UNA LA MOLINA DEPARTAMENTO DE

INGENIERA EN GESTIN

EMPRESARIAL

AGRONEGOCIOS INTERNACIONALES

Diplomado de Capacitacin a distancia Virtual MODULO II: GERENCIA EMPRESARIAL AGRARIA Direccin General: Dra. Vilma Gmez Galarza Tutora General: Mg. Karina Yachi del Pino Asistente Operativo: Ing. Milagros Pesantes Caldern Equipo docente: Profesor tutor:

Mg. Josu Centeno Cardenas Empresarios Invitados: Ing. Renzo Gmez. MISKY S.A. Ing. Marco Velsquez. PROCESADORA SAC

Profesor Invitado: Mg. Tito Gonzles Manrique de Lara Ao 2005. UNALM Curso de Diplomado de Agronegocios Departamento de Ingeniera en Gestin Empresarial Facultad de Economa y Planificacin Universidad Nacional Agraria La Molina agronegociosvirtual@lamolina.edu.pe www.lamolina.edu.pe/agronegociosvirtual (01)349 - 6517 / (01)9667 4107 Av. La Molina S/N La Molina Lima Per

2005

MMMaaannnuuuaaalll::: GGGEEERRREEENNNCCCIIIAAA EEEMMMPPPRRREEESSSAAARRRIIIAAALLL AAAGGGRRRAAARRRIIIAAA

INDICE LECCION I

1. La gestin empresarial

1.1 Evolucin de los diferentes enfoques de la gestin empresarial 1.2 Concepto de Gestin Empresarial

2. Qu es una empresa y que significa ser empresario

2.1 Definicin de empresas 2.2 Definicin de empresario 2.3 Motivaciones del empresario para hacer una empresa 2.4 Perfil del empresario 2.5 Competencias empresariales

3. Como constituir una empresa

3.1 Pasos para seguir la constitucin de una empresa 3.2 Impuestos que deben pagar las empresas 3.3 La empresa y la generacin de rentas 3.4 Los regimenes tributarios y la empresa 3.5 Exoneraciones de impuestos para productos agropecuarios

4. Herramientas para la gestin

4.1 Planificar 4.2 Organizar 4.3 Controlar 4.4 Dirigir

5. reas de la administracin de empresas

5.1 Produccin 5.2 Comercializacin 5.3 Finanzas 5.4 Recursos Humanos 5.5 Tendencias de la gestin de empresas en crisis

LECCION II

EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS 1. El Ambiente del Proceso de Toma de decisiones

1.1 Fuerzas primarias de la produccin 1.2 Organizacin 1.3 Financiacin

2. Los Recursos de la Empresa Agropecuaria

2.1 Recursos Naturales 2.2 Recursos Humanos 2.3 Recursos de capital

3. Proceso de Toma de Decisiones

3.1 Identificacin del problema 3.2 Observacin 3.3 Identificacin de las alternativas 3.4 Evaluacin de las alternativas 3.5 Seleccin entre alternativas 3.6 Accin sobre la seleccin 3.7 Evaluacin de los resultados

4. Clasificacin y Caractersticas de las decisiones

4.1 Importancia 4.2 Frecuencia 4.3 Inminencia 4.4 Revocabilidad 4.5 Nmero de alternativas disponibles

5. Bases para la toma de decisiones en la Empresa Agropecuaria

5.1 Tcnicas no cuantitativas para la toma de decisiones 5.2 Tcnicas cuantitativas

6. Fuentes y Tipos de Riesgo en la Toma de decisiones en la empresa agropecuaria

6.1 Tipos de riesgo 6.2 Fuentes de riesgo

7. Proceso de decisiones bajo condiciones de riesgo

7.1 La formacin de expectativas 7.2 Actividades hacia el riesgo 7.3 Reduccin del riesgo y de la incertidumbre 7.4 Participacin del personal en la toma de decisiones 7.5 Teora de la eleccin y la decisin 7.6 Teora de la preferencia

8. Modelos alternativos

8.1 Empresas participativas. Tcnicas IAP para el agro LECCION III

1. Principio de los Rendimientos decrecientes 2. Principio del Rendimiento Equimarginal 3. Principio del Costo de Oportunidad

3.1 Costos de Produccin 3.2 Costos a corto y largo plazo 3.3 Mtodo de analizar los costos de produccin 3.4 Economas y deseconomias de escala 3.5 Tasas de produccin 3.6 Eleccin y combinacin de actividades 3.7 Intensidad de cultivo 3.8 Eficiencia de la mano de obra 3.9 Relacin factor factor

4. Principio de Sustitucin de factores

4.1 Generalizacin sobre sustitutos y complementarios

5. Principio de Sustitucin de Productos 6. Principio de las Ventajas Comparativas

6.1 El Modelo Von Thunen LECCION IV

1. Costos

1.1 Definicin de costos 1.2 Categora de costos 1.3 Costos y gastos 1.4 Clasificacin de costos 1.5 Costo total unitario

2. Depreciacin

2.1 Depreciacin basada en el valor de la adquisicin 2.2 Depreciacin en el valor de los libros 2.3 Depreciacin basada en el valor de reemplazo 2.4 Comparacin en los mtodos de depreciacin

3. Costos de Medios de Produccin

3.1 Costos de la tierra 3.2 Costos de mano de obra 3.3 Costos de medios de produccin duraderos 3.4 Costos de medios de produccin circulantes 3.5 Costos de operacin 3.6 Resumen de costos

4. Beneficios

4.1 Definicin de beneficios 4.2 Beneficios de Produccin Agrcola 4.3 Beneficios de la Produccin Pecuaria 4.4 Beneficios de la Empresa Agropecuaria

5. Utilidades

5.1 Utilidades brutas 5.2 Utilidades Netas 5.3 Utilidades de la mano de obra familiar 5.4 Utilidades familiares

6. Anlisis de los Resultados Econmicos

6.1 Factores por considerar 6.2 ndices de comparacin 6.3 Anlisis Econmico Interno 6.4 Anlisis Econmico Externo

7. Planificacin

7.1 Planificar y Presupuestar 7.2 Presupuestar 7.3 Planificar

8. Conceptos Econmicos

8.1 Racionalizar 8.2 Intensificar y extensificar 8.3 Especializar y diversificar 8.4 Integrar y diferenciar

9. Balance

9.1 Liquidez 9.2 Solvencia 9.3 Rentabilidad

10. Financiamiento

10.1 Medios de Produccin no depreciables 10.2 Medios de Produccin depreciables 10.3 Medios de Produccin crecientes 10.4 Existencias 10.5 Financiamiento

LECCIN V

1. El Mercado de productos agropecuarios

1.1 La comercializacin de productos agrcolas 1.2 El mercado y la competencia 1.3 Estrategias de comercializacin

2. Finanzas Agropecuarias

2.1 Cmo saber si la empresa esta ganando o perdiendo y que negocio es mejor econmicamente?

2.2 Cmo financiar las inversiones de la empresa? 2.3 Cmo formalizar una actividad comercializadora? 2.4 Las finanzas claras y ordenadas 2.5 El anlisis financiero 2.6 El valor del Dinero en el Tiempo 2.7 Anlisis de la Inversin 2.8 La funcin financiera en el desarrollo empresarial

LECCIN VI

1. Gestin de la Calidad y el Medio Ambiente

1.1 Diferencias ms significativas entre Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad

1.2 Factores que afectan la calidad 1.3 Procedimientos que aseguren la sanidad y calidad de productos

hortofrutcolas

2. Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control

2.1 Qu es el HACCP? 2.2 Directrices para la aplicacin del Sistema HACCP 2.3 Principios del Sistema HACCP 2.4 Aplicacin del Sistema HACCP

3. Importancia de la Calidad en las Agroexportaciones

3.1 Requisitos Sanitarios exigidos en los Mercados. 3.2 Organismos que regulan los Aspectos Sanitarios de las

Exportaciones 3.3 Por qu es importante el CODEES Alimentarius?

4. Normas Tcnicas Peruanas 5. Qu es el ISO 9000?

6. Qu es el ISO 14000?

7. En qu consiste la Certificacin Orgnica?

7.1 Estndares, certificacin y sellos de productos orgnicos 7.2 Agricultura Orgnica en el Per 7.3 La Comisin Nacional de Productos Orgnicos CONAPO

8. Qu es el EUREPGAP 9. Qu es el SQF 2000?

10. Bioterrorismo

11. Nuevas Tendencias en la Gerencia Medioambiental

LECCIN VII

1. Cmo y para qu asociarse como empresa

1.1 Por qu asociarse? 1.2 Cmo es una empresa asociativa? 1.3 Factores que afectan el xito de una empresa 1.4 Principios para el desarrollo organizacional de una empresa 1.5 Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional 1.6 Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa 1.7 Cooperacin y empresa

LECCIN VIII

1. El Mtodo ABC 2. La Matriz de Producto / Mercado de Ansoff

3. El Cuadro de Mando Integral

4. La Matriz BCG

5. Benchmarking

6. Rediseo de Procesos de Negocio

7. El Modelo del Caos

8. Anlisis Competitivo: Las Cinco Fuerzas de Porter

9. El Ciclo de Deming

10. Just in Time

11. Kaizen

12. El Marketing Mix (Mezcla o Combinacin de Marketing)

13. El Marco de Referencia de las 7S

14. El Anlisis SWOT

15. La Cadena de Valor

LECCION I

1. La gestin empresarial

Muchas organizaciones: grandes y pequeas, han aceptado un compromiso

para llegar a entender los desafos y ventajas de la diversidad de cada uno de

los recursos con los que llevan a cabo sus actividades. El ejercicio de la

administracin siempre ha reflejado las condiciones de la poca y la sociedad

en que se desenvuelve, por eso hoy vemos que las organizaciones desarrollan

y aplican programas para la toma de conciencia y la capacitacin sobre el tema

de la diversidad: de la fuerza de trabajo, sobre como desarrollar la direccin

estratgica en la empresa, sobre como fortalecer y desarrollar los recursos

intangibles, y dems. Potenciar la habilidad de hacer negocios gestionando de

manera eficiente y eficaz la utilizacin de los recursos, donde las herramientas

de la administracin pueden proveer una respuesta a las nuevas tendencias de

Globalizacin y competitividad.

1.1 Evolucin de los diferentes enfoques de la gestin empresarial

Los esfuerzos organizados, enfocados a la direccin de empresas, han llegado

a ser grupos cada ves mas especializados de personas encargadas de

planificar, organizar, dirigir y controlar actividades, los que han existido desde

hace miles de aos, aunque con diferentes metas y objetivos. El desarrollo de

las practicas tempranas se iniciaron en el siglo XV en la ciudad de Venecia,

importante centro de la economa y el comercio de aquella poca, otro de los

acontecimientos sucedidos en 1776, la publicacin por Smith de la Riqueza de

las Naciones, donde se explica las ventajas econmicas que las

organizaciones y la sociedad pueden obtener mediante la divisin del trabajo

ya que eleva la productividad porque potencializa las habilidades y las

destrezas de cada uno de los trabajadores, otra influencia es la revolucin

industrial con el advenimiento de la fuerza de la maquina, la produccin en

masa y el transporte eficiente, y entre muchos estos fueron algunos de los

trminos empleados para ejemplificar trminos clsicos, donde las teoras

bsicas de la administracin establecieron el marco de referencia para muchas

de las ideas contemporneas de la administracin moderna, as tenemos hoy a

la Administracin de Calidad Total que se caracteriza por el enfoque intensivo

en el cliente, inters por el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la

calidad de todo lo que hace la organizacin, la medicin precisa, el

empowerment es decir facultar a los empleados a realizar actividades cada vez

ms complejas.

1.2. Concepto de Gestin Empresarial

La gestin empresarial es una herramienta para alcanzar la competitividad.

Consiste en la preparacin y ejecucin de un conjunto de actividades o

proceso integrados con el propsito de lograr los mejores resultados,

optimizando la utilizacin de los recursos empleados, en un entorno dado.

Toda gestin empresarial est orientada a la satisfaccin de necesidades de

cada uno de los agentes econmicos dentro y fuera de la empresa

(proveedores, empresarios, empleados, clientes, etc.), en el segmento o nicho

de mercado, basndose en la filosofa inherente a cada empresa en particular.

El termino gestin se refiere al proceso de buscar que las actividades lleguen

a su termino con efectividad y eficiencia con otras personas y por medio de

ellas.

El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan

los gerentes. Por lo general, a esas funciones se les llaman Planeacin,

Organizacin, Direccin y Control.

La eficiencia es una parte vital de la gestin. Es la relacin entre los recursos y

el producto, que busca minimizar los costos de los recursos.

La efectividad tiene que ver con el logro de las metas en las empresas.

Adems la gestin empresarial debe elevar la productividad, debe buscar la

equidad y la sostenibilidad.

La Productividad mide la cantidad de recurso obtenido por unidad de insumo

utilizado.

La Equidad es la distribucin equitativa de los resultados obtenidos.

La sostenibilidad significa viabilidad en el largo plazo.

Para llevar adelante una empresa es necesario conocer como se relacionan los

distintos elementos presentes en la gestin empresarial. Es importante

identificar como funciona una empresa cuales son sus reas y como estas se

relacionan entre si de tal manera que se pueda tomar las mejores decisiones

para la marcha de la empresa.

De este modo se puede mejorar la competitividad y as enfrentar

adecuadamente los exigentes mercados actuales.

Para desarrollar el proceso de gestin es importante conocer las herramientas

que permitirn:

Aumentar la competitividad a travs de la gestin empresarial

Considerar los aspectos principales del funcionamiento de una empresa

para la toma de decisiones.

Desarrollo del papel del empresario como responsable de la empresa.

La competitividad nos permite hacer crecer el negocio y obtener mejores ganancias. Ser mas competitivo significa tomar decisiones en como lo que la

empresa ofrece puede ser preferido por los clientes de tal modo que le permita obtener un segmento mayor del mercado o mejores clientes.

Para el agricultor ser competitivo significa, que al colocar sus productos en el

mercado, consigue que los clientes lo prefieran a el en vez de a otros.

Los pequeos agricultores estn sujetos a las condiciones que impone el

mercado, por lo que para permanecer y desarrollarse como empresa deber

ser competitivo.

Y cmo se hace para ser ms competitivo?

La gestin de una empresa es la manera en que el empresario o quienes la

dirigen hacen las cosas, mediante la toma de decisiones.

La gestin es afectada por varios factores. A continuacin se listan alguna que

afectan la gestin de empresas agrarias.

Cuadro N 1.1 Factores que afectan la gestin

FACTORES

CONTROLABLES

NO CONTROLABLES

DEL CONTEXTO INTERNACIONAL: Precios internacionales y nacionales Marco de regulacin para el comercio

XXX XXX

DEL CONTEXTO NACIONAL: Organizaciones privadas de la cadena y su capacidad

para apoyar a los agremiados Polticas macroeconmicas Polticas sectoriales La infraestructura nacional; calidad y precios de los

servicios pblicos Capacitacin y calidad de la mano de obra El marco legal

XXX

XXX

XXX XXX XXX

XXX DE LA ESTRUCTURA DE LA empresa

El tipo de tecnologa La optima utilizacin de los recursos (Agua, insumos,

maquinaria, etc.) La calidad de los productos y su inocuidad El respeto por el medio ambiente en la produccin El grado de diferenciacin de los productos Los canales de distribucin La Organizacin

XXX XXX

XXX XXX XXX XXX XXX

DEL FUNCIONAMIENTO DE LA Empresa Concertacin, engranaje y coordinacin.

XXX

2. Qu es una empresa y qu significa ser empresario? 2.1 Definicin de empresa

Es empresa: el negocio de los emolienteros, las pequeas tiendas de barrio,

las grandes corporaciones como Alicorp, Backus. En el campo: los pequeos

agricultores y/o asociaciones de pequeos agricultores hasta las grandes

corporaciones como Gloria S.A.

Si la empresa es una organizacin econmica que convierte factores en bienes o servicios para vender. Entonces la empresa agraria es una unidad

organizada de produccin, con un plan de gestin, dentro de una estructura

rural, tiene el objetivo de ofertar alimentos y materias primas obtenidas por el

cultivo, ganadera, forestales y agroindustria para redes comerciales diversas.

2.2 Definicin de empresario Se denomina empresario al agente econmico que asume la iniciativa y el

riesgo de la empresa, creando nuevos negocios o simplemente expandiendo

los ya existentes. El empresario fija el objetivo y el plan de produccin, toma las

decisiones importantes y se responsabiliza de los resultados. No percibe un

salario sino una remuneracin variable (beneficio empresarial) que depende del

xito del negocio.

Toda empresa en su inicio tiene tres elementos fundamentales: la idea, el

capital y finalmente su administracin. Esto puede ser llevado a cabo por una

sola persona que posea los tres puntos o por varios socios. Llmesele

emprendedor al que tiene la idea y concepto de un producto o servicio a

realizar, un inversionista al que pone a disposicin el capital necesario para el

arranque y sostenimiento inicial del negocio y, finalmente y no menos

importante, la persona que se va a encargar de rendir cuentas y de administrar

el nuevo negocio a emprender.

Encontrar una definicin de empresario no es una tarea fcil debido a que no

es un colectivo de personas homogneo, sino que est formado por personas

con intereses, valores y motivaciones muy diversas. Esta el empresario-

oportunista o el empresario-emprendedor quien recibe un mayor inters por

parte de todo el colectivo empresarial ya que a este ltimo tipo de empresario

se le sea asocia con el desarrollo de actividades innovadoras y por tanto, con el

progreso econmico y social de una comunidad.

2.3 Motivaciones del empresario para hacer empresa.

Los principales motivos que incitan y dirigen su comportamiento en la direccin

de sus empresas son: la necesidad de logro, el deseo de independencia y el

deseo de autodeterminacin.

La necesidad de logro: el deseo que tienen las personas de mejorar los

resultados obtenidos, determinado por la motivacin, realiza mejor su trabajo,

ofreciendo un producto o servicio mejorado.

El deseo de independencia: Manifiesta la necesidad de autonoma y el

rechazo al poder de otros, lo que los impulsa a crear sus propias empresas,

haciendo uso as de su capacidad para dirigir e implicar a un equipo de gente

en el desarrollo de una oportunidad de negocios.

El deseo de autodeterminacin o control interno que se define como la

creencia que tienen determinados empresarios en que el resultado de sus

acciones depende de su capacidad y no de factores ajenos a su voluntad.

2.4 Perfil del empresario

El perfil, es decir las caractersticas sobresalientes de cmo gestiona el

empresario el negocio o la empresa , es lo que mas adelante determinar la

performance de la empresa, pero adems estas caractersticas y cualidades

sern trasmitidas a los empleados a travs del ejercicio del liderazgo

Caractersticas:

Confianza en s mismo:

Confianza en la propia habilidad

Independencia

Optimismo

Fuerza de voluntad:

Perseverancia

Determinacin

Orientacin hacia tareas / resultados:

Orientacin hacia logros

Trabajo, impulso, energa

Iniciativa

Acepta riesgos:

Capacidad para evaluar riesgos y aceptarlos

Gusto por nuevos desafos

Liderazgo:

Buen comunicador

Se lleva bien con los dems

Acepta sugerencias o crticas

Se preocupa por los otros

Desarrolla a otras personas

Originalidad:

Innovador, creador

Flexible (mente receptiva)

Ingenioso

Verstil, experimentado

Orientado hacia el futuro:

Previsin

Perspicacia

El don empresarial es el que permite a las personas iniciar un nuevo negocio

y/o expandirse con energa, liderazgo e innovacin. Existen algunas cualidades

que le permiten al empresario buscar oportunidades comerciales, concebir y

lanzar proyectos de negocios, recabar los recursos fsicos, financieros, y

humanos, necesarios para iniciar el negocio, establecer metas para s mismo y

su empresa, y guiar a la empresa y al personal hacia la consecucin de la

meta.

Al tener control interno del negocio. El empresario constituye la fuerza motriz

del mismo, con la conviccin de que sus propias acciones y comportamiento (y

no elementos externos o ajenos a su voluntad) habrn de ser los factores

determinantes de lo que se proponga. Est convencido de que puede manejar

los factores externos y sus fluctuaciones para el desarrollo del negocio, lo cual

constituye la fuente de la confianza que tiene en s mismo para ejercer el

liderazgo. Provee la perspicacia y la visin, est alerta a lo que ocurre y

discierne las oportunidades y amenazas del medio.

Esa capacidad de reconocer las oportunidades comerciales y potenciarlas lo

transforma en fuente de innovacin para la empresa, tanto en productos como

en servicios, procesos nuevos, organizacin del trabajo, marketing y prcticas

comerciales.

El empresario forja los lazos de su empresa con el medio que la rodea, sobre

la base de redes informales y formales de miembros de su familia, amigos y

gente de negocios para recabar la informacin, el apoyo y los recursos

imprescindibles para el inicio y funcionamiento de la empresa. Esas redes son

de vital importancia para detectar oportunidades, probar ideas, adquirir datos y

conocimientos sobre las mejores prcticas y movilizar recursos para crear la

nueva empresa. Ayudan al empresario y al negocio a mantenerse al da con

respecto a las tendencias del momento, cambios y exigencias.

2.5 Competencias empresariales

Existen competencias que se necesitan para llevar a cabo las funciones

empresariales y estas son:

Perspicacia: capacidad de estar alerta para identificar nuevas

oportunidades comerciales;

Capacidad analtica: habilidad para analizar una oportunidad o una

situacin problemtica, considerarlas en su conjunto y en sus partes

facilitando de ese modo el estudio de causas y efectos y otras

relaciones;

Capacidad decisoria: identificacin y evaluacin de alternativas y

eleccin del curso de accin u opcin que parecen mejores;

Capacidad de aprender: capacidad de extraer lecciones o conclusiones

de la experiencia y aplicar dichos conocimientos a otras situaciones;

Iniciativa: capacidad de actuar con motivacin y continuar hacindolo

sin recibir rdenes de los dems;

Empata: capacidad de identificarse mentalmente con clientes,

abastecedores, competidores, proveedores de servicios y otros

partcipes en el ambiente comercial, comprendiendo as mejor sus

necesidades, expectativas, aprensiones y requerimientos;

Persuasin: capacidad de comunicarse con los dems (clientes,

abastecedores, socios, trabajadores, funcionarios gubernamentales,

etc.) y convencerlos acerca de determinada propuesta;

Capacidad negociadora: capacidad de debatir los diversos aspectos de

un asunto o proposicin y llegar a acuerdos mutuamente convenientes y

aceptables para todas las partes involucradas;

Trabajo en redes: capacidad de establecer vnculos con otras personas

de negocios o dedicadas al comercio la industria para mutuo

aprendizaje, colaboracin y otras actividades conjuntas para el logro de

objetivos comunes.

Si bien estas habilidades se desarrollan y refinan a travs de la prctica y

experiencia, pueden tambin implantarse mediante una formacin adecuada,

como por ejemplo enfoques de capacitacin que provean ejercicios y prctica

en el estudio y anlisis de un ambiente de negocios, identificacin de

oportunidades comerciales, creatividad e innovacin, tcnicas para resolver

problemas, comunicacin, persuasin y negociacin y aprendizaje de las

diversas etapas que llevan al establecimiento de una empresa.

3. Cmo constituir una empresa

Para formar una empresa en el Per es necesario seguir los pasos que a

continuacin se detallan.

3.1 Pasos a seguir para la constitucin de una empresa

La formalizacin exige del futuro empresario, definir dos mbitos frente a su

legalidad: La forma jurdica o tipo de organizacin y el rgimen tributario.

El anlisis de cada una de estas etapas se estudiar en los siguientes puntos.

Legalizacin de libros de Contabilidad

Elegir la Forma de

Organizacin

Elegir Rgimen

Adecuado

Obtener

Nmero de RUC

Obtener Comprobantes de Pago

1. Solicitar autorizacin a SUNAT para imprimir comprobantes de pago.

2. Los comprobantes varan segn el rgimen elegido.

3. Ir a una imprenta y solicitar la impresin de los comprobantes

1. Portar DNI y

2. Ir a las Oficinas Locales de SUNAT.

3. Llenar el formulario 2119 Solicitud de Inscripcin

1. Rgimen nico Simplificado (RUS).

2. Rgimen Especial (RER).

3. Rgimen General (RG).

1. Elegir la forma mas conveniente de organizacin: a. SAA b. SAC c. SRL d. EIRL

1. Adquirir en libreras los libros de contabilidad exigidos por tipo de Rgimen (RUS, RER o RG).

2. Llevar los libros a la Notaria o Juez de Paz para su legalizacin.

3. Adjuntar los comprobantes de pago en los libros de contabilidad

Toma de Decisiones

Actividades

ESQUEMA N 4.1

Ruta Para La Formalizacin del Empresario

Para poder decidir la forma de organizacin la tabla N 4.1 presenta las

principales caractersticas de las diferentes formas asociativas.

Cuadro N 4.1

tem Definicin Caractersticas

rganos de la Empresa

Objeto Social

Criterio de Eleccin

Sociedad Annima

(S.A.)

Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.

- El capital esta formado por acciones y se integra a los aportes de los socios.

- Los socios no responden personalmente por las deudas sociales.

- El Gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por incumplimiento de obligaciones.

Junta General de Accionistas: Esta integrado por el total de socios. Directorio: rgano elegido por la Junta General de Accionistas. Debe estar formado al menos por 3 personas. Gerente: Es nombrado por el directorio. Es el representante legal y administrador de la empresa. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia.

Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros.

Es ideal para aquellos operadores de servicios que deseen tomar decisiones y captar aportes de todo el equipo. Tambin puede ampliar el nmero de participantes y captar un mayor aporte monetario para la empresa.

Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.)

Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.

Los socios fundadores son los nicos que toman las decisiones en la empresa. Tambin deciden sobre la venta y compra de activos.

Junta General de Accionistas: rgano supremo, integrado por el total de socios. Gerente: Encargado de la representacin legal y de gestin de la sociedad. Convoca a la Junta de Accionistas. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia. El Directorio: Es facultativo

Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros

Es ideal para aquellos operadores de servicios que deseen tomar decisiones y contar con aportes del equipo pero sin la posibilidad de ingreso de nuevos participantes.

Empresa Individual de Resp. Limitada (E.I.R.L.)

Es una persona natural que ha decidido separar parte de su patrimonio individual como parte de un negocio.

- El titular es

siempre una persona natural

- El titular solo responde con el patrimonio de la empresa y no con el propio.

- Se constituye para el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de la pequea empresa.

Titular: Tiene a su cargo la decisin de los bienes y actividades. Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y representacin de la empresa. Es designado por el titular.

Puede desarrollar actividades mltiples.

Es ideal para aquellos operadores de servicios que se sientan capaces de realizar un trabajo individual y que no deseen arriesgar el patrimonio personal como patrimonio de su empresa.

Sociedad Comercial de Resp. Limitada (S.R.L.)

Empresa formada por un grupo de personas naturales cuya responsabilidad esta limitada por el patrimonio puesto en la empresa.

- El capital

esta dividido en partes iguales, acumulables e indivisibles.

- El numero de socios debe ser menos de veinte (20).

- Los socios no responden personalmente por las obligaciones sociales.

- El capital esta formado por bienes muebles y dinerarios.

Junta General de Socios: representa a todos los socios de la empresa. Gerente: Encargado de la direccin y administracin de la sociedad. Sub Gerente: Reemplaza al gerente en caso de ausencia. El Directorio: Es facultativo.

Puede desarrollar actividades mltiples.

Es ideal para aquellos operadores de servicios que quieran trabajar en equipo sin poner en riesgo su capital personal.

Adems de los pasos sealados en el esquema N 1 deber tomar en cuenta

otros aspectos como los sealados en el esquema N 2.

Elegir un nombre que identifique a la empresa.

Definir el monto de capital de la empresa y el nmero de socios

Escritura Pblica o Testimonio de Constitucin.

Elaborar minuta de constitucin

1

2

3

4

Puede abreviarse en siglas, seguido por el tipo de organizacin (Ej. Agro estudio SAC). Debe ser un nombre original.

Definir el nmero de bienes y dinero aportado por el participante(s) de la empresa.

Debe ser redactado por un Notario Publico.

Debe ser redactada por un abogado para que tenga validez legal (Ver Modelo de Minuta Anexo I)

Inscripcin en el Registro 5

El notario enva los documentos a Registros Pblicos, para su inscripcin.

Representantes Legales

Obtencin del RUC

Licencia Municipal de Funcionamiento

Licencia Provisional

Duracin o Vigencia de la Licencia

Licencia Indefinida o Definitiva

6

7

8

9

10

11

Son los que ejercen la representacin de la sociedad. Pueden ser accionistas, Socios, Directores, Gerentes o Apoderados.

Inscrita la sociedad, se procede a solicitar la inscripcin en SUNAT.

Se requiere para que la sociedad pueda funcionar en un local. Puede ser indefinida o indefinida.

Requisitos: Constitucin Social, RUC, Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de usos

Un ao calendario (12 meses).

Requisitos: Constitucin Social, RUC, Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de usos, plano de distribucin.

Pasos Descripcin Detalles Importantes

Esquema N 2

3.2 Impuestos que debe pagar la empresa El empresario deber pagar determinadas categoras de impuestos, en funcin

a:

La categora de rentas que percibe (primera a quinta categora)

Al rgimen tributario en el que se encuentre (RUS, RER, RG)

3.3 La empresa y la generacin de rentas

La empresa agrcola generalmente percibe rentas de tercera categora, que

involucra la comercializacin de productos agrarios. Pero tambin puede recibir

otros tipos de rentas como las descritas en el Cuadro No 4.2:

Bienes y Servicios Afectos al Impuesto

Impuesto

General a las

Ventas

(IGV)

Los bienes muebles (Ejemp: cultivos agrarios) La prestacin de servicios (asistencia tcnica). El uso de servicios (maquinaria, transporte, molienda). Los contratos de construccin (canales de riego,

infraestructura hidrulica, etc.). La importacin de bienes (lcteos, arroz pilado, maz amarillo

duro, etc.)

Impuesto

a la Renta

(IR)

Pagos por trabajo independiente o dependiente Alquiler de predios o parcelas Dividendos de acciones Dietas del directorio de alguna empresa a la que sea socio

Impuesto

Predial

(IP)

Predios urbanos Predios rsticos (terrenos, edificaciones e instalaciones fijas y

permanentes)

ESQUEMA N 4.3

Cuadro N 4.2

Tipos de Rentas Numero de Categora

Primera Categora

Segunda Categora Tercera Categora

Cuarta Categora

Quinta Categora

Descripcin

Rentas producidas por el alquiler, sub alquiler y cesin de bienes.

Rentas de otros capitales.

Rentas derivadas del comercio y explotacin de recursos naturales y la prestacin de servicios.

Rentas derivadas del trabajo independiente

Rentas derivadas del trabajo en relacin de dependencia.

Impuesto Se deduce el 20% del total de la renta bruta.

Se deduce el 10% del total de la renta bruta.

Se deducen de la diferencia de la renta bruta y los gastos realizados por la compra de insumos para la produccin.

Es obligatorio el pago de impuestos a partir de un ingreso anual de 27,264 nuevos soles.

Se deduce un monto mensual proporcional de la renta bruta anual percibida por el pago en planilla.

Ejemplo Alquiler total o parcial de predios o parcelas.

Dividendos obtenidos de las acciones de alguna Caja Rural o empresa Agroindustrial.

Pagos por la venta de 1 TM de pprika.

Pagos como promotor independiente.

Pagos como trabajador dependiente de algn fundo.

3.4 Los regmenes tributarios y la empresa Como empresa agraria, puede encontrarse en el RUS o RER, como se muestra

en el Diagrama No 4.1:

Ingresos brutos

de S/.18,000

Regmenes Tributarios

Rentas de Tercera

Categora

Otras

Categoras de

Renta

Superiores a

S/ 18,000

Personas Naturales

y Jurdicas

Rgimen General (R.G.)

Medianos y Grandes Productores

Pequeos y Medianos Productores

Inferiores a

S/ 18,000

Personas Naturales

y Jurdicas

Rgimen Especial (R.E.R.)

Diagrama No 4.1.

En la tabla cuadro N 4.3, se explican las principales caractersticas de los

regmenes RER y RG:

Cuadro N 4.3

Item RER RG

Criterios tiles de eleccin

Esta dirigido a pequeos negocios que venden productos gravados por IGV y son proveedores de la agroindustria que requiere comprobantes para deducir crdito fiscal.

Obtienen beneficios de la Ley de Promocin Agraria en el pago de IR.

Periodo de Pago IR pago mensual IGV pago mensual y revisin anual. Mensual y revisin anual

Sustitucin de pagos

IR El pago por IGV puede ser exonerado si sus ventas anuales no superan los S/.155,000

No hay reemplazo en los pagos. El pago por IGV puede ser exonerado si sus ventas anuales no superan los S/.155,000

Comprobantes requeridos por compra de insumos

Facturas Recibos de honorarios Tickets Liquidaciones de compra Recibos de luz, agua, telfono Recibos de arrendamiento

Facturas Recibos de honorarios Tickets Liquidaciones de compra Recibos de luz, agua, telfono Recibos de arrendamiento

Compra requeridos por venta de cosechas

Factura Boleta de venta

Factura Boleta de venta

Comprobantes requeridos por traslado de mercadera

Gua de remisin Gua de remisin

Montos impositivos

18% de IGV con derecho a deducir crdito fiscal. Pago del 2.5% mensual de los ingresos netos

18% de IGV con derecho a deducir por crdito fiscal. 15% de IR de la utilidad del ejercicio (Ley de Promocin Agraria). Pero debe pagar mensualmente 1% de sus ingresos mensuales.

Libros Contables

Registro de compras Registro de ventas Registro de ingresos

Libro de ingresos Libro de gastos Inventarios Balances

3.5 Existen exoneraciones al pago de impuestos por productos agropecuarios?

Existen algunas exoneraciones al pago del IGV por la venta o importacin de

los bienes que aparecen en la Tabla N 4, donde se aprecia que las

exoneraciones van dirigidas a

Frutas frescas

Verduras frescas

Fibras naturales sin ningn grado de procesamiento

Semillas

Tallos.

Se debe resaltar que, los productores agrarios pueden ser exonerados de su

pago si sus ventas anuales son menores a 50 UIT (S/. 155,000).

Cuadro N 4.4

Rgimen de IGV para productos agropecuarios

Producto

Formas de Presentacin

Status Tributario IGV

Agrcola

Algodn

Rama

Fibra

Exonerado

Gravado

Arroz Cscara

Pilado

Exonerado

Gravado

Azcar Caa de azcar,

refinada

Gravado

Maz Amarillo Duro Grano seco Gravado

Trigo Grano seco Gravado

Papa Tubrculo fresco Exonerado

Caf Caf crudo verde Exonerado

Frutas, Hortalizas, Legumbres,

Achiote, quinua, otros.

En fresco Exonerado

Pecuaria

Vacuno

Ganado en pie

En carcasa

Gravado

Gravado

Pollo y huevos Pollo en pie

Carne de pollo

Huevos

Gravado

Gravado

Gravado

Leche Leche entera cruda

Leche procesada

Exonerado

Gravado

Camlidos Animal vivo Exonerado

4. Herramientas para la gestin

En la gestin empresarial se toman decisiones sobre como planificar, organizar, controlar y dirigir.

4.1 Planificar

La primera funcin bsica de la gestin empresarial es la planificacin, la que

debe ser realizada con una visin de largo plazo. En el proceso de planificacin

se toman decisiones permanentemente y se elige una opcin u opciones entre

un conjunto de alternativas posibles. Se trata de elegir la mejor.

Para la toma de decisiones es importante que el empresario realice un anlisis

de lo que ocurre al interior y exterior de la empresa, y para esta tarea son tiles

las construcciones de FODAs, el anlisis de recursos: propios, como a los que

podemos tener acceso.

Segn la situacin actual de la empresa el empresario debe decidir el futuro de

la empresa (objetivos) y cual es el camino para conseguirlo.

Tipos de planes

a) Plan Estratgico

Para el Plan Estratgico se debe realizar un anlisis interno de la empresa que

muestre sus fortalezas y debilidades, y un anlisis externo sobre las

oportunidades y amenazas. (FODA)

Despus de examinar las condiciones del entorno interno y externo, el

empresario podr elegir la alternativa que le parezca la ms adecuada.

Cuando se planifica la mayor parte de las acciones se hace en condiciones de

seguridad y de riesgo, por lo que es importante buscar tanta informacin como

sea posible.

La experiencia, el criterio y la intuicin tambin forman papeles muy

importantes en las decisiones, pero el empresario tambin deber estar abierto

a las seales que le de el entorno.

En el proceso de Planificacin se debe considerar tambin lo siguiente:

El desarrollo de Objetivos: Lo que se quiere lograr.

Generalmente se tienen varios objetivos, unos ms generales y otros ms

especficos. Dentro de los objetivos generales la empresa debe definir cual es

su propsito, es decir, para que quieren la empresa. Adems definir como se

va a alcanzar ese propsito, a travs de que negocios.

Los objetivos especficos deben sealar como se lograran los objetivos

generales. En general estn referidos ha aspectos tales como el mercado que

se quiere alcanzar, las mejoras tecnolgicas, la productividad, la rentabilidad,

etc.

La definicin de estrategias: Los caminos para lograr los objetivos.

Para tomar decisiones acerca de las estrategias o caminos que se van a seguir

para alcanzar los objetivos, es importante contar con informacin,

conocimientos y experiencia, valores, intuicin y creatividad.

b) Plan Operativo: Actividades y responsables

Para llevar a cabo las estrategias y lograr los objetivos, se debe definir con

mucha claridad cuales van a ser las actividades concretas, quien es el

responsable, cuando se van ha hacer, etc.

4.2 Organizar

Son acciones de coordinacin de los recursos de la empresa que realiza el

empresario para llevar un plan a su realizacin efectiva. Es decir, se trata de

organizar los recursos y tareas en todas las reas de la empresa.

El primer paso en la organizacin de una empresa consiste en definir el

organigrama de la empresa determinando cuales sern las actividades a

realizar y quienes las realizaran.

4.2.1 El organigrama de la empresa

Un organigrama es el diagrama de la organizacin; en el se muestran las

funciones, los departamentos o las disposiciones de la empresa y cmo se

relacionan entre s (responsabilidad y dependencia).

Una empresa puede tener varios organigramas, pudiendo ser de los siguientes tipos:

Por funciones desempeadas (departamentos funcionales)

Por producto o servicio (depende de la especializacin)

Por comprador o cliente

Por reas o zonas geogrficas

Por procesos

Organigrama para pequeas empresas de tipo familiar

Organigrama para empresas de tipo mediano

TRABAJADORES

PROPIETARIO

ADMINISTRADOR

PROPIETARIO

TRABAJADORES

Organigrama de una empresa asociativa

4.2.2 La elaboracin de manuales

Como apoyo a la organizacin de una empresa es de gran utilidad contar con

Manuales. Los manuales son documentos de carcter normativo que regulan la

organizacin, funciones, las polticas de trabajo, los procedimientos, derechos,

obligaciones y deberes de los trabajadores.

La empresa puede tener varios tipos de manuales:

Manual de organizacin y funciones

Manual de procedimientos

Reglamento interno

Asamblea general de socios

Dpto. de produccin

Comercializacin

Administracin

Industrializacin

Consejo de Administracin

Consejo de Vigilancia

Vigila y controla lo que hace el consejo de Administracin. Son elegidos democrticamente por los trabajadores.

Representa a la asamblea general de trabajadores. Dirigen la empresa por encargo de la empresa y deben responder ante ella de todo lo que hacen. Son elegidos democrticamente por los trabajadores. Ayudan en su trabajo a los

del consejo de Administracin. No deciden sino aconsejan. Son elegidos por los trabajadores.

Gerente

Dpto. de Produccin

Dpto. de Comercializacin

Dpto. de Administracin

Dpto. de Industrializacin

Comits Especializados

Es la autoridad mxima de la empresa. Todos los trabajadores piensan, discuten y deciden.

Es la persona que por encargo del consejo de administracin y con la autoridad necesaria dirige la empresa. Esta persona puede ser socio o empleado de la empresa.

a) Manual de organizacin y funciones

Es un documento que describe la estructura y funciones de una empresa o de

cada dependencia, llegando hasta el nivel de cargos, especificando sus

objetivos, la organizacin interna, las funciones y las relaciones de autoridad,

responsabilidad y coordinaciones inherentes.

Este tipo de manual ofrece las siguientes ventajas:

Ofrece una gestin disciplinada para el ejercicio de los cargos

Evita la usurpacin de funciones e interferencias

Posibilita el control en la ejecucin de actividades

Define y procesa la lnea de mando o canal jerrquico

b) Manual de procedimientos de la empresa agropecuaria

Es un documento que detalla los trmites y procesos de gestin empresarial,

es decir explica, quien debe hacerlo, como debe ser; con qu mtodos,

equipos, materiales, maquinarias, etc.

Para su confeccin pueden utilizarse los siguientes criterios:

Cronolgicos: Describir el orden y secuencia de acuerdo como ocurre

en la prctica.

Organizativo: Enumerar las responsabilidades de cada unidad

orgnica de la empresa.

Funcional: Se detallan en forma completa los procedimientos

c) Reglamento Interno

Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos

de los integrantes de una organizacin.

4.2.3 La Cultura Organizacional

Todo individuo tiene algo que los psiclogos han llamado personalidad. Las

organizaciones tambin tienen personalidad, slo que la llamamos Cultura

Organizacional, con caractersticas comunes y estables que permiten distinguir

una organizacin de otra.

Las principales caractersticas o factores internos que influyen en la cultura

organizacional o imagen de una institucin son las siguientes:

Historia y valores de la organizacin

Grado de autonoma individual

Grado de control de los recursos y comportamiento

Grado de apoyo de la autoridad a sus subordinados

Grado de identificacin y unidad de sus miembros

Nivel de tolerancia y compaerismo

Nivel de incentivo a ser innovadores y a tomar riesgos

Nivel de recompensa al desempeo

La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar,

tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonoma o libertad que

existen entre sus miembros (empresas pequeas), en sus reas (empresas

medianas y grandes) y el grado de lealtad de sus empleados. La cultura

organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de

la organizacin y refleja la mentalidad predominante en la organizacin; por

esta razn la cultura condiciona la administracin de las personas. La cultura

que expresa la identidad de la organizacin, se construye en el curso del

tiempo e impregna a todas las prcticas, constituye, constituye un complejo de

representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a

todos los miembros en torno a los mismos objetivos y modos de actuar,

enlazando el pasado, el presente y el futuro en el mbito de los negocios y la

gestin de los mismos.

4.3 Controlar

Son las acciones de supervisin y evaluacin que se realizan para comprobar

el avance de las actividades, y que aportan informacin necesaria para que el

empresario pueda tomar decisiones sobre como corregir los errores y

dificultades, permitiendo que las cosas sucedan de la manera que se planeo

que sucedieran.

El control eficaz requiere que los administradores tengan una percepcin clara

de los resultados que se pretenden alcanzar por medio de una accin

determinada. Solo entonces podrn saber si los resultados previstos se estn

alcanzando y estarn en condiciones de introducir los cambios necesarios con

el fin de tener la certeza de que se produzcan los resultados.

El proceso de control consta de 3 grandes pasos:

1) Medir el rendimiento

2) Comparar el rendimiento medido con los estndares establecidos.

3) Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados planeados.

4.3.1 El rendimiento de la organizacin:

Para poder planear acciones que lleven a hacer ms eficaz el proceso de

control es necesario partir de alguna medida del rendimiento actual de la

organizacin. Para ello nos valdremos de 2 herramientas:

La auditoria.

Mtodos de medicin en la auditoria.

a) La auditoria

La auditoria es el examen y evaluacin de las operaciones de una organizacin

que estn afectadas por el proceso de control.

La auditoria puede ser general (todos los procesos) o especifica (centrada en

un solo proceso). Formal (siguiendo normas y procedimientos) o informal (a

discrecin de los administradores).

Cada organizacin decidir el tipo de auditoria que mejor satisfaga sus

necesidades concretas.

b) Mtodos de medicin en la auditoria

Pueden ser cualitativos, cuantitativos o una combinacin de ambos:

Cualitativos: Proporcionan valoraciones de la organizacin en forma de datos

no numricos que se resumen y organizan de forma subjetiva. Muchos

directivos sealan que las mejores mediciones cualitativas son las respuestas a

preguntas crticas formuladas para reflejar los aspectos ms importantes de las

operaciones de la organizacin.

Cuantitativas: son valoraciones numricas. Las mediciones cuantitativas

pueden valorar los costos de produccin, los niveles de eficiencia en la

produccin, las ventas y su crecimiento, etc.

4.3.2 Estndares y rendimiento comparado

Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organizacin, los

directivos deben compararlas con los objetivos planteados y los estndares

establecidos.

Los estndares establecidos en la vida real varan de una compaa otra. Por lo

general, los directivos desarrollan estndares en todas las reas en las que se

desempea la organizacin:

Estndares de rentabilidad,

de posicin de mercado,

de productividad,

de liderazgo del producto,

de desarrollo del personal,

de equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo.

4.3.3. Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados

planeados.

Si la comparacin entre las medidas obtenidas de la organizacin no van de

acuerdo a los objetivos o estn por debajo de los estndares establecidos,

debern tomarse las medidas correctivas necesarias. La accin correctiva se

define como un cambio en las operaciones de la organizacin que asegure que

pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia posible y que funcionara

cindose a los estndares establecidos.

Las acciones correctivas requeridas pueden ser bastante simples (cambiar el

precio de un producto) o complicadas (modificacin de los productos lanzados

al mercado), siendo el componente creativo e innovador en la utilizacin de

tcnicas, herramientas, recursos, y otros una clara ventaja de resolucin y

correccin; ya que la empresa en particular es un universo nico por sus

caractersticas peculiares y propias, aunque muchas de ellas, como las

agrarias compartan un conjunto de formas similares.

4.4 Dirigir

Son las acciones, principalmente de motivacin, informacin y liderazgo que

toma el empresario para lograr que las personas trabajen en conjunto para

realizar las actividades planificadas y alcanzar los objetivos y metas

planteadas.

Para que un empresario pueda dirigir al personal y las actividades de la

empresa, deber definir hacia donde quiere llegar es decir haber realizado el

proceso de planificacin.

Las empresas que han alcanzado el xito consideran que las declaraciones de

visin y misin modelan solidamente las culturas empresariales exitosas, al

ofrecer un panorama completo de los valores, filosofas y aspiraciones que

orientan la accin de la organizacin.

Dirigir una empresa significa asumir la responsabilidad de:

La responsabilidad de la gestin, al director de la empresa le

corresponde planificar, organizar y controlar el funcionamiento de la

empresa en cada una de sus reas.

Lograr que los que participen en la empresa trabajen comprometindose

con los resultados que se quiere obtener.

Es importante que un empresario desarrolle algunas capacidades para lograr

que los dems acten de acuerdo a lo planificado:

Motivar: Dar la oportunidad a los colaboradores para conseguir los

objetivos a travs de la ejecucin del trabajo que le corresponde.

Liderar: tener condiciones para influir sobre las personas de modo que

realicen las actividades que conducen al logro de los objetivos de la

empresa. Esta capacidad tiene relacin con la sensibilidad para captar y

dar satisfaccin a las necesidades de las personas, animndolas a que

apliquen sus capacidades en el sentido deseado y a crear condiciones

para que el ambiente de trabajo sea favorable.

Comunicar: Facilitar el intercambio de la informacin dentro de la

empresa entre quienes dirigen y quienes trabajan.

5. reas de la administracin de empresas 5.1 Produccin

El rea de mayor responsabilidad del empresario agrcola es la produccin. En

esta rea se disean y ejecutan planes con respecto a un sistema de

produccin determinado para cada cultivo. Ello supone la seleccin y

combinacin de insumos para cada producto. Las decisiones especficas de la

empresa tales como determinar la cantidad de insecticidas, herbicidas y

fertilizantes o la racin de concentrados que debe darse al ganado

corresponden a esta rea. Tambin comprende la seleccin de la maquinaria

agrcola adecuada al tipo de cultivo cuyo costo sea ptimo.

El empresario agrcola utiliza la informacin sobre eficiencia de la produccin,

relaciones insumo-producto y otras relaciones de las ciencias biolgicas. La

ciencia del suelo proporciona informacin sobre la respuesta de los cultivos a

diferentes aplicaciones de fertilizantes y la efectividad de diferentes alternativas

de control de malezas con herbicidas. Los agrnomos pueden decidir cual

variedad es la mejor para determinado tipo de suelo. Los especialistas en

produccin animal pueden dar informacin detallada del impacto de una racin

sobre el contenido de grasa de una leche o el volumen de produccin de leche

por vaca al da.

Para determinar la rentabilidad de la alternativa de produccin los datos fsicos

deben combinarse con la informacin de costos y precios, as como con datos

sobre la disponibilidad de la tierra, mano de obra y recursos de capital.

5.2 Comercializacin

La necesidad de contar con informacin de precios y costos con el fin de tomar

las decisiones correctas, enfatiza la necesidad de experiencia y conocimiento

en cuanto se refiere al segundo campo de la administracin de empresas

agropecuarias, la comercializacin. Para maximizar las ganancias los

productores deben vender sus productos a un precio que les permita por lo

menos cubrir sus costos. La habilidad para analizar el mercadeo, reflejar los

cambios de expectativas en los esquemas de produccin, comprar insumos y

establecer estrategias de venta del producto son componentes esenciales para

que la administracin tenga xito. Las decisiones bsicas con respecto al

programa de produccin y ventas requieren la proyeccin de precios futuros

para la cual debern contar con informacin referida a movimientos

estacinales y cclicos y las tendencias de los precios. El productor debe estar

atento a las relaciones de oferta demanda para productos determinados, los

cambios en los ingresos del consumidor, la variacin de los precios de otros

productos sustitutos y la respuesta esperada de otros productores a estos

cambios. La habilidad para manejar y analizar la expectativa de datos sobre los

precios es una de las funciones bsicas del mercadeo que debe ejecutar el

administrador de la empresa.

El precio premio que se paga por diferentes clases de ganado es una

informacin de mercadeo muy importante que se debe considerar al decidir si

se alimentan vacas para producir leche, o se engorda ganado o se cran

terneros. La evaluacin de estrategias alternativas de una entrega futura

requiere un anlisis detallad de las relaciones de precios y expectativas de los

mismos.

Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las

relaciones de comercializacin y del fenmeno del mercado. Por ejemplo, la

eleccin de los canales de comercializacin.

La evaluacin de los descuentos por humedad en la produccin de granos y el

potencial para vender a procesadores locales es otra decisin del rea de

comercializacin.

5.3 Finanzas

Adems de la informacin sobre eficiencia de la produccin y de las relaciones

de precios y de mercado, debe disponerse datos sobre la disponibilidad de

recursos. La adquisicin de insumos productivos tales como tierra, maquinaria

y equipo y la contratacin de mano de obra, requieren el desembolso de dinero.

Para el manejo adecuado de esta rea el empresario debe tener cierta

experiencia, asesorarse o contratar a una persona con experiencia en esta

rea para que lo mantenga informado.

Las decisiones de finanzas son bsicamente aquellas relacionadas con la

obtencin y uso de fondos para comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la

compra de terrenos con anlisis de las varias combinaciones de pago de la

deuda requiere de una decisin de administracin financiera. Alternativamente,

el compromiso de la compra de ganado o el contrato de mano de obra

estacional abarcan un compromiso de capital de trabajo que constituye tambin

una decisin de carcter financiero. La capacidad de pago de los prstamos u

otras deudas tambin son parte de las funciones del rea de finanzas.

La decisin entre comprar maquinaria o alquilarla es una tpica decisin de

administracin financiera. Para ello deber evaluarse que alternativa es ms

rentable y que posibilidades tiene de financiarse, dado que la compra implica

contar con el efectivo suficiente para poder pagarla u obtener un prstamo que

tendr que ser pagado de acuerdo a un cronograma establecido. Si el costo del

financiamiento fuera muy elevado es probable que se opte por alquilar en lugar

de comprar.

Las decisiones de la administracin financiera tambin abarcan la

administracin del capital de trabajo para tomar ventaja de os descuentos por

la compra de alimentos y otros insumos en efectivo, mantenimiento de reservas

de caja para hacer frente a contingencias, adquisicin de plizas de seguro.

Para un adecuado anlisis financiero, el empresario debe estar familiarizado

con los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar la

capacidad de pago, comprender el anlisis del valor presente y las tasa de

descuento en el anlisis de la inversin. Finalmente, la habilidad para evaluar

estados financieros, estrategias de pago de impuestos y otras alternativas de la

organizacin del negocio, son tambin aspectos importantes del anlisis

financiero que el administrador debe conocer.

5.4 Recursos humanos

El recurso humano es quizs el elemento ms importante de la empresa. Por

ello es lgico que toda empresa realice esfuerzos por conseguir, mantener,

desarrollar y utilizar este recurso de la mejor manera posible. En las grandes

empresas es necesario crear un departamento o divisin especial para cumplir

esta funcin. En las empresas pequeas el administrador es el responsable del

personal.

Administracin de los recursos humanos es el rea de la empresa que tiene la

responsabilidad de conseguir, mantener y desarrollar la calidad y cantidad

del personal necesario para lograr los objetivos de la empresa. El objetivo de

todo departamento de Recursos Humanos es ayudar a las personas y

organizaciones a lograr sus metas.

a) Consecucin de los recursos humanos de la empresa

El reclutamiento de personal es el proceso de atraer gente calificada para que

ocupe las posiciones o cargos disponibles en la empresa. Para ello primero

deber realizar una descripcin detallada de las tareas involucradas en una

posicin, determinar la relacin de un puesto dado con otros puestos y

descubrir cuales son los conocimientos, habilidades, destrezas y competencias

necesarias para que un empleado realice exitosamente su trabajo.

b) Mantenimiento del recurso humano

Esta fase descansa primordialmente en la motivacin a empleados gerenciales

y no gerenciales, para que ejecuten el trabajo que se les encomienda de

manera que alcance los patrones de desempeo esperados. Se han utilizado

muchos medios para motivar a los empleados. La mayora de ellos se

categorizar en las polticas de compensaciones, incentivos y beneficios para

ellos.

c) Capacitacin y desarrollo del personal

La tercera fase del proceso de administracin del personal la forman las

actividades de capacitacin y desarrollo de ste. Estas se orientan a mejorar su

desempeo. Sin embargo, se puede puntualizar mejor diciendo que la

capacitacin es el proceso de ensear a los trabajadores como ejecutar ms

eficientemente su trabajo actual. En cambio, el desarrollo de personal se

orienta a preparar administradores y otro tipo de profesionales que van a recibir

nuevas responsabilidades bien sea en el presente o en el futuro. La diferencia

entre estos dos conceptos estriba en: a quin se dirige la enseanza y cul es

el propsito de la misma.

El grafico muestra como se interrelacionan las funciones (herramientas para la

gestin) con las reas de la empresa.

5.5 Tendencias de la Gestin de Empresas en crisis

Principalmente en los pases Latinoamericanos, con economas voltiles y

propensas a las crisis, las empresas enfrentan un contexto inestable, siendo

algunos valores determinantes del cambio y la crisis:

1 La esfera econmica social: se pasa de ser una economa con pocas

empresas: las pioneras en cada rama tanto urbanas como agrarias a un

crecimiento en la cantidad y forma de las mismas, y en el caso especfico del

agro a un empobrecimiento mas acentuado, a tener una masa de campesinos,

dueos de pequeas y medianas extensiones de tierra, altamente propensos a

los desequilibrios de la economa, por el acentuado desconocimiento de la

gestin de su produccin y de sus actividades principales, muchas de las

cuales ni siquiera llegan a ser complementarias, y esto debido a que la

subsistencia es cada ves mas compleja, requiere de mayores recursos y

FUNCIONES

Planificar Organizar Controlar Dirigir

Comercializacin

Finanzas

R.R.H.H.

Produccin

A R E A S

Volumen de produccin

Flujo de efectivo para las compras

esfuerzos, sumando a esto las propias desigualdades respecto a la distribucin

del ingreso en la economa peruana. Las desigualdades pasan a incrementar la

brecha de desigualdad que existe entre la empresa agraria, la industrial y/o la

de servicios, mostrando los nuevos los ejes que hacen visible las crisis.

2 La esfera de capacitacin y preparacin de los pobladores rurales, donde

existen diferencias, debido al paso mas rpido que sigue la ciudad por su

propia dinmica, contrapuesto al letargo del campo, que es impulsado adems

por la ausencia de otros agentes de la economa que le den dinamismo, y la

falta de polticas de promocin e incentivo al desarrollo de las actividades

rurales que generen cambios.

3 Cambios en la esfera familiar y de relaciones de gnero, las mujeres van al

mercado de trabajo, el mayor nmero de personas grandes, los hijos que

migran a las ciudades en busca otro futuro, las familias nucleadas con la

extensin diversa de sus miembros.

4 La esfera cultural, persiste el modelo familista y del jefe cabeza de familia

male breadurvner, conviviendo con el modelo paternalista del gobierno,

emergen los nuevos movimientos sociales ONGs el consumo hedonista del

sur, y la extrema pobreza en que se vive.

5 En la esfera territorial, principalmente para las empresas del agro, el factor

tierra tendra que ir acompaado de tecnologa, mano de obra, recursos varios

de produccin y los conocimientos de direccin y administracin del negocio

como requisito necesario e indispensable, en un pas que como Per, cuyo

futuro debiera proyectarse a crear y/o adaptar a sus pequeas y medianas

empresas del sector a incrementar valor agregado sobre los productos

primarios que produce el campo con la finalidad de lograr obtener mayores

utilidades, utilizando as sus ventajas naturales en un camino a lograr la

competitividad

Entonces la fuerte incertidumbre en la poblacin, el descontento social, poltico

y econmico, implican que hoy, conducir una empresa, es mas que nunca,

comparable a llevar el timn de un barco en medio de un tormenta, y es algo

vivido para los empresarios agrarios, que aun sin equipo de navegacin y con

la radio descompuesta se valen de diseos estratgicos realistas, pretendiendo

evadir el optimismo de que aparecer una instancia salvadora y/o el pesimismo

de que los problemas son insolubles.

Aspectos a tener en cuenta en el anlisis:

La guerra virtual de la tecnologa empresaria ha empezado sin tener en claro

cuando finalizara (y con esto se quiere sealar a todo el conocimiento traducido

en maquinarias, as mismo al propio dominio por parte del hombre). A raz de

ello las exigencias que sufren los directivos y gerentes no han cesado. Con

una fuerte incertidumbre y con perspectivas poco halageas, muchas de las

recomendaciones que marcan los manuales parecen no resolver los

problemas, siendo el comn denominador de las recomendaciones: la

adaptacin.

Desde la perspectiva financiera, el no contar con facilidades para la

financiacin y/o flujos continuos de ingresos debido a crditos que faciliten la

produccin, condiciona el hecho de trabajar con capital propio, sin embargo son

las empresas medianas a grandes y grandes las que si tienen posibilidades de

negociar, determinando algunas condiciones de pago, y son las nicas que

cuentan con varias alternativas financieras. En el sector agrario la produccin

es desarrollada por pequeas empresas, algunas medianas y muy pocas

empresas grandes que se caracterizan mas bien por ser intermediarias. El

enfoque crtico es el de los productores de pequeas empresas que no

cuentan con un sostn financiero que permita flujos continuos y estables de

produccin debido al factor capital escaso y/o inalcanzable.

Desde la ptica econmica los niveles de ventas son heterogneos, existen

cadas de la demanda ocasionadas por el contexto externo, y a las empresas

que no parecen estimularse va publicidad o promocin por iniciativa de ellas

mismas, simplemente no pueden mantenerse en el mercado, entonces se hace

necesario la intervencin de otros agentes: mediante la aplicacin de polticas

desde el gobierno, que atenen el impacto sobre los productores con diferentes

medidas. Ya que en este escenario, solo los que venden productos de

demanda rgida y difcil de sustituir, pueden trasladar a precios aumentos en los

insumos sin necesitar del apoyo del gobierno.

En el caso de empresas medianas y grandes, los costos operativos deben

reducirse y no siempre se lo hace con la racionalidad adecuada. Esto incluye

reorganizaciones de empresas y numerosas suspensiones o despidos de

personal, siendo la perspectiva una situacin de escasa actividad con una

tendencia a prolongarse en el tiempo, que lleva a justificar el ajuste de la

capacidad operativa.

Entonces, si se parte de un modelo en crisis y se pretende llegar a un modelo

normal, habra que definir donde estamos, y trabajar hacia donde debemos

ubicarnos en la gestin de empresas agrcolas:

En cuanto a la estrategia de beneficios, pasa de beneficios en el margen a

beneficios a travs del volumen.

La estrategia de financiacin, de reinsercin de utilidades si las hay con

poco endeudamiento con terceros a apalancarse en el endeudamiento para

financiar proyectos.

La poltica de crditos con clientes de casi todas la operaciones al contado

pasa a una alta proporcin de ventas al crdito mediante: un anlisis del

riesgo crediticio y el poder de negociacin de un grupo fuerte de

productores, asimilando la experiencia de las grandes tiendas que trabajan

con la venta a crdito como son ripley y saga, quienes mantienen un

exhaustivo sistema para no caer en los actuales problemas de cobro que

tienen los productores pequeos por el poco poder de negociacin sobre

sus productos agrcolas. La asociaciones son una opcin.

En los mercados de un bajo enfoque interno y toda la mira a la exportacin

se pasa a un doble objetivo tanto el mercado interno como el externo.

En la estrategia producto-mercado de focalizar esfuerzos en productos de

demanda rgida a: la diversificacin y segmentacin de mercados.

En la preferencia tecnolgica de baja produccin buscando alta incidencia

de mano de obra a bajo costo se pasa a la automatizacin y grandes series;

en cuanto a la capacidad operativa de baja hacia alta, para el caso de

empresas que ya tienen acceso.

Las preferencias de los clientes de buscadores de precios a exigentes en

calidad.

En insumos importados de sustituir importaciones a incorporarlos.

En lo referente a la administracin de inventarios: de altos niveles de

inventario a bajos niveles y alta rotacin.

En el plano de la gestin de los Recursos Humanos, del cuidado de los

conflictos hacia focos de motivacin

En el planeamiento de cortsimo plazo a corto y mediano plazo.

En lo referente a la informacin para decidir, de resultado antes de

impuestos, interese y amortizaciones se pasa a: utilizar todas las

herramientas econmicas y financieras.

Realizar el seguimiento de variables macroeconmicas de tipo de cambio e

inflacin a mirar tasas de inters y nivel de actividad.

La empresa agraria debe llegar hacia un modelo normal, si la recomendacin

es formalizar la estrategia del negocio, en un contexto de la economa en crisis,

nicamente se plantean dos alternativas huir o atacar.

Por ejemplo las empresas transnacionales que ocuparon un lugar importante

en la economa Argentina durante la dcada de los noventa aplicaron una

estrategia predominante de market seeking, desinversin, debido a la

depresin de los mercados (huyeron), excepto aquellas que pudieron influir en

los precios por posiciones monoplicas se quedaron en el pas en medio de la

crisis. Son las nicas que atacaron: quedndose e invirtiendo, desarrollaron

otra focalizacin: oportunidades para el desarrollo de proyectos empresarios

del sector agrario, industrial y de servicios locales, era y es factible partiendo

de una visin realista de los mercados: se presenta en la economa una

demanda abandonada por los grupos que huyeron, existen bienes y servicios

que los grandes grupos no brindan, y que estn siendo cubiertos por pequeos

empresarios argentinos productores del sector agrario y en algunos casos

ellos estn llegando a participar de procesos iniciales de industrializacin que

se haban abandonado en la dcada de los 70 y hoy se retoman.

En el caso del agro peruano: una de las zonas que han sufrido la mayor

agresividad, se encuentran en la sierra donde la extrema pobreza de

Huancavelica, Puno y Ayacucho se caracterizan por una masa de campesinos

productores cuya actividad es de subsistencia, con la presencia paternalista de

algunas ONGs, el gobierno, y otros grupos de inters, siendo all urgente la

utilizacin de las herramientas de la gestin combinadas con la capacitacin

agraria que partan de anlisis reales sobre las ventajas naturales, y la

construccin de futuras ventajas para llegar a las ventajas competitivas que hoy

te exige el mercado.

La disminucin del crdito afecta la posibilidad de incrementar con mas

facilidad los volmenes de ventas, inclusive el acceder a mercado del exterior,

aun teniendo precios competitivos, la solucin viene del lado de la creatividad y

la innovacin.

Las situaciones de crisis exacerban los conflictos: peleas con clientes y con

proveedores, discusiones con bancos, disputas con el personal. Se consume

una gran cantidad de recursos, entonces la habilidad del management estar

dada por encaminar el negocio, en un campo de escollos con la menor

cantidad posible de tropiezos. Evitar deteriorar las relaciones con las personas

que forman parte de la organizacin en un sentido amplio, no solo con el

personal y los accionistas, sino tambin con clientes y proveedores. Un buen

ambiente de trabajo, esta es la caracterstica de mayor necesidad en aquellas

organizaciones con mercados cambiantes o turbulentos, para crear confianza;

en esta situacin de crisis el elemento diferenciador ser mantener valores y

normas de conducta invariables por ms profunda que sea la crisis.

Segn Peter Drucker, despus de todas las palabras lo que un lder debe tener

como atributos se resume en tan solo dos: conocimiento de sus funciones y

consistencia entre lo que dice y lo que hace. Donde los tiempos difciles

demandan condiciones que tornan an ms exigentes la direccin de las

organizaciones. Son pocas en las que se debe resolver con rapidez y el

mando se debe ejercer y respetar. Hay menos lugar para el debate y la

discusin y de las decisiones. Y las personas vuelven su vista con mayor

ansiedad sobre lo que el lder hace o dice.

Los tiempos difciles demandan condiciones que tornan an ms exigente la

direccin de las organizaciones. Son pocas en las que se debe resolver con

rapidez y el mando se debe ejercer y respetar. Segn un alto ejecutivo de

Northern Telecom Existen solo dos tipos de managers: los rpidos y los

muertos...... cul queremos ser? Es tiempo de que los productores peruanos

que an no alcanzan a dominar la gestin agrcola de su produccin redefinan

su performance.

ACTIVIDAD 1 Las siguientes preguntas estn diseadas para que usted repase los conceptos ms importantes sobre la gestin empresarial agraria

1. Elija un rubro de empresa agraria y explique que tipo de forma societaria elegira.

2. Cmo se puede aplicar el concepto de Cultura Organizacional en el

Agro? 3. Disee un canal de comercializacin adecuado para su empresa,

determinando un producto especfico. 4. Explique las ventajas y/o desventajas de trabajar con financiamiento

propio y con ajeno, determinando la situacin de su empresa.

Enve sus respuestas al tutor. ACTIVIDAD 2 Reflexione entorno a los siguientes puntos y comparta su postura con sus compaeros de grupo a travs del foro del presente mdulo.

1. De los factores controlables que afectan la gestin, cules cree Ud.

que presentan mayor dificultad al maniobrarlos? 2. Cree que en el sector agrario es necesario el mantenimiento de los

recursos humanos, por qu? Ejemplifique. ACTIVIDAD 3 Defina con sus propios trminos el siguiente punto, fundamente su respuesta y enviela al tutor

1. Explique mediante una experiencia actual o pasada, la relacin entre competitividad, eficiencia y competencia.

ACTIVIDAD 4 Analice los siguientes puntos, determinando la importancia de los siguientes puntos en la gestin empresarial agraria. Formule sus respuesta y colquela en el foro.

1. Segn su criterio describa caractersticas que dificultan la planificacin agraria:

a) Plan Estratgico b) Plan Operativo 2. Disee un proceso de control ptimo para una empresa agraria

pequea. 3. Plantee un sistema eficiente del uso de los insumos en una empresa

agraria.

LECCIN II

EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE EN LA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

Las decisiones que se toman en la empresa agropecuaria requieren la

consideracin del tiempo, pues se refieren a hechos futuros sobre los cuales no

se tiene perfecto conocimiento. Siempre es necesario tomar decisiones que

implican seguir cursos de accin, sin importar el grado o la exactitud del

conocimiento que se tiene sobre el futuro. Pude afirmarse que la mayora de

las decisiones, aun las individuales, estn dentro de este enfoque. El proceso

de toma de decisiones se desarrolla en un ambiente de riesgo e incertidumbre.

Los objetivos que tendremos al resolver este captulo son:

- Precisar el ambiente en que tiene lugar el proceso de toma de

decisiones.

- Identificar los recursos de la empresa agropecuaria.

- Describir el proceso de toma de decisiones.

- Determinar las fuentes y los tipos de riesgo e incertidumbre.

- Discutir el proceso de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e

incertidumbre.

- Discutir varias formas alternativas para reducir el riesgo y la

incertidumbre.

1. El Ambiente del proceso de Toma de Decisiones.

El administrador de cualquier negocio se enfrenta da a da con problemas

sobre los cuales debe tomar decisiones; por su parte, el administrador de

empresas agropecuarias se encuentra en un ambiente muy especial en el

proceso de toma de decisiones. La limitacin ms importante en las decisiones

del administrador es quizs la que se genera con la naturaleza fsica y biolgica

de la produccin agropecuaria. Muchos administradores de empresas

agropecuarias se encuentran de pronto con que hay cosas que no se pueden

cambiar con sus decisiones. Por ejemplo poco puede hacerse para acortar el

perodo de gestin de una vaca. Hoy, no obstante, con las tcnicas de

transplante de embriones puede cambiarse mucho este concepto. Por otra

parte, hay un lmite en la cantidad de alimento que puede darse a un animal en

un da. El tiempo que demora un cultivo en crecer y en madurar es algo que se

puede cambiar un poco con la seleccin de una variedad determinada; no

obstante, una vez que se toma esa decisin, poco ms puede cambiarse. Por

lo tanto, el administrador debe estar alerta y conocer bien las limitaciones que

afectan a sus decisiones, a causa de factores fsicos, biolgicos y otros que se

discuten ms adelante.

Con frecuencia se aconseja a los agricultores adoptar en sus empresas o

fincas los sistemas de operacin y organizacin de las industrias, para eliminar

todos a o casi todos los problemas de administracin. Sin embargo, la

agricultura tiene tantas diferencias bsicas con la industria y el comercio que

los mtodos de administracin y las prcticas utilizadas, por ejemplo, en la

industria de acero, en la manufactura de automviles, en la distribucin al por

mayor o en las tiendas que venden al detalle, tienen poca o casi ninguna

aplicacin en la agricultura. Esto se puede observar por la frecuencia con la

cual hombres que han tenido mucho xito en otros campos tienen grandes

prdidas cuando se dedican a la produccin agrcola. Por estas razones, la

aplicacin de los principios de administracin de empresas agropecuarias no

puede ser exactamente la misma que en la administracin de otras empresas.

Los grupos de factores que caracterizan a la agricultura y que muestran las

principales diferencias que se presentan entre sta y la mayora de las otras

actividades econmicas se podran agrupar as: fuerzas primarias de la

produccin, organizacin, financiacin, en un marco de cambios continuos.

1.1 Fuerzas primarias de la produccin La fuerza primaria de la produccin en la agricultura es biolgica; en cambio, en la

mayora de las otras actividades econmicas es mecnica. En agricultura se trabaja

con materiales vivos, por lo cual se pueden presentar enfermedades y plagas en forma

imprevista. Un da cualquiera, por ejemplo, un cerdo puede mostrar sntomas de clera

y aunque se ponga inmediatamente en marcha un programa de vacunacin y

aislamiento, es muy probable que surjan prdidas graves.

Por su carcter biolgico, la agricultura es una industria de gran riesgo. En la empresa

agropecuaria cualquier variacin en la temperatura, en la lluvia o en la humedad

implica un reajuste en el trabajo del da y quizs de toda la semana. Otras actividades

son menos afectadas por estas variaciones; tambin corren riesgos, pero el peligro es

menor. El hecho de que casi todas las operaciones industriales no agrcolas tengan

seguros que protegen al productor contra prdidas de cualquier ndole confirma lo

anterior. La agricultura tiene muchas dificultades para obtener una proteccin similar.

Por esas razones, las prcticas de administracin deben adaptarse a estas peculiares

condiciones.

1.2 Organizacin

La mayora de las empresas industriales estn organizando en gran escala. Puede

estandarizar la produccin. Aumentar el volumen de comercializacin, introducir

propaganda a escala nacional o ajustarla al nivel general de los precios.

Adems de las caractersticas de tamao de la unidad de produccin, existen

otras que tambin se relacionan con la organizacin del sector y que merecen

mencin especial: la produccin estndar, la frecuencia y rapidez de las

decisiones y la relacin de la produccin agrcola ante las fluctuaciones de los

precios.

Produccin estndar

Muchas de las industrias no agrcolas se caracterizan por el gran volumen de

produccin de artculos altamente estandarizados. Con el uso de maquinaria y

personal bien adiestrado es posible hacer una elevada cantidad de artculos

exactamente iguales en tamao, forma y calidad. Tales prcticas son difciles

en la agricultura. A pesar de ms de 70 aos de investigacin cientfica

dedicada a la seleccin de tipos deseables de papas, por ejemplo, no las hay

idnticas. La semilla que se siembra en un ao dar una cosecha muy diferente

al ao siguiente, en lo que se refiere a tamao y uniformidad. Aunque los

agricultores han desarrollado muchos sistemas de clasificacin y

estandarizacin, todava no han podido llevar al mercado de productos

absolutamente uniformes. Los mtodos biotecnolgicos (tcnicas de

micropropagacin) conducen a esos resultados, aunque no se han

generalizado en nuestros pases.

El proceso de clasificacin es costoso; por lo tanto, slo puede hacerse con un

gran volumen de producto, a fin de rebajar los costos. Esto no lo puede

conseguir el agricultor individualmente; slo por medio de las empresas

asociativas, cooperativas u otras similares. En muchos pases se llevan al

mercado productos relativamente uniformes. Por medio de programas

especiales tales como servicios de clasificacin, cooperativos y otros, se han

logrado introducir normas nacionales o estatales de clasificacin y tipificacin

para algunos productos agrcolas.

Los problemas de administracin del agricultor individual son distintos a los de

la industria, debido, entre otros factores, a las dificultades que tiene que

afrontar en el mercado un producto en el cual su aporte slo representa un

pequeo porcentaje del total de la produccin.

Frecuencia y rapidez de las decisiones

Las caractersticas analizadas en los prrafos anteriores conducen a otra

diferencia entre la agricultura y la industria, relacionada con la organizacin, la

frecuencia y la rapidez de las decisiones. Cualquier tipo de explotacin agrcola

requiere determinaciones rpidas por parte del agricultor y de todos los

trabajadores de la finca. Los agricultores tienen que tener habilidad para

ajustarse a cambios en sus condiciones de trabajo.

Cuando hay una inundacin o si una tormenta daa los cultivos, es necesario

drenar los campos y retirar las plantas perdidas inmediatamente. No hay

tiempo para llamar a una junta, preparar un resumen y discutir muchas horas

sobre los mritos del drenaje y la aceptacin de las prdidas la mano de obra

extra y dems costos; las decisiones tienen que tomarse rpidamente.

Fluctuaciones de los precios

Cuando varan los precios en las industrias, la mayora de ellas pueden ajustar

ms o menos rpidamente su produccin al nuevo nivel, porque no estn

sujetas al clima ni a los factores biolgicos de la produccin. Si los precios

suben, el proceso de produccin en la industria puede acelerarse para producir

un mayor volumen, lo cual significa que en cualquier ao la produccin y los

precios de la mayora de los productos industriales se mueven en una misma

direccin: cuando bajan los precios, la produccin disminuye; cuando suben,

sta tiene a aumentar.

1.3 Financiacin

La financiacin de la agricultura ofrece problemas diferentes a los de otros tipos

de negocios. Como la agricultura esta sujeta a muchos factores adversos y a

otros riesgos, las inversiones y los seguros contra los riesgos en la produccin

agrcola son difciles de obtener y relativamente caros. Adems, el tiempo para

la recuperacin del capital es lento, y los intereses y las formas de pago tienen

que diferenciarse de las otras clases de inversiones. Eso significa que el crdito

y las practicas de administracin agrcola que diferir del crdito y las practicas

de administracin de otras actividades.

La recuperacin del capital en la agricultura es relativamente lenta, porque el

proceso de produccin requiere generalmente periodos variables. Tambin se

debe tener en cuenta el costo financiero de decisiones equivocadas, en los

casos en que esas decisiones amarran recursos por periodos largos de

tiempo. Por ejemplo, sembrar rboles frutales u hortalizas, o comprar un tractor

o alquilarlo. Eso no significa que la agricultura sea ineficiente, pero si que los

problemas administrativos de los agricultores, en lo que se refiere al uso de

capital, difieren mucho de los de otras actividades, lo cual implica que los

problemas de crdito y financiacin de la agricultura tienen que ser aquellos de

una manera diferente.

2. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

AGROPECUARIA

El proceso de toma de decisiones en la empresa agropecuaria requiere la

identificacin de los recursos y sus caractersticas para poder analizar su

contribucin al proceso de produccin. Eso implica tomar decisiones, por

ejemplo, sobre que recursos utilizar y como combinarlos para obtener las

metas que se propone la empresa en un periodo determinado.

Los recursos de la empresa tienen dos caractersticas: son escasos y tienen

usos alternativos; participan en el proceso de produccin en diferentes

proporciones para la obtencin de una cantidad dada de produccin, pero

nunca en forma aislada. La cali