5 plnmto. estratégico
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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA FACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINAFACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓNDEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GESTIÓN
EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
La formulación de un plan estratégico es vital. Permite orientar, motivar y entusiasmar a la mayoría de las personas.
MICHAEL SONNENFELD
“ El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan informacion pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacion presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el proposito de anticipar y decidir el direccionamiento de la organización hacia el futuro”.
Humberto Serna Gómez
Qué es Planeamiento Estratégico
“ El proceso por el cual, para lograr y sostener el éxito, los miembros guia de una organización prevén y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo”.
Goodstein
Qué es Planeamiento Estratégico
Qué es Planeamiento Estratégico
El planeamiento estratégico es UN SISTEMA DE LIDERAZGO que se inicia con una visión sobre el destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos permitirán trasladarnos desde nuestra situación actual hasta esa otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado.
J U A N G A N D O L F O G A H A N
Planificación Estratégica... ¿para qué?... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día.
... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo.
... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la Productividad.
... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia.
... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares.
... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia.
... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.
... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.
LAS ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO El proceso de Planeamiento Estratégico debe adaptarse a la organización. Las metodologías que tienen éxito en algunas organizaciones pueden no funcionar bien en otras. En ideal entonces escoger y adaptar a la organización los diversos modelos que están disponibles. El proceso de planeamiento, así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de la organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores depende en gran medida del nivel de participación con que se diseñe e implemente . FILOSÓFICA ANALÍTICA OPERATIVA ACCIÓN Y DESARROLLO
Visión
Misión
Análisis Interno
Análisis Externo
Objetivos Estratégicos
Organización y Control
VISION:
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.
Sirve de guía en la formulación de las estrategias, a su vez que le proporciona un propósito a la organización.
¿Qué es la visión?
Gráfico: Visión
Visión
¿Qué y cómo queremos ser?
¿Qué deseamos lograr?
¿Hacia donde queremos ir?
¿Para qué lo hacemos?
¿Cuáles son nuestros valores?
Atractiva Positiva y motivadora
Fácil comprensiónConsistente
debe ser
¿Cómo queremos que nos describan?
¿Qué valor nos distingue?
define
¿Qué es la misión?
Misión
Misión
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿A través de qué lo hacemos?
La estructura de la
organización
Asignación de recursos
Medio externo y sociedad
Desarrollo de las personas
define
define
Factores de análisis Análisis externo:
– El relevamiento externo apunta a descubrir esencialmente dos aspectos críticos:• Oportunidades• Amenazas
– Para ello debemos indagar en el entorno de la organización como son los actores y que grado de afectación tienen o podrían tener para nosotros.
– Dichos actores son:• Clientes• Competidores• Proveedores• Órganos reguladores
Análisis externo Clientes:
– ¿Por qué nos prefieren?
– ¿Por qué no nos prefieren?
– ¿Cómo influyen los clientes internos en la organización? Competidores:
– ¿Quienes son nuestros competidores actuales?
– ¿Por qué los consideramos nuestros competidores?
– ¿Quienes son nuestros competidores potenciales?
– ¿Por qué los consideramos nuestros competidores potenciales?
Análisis externoProveedores
– ¿Quienes son?– ¿En qué afecta a nuestra Institución o
Establecimiento su capacidad de Negociación?
Órganos reguladores– ¿Quienes son los que regulan nuestra actividad?– ¿Cómo afectan el funcionamiento de nuestra
institución?
Oportunidades y Amenazas Oportunidades
– Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organización, pero que afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la institución u organización que queramos estudiar.
– Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición de la organización, correspondiendo a aspectos del entorno que pueden ser
Amenazas– Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la
empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada acción estratégica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su estancamiento o incluso su desaparición.
Análisis interno– El relevamiento interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos críticos:
• Debilidades
• Fortalezas Para las fortalezas y debilidades hay que analizar:
– Recursos: Económicos y Financieros, Humanos, Equipos.
– Tecnología implantada últimamente.
– ¿Por qué productos nos buscan nuestros clientes?
– Estructura Organizacional.
– ¿Es clara la Estructura Organizacional de la empresa?
– ¿La Estructura Organizacional afecta el logro de sus objetivos?
– ¿Son claros los procesos organizacionales?
– ¿Posee un adecuado sistema de información?
– ¿La organización maneja un sistema de control de gestión?
Fortalezas y Debilidades Fortalezas:
– Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La Institución puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado.
Debilidades
– Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relación a su competencia. Aspectos internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más competitiva.
Armar la matriz FODA– Ahora es necesario armar una matriz que entrecruce las cuatro visiones
realizadas a las variables consideradas criticas o bien a los objetivos estratégicos.
– Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes:
• FO: Uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
• DO: Mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.
• FA: Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
• DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.
El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias.
Estrategias resultantes– Estrategias defensivas: la empresa está preparada para
enfrentarse a las amenazas. – Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa
quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento... – Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
– Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
Matriz FODA
Gráfico: Oportunidad y Amenazas
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Potencialidades[FO]
Desafios[DO]
Riesgos[FA]
Limitaciones[DA]
Matriz DAFO
Estrategias Ofensivas
Estrategias de reorientación
Estrategias defensivas
Estrategias de supervivencia
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las estrategias mejor formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De allí que la Alta Gerencia, de manera sistemática debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecución de estrategias, analizando y dando la ponderación que requieren todas y cada una de las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios de la Organización.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA La evaluación de la estrategia es vital para el
bienestar de la empresa. El proceso de dirección estratégica genera
decisiones que producen consecuencias significativas de larga duración.
Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles, sino imposibles de revertir.
La evaluación de las estrategias incluyen tres actividades básicas:
1. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa;
2. La comparación de los resultados esperados con los resultados reales;
3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes.
LOS 25 PECADOS ESTRATÉGICOS1. Creer que ser más grande es
sinónimo de éxito.2. Predominio del corto plazo sobre
el largo plazo3. No utilizar métricas.4. Pasar por alto la consolidación5. Confiarse en las ventajas de
recursos6. No combinar el pensamiento
racional con el creativo7. No ajustar la estructura a los
procesos8. No tomar en cuenta al cliente9. Elegir estrategias sin previa
identificación de los “cuellos de botella”
10. Falta de diligencia11. Inconsistencia12. No basarse en las propias fuerzas
13. Despreciar a los “enemigos chicos”14.Desubicación15. Pretender ser bueno en todo y para todos16. Violar la confidencialidad17.Pasar por alto la reacción de los competidores18. Depender de un “visionario”19. No contar con planes de contingencia20.Descuidar la continuidad21. Descuidar la implementación22. Privilegiar el incremento de la participación de mercado23 Actuar sobre los efectos y no sobre las causas24. Entrega a medias25. Confiarse en las tendencias del pasado.
El Balanced Scorecard¿Qué es?
...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos
Por qué una compañía habría de implementar un Balanced Scorecard
• Para facilitar un proceso de cambio– Ayuda a la formulación e implementación de una nueva
estrategia
• Para lograr un mayor crecimiento– Ayudando a focalizar la atención en el incremento de
ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad
• Para facilitar la implementación de la estrategia– Es la referencia que cada empleado tiene para la
implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas
Capacitación
Procesos más eficientes
Motivación
Mayores ventas
Empowerment
Reducción Costos
Satisfacción cliente
Mayores utilidades
P.Financiera
P.Clientes
P.Procesos Internos
P.Crecimiento y Desarrollo
Ejemplo
BALANCED SCORECARD
![Clase 5 - Diseño Estratégico - Análisis Estratégico [RodrigoGajardo]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/5482df00b07959150c8b48cb/clase-5-diseno-estrategico-analisis-estrategico-rodrigogajardo.jpg)
