �# % �. ��. �� ''. �� , *

A partir de estos cálculos, puede observarse que se producen

aproximadamente 133.616 DPMO, lo cual está muy lejos del objetivo Seis Sigma de 3,4

DPMO. Para calcular el nivel sigma, se obtiene el valor del Rendimiento (Yield) del

proceso, a partir de la siguiente ecuación:

�� + �#� ∗ �� *�, "%


83

Una vez calculados los defectos por millón de oportunidades, así como el

rendimiento del proceso, se puede calcular el nivel sigma utilizando EXCEL o a través

de las tablas de conversiones Yield-Nivel Sigma. La fórmula necesaria para el cálculo en

EXCEL y dicha la tabla de conversiones se encuentran en el Anexo 3 “Cálculo del Nivel

Sigma”. Como se indica en dicho anexo, los cálculos se hacen a partir de ciertos

supuestos: que los datos siguen una distribución normal, que el proceso es estable y

que un cambio estándar de 1,5 sigmas es apropiado para el proceso.

Para trasladar el valor sigma a corto plazo, la metodología Seis Sigma asume

que un proceso se puede deteriorar 1,5 sigmas en el tiempo. El desplazamiento de

1,5σ se usa como una compensación en la centralización del promedio para

representar generalmente los desplazamientos dinámicos no aleatorios en el proceso.

Representa la cantidad media (estimada) de cambio que un proceso típico mostrará

durante muchos ciclos de ese proceso.

Total de Defectos 946 DPMO 133.616

Nivel de Detección 90% Yield 86,7%

Unidades de producto fabricadas

60 Defectos 13,3%

Oportunidades por unidad

118 Nivel Sigma 2,61

Oportunidades del Proceso

7.080

Tabla 13. Cálculo del Nivel Sigma al comienzo del proyecto

5.4. ANÁLISIS

Con la información obtenida de los capítulos anteriores, se puede comenzar a

desarrollar la tercera fase del proceso DMAIC. Esta fase consiste en analizar la

información recolectada con el propósito de determinar cuáles son las fuentes de

variación más significativas. Es decir, se deben identificar las causas raíz del problema.


84

Para ello se utilizarán varias herramientas de calidad como se muestra a lo largo del

capítulo.

5.4.1. Lista de las Causas del Problema

Hasta ahora se sabe qué tipos de no-conformidad son las más importantes

desde el punto de vista de tiempo invertido en la reparación. Además se han realizado

mediciones para conocer la capacidad del proceso. Con esto, ha llegado el momento

de que el equipo se cuestione sobre cuáles son las causas del problema.

Se pueden tener ideas o suposiciones sobre qué es lo que causa los defectos en

el producto terminado, inclusive antes de comenzar el proyecto Seis Sigma. No

obstante, para hacer una buena reflexión, es necesario hacer un análisis con cierta

profundidad sobre el tema. Para esto se necesita generar una lista de las causas del

problema o las variables de entrada del proceso. Esto se realizará con el apoyo de

ciertas herramientas de calidad, como por ejemplo el diagrama de Ishikawa,

construido mediante el Método de las 6M o Método de Dispersión.

Este es el método de construcción más común y consiste en agrupar las causas

potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales,

maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera

global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la calidad) final

del producto; por lo que es natural enfocar los esfuerzos de mejora en general hacia

cada uno de estos elementos de un proceso. De esa manera, en problemas específicos,

es natural esperar que sus causas potenciales estén relacionadas con algunas de las

6M.

• Mano de Obra

Los operarios, inspectores y personal en general son parte fundamental

en cualquier proceso, su contribución al problema pudiera estar direccionada a

su falta de capacitación, falta de adiestramiento, baja autoestima o sin

motivación.

o Conocimiento: ¿La gente conoce su trabajo?


85

o Entrenamiento: ¿Están entrenados los operarios?

o Habilidad: ¿Los operarios han demostrado tener habilidad para el

trabajo que realizan?

o Capacidad: ¿Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a

cabo de manera eficiente su labor?

• Materia Prima

Los materiales difieren en sus propiedades, aunque sea ligeramente,

especialmente cuando se obtienen de diferentes proveedores, a pesar de que

cumplen con los límites establecidos se tienen ligeras variaciones que son

relevantes para la calidad del producto.

o Variabilidad: ¿Se conoce la variabilidad de las características

importantes?

o Cambios: ¿Ha habido algún cambio?

o Proveedores: ¿Cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿Se

sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?

• Maquinaria y Equipo

Aunque aparentemente las máquinas funcionen de la misma manera, la

dispersión puede surgir de diferencias en el ajuste o debido al hecho de que

algunas máquinas sólo operan en su forma óptima durante parte del tiempo

que se usan.

o Capacidad: ¿Las máquinas han demostrado ser capaces?

o Herramientas: ¿Hay cambios de herramientas periódicamente?

¿Son adecuados?

o Ajustes: ¿Los criterios para ajustar las máquinas son claros?

o Mantenimiento: ¿Hay programas de mantenimiento preventivo?

¿Son adecuados?


86

• Método de trabajo

A pesar de que se puede estar siguiente el mismo método de trabajo,

existen pequeñas diferencias que pudieran contribuir a la variación del

proceso.

o Estandarización: ¿Las responsabilidades y los procedimientos de

trabajo están definidos clara y adecuadamente?

o Excepciones: Cuando el procedimiento estándar no se puede llevar

a cabo, ¿existe un procedimiento alternativo claramente definido?

o Definición de operaciones: ¿Están definidas las operaciones que

constituyen los procedimientos? ¿Cómo se decide si la operación fue

hecha de manera correcta?

• Medición

o Disponibilidad: ¿Se dispone de las mediciones requeridas?

o Definiciones: ¿Están definidas operacionalmente las características

que son medidas?

• Medio Ambiente

Las condiciones climatológicas y ambientales juegan un papel muy

importante en el control de los procesos.

o Ciclos: ¿Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de

condiciones del medioambiente?

o Temperatura: ¿La temperatura ambiental influye en las

operaciones?

Las ventajas que ofrece este método son las siguientes:

• Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el

problema

• Puede ser usado cuando el proceso no se conoce en detalle


87

• Se concentra en el proceso, no en el producto

Frente a las desventajas:

• En una sola rama se identifican muchas causas potenciales

• Tiende a concentrarse en pequeños detalles

• No es ilustrativo para quienes no conocen el proceso

El diagrama que se muestra en la Figura 21 fue generado a partir de una lluvia

de ideas de parte del equipo. Como se puede notar este diagrama da una lista general

de todas las causas potenciales del problema en cuestión de una forma general con

respecto al proceso de montaje. Para hacer un análisis más profundo, es necesario

separar las pocas variables vitales de las muchas variables triviales que se muestran en

el diagrama.

Según la información recolectada en la sección 5.3.1, las CC’s más afectadas son

las Características de Taladrado y las Holguras Estructurales. Los diagramas de las

Figura 22 y Figura 23 dan una idea más profunda sobre cuáles son las causas de éstos.

Cada uno tiene sus propias causas, aunque puede notarse que algunas de ellas

aparecen en ambos procesos.


88

Figura 21. Diagrama de Ishikawa para los defectos en la estructura terminada. Método de las 6M’s


89

Figura 22. Diagrama de Ishikawa para los defectos que afectan a las Características del Taladrado (CC7). Método de las 6M’s


90

Figura 23. Diagrama de Ishikawa para los defectos que afectan a las Holguras Estructurales (CC3). Método de las 6M’s


91

Figura 24. Diagrama de Ishikawa para los defectos en la estructura terminada. Método de Estratificación


92

Los diagramas Ishikawa que se mostraron en las Figura 21, Figura 22, Figura 23

se generaron utilizando el Método de las 6M’s. El diagrama de Ishikawa de la Figura 24

fue desarrollado a partir del Método de Estratificación o Enumeración de causas. Este

diagrama se utiliza cuando las categorías de las causas no coinciden con las 6M’s. Por

esto, las categorías utilizadas en este diagrama son los subprocesos principales del

proceso de montaje. Las causas fueron determinadas a partir de un análisis más

profundo de las NC’s del departamento de calidad. Los defectos ya se habían

clasificado de acuerdo al proceso responsable como se mostró en el capítulo 5.2.3.

El equipo determinó que el diagrama con el Método de Estratificación de la

Figura 24 fue el más adecuado para analizar las causas del problema ya que fue

generado a partir de los defectos presentados. Por lo tanto, la lista de las causas del

problema son las que aparecen en este diagrama y los siguientes análisis se hacen a

partir de esto. Esta lista puede resumirse como:

• Pieza primaria

La pieza primaria que llega del proveedor correspondiente no cumple

las especificaciones (Geometría, taladrado previo, pintura, …)

• Errores de Procesos

o Operaciones

Las operaciones y las secuencias para llevarlas a cabo definidas,

bien por la Orden de Producción bien por la Ficha de Instrucción Técnica,

son erróneas. Pueden existir incluso discrepancias entre ambos

documentos.

o Reparaciones

Si un remache está mal instalado (por ejemplo, cabeza marcada,

cierre demasiado bajo o inclinado…) será necesario desmontarlo. Para ello,

se utiliza una broca del mismo diámetro del agujero realizado para la


93

instalación del remache. Este procedimiento genera, en la mayoría de los

casos, un defecto relacionado con el diámetro del taladro. Más detalles

sobre los procesos de reparación pueden verse en el Anexo 1.

o Incumplimiento de la STL

A veces el producto queda acorde al plano, pero no a la

condición técnica de entrega (por ejemplo, que ciertos taladros no se

den). Este documento, en el caso de este programa, es muy complicado

de entender, y el cliente está en fase de mejorarlo. Mientras tanto, se

han cometido muchos defectos por errores de interpretación.

o Mapeado

El mapeado es el plano en el que se indican los diámetros de todos

los taladros a realizar, y el tipo de remache a instalar en cada uno. Esto se

hace mediante un código de colores, como puede verse en la Figura 25

Figura 25. Ejemplo de Mapeado incluido en la Ficha de Instrucción de montaje


94

• Posicionamiento

A veces no es fácil posicionar determinadas piezas debido a su

geometría (curvatura) o bien a la falta de referencias. Esto puede llevar a

posteriores descoordinaciones o incluso holguras estructurales.

Un ejemplo de una operación en la que los larguerillos de una cuaderna

se posicionan en la grada del subconjunto, antes de ser taladrado se muestra

en la Figura 26.

Figura 26. Operación de Posicionamiento que se incluye en la Ficha de Instrucción de montaje

• Utillaje

Los defectos originados por problemas de utillaje pueden ser muy

variados. Pueden ir desde que la grada no esté bien nivelada o que sus

elementos de fijación no aseguren la posición correcta de la estructura, a que


95

no se dispone de determinados útiles, o a errores en las plantillas utilizadas

para taladrar.

Se muestra en la Figura 27 una plantilla de taladrado que se ha fijado a

la grada para taladrar. Puede verse cómo están indicados en la misma los

taladros con diferentes colores, según sea el diámetro definitivo. También

pueden verse los elementos de fijación

Figura 27. Ejemplo de Plantilla de Taladrado

• Condiciones de Almacenamiento

o Almacén de pieza primaria

Debido a la gran cantidad de lotes de piezas almacenados,

pueden golpearse entre ellas si no está el almacén correctamente

acondicionado. Además, en la zona de preparación de los kittings, las

piezas deben protegerse especialmente con plástico de burbujas por


96

ejemplo, para evitar que se marquen por roces entre ellas, o porque se

les de algún golpe en el manejo.

o Almacén de químicos

El almacén del material inflamable debe estar acondicionado

según la normativa vigente. Es crítico que el sellante y la pintura se

encuentren almacenados a una temperatura y humedad determinadas

(aproximadamente 20ºC y humedad entre el 2-80%). Una vez sacados

del almacén, estos materiales tienen tiempo de vida, es decir, no

pueden usarse una vez caducados.

5.4.2. Estimación de la frecuencia de las causas

Ahora que se sabe cuáles son las causas más importantes, se puede analizar

con qué frecuencia ocurren en el proceso. La frecuencia es una parte muy importante

en la determinación de las causas raíz del problema, ya que, en la mayoría de los casos,

no tiene sentido mejorar la variación de las causas que raramente se presentan. Para

esto, fue necesario analizar nuevamente las NC’s del departamento de calidad. A partir

de esto, se determinó la frecuencia de los defectos por las causas establecidas

anteriormente. La información se muestra en la Figura 28

Figura 28. Frecuencia de aparición de las diferentes causas de defectos en producto terminado. Marzo2010/Septiembre2011


97

La información de la Figura 28 muestra que los defectos son ocasionados más

frecuentemente por los problemas de pieza primaria, los problemas de diseño, o el

error humano. Estas tres causas son responsables de casi el 60% del total de defectos,

con lo que sólo mejorando éstas, se puede lograr un gran beneficio. Sin embargo, los

problemas de diseño son responsabilidad directa del cliente, y además, cualquier

modificación sería muy costosa y tardaría mucho tiempo en implementarse, con lo

que inicialmente esta causa raíz no tendrá ninguna acción de mejora asociada.

Puede verse con qué frecuencia se ha dado cada causa en función del tipo de

defecto, lo cual será muy útil para estudiar la posible relación entre ellos. La

información se recoge en la Tabla 14.

TIPO de CC AFECTADA / CAUSA FRECUENCIA

CC7. Características de Taladrado 676

Pieza Primaria 141

Error Humano 138

Procesos (Mapeados) 107

Procesos (Reparación) 98

Utillaje 80

Procesos (STL) 53

Posicionamiento 24

Procesos (Operaciones de Montaje) 19

Diseño 16

CC3. Holguras e Interferencias estructurales 162

Diseño 147

Pieza Primaria 10


CC24. Geometría conformado de chapa 75

Pieza Primaria 74


CC11. Marcas y Acabado 19

Error Humano 12

Procesos (R) 4

Condiciones de Almacenamiento 3

CC13. Características de Pintura 8

Pieza Primaria 8

CC6. Línea de Sistema, Torsión y Deformaciones 3


Nº Total de NC’s registradas 946


98

Tabla 14. Frecuencia de aparición de las diferentes causas de defectos en producto terminado, según el tipo de CC afectada. Marzo2010/Septiembre2011

Claramente, los problemas con las holguras son causados por errores de

diseño, los errores en la geometría del conformado de chapa y los defectos en la

pintura son causados por piezas elementales y las marcas en el producto por errores

de los operarios.

En las características del taladrado sin embargo, las relaciones no están tan

claras, ya que la variedad de posibles causas es mayor. Para clarificar un poco más este

punto, se han desglosado las diferentes características de este tipo (posición del

taladro, diámetro, distancia a borde, etc). De esta forma puede verse como en cada

caso sí hay una causa predominante. La información se recoge en la Figura 30.

Figura 29. Porcentaje de aparición de las diferentes causas de defectos que afectan a la CC7. Marzo2010/Septiembre2011


99

Figura 30. Porcentaje de aparición de las diferentes causas de defectos que afectan a las subcategorías de la familia CC7. Marzo2010/Septiembre2011


100

5.4.3. Relación de las causas con las variables de salida y las CC’s

Ya que se han determinado cuales son las causas o variables de entrada del

proceso, el siguiente paso es establecer cuáles de ellas son las más probables

responsables de la variación. Para esto, es necesario determinar la relación entre las

variables de entrada y las CC’s del proceso de montaje, aunque ya se puede tener una

idea mediante el análisis anteriormente realizado.

En este punto, se recurre a la técnica QFD (Quality Function Deployment –

Despliegue de la Función de Calidad), que sirve esencialmente para:

• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos

como internos.

• Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su

importancia.

• Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de

dichas expectativas.

Aplicando la técnica entre las causas y las variables de salida, hay que tener en

cuenta que no todos los “Qués” (Tipo de CC afectada en el defecto) tienen la misma

importancia y que cada “Cómo” (Causa del defecto) contribuye en la consecución de

un “Qué” a través del coeficiente de la matriz de relaciones. Entonces se puede

valorar la Importancia de cada “Como” de la siguiente manera:

./012345674 � �879:;<:./01245674� ∗ �=1:�767:53:<:6122:;467ó5�

Para asignar el nivel de importancia, se ha usado la información de frecuencia

recopilada anteriormente (mayor puntuación al defecto que más ha aparecido). La

información se muestra en la Tabla 15.


101

Características Clave (CC's) relacionadas con defectos

Nivel de

Importancia 5 5 3 3 1 1

Entradas al Proceso (Causas)

CC7 CC3 CC24 CC11 CC13 CC6 Importancia Importancia

Relativa

Proveedor Pieza

Primaria 5 5 5 1 5 0 73 10

Error Humano 5 1 0 5 1 1 47 10

Procesos (Op.M) 1 3 1 0 3 5 31 7

Diseño 1 5 1 0 0 5 38 8

Condiciones de

almacenamiento 0 0 5 5 5 0 35 7

Utillaje 5 3 0 0 0 3 43 9

Procesos

(Reparación) 5 0 0 3 0 0 34 7

Procesos (STL) 3 0 0 0 0 0 15 3

Procesos

(Mapeado) 5 0 0 0 0 0 25 5

Posicionamiento 1 1 0 0 0 3 13 3

CC7 Características del taladrado

CC3 Holguras e interferencias estructurales

CC24 Geometría conformado de chapa

CC11 Marcas y acabado

CC13 Características de pintura

CC6 Línea de sistema, torsión y deformaciones

Tabla 15. QFD. Importancia y Prioridad de cada causa raíz de defectos en producto terminado

Se puede observar en el QFD que las causas que más influyen sobre las CC’s son

las piezas primarias, el error humano, y los errores derivados del utillaje. Esto se

resume mediante el siguiente diagrama:

Prioridad alta

Prioridad media-alta

Prioridad media-baja

Prioridad baja


102

Figura 31. Representación gráfica de la Importancia de cada causa raíz hallada mediante la técnica QFD

Por último, para tener una visión más rápida de la importancia y de la

frecuencia de cada causa en un mismo esquema, se presenta la Figura 32. Aquí se

presentan, para los defectos que más han aparecido, las causas que los han originado.

Mediante la disposición que han tenido puede tenerse una idea de la gravedad que

supone cada causa para cada defecto, por ejemplo, se ve que los problemas de pieza

primaria son graves para las características de taladrado, ya que la mayoría han tenido

la disposición de “Reparar”. Mediante la frecuencia, se puede tener una idea de la

relación entre las mismas. Es fácil deducir que el error humano y los errores de pieza

primaria están fuertemente ligados a las operaciones de taladrado, así como los

problemas de diseño a las holguras estructurales. Por otro lado, puede verse como los

errores en las operaciones definidas por procesos, que es una causa con una prioridad

alta no aparece tan frecuentemente como otras, pero sin embargo, aparece como

causante de los tres tipos de defectos con un nivel de importancia más alto.


103

Figura 32. Porcentaje de aparición de las diferentes causas raíz y su disposición para los tipos de defectos que más han aparecido. Marzo2010/Septiembre2011

5.4.4. AMFE del Proceso de Montaje

Para concluir la fase de Análisis, se ha desarrollado un Análisis de Modos de

Fallo y sus Efectos (AMFE). Éste es un procedimiento disciplinado que:

• Reconoce y evalúa el posible fallo del proceso y los efectos del mismo.

• Identifica las medidas que eliminarían o reducirían el riesgo de que

ocurra un posible fallo.

• Documenta el proceso.

Servirá, pues para establecer cuáles son las causas raíz de los defectos en el

producto terminado, y poder desarrollar la conclusión de la ecuación .

Los elementos que componen este análisis son los siguientes:

• Paso del Proceso

Nombre del problema que se va a tratar


104

• Modo de fallo

La manera en la que el proceso no cumple con la especificación (a

menudo asociado con un defecto o incumplimiento)

• Efecto del Fallo

Lo que supone el que el Modo de Fallo no se elimine o disminuya.

• Severidad (S)

Qué tan significativa es la repercusión del Efecto del Fallo sobre el

cliente (Ver Anexo 5).

• Posibles Causas

Fuentes de variabilidad asociadas con las variables de entrada clave del

proceso.

• Probabilidad (P)

Clasifica la posibilidad de que las causas de un Modo de Fallo ocurran.

(Ver Anexo 5).

• Controles Actuales

Descripción de los controles del proceso que previenen que ocurra el

Modo de Fallo o que detecten el Modo de Fallo cuando ocurra.

• Detección (D)

Clasifica la posibilidad de que el sistema actual detecte las causas de

Modos de Fallo si éstos ocurren (Ver Anexo 5).

• Número de Prioridad de Riesgo (NPR)

Es el producto de las clasificaciones de Severidad, Ocurrencia y

Detección. Se calcula como sigue:

?�@ � A % � %


105

El AMFE que se muestra en esta fase será completado en la fase de Mejora, y

será de gran utilidad, ya que de él se partirá para mejorar el proceso.

El primer paso para desarrollar el AMFE es listar la función del proceso. Para

esta parte se listaron los subprocesos de Montaje: Posicionado y fijación en utillaje,

Taladrado, Sellado, Remachado, Pintura y Traslado de la estructura. El siguiente paso,

se determinan los modos de fallo potenciales y posteriormente se listaron los efectos

de estas. Posteriormente, se le asigna una severidad (S) a estos fallos, de acuerdo a la

tabla del Anexo 5. Subsiguientemente se determinaron las causas o mecanismos de

fallo potencial a partir de las entradas de los procesos o causas establecidas

anteriormente. La probabilidad de ocurrencia (P) de esas causas se estimó a través de

la información del diagrama de Pareto de la Figura 28. Con esta información, se

calculó la frecuencia de las causas y consecuentemente el número acumulativo de

fallos de componente CNF (Cumulative Number of Component Failures) por 1000

componentes (CNF/1000) mediante una regla de tres. Con el CNF/1000 y la tabla

correspondiente del Anexo 5, se determinó la probabilidad de ocurrencia (P) de los

fallos. Después se estipularon cuales son los diseños de control actuales para la

detección de estos fallos y se les asignó un nivel de detección (D). Finalmente se

calculó el valor de NPR (Número Prioritario de Riesgo). El FMEA de la fase Análisis para

el proceso de montaje se muestra en las Figura 33 y Figura 34.

La Severidad, la Ocurrencia y la Detección se vuelven a calcular después de que

se toman las medidas correctivas. Los valores del NPR también se vuelven a calcular

después de las medidas correctivas.

Aspectos a tener en cuenta:

• El Número de Prioridad de Riesgo (NPR) es una medida de riesgo del

diseño, sistema o proceso.

• Los valores generados del NPR deben de clasificarse en una gráfica de

Pareto. Para NPR’s mayores, se deben facilitar o tomar medidas correctivas

para reducir el riesgo calculado.


106

• Como regla general, se debe de prestar especial atención cuando la

severidad es alta, sin tomar en cuenta el NPR.

• Los valores del NPR se deben de volver a calcular una vez que se hayan

tomado las medidas correctivas.


107

Figura 33. Inicio del AMFE de montaje

Función del

Proceso

Modo de Fallo

potencial

Efectos del

Fallo potencialSev. Causa del Fallo potencial Frec.

CNF/1

000Prob.

Controles actuales del

proceso para la

detección

Det. NPR SumaAcciones

Recomendadas

Responsable y

Fecha

finalización

Acciones TomadasNueva

Sev.

Nueva

Prob.

Nueva

Det.

Nuevo

NPR

Pieza Primaria 141 149,0 9

Inspección en

proveedor; Control de

calidad en recepción

3 189

Error Humano 138 145,9 9

Verificación por el

operador; Inspección

por el dto de calidad

3 189

Reparaciones 98 103,6 8




3 168

Mapeados 107 113,1 8Verificación del

responsable (Ing. De

Procesos)

4 224

Plantillas de taladrado 80 84,6 8

Verificación del

responsable (Dpto. de

Utillaje)

4 224

Interpretación de la STL 53 56,0 8

Verificación del


Procesos)

4 224

Posicionamiento 24 25,4 7




3 147

Operaciones en OP y/o FIT 19 20,1 7Verificación del


Procesos)

3 147

Pieza Primaria 10 10,6 6

Inspección en



3 126

Operaciones en OP y/o FIT 5 5,3 6

Verificación del


Procesos)

3 126

Todos los

subprocesos

Geometría y

conformado de chapa

Defectos en

producto

terminado

7 Pieza Primaria 74 78,2 8

Inspección en



3 168 168

ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (I)

TaladradoCaracterísticas del

taladrado

Defectos en el

taladrado 7 1512

Todos los

subprocesos

Holguras

Estructurales

Holguras fuera

de tolerancia7 252


108

Figura 34. Inicio del AMFE de montaje (Continuación)

Función del

Proceso

Modo de Fallo

potencial

Efectos del

Fallo potencialSev. Causa del Fallo potencial Frec.

CNF/1

000Prob.

Controles actuales del

proceso para la

detección

Det. NPR SumaAcciones

Recomendadas

Responsable y

Fecha

finalización

Acciones TomadasNueva

Sev.

Nueva

Prob.

Nueva

Det.

Nuevo

NPR

Error Humano (Marcas de

herramientas)12 12,7 7




2 56

Reparaciones 4 4,2 6




2 48

Condiciones de

almacenamiento3 3,2 6


personal de almacén4 96

PinturaCaracterísticas de

pintura

Pintura no

acorde a las

especificacione

s

7 Pieza Primaria 8 8,5 6

Inspección en



3 126 126

Remachado

Línea de sistema,

torsión y

deformaciones

Deformaciones

en el producto

terminado

7 Operaciones en OP y/o FIT 3 3,2 6




5 210 210

ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (II)

Todos los

subprocesosMarcas y Acabado

Marcas en el

producto

terminado

4 200

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