50 Conceptos de A a Z

7/29/2019 50 Conceptos de A a Z

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Ing. WILDER HUAMAN OSCCO

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50 CONCEPTOS DE A a Z

1) ALIANZAS ESTRATGICAS - Son una asociacin entre varias empresas que

unen recursos, competencia y medios para desarrollar una actividad especfica o

crear las sinergias de grupo. Para conquistar un nuevo mercado (geogrfico o

sectorial), adquirir nuevas competencias o ganar dimensin crtica, las empresas

tienen, en regla, tres opciones: la unin o la adquisicin; la internacionalizacin; y

la celebracin de alianzas estratgicas con un o varios compaeros. Las alianzasla tanta lata efectuar-si el he/she entra en las compaas que el actuam en las

ramas de actividade diferente como entre el competidor. Ellos destacan de los

juntura-ventura, en que los compaeros comparten la propiedad de una nueva

compaa.

2) ANLISIS ESTRUCTURAL DE INDUSTRIAS - Michael Porter propone un modelo

de anlisis de industrias basado en la identificacin de cinco fuerzas. Aqu es una

descripcin de la abreviacin de los asuntos el que debe contestar en cada uno de

ellos:

a) Amenaza de nuevas entradas - Existen barreras a entrada de los nuevos

competidores?

b) Rivalidad entre los oponentes - hay guerras de precios, de publicidad o de

productos?

c) Existencia de productos sustitutos - hay una amenaza de la substitucin

para productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades?

d) Poder de la negociacin de los clientes - Qu his/her impulsan para influir

en las variaciones de precio de los productos o servicios?e) Poder de negociacin de los proveedores Cual es su poder de

negociacion para elevar los precios o reducir el nivel de calidad ofrecida?

3) ANLISIS SWOT - Creado por Kenneth Andrews y Roland Christensen, dos

maestros de Escuela de comercio de Harvard, y posteriormente aplicada por

numerosos acadmicos el Anlisis de SWOT estudia la competitividad de la

organizacin segn cuatro variables: Strengths (fortalezas), Weaknesses

(debilidades),O

pportunities (oportunidades) yT

hreats (amenazas). a travs deesta metodologa puede hacerse inventario de las fortalezas y debilidades de la


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empresa; de las oportunidades y amenazas del medio involucrado; y del grado de

adaptacin entre ellos. Cuando los puntos fuertes de una organizacin estn de

acuerdo con el factores crtico de suceso para satisfacer las oportunidades del

mercado la empresa ser, por cierto competitiva en largo plazo.

4) ANLISIS DE VALOR - Es una metodologa de administracin creada por los aos

cincuenta por el americano Lawrence Miles. Consiste en descomponer un producto

o servicio en sus funciones principales, para luego delinear las soluciones

orgnicas ms apropiadas para reducir los costos de produccin. Implica un

anlisis detallado del valor creado por la compaa a travs de la distribucin de

los costos totales de un producto o servicio para sus fases diferentes: la

concepcin, yo fabrico, venda, distribucin y repara a los clientes. Este concepto

dio origen a la nocin de cadena de valor, de valor aadido del producto o servicio

y de valor del accionista (el valor para el accionista) cuya autoria pertenece a

Alfred Rappaport.

5) BENCHMARKING - segn la International Benchmarking Clearinghouse (IBC), el

benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de medida y comparacin de

las prcticas de una organizacin con el de los lderes mundiales, en el sentido de

obtener informacin que puede ayudar para mejorar el nivel desempeado. En

otros trminos, es una tcnica de la observacin y adaptacin de las mejoresprcticas de las mejores empresas, sin embargo, no debe confundirse con el

espionaje industrial. Xerox es considerada la compaa pionera en la aplicacin

del benchmarking.

6) BRAINSTORMING - es una tcnica para las reuniones de grupo que busca ayudar

a los participantes a vencer sus limitaciones en terminos de innovacin y

creatividad. Creado por Osborn en 1963, una sesin del brainstorming puede durar

algunos minutos subsecuentemente o varias horas, dependiendo de las personas

y la dificultad del tema. Genralmente las reuniones no acostumbran sobrepasar los

30 minutos. El brainstorming tiene cuatro reglas de oro:

a) Nunca critique una sugerencia;

b) Anime las ideas por mas estupidas que sean;

c) Prefiera la cantidad que la calidad; y

d) No respeta la propiedad intelectual.

Adems de cuidar para para que todos los participantes (normalmente entre 6 y 12

personas) cumplan las reglas, el lder de la sesin debe mantener un ambiente

relajado y propicio para la generacin de nuevas ideas.


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7) CLCULO DE COSTES BASADO EN ACTIVIDADES - O mtodo ABC es una

tcnica de contabilidad analtica nacida a finales de los aos ochenta. Permite

determinar cuales son los costos indirectgos a imputar a un productoo servicio

como del tipo de actividades a que se referie. Los sistemas tradicionales decontabilidad analtica distribuyen los costos indirectos proporcionalmente segn el

criterio como el nmero de horas de trabajo manual, el nmero de horas por

mquina o el rea ocupada para cada centro de costo. Segn el mtodo ABC el

criterio de particin de estos costos difiere como el tipo de actividad.

8) BRAND MANAGEMENT - EL concepto de direccin de la marca (gestin de

marcas) significa el desarrollo sistemtico del valor de una marca. Ya fueron los

tiempos en que era apenas una funcin de conexin entre el departamento de la

produccin y las agencias de publicidad. A partir de los aos ochenta, las

compaas empezaron a considerar la imagen de la marca como un activo

estratgico de las compaas (algunas atribuyen un valor en sus demostraciones

financieras). EL objectivo de la gestin de marcas es crear una identidad

largamente reconocida por el mercado-objetivo a alcanzar. La atribucin de un

nombre o una marca a un producto se designa marcando con hierro.

9) BREAK-EVEN - Es una manera simple y eficaz de medir la rentabilidad (o perdida)

de una compaa o de una operacin financiera. Permite igualmente hacersimulaciones alterando las variables del clculo. El objetivo de este anlisis es la

determinacin del break-even point (punto muerto de las ventas) en que el valor de

los ingresos de la compaa (por ventas) es igual a sus costos totales (la suma de

los costos fijos y Variables). Por consiguiente, ste ser el punto de equilibrio en

que la compaa no pierde ni gana dinero. Sobre break-even point la empresa

tendr ganancias, y debajo de este, perdidas. Otro concepto relevante es l del

margen de la contribucin (el punto en que los ingresos igualan los costos

variables).

10) CADENA DE VALOR - Designa la serie de actividades relacionadas y

desarrolladas por la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes,

desde las relaciones con los proveedores y ciclos de la produccin y venta a la

fase de la distribucin para el consumidor final. Cada eslabn de esa cadena del

actividades se une a lo siguiente. sta es una metodologa usada por consultora

McKinsey, sistematizada y popularizada por Michael Porter que permite

descomponer el actividades (dividido en primarias y de soporte) que forman la

cadena de valor. Segn Porter, existen dos posibles tipos de ventaja competitiva(liderazgo en costes y/o diferenciacin) en cada etapa de la cadena de valor.


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11) CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO - EL ciclo de vida de un producto en el mercado

puede ser dividido en cuatro fases:

a) Introduccin - el producto se introduce al mercado y el crecimiento de lasventas es lento;

b) Crecimiento - hay una explosin de la bsqueda, una mejora de las ganancias

y el producto tiende a influenciar. Los Nuevos competidores llegan;

c) Madurez - el ritmo de crecimiento de las ventas da seales de ablandar. Es una

fase en que las compaas tienden a entrar en las guerras del precio y

publicidad;

d) Declive - la bsqueda entra derrapando, las ganancias sufren una erosin

rpida en el direccin del punto cero. La gran parte de los competidores

empieza a abandonar el mercado.

12) COMPETENCIA DE COLOR - Este concepto surgio en 1990, en la Harvard

Business Review, en el artculo titulado " The Core Competence of the

Corporation", de autoria de Gary Hamel y C. K. Prahalad. El primero es un

maestro en la Escuela de comercio de Londres y el segundo profesor en la

Universidad de Michigan. La competencia de color designa las competencias

estratgicas, unicvas y distitivas de la empresa. Puede ser, por ejemplo, un

conocimiento tcnico o una tecnologa especfica que es susceptble de ofrecer unvalor nico para los clientes y que distingue a la empresa de sus competidores. Es

el caso de la competencia de Sony en las tcnicas del miniaturizacin, o de Honda

en la creacin de motores. Para los autores, pocas compaas pueden ser los

lderes mundiales, en ms de cinco o seis competencias estratgicas.

13) CALIDAD TOTAL - segn la European Foundation for Quality Management

(EFQM) los esfuerzos para la calidad total (TQM - la Direccin de Calidad Total)

son caracterizados por los siguiente factores:

La excelencia en los procesos;

La cultura de mejora continua;

La creacin de una buena relacin con los clientes y proveedores;

El desenvolvimiento de todos los trabajadores; y

Una clara orientacin hacia el mercado.

Los mejores ejemplos de aplicacin de la administracin del total de calidad son

las compaas japonesas, que irnicamente fueron enseadas por los aos 40 y

50 por los maestros americanos Deming y Juran.


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14) CULTURA ORGNIZACIONAL - Las empresas, as como los pases, tienen una

cultura nica. Es, por eso, crucial que las empresas divulguen de manera explcita

cuales son los valores que practican. Cuando estas hacen por escrito, el

documento se llama la declaracin de la misin. Para James Collins y JeremyPorras, los autores del libro Built to Last , la razn por qu algunas compaas

tienen xito a largo plazo, mientras otros acaban por desaparecer est en la cultura

organizacional. En esta era de incertidumbre todo debe ponerse en la causa, a

excepcin de los valores. Aqullos tienen que ser inalterables.

15) DOWNSIZING - Por los aos ochenta, las grandes compaas crecieron de

manera desordenada a travs de la diversificacin para nuevos negocios. Crearon

estructuras gigantescas para competir en una era en que la velocidad y la

flexibilidad son dos requisitos-clave. Por consiguiente, en los aos 90 fueron

forzados a reestructurarse, un proceso designado downsizing (un trmino

importado de la informtica). Aplicado a la gestion significa la reduccin radical del

tamao de la empresa, generalmente a travs del delayering (reduccin de los

niveles jerrquicos) o de la venta de negocios menos estratgicos. Las compaas

ganan flexibilidad y pierden burocracia y son ms prximos al mercado y de los

clientes.

16) ECOGESTIN (Ecomanagement) - la idea de una empresa responsable, antes, dela atmsfera y la sociedad era simplemente un sueo de los activistas ecolgicos.

Hoy, los gobiernos invierten en los programas de apoyo, crean la legislacin ms

eficaz y controlan la eficacia de aquellas medidas. En muchos pases hay un

sistema de atribucin del sello ecolgico a los productos amigos de la ecologa.

Pero el cambio decisivo tiene origen en la preocupacin ecolgica creciente de los

consumidores cuyos hbitos de compra pasaran a premiar las compaas y los

productos respetuosos de la ecologia. Tambin la mayora de las multinacionales

est en apostar en los productos verdes. Quin gana somos todos nosotros.

17) ETICA DEL NEGOCIO - Los negocios pueden ser ticos? ste es un dilema que

tiene apasinado a muchos muchas generaciones de gerentes y acadmicos. Es un

caso tpico en que existe una gran diferencia entre la teora (o que se debe hacer)

y la prctica (lo que se hace en la realidad). Aunque la mayora de las empresas se

autoproclaman ser ticos y socialmente responsables, pocas tienen una conducta

que lo justififique. El concepto de la etica comercial (business ethics) resume el

grupo de principios y cdigos de conducta moralmente aceptable en los negocios.

Hoy es una disciplina que pas para ser enseado en las mejores universidadesmundiales.


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18) EXCELENCIA - Naci en 1982 con la publicacin de En Busca de la Excelencia (In

Search of Excellence), de Tom Peters y Robert Waterman , el libro de gestion mas

vendido. Para los autores, las compaas excelentes tienen ocho caractersticasdistintivas:

a) La inclinacin para la accin

b) La proximidad del cliente

c) La autonoma individual

d) Apostar en las personas

e) La creacin de valores

f) Mantenerse en lo que se domina

g) La simplicidad formal, y

h) Existencia en simultneo de rigidez y flexibilidad.

19) EMPOWERMENT (fortalecimiento) - es un concepto de administracin asociado al

trabajo de Rosabeth Moss Kanter, profesora en Harvard y ex editora de Harvard

Business Review. Segn la autora, las compaas que dan ms poder y autonoma

a sus trabajadores son las que estan mejor posicionanadas para competir a largo

plazo. El medio empresarial parece comenzar a tomar esta recomendacin en

serio. El caso clsico de la aplicacin radical del fortalecimiento es l de la

compaa brasilea Semco, llevado por Ricardo Semler, el autor del libroInconformista y de un artculo del polmico publicado en la Harvard Business

Review titulado "Managing Without Managers " (Maneja Sin Gerentes).

20) FRANCHISING - UN mtodo popular para una compaa para agrandar su base

de clientes sin necesitar de invertir capital y para un candidato a empresario para

crear un negocio sin constituir una empresa de raz. Hay dos partes envueltos: el

franchisador que desarroll el negocio y le dio un nombre; y el franchisado que

compra el derecho de operar bajo ese nombre. Un negocio se vuelve en

Franchising cuando el franchisado paga derechos de entrada y royalties o

derechos de autor (normalmente un porcentaje fijo del volumen de negocios) para

el uso de la marca, producto o servicio. En compensacin, recibe apoyo del

franchisador y el derecho para distribuir el producto o servicio en un rea

determinada.

21) FIDELIZACION DE CLIENTES - Engloba las tcnicas destinadas conservar y

atraer a los mejores clientes de de modo de aumentar su fidelidad a la empresa.Varios estudios ya demostraron que reclutar nuevos clientes es tres a cinco veces


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ms caro que conservar los existentes y animar a consumir ms. Aumentar la

fidelidad exige descubrir las causas principales del descontento de los

consumidores, saber las razones que los llevaron a reusar un producto o servicio o

a preferir de un rival. En seguida, las compaas deben corregir esos puntos ymejorar la calidad ofrecida a los clientes en todas las reas. La meta final es crear

una organizacin totalmente orientada para o hacia el cliente (customer-driven

company ).

22) GLOBALIZACION - Las tecnologas de la informacin crearon un verdadera aldea

global. Para los gestores, el trmino significa la integracin mundial de actividades

de una organizacin. Es una etapa mas avanzada de internacionalizacin, en que

los procesos son organizadas a escala global, como si el mundo fuera un solo

pas. La globalizacin dice respeto a todas las funciones de la empresa, ma

smuchas veces es apenas limitada al marketing. En este rea, Theodore Levitt fue

el primer gur en alertar para la homogeneidad global de las preferencias de los

consumidores.

23) ADMINISTRACIN DEL CAMBIO - LA idea no es propiamente nueva. El que

cambi era la propia naturaleza del cambio, eso de incremental y susceptible

prevision pas a discontinua, veloz e imprevisible. Segn el libro Fast Forward,

tema de capa de esta edicin, las tres fuerzas generadoras del cambio son lastecnologas, la dereglamentacin y la globalizacin. Los gerentes deben

prepararse para el cambio a travs de la respuesta a tres preguntas

fundamentales: cmo ser la organizacin del futuro? Cul es el proceso de

cambio ideal? Qu tipo de competencias son necesarias?

24) ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Creado por Peter Drucker por los aos

cincuenta, la administracin por objectivos (la direccin por objetivos - MBO)

describe un sistema de administracin en que los obreros y los gerentes de la cima

definen en conjunto cual es el objetivo final de su trabajo, como realizar, de que

foram se evaluar y cual es el tiempo necesario a la concretizacin. Es una tcnica

popular en todo el mundo. Sin embargo, hay tres crticas clsicas a su aplicacin:

los gerentes tienden a definir metas poco ambiciosas o irrealistas; los objectivos

raramente resultan de un proceso participativo y descentralizado; y no promueve el

trabajo en equipo.

25) ORGANIZACIN HORIZONTAL - Una organizacin horizontal (horizontal

organization) o achatada (flat organization) es el que minimiza el nmero deniveles jerrquicos de modo de estar mas cerca de los clientes y en que los


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trabajadores estan tambin ms prximos a los niveles de decisin. Es un

concepto que propone acabar con la pirmide jerrquica de las organizaciones

tradicionales. La ventaja principal es tornar los circuitos de decisin ms cortos,

luego mas rapidos. Los empleados, sintindose menos vigilados, revelan mayorempeo y creatividad. Este tipo de organizacin favorece la creacin de

estructuras matriciales, mas livianas y flexibles, en que existe una mayor

descentralizacin de las responsabilidades.

26) 26 INTERNET E INTRANET - la Internet es una herramienta al alcance de los

gerentes que permite cambiar radicalmente la forma cmo ejecutan el trabajo y

genrencian las empresas. Si la Internet ya demostrada ser crucial para comunicar y

dar el acceso a la informacin, el intranets (redes internas) son cada vez ms

populares para la difusin de la informacin dentro de la empresa entre sus

empleados. Otro de los medios del intranets es la creacin de grupos de discusin

internos (newsgroup) que buscan compartir la informacin y coleccionar ideas o

sugerencias, as como el correo electrnico (interno y externo), que esta asumido

por el mundo como una alternativa al enviar mensajes por facsmil.

27) JUSTO A TIEMPO - Es una tcnica de gestin y control de mercaderias que

procura minimizar el nivel de stocks en almacen de las empresas industriales.

Creada en 1960 por la Toyota, fue considerado como una de las herramientas deadministracin que ms contribuyeron al milagro industrial japons. La base de la

idea es bastante simple: cada fase del ciclo de la produccin debe pedir slo

nuevos rdenes a la fase anterior en la medida que precisan de ellos. Implica

igualmente una reduccin del nmero de proveedores. Richard Schonberger fue el

primer autor en divulgar la metodologa just-in-time en los Estados Unidos.

28) PRODUCCIN ESBELTA (Lean Prodution) Engloba el grupo de tcnicas

desarrollado por los aos setenta por los fabricantes japoneses, como Toyota y

Matsushita, para reducir los costos de produccin y aumentar la competitividad.

Fue popularizado a travs del estudio de industria del automvil de MIT, designado

"La Mquina que Cambio el Mundo" (The Machine that Change the World), que

investig las causas asociadas a la superiodad nipona en dominio de la

productividad, flexibilidad, rapidez y calidad. El concepto de lean prodution est

basado en cuatro principios: Trabajo en equipo; la comunicacin; uso eficiente de

recursos y eliminacin de desperdicios; y la mejora continua (que en japons

significa kaisen).


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29) ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE (Learning Organization) Creado por Chris

Argyris, profesor en Harvard, designa por Learning Organization (la organizacin

en el aprendizaje constante) las empresas que aprenden a medida que sus

trabajadores van ganando nuevos conocimientos. El concepto esta basado en laidea de Argyris, llamado double-loop learning (cuando los errores son corrigidos a

travs de la alteracin de las normas empresariales que lo causaron). En 1990,

Peter Senge, profesor de MIT, populariz el concepto a travs del best-seller The

Fifht Disciplines - El Art y Pratica de la Organizacin que Aprende.

30) LIDERAZGO - Existen caractersticas bsicas para que un individuo pueda

volverse un lder, como la visin, la integridad (el conocimiento, confianza en s

mismo y madurez) y capacidad de asumir riesgos. Los lderes son, en regla,

personas muy persistentes, con gran carisma y motivadas por su instinto. Segn

Warren Bennis, "un buen gerente hace bien las cosas, mientras un buen lder hace

las cosas correctas". Mientras para el Britano John Adair las capacidades de

direccin pueden adquirirse a travs del entrenamiento, para el norteamericano

John Kotter, ellos son innatos, aunque todas las personas deben animarse ser

lderes.

31) MATRIZ BCG De autoria de Consultora Boston Consulting Group es un

instrumento analtico de apoyo en la toma de decisiones estratgicas, caso relativoal portflio (la cartera) de negocios o productos. El modelo BCG es uno de los

pioneros y sin una duda la ms popular debido a su simplicidad. Por aplicarlo ser

necesario construir una matriz cuyo eje horizontal es representado por la variable

cuota de de mercado relativa inconstante (alta a la izquierda y baja a la derecha) y

en el eje vertical est la tasa de crecimiento del mercado (elevado en la cima y

reducido en bajo). LA matrixda origen a cuatro cuadrantes: las interrogaciones

(question-marks); las estrellas (stars); las vacas lecheras ( efectivo-vacas); y perros

(dogs).

32) MARKETING-MIX - Representa el grupo de variables controlables por la compaa

para influir en las respuestas de los consumidores. Por los aos sesenta, Jerome

McCarthy public el concepto, dividiendo en "4 Pes": Producto (product), Precio

(price), Promocin (promotion) y Punto de venta (point of sale). La variable

promocin incluye publicidad, la promocin de ventas, la publicidad (comunicacin

informativa), las relaciones pblicas, patrocinio (sponsoring), Marketing directo

(direct-mail and telemarketing). La variable punto de venta requiere un anlisis de

factores como la estructura de canales de distribucin, tipo de distribucin,


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merchandising (accion de marketing en punto de venta), logstica de distribucin y

de stocks y administracin de la fuerza de ventas.

33) MOTIVACIN - Naci a finales de los aos veinte a travs de las experiencias delaustraliano Elton Mayo. El fundador de la escuela de relaciones humanas (una

filosofa opuesta a los principios cientficos del trabajo de Taylor) pretendia

demostrar que los trabajadores no son motivados simplemente por la

remuneracin, sino tambien por otros factores como las condiciones de trabajo y la

estima de las direcciones. Por los aos cincuenta, dos autores dieron una

contribucin firme para esta corriente: Abraham Maslow (la pirmide de las

necesidades) y Frederick Herzberg (la teora de los dos factores).

34) NETWORKING (gestin de redes) - Un trmino importado de la informtica relativa

a la conexin entre los terminles de la computadora para que el acceso a los datos

pueda ser compartido por varios utilizadores. El mejor ejemplo de Networking es a

escala global o el de Internet que permite la conexin en red on line (en tiempo

real) entre uno o varios ndividuos localizados en cualquier punto del mundo. Es

una expresin que puede igualmente designar la forma como las grandes

compaas de servicios (auditores, consultores, agencias de publicidad, o firmas

de abogados) se pueden internacionalizar sin recorrer a la apertura de nuevas

comisiones regionales.

35) OUTPLACEMENT - Los grupos empresariales han estado pasando por

restructuraciones asociadas el despedimentos macivos. En este contexto hay un

nuevo negocio para florecer, el outplacement. Es una tcnica de gestion de

recursos humanos que buscan apoyar a los trabajadores rumbo a su reinsercin

profesional. Los consultores en el outplacement proporcionan aconsejamiento

financiero y formacin en lreclutamiento y seleccin. Hay quienes prefieren crear

centros de outplacement interior, que prestan ayuda a los trabajadores

dispensados y son recolocados en nuevas funciones.

36) OUTSOURCING - Se trata de contratar una entidad externa a la empresa para

ejecutar los servicios no estratgicos (que no producen valor aumentado para los

clientes), en lugar de producir internamente. La gran ventaja reside en la reduccin

de costos que tal opcin implica. Quiz todava es ms importante el factor del

outsourcing para libertar ms tiempo a los ejecutivos para asi ellos se dediquen

ms a las competencias estratgicas de la empresa. El concepto naci en el rea

de las tecnologas de informacin. Tiene mayor potencial de aplicacin en lasindustrias dinmicas, en que las presiones para los cortes en los costos son ms


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intensas, a saber en los grupos comerciales que piensan seguir una estrategia de

integracin vertical de su actividades.

37) PRINCIPIOS DE HUMOR Y SENTIDO COMN

Se tiene tres de estos principios:a) El anlisis de Pareto - Creado por el economista italiano Vilfredo Pareto,

defiende que aproximadamente el 80% de las ganancias de una empresa son

derivados del 20% de sus productos.

b) la ley de Parkinson - fue el primer libro humorstico sobre gestin. Aqu dos de

sus leyes: "El trabajo se expande proporcionalmente al tiempo disponible para

ser hecho"; "Cuanto menor el inters del asunto, mayor es la discusin";

c) Principio de Peter - Defiende que cualquier trabajo acabar por ser promovido

al lmite mximo de su nivel de incompetencia. Fue creado en 1969 por

Laurence J. Peter.

38) PENSAMIENTO ESTRATGICO - Las dcadas de 70 y 80 eran el tiempo dorado

el planeamento estratgico. En la prctica, la mayora de esos planes acab por

fallar. Henry Mintzberg diagnostic las razones. Segn el canadiano, el exceso del

anlisis crea un tipo de parlisis. Por otro lado, considera que ella no debe separar

el planeamento del aco. Mientras el planear es un ejercicio analtico, la

estrategia es basado en la creatividad, intuicin y capacidad de la sntesis. Para

designar esta ltima actitud propone, en la alternativa, el trmino el pensamiento""estratgico.

39) PENSAMIENTO LATERAL - Cre por Edward de Bono, el concepto de

pensamiento lateral consiste en la generacin de nuevas ideas y en el abandono

de los obsoletos. Aplicado a las compaas que es una tcnica para aumentar la

creatividad y un recurso estratgico de la organizacin. En la opinin del his/her es

necesario estimular el cerebro a travs de la actitud de romper los principios

establecidos y pasar para enfrentar la realidad de una manera diferente. De Bono

distingue el pensamiento lateral (discontinuo y destin a la generacin de ideas)

del vertical (continuo y gui por desarrollar). Mientras el pensamiento lateral da las

ideas, el vertical los desarrolla.

40) PLANEACION POR ESCENARIOS - la velocidad del cambio los obliga a las

gerentes a encarar una dura realidad: es cada vez ms dficil (por no decir

imposible) prever las ocurrencias enun medio envolvente a largo plazo. Peter

Schwartz populariz la tcnica que permite resolver el problema: la planificacin

por escenarios. A travs de la Shell, la nica compaa del sector preparado parala crisis del petrleo de 1973. Los escenarios no son prevesibles. Construidos a


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partir de la generacin de hiptesis alternativas sobre el futuro, ellos permiten a las

empresas estar preparadas para la ocurrencia de cada uno de esas hiptesis y

ejercitan a los gerentes a reflexionar sobre las estrategias a largo largo.

41) PROJECT MANAGEMENT o Gestin de Proyectos (la direccin del proyecto) es

basado en la formacin de equipos temporales y pluridisciplinarios. Es un grupo de

trabajo constituido por los empleados provenientes de sectores diferentes de la

empresa que tiene un projecto para desarrollar y que es validado por la direccin

general. Los miembros deben tener especializaciones y competencias diversas. El

equipo debe estar bajo la responsabilidad de un jefe del projecto que depende

directamente de la direccin general. Los miembros son desligados, total o

parcialmente, pero simplemente de forma temporal, de su servicio de origen.

42) CALIDAD TOTAL Segn la European Foundation for Quality Management

(EFQM) los esfuerzos para a calidad total (TQM - Total Quality Management) son

caracterizados por los seguintes factores: excelencia en los procesos; cultura de

mejora contnua; creacin de una mejor relacion con los clientes y proveedores;

participacicin de todos los trabalhadores; y una clara orientacin hacia el

mercado. Los mejores ejemplos a aplicacion de gestin de calidad total son las las

empresas japonesas, que ironicamente fueron enseadas en los aos 40 y 50 por

los maestros americanos Deming y Juran.

43) REINGENIERIA - Michael Hammer, ex profesor de MIT, es considerado el padre

de esta teora innovadora y radical. se refiri por primera vez sobre el tema en el

artculo publicado en 1990 por la Harvard Business Review. Pero la consagracin

llegara slo tres aos despus con el libro Reengineering the Corporation, escrita

en sociedad con James Champy. Para los autores, el reengenharia significa un

rediseo radical de los procesos de negocio con el objectivo de obtener las

mejoras drsticas en tres reas: en los costos; en los servicios; y en el tiempo.

44) RISK MANAGEMENT - O administracin del riesgo, significa hacer el anlisis,

control y seguro ideal de riesgos de una empresa. Vise anticipar, analizar y valorar

los riesgos de funcionamiento de la compaa de la manera para minimizarlos.

Implica el optimizar el qualidade/custo del rcio del insurances diferente de la

compaa. El mtodo incluye todos los tipos de riesgos clsicos (yo me caso de la

seguridad de las personas y gnero) y tambin algunos cuyas frecuencia o

anchura crecieron en los ltimos aos, como los riesgos de copias, los unidos al

ambiente o los gastos mdicos de los empleados).


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45) SINERGIA - Se Refiere a la conviccin que dos ms dos pueden ser cinco. sta es

una evidencia que sirvi para justificar las injustificables operaciones de fusion y

adquisicin que caracterizaron el mundo de los negocios por los aos ochenta. El

concepto de sinergia, introducido por Igor Ansoff en el libro Estartegia Corporativa,intenta demostrar que dos empresas valen mas que la suma de las dos separadas.

Si la sinergia no existe (o si va negativo) no valdr la pena dar una unin o

adquisicin. El concepto puede aplicarse en otras reas, como las alianzas

estratgicas, los Joint-Ventures, acuerdos de cooperacin, relaciones de empresas

con los proveedores o clientes y equipos de trabajo pluridisciplinarios.

46) TRADE MARKETING - Significa optimizar la relacin entre el productor y el

distribuidor. El concepto surgi a principios de los aos noventa debido la

importancia creciente de los intermediarios en la distribucin. La relacin entre

productores y distribuidores son, en la regla, chocando. El objetivo del mercadeo

de comercio es encontrar los formularios para ambos quitar la fiesta mxima de un

acuerdo de colaboracin. Propone la creacin de una sociedad de perodo largo

entre productores y distribuidores en las reas como los cambios de informacin,

presentacin del producto con la marca del distribuidor y publicidad o promociones

unidas.

47) TIME BASED COMPETITION - Consiste en la reduccin del tiempo de respuesta alas evoluciones del mercado. Hoy las compaas deben proporcionar al cliente lo

que quiere, cuando quiere y sin ningun retraso. Segn los autores del concepto,

los norteamericanos el George Stalk y Thomas Hout, el manejo del tiempo es la

llave para una buena accin de la compaa. En la coyuntura real de cambios

constantes las compaas capaces de adaptarse rpidamente pueden conquistar

segmentos de mercado. Debe estimularse el poder de reaccin de la compaa en

todos los campos: los productos; la produccin; la distribucin; y servicio.

48) URGENTE versus IMPORTANTE - Existe entre el actividades que los you/they nos

consumen tiempo y aqullos que saludable muy importante. Los mtodos de

administracin del tiempo tradicional ensean hacer ms cosas por menos tiempo,

en otros trminos, para ser ms eficaz en las reas como los compromisos,

reuniones, horarios, objectivos y actividades. Nuestros desafos ms grandes no

son, sin embargo, resolver con velocidad la cantidad de tareas. Estos son

problemas de efectividad (la satisfaccin de nuestras metas de prioridad) y de

orden cualitativo. Mientras los primeros involucran la manera que nosotros

manejamos el tiempo, los segundos se refieren a la administracin de nuestrasvidas.


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49) VENTAJA COMPETITIVA - Michael Porter demostr que las compaas superan a

sus rivales obediciendo los modelos definidos de conducta que puede resumirse

en tres estrategias genricas (las fuentes de ventaja competitiva en los oponentes):a) La direccin basado en el factor costo - para Poseer los ms bajo costos que

los rivales.

b) La diferenciacin - para crear un producto o servicio que se vea como slo en

la industria.

c) El focalization - para Combinar las dos estrategias direccionando para un

objetivo especfico.

50) X, Y, Z - Naci a fines de los aos cincuenta, las teoras X y Y son dos visiones

opuestas en la naturaleza humana y la forma de manejar la mano de obra. Estas

teorias fueron creados por el psiclogo Douglas McGregor. La teora que X asume

que a los individuos no les gusta trabajar, a menos que se los obligen

coercivamente hacer el him/it. La teora que Y define que las personas tienen auto-

realizacin en el trabajo y logran sus tareas con una motivacin intrinseca. La

teora Z, de William Ouchi, es una variante de la teora Y. Define que los obreros

tienen un grado de envolvimiento similar al de los gerentes cuando existe un

sistema de premios y los incentivos eficaces.

50 Conceptos de A a Z

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