6 Maiz Blanco Final

Producción de maíz blancopara la industria

ISBN en trámite

Primera edición: Julio 2006

Impreso en México / Printed in México

DIRECTORIO

FINANCIERA RURAL

José Antonio Meade KuribreñaDIRECTOR GENERAL DE LA FINANCIERA RURALJaime González AguadeDIRECTOR GENERAL ADJUNTO DE PROGRAMACIÓN Y OPERACIÓNUlises Moreno MunguíaDIRECTOR GENERAL ADJUNTO JURÍDICOCarlos Sánchez RuízDIRECTOR GENERAL ADJUNTO DE FINANZAS Y PLANEACIÓNRoberto Moya ClementeDIRECTOR GENERAL ADJUNTO DE PROMOCIÓNRodrigo Sánchez MujicaDIRECTOR GENERAL ADJUNTO DE POLÍTICA DE CRÉDITO Y RIESGOEmilio Sanders RomeroDIRECTOR GENERAL ADJUNTO DE ADMINISTRACIÓNJaime Gutiérrez CasasCOMUNICACIÓN SOCIALNicolás Galindo FigueroaCOORDINADOR REGIONAL NORESTERené Santos López HinojosaCOORDINADOR REGIONAL NORTEIgnacio Rivera RodríguezCOORDINADOR REGIONAL OCCIDENTECarlos Rodríguez Arana ÁvilaCOORDINADOR REGIONAL CENTROYolanda Toledo GarcíaCOORDINADOR REGIONAL SURCésar Domínguez ZamudioCOORDINADOR REGIONAL SURESTEHumberto González LópezTITULAR DEL ÓRGANO INTERNO DE CONTROL

COLEGIO DE POSTGRADUADOSDr. Benjamín Figueroa SandovalDirector General

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Mensaje del Director General

La eficiencia administrativa y la prudencia en el otorgamiento del crédito son condiciones necesarias para asegurar la sustentabilidad de la Financiera Rural; sin embargo, no son suficientes. La Finan-ciera Rural será sustentable en la medida en que los proyectos y las empresas de los productores rurales sean sustentables; en la me-dida en que los proyectos y las empresas de los productores les per-mitan producir, realizar su producción en el mercado, recuperar su inversión y obtener utilidades.

La política de buenos proyectos de los productores tiene una solu-ción triple: logra la sustentabilidad de los proyectos productivos y las empresas rurales, asegura la sustentabilidad de la Financiera Rural, y convierte el crédito en palanca del desarrollo rural.

La agregación y retención de valor en la producción rural tiene sus mayores posibilidades en los servicios de apoyo y beneficio de la producción, es decir, en fases tales como: abasto de insumos y materias primas, servicios de mecanización, servicios financieros, estandarización de productos, desarrollo de marcas, acopio de la producción, almacén, transporte, mercadeo, beneficio, empaque, y comercialización. Sin embargo, la gran mayoría de los productores rurales participa tan sólo en la fase de producción primaria, con una multiplicidad de unidades de producción atomizadas que carecen de las escalas productivas y estándares de calidad que les permiten un mejor acceso a los mercados. La organización de los productores para mejorar la calidad y productividad de la producción primaria, así como para identificar, diseñar, incubar y fortalecer empresas de servicio a la producción, constituye una doble solución: 1) Permite a los productores la agregación y retención de valor y un mejor ac-ceso a los mercados, y 2) Permite a la Financiera Rural pasar de la

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contratación individual del crédito a la contratación mediante em-presas, entidades dispersoras e IFR’s.

El Programa Integral de Formación, Capacitación y Consultoría para Productores e Intermediarios Financieros Rurales constituye un instrumento de la política crediticia en la gestión, aplicación y seguimiento del crédito, y un instrumento de los productores para la identificación, diseño, incubación y fortalecimiento de proyectos.productivos, empresas rurales, entidades dispersoras de crédito e Intermediarios Financieros Rurales.

Para hacer todo esto posible y dar cumplimiento a su misión, la Financiera Rural apoya a los productores y organizaciones rurales para la contratación de prestadores de servicios cuya función pri-mordial es establecer y consolidar los procesos de aprendizaje que requieren los productores rurales, de tal manera que se logre el carácter estandarizado, evaluado y certificado de los servicios. Para asegurar la calidad del trabajo y los resultados de los presta-dores de servicios y en el marco del propio Programa Integral, la Financiera Rural ha establecido un proceso para la formación de prestadores de servicios que tiene una validez oficial y puede ex-tenderse hasta constituir una Maestría Tecnológica; mediante este proceso se les dota de una formación metodológica y técnica como capacitadores, asesores o consultores rurales, que les permite gene-rar procesos de aprendizaje para contribuir al desarrollo de los procesos técnicos, organizativos, productivos y sociales de la po-blación rural y de sus capacidades autogestivas en general. De esta manera, el objetivo de la formación consiste en:

Formar capacitadores, asesores y consultores rurales en activo, en los fundamentos teóricos de los procesos de aprendizaje, en los fun-damentos metodológicos que deriven de ellos para la capacitación rural, así como en las capacidades teóricas y prácticas para diseñar,

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realizar, retroalimentar y evaluar procesos de aprendizaje que ge-neren las competencias laborales y soluciones tecnológicas requeri-das para el diseño, incubación y fortalecimiento de empresas e intermediarios financieros rurales.

La puesta en operación de este proceso formativo, ha sido posible con el concurso de las más prestigiadas instituciones de educación superior a través de las alianzas estratégicas celebradas con el Co-legio de Postgraduados. Estamos convencidos de que este esfuerzo interinstitucional centrado en el recurso humano atiende un punto neurálgico del desarrollo sectorial, en virtud de que todo desarrollo pasa por el aprendizaje.

DR. JOSE ANTONIO MEADE KURIBEÑADirector GeneralFinanciera Rural

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Índice

Mensaje del Director General 5

Presentación 11

Plan de Negocios 13

Introducción 15

1. Resumen del plan de negocios 192. Síntesis del diagnóstico realizado 213. Objetivos y metas 364. Características del producto 385. Causas determinantes 656. Diseño de las soluciones tecnológicas 687. Diseño del proceso general de producción 718. Mecanismos e instrumentos de control 739. Necesidades de capacitación 7510. Programa y calendario de trabajo 7711. Análisis financiero 7812. Estrategias de vinculación con la Financiera Rural 104

Mapa de contenidos 105

Introducción 107

Sección primera 109

1. ¿Cuál es el producto que se obtendrá con el proyecto? 1112. ¿Cuáles son las soluciones tecnológicas que aseguran el producto con las características definidas? 120

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3. Diseño de las fases o aspectos del proceso productivo. ¿Cómo debe realizarse cada fase o componente del proceso para asegurar las características del producto? 1284. Organización y división del trabajo en el conjunto del proceso. ¿Cómo deben organizarse los productores en el proceso productivo para que pueda realizarse de acuerdo al diseño identificado? 134

Sección segunda 140

1. Proceso de abasto para el proyecto productivo 1422. Proceso de producción 1573. Proceso de comercialización 169

Sección tercera 180

1. Identificación de los recursos que se emplean en el proceso 1812. Relación con la producción de autoconsumo 1843. Relación con el ingreso monetario 1854. ¿Cuáles procesos productivos deben modificarse por la entrada del proyecto? 1865. ¿Pueden realizarse estas modificaciones mediante un nuevo proyecto grupal? 187

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Presentación

Este material forma parte de la instrumentación del Proyecto para la Formación de Prestadores de Servicios que de manera conjunta llevan a cabo la Financiera Rural y el Colegio de Postgraduados, bajo la modalidad de diplomados que integrados constituyen la Maestría Tecnológica en Prestación de Servicios Rurales para Empresas e In-termediarios Financieros Rurales.

Esta iniciativa interinstitucional parte de reconocer que los es-fuerzos que realizan los productores para lograr la competitividad y rentabilidad de sus empresas y proyectos en un ámbito nacional y mundial cada vez más exigente, depende en gran parte, de que los servicios técnicos de apoyo a la producción tengan la calidad necesaria, por lo que la formación de quienes los realizan, en lo que respecta a la actualización y desarrollo de sus capacidades, adquiere una importancia estratégica.

En ese sentido, la Financiera Rural y el Colegio de Postgradua-dos, como institución financiera y de educación superior respec-tivamente, dan respuesta al imperativo de establecer un proyecto formativo de carácter nacional, tendiente a fortalecer la formación de los prestadores de servicio, promoviendo la incorporación de los acervos de investigación y experiencias teórico-metodológicas gen-eradas en nuestro país, que coadyuvan al proceso de aprendizaje requerido.

El proyecto para la Formación de Prestadores de Servicios, como se ha señalado, se estructura como una Maestría que articula cursos teórico-prácticos con seminarios de tutoría y estancias de campo, y prevé diversos instrumentos que son necesarios para apoyar la generación de los aprendizajes requeridos por los productores. De

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esta manera, el conjunto de 14 materiales, como el presente, forman parte de los instrumentos que tienen la finalidad de aportar funda-mentos y herramientas que permiten a los prestadores, visualizar cómo puede conformarse un método orientado por el aprendizaje y fundado en principios teórico-metodológicos, el cual no debe re-ducirse a recetas de aplicación mecánica.

Estos materiales, salvo el primero que establece el marco conceptual del Proyecto para la Formación, están fundamentados en procesos reales de organizaciones de productores decididas y trabajando para lograr una mayor integración de sus actividades económicas, sobre la base de la identificación de mercados específicos, el fortale-cimiento de su asociación económica para constituir empresas incorporando a su inversión los diversos apoyos de programas gu-bernamentales, empresas que les permiten la mejora de su produc-ción, la reducción de costos, la agregación y retención de valor, el acceso a mercados alternativos y, en suma, la competitividad.

Existe la seguridad de que la práctica que realicen los prestadores de servicio con las organizaciones a las que asesoran y capacitan, generarán experiencias más completas que permitirán enriquecer y mejorar estos materiales; habremos de persistir en el esfuerzo.

C. P. ROBERTO MOYA CLEMENTEDirector General Adjunto de Promoción

Financiera Rural

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Plan de Negocios

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Introducción

La Organización Campesina Independiente de Jalisco “Manuel Ramírez” S. C. es una sociedad civil constituida formalmente el 18 de septiembre de 1992 por un grupo de campesinos inmersos en un contexto eminentemente desfavorable en términos de desarrollo productivo, integrado por productores de bajos recursos, que fun-damentalmente se dedicaban a cultivar maíz de temporal. La Or-ganización fue constituida con la participación de 30 Sociedades de Producción Rural de Responsabilidad Limitada.

Ha centrado su quehacer económico a partir del ciclo económico 1999, consolidando el rubro de comercialización en dos áreas sus-tantivas: insumos agrícolas y maíz grano, con lo que además de fortalecer su actividad primaria, desarrollan también su actividad como gestores de servicios y productos, tales como el financiamien-to, el autoaseguramiento y la asistencia técnica para sus socios.

Sin embargo es la actividad comercial el proceso medular que define la actividad de esta organización. En el presente mapa analizaremos el plan de negocios de esta actividad comercial en la organización y su proyecto encaminado a desarrollar los servicios de acopios y dis-tribución de insumos agrícolas y la venta del grano producido por las organizaciones que la conforman.

La OCIJ ha incursionado en la comercialización desde 1993, con procesos de acopio, compactación, distribución de insumos y venta de la producción de granos básicos de sus socios, principalmente maíz blanco, lo que la ha llevado a efectuar una serie de alianzas es-tratégicas tanto con otras organizaciones de productores, empresas extranjeras y el sector público nacional, en la construcción de es-quemas de agronegocios vinculadas a la actividad primaria. De esta

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manera se ligó al hoy desaparecido grupo COMAGRO, con quien se abasteció de insumos varios años y a través de quien también desplazo su producción de maíz hacia la industria.

Este desarrollo agroempresarial ha venido siendo sustentado igual-mente en un proceso de reconversión productiva, al pasar de la producción tradicional de granos, que representó el 100% de su ac-tividad productiva en 1993, para el ejercicio 2004 representó úni-camente el 60% del monto de financiamiento, canalizando el 40% restante al desarrollo de otras actividades productivas, como la en-gorda de ganado bovino, actividad donde se logra otorgar un mayor valor agregado a la producción de básicos, ya sea mediante la co-mercialización o su aprovechamiento como insumo en otras cade-nas productivas.

Actualmente la Organización constituye un referente que orienta la actividad productiva en la región de influencia de la misma, en los municipios de Cuquío e Ixtlahuacán del Río, Jalisco, al ser un factor de equilibrio entre sus productores y el mercado regional, así como en la consolidación de esquemas de integración productiva y co-mercial, con dos líneas de servicios a sus socios: la comercialización de insumos para la producción de maíz y la venta de la cosecha de maíz de sus socios.

El abastecimiento de insumos es el proceso primordial realizado por OCIJ, que consiste en la concentración de la necesidad de fer-tilizantes e insumos de todas sus organizaciones socias, para que desde un esquema de compactación se logren mejores precios de compra, tanto en el mercado nacional como internacional. Desde aquí, aún y cuando las necesidades de los socios no son suficientes para comprar un barco de fertilizantes, se tienen que generar alian-zas con otras integradoras o incluso con particulares paras poder garantizar la compra a precios competitivos.

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La comercialización del grano producido por sus socios es también un proceso centralizado desde OCIJ, desarrollado desde varios es-quemas, que van desde la venta directa a ganaderos y molineros hasta la venta a la industria de la masa y la tortilla. Contando para ello con infraestructura de acopio, almacenamiento, empaque y conservación del grano en bodegas propias de la OCIJ.

Existen también servicios adicionales que se dan a los productores pero, por ser acompañados por otros actores asociados con OCIJ, sólo se señalan pero no se profundizan en el presente plan de nego-cios.

El proceso productivo es desarrollado por cada una de las organiza-ciones que conforman la OCIJ, con el apoyo en la asistencia técnica del despacho Servicios Técnicos ACCEDER, por ello no se considera como un producto para este proyecto, al igual que el financiamien-to, que es una actividad que las mismas organizaciones desarrollan directamente con ACCEDDER.

Articulación Productiva de la Cadena Productiva / Maíz

Coberturas

Maquinaria

Semillas y Agroquímic

os

Fertilizantes

Investigación

Capacitación

Organización

Asistencia Técnica

Producción Primaria

Almacenamiento, Empaque y

Conservación de Maíz

Comercialización para Procesos Industriales

Transformación industrial final

Consumo

Abasto de Insumos

Financiamiento

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La OCIJ “Manuel Ramírez” en los últimos años ha fortalecido con-siderablemente su área de comercialización, tanto para insumos agrícolas como para maíz grano, además del fortalecimiento de la actividad primaria de sus socios y la gestoría de servicios como la gestión financiera, el autoaseguramiento y la asistencia técnica para sus mismos productores. Pero para efectos del presente Plan de Ne-gocios sólo se hace un análisis detallado de la actividad que como comercializadora social realiza la Organización, desde su proyecto encaminado a desarrollar los servicios de acopio y distribución de insumos agrícolas y la venta del grano producido por las organiza-ciones que la conforman.

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1. Resumen del plan de negocios

Problemática

En relación a la comercialización de fertilizantes, la OCIJ “Manuel Ramírez” ha venido operando esquemas exitosos de integración comercial que le han permitido adquirir insumos en gran volumen y a bajo costo. En este momento adquiere los fertilizantes a través de la empresa Consultores en Marketing Agropecuario, quienes se encargan de negociar su compra directamente de su fuente de pro-ducción en el mercado internacional y pone estos insumos a la dis-posición de las organizaciones de productores agrícolas de manera directa en su localidad, logrando mediante este proceso un impor-tante decremento en sus costos y por tanto un mejor precio. Por otro lado se está en una fase de demostración de nuevas alternati-vas agrícolas con la utilización de biofertilizantes, mismos que han permitido una importante reducción en los costos y un moderado incremento en la productividad del cultivo de maíz.

En el proceso de producción de maíz blanco de sus socios, la OCIJ ha venido gestando un proceso gradual de reconversión producti-va, éste consiste en ir transformando la producción tradicional de granos en una producción de básicos con valor agregado, ya sea me-diante la comercialización o su aprovechamiento como insumo en otras cadenas productivas, como la engorda de ganado bovino.

La comercialización entonces está en los volúmenes que les so-bran a los productores una vez que han llevado a cabo la cosecha y después de cubrir las necesidades del consumo familiar (humano y pecuario). La OCIJ es la alternativa de comercialización para esa producción excedente, la cual es comercializada con los siguientes agentes: industria harinera, empresas comercializadoras, la indus-

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tria de la masa y la tortilla o al consumidor directamente. Cabe desta-car que este esquema es el más rentable al que se puede llegar, pero tiene entre otras desventajas, que al constituir una oferta dispersa es muy difícil que se puedan articular estrategias que tiendan a me-jorar las condiciones de mercado para llegar a él directamente por los productores.

De estos excedente, los productores de la organización tienen que comercializar el 95% de su producción con empresas como MASE-CA o MINSA o con instituciones públicas como DICONSA, lo que representa, por un lado, los bajos precios que ofrecen las empre-sas privadas demandantes del producto, así como los altos riesgos propios del mercado, dado que año con año, aún con el mecanismo de agricultura por Contrato, se tienen que asumir los riesgos antes mencionados al negociar con dichas empresas que rigen su oferta conforme al mercado global.

Por otro lado, con las instituciones públicas existe el inconveniente de los extensos períodos de liquidación del producto, en los que la organización se ve sometida a altos costos financieros por pago tar-dío de dichas instituciones. Con respecto a los molineros, como ca-nal de comercialización, únicamente se tiene la capacidad de ofertar el 5% de nuestra producción, dado los altos costos de fletes que im-plica el desplazamiento de pequeños volúmenes de granos, mismos que tienen que ser absorbidos por la organización. De este modo, los canales de comercialización y distribución de granos se encuen-tran actualmente limitados por diversos inconvenientes de carácter mercantil. En estos años de operación se ha tenido que recurrir a la gestión, año con año, de diversos apoyos para poder alcanzar niveles mínimos por encima del punto de equilibrio en el cultivo de maíz blanco, haciéndose esta actividad productiva ligeramente rentable o convirtiéndose en un cultivo de autoconsumo y propio de una economía no excedentaria, como lo venia haciendo en años anteriores.

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2. Síntesis del diagnóstico realizado

2.1 Diagnóstico externo

2.1.1 Fertilizante:

Antecedentes de la situación actual del acopio y distribución de fertilizantes en México.

Desde que surgieron las primeras plantas para elaborar fertilizantes mexicanos a partir del petróleo, con empresas propiedad del estado mexicano, se tenia en mira el aprovechamiento de nuestros recur-sos petroleros en la generación de este tipo de derivados destinados al mercado internacional, para ello se creó toda una infraestruc-tura dedicada a exportar, con plantas y equipamiento de puertos. Pero con poco desarrollo real de la actividad productiva nacional, al grado que el gobierno no creo una infraestructura de fertilizantes para generar productividad agropecuaria, sino como una añadidura a su planta petroquímica. Ésto en contraste con el discurso desarro-llista, que como parte del la versión mexicana de la revolución verde pregonaba “que sólo los caminos queden sin sembrar”, pero con un desarrollo del sector corporativizado y plagado de corrupción.

A la llegada de la modernidad y de un esquema de gobierno abier-tamente neoliberal, la industria productora y de distribución de fertilizantes es privatizada en 1992, pasando a manos de particu-lares sólo el final de la cadena de transformación de hidrocarburos en fertilizantes a partir del gas, es decir las plantas productoras de Amoniaco – Nitrógeno, quedando las industrias privatizadas como clientes de PEMEX. En total 13 Plantas son privatizadas a 7 grupos industriales distintos. Para 1998 se producían en el país cerca de 4 millones y medio de toneladas y se exportaban alrededor de un

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millón y medio a países a China, Estados Unidos, Chile, Argentina, Brasil y Europa.

El incremento en los precios del petróleo generó altos costos en el gas, principal materia prima para elaborar fertilizantes, al grado que se llegó al cierre total de la producción de UREA y DAP en el país, con las productoras básicamente en quiebra (Agromex, Ferquimex-Fertimina, Fertinal,1999-2001).

Esta circunstancia pone a México en una situación de conversión de país exportador a país importador de fertilizantes (2000). En 1999 México importa el 50% de la UREA y el 50% del DAP que consume, para el año 2000 México importa el 100% de la UREA y el 70% del DAP que consume y desde el año de 2001 a la fecha México importa el 100% de la UREA y el 100% del DAP que consume.

Al día de hoy, México sólo produce Sulfato de Amonio en 3 plan-tas, porque su proceso parte de otros insumos (Ácido Sulfúrico) distintos al petróleo, así como Superfosfato Triple y Super Fosfato Simple.

De esta manera nuestro país se ha convertido, de ser un país au-tosuficiente en fertilizantes, a ser completamente dependiente del exterior. Sólo se producen en México 190,000 TM de Nitrógeno y 50,000 TM de P2O5. (Fósforo). Se importan anualmente 750,000 TM de Nitrógeno, significan 1,300,00 toneladas de UREA alrededor 350 mil toneladas de Nitrato de Amonio, 180,000 TM de P2O5 (In-grediente activo del fósforo) y 100,000 TM de K20 (potasio).

En resumen México produce solo el 18.80% de los fertilizantes que consume, el resto (81.20%) los importa. México no ha crecido ab-solutamente en el consumo de nutrientes desde la privatización de Fertimex en 1992. Por otro lado ha cambiado su tendencia en la mezcla de los fertilizantes usados, hoy se utiliza más Fósforo y Pota-

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sio que en 1992 y el crecimiento en el consumo de estos productos es importante, también se utiliza menos nitrógeno que en 1992 y comparativamente con el Fósforo y el Potasio, su consumo se ha contraído. Se han sustituido los consumos de productos de baja concentración por los de alta concentración: más UREA que Sulfato de Amonio y más Fosfato de diamonico (DAP) que los Superfosfatos simple y triple (SFS y SFT).

Si tomamos en cuenta que las hectáreas sembradas en México son 23 Millones y los fertilizantes usados 3,000,000 por año, quiere decir que usamos un promedio de 7.6 Kg. por Ha. (lo cual provoca baja producción en los granos). Si nos comparamos con Brasil, somos un mercado que no ha crecido en 10 años Vs. un mercado que crece en promedio un millón de toneladas por año (un 30% de nuestro con-sumo anual total). El consumo en países desarrollados supera los 500 Kg. por Ha. al año. El Estado de Illinois consume 25 Millones de toneladas de fertilizantes por año, 8 veces más que todo México, sin embargo no es un tema que tenga que ver con los precios de los fertilizantes. México, al pasar de ser un país exportador a importa-dor, no ha sentido el desabasto de fertilizantes, ocurría más bien en las épocas de Fertimex.

México tiene uno de los sistemas de importación y distribución de menor costo en el mundo. Hoy se paga menos que lo que se pagaba en 1992 y 1998. En términos reales, en 1995 la urea valía 280 o 290 dólares al productor en Cuquío, hoy en día vale alrededor de 220 dólares. Los precios se rigen de acuerdo a los precios internacionales de igual manera que el maíz, el trigo o el sorgo. Hoy día pagamos en términos reales, menos por una tonelada de UREA o de DAP de lo que pagábamos en 1998. Por otro lado, la disponibilidad de produc-tos y la variedad de los mismos es mucho más amplia que en 1992. Fertimex tenía una disposición muy limitada de productos, como los de especialidad, hoy en día vamos a las bodegas de proveedores y encontramos toda la variedad de productos que necesitamos y

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hasta mezclas, elementos menores y microelementos. El consumo que más se ha utilizado en México desde el cierre de Fertimex es el potasio, desde entonces se ha quintuplicado el consumo, sin em-bargo en OCIJ no se tiene la capacidad de manejar mezclas físicas, ya que al utilizar un programa limitado de análisis de suelos y una gama aún incompleta de fertilizantes, no permiten hacer mezclas a la medida de cada tipo de suelo.

Las organizaciones de productores como OCIJ han buscado diver-sos esquemas de integración comercial para poder adquirir estos insumos de forma competitiva, así han surgido en el occidente del país importantes integradoras, siendo el caso de la desaparecida COMAGRO, S.A. ó la empresa Consultores en Marketing Agro-pecuarios, como instrumentos que les permiten acceder al mercado internacional de fertilizantes de manera competitiva. Gracias a ello los productos son adquiridos directamente de su fuente de produc-ción en el extranjero y puestos a disposición del productor agrícola directamente en Cuquío. Para ello la organización debe de mejorar su esquema de asistencia técnica para incentivar el uso de los fer-tilizantes, ya que son estos insumos quienes tienen una relación absoluta con el incremento de la productividad de los diferentes cultivos.

En el esquema de importación de Fertilizantes se cuenta con el apoyo de la Empresa Consultores en Marketing Agropecuario, conforma-da por la fuerza operativa de COMAGRO, que es el instrumento por medio del cual se ha mantenido el contacto con los proveedores internacionales de fertilizante y es el instrumento mediante el cual varias organizaciones del tipo de OCIJ han podido mantenerse con márgenes competitivos en esta unidad de negocios.

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Origen de los fertilizantes que utiliza la OCIJ a través del esquema de Consultores en Marketing Agropecuario

Nitrogenados

UREA30% Rusia (Buque)30% Ucrania (Buque)25% Estados Unidos (Alaska, mucha de la utilizada en Jalisco es la granulada que es la de mayor calidad, buque)15% Otros (Libia, Venezuela, Brasil, buque)FOSFONITRATO45% Rusia (Buque, hay plantas que han transformado su sistema de producción para satisfacer a México)35% Bulgaria (Buque, originalmente sólo venía de este país y de Ru-mania)20% Rumania (Buque)

Fosfatados

DAP80% Estados Unidos (FFCC/Buque, CARGIL es el productor más grande del mundo en Fosfato, produce un 40% de la producción a nivel mundial)20% Rusia (Buque)MAP80% Estados Unidos (FFCC/Buque) 20% Rusia (Buque)

Potásicos

Cloruro de Potasio35% Canadá (Buque)35% Estados Unidos (FFCC/Buque)

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30% Rusia (Buque)Sulfato de Potasio70% Estados Unidos (FFCC/Buque)20% Chile (Buque)10% Bélgica (Buque, en Michoacán principalmente)Nitrato de Potasio80% Chile (Buque, producto caro de mucha especialidad para cul-tivos de alto rendimiento)10% Estados Unidos (FFCC/Buque) 10% Israel (Buque)

Mecanismo de funcionamiento de la logística de importación marítima de fertilizantes

50% de los fertilizantes importados entran por el Golfo de México, donde los principales puertos de entrada son: Veracruz, Coatzacoal-cos, Tuxpan y Tampico. Desde donde se cubre la demanda del sur-este, el centro y el noreste mexicano.

El otro 50% de los Fertilizantes importados entran por el Pacífico, para atender el resto del país, teniendo como sus principales puer-tos de entrada: Manzanillo, Topolobampo, Guaymas y Salina Cruz. Para el caso de la OCIJ, los fertilizantes que consume llegan por Manzanillo, Colima.

Cabe decir que estos productos se importan y descargan en los puer-tos mencionados aún cuando no hay infraestructura suficiente para el envasado de fertilizantes o embodegamiento en puerto, por esta razón la red de distribución resulta vital para lograr desplazamien-tos rápidos del fertilizante y evitar pagos excesivos por uso de puer-to. Recientemente se construyeron grandes bodegas en Manzanillo, no al lado del muelle pero si a sus alrededores, a unos 2 o 3 kilóme-tros, que permiten agilizar la descarga, pero lo ideal es cargar

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los camiones desde el barco hasta el destino final como una forma de reducir los costos.

Cuando se inició con la importación de fertilizantes sólo se garan-tizaban mil quinientas toneladas diarias de descarga, teniendo hoy en día la capacidad para descargar hasta ocho mil toneladas al día en Manzanillo, eso implica muchísimo ahorro en costos, tiempos y movimientos, que se traducen en que los precios lleguen más bara-tos al productor. En la descarga de ocho mil toneladas por día hay aproximadamente 5 dólares de diferencia en fletes, en comparación del movimiento que generara sólo mil quinientas.

El aprendizaje de la articulación estratégica es necesario para re-solver la necesidad de contar con infraestructura logística mate-rial y humana para la importación de fertilizantes. Por ello la OCIJ se auxilia con los servicios de la Empresa Consultores en Marke-ting Agropecuario S.A., quienes se encargan de contactar con los proveedores internacionales y de desarrollar toda la logística nece-saria para distribución entre las organizaciones que anteriormente formaron COMAGRO. Ellos son los responsables de contactar con los proveedores, las terminales en puertos y los enlaces con los transportistas, punto a punto de la Ruta Federal. Esta operación requiere la movilización de grandes volúmenes y una gran espe-cialización operativa, por lo que resulta prácticamente imposible para cualquier organización de productores desarrollar este tipo de actividades, de manera que la articulación con esta empresa ayuda a resolver este problema con costos mínimos para la organización.

El papel de Consultores en Marketing Agropecuario en la articu-lación de la demanda de fertilizantes de las organizaciones sociales es un saldo de las relaciones logradas por COMAGRO y las organi-zaciones que lograron permanecer con sistema comercial sano. Su mercado potencial es bastante amplio si tomamos en cuenta que en Jalisco el consumo de fertilizantes por unidad a sembrar es de

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los más altos a nivel nacional, teniendo un consumo de alrededor 450,500 mil toneladas de fertilizantes de los 3 millones que con-sume el país y si le sumamos los consumos regionales de Michoa-cán con 350,000 y Guanajuato con 400,000, estamos hablando que el 50% de fertilizantes en México se consume en tres estados y si sumamos Sinaloa esta cifra se eleva al 65 o 70% del consumo del fertilizante nacional.

Un barco de Fertilizante trae entre 20,000 y 30,000 ton. como míni-mo para el consumo de las organizaciones, que en el mejor de los casos van por el orden de las 10,000 ton y en el caso en particular de OCIJ apenas llega a las 5,000 ó 6,000 ton. Sólo con un esquema integrado se puede llegar a ser competitivo.

Productos y tiempos de arribo óptimos de acuerdo a la experiencia de los últimos años de compactación Consultores en Marketing Agropecuario para varias organizaciones comercializadoras en el estado de Jalisco:

Producto Volumen Fecha Arribo Fecha Contratación

DAP 15,000 TM. 15-30 ABR. 1-10 MAR.

Cloruro de Potasio 5-10,000 TM 1-15 MAYO 1-15 MAR.

UREA 20,000 TM 1-10 JUN. 1-10 ABR.

UREA 20,000 TM 1-10 JUL. 1-10 MAY.

Otro de los aspectos a considerar en la logística tiene que ver con el proceso de transporte desde el puerto hasta el punto de consumo, para OCIJ como para la mayoría de las organizaciones que comer-cializan insumos, resulta extremadamente caro crear una logística de transportación terrestre (el 80% de los fertilizantes se mueven en camión, el Ferrocarril ya no se utiliza o se hace muy poco, por que resulta bastante complicado). Para resolver esta necesidad se cuenta también con la relación estratégica con la empresa de transpor-

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tistas denominada Soluciones Logísticas Inteligentes, S.A., median-te la cual se tiene resuelto este importante servicio.

Las opciones para las formas de pago del fertilizante adquirido por OCIJ desde el esquema compactado básicamente son:

• Anticipo de un 20 al 30% a la firma del contrato de compra con consultores en Marketing Internacional, S.A. y el saldo antes de que arribe el barco al puerto.• Carta de crédito a la contratación del barco con vencimiento a la fecha en que se estima el arribo del fertilizante o bien línea de comercialización abierta con la banca para poder hacerla efectiva al momento del arribo del barco.

2.1.2 Semillas mejoradas

Las semillas mejoradas como insumo para la producción de maíz se comercializan mediante convenios con los principales distribui-dores de la región, con quienes se realiza un programa de apartado ó precompra, mismo que genera un precio especial para la organi-zación. Esta operación consiste en otorgar un depósito por el 10% del valor de la semilla 3 ó 4 meses antes de que arranque el ciclo productivo, para su liquidación en el momento en que arrancan las siembras, aunque con algunas casas expendedoras de semillas se llega a trabajar también bajo el esquema de consignación pero con precios más elevados. Esta última opción se utiliza sólo en los productos de menor rotación o en aquellos que son de reciente in-troducción. Las principales casas expendedoras de semillas que operan en la región son:• Semillas de híbridos de las casas comerciales ASGROW, DEKALB y SINGENTA.

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2.1.3 Insecticidas y Herbicidas.

Al igual que las semillas, los insecticidas se comercializan mediante convenios con las principales marcas distribuidoras de pesticidas, con los cuales se trabaja bajo el esquema de crédito a 30 días. Las principales casas comerciales con quien se trabaja son Monsanto y Bayer.• Existe una amplia gama de Insecticidas y herbicidas necesarios para el control de plagas y enfermedades asociadas con el maíz.

2.1.4 La comercialización del Maíz Blanco

Se estima que la producción mundial de maíz blanco llega a unos 65-70 millones de toneladas, cantidad relativamente pequeña en comparación con la producción anual de alrededor de 500 millones de toneladas de maíz amarillo. Sin embargo el maíz blanco se cultiva casi exclusivamente para el consumo humano y tiene una enorme trascendencia para la nutrición y la seguridad alimentaria de una serie de países en desarrollo como el nuestro. El volumen de maíz blanco comercializado en el plano internacional, estimado en un promedio de 1.5-2.0 millones de toneladas anuales, resulta insig-nificante en comparación con los embarques de maíz amarillo, que promedian unos 60 millones de toneladas en los últimos años, prin-cipalmente destinados a alimentar a los animales. Los precios del maíz blanco en el mercado por lo general son ligeramente más altos que los del maíz amarillo, si bien los márgenes de precios pueden variar mucho según la situación general de la oferta y la demanda.

En el mercado nacional, el consumo de maíz se ubica en promedio, en los últimos cinco años, en alrededor de 24.35 millones de tone-ladas, de los cuales el 70% corresponde a consumo humano, el 17% al consumo pecuario, un 9% a la industria almidonera y el resto corresponde a mermas y semilla para siembra. De esta manera la

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producción nacional ha sido suficiente para cubrir la demanda del consumo humano, las importaciones de maíz blanco han venido disminuyendo sistemáticamente y se han realizado sólo en zonas con desabasto comprobado y respetando el criterio de comple-mentariedad con las cosechas nacionales. La mayor proporción de las importaciones han sido destinadas a la industria almidonera y pecuarios. El maíz para consumo humano es el maíz blanco, el cual se produce mayoritariamente en el país, la importación de este maíz no supera las 400 mil toneladas aunque podría alcanzar las 900 mil toneladas en el 2004, en condiciones normales.

El maíz blanco se consume en forma de tortilla, que se elabora a partir de masa de nixtamal o de harina de maíz nixtamalizada. Ac-tualmente existen alrededor de 9,000 molinos de maíz que produ-cen masa de nixtamal y más de 30 mil tortillerías. La producción de harina la realizan en un 60 por ciento MASECA, 25 por ciento MINSA y el restante 15 por ciento por AGROINSA y HAMASA. Se estima que el 50 por ciento de las tortillas que se consumen son he-chas con harina nixtamalizada y el restante 50 por ciento con masa de nixtamal.

2.2 Diagnóstico interno

2.2.1 Venta de Fertilizantes por medio de la OCIJ “Manuel Ramí-rez”

La venta de fertilizantes ha sido la base de la capitalización de la OCIJ “Manuel Ramírez”, ya que desde 1993 ha manifestado un cre-cimiento importante en la comercialización de fertilizantes con los asociados y no asociados de OCIJ, con algunos altibajos naturales a causa de los temporales de cada año, logrando en promedio una comercialización de 7,000 toneladas por año.

32

Para lograr un nivel más competitivo en la comercialización de fer-tilizantes, la OCIJ se auxilia con los servicios de la empresa Con-sultores en Marketing Agropecuario, S.A., quien se encarga de contactar con los proveedores internacionales y de desarrollar toda la logística necesaria para el acopio, quedando la distribución en-tre las organizaciones a cargo de la propia OCIJ “Manuel Ramírez”. Con respecto al traslado del fertilizante del puerto al municipio de Cuquío, se cuenta con la relación estratégica con la empresa de transportistas denominada Soluciones Logísticas Inteligentes, S.A., mediante la cual se tiene resuelto este importante servicio a precios controlados.

Adicionalmente desde hace más de cinco años se capacita a los so-cios de las SPR’s de OCIJ en la elaboración e implementación de paquetes tecnológicos que ayuden a elevar su productividad, para lo cual se han realizado análisis de suelos, mismos que permiten valorar el nivel de nutrientes con los que cuenta la tierra y discernir sobre los fertilizantes apropiados que deben formar parte de este paquete. Se ha impulsado también la utilización del biofertilizantes (como bacterias fijadoras de nitrógeno y algas marinas) porque se ha podido palpar un sinnúmeros de beneficios para los productores, tales como: sostener la producción de maíz blanco en promedio de 6 a 8 toneladas por hectárea; la disminución de la erosión de los suelos y más bajo costo con respecto a la utilización de otros ferti-lizantes, disminuyendo su costo de producción; el fortalecimiento a la producción con insumos alternativos, entre otros. Es por ello que cada vez más socios utilizan biofertilizantes por primera vez y los socios que ya los utilizaban desde antes aumentan las hectáreas donde los implementan. Servicios Técnicos Acceder a través de par-celas demostrativas y talleres de capacitación, acompaña y brinda asistencia técnica a todos los productores, ya sea que utilicen biofer-tilizantes o fertilizantes tradicionales.

33

2.2.2 La comercialización de maíz de la OCIJ

Actualmente los productores de OCIJ MANUEL RAMIREZ, S.C. tienen que comercializar el 90% de su producción con empresas como MASECA o MINSA o con instituciones públicas como DI-CONSA. Esto crea un sinnúmero de inconvenientes como los bajos precios que ofrecen las empresas privadas demandantes del pro-ducto, así como los altos riesgos propios del mercado, dado que año con año, aún con el mecanismo de Agricultura por Contrato, tienen que asumir los riesgos antes mencionados al negociar con dichas empresas que rigen su oferta conforme al mercado global.

Aún y cuando los precios de venta son mejores con instituciones públicas tipo DICONSA, existe el inconveniente de los extensos períodos de liquidación del producto, en los que la organización se ve sometida a altos costos financieros por pago tardío de dichas ins-tituciones. Con respecto a los molineros, actualmente se les vende el 10% de la producción total, resultando este esquema el más rentable, resolviendo el inconveniente de los altos costos de fletes que implica el desplazamiento de pequeños volúmenes de granos, mismos que tienen que ser absorbidos por la organización. Sólo que la demanda de los molineros únicamente puede ser satisfecha en el período de diciembre a mayo con la producción actual, siendo logísticamente

1200

2400

3500

500059005700

76007500

55006000

7500720070506500

01000

20003000

400050006000

70008000

1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005

FERTILIZANTE

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incapaces de satisfacer ese mercado durante los meses siguientes si no se recurre a la adquisición de grano foráneo.

De este modo los canales de comercialización de los productores de OCIJ para su comercialización de granos se encuentran actual-mente limitados por diversos inconvenientes de carácter operativo y financiero. En estos años de operación se ha tenido que recurrir a la gestión, año con año, de diversos apoyos para poder alcanzar niveles mínimos por encima del punto de equilibrio en el cultivo de maíz blanco, haciéndose esta actividad productiva ligeramente rentable o convirtiéndose en un cultivo de autoconsumo, al utilizar parte del grano en la alimentación de sus engordas de ganado en un esquema propio de una economía poco excedentaria, como lo venia haciendo en años anteriores.

En el contexto actual de una economía de mercado abierta, los socios de OCIJ Manuel Ramírez, SC (30 S.P.R.’s, 450 socios) han considerado la necesidad de encontrar nuevos canales de comer-cialización de las más de 18,000 toneladas de maíz blanco que pro-ducen al año.

Venta de maíz anual OCIJ “Manuel Ramírez”

5000

9000

1450015200

19300

25000

16500

2000017000

188001760016500

0

5000

10000

15000

20000

25000

1995 1997 1999 2001 2003 2005

MAIZ

35

Recursos con los que se cuenta:

Infraestructura actual de OCIJInfraestructura Cantidad Capacidad Valor del activo Condiciones

y equipo

Bodegas 3 20,000 ton. $14,000,000.00 Regular

Bascula camionera 3 35 ton. $1’500,000.00 Regular

Equipo de bodega Varios 100% $90,000.00 Regular

y laboratorio

Equipo de oficina 3 100% $90,000.00 Buenas

36

3. Objetivos y metas

Objetivos Generales

• Ofrecer las mejores condiciones de mercado para los granos básicos y para los insumos agrícolas que demandan los pe- queños y medianos productores, para aumentar la rentabilidad, mejorar los ingresos y elevar el nivel de vida de los asociados de la OCIJ.• Desarrollar las capacidades financieras, organizativas, admi- nistrativas, empresariales y operativas en relación al proceso comercial de la organización, para participar y permanecer competitivamente en el mercado de granos básicos e insumos agrícolas. • Atender los requerimientos de abasto permanente, con productos de calidad y precio competitivo que tienen los consumidores de granos de mayor rentabilidad (principalmente molineros) buscando aumentar las ventas y la rentabilidad de la organización.• Contribuir con el ordenamiento de los mercados y con la inte gración y desarrollo competitivo de las cadenas productivas ligadas a la cadena del maíz blanco, para contribuir a la auto- suficiencia y la soberanía alimentaría de nuestro país.• Generar la articulación de productores pequeños y organizaciones consolidadas, para comercializar directamente la pro- ducción de maíz y para la compra en común de los insumos requeridos por los socios, de manera tal que compactando volúmenes se logre un mejor precio final para ellos.• Promover el incremento de la superficie sembrada con biofertilizantes como sustitutos de fertilizantes químicos nitroge nados, contribuyendo con esta medida a la disminución de erosión de los suelos.

37

Metas

• Incidencia en un mercado de más de 6,500 has, que producen 38,000 ton de maíz blanco.• Comercializar 26,000 ton de maíz blanco con molineros y tor tillerías en primera instancia, en segunda instancia a ganaderos locales y por último a la industria.• Comercializar 9,000 ton de fertilizantes, preferentemente con los socios de las SPR¨s de OCIJ, con precios favorables a los productores.• Disminución de costos de un 15.0% aproximadamente en la operación de adquisición, producción y comercialización de fertilizantes en relación con la competencia.• Que los productores socios de la OCIJ reciban mínimo $100 pesos más por concepto de precio y gestión de apoyos directos al productor, que pueden ser de hasta $200.00 por tonelada de maíz.

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4. Caracterización del producto

4.1 Fertilizantes

Lo principales insumos comercializados por OCIJ son:

a. Fertilizantes Nitrogenados, como la Urea (producto de im- portación). b. Fertilizantes fosforados, principalmente Fosfato Diamónico, como principal fuente de Fosforo (producto importado).c. Fertilizantes potasios con el KMAG y algunos otros elementos menores y fertilizantes foliares.d. Semillas mejoradas, principalmente híbridos de las casas semillero comerciales ASGROW, DEKALB y SINGENTA. e. Insecticidas y herbicidas necesarios para el control de plagas y enfermedades asociadas con el maíz.

PRODUCTO PRECIO MERCADO PRECIO OCIJ

UREA Ton en saco de 50 Kg $ 4,000.00 $ 3, 850.00

DAP (Difosfato de Amonio)

Ton en saco de 50 Kg $ 4,100.00 $ 3,900.00

KCL. Ton en saco de 50 Kg $ 3,200.00 $ 3,100.00

KMag. Ton en saco de 50 Kg $ 3,150.00 $ 3,000.00

SEMILLA MEJORADA SACO

DE 60,000 SEMILLAS $ 1,000.00 $ 960.00

FERTILIZANTES BIOLÓGICOS

1 DOSIS $ 145.00 $ 130.00

AGROQUÍMICOS $ 470.00 $ 435.00

Con relación a los fertilizantes y demás insumos para la producción de maíz, la OCIJ “Manuel Ramírez” S.C. recurre a la compra en común de los mismos y los distribuye en las bodegas de la organiza-

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ción dando precios ventajosos para los socios en comparación a los que se ofertan en el mercado local.

Para efectos del presente plan de negocios solo se consideran la UREA y el DAP, que representan más del 90% de la comercializa-ción de los insumos.

Calculo de los costos del fertilizante para la OCIJ con el ejemplo de la Urea

El costo del Fertilizante libre a Bordo en Origen (FOB) en el Mar Negro (Rusia) es de 243.50 dólares y el Flete Marítimo Rusia-Man-zanillo 40.00 dólares, hablando de buque de entre 20 y 25 mil tone-ladas, hay que pagar un seguro de 1.50. Curiosamente, aunque no se produzca fertilizantes se paga un impuesto a la importación de 7.50 (arancel de importación). La descarga cuesta 5.00 dólares en Manzanillo (dos más o menos en los distintos puntos de descarga); el flete Manzanillo-Cuquío 25.00 dólares; el envase y maniobras representa alrededor de 8.00 (4 dólares del saco) y un gasto fijo mínimo de la empresa mediana de 4.00 dólares. Estamos hablan-do de un costo en Cuquío de 330.50 dólares, si lo multiplicamos al tipo de cambio de 11.30, tenemos un costo de UREA en pesos de 3,734.00 sin que se haya hecho negocio y sin ganarse un peso. Obviamente esto variara solo en dos sentidos, que son costo del producto y el flete marítimo. Por eso es que los precios de la UREA están tan altos y se tambalean cada vez que el precio del petróleo sufre variaciones.

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Ventajas para los productores del Esquema de Compactación de Fertilizantes vía OCIJ

Esquema Compactado de Importación de UreaCONCEPTO Precio En Dólares Precio en Pesos

11.2 Pesos por Dólar

Costo en puerto de Urea 297.50 Dlls/ton = $3,332.00

Flete a la organización $280.00

Maniobra y envases (costales) $90.00

Gastos de Administración y Venta $45.25

Costo Total $3,747.25

Precio al socio $3,850.00

Margen de la organización $102.75

Precio de la competencia en puerto 310 Dolls. = $3,472.00

Precio de la competencia en la región $4,000.00

Ahorro al productor $150.00

Esquema Compactado de Importación de DAPCONCEPTO Precio En Dólares Precio en Pesos


Costo en puerto de DAP 300 Dlls/ton = $3,360.00







Precio de la competencia en puerto 315 Dolls = $3,528.00



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Esquema Compactado de Importación de Cloruro de Potasio KClCONCEPTO Precio En Dólares Precio en Pesos


Costo en puerto de KCl 230.0 Dlls/ton = $2,576.00










Esquema Compactado de Importación de Cloruro de Potasio KMagCONCEPTO Precio En Dólares Precio en Pesos


Costo en puerto de KMag 220.50 Dlls/ton = $2,469.60










La OCIJ necesita diversificar los mecanismos que le permitan finan-ciar los inventarios y las compras de estos fertilizantes. Tomando en cuenta la constante fluctuación de la paridad de nuestra moneda ante otras divisas internacionales, necesita también incentivar el uso a través de transferencia de tecnología para mejorar esquemas de nutrición vegetal. Sólo haciendo esta transferencia de tecnología

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y generando la capacidad de entendimiento de todos los productores de que el fertilizante y el uso del mismo adecuadamente es lo único que va ayudarnos a incrementar la producción. En lugar de preo-cuparnos en si una tonelada de maíz saldrá $1,400.00 ó $1,500.00, es necesario producir 2 o 3 más mediante esquemas tecnológicos cada vez más eficientes, de manera que se logren impactos mayores. No podemos seguir teniendo una relación beneficio costo tan limita-da, en ese sentido se deben abatir los costos o bien incrementar los rendimientos o bien utilizando insumos alternativos como los bio-fertilizantes que nos ayuden a eliminar la excesiva dependencia de los fertilizantes químicos que en este momento se tiene en nuestra región.

Los otros insumos, si bien son los más rentables, apenas represen-tan un 10% de la operación de la organización. Por está línea de comercialización se obtienen utilidades que van del 15 al 20 % de las ventas de estos insumos.

4.2 Maíz para la industria de la masa y la tortilla

Clasificación taxonómica del maíz blancoFamilia: Gramínea (Sorgo, trigo, avena, cebada, pastos, etc.)Genero: ZeaEspecie: Zea mays

CaracterísticasEl maíz blanco (Zea mays) en grano contiene como mínimo un 98 % de granos blancos, con un máximo de 2% de otras variedades de granos claros (amarillos, cremosos, pajizos, grisáceos o rosados) con un máximo de 1,0 % de granos obscuros (azules, rojos, ma-rrones o negros), la suma de ambos no deberá rebasar el 2 %.

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PresentaciónEnvasado en costal de polipropileno cribado: producto envasado en costal de polipropileno nuevo con un contenido de 50 Kg. con un nivel de impurezas de alrededor del 0.7%. Su destino fundamental es la industria de la masa y la tortilla y empresas comercializado-ras.

UsosEl grano de maíz blanco es usado primordialmente para el consumo humano.

Es utilizado como materia prima por lo siguientes sectores:• Industria harinera: el grano se somete al proceso de molien- da seca, del cual se obtiene como producto la harina de maíz, la cual es usada por la industria de la masa y la tortilla y para el consumo familiar.• Industria de la masa y la tortilla: el maíz se somete al proceso de nixtamalización para después convertirlo a masa y poste- riormente a tortilla.• Consumo domestico: igual que el anterior sólo que a escala doméstica.

Maíz Blanco para el consumo Humano

El otro producto asociado a este proyecto es el maíz blanco para consumo humano, el cual ha presentado las siguientes característi-cas a nivel nacional: • La producción agregada de maíz pasó de 12.4 millones de toneladas en 1980 a 18.5 millones de toneladas en el 2002, mostrando una tasa de crecimiento promedio anual (TCPA) nada despreciable de 1.85%, por arriba del crecimiento de la población que fue de 1.7%. En estos 23 años, el nivel más bajo de producción de maíz se tuvo en 1982 con 10.1 millon es

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de toneladas y el más alto precisamente en el año 2002 que alcanzó la cifra récord de 18.5 millones de toneladas.

• La superficie cosechada ha variado de 6.8 en 1980 a 7.2 millones de ha. en el 2002, un rango mucho más estrecho de variación, encontrándose el municipio de Cuquío (área de in fluencia de la organización) en una de las regiones que produ cen con rangos por encima del promedio Nacional, a pesar de ser una área de temporal sumamente vulnerable a sinies- tros por fenómenos naturales.

• Aun y cuando los rendimientos globales de maíz en toneladas por ha pasaron de 1.629 en 1988 a 2.578 toneladas por ha en el 2002, un crecimiento de casi una tonelada en el periodo, en la región se cultiva el maíz con semillas híbridas de alto rendimiento que tienen un rendimiento promedio de más de 5 t oneladas por hectárea, por lo que su siembra es desarrollada de manera intensiva a diferencia de la mayor parte de la superficie del país.

• Desde el punto de vista de la demanda el maíz, este grano se utiliza para consumo humano, uso industrial y para la pro- ducción de alimentos balanceados. El maíz para consumo humano es el maíz blanco, el cual se produce mayoritariamente en el país, la importación de este maíz no supera las 400 mil toneladas aunque podría alcanzar las 900 mil tonela das en el 2004 en condiciones normales.

• El maíz se consume en forma de tortilla, que se elabora a partir de masa de nixtamal o de harina de maíz nixtamalizada. Actualmente existen alrededor de 9,000 molinos de maíz que producen masa de nixtamal y más de 30 mil tor- tillerías. La producción de harina la realizan en un 60% Maseca, 25 por ciento Minsa y el restante 15% por Agroin-

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sa y Hamasa. Se estima que el 50 por ciento de las tortillas que se consumen son hechas con harina nixtamalizada y el restante 50 por ciento con masa de nixtamal.

• La industria del almidón utiliza aproximadamente 2.1 millones de toneladas de maíz amarillo N° 2, el 90 al 95 por cien- to del maíz adquirido por esta industria es de importación. De la producción de almidón se deriva otro producto: el acei- te de maíz, que corresponde al 3.5 por ciento al volumen total del maíz utilizado. La producción de almidón corresponde al 55 por ciento del volumen total del maíz utilizado. Del almidón se obtiene la fructosa en forma de jarabe de maíz cuya densidad es de 45 al 60 por ciento, utilizado principalmente en la industria refresquera. El almidón se utiliza también en la industria textil, farmacéutica, cervecera y en la de papel y cartón.

• La industria de cereales, botanas y cervezas utiliza 500 mil toneladas de maíz, de las cuales 300 son de importación, in- cluyendo “grits”. Los “grits” son el núcleo del grano de maíz, éste se vende de tamaño grande y en casi polvo. El de tama- ño grande se usa para producir las hojuelas de maíz en la industria de los cereales y el que es casi polvo se utiliza en la industria de las botanas y en la industria de la cerveza. Esta industria importa una muy pequeña proporción de que brado, no más de 100 mil toneladas. El 80 por ciento de los cereales que se consumen en México se producen en el país y sólo el 20 por ciento restante se importa, la empresa que más importa es Nestlé y la que menos es Kellog´s.

• Dentro de la industria de alimentos procesados para consumo animal hay que distinguir la que es independiente y la integrada. La independiente es aquella que se dedica solamente a la producción de alimento balanceado

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para su venta a otras industrias. La industria integrada produce el alimento para la producción de pollo y huevo, como es el caso de Bachoco y Pilgrim´s Pride, esta industria requiere de 4.2 millones de toneladas de maíz amarillo y la independiente utiliza 2.3 millones de toneladas, lo que hace un total de 6.5 millones detoneladas de maíz, de las cuales el 76% es de importación. La industria de alimentos balanceados, contando a la independiente e integrada, importa alrededor de 6.2 millones de toneladas de las cuales 2.9 millones la realizan bajos los 9 acuerdos del TLCAN y 3.3 millones de maíz quebrado que pasa sin ninguna restricción por frontera, pero se dice que esta industria compra el maíz entero y antes de pasarlo a territorio nacional lo quiebra, lo que eleva su costo en 8 dólares por toneladas, esto lo hacen por no tener un permiso para importar debido a que las importaciones de maíz tienen una cuota libre de impuesto y el resto debe contar con un permiso de importación que le cues ta mucho más que el costo por quebrar el maíz. Estas cifras están más de un millón de toneladas por encima de las cifras de ASERCA, con la diferencia que esta última no considera la importación de quebrado, sólo los cupos autorizados y el maíz quebrado no pasa por estos cupos y tiene arancel cero. • La industria de almidón, cereales y botanas importan alrededor de 2.3 millones de toneladas, lo que hace un total de 9.5 millones de toneladas de maíz importado.

Los costos de producción de este producto se estiman en un rango que va desde los $6500.00 a los $9,000.00 por ha. Tomando en cuenta el grado de tecnificación que se tiene en la región, de estos costos aproximadamente el 60% están destinados a la adquisición de insumos.

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Servicio de Comercialización de la Cosecha

La cosecha producida por los socios de la OCIJ sale a la venta tam-bién mediante un esquema articulado, para lo cual se acopia el grano en varias bodegas de propiedad colectiva, desde las cuales se desplaza el grano a aquellos esquemas de venta que ofrezcan una mayor oportunidad de generar valor agregado, así se trabajan es-quemas de comercialización con:

• Molineros y ganaderos de la región, con los cuales se obtiene una máxima utilidad pero hay que tener capacidad de alma cenamiento y resistencia financiera para aguantar el grano por largos periodos de tiempo. Para este sistema se trabaja pignorando el grano con almacenadoras certificada, habilitando las bodega con que se cuenta.

• Venta al sistema de abastecimiento de DICONSA, la cual se ha convertido en una opción cada vez más burocratizada.

• Venta a la industria de la harina de maíz Minsa y MASECA, quienes son la opción más barata y con la limitante de que prefieren el grano de los puntos mas cercanos a sus plantas, para abaratar aún más sus costos.

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Pequeño Productor

Organización de Productores 1er

nivel

Intermediarios-Coyotes Grandes Empresas Comercializadoras-

Cargil

Empresas Industrializadoras Minsa-Maseca-

Aceiteras

Empresas Comercializadoras

Sociales (OCIJ)

Consumidores Pecuarios Locales

Consumidor Final

c

EEEsssqqquuueeemmmaaa TTTrrraaadddiiiccciiiooonnnaaalll Articulación Comercial de Cadena Productiva / Maíz

....la comercialización vía Empresas Sociales como OCIJ, con la participación de productores, requiere de un mayor impulso, para que el productor pueda ser participe directo de los beneficios económicos que se generan en el proceso......

Ganaderos y Tcortilla

Consumidor Final

EEssqquueemmaa CCoommeerrcciiaalliizzaacciióónn ssoocciiaall

Industria de la Masa y la Tortilla

Demanda de maíz por empresa y condiciones de compra en el es-tado de Jalisco

•MASECA 300,000 TON Sólo agricultura por contrato

•MINSA 120,000 TON 70 en Guadalajara, 30 La Barca,

20 cd. Guzmán

•ARANCIA 200,000 TON Solo maíz amarillo y 100 ton.

de blanco vía intercambio

•CARGIL 80,000 TON Intermediario

•MOLINEROS 40,000 TON Entregas por ton durante 8 meses;

limpio, horneado y envasado

•SABRITAS 30,000 TON Variedades especificas

•OTROS 100,000 TON Principalmente ganaderos

•TOTAL 870,000 TON

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La estructura actual de mercado no es suficientemente competitiva, la mayoría del volumen es comprado por intermediarios y MASE-CA. Los precios pagados al productor son artificialmente bajos. A diferencia de los productores desorganizados, las organizaciones de productores administran la salida de granos y permite ofrecer un mejor precio al productor, evitando que los precios se depriman en la etapa de mayor cosecha debido a la sobreoferta estacional que se presenta.

Análisis de la oferta de maíz en nuestro país

1) Promedio de los años 97 al 05

2) Cálculo con base en el autoconsumo

Agente Compra Directa a Productores

en %

Intermediarios 70%Industria Harinera 5%

Organizaciones de Productores 13%Molineros 2%

Otros 10%Total 100%

Sept - Dic

Ene – May

Oct – Feb

Ene – Feb

May – Sept

PPEERRIIOODDOO DDEE

CCOOMMEERRCC..

Sur – Sureste 546,034 25 2,184,137 Chis. Gro.

P-V Sur

Centro 859,284 30 2,864,283 Pueb. Edo. Mex

P-V Centro

Centro – Sur – Oeste

902,430 45 1,992,119 Gto. Mich. Qro.

P-V Bajío

Centro 865,926 35 2,474,076 Jal. Nay.

P-V Occidente

Nte – Centro 1,920,546 90 2,133,941 Sin. O-I Noroeste (Ton)2 % (Ton)1

AAMMPPLLIITTUUDD DDEELL MMEERRCCAADDOO RREEGGIIOONNAALL

VVOOLL.. AA MMEERRCCAADDOO

VVOOLL.. DDEE PPRROODD..

EEDDOOSS.. CCIICCLLOO ZZOONNAA

50

Mercado Regional: Es el área geográfica en la cual se ubican los consumidores naturales de un grano producido en la región agrí-cola más cercana. Los mercados regionales compiten entre sí. Cada uno hace valer sus ventajas comparativas, las cuales se han visto distorsionadas por la forma en que han sido aplicados los apoyos ASERCA.

Reglas actuales que fijan los precios de los granos

Mercado internacional• Mercado de Chicago: Define el precio de los granos en todo el mundo en el comercio internacional.• Nuestro país es un importador de maíz, importa más de 14 millones de toneladas de grano, sobre todo para la industria aceitera y pecuarios.Demanda y oferta local• Oferta Estatal: 1’300,000 ton.• La demanda local para esta cosecha es de 870,000 ton.• Los grandes consumidores tienen inventarios hasta el mes de diciembre.• Los industriales están presionando, amenazando con no com prar para lograr un subsidio.

Precio de indiferenciaEs el precio del mercado internacional y refleja el valor que puede alcanzar el maíz de acuerdo a lo que le costaría a un industrial im-portar el grano desde estados Unidos.

•Precio en el mercado internacional 108.26 Estimado

(según valor de Futuros)

•Bases (Maniobras, fletes y gastos 29.00 A PUERTO

financieros al punto de consumo) 25.00 A GUAD.

•Premio por maíz blanco 10

•Precio en punto de consumo 166.26 * 11.2=1,862.11

51

Precios a Futuro Bolsa de Futuros de Chicago (CBOT)(Dólares por Tonelada)

Fuente: ASERCA con datos de FutureSource.

Ventajas del Esquema de Compactación OCIJ Maíz: Esquema Com-pactado (sin considerar apoyos)

Precio de Compra al Productor $1,700.00/ton

Gastos de Administración y operación $ 124.00/ton

Costo de venta $1,824.00/ton

Precio de venta a la Industria y Diconsa $1,850.00/ton

en los meses de febrero a abril

Precio de venta regional y a molineros De $1,950.00 a $2,050.00/ton

Precio promedio anual con molineros $ 2,000.00/ton

Margen $ 26.00/ton

Precio de la Industria Harinera

o de intermediarios al productor $1,650.00/ton

Costos de almacenamiento $ 60.00/ton

Diferencia a favor del productor

si se da en alcance a la pignoración $ 50.00/ton

Contrato ÚltimoValor Variación Máximo Mínimo Cierre Volumen anterior anteriorJul’06 98.81 -0.59 100.19 98.81 99.40 2,524Sep’06 102.06 -0.39 103.44 101.77 102.46 47,616Dic’06 108.26 -0.39 109.74 107.97 108.66 101,672Mar’07 112.69 -0.39 113.97 112.40 113.09 7,056May’07 115.74 -0.49 116.92 115.74 116.23 1,259Jul’07 118.89 -0.30 119.88 118.50 119.19 6,214Sep’07 120.66 0.00 120.66 120.66 120.66 114Dic’07 122.24 -0.49 123.62 122.24 122.73 8,045Mar’08 125.78 -0.10 125.78 125.78 125.88 125

Fecha Friday, July 14, 2006 10:24:58 AM

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4.3 Servicios Auxiliares para la Producción del maíz en la región

Como servicios de apoyo a la producción de maíz, la OCIJ ha de-sarrollado servicios financieros, coberturas de precios, autoase-guramiento y servicios técnicos con distintas organizaciones que participan en el esquema de producción de maíz en la región, éstos mediante empresas afines que han venido acompañando su proceso de desarrollo. Esos servicios son:

• Financiamiento directo a los productores: gestionado mediante la entidad de servicios financieros denominada ACCEDDE, S.A., la cual es un agente de FIRA-Banco de Mé- xico dentro de su Programa de Crédito en Administración (PROCREA) y también con recursos de una línea parafinan- ciera con la banca comercial y con la Financiera Rural. El financiamiento de la actividad comercial se gestiona mediante líneas directas que la OCIJ tiene con la Banca. • Autoaseguro: a partir del Fondo de autoaseguramiento La Raza A.C., creado por las mismas organizaciones socias de la OCIJ, mismo que en sus orígenes inició como un FINCA con bolsas de cobertura de precios, autoaseguramiento y contin- gencia, que por cuestiones de regulación tuvo que transfor- marse en Fondo.• Servicios de Asistencia Técnica Integral: otorgada por el despacho Servicios Técnicos ACCEDER, S.C. quién es el responsable de otorgar a las organizaciones de base los servicios de asistencia técnica directa a los productores y acompañamien to organizativo y administrativo a sus sociedades locales 18 SPR´s que conforman la OCIJ.

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4.4 Impacto económico de estos productos asociados

La integración de toda una red de agronegocios en torno a la cadena productiva del maíz representa una oportunidad para reorientar la asignación de valor agregado que actualmente otros eslabones del sector agroindustrial vienen absorbiendo respecto a la producción primaria, transfiriéndolo hacia esta organización de productores, misma que ha desarrollado no sólo un proceso de reconversión tecnológica orientada a incrementar la calidad y disponibilidad de granos, sino que han formulado una serie de estrategias y alternati-vas sociales y económicas para contener las prácticas especulativas preponderantes del mercado nacional.

Hasta el momento es de destacar la construcción de economías de escala en esta región, la cual es uno de los municipios que presenta un mayor rezago y marginación socioeconómica, constituyéndose la OCIJ y todas la organizaciones que participan en su esquema organizativo en un detonante del desarrollo local, ya que fomenta en primer término una reinversión directa de utilidades, así como la generación de empleo directo e indirecto y el desarrollo de una serie de prestadores de servicios locales que refuerzan el entorno económico, además de que con ello se propicia que sea un factor de regulación del mercado regional, al sustentar prácticas comerciales orientadas a fortalecer el sector social de la economía.

Beneficios adicionales a los productores vía los apoyos a la comer-cialización para el Estado de Jalisco

Según los Convenios de Acerca con el Gobierno del Estado de Jalis-co. Apoyos directos al productor esperados de $200.00 por tonelada de maíz, según convenio.

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El esquema contempla la posibilidad de apoyar a los productores con cualquiera de los esquemas de: Agricultura por contrato, Pigno-ración de cosechas, Cobertura de precios, Exportación y Desarro-llo de mercados. El papel de OCIJ consiste en tramitar este tipo de apoyos para sus productores, lo cual constituye un beneficio adi-cional.

4.5 Descripción de Procesos

4.5.1 Proceso de operación de los fertilizantes

4.5.1.1 Esquema de compactación de fertilizante junto con otras organizaciones.

A lo largo de su historia, la OCIJ ha buscado diversos esquemas de integración comercial para poder adquirir estos insumos de manera competitiva: En 1996 se integró con la desaparecida COMAGRO, S.A. para participar en un esquema de compra integrada de ferti-lizantes y en este momento lo hace con la empresa Consultores en Marketing Agropecuario S.A. Estas empresas han sido, en distintos momentos, instrumentos que permiten a las organizaciones como la OCIJ acceder a fertilizantes químicos, que son adquiridos di-rectamente de su fuente de producción en el extranjero y puestos a disposición del productor agrícola directamente en Cuquío.

Así, en el esquema de importación de fertilizantes, el apoyo de la Empresa Consultores en Marketing Agropecuario, conformada por la fuerza operativa de la desaparecida COMAGRO, es el instrumen-to por medio del cual se mantenido el contacto con los proveedores internacionales de fertilizante y es el instrumento mediante el cual, varias organizaciones del tipo de OCIJ, han podido mantenerse con márgenes competitivos en esta unidad de negocios, sin necesidad

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de tener los grandes volúmenes que se requieren para entrar en la importación directa del fertilizante.

El proceso operativo del abastecimiento de fertilizantes es el si-guiente:

• Recepción de las solicitudes de insumos por parte de las organizaciones socias de la OCIJ.• Programa de necesidades de insumos previstas para el ciclo productivo.• Solicitud y contratación del volumen a importar a través de Consultores en Marketing agropecuario, previo pago del 20% del valor del producto, para amarrar precio de compra al hacer el pedido del embarque internacional.• Pago del fertilizante una vez que éste llega a puerto.• Traslado d el fertilizante desde el puerto hasta las bodegas de la organización.

4.5.1.2 Proceso de recepción y manejo del fertilizante en la bodega de la Organización

• El esquema de entrada se inicia cuando se pesa el camión que transporta el fertilizante, se hace a través de la báscula revuelta en las bodegas de OCIJ “Cuquío-Yahualica”, ubica- da en la cabecera municipal de Cuquío y en el Ranchito la Esperanza, con capacidad de 50 toneladas cada una y eventualmente en la bodega del Zapote, cerca de Guadalajara, la cual es administrada por Consultores en Marketing.• Revisión del fertilizante para verificar las condiciones en las que se encuentra. En esta revisión se discierne si el producto cumple con las normas de calidad previamente acordadas con el proveedor, si es así se acepta el producto, si no es así se regresa al proveedor, aunque en el caso del fertilizante que viene por medio del esquema compactado, este proceso está

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plenamente garantizado, con otros productos esta rutina es mucho más necesaria. • Se elabora una nota de entrada correspondiente al producto aprobado en la supervisión, de la cual la original se archiva y la copia se entrega al chofer. • Aceptado el producto, se tara el camión para obtener la canti dad de fertilizante recibido, este resultado se coteja con los resultados del ingreso del camión para determinar la cantidad que recibió. Se hace una nota de salida de la cual se archi va la nota original, se le entrega una copia al chofer y la otra copia se manda a la oficina de control.• El fertilizante recibido a granel es encostalado y aquintalado dentro de la bodega para su almacenamiento y comercializa- ción, salvo en el caso de que éste se venda a granel a otra or- ganización, en tal caso se procura que los camiones lleguen directamente a su destino final, desde el puerto, para evitar mayores costos por maniobras.

4.5.1.3 Esquema de salida del fertilizante

La venta de fertilizante se realiza en dos modalidades: al contado y en crédito.

• Cuando la venta se realiza al contado, el fertilizante se entrega empacado al cliente, el producto se encostala y se aquin ta- la buscando cumplir con las normas de presentación y de venta. • Al momento de la entrega del producto se elabora una nota de venta para el cliente y las copias se archivan en las oficinas para efectos de control administrativo de la organización. • Cuando la venta se realiza a través de un crédito es necesario contar con una nota de compra para elaborar un pagaré, este título de crédito va a garantizar el pago total del producto.

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• Al cliente se le otorgará copia del pagaré al momento de en- tregarle su producto, cabe mencionar que las oficinas admi- nistrativas de OCIJ llevan control del total de los pagarés de venta de fertilizantes.Durante el proceso se debe mantener un constante control de los inventarios para garantizar un programa constante de surtimiento.

Cuadro síntesis del proceso operativo para los fertilizantes

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4.5.2. Acopio y comercialización del maíz

4.5.2.1 Esquema de pagos del maíz a los sociosEl maíz es recibido en las bodegas de parte de los productores para participar en el esquema de comercialización con molineros o bien para su venta directa a la organización. De acuerdo al esquema comercial en el que el productor o la organización de productores deseen participar, estos esquemas son:• Pago de contado del maíz al precio que corra en el mercado, en el caso de que los productores tengan necesidad de li-

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quides inmediata o no deseen participar en un esquema de venta a futuro. Para este esquema, la organización debe contar con recursos financieros y asumir el riesgo ante eventuales variaciones de precio, por lo que regularmente es un precio ligeramente superior a la media de los precios pagados en la región.• Pago de un precio base parcial de un 70 a un 80% del precio corriente pagado en la región con la garantía de el pago de un “alcance”, es decir de un valor diferencial al momento del cierre del ciclo de ventas. En este esquema el productor participa en el riesgo, pero también obtiene mejores utilidades.

4.5.2.2 Recepción de maíz en la bodega de la Organización• La recepción del maíz se realizará a granel y se recibirá por camión, principalmente en las bodegas de la organización. • Se registran los datos del productor, ejido, transporte, opera dor, etc. • Se certifica el peso y la calidad aplicando las normas conveni das.• Se toma una muestra representativa del producto por unidad de transporte, utilizando el equipo y los procedimientos oficiales autorizados.• Se realiza un análisis de calidad a la muestra representativa con base a las normas de calidad establecidas, utilizando el equipo y métodos autorizados, para determinar la aceptación o rechazo del producto.• Si se acepta el producto se pasa el transporte a pesaje y se programa su descarga a bodega.• Se elabora el documento de entrada de la mercancía a la bodega, registrando los datos de placas, operador, producto, ori gen, peso y calidad.• El grano que llegue con un contenido de humedad que exce- da el límite máximo para almacenarse directo a bodega o silo, se hace pasar por la secadora de alta temperatura para

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acondicionar el grano hasta una humedad adecuada para su almacenamiento.

4.5.2.3 Almacenamiento del maíz

• Previo al almacenamiento se realizan una serie de actividades de conservación preventivas como: limpieza, acondicionamiento de la bodega e instalaciones y aplicación de insecticidas.• Clasificación del almacenamiento por su calidad, para efectos de manejo, conservación y valor comercial.• Conformación del almacenamiento en bodega de acuerdo a su manejo envasado o a granel.• Control de inventarios.• Inspección y verificación de la calidad del producto durante su almacenamiento. • Aplicación de las medidas preventivas y correctivas para la conservación de la calidad del grano como: aireación, fumi- gación, cordón sanitario, nebulización, etc., para mantener las características de la mercancía hasta el embarque final.

4.5.2.4 Cribado y envasado

• El producto que va directamente a la comercialización con molineros se somete a un proceso de limpieza y cribado para cumplir con las exigencias del mercado.• El maíz se entrega con un contenido de impurezas y grano quebrado máximo del 2%.• Para el grano cribado envasado se usan costales de polipropileno y los bultos se aquintalan a 50 kilogramos.

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4.5.2.5 Distribución o embarque

• Principalmente, el maíz se comercializará desde la misma bodega hasta la zona de ventas, y la bodega se usará como pun- to de venta para pequeños compradores.• Las entregas de maíz al mayoreo, se realizan a granel o envasado conforme a las necesidades y solicitud de los clientes.• Los ritmos de entregas y embarque se programan con base a las necesidades y compromisos de los clientes.

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Cuadro síntesis del proceso operativo para el maíz blanco

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Con respecto a la operación comercial de maíz, la Organización Campesina Independiente de Jalisco “Manuel Ramírez” S.C. compra la producción de los socios, almacena en las tres bodegas la mayor cantidad de grano posible y la comercializa gradualmente con los molineros, que son indudablemente los mejores clientes, se vende únicamente en cosecha el volumen excedente a la industria.CONCEPTO CLIENTE PRECIO POR TON.

COMPRA PRODUCTORES $1,700.00

VENTA MASECA $1,750.00

VENTA MINSA $1,750.00

VENTA DICONSA $1,800.00

VENTA MOLINEROS $1,900.00 a $2,000.00

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Como se puede ver reflejado en los precios de venta para el produc-tor, comprar los fertilizantes a través de OCIJ le significa un ahorro considerable, situación que a la larga propicia que la producción de maíz blanco y otros productos agrícolas resulten costeables a pesar del bajo costo del maíz.

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5. Causas determinantes

5.1 Fertilizante

Con respecto al fertilizante, lo que se busca es afianzar el esquema de compactación comercial que se viene operando exitosamente por OCIJ a través de Consultores en Marketing Agropecuarios, imple-mentando una adecuada logística de abasto que atienda las deman-das de los productores de todo el municipio.

Para ello es necesario constituir una red de distribución de insumos para que éstos puedan llegar a todas las organizaciones socias de OCIJ y los demás productores del municipio, estableciendo donde así sea posible, puntos de venta de las propias organizaciones lo-cales, abastecidas por OCIJ a precios preferentes.

Adicionalmente la OCIJ necesita diversificar los mecanismos que le permitan financiar los inventarios y las compras de los fertili-zantes. Tomando en cuenta la constante fluctuación de la paridad de nuestra moneda ante otras divisas internacionales, invitando in-cluso a las organizaciones locales a que se suban al esquema para que de esta manera se logre una operación más rentable para todos los participantes.

La Organización Campesina Independiente de Cuquío “Manuel Ramírez” necesita incentivar el uso de fertilizantes de manera ra-cional y equilibrada, para lo cual se hace imprescindible el forta-lecimiento de su programa de transferencia de tecnología, para con él mejorar los esquemas de nutrición vegetal utilizados por los pro-ductores y con ello la rentabilidad de su actividad, haciendo esta transferencia de tecnología y generando la capacidad de entendi-miento de todos los productores de que el fertilizante y el uso del

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mismo de manera adecuada es el mejor mecanismo para ayudar a incrementar la producción.

5.2 Comercialización del maíz de los Socios

Existe la plena intención de elevar la venta de maíz blanco a un 40% de la producción total a los molineros y tortillerías y disminuir la venta a la industria a un 60%, lo que significaría una mayor ganan-cia para los productores de las SPR´s de OCIJ “Manuel Ramírez”. Los factores que facilitarían que se diera este crecimiento en la of-erta a los molineros serían entre otros: la ampliación de la capaci-dad de recepción, almacenamiento, envasado y distribución de maíz blanco y el aumento de la base de clientes para la operación de este esquema, buscando disminuir costos unitarios por transporte y modelo de distribución, ofreciendo a los consumidores locales abasto durante todo el año, calidad en el producto, precio competi-tivo y surtimiento oportuno, entre otros.

Los beneficios que se generan al implementar este proyecto son cuantiosos: los precios al productor y al consumidor tienden a ubi-carse en niveles más adecuados y más acordes con la situación del mercado. Existe la oportunidad de darle un valor agregado al maíz, superior al que se genera solamente almacenándolo y vendiéndolo al momento de cosecha con el industrial y ésto sólo es posible cuan-do se llega directamente al molinero, ofreciendo calidad y oportuni-dad durante todo el año y recibiendo a cambio un mejor precio por el maíz.

Adicionalmente es necesario incursionar en nuevos “nichos de mer-cado” donde existan clientes potenciales que se integren a la red de comercialización de granos de la OCIJ “Manuel Ramírez”, es el caso de la industria de los aceites y almidones, los cuales deman-dan al mercado maíz amarillo, producido actualmente por algunas

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SPR¨s de OCIJ como Unión de Rancheros de Rancho Alegre, lo que se buscaría es que otras organizaciones también empezaran a pro-ducir este tipo de maíz.

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6. Diseño de las soluciones tecnológicas

Como se ha mencionado reiteradamente, lo que se busca es forta-lecer una estrategia de reconvención productiva que permita dar un valor agregado a la producción de granos, inicialmente a través de la comercialización y a su inclusión en otras cadenas productivas. Dicho de otra manera se busca colocar la producción de granos en periodos estratégicos con el nicho de venta más rentable: los moli-neros.

La cosecha producida por los socios de la OCIJ debe salir a la venta mediante un esquema articulado, para lo cual se acopia el grano en varias bodegas de propiedad colectiva, desde las cuales se desplaza el grano a aquellos esquemas de venta que ofrezcan una mayor opor-tunidad de generar valor agregado. Tal es el caso de los molineros y ganaderos de la región, con los cuales se obtiene una máxima utili-dad pero hay que tener capacidad de almacenamiento y resistencia financiera para aguantar el grano por largos periodos de tiempo. Para la operación de este sistema se trabaja pignorando el grano con almacenadoras certificadas, habilitando las bodegas con que se cuenta. En este esquema juega un papel determinante la mecani-zación del proceso de almacenamiento de granos mediante la ins-talación de silos con una capacidad para almacenar hasta 20,000 ton de maíz y posibilidad de rotación de almacenamiento de hasta 50,000 ton anuales, con cálculos conservadores.

La estrategia contempla la posibilidad de apoyar a los productores con esquemas exitosos como: agricultura por contrato, la conti-nuación del esquema de pignoración de cosechas, la cobertura de precios, la búsqueda y el desarrollo de nuevos mercados. El papel de OCIJ consistirá en implementar la operación de estos esquemas lo que representará beneficios directos para los productores.

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Con respecto a los fertilizantes se busca generar alternativas de rentabilidad ante el incremento en los precios de fertilizantes nitro-genados en el mercado local y sus efectos negativos en el deterioro del suelo. Para ello, se busca ofrecer a los productores los insumos suficientes para implementar nuevos paquetes tecnológicos, que permitan transformar el sistema de producción actual, ya sea con esquemas de nutrición balanceada a partir de fertilizantes químicos ó bien por medio de la inclusión gradual de modelos de fertilización biológica, que consiste en cambiar casi la mitad de los fertilizantes químicos por biofertilizantes (bacterias, hongos y algas), los cuales sustituirán gradualmente el uso de fertilizantes químicos y dismi-nuirán los costos de producción de maíz, mejorando con cada ciclo la fertilidad natural del suelo.

Estrategia a implementar

• Instalación de silos con una capacidad para almacenar 20,000 ton. de maíz, como mecanismos que permita mejorar las condiciones de almacenamiento, de manera tal que se pueda masificar el esquema de comercialización con molineros.

• Se requiere implementar un mecanismo financiero eficiente y oportuno que garantice recursos suficientes tanto para los productores, como para sus organizaciones comercializado ras. Para ello se pretende la gestión tanto de recursos de fomento como la diversificación de fuentes financieras tanto con la banca comercial como con la Financiera Rural.

• Seguir consolidando un esquema de compactación de volú- menes que permitan generar economías de escala a la hora de adquirir los insumos.

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• Fortalecer el esquema de Asistencia Técnica que garantice elevar los niveles de productividad del cultivo, elevando las potencialidades productivas naturales de los recursos con que se cuenta y orientación de la producción del maíz de a- cuerdo a las necesidades del mercado.

• Garantizar esquemas de comercialización asegurada de la co secha, mediante la generación de procesos de agricultura por contrato y esquemas ágiles de pignoración del grano.

• Orientar la producción con sentido de mercado, sembrando variedades con características que el mercado demanda.

• Establecer contactos más permanentes con molineros y tor- tillerías como canal de comercialización y como mecanismo de agregación de valor.

• Implementa un nuevo paquete tecnológico donde se susti- tuya el uso de fertilizantes químicos por fertilización balanceada y eventualmente con el uso de biofertilizantes.

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7. Diseño del proceso general de producción

El primer aspecto del proceso productivo que se tiene contemplado fortalecer es el financiero, a sabiendas que se ocuparán recursos económicos a lo largo de todas las fases del proceso. Por ello se bus-ca ampliar la línea de financiamiento global para la OCIJ y así de-sarrollar su operación comercial, tanto para el programa de acopio y comercialización de insumos como para el maíz, por lo que se debe diversificar las fuentes de financiamiento, sacando líneas directas con la banca comercial y de desarrollo, que complemente las líneas que actualmente se tienen con el apoyo de ACCEDDE, ya sea con la banca comercial ó con la Financiera Rural.

Con respecto al abastecimiento de insumos para el programa de comercialización de fertilizantes, es necesario fortalecer el esquema de compactación de insumos a través de la importación de ferti-lizantes y mediante la coordinación de Consultores en Marketing Agropecuario. Servicios Técnicos Acceder se encargaría de la coordinación de una red de distribución de insumos buscando el involucramiento y participación de todas las SPR´s de OCIJ en el establecimiento de algunos en las localidades puntos de venta de manera asociada con OCIJ.

Con respecto al proceso productivo, es necesario reforzar el servi-cio de Asistencia Técnica que presta Servicios Técnicos ACCEDDER mediante la ampliación de su equipo técnico, generando una capaci-tación más especializada que se refleje en programas de incremento a la productividad

Debe ser mediante un programa de Asistencia Técnica flexible y adaptable a las necesidades propias de cada productor y de sus lo-calidades.

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Con respecto al almacenamiento, empaque y conservación de gra-nos, es primordial contar con un servicio de control de inventa-rios, bodegas mecanizadas, equipadas y certificadas como centros de acopio seguros por almacenadoras reconocidas. Actualmente se trabaja coordinadamente con Almacenadora Mercader S.A. de C. V., empresa con la cual se tienen habilitadas cuatro bodegas donde se comercializa el grano de OCIJ, las bodegas son El Zapote, Ran-chito la Esperanza y Libramiento Cuquío–Yahualica. Es necesario seguir operando un esquema de pignoración que garantice el pago del maíz a los productores en tanto este no es vendido por la comer-cializadora social a las empresas privadas o a los molineros.

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8. Mecanismos e instrumentos de control

Con respecto al abasto de fertilizantes e insumos para el proceso de producción de maíz se requiere llevar adecuadamente una serie de controles:

• Control de solicitudes de insumos por parte de las organizaciones• Control de embarques y distribución• Control de inventarios• Control de ventas que se manejen durante el proceso de ope- ración de fertilizantes coordinado por el equipo

Es responsabilidad del equipo administrativo por la gerencia, en común acuerdo con el Consejo de Administración.

Con respecto al programa de abasto y comercialización de maíz es necesario llevar.• Control de inventarios• Control administrativo y contable • Control del manejo de maíz en almacenamiento, que permitan llevar un registro completo desde el día de la recepción hasta el momento de la venta del producto Estos controles serán responsabilidad del equipo coordinador de la administración de las bodegas.Adicionalmente es necesario operar • Control de ventas a molineros• Control de pagos al productorSon responsabilidad del equipo coordinador de la administración de las bodegas.

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En relación a las organizaciones se tiene que implementar:• Control del maíz entregado a la OCIJ por las organizaciones que determine la cantidad de ingreso y el pago posterior del mismo a los productores• Control de estímulos a gestionar para los productores

Todos estos controles serán monitoreados por la gerencia, quien a su vez rendirá informes al consejo de administración.

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9. Necesidades de capacitación

Con respecto al proceso productivo existe actualmente la urgencia de seguir capacitando a los productores sobre esquemas de produc-ción alternativos con labranza mínima, fertilización balanceada que optimice el uso de fertilizantes químicos y de fertilización biológica buscando disminuir el uso de fertilizantes químicos que provocan erosión en las tierras de cultivo, por insumos menos agresivos con su entorno ambiental. Con respecto a la utilización correcta de los insumos, existe la necesidad real de capacitar a los productores so-bre los esquemas de fertilización balanceada y las necesidades de nutrición de las plantas para que a partir de ello se estructuren los programas de abastecimiento de insumos y los tipos de insumos que se requieren para cada productor. Este aspecto es importante, si consideramos que el objetivo de la organización no es vender fer-tilizante, sino más bien mejorar la condiciones productivas de los beneficiarios a partir de garantizar una mayor productividad y un incremento de la rentabilidad de su actividad. Esta actividad propia-mente dicha esta a cargo del despacho servicios técnicos ACCEDER y no entra dentro del presente plan de negocios.

Con respecto al almacenamiento, empaque y conservación de gra-nos, se pretende capacitar a los productores en las ventajas de los sistemas de almacenamiento verticales, tales como los silos y la mecanización de bodegas que permiten reducir costos y llevar un mejor control del almacenamiento de granos, con mecanismos de separación por variedad y calidad.

Con respecto a la comercialización del grano es necesario capacitar a los productores en la utilización de esquemas de agricultura por contrato con variedades especificas para producción de aceites, fri-

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turas ó proteínas a sabiendas de conocer las ventajas en la operación de dicho esquema y buscando que le sea atractivo al productor.

Con respecto a la fase de recepción de insumos y maíz, las necesi-dades de capacitación en el caso de maíz son: norma de recepción de maíz; métodos para el análisis de grano; control del grano en al-macenamiento; control administrativo de inventarios. En el caso de fertilizantes son: características físicas y químicas de los fertilizantes y su manejo y administración eficiente de bodega e insumos.

Con respecto a las fases de administración del proceso de alma-cenamiento y comercialización, se pretende capacitar al equipo coordinador de la administración de las bodegas en: el manejo de fertilizantes químicos e insumos agrícolas; administración eficiente de bodegas; control de grano en almacenamiento; control adminis-trativo de inventarios y elementos básicos de control contable.

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10. Programa y calendario de trabajo

Actividad o Proceso Fecha Estimada Recursos NecesariosGestión de Recursos financieros Julio-Agosto de 2006 Asesoría financierapara la construcción de silos de ACCEDDE y servicios técnicos ACCEDER.Gestión de financiamiento Septiembre de 2006 Asesoría financiera dedel capital de trabajo para la ACCEDDE y servicios comercialización del maíz técnicos ACCEDER. Construcción de silos Sept.-Octubre de 2006 Recursos financieros tanto de fomento, como créditos y aportaciones de productoresProceso de capacitación para Sept.-Octubre de 2006 Apoyo de servicios técnicos el reordenamiento operativo ACCEDER y despachodel maíz externo especializado.Recepción de grano de la Noviembre de 2006 a Convenios con los Cosecha 2006 febrero de 2007 productores para acordar el mejor esquema a desarrollarComercialización de Granos De diciembre de 2006 Convenios con compradores a noviembre de 2007 industriales y molinerosProgramación del Ciclo de Febrero de 2007 Acuerdos comerciales conComercialización de Fertilizantes consultores en Marketing, AgropecuarioProceso de capacitación para Marzo de 2007 Apoyo de servicios técnicosel reordenamiento operativo ACCEDER y despachodel Fertilizante externo especializado.Gestión de financiamiento Feb.-Marzo de 2007 Asesoría financiera de del capital de trabajo para la ACCEDDE y servicioscomercialización del fertilizantes técnicos ACCEDER.Solicitud de embarque en el Febrero de 2006 Recursos económicos yesquema de compactación acuerdos con Consultores en Marketing, AgropecuarioAbastecimiento de fertilizantese insumos Abril de 2007 a Acuerdos con Consultores septiembre de 2007 en Marketing, Agropecuario y con la Red de Transpor- tistas Soluciones Logísticas Inteligentes.Comercialización de fertilizantes Abril de 2007 a Acuerdos comerciales con e insumos septiembre de 2007 los productores.Acompañamiento Técnico parael Desarrollo Empresarial Desde julio de 2006 Apoyo de servicios técnicos hasta junio de 2007 ACCEDER y despacho externo especializado.

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11. Análisis financiero

Capacidad de almacenamiento total

Capacidad Instalada de Almacenamiento en toneladas% de aprovechamiento de la capacidad instalada primer añoTon. Disponibilidad inicial de almacenamiento Comercializacion de maizVolumen a comercializar de maiz anual en Tons.Entradas en % MaizEntradas en Ton. MaizSalidas en % MaizSalidas en Ton. MaizDiferencia entre entradas y salidas maizExistencia acumulada maiz Comercializacion de fertilizantesVolumen a comercializar de fertilizantes en Tons.Entradas en % fertilizanteEntradas en Ton. FertilizanteSalidas en % fertilizanteSalidas en Ton. FertilizanteDiferencia entre entradas y salidas fertilizanteExistencia acumulada fertilizantes Volumen almacenado

�Disponibilidad de almacenamiento Prestacion de Servicios: Almacenamiento (Toneladas)MAÍZ BLANCO Existencia inicialManiobras de entradaManiobras de salidaServicio de cribado y envasadoExistencia final

��Capacidad libre final en toneladas

Nov-06

50,00052%

26,000

8.46%2,2005.77%1,500700700

0.00%0

0.00%000

700

25,300

0

0

25,300

Dic-06

50,00052%

26,000

18.46%4,8005.77%1,5003,3004,000

0.00%0

0.00%000

4,000

22,000

0

00

22,000

Ene-07

50,00052%

26,000

13.46%3,5005.77%1,5002,0006,000

0.00%0

0.00%000

6,000

20,000

0

00

20,000

Feb-07

50,00052%

26,000

3.65%950

5.77%1,500-5505,450

0.00%0

0.00%000

5,450

20,550

0

00

20,550

Mar-07

50,00052%

26,000

2.50%650

9.62%2,500-1,8503,600

5.56%500

4.44%400100100

3,700

22,300

0

00

22,300

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Abr-07

50,00052%

26,000

0.00%0

9.62%2,500-2,5001,100

16.67%1,5008.89%

800700800

1,900

24,100

0

00

24,100

May-07

50,00052%

26,000

0.00%0

9.62%2,500-2,500-1,400

22.22%2,000

22.22%2,000

0800

-600

26,600

0

00

26,600

Jun-07

50,00052%

26,000

14.62%3,8009.62%2,5001,300-100

22.22%2,000

20.00%1,800200

1,000

900

25,100

0

00

25,100

Jul-07

50,00052%

26,000

12.31%3,2009.62%2,500700600

27.78%2,500

27.78%2,500

01,000

1,600

24,400

0

00

24,400

Ago-07

50,00052%

26,000

12.31%3,2009.62%2,500700

1,300

5.56%500

10.00%900-400600

1,900

24,100

0

00

24,100

Sep-07

50,00052%

26,000

14.23%3,7009.62%2,5001,2002,500

0.00%0

6.67%600-600

0

2,500

23,500

0

00

23,500

Oct-07

50,00052%

26,000

0.00%0

9.62%2,500-2,500

0

0.00%0

0.00%000

0

26,000

0

00

26,000

TOTAL

26,000100%

26,000100%

26,0000

0100%9,000

100.00%9,000

0000

80

Programa de comercialización de productosC

omer

cial

izac

ión

de

maí

zV

olu

men

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omer

cial

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maí

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iliz

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070

070

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Dic

-06

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500

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04

,00

0 0 0 0 0

En

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500

2,0

00

6,0

00

0 0 0 0

Feb

-07

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501,

500

-550

5,4

50 0 0 0 0

Mar

-07

6

502,

500

-1,8

503,

60

0

500

40

010

010

0

Abr

-07

02,

500

-2,5

00

1,10

0

1,50

08

00

700

80

0

May

-07

02,

500

-2,5

00

-1,4

00

2,

00

02,

00

00

80

0

Jun

-07

3,

80

02,

500

1,30

0-1

00

2,0

00

1,8

00

200

1,0

00

Jul-

07

3,

200

2,50

070

06

00

2,50

02,

500

01,

00

0

Ago

-07

3,

200

2,50

070

01,

300

50

09

00

-40

06

00

Sep

-07

3,

700

2,50

01,

200

2,50

0 0

60

0-6

00

0

Oct

-07

02,

500

-2,5

00

0 0 0 0 0

TO

TA

L

260

00

26,0

00

26,0

00

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,00

09

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0

81

Maí

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pig

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Pig

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pig

nor

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Acu

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Nov

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41,

250

1,0

41,

250

1,

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1,25

01,

04

1,25

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Dic

-06

3,

300

100

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300

100

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0

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00

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Feb

-07

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100

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,875

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Mar

-07

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100

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,850

100

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5%-1

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355,

00

0

-2,7

51,8

755,

355,

00

0

Abr

-07

-2

,50

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0%

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100

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1750

-3,7

18,7

501,

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50

May

-07

-2

,50

010

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00

100

%8

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,125

1750

-3,7

18,7

50-2

,082

,500

-3,7

18,7

50-2

,08

2,50

Jun

-07

1,

300

100

%1,

300

100

%8

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105

1750

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48

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1,

933

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50

Jul-

07

70

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5% 595

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89

2,50

0

1,0

41,

250

89

2,50

0

Ago

-07

70

010

0%

700

100

%8

5% 595

1750

1,0

41,

250

1,9

33,7

50

1,0

41,

250

1,9

33,7

50

Sep

-07

1,

200

100

%1,

200

100

%8

5%1,

020

1750

1,78

5,0

00

3,71

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50

1,78

5,0

00

3,71

8,7

50

Oct

-07

-2

,50

010

0%

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00

100

%8

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,125

1750

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18,7

500

-3,7

18,7

500

.00

TO

TA

L 0

0.0

0

Volúmenes a pignorar de productos por mes

82

Supuestos generales para calcular los precios de compra y venta en el mercado

Tas

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mer

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$

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ICIO

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OT

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11.

50%

83

Supuestos generales para calcular los precios de compra y venta del fertilizante en el mercado

Tasa de interés % del mercado Valor promedio ponderado del fertilizante en $/ton. Precio de venta promedio ponderadodel fertilizante en $/ton. Fertilizantes a ComercializarUREADAPCLORURO DE POTASIO KClKMAG

CONCEPTO

Costo en puerto de DAPFlete a la organización Maniobra y envases (costales) Gastos de Administración y Venta Costo Total Precio al socio Margen de la organización Precio de la competencia en puerto Precio de la competencia en la regiónAhorro al productor

CONCEPTO

Costo en puerto de DAPFlete a la organización Maniobra y envases (costales) Gastos de Administración y Venta Costo Total Precio al socio Margen de la organización Precio de la competencia en puerto Precio de la competencia en la regiónAhorro al productor

CONCEPTO

Costo en puerto de KCl Flete a la organización Maniobra y envases (costales) Gastos de administración y venta Costo Total Precio al socio Margen de la organización Precio de la competencia en puerto Precio de la competencia en la regiónAhorro al productor

CONCEPTO

Costo en puerto de KmagFlete a la organización Maniobra y envases (costales) Gastos de Administración y Venta Costo Total Precio al socio Margen de la organización Precio de la competencia en puerto Precio de la competencia en la regiónAhorro al productor

TIIE

Volumen600024005001009000 Precio En Dólares

297.5 Dlls/ton = 310 Doll =

Precio En Dólares

300 Dlls/ton = 315 Doll =

Precio En Dólares

230.0 Dlls/ton = 240 Doll =

Precio En Dólares

220.50 Dlls/ton = 235 Doll =

7.00%

Precio Compra$3,332.00$3,360.00$2,576.00$2,469.60 Precio en Pesos 11.2 Pesos por Dólar$3,332.00$280.00$90.00$45.25$3,747.25$3,850.00$102.75$3,472.00$4,000.00$150.00

Precio en Pesos 11.2 Pesos por Dólar$3,360.00$280.00$90.00$45.25$3,775.25$3,900.00$124.75$3,528.00$4,100.00$200.00



ADICIONAL 3,287.883,812.22

Precio Venta$3,850.00$3,900.00$3,100.00$3,000.00

4.50%

Valor total19,992,000 8,064,000 1,288,000 246,960 29,590,960

PUNTOS

Venta total23,100,000 9,360,000 1,550,000 300,000 34,310,000

TOTAL 11.50%

84

Precio de venta del maíz granoC

once

pto

Mes

de

Fu

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con

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6

Feb

-07

M

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78

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6

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0

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7

Abr

-07

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4

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0

1

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11.

32

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03.

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6

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19

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A

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7

May

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0

M

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7

Jun

-07

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3

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1,6

03.

38

1

60

.00

1,7

63.

38

19.5

0

22.0

0

30.0

0

19.5

0

19.5

0

11.2

0

0.8

9

1,8

85.

97

70.0

0

1,9

55.9

7

P

rom

edio

9

6.4

7

23

.00

119

.47

12

.50

131

.97

1

1.25

1,4

84

.62

18

.66

66

.81

1

,570

.08

16

0.0

0

1

,730

.08

19.5

7

21.7

1

32.8

6

19

.57

19

.57

11

.20

0.8

9

1

,855

.46

70

.00

1

,925

.46

85

Cálculo preliminar de costos financieros de maíz

Con

cep

to

Tot

al E

ntr

adas

en

%E

ntr

adas

en

ton

. Sa

lid

as e

n %

Sali

das

en

ton

.

Mes

Nov

-06

Dic

-06

En

e-0

7F

eb-0

7M

ar-0

7A

br-0

7M

ay-0

7Ju

n-0

7Ju

l-0

7A

go-0

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p-0

7O

ct-0

7 T

otal

Cos

to F

inan

cier

o P

ond

erad

o

Nov

-06

0 0%

-

0%

0 Sald

o In

icia

l

$ -

-$

36,8

95.

83

-$12

9,4

89

.00

-$

256

,511

.19

-$

375,

526

.71

-$29

8,0

42.

18

$8

88

,88

2.8

4

$9

12,4

95.

05

$1,

264

,531

.46

$

1,26

6,5

87.

38

$52

3,38

1.76

-$

60

5,4

56.6

6

Dic

-06

0 0%

-

0%

0 Min

istr

ació

n

$ -

$

-

$ -

$

-

$8

75,0

00

.00

$

2,6

25,0

00

.00

$

3,50

0,0

00

.00

$

3,50

0,0

00

.00

$

4,3

75,0

00

.00

$

875

,00

0.0

0

$ -

$

-

$15

,750

,00

0.0

0

En

e-0

7

0 0%

-

0%

0 Cap

ital

$ -

-$

36,8

95.

83

-$12

9,4

89

.00

-$

256

,511

.19

$

49

9,4

73.2

9

$2,

326

,957

.82

$4

,38

8,8

82.

84

$

4,4

12,4

95.

05

$5,

639

,531

.46

$

2,14

1,58

7.38

$

523,

381.

76

-$6

05,

456

.66

Feb

-07

0 0%

-

0%

0 Inte

rese

s

$ -

-$

353.

59

-$1,

240

.94

-$

2,4

58.2

3 $

4,7

86

.62

$22

,30

0.0

1 $

42,

06

0.1

3 $

42,

286

.41

$54

,04

5.51

$

20,5

23.5

5 $

5,0

15.7

4

-$5,

80

2.29

$18

1,16

2.9

2

20

.13

Mar

-07

500

6%

500

4

%4

00

Cap

ital

más

In

tere

ses

$ -

-$

37,2

49

.42

-$13

0,7

29.9

4

-$25

8,9

69

.42

$50

4,2

59.9

1 $

2,34

9,2

57.8

4

$4

,430

,94

2.9

6

$4

,454

,78

1.4

6

$5,

69

3,57

6.9

7 $

2,16

2,11

0.9

3 $

528

,39

7.51

-$

611

,258

.95

Abr

-07

1,50

0 17

%1,

500

9

%8

00

Pag

o al

Pri

nci

pal

$36

,89

5.8

3 $

92,

239

.58

$

125,

781.

25

$11

6,5

57.2

9

$8

02,

302.

08

$

1,4

60

,375

.00

$

3,51

8,4

47.

92

$3,

190

,250

.00

$

4,4

26,9

89

.58

$

1,6

38,7

29.1

7 $

1,13

3,8

54.1

7 $

41,

927

.08

$16

,58

4,3

48

.96

May

-07

2,0

00

22%

2,0

00

22

%2,

00

0

Sald

o

-$36

,89

5.8

3 -$

129

,48

9.0

0

-$25

6,5

11.1

9

-$37

5,52

6.7

1 -$

298

,04

2.18

$

88

8,8

82.

84

$

912

,49

5.0

5 $

1,26

4,5

31.4

6

$1,

266

,58

7.38

$

523,

381.

76

-$6

05,

456

.66

-$

653

,18

6.0

4

86

Cálculo preliminar de costos financieros de maíz

Concepto

Total Entradas en %Entradas en ton. Salidas en %Salidas en ton.

Mes

Nov-06Dic-06Ene-07Feb-07Mar-07Abr-07May-07Jun-07Jul-07Ago-07Sep-07Oct-07 Total

Costo Financiero Ponderado

Nov-06

2,200 8%2,200 6%1,500

Saldo Inicial

$ - $1,225,000.00 $7,000,000.00 $10,500,000.00 $9,537,500.00 $6,300,000.00 $1,925,000.00 -$2,450,000.00 -$175,000.00 $1,050,000.00 $2,275,000.00 $4,375,000.00

Dic-06

4,800 18%4,800 6%1,500

Ministración

$3,850,000.00 $8,400,000.00 $6,125,000.00 $1,662,500.00 $1,137,500.00 $ - $ - $6,650,000.00 $5,600,000.00 $5,600,000.00 $6,475,000.00 $ -

$45,500,000.00

Ene-07

3,500 13%3,500 6%1,500

Capital

$3,850,000.00 $9,625,000.00 $13,125,000.00 $12,162,500.00 $10,675,000.00 $6,300,000.00 $1,925,000.00 $4,200,000.00 $5,425,000.00 $6,650,000.00 $8,750,000.00 $4,375,000.00

Feb-07

950 4%950 6%1,500

Intereses

$36,895.83 $92,239.58 $125,781.25 $116,557.29 $102,302.08 $60,375.00 $18,447.92 $40,250.00 $51,989.58 $63,729.17 $83,854.17 $41,927.08

$834,348.96

32.09

Mar-07

650 3%650 10%2,500

Capital más Intereses $3,886,895.83 $9,717,239.58 $13,250,781.25 $12,279,057.29 $10,777,302.08 $6,360,375.00 $1,943,447.92 $4,240,250.00 $5,476,989.58 $6,713,729.17 $8,833,854.17 $4,416,927.08

87

Abr-07

0 0% - 10%2,500

Pago al Principal

$2,661,895.83 $2,717,239.58 $2,750,781.25 $2,741,557.29 $4,477,302.08 $4,435,375.00 $4,393,447.92 $4,415,250.00 $4,426,989.58 $4,438,729.17 $4,458,854.17 $4,416,927.08

$46,334,348.96

May-07

0 0% - 10%2,500

Saldo

$1,225,000.00 $7,000,000.00 $10,500,000.00 $9,537,500.00 $6,300,000.00 $1,925,000.00 -$2,450,000.00 -$175,000.00 $1,050,000.00 $2,275,000.00 $4,375,000.00 $ -

Jun-07

3,800 15%3,800 10%2,500

Jul-07

3,200 12%3,200 10%2,500

Ago-07

3,200 12%3,200 10%2,500

Sep-07

3,700 14%3,700 10%2,500

Oct-07

0 0%- 10%2,500

Total

26,000 100%26,000 100%26,000

88

Cálculo ponderado de costos financieros de maíz grano

Concepto

Total Entradas en %Entradas en ton. Salidas en %Salidas en ton.

Mes

Nov-06Dic-06Ene-07Feb-07Mar-07Abr-07May-07Jun-07Jul-07Ago-07Sep-07Oct-07 Total

Costo Ponderado

Nov-06

8%2,200 6%1,500.00

existencia anterior- 700.00 4,000.00 6,000.00 5,450.00 3,600.00 1,100.00 - 1,400.00 -100.00 600.00 1,300.00 2,500.00

Dic-06

18%4,800 6%1,500.00

entradas

2,200.00 4,800.00 3,500.00 950.00 650.00 - - 3,800.00 3,200.00 3,200.00 3,700.00 -

26,000

Ene-07

13%3,500 6%1,500.00

Salidas

1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00

26,000

Feb-07

4%950 6%1,500.00

Existencia Final700.00 4,000.00 6,000.00 5,450.00 3,600.00 1,100.00 - 1,400.00 - 100.00 600.00 1,300.00 2,500.00

Abr-07

0%- 10%2,500.00

Fumigación

$4,200.00 $24,000.00 $36,000.00 $32,700.00 $21,600.00 $6,600.00 -$8,400.00 -$600.00 $3,600.00 $7,800.00 $15,000.00 $ -

$142,500.00

$5.48

Mar-07

3%650 10%2,500.00

ExistenciaAnterior+ Entradas2,200.00 5,500.00 7,500.00 6,950.00 6,100.00 3,600.00 1,100.00 2,400.00 3,100.00 3,800.00 5,000.00 2,500.00

89

May-07

0% - 10%2,500.00

Habilitación

$1,249.50 $7,140.00 $10,710.00 $9,728.25 $6,426.00 $1,963.50 -$2,499.00 -$178.50 $1,071.00 $2,320.50 $4,462.50 $ -

$42,393.75

$1.63

Jun-07

15%3,800 10%2,500.00

Seguro

$926.71 $5,295.50 $7,943.25 $7,215.12 $4,765.95 $1,456.26 -$1,853.43 -$132.39 $794.33 $1,721.04 $3,309.69 $ -

$31,442.03

$1.21

Jul-07

12%3,200 10%2,500.00

Maniobras de entrada $44,000.00 $96,000.00 $70,000.00 $19,000.00 $13,000.00 $ - $ - $76,000.00 $64,000.00 $64,000.00 $74,000.00 $ -

$520,000.00

$20.00

Ago-07

12%3,200 10%2,500.00

Maniobras de salida $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $30,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00 $50,000.00

$520,000.00

$20.00

Oct-07

0% - 10%2,500.00

Total

$80,376.21 $175,735.50 $230,653.25 $212,643.37 $199,341.95 $128,419.76 $58,147.58 $98,489.11 $117,565.33 $137,241.54 $171,472.19 $97,500.00

$1,707,585.78

$65.68

Sep-07

14%3,700 10%2,500.00

Almacenaje

$ - $13,300.00 $76,000.00 $114,000.00 $103,550.00 $68,400.00 $20,900.00 -$26,600.00 -$1,900.00 $11,400.00 $24,700.00 $47,500.00

$451,250.00

$17.36

Total

26,000.00 100%26,000.00 100%26,000.00

90

Costeo de gastos maíz PV 2006

Concepto

Volumen a comercializar de maíz anual en tons. Gastos en bodega de origen(-) Maniobra de entrada(-) Cribado, envasado, aquintalado y cosido(-) Envase de polipropileno(-) Almacenamiento(-) Maniobra de salida(-) Merma por cribado(-) Fumigaciones(-) Habilitación de bodega(-) Seguro de mercancía Costos financieros preliminarCosto de Administración fijoFlete a GDL y maniobra en molinoFlete de Sinaloa a GDL Total de gastos Precio al productor año 1Precio al productor año 2 y siguientes Precio venta maíz costo realPrecio de venta en ZMG al menudeo y envasado año 1

Importe en $/ton.

MAÍZ LOCAL19,000 20.00 20.00 50.00 17.36 20.00 11.20 5.48 1.63 1.21 32.09 49.89 92.00 320.85

1,650.00 1,650.00 1,970.85 2,050.00

Importe en $/ton.

MAÍZ FORÁNEO22,000

20.00 20.00 50.00 17.36 20.00 11.20 5.48 1.63 1.21 32.09 49.89 304.75

533.60 1,640.00 1,640.00 2,173.60 2,170.00

91

Gastos generales de almacenamiento total(ver tabla en página siguiente)

92

Concepto de Costo

Producto MaízExistencia anteriorEntradasSalidasTonelaje operado mesExistencia anterior más entradasSaldo Fin de Mes Fertilizantes EntradasSalidasTonelaje operado mesExistencia anterior más entradasSaldo Fin de Mes I. Gastos Fijos I.1. Gastos de Administración Fijos Gerente General (Responsablede comercialización) Técnicos Supervisores operativosAnalistas/AlmacenistasAuxiliares operativosAuxiliares administrativosVeladorViáticos de supervisoresPapelería y material impresoTeléfonoGasolinaLuzInternetAgua Subtotal Total Gastos Fijos II. Gastos Variables II.1. Gastos de Operación VariablesGastos del Maíz(-) Maniobra de entrada(-) Cribado, envasado, aquintaladoy cosido(-) Envase de polipropileno(-) Almacenamiento(-) Maniobra de salida(-) Merma por cribado(-) Fumigaciones(-) Habilitación de bodega(-) Seguro de mercancía Flete a GDL y maniobra en molinoFlete de Sinaloa a GDL Gastos del Fertilizante(-) Flete a Cuquío(-) Maniobras de entrada de fertilizante(-) Envasado de fertilizante(-) Maniobras de salida de fertilizante Subtotal Total gastos variables III. Gastos totales

Unidades

1

126422252222

Costo Unitario

12,000.00

8,000.006,000.003,500.004,500.004,000.004,000.005,500.002,500.004,500.009,000.002,500.001,500.00 20.0020.0050.0019.0020.0011.206.001.631.21149.0492.00304.75 280.0020.0050.0020.00

Importe mensual en $

12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00

Nov-06 02,2001,5003,7002,200700 000000 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 44,000.0030,000.00110,000.0013,300.0030,000.0016,800.004,200.002,445.791,813.96 202,400.000.00 0.000.000.000.00 454,959.76 454,959.76 600,459.76

Dic-06 7004,8001,5007,0005,5004,000 000000 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 96,000.0030,000.00240,000.0076,000.0030,000.0016,800.0024,000.002,445.791,813.96 441,600.000.00 0.000.000.000.00 958,659.76 958,659.76 1,104,159.76

Ene-07 4,0003,5001,5009,0007,5006,000 000000 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 70,000.0030,000.00175,000.00114,000.0030,000.0016,800.0036,000.002,445.791,813.96 322,000.000.00 0.000.000.000.00 798,059.76 798,059.76 943,559.76

Feb-07 6,0009501,5008,4506,9505,450 000000 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 19,000.0030,000.0047,500.00103,550.0030,000.0016,800.0032,700.002,445.791,813.96 87,400.000.00 0.000.000.000.00 371,209.76 371,209.76 516,709.76

Mar-07 5,4506502,5008,6006,1003,600 0500400900500100 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 13,000.0050,000.0032,500.0068,400.0050,000.0028,000.0021,600.004,076.323,023.27 59,800.000.00 140,000.0010,000.0025,000.0010,000.00 515,399.59 515,399.59 660,899.59

Abr-07 3,60002,5006,1003,6001,100 1001,5008002,4001,600800 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 0.0050,000.000.0020,900.0050,000.0028,000.006,600.004,076.323,023.27 0.000.00 420,000.0030,000.0075,000.0030,000.00 717,599.59

717,599.59 863,099.59

Ejecución del Gasto

93

May-07 1,10002,5003,6001,100-1,400 8002,0002,0004,8002,800800 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 0.0050,000.000.00-26,600.0050,000.0028,000.00-8,400.004,076.323,023.27 0.000.00 560,000.0040,000.00100,000.0040,000.00 840,099.59 840,099.59 985,599.59

Jun-07 -1,4003,8002,5004,9002,400-100 8002,0001,8004,6002,8001,000 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 76,000.0050,000.00190,000.00-1,900.0050,000.0028,000.00-600.004,076.323,023.27 0.001,158,050.00 560,000.0040,000.00100,000.0040,000.00 2,296,649.59 2,296,649.59 2,442,149.59

Jul-07 -1003,2002,5005,6003,100600 1,0002,5002,5006,0003,5001,000 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 64,000.0050,000.00160,000.0011,400.0050,000.0028,000.003,600.004,076.323,023.27 0.00975,200.00 700,000.0050,000.00125,000.0050,000.00 2,274,299.59 2,274,299.59 2,419,799.59

Ago-07 6003,2002,5006,3003,8001,300 1,0005009002,4001,500600 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 64,000.0050,000.00160,000.0024,700.0050,000.0028,000.007,800.004,076.323,023.27 0.00975,200.00 140,000.0010,000.0025,000.0010,000.00 1,551,799.59 1,551,799.59 1,697,299.59

Sep-07 1,3003,7002,5007,5005,0002,500 60006001,2006000 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 74,000.0050,000.00185,000.0047,500.0050,000.0028,000.0015,000.004,076.323,023.27 0.001,127,575.00 0.000.000.000.00 1,584,174.59 1,584,174.59 1,729,674.59

Oct-07 2,50002,5005,0002,5000 000000 12,000.00

8,000.0012,000.0021,000.0018,000.008,000.008,000.0011,000.0012,500.009,000.0018,000.005,000.003,000.00 145,500.00 145,500.00 0.0050,000.000.000.0050,000.0028,000.000.004,076.323,023.27 0.000.00 0.000.000.000.00 135,099.59 135,099.59 280,599.59

35,000

35,00035,00035,00035,00035,00035,00035,00035,00035,00035,00035,00035,000 35,000 35,000 26,00026,00026,00026,00026,00026,00026,00026,00026,000 26,00026,00026,000 9,0009,0009,0009,0009,000.00

9,000 9,000

26,00026,000 9,0009,000 144,000.00

96,000.00144,000.00252,000.00216,000.0096,000.0096,000.00132,000.00150,000.00108,000.00216,000.0060,000.0036,000.00 1,746,000.00 1,746,000.00 520,000.00520,000.001,300,000.00451,250.00520,000.00291,200.00142,500.0042,393.7531,442.03 1,113,200.004,236,025.009,168,010.78 2,520,000.00180,000.00450,000.00180,000.003,330,000.0012,498,010.78 12,498,010.78 14,244,010.78

Total Volumen

94

Capital de trabajo necesario año 1 para pago a productor

Concepto Ingresos MaízVentas en volumenPrecio de venta en ZMGImporte FertilizantesVentas en volumenPrecio de venta ponderadoImporte Ingreso total recibido Servicios de AlmacenamientoVolumen almacenadoManiobras de entradaManiobras de salidaEnvasado y encostaladoImporte Ingreso total recibido Total Ingresos Egresos MaízCompras en volumenPrecio de compraImporte Pago total FertilizantesCompras en volumenPrecio de compraImporte Pago total Subtotal Gastos Generales Total egresos DiferenciaDiferencia acumulada

Nov-06 1,5002,050.003,075,000.00 0.003,812.220.00 3,075,000.00 0.000.000.000.000.00 0.00 3,075,000.00 2,2001,650.003,630,000.00 3,630,000.00 0.003,287.880.00 0.00 3,630,000.00 600,459.76 4,230,459.76 -1,155,459.76-1,155,459.76

Dic-06 1,5002,050.003,075,000.00 0.003,812.220.00 3,075,000.00 0.000.000.000.000.00 0.00 3,075,000.00 4,8001,650.007,920,000.00 7,920,000.00 0.003,287.880.00 0.00 7,920,000.00 1,104,159.76 9,024,159.76 -5,949,159.76-7,104,619.51

Ene-07 1,5002,050.003,075,000.00 0.003,812.220.00 3,075,000.00 0.000.000.000.000.00 0.00 3,075,000.00 3,5001,650.005,775,000.00 5,775,000.00 0.003,287.880.00 0.00 5,775,000.00 943,559.76 6,718,559.76 -3,643,559.76-10,748,179.27

Feb-07 1,5002,050.003,075,000.00 0.003,812.220.00 3,075,000.00 0.000.000.000.000.00 0.00 3,075,000.00 9501,650.001,567,500.00 1,567,500.00 0.003,287.880.00 0.00 1,567,500.00 516,709.76 2,084,209.76 990,790.24-9,757,389.03

Mar-07 2,5002,050.005,125,000.00 400.003,812.221,524,888.89 6,649,888.89 0.000.000.000.000.00 0.00 6,649,888.89 6501,650.001,072,500.00 1,072,500.00 500.003,287.881,643,942.22 1,643,942.22 2,716,442.22 660,899.59 3,377,341.82 3,272,547.07-6,484,841.95

95

Abr-07 2,5002,050.005,125,000.00 800.003,812.223,049,777.78 8,174,777.78 0.000.000.000.000.00 0.00 8,174,777.78 01,650.000.00 0.00 1,500.003,287.884,931,826.67 4,931,826.67 4,931,826.67 863,099.59 5,794,926.26 2,379,851.52-4,104,990.44

May-07 2,5002,050.005,125,000.00 2,000.003,812.227,624,444.44 12,749,444.44 0.000.000.000.000.00 0.00 12,749,444.44 01,650.000.00 0.00 2,000.003,287.886,575,768.89 6,575,768.89 6,575,768.89 985,599.59 7,561,368.48 5,188,075.961,083,085.52

Jun-07 2,5002,170.005,425,000.00 1,800.003,812.226,862,000.00 12,287,000.00 0.000.000.000.000.00 0.00 12,287,000.00 3,8001,640.006,232,000.00 6,232,000.00 2,000.003,287.886,575,768.89 6,575,768.89 12,807,768.89 2,442,149.59 15,249,918.48 -2,962,918.48-1,879,832.96

Jul-07 2,5002,170.005,425,000.00 2,500.003,812.229,530,555.56 14,955,555.56 0.000.000.000.000.00 0.00 14,955,555.56 3,2001,640.005,248,000.00 5,248,000.00 2,500.003,287.888,219,711.11 8,219,711.11 13,467,711.11 2,419,799.59 15,887,510.71 -931,955.15-2,811,788.11

Ago-07 2,5002,170.005,425,000.00 900.003,812.223,431,000.00 8,856,000.00 0.000.000.000.000.00 0.00 8,856,000.00 3,2001,640.005,248,000.00 5,248,000.00 500.003,287.881,643,942.22 1,643,942.22 6,891,942.22 1,697,299.59 8,589,241.82 266,758.18-2,545,029.93

Sep-07 2,5002,170.005,425,000.00 600.003,812.222,287,333.33 7,712,333.33 0.000.000.000.000.00 0.00 7,712,333.33 3,7001,640.006,068,000.00 6,068,000.00 0.003,287.880.00 0.00 6,068,000.00 1,729,674.59 7,797,674.59 -85,341.26-2,630,371.19

Oct-07 2,5002,170.005,425,000.00 0.003,812.220.00 5,425,000.00 0.000.000.000.000.00 0.00 5,425,000.00 01,640.000.00 0.00 0.003,287.880.00 0.00 0.00 280,599.59 280,599.59 5,144,400.412,514,029.22

Total 26,0002,107.6954,800,000.00 9,000.003,812.2234,310,000.00 89,110,000.00 00000 0.00 89,110,000.00 26,0001,644.6542,761,000.00 42,761,000.00 9,0003,287.8829,590,960.00 29,590,960.00 72,351,960.00 14,244,010.78 86,595,970.78 2,514,029.22

96

Programa de financiamiento del capitalde trabajo año 1

Mes

Nov

-06

Dic

-06

En

e-0

7F

eb-0

7M

ar-0

7A

br-0

7M

ay-0

7Ju

n-0

7Ju

l-0

7A

go-0

7Se

p-0

7O

ct-0

7 T

otal

Sald

o In

icia

l

$

-

-$

10,8

51,1

82.

65

-$

10

,955

,173

.15

-$

11

,06

0,1

60

.23

-$

10

,175

,36

3.19

-$

7,0

00

,330

.01

-$

4

,68

7,56

4.9

9

$

-

-$

2,9

91,

313.

12

-$

3

,019

,979

.87

-$

3

,04

8,9

21.3

4

-$

3

,078

,14

0.1

7

Min

istr

ació

n

-$

1

0,7

48

,179

.27

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

-$

2,9

62,

918

.48

$

-

$

-

$

-

$

-

-$

1

3,71

1,0

97.

75

Cap

ital

-$

1

0,7

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-

97

Activos fijos y presupuesto de la inversión fija y diferida del proyec-to

Descripción de Activos Bodegas 5,000 TM Bazooka 8"Báscula camioneraEquipo de aireaciónLaboratorio de análisis Oficinas Rayón 64 (25x30m) Total de Activos Concepto de inversion Inversión fija TerrenoConstrucción SILOSAcondicionamiento de terreno Subtotal inversión fija

Total inversión

Unidades 13121 1

Unidades 111

Valor estimado $ 5,000,000.00 $ 100,000.00 $ 450,000.00 $ 200,000.00 $ 50,000.00 $ 1,000,000.00

Costo Unitario $ 1,200,000.00 $ 7,544,743.36 $ 407,790.00

Valor en $ $ 5,000,000.00 $ 300,000.00 $ 450,000.00 $ 400,000.00 $ 50,000.00 $ 1,000,000.00 $ 7,200,000.00

Inversion en $ $ 1,200,000.00 $ 7,544,743.36 $ 407,790.00 $ 9,152,533.36 $ 9,152,533.36

98

Presupuesto de ingresos y egresos

Concepto Capacidad instaladaIngresosPresupuesto de ventas en ton. maízPrecio de venta promedio. $/ton. Ingresos por venta de maíz $ Presupuesto de ventas en ton. fertilizantesPrecio de venta promedio. $/ton. Ingresos por venta de fertilizantes $ Ingresos totales en $ EgresosPresupuesto de compras en ton. maízPrecio de compra promedio. $/ton. Egresos por compra de maíz en $ Presupuesto de compras en ton. fertilizantesPrecio de compra promedio. $/ton. Egresos por compra de fertilizantes en $ Subtotal egresos Gastos generales Gastos financieros capital de trabajo Egresos Totales

Año 1 52% 26,000 $2,107.69 $54,800,000.00 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $89,110,000.00 26,000 $1,644.65 $42,761,000.00 9,000 $3,287.88 $29,590,960.00 $72,351,960.00 $14,244,010.78 -$772,217.59 $85,823,753.19

Año 2 55% 27,500 $2,107.69 $57,961,538.46 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $92,271,538.46 27,500 $1,644.65 $45,227,980.77 9,000 $3,287.88 $29,590,960.00 $74,818,940.77 $14,873,665.25 -$816,768.60 $88,875,837.42

Año 3 60% 30,000 $2,107.69 $63,230,769.23 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $97,540,769.23

30,000 $1,644.65 $49,339,615.38 9,000 $3,287.88 $29,590,960.00 $78,930,575.38 $15,923,089.36 -$891,020.29 $93,962,644.45

Año 4 65% 32,500 $2,107.69 $68,500,000.00 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $102,810,000.00

32,500 $1,644.65 $53,451,250.00

9,000 $ 3,287.88 $29,590,960.00 $83,042,210.00 $16,972,513.48 -$965,271.98 $99,049,451.49

99

Año 5 70% 35,000 $2,107.69 $73,769,230.77 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $108,079,230.77 35,000 $1,644.65 $57,562,884.62 9,000 $3,287.88 $29,590,960.00 $87,153,844.62 $18,021,937.59 -$1,039,523.68 $104,136,258.53

Año 6 75% 37,500 $2,107.69 $79,038,461.54 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $113,348,461.54 37,500 $1,644.65 $61,674,519.23 9,000 $3,287.88 $29,590,960.00 $91,265,479.23 $19,071,361.70 -$1,113,775.37 $109,223,065.57

Año 7 80% 40,000 $2,107.69 $84,307,692.31 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $118,617,692.31 40,000 $1,644.65 $65,786,153.85 9,000 $3,287.88 $29,590,960.00 $95,377,113.85 $20,120,785.82 -$1,188,027.06 $114,309,872.61

Año 8 85% 42,500 $2,107.69 $89,576,923.08 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $123,886,923.08 42,500 $1,644.65 $69,897,788.46 9,000 $3,287.88 $29,590,960.00 $99,488,748.46 $21,170,209.93 -$1,262,278.75 $119,396,679.64

Año 9 90% 45,000 $ 2,107.69 $94,846,153.85 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $129,156,153.85 45,000 $1,644.65 $74,009,423.08 9,000 $3,287.88 $29,590,960.00 $103,600,383.08 $22,219,634.04 -$1,336,530.44 $124,483,486.68

Año 10 100% 50,000 $2,107.69 $ 105,384,615.38 9,000 $3,812.22 $34,310,000.00 $139,694,615.38 50,000 $1,644.65 $82,232,692.31

9,000 $3,287.88 $29,590,960.00 $111,823,652.31 $24,318,482.27 -$1,485,033.82 $134,657,100.76

100

Depreciaciones y amortizaciones

Presupuesto de la inversión fija y diferida del proyecto

Concepto de inversión Inversión fija TerrenoConstrucción SILOSAcondicionamientode terreno Total

Unidades 111

Costo Unitario $ 1,200,000.00 $ 7,544,743.36 $ 407,790.00

Inversión en $ $1,200,000.00 $7,544,743.36 $407,790.00 $ 9,152,533.36

Año 1 377,237 40,779 $418,016.17

Año 2 377,237 40,779 $418,016.17

Año 3 377,237 40,779 $418,016.17

Año 4 377,237 40,779 $418,016.17

Tasa dedepreciaciónanual (%) 5%10%

Concepto de inversión Inversión fija Terreno Construcción SILOS Acondicionamiento de terreno Subtotal inversión fija Total inversión

Unidades 1 1 1

Inversiónen $ 1,200,000 7,544,743 407,790 9,152,533 9,152,533

AportaciónOrganización 1,200,000 1,544,743 407,790 3,152,533 3,152,533

CréditoRefaccionario 6,000,000 6,000,000 6,000,000

0tros - - - -

CostoUnitario 1,200,000 7,544,743 407,790

101

Año 5 377,237 40,779 $418,016.17

Año 6 377,237 40,779 $418,016.17

Año 7 377,237 40,779 $418,016.17

Año 8 377,237 40,779 $418,016.17

Año 9 377,237 40,779 $418,016.17

Año 10 377,237 40,779 $418,016.17

Total $ 3,772,371.68 $407,790.00 $ 4,180,161.68

Valor deSalvamentoaño 10

$1,200,000.00 $3,772,371.68 $4,972,371.68

102

Activos Fijos y Presupuesto de la inversión fija del proyecto

VAN 17,829,266.69B/C 1.03TIR 25.5%

Descripción de Activos Bodegas 5,000 TM Bazooka 8"Báscula camioneraEquipo de aireaciónLaboratorio de análisis Oficinas Rayón 64 (25x30m) Total de Activos

Concepto de inversión Inversión fija TerrenoConstrucción SILOSAcondicionamiento de terreno Subtotal inversión fija Total inversión

Unidades 13121 1 Unidades 111

Valor estimado $5,000,000.00 $100,000.00 $450,000.00 $200,000.00 $50,000.00 $1,000,000.00 Costo Unitario $1,200,000.00 $ 7,544,743.36 $407,790.00

Valor en $ $5,000,000.00 $300,000.00 $ 450,000.00 $ 400,000.00 $50,000.00 $1,000,000.00 $7,200,000.00 Inversión en $ $1,200,000.00 $7,544,743.36 $407,790.00 $9,152,533.36 $9,152,533.36

Concepto de inversión Inversión fija Terreno Construcción SILOS Acondicionamiento de terreno Subtotal inversión fija Total inversión

Costo Unitario 1,200,000 7,544,743 407,790 9,152,533

AportaciónOrganización 1,200,000 1,544,743 407,790 3,152,533

3,152,533

CréditoRefaccionario 6,000,000 6,000,000

6,000,000

103

Punto de EquilibrioGastos Fijos 1,746,000.00Gastos Variables 12,498,010.78P.E. (Valor Ventas) 2,030,831.75

104

12. Estrategias de vinculación con la Financiera Rural

La estrategia de vinculación con la Financiera Rural incluye apoyos financieros para el desarrollo del presente plan de negocios y sus respectivos proyectos, para los cuales se requiere:

• Crédito de avío: para el capital de trabajo que requiere la or- ganización para su operación comercial. • Crédito Refaccionario: para complementar el apoyo de fomento ofrecido por ASERCA para la construcción de los silos.

Por otro lado se requiere también apoyo para la implementación del presente plan de negocios y su programa de seguimiento y capaci-tación.

105

Mapa de Contenidos

107

Introducción

El presente mapa de contenido se desarrolla mediante un el proceso de preguntas, que fueron escrupulosamente investigadas, con el apoyo de la propia organización y con la indagación en fuentes do-cumentales oficiales y con diversos sujetos que tienen que ver con el proceso de comercialización de maíz e insumos para su produc-ción, de lo cual se generaron las respuestas que dieron origen a la construcción del plan de negocios, de la Organización Campesina Independiente de Jalisco Manuel Ramírez SC de RL (la OCIJ)

Esta Organización ha centrado su quehacer económico a partir del ciclo económico 1999, consolidando el rubro de comercialización, en dos áreas sustantivas: insumos agrícolas y maíz grano, con lo que además de fortalecer su actividad primaria, desarrollan también su actividad, como gestores de servicios y productos, tales como el fi-nanciamiento, el autoaseguramiento y la asistencia técnica para sus socios. Sin embrago es la actividad comercial, el proceso medular que define la actividad de esta organización. En el presente mapa analizaremos el plan de negocios de la actividad comercial de esta organización y su proyecto encaminado a desarrollar los servicios de acopios y distribución de insumos agrícolas y la venta del grano producido por las organizaciones que la conforman.

Semblanza de la Organización Campesina Independiente de Jalisco, “Manuel Ramírez”, S.C. (OCIJ)

La OCIJ, es una sociedad civil constituida, formalmente el 18 de septiembre de 1992 por un grupo de campesinos inmersos en un contexto eminentemente desfavorable en términos de desarrollo productivo, integradas por productores de bajos recursos, que fun-

108

damentalmente se dedicaban a cultivar maíz de temporal, fue cons-tituida con la participación de 30 Sociedades de Producción Rural de Responsabilidad Limitada,.

La OCIJ ha incursionado en la comercialización desde 1993, con procesos de acopio, compactación y distribución de insumos y venta de la producción de granos básicos de sus socios, principalmente maíz blanco, lo que la ha llevado a efectuar una serie de alianzas es-tratégicas tanto con otras organizaciones de productores, empresas extranjeras y el sector público nacional, en la construcción de es-quemas de agro negocios vinculadas a la actividad primaria. De esta manera se ligo al hoy desaparecido grupo COMAGRO, con quien se abasteció de insumos varios años y a través de quien también desplazo su producción de maíz hacia la industria.

Este desarrollo agroempresarial, ha venido siendo sustentado igualmente en un proceso de reconversión productiva, al pasar de la producción tradicional de granos, que de representar el 100% de asu actividad productiva en 1993, para el ejercicio 2004 representó únicamente el 60% del monto de financiamiento, canalizando el 60% restante al desarrollo de otras actividades productivas, como la engorda de ganado bovino, actividad donde se logra otorgar un mayor valor agregado a la producción de básicos, ya sea mediante la comercialización o su aprovechamiento como insumo en otras cadenas productivas.

Actualmente la Organización constituye un referente que orienta la actividad productiva en la región de influencia de la misma, en los municipios de Cuquío e Ixtlahuacán del Río, Jalisco al ser un factor de equilibrio entre sus productores y el mercado regional; así como en la consolidación de esquemas de integración productiva y co-mercial, con dos líneas de servicios a sus socios; la comercialización de insumos para la producción de maíz y la venta de la cosecha de maíz de sus socios.

109

Sección primeraDiseño general del producto y proyecto productivo

111

1. ¿Cuál es el producto que se obtendrá con el proyecto?

El proyecto está destinado a atender a los productores socios de la OCIJ en sus necesidades de aprovisionamiento de insumos para producir maíz blanco y a la comercialización de sus cosechas en condiciones más favorables. A continuación se describen a detalle estos productos:

El mercado al cual están destinados estos productos, esta constitui-do por las 32 sociedades que integran la OCIJ y que en total suman más de 800 socios, que siembran alrededor de de 3500 has. de maíz y que a su vez son apoyados con financiamiento gracias al aval de esta organización.

Productos adicionales a cargo de otras entidades (ACCEDDE y Ser-vicios Técnicos ACCEDER (Asociadas a OCIJ, S.C.)

Articulación de OCIJ a la Cadena Productiva / Maíz

Coberturas

Maquinaria

Semillas y Agroquímicos

Fertilizantes

Investigación

Capacitación

Organización

Asistencia Técnica

Producción Primaria

Almacenamiento, Empaque y

Conservación de Maíz

Comercialización para Procesos Industriales

Transformación industrial final

Consumo

Abasto de Insumos

Financiamiento

112

Existen también servicios adicionales que se dan a los productores pero por ser acompañados por otros actores asociados con OCIJ, solo se señalan pero no se profundizan en el presente plan de nego-cios.

El proceso productivo es desarrollado por cada una de las organiza-ciones que conforman la OCIJ, con el apoyo en la asistencia técnica del despacho Servicios técnicos ACCEDER, por ello no se considera como un componente para este plan de negocios. Este esquema de Asistencia Técnica garantiza elevar los niveles de productividad del cultivo, potenciando los recursos productivos y naturales de con que se cuenta y orientación de la producción del maíz de acuerdo a las necesidades del mercado. Este servicio proporcionado por ACCE-DER consiste en acompañar a las organizaciones y sus productores durante todo proceso productivo, desde el diseño de los paquetes tecnológicos y la innovación en los procesos productivos, la reali-zación de parcelas demostrativas, la evaluación de resultados y la planeación de la producción.

Las necesidades de financiamiento, es una actividad que las or-ganizaciones desarrollan directamente con ACCEDDE, con un mecanismo financiero eficiente y oportuno que garantiza recursos suficientes para el desarrollo de sus necesidades productivas y de comercialización, desde la fase de abasto de insumos y para la pro-ducción propiamente dicha y para su proceso de comercialización, lo cual se logra mediante líneas directas de financiamiento.

La OCIJ “Manuel Ramírez” en los últimos años ha fortalecido con-siderablemente su área de comercialización tanto para insumos agrícolas, como para maíz grano, además del fortalecimiento de la actividad primaria de sus socios y la gestoría de servicios como la gestión financiera, el autoaseguramiento y la asistencia técnica para sus mismos productores. Pero para efectos del presente Plan de Ne-gocios solo se hace un análisis detallado de la actividad que como

113

comercializadora social realiza la Organización, desde su proyecto encaminado a desarrollar los servicios de acopio y distribución de insumos agrícolas y la venta del grano producido por las organiza-ciones que la conforman

Primer Producto: Fertilizantes y demás Insumos para la produc-ción de maíz blanco

Con relación a los fertilizantes y demás insumos para la producción de maíz, la OCIJ “Manuel Ramírez” S.C. recurre a la compra en común de los mismos y los distribuye en las bodegas de la organiza-ción dando precios ventajosos para los socios en comparación a los que se ofertan en el mercado local.

Lo principales productos comercializados son:

a. Fertilizantes Nitrogenados, como la Urea (producto de im- portación).b. Fertilizantes fosforados, principalmente Fosfato Diamónico, como principal fuente de Fósforo (producto importado)c. Fertilizantes potasios como el Cloruro de Potasio y el KMAG, y algunos otros elementos menores y fertilizantes foliares.d. Semillas mejoradas, principalmente híbridos de las casas semillero comerciales ASGROW, DEKALB y SINGENTA. e. Insecticidas y herbicidas necesarios para el control de plagas y enfermedades asociadas con el maíz.

Producto Precio mercado Precio OCIJUREA $ 4,000.00 $ 3, 850.00Ton. en saco de 50 Kg.DAP (Difosfato de Amonio) $ 4,100.00 $ 3,900.00Ton en saco de 50 Kg.

114

Producto Precio mercado Precio OCIJKCL. $ 3,200.00 $ 3,100.00Ton. en saco de 50 Kg.KMag. $ 3,150.00 $ 3,000.00Ton. en saco de 50 Kg.Semilla mejorada $ 1,000.00 $ 960,00Saco de 60,000 semillasFertilizantes biológicos $ 145.00 $ 130.001 DosisAgroquímicos $ 470.00 $ 435.00

Para efectos del presente plan de negocios solo se consideran la UREA y el DAP que representan más del 90% de la comercializa-ción de los insumos.

El Abastecimiento de Insumos, es el proceso primordial realizado por OCIJ y consiste en la concentración de la necesidad de Ferti-lizantes y demás insumos, de todas sus organizaciones socias para, desde un esquema de compactación, lograr mejores precios de com-pra tanto en el mercado nacional como internacional. Desde aquí, aún y cuando las necesidades de los socios no son suficientes para comprar un barco de fertilizantes, se tienen que generar alianzas con otras empresas integradoras o incluso con particulares, para poder garantizar la compra a precios competitivos.

Las organizaciones de productores como OCIJ, han buscado diver-sos esquemas de integración comercial para poder adquirir estos insumos de maneta competitiva, así han surgido en el occidente del país importantes integradoras como es el caso de la desapareci-da COMAGRO, S.A. ó la empresa Consultores en Marketing Agro-pecuarios, como instrumentos que les permiten acceder al mercado internacional de fertilizantes de manera competitiva. Gracias a ello los productos son adquiridos directamente de su fuente de produc-ción en el extranjero y puestos a disposición del productor agrícola

115

directamente en Cuquío. Para ello la organización debe de mejorar su esquema de asistencia técnica para incentivar el uso de los fer-tilizantes, ya que son estos insumos quienes tienen una relación absoluta con el incremento de la productividad de los diferentes cultivos.

En el esquema de importación de Fertilizantes, se cuenta con el apoyo de la Empresa Consultores en Marketing Agropecuario, con-formada por la fuerza operativa de COMAGRO que es el instrumen-to por medio del cual se mantenido el contacto con los proveedores internacionales de fertilizante y es el instrumento mediante el cual varias organizaciones del tipo de OCIJ, han podido mantenerse con márgenes competitivos en está unidad de negocios.

El papel de Consultores en Marketing Agropecuario en la articu-lación de la demanda de fertilizantes de las organizaciones sociales, es un saldo de las relaciones logradas por COMAGRO y las organi-zaciones que lograron permanecer con sistema comercial sano. Su mercado potencial es bastante amplio si tomamos en cuenta que en Jalisco el consumo de fertilizantes por unidad a sembrar es de los más altos a nivel nacional, teniendo un consumo de alrededor 450,500 mil toneladas de fertilizantes de los 3 millones que consume el país y si le sumamos los consumos regionales de Michoacán con 350,000 y Guanajuato con 400,000 estamos hablando que el 50% de fertilizantes en México se consume en tres estados y si sumamos Sinaloa esta cifra se eleva al 65 0 70% del consumo del fertilizante nacional.

Un barco de Fertilizante trae entre 20,000 y 30,000 tn como míni-mo Para los consumos de las organizaciones que en el mejor de los casos van por el orden de las 10,000 tn. y en el caso en particular de OCIJ, que apenas llega a las 6,000 ó 8,000 tn. Solo con un esquema integrado se puede llegar a ser competitivo.

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Productos y tiempos de arribo óptimos de acuerdo a la experiencia de los últimos años de Compactación Consultores en Marketing Agropecuario para varias organizaciones comercializadoras en el estado de Jalisco:

Producto Volumen Fecha Arribo Fecha ContrataciónDAP 15,000 TM. 15-30 ABR. 1-10 MAR.Cloruro de Potasio 5-10,000 TM 1-15 MAYO 1-15 MAR.UREA 20,000 TM 1-10 JUN. 1-10 ABR.Producto 20,000 TM 1-10 JUL. 1-10 MAY.

Segundo Producto: Comercialización de cosecha de Maíz blanco. La Comercialización del grano producido por sus socios, es tam-bién un proceso centralizado desde OCIJ, desarrollado desde varios esquemas que van desde la venta directa a ganaderos y molineros hasta la venta a la industria de la masa y la tortilla. Contando pasa ello con infraestructura de acopio, almacenamiento, empaque y conservación del grano, en bodegas propias d e la OCIJ.

El Maíz Blanco para consumo humano, producido por los socios de la organización, tiene la siguiente ficha técnica:

Clasificación Taxonómica del maíz blanco:Familia: Gramínea (Sorgo, trigo, avena, cebada, pastos, etc.)Genero: ZeaEspecie: Zea mays

Características

El maíz blanco (Zea mays) en grano contiene como mínimo un 98 % de granos blancos, con un máximo de 2% de otras variedades de

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granos claros (amarillos, cremosos, pajizos, grisáceos o rosados) con un máximo de 1.0 % de granos obscuros (azules, rojos, ma-rrones o negros), la suma de ambos no deberá rebasar el 2 %.

• Aun y cuando los rendimientos globales de maíz en toneladas por ha pasaron de 1.629 en 1988 a 2.578 toneladas por ha en el 2002, un crecimiento de casi una tonelada en el periodo. En la región se cultiva el maíz con semillas híbridas de alto rendimiento que tienen un rendimiento promedio de más de 5 toneladas por hectárea, por lo que su siembra es desarrollada de manera intensiva, a diferencia de la mayor parte de la superficie del país.

• Desde el punto de vista de la demanda el maíz, este grano se utiliza para consumo humano, uso industrial y para la pro ducción de alimentos balanceados. El maíz para consumo hu mano es el maíz blanco el cual se produce mayoritariamente en el país, la importación de este maíz no supera las 400 mil toneladas aunque podría alcanzar las 900 mil toneladas en el 2004, en condiciones normales.

• La industria de cereales, botanas y cervezas utiliza 500 mil toneladas de maíz de las cuales 300 son de importación in- cluyendo “grits”. Los “grits” son el núcleo del grano de maíz, éste se vende de tamaño grande y casi polvo. El de tamaño grande se usa para producir las hojuelas de maíz en la industria de los cereales y el que es casi polvo se utiliza en la industria de las botanas y en la industria de la cerveza. Esta industria importa una muy pequeña proporción de que brado no más de 100 mil toneladas. El 80 por ciento de los cereales que se consumen en México se producen en el país y sólo el 20 por ciento restante se importa, la empresa que más importa es Nestlé y la que menos es Kellog´s.

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• Dentro de la industria de alimentos procesados para consumo animal, hay que distinguir la que es independiente y la integrada. La independiente es aquella que se dedica solamente a la producción de alimento balanceado para su venta a otras industrias. La industria integrada produce el alimen- to para la producción de pollo y huevo como es el caso de Ba- choco y Pilgrim´s Pride, esta industria requiere de 4.2 millones de toneladas de maíz amarillo y la independiente utiliza 2.3 millones de toneladas, lo que hace un total de 6.5 millones de toneladas de maíz, de las cuales el 76 por ciento es de importación. La industria de alimentos balanceados, contando a la independiente e integrada, importa alrededor de 6.2 millones de toneladas de las cuales 2.9 millones la realizan bajos los 9 acuerdos del TLCAN y 3.3 millones de maíz quebrado que pasa sin ninguna restricción por frontera, pero se dice que esta industria compra el maíz entero y antes de pasarlo a territorio nacional lo quiebra, lo que eleva su costo en 8 dólares por toneladas, esto lo hacen por no tener un per miso para importar debido a que las importaciones de maíz tienen una cuota libre de impuesto y el resto debe contar con un permiso de importación que le cuesta mucho más que el costo por quebrar el maíz. Estas cifras están más de un mi- llón de toneladas por encima de las cifras de ASERCA con la diferencia que ésta última no considera la importación de quebrado sólo los cupos autorizados y el maíz quebrado no pasa por estos cupos y tiene arancel cero. • La industria de almidón, cereales y botanas importan alrededor de 2.3 millones de toneladas lo que hace un total de 9.5 millones de toneladas de maíz importado.

Los costos de producción de este producto se estiman en un rango que va desde los $6,500.00, a los $9,000.00 por Ha. Tomando en cuenta el grado de tecnificación que se tiene en la región. De estos

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costos aproximadamente el 60% están destinados a la adquisición de insumos.

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2. ¿Cuáles son las soluciones tecnológicas que aseguran el producto con las característi-cas definidas?

Las características de los fertilizantes químicos principalmente Ni-trogenados UREA y Fosforados, Fosfato Diamónico (Dap), en este momento son de importación debido a que la mayoría de las plantas productoras nacionales fueron desplazadas por los esquemas glo-balizados, por lo que la solución técnica es generar un esquema de compactación de volúmenes que permitan generar economías de escala al momento de adquirir los insumos.

El servicio de comercialización del maíz grano se garantiza me-diante esquemas de mercadeo que aseguren la venta de la cosecha, mediante la generación de procesos de agricultura por contrato y esquemas ágiles de pignoración del grano, pero principalmente ga-rantizando su comercialización con los sectores que mayor utilidad dejan los productores, que para el caso de OCIJ, es la comercializa-ción al detalle con molineros.

Diseño de la solución tecnológica para el producto: ¿Cuáles son las características del producto?2.1 Características en torno a los Fertilizantes y demás In-sumos para la producción de maíz blanco

2.1.1 Fertilizantes

Esquema de compactación de comprasPara el caso de la OCIJ, los fertilizantes que consume llegan por Manzanillo, Colima. Estos productos se importan y comercializan en varias organizaciones comercializadoras, por esta razón la red de

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distribución resulta vital para lograr desplazamientos rápidos del fertilizante y evitar pagos excesivos por uso de puerto, resultando ideal cargar los camiones desde el barco hasta el destino final como una forma de reducir los costos.

El Aprendizaje de la articulación estratégica para resolver la necesi-dad de contar con infraestructura logística material y humana para la importación de fertilizantes. Por ello la OCIJ se auxilia con los servicios de la Empresa Consultores en Marketing Agropecuario, S.A. quienes se encargan de contactar con los proveedores interna-cionales y de desarrollar toda la logística necesaria para distribución entre las organizaciones que anteriormente formaron COMAGRO. Ellos son los responsables de contactar con los proveedores, las Ter-minales en puertos y los enlaces con los transportistas, punto a pun-to tanto de Ruta Federal. Esta operación requiere la movilización de grandes volúmenes y una gran especialización operativa, por lo que resulta prácticamente imposible para cualquier Organización de productores, desarrollar este tipo de actividades, de manera que la articulación con esta empresa ayuda a resolver este problema con costos mínimos para la organización.

Solución de la logística de transporte del fertilizanteOtro de los aspectos a considerar en la logística tiene que ver con el proceso de transporte desde el puerto hasta el punto de consumo, para OCIJ como para la mayoría de las organizaciones que comer-cializan insumos, resulta extremadamente caro crear una logística de transportación terrestre (el 80% de los fertilizantes se mueven en camión, el Ferrocarril ya no se utiliza o se hace muy poco, por que resulta bastante complicado). Para resolver esta necesidad, se cuenta también con la relación estratégica con la empresa de Trans-portistas denominada Soluciones logísticas Inteligentes, S.A., me-diante la cual se tiene resuelto este importante servicio.

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Esquema de financiamiento garantizado para poder acceder a un esquema compactadoLas opciones para las formas de pago del Fertilizante adquirido por OCIJ desde el esquema compactado básicamente son:

• Anticipo de un 20 al 30%, a la firma del contrato de compra con consultores en Marketing Internacional, S.A. y el saldo antes de que arribe el barco al puerto.• Carta de crédito a la contratación del barco con vencimiento a la fecha en que se estima el arribo del fertilizante o bien línea de comercialización abierta con la banca para poder hacerla efectiva al momento del arribo del barco.

a) ¿De qué factores depende que el producto presente esa carac-terística?Se requiere mantener alianzas estratégicas que garanticen la com-pactación de un volumen de fertilizante en coordinación con otras organizaciones, con un esquema de transporte garantizado y acceso a financiamiento oportuno. Al contar el apoyo con equipos externos con experiencia en el mercado internacional se minimizan los ries-gos de ser tragados por el mercado globalizado.

b) ¿Cuál es la solución técnica para esa característica?Mantener un contrato de servicios con la empresa Consultores en Marketing Agropecuario, para el esquema de compra compacta-da de Fertilizantes, con Soluciones logísticas Inteligentes para la Transportación y una línea de crédito asegurada para garantizar esta operación

c) ¿Cuál es la fase o componente del proceso productivo en la que se asegura esa característica?Todo esto se garantiza desde la fase de gestión financiera y desde la operación del proyecto

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2.1.2 Semillas mejoradas

Las semillas mejoradas como insumo para la producción de maíz, se comercializan mediante convenios con los principales distribui-dores de la región, con quienes se realiza un programa de apartado ó precompra, mismo que genera un precio especial para la organi-zación. Esta operación, consiste en otorgar un depósito por el 10% del valor de la semilla 3 ó 4 meses antes de que arranque el ciclo productivo, para su liquidación en el momento en que arrancan las siembras, aunque con algunas casa semilleros se llega a trabajar también bajo el esquema de consignación pero con precios más ele-vados. Está ultima opción se utiliza solo en los productos de menor rotación, ó en aquellos que son de reciente introducción. Las prin-cipales casas semilleros que operan en la región son: Semillas de hí-bridos de las casas comerciales ASGROW, DEKALB y SINGENTA.

a) ¿De qué factores depende que el producto presente esa carac-terística?De los convenios que se puedan lograr con las casas semilleras y de contar con recursos oportunos para acceder a los programas de precompra.

b) ¿Cuál es la solución técnica para esa característica?Mantener un contrato de servicios con las empresas semillas e in-cluir capital de trabajo para este proceso en el proyecto de finan-ciamiento


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2.1.3 Insecticidas y Herbicidas.

Al igual que las semillas los insecticidas se comercializan mediante convenios con las principales marcas distribuidoras de pesticidas, con los cuales se trabaja bajo el esquema de crédito a 30 días, las principales casas comerciales con quien se trabaja son Monsanto y Bayer.• Existe una amplia gama de Insecticidas y herbicidas necesarios para el control de plagas y enfermedades asociadas con el maíz.

a) ¿De qué factores depende que el producto presente esa carac-terística?De los convenios que se puedan lograr con las empresas de agro-químicos y de contar con recursos oportunos para acceder a los pro-gramas de precompra.

b) ¿Cuál es la solución técnica para esa característica?Mantener un contrato de servicios con las empresas de agroquími-cos e incluir capital de trabajo para este proceso en el proyecto de financiamiento


2.2 La comercialización del Maíz Blanco

El maíz para consumo humano es el maíz blanco el cual se produce mayoritariamente en el país, la importación de este maíz no supera las 400 mil toneladas aunque podría alcanzar las 900 mil toneladas en el 2004, en condiciones normales.

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UsosEl grano de maíz blanco es usado primordialmente para el consumo humano, pero también es requerido como materia prima por lo siguientes sectores:• Industria harinera: el grano se somete al proceso de molien- da seca del cual se obtiene como producto la harina de maíz, la cual es usada por la industria de la masa y la tortilla y para el consumo familiar.• Industria de la masa y la tortilla: el maíz se somete al proceso de nixtamalización, para después convertirlo a masa y poste- riormente a tortilla.• Consumo domestico: igual que el anterior solo que a escala doméstica.

El maíz blanco se consume en forma de tortilla, que se elabora a partir de masa de nixtamal o de harina de maíz nixtamalizada. Ac-tualmente existen alrededor de 9,000 molinos de maíz que produ-cen masa de nixtamal y más de 30 mil tortillerías. La producción de harina la realizan en un 60 por ciento MASECA, 25 por ciento MINSA y el restante 15 por ciento por AGROINSA y HAMASA. Se estima que el 50 por ciento de las tortillas que se consumen son he-chas con harina nixtamalizada y el restante 50 por ciento con masa de nixtamal.

La cosecha producida por los socios de la OCIJ, sale a la venta tam-bién mediante un esquema articulado, para lo cual se acopia el grano en varias bodegas de propiedad colectiva, desde las cuales se desplaza el grano a aquellos esquemas de venta que ofrezcan una mayor oportunidad de generar valor agregado, así se trabajan es-quemas de comercialización con:

• Molineros y ganaderos de la región, con los cuales se obtiene una máxima utilidad pero hay que tener capacidad de alma

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cenamiento y resistencia financiera para aguantar el grano por largos periodos de tiempo, para este sistema se trabaja pignorando el grano con almacenadoras certificadas, habilitando las bodegas con que se cuenta.• Venta al sistema de abastecimiento de DICONSA, la cual se ha convertido en una opción cada vez más burocratizada.• Venta a la industria de la harina de maíz MINSA y MASECA, quienes son la opción mas barata y con la limitante de que prefieren el grano de los puntos mas cercanos a sus plantas, para abaratar aún más sus costos.

Presentación para la venta a la gran industria: Se vende a granel Li-bre a Bordo en la bodega del Comprador con cargo de flete a cargo del comprador, en la mayoría de los casos, con un nivel de impure-zas de alrededor del 0.7% y una humedad no mayor al 12%, y con castigos por granos quebrados ó manchados. Su destino fundamen-tal son industrias alimentarías como MINSA, MASECA y Sabritas y empresas comercializadoras intermediarias.

Presentación para la venta a molineros: Cribado y envasado en cos-tal de polipropileno nuevo: con un contenido de 50 Kg. con un nivel de impurezas de alrededor del 0.7%. Su destino fundamental es la industria de la masa y la tortilla y empresas comercializadoras.

Presentación para la venta a ganaderos: Se vende a granel con nive-les de impurezas y humedad menos rígidas. Su destino fundamen-tal, aunque son los ganaderos de la región ó el autoconsumo, es de un demanda limitada.

b) ¿De qué factores depende que el producto presente esa carac-terística?• De la calidad de la infraestructura de almacenamiento

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• Contar con una adecuada reestructuración operativa que garantice la mejora le los esquemas de reciba, manejo, adminis tración y control de los inventarios.• De los convenios que se puedan lograr con las empresas a- groindustriales• De contar con recursos oportunos para acceder poder realizar programas de pignoración del grano sin castigar al productor a la hora del pago del producto.

b) ¿Cuál es la solución técnica para esa característica?• Instalación de silos verticales para mejorar las condiciones de almacenamiento para plazos más largos como se requiere para un programa de abastecimiento permanente con molineros• Programa de reestructuración operativa que garantice la mejora le los esquemas de reciba, manejo, administración y con trol de los inventarios.• Programa de agricultura por contrato en base a variedades específicas que se puedan lograr con las empresas agroindus- triales• Línea de crédito que garantice recursos oportunos para acceder poder realizar programas de pignoración del grano y acuerdo de pago de un alcance de utilidades a los productores a la venta de la cosecha.


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3. Diseño de las fases o aspectos del proceso productivo ¿Cómo debe realizarse cada fase o componente del proceso productivo para ase-gurar las características del producto?

3.1 Primera fase o aspecto del proceso productivo; apro-visionamiento de Fertilizantes y otros Insumos para su comercialización entre productores de maíz blanco

Fertilizantes: El proceso de producción de maíz, de los socios de la OCIJ, requiere fertilizantes químicos principalmente: Nitrogenados; UREA, Fosforados; Fosfato Diamónico (Dap), y Potasicos; Cloruro Potasio. Estos productos son importados y llegan a nuestro país por barco hasta el Puerto de Manzanillo y se requiere un volumen mínimo de 20 mil toneladas para hacerle pedido de importación. La única alternativa que tienen las organizaciones de productote fortalecimiento de un esquema de compactación en la compra de fertilizantes ha permitido la importación de fertilizantes, mediante Consultores en Marketing agropecuario en coordinación de una red de distribución de insumos para que estos puedan llegar a todas las organizaciones socias.

Agroquímicos: Se requiere también de semillas mejoradas y agro-químicos (herbicidas y plaguicidas) suficientes y adecuados a las condiciones climáticas y productivas de la región buscando en un proceso gradual la reducción de los impactos negativos que este tipo de insumos tienen sobre los recursos naturales.

a) ¿Cuales son las características del producto que se cuidan en esta fase o componente del proceso?• Oportunidad en el abastecimiento tanto de Fertilizantes como de los demás insumos.

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• Precio competitivo que permita ofrecer la mejor calidad y pre cio de la región en estos productos para los socios de la orga- nización.

b) ¿Cómo debe realizarse la fase o aspecto del proceso productivo para asegurar las características del producto? • Se debe realizar un programa de precompra de fertilizantes que permita apartar el volumen requerido de estos insumos en el pedimento de importación que realiza Consultores en Marketing Agropecuario.• En el caso de las semillas mejoradas también se realiza un programa de precompra para garantizar los mejores precios.• Generar convenios con las casas productoras de agroquími- cos a fin de lograr programas de venta por consignación y descuentos por volúmenes vendidos.• Para hacer más eficiente el proceso productivo se requiere un esquema de asistencia técnica que garantice mejorar la productividad y mejorar la relación costo beneficio del modelo de producción actual. Es necesario contar con equipo técnico que promueva la utilización de tecnologías que garanticen mas productividad a partir del uso adecuado de los fertilizan tes y demás insumos como agroquímicos y semillas mejoradas.

c) ¿Cómo necesitan organizarse y repartirse el trabajo los produc-tores para cumplir con los requerimientos de esta fase?• Por medio de una gerencia comercial que se encargue de establecer los contactos comerciales con los proveedores de estos insumos.• Se requiere también un equipo operativo capaz para coordinar los trabajos de recepción, manejo y venta del producto.• Un equipo de enlace promocional que esté en contacto con las organizaciones de productores para recabar las necesidades de insumos en cada una y coordinar la logística de aprovi

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sionamiento de insumos de OCIJ a sus socios.• Un equipo Administrativo que garantice el control de la ope- ración comercial que este proceso requiere.• Tener el apoyo de un servicio mas especializado y directo a los productores para los procesos de asistencia técnica, para ello la organización debe jugar un papel más intenso para en señar a los productores que hay maneras más eficientes para consumir los insumos, para lo que es importante la alianza estratégica con el despacho Servicios Técnicos ACCEDER, quien puede asumir este papel. Para ello se requiere poten- ciar más el servicio de este despacho ampliando su Equipo técnico, generando más capacitación para implementar más y mejores programas de incremento a la productividad, mediante un programa de asistencia técnica flexible y adaptable a las necesidades propias de cada organización, de cada productor y de las condiciones específicas de sus localidades.

d) ¿Qué saben y cómo la realiza comúnmente la organización?• La organización cuenta con una gerencia única que controla todo el proceso con criterios más bien pragmáticos, encargán dose desde establecer los contactos comerciales con los proveedores de estos insumos hasta del control administrativo y operativo del proceso comercial.• Se cuenta también con un equipo operativo encargado de coordinar los trabajos de recepción, manejo y venta del producto.• También existe el equipo de enlace promocional que esté en contacto con las organizaciones de productores para recabar las necesidades de insumos en cada una y coordinar la logís- tica de aprovisionamiento de insumos de OCIJ a sus socios.• Existe también el equipo Administrativo que auxilia al gerente en el control de la operación comercial que este proceso requiere.

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• Los productores generalmente se abastecen de los insumos que se encuentran en existencia en la bodegas y desarrollan los cultivos en base a un esquema de “imitación del líder productivo” pero con esquemas tecnológicos muy rudimenta- rios, quedando la asistencia técnica generalmente en manos de las recomendaciones de los bodegueros.

e) ¿Qué necesitan aprender los pequeños productores para realizar la fase o componente del proceso productivo como se requiere?• Una reorganización organizacional que permita mayores niveles de eficiencia en el proceso comercial permitiendo mejores controles y eficiencia operativa. • Reestructurar el esquema operativo para hacer más eficientes los trabajos de recepción, manejo y venta del producto.• Redefinir las funciones de equipo de enlace promocional que esté en contacto con las organizaciones de productores de manera que se garantice un mejor nivel de servicio hacia los socios.• Se requiere también un modelo Administrativo que garantice el control de la operación comercial haciéndolo mas rápido y confiable.• Es necesario conocer los esquemas de fertilización balanceada y las necesidades de nutrición de las plantas para que a partir de ello se estructuren los programas de abastecimiento de insumos y los tipos de insumos que se requieren para cada productor, además de explorar otros esquemas de produc- ción alternativos con labranza mínima y la fertilización bioló- gica, así como la importancia de fertilizar con base a los aná- lisis de suelos.

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3.2 Segunda fase o aspecto del proceso productivo Re-cepción almacenamiento, empaque y conservación de Maíz

Una vez que los productores realizan la cosecha del maíz proceden a almacenar en pequeñas bodegas la cantidad de grano que habrán de destinar al autoconsumo, y entregan a la OCIJ sus excedentes, que regularmente están por el orden del 60 al 80% de su producción, para desde la organización se busque el mejor esquema de comer-cialización para el grano.

Para realizar este proceso se cuenta con tres bodegas para periodos de almacenamiento que no pasan de los 4 meses, y se tiene en e-llas un sistema de manejo y control de inventarios durante el alma-cenamiento.

En este momento se cuenta con bodegas pero se requiere de silos mecanizados, equipados y certificados como centros de acopio se-guros, por almacenadotas reconocidas, que garanticen un alma-cenamiento más eficiente y por periodos más prolongados.

a) ¿Cuales son las características del producto que se cuidan en esta fase o componente del proceso?• Maíz blanco de acuerdo a la norma de recepción de la industria• Convenio con los productores para la recepción de lo grano en almacenamiento y pago en el momento en que se fije el precio del mercado, o bien pago de un porcentaje del valor y el resto al momento de la venta con alcance de precio diferen ciado por las utilidades alcanzadas por el modelo

b) ¿Cómo debe realizarse la fase o aspecto del proceso produc-tivo para asegurar las características del producto? • Con un esquema de almacenamiento más eficiente basado en

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silos verticales.• Un modelo de control del almacenamiento mecanizado.• Un esquema eficiente de control de inventarios y adminis- tración

c) ¿Cómo necesitan organizarse y repartirse el trabajo los produc-tores para cumplir con los requerimientos de esta fase?• Un equipo operativo debidamente capacitado para la realiza- ción de estas tareas

d) ¿Qué saben y cómo la realizan comúnmente los pequeños pro-ductores?• El almacenamiento se hace con distintas tecnologías que van desde el granel hasta el cribado y encostalado del maíz, pero sin separar granos por variedades ni requerimientos de la in dustria más rentable. • Para ello cuentan con equipos humanos e instalaciones suficientes y adecuadas que garantizan la operación de los esque mas de almacenamiento de la producción de maíz.

e) ¿Qué necesitan aprender los pequeños productores para realizar la fase o componente del proceso productivo como se requiere?• Conocer las ventajas de los sistemas de almacenamiento verticales, como silos y la mecanización de bodegas que permiten reducir costos y un mejor control del almacenamiento de granos, con mecanismos de separación por variedad y cali dad.• El modelo de control de granos almacenados en silos verticales y los mejores esquemas de control de inventarios.

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4. Organización y división del trabajo en el conjunto del proceso ¿Cómo deben organi-zarse los productores en el proceso productivo para que pueda realizarse de acuerdo al di-seño identificado?

La división del trabajo que en la OCIJ permitirá, de la manera mas simple, asegurar el cumplimiento del diseño identificado para cada fase del proceso productivo, está reflejada en la estructura que a continuación se desarrolla:

• Consejo directivo: Está compuesto por los representantes le- gales de la organización y es la máxima autoridad entre asamblea y asamblea, es el responsable de garantizar el correcto, cumplimiento de las líneas estratégicas de la organización definidas en asamblea general ó bien el las reuniones de consejo ampliado donde un grupo más amplio de representantes de las organizaciones, hacen la revisión estratégica de acuerdo al mandato de la asamblea de general de representantes.

• Gerencia: La organización requiere de una gerencia profesio- nalizada que administre todo el proceso empresarial de la or ganización con criterios que faciliten la eficiencia y eficacia, encargada de controlar todos los procesos administrativos y comerciales, desde el contacto con los clientes y proveedores de insumos, hasta el control operativo de las bodegas. Lo debe realizar un equipo de marketing que garantice la coordi nación de la compactación de insumos y la venta consolidada de la producción de maíz de las organizaciones socias.

• Equipo de administración: El equipo Administrativo, auxilia al gerente en el control de la operación comercial que este

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proceso requiere, así como el control documental de inventarios y pagos a clientes y proveedores, están también a cargo de la gerencia. Para el caso del control contable se cuenta con auxiliares administrativos que realizan el r egistro de cuentas, para que se puedan tener los controles contables al día de manera tal que se pueda llevar la contabilidad de manera precisa por un despacho externo.

• Responsables de la Operación de las Bodegas: Se requiere de equipos operativos encargado de coordinar los trabajos de recepción, manejo y venta del producto, este equipo es con- formado en cada bodega por un bodeguero, un auxiliar administrativo y varios operarios de las bodegas, y están bajo el control general del gerente.

• Responsable de la operación comercial de maíz: Dada la com plejidad que el proceso de comercialización de maíz en sus distintos esquemas; hacia la industria, los ganaderos y con los molineros, la organización requiere un equipo permanente que controle las ventas y la recuperación de recursos por este concepto. Está bajo el control directo de la gerencia y responde a los controles administrativos que está requiera para su operación.

• Equipo de Organización y Enlace: dado el carácter social de la organización es necesario un equipo que garantice el flujo de información entre la mesa directiva y las organizaciones socias. Este equipo de enlace promocional, es quién debe estar en contacto con las organizaciones de productores para recabar las necesidades de financiamiento, soporte técnico, necesidades logísticas de aprovisionamiento de insumos de OCIJ a sus socios y la estimación de los volúmenes de pro- ducción que cada organización requerirá comercializar, así como la calidad de grano que habrá disponible. Además es

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responsable de ejecutar las tareas de información, capacita- ción y comunicación que este proceso social necesita.

• Equipo de Soporte Técnico: es un equipo externo conforma- do por Servicios técnicos ACCEDER, responsable de otorgar los servicios de asistencia técnica que garanticen una mayor eficiencia productiva, promoviendo las mejores técnicas de fertilización balanceada, biológica y orgánica, mediante parcelas demostrativas y procesos de transferencia de tecnolo- gía, así como los insumos necesarios para su desarrollo y la generación de proyectos de diversificación productiva que garanticen mejores proceso de desarrollo para los socios de la OCIJ. Trabaja en coordinación con el equipo de organiza- ción y enlace y con la propias Sociedades de Producción Ru- ral, que son la base social de la OCIJ, para la planeación y ejecución de los procesos de asistencia técnica. También se coordina con ACCEDDE para garantizar la disponibilidad de recursos provenientes de la banca de desarrollo y en el caso que sea necesario gestionar los recursos de fomento que las dependencias gubernamentales, como SAGARPA, FONAES ú otras, puedan proporcionar.

• Equipo de Soporte financiero: es un equipo externo confor- mado por ACCEDDE, responsable de otorgar los servicios de Gestión Financiera que garanticen la disponibilidad de recursos, vía sus líneas de crédito, ya sea para las necesidades comerciales de la propia OCIJ, como para desarrollar las actividades productivas de sus socios. Trabaja en coordinación con la gerencia y con el equipo de organización y enlace y con la propias Sociedades de Producción Rural. El esquema financiero utilizado parte de un muy buen esquema de protec- ción, basado en el otorgamiento de garantías por parte de FIRA banco de México, este proyecto era con esquemas de garantía liquida del 10 %. La OCIJ debe adaptarse a los cam-

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bios en el sistema financiero, mismos que han repercutido en el incremento de los esquemas de garantía, de un 10 a un 30 y hasta un 50% de las garantías liquidas

4.1. Necesidades de capacitación para el proyecto ¿Cuáles son las necesidades de capacitación del grupo de produc-tores para realizar el proyecto y asegurar el producto con las características identificadas?

La Organización de Productores requiere una serie de procesos de capacitación para el proyecto de comercialización de insumos y maíz se desarrolle con más eficiencia y de esta manera garantizar mejores condiciones de éxito. Este proceso está determinado por la reestructuración organizacional y operativa que el nuevo proyecto plantea, y requiere un programa de capacitación intenso a todos sus niveles: • Consejo directivo y consejo ampliado: A este nivel se requiere un proceso de capacitación y acompañamiento en planea- ción estratégica y desarrollo de liderazgos, así como de reco- nocimiento de los procesos administrativos y operativos de manera que sean aún mas capaces de desarrollar sus funciones de supervisión y definición estratégica y plan de negocios. • Gerencia: La gerencia debe avanzar en su profesionalización, en ese sentido se hace necesario un proceso de capitación en desarrollo gerencial que potencié sus habilidades y ayude a mejorar su práctica.

• Equipo de administración: El equipo Administrativo, requiere capacitación en relación control de calidad, manejos contables y servicios al cliente.

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• Responsables de la Operación de las Bodegas: Capacitación técnica en relación al manejo de almacenamiento de granos, se deben conocer las ventajas de los sistemas de almacenamiento verticales, como silos y la mecanización de bodegas que permiten reducir costos y un mejor control del almacenamiento de granos, con mecanismos de separación por variedad y calidad, además de conocer los esquemas de calidad en el servicio al cliente y control de calidad. Los productores generalmente se abastecen de los insumos que se encuentran en existencia en las bodegas. Por lo que es necesario conocer los esquemas de fertilización balanceada y las necesidades de nutrición de las plantas para que a partir de ello se estructuren los programas de abastecimiento de insumos y los tipos de insumos que se requieren para cada productor. La organización debe jugar un papel más intenso para enseñar a los productores que hay maneras más eficientes para consumir los insumos, y por tanto los responsables de las bodegas deben manejar minímamente esta informa- ción y el mecanismo para transferir al productor hacia el e- quipo técnico.

• Responsable de la operación comercial de maíz: La venta del grano se hace al mejor postor vendiendo a diversos clientes un producto genérico “Comoditie” que solo en algunos casos alcanza una diferenciación (cuando es destinado a la industria de la masa y la tortilla). Por ello se debe buscar capacita- ción sobre los esquemas de agricultura por contrato, para incentivar con seguridad de venta la siembra de variedades especificas para producción de aceites, frituras ó proteínas, los productores deben conocer las ventajas de este tipo de esquema. Se debe buscar también la capacitación en modelos de calidad en el servicio al cliente, controles contables y marketing.

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• Equipo de Organización y Enlace: este equipo necesita capa- citación en torno a liderazgo, sistemas de calidad, comunica- ción efectiva, manejo de conflictos y mecanismos participa- tivos de diagnostico y planeación.

• Capacitación general hacia los socios de las organizaciones de Base de la OCIJ: para generar procesos de cambio los socios necesitan conocer nuevos esquemas de producción alternativos, tales como; labranza mínima, fertilización balanceada y fertilización biológica así como la importancia de los análisis de suelos, además de iniciar procesos de diagnostico y anales estratégico participativo de sus propios grupos.

• Equipo de Soporte Técnico: Para hacer más eficiente el proceso productivo se requiere un esquema de asistencia técnica que garantice mejorar la productividad y la relación costo beneficio del modelo de producción actual. ACCEDDER presta servicios técnicos ampliando el equipo técnico, generando más capacitación para crear mayores programas de incremento a la productividad. Dada su condición de equipo externo responsable de otorgar los servicios de asistencia téc nica, el despacho, necesita actualizarse en manejo de fertilizantes, fertilización orgánica y biológica, planes de negocios y desarrollo organizacional, para a partir de eso poder implementar un un programa de asistencia técnica flexible y adaptable a las necesidades propias de cada productor y de sus lo calidades.

• Equipo de Soporte financiero: es un equipo externo confor- mado por ACCEDDE, que lleva su propio proceso de capaci- tación encaminado a certificarse como Sociedad Financiera de Objeto Limitado SOFOL.

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Sección segundaDiseño del proceso general de producción

El presente plan de negocios considera solo la operación comercial de fertilizantes y maíz blanco, dado que son las principales activi-dades de la empresa. Para ello los indicadores del presente mapa se desarrollan a partir del abastecimiento de de Fertilizantes y demás Insumos para la producción de maíz y al almacenamiento, empaque, conservación y comercialización de ese grano.

Abastecimiento de Insumos para el programa de comercialización de FertilizantesEl proceso de producción requiere fertilizantes químicos principal-mente; Nitrogenados UREA, Fosforados, Fosfato Diamónico (Dap), y Cloruro Potasio estos productos llegan por barco al Puerto de Man-zanillo, son de importados y se requiere un volumen mínimo de 20 mil toneladas para su importación. Los otros insumos comercializa-dos son semillas mejoradas y agroquímicos (herbicidas y plaguici-das). Dada la limitación real que tiene la organización para importar grandes volúmenes, se ha recurrido a un esquema de compactación de fertilizantes que permite la importación de fertilizantes, median-te la alianza estratégica con al empresa Consultores en Marketing Agropecuario y en coordinación de una red de distribución de in-sumos para que estos puedan llegar a todas las organizaciones so-cias.

Almacenamiento, empaque, conservación y comercialización de maíz blancoSe tiene el sistema de control de inventarios durante el almacena-miento de granos en las bodegas de las OCIJ.Se cuenta con bodegas y se requiere de silos mecanizados, equipa-

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dos y certificados como centros de acopio, seguros por almacena-dotas reconocidas, se cuenta también con equipos humanos e ins-talaciones suficientes y adecuadas que garantizan la operación de los esquemas de comercialización de la producción de maíz, en el modelo tradicional, aunque habrá que capacitarlos para su inser-ción a un nuevo modelo. Para la operación de la comercialización se debe gestionar un esquema de pignoración que garantice el pago del maíz a los productores en tanto este no es vendido por la com-ercializadora social.

El servicio de comercialización de maíz se da en distintos esque-mas:-Para la industria de la masa y la tortilla -Para la industria de la harina de maíz y para la producción de botanas y en menor medida de aceites.-Para el consumo de ganaderos locales.Se debe crear un equipo de marketing que garantice la venta con-solidada de la producción de maíz de las organizaciones socias.

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1. Proceso de abasto para el proyecto pro-ductivo

1.1 ¿Cuales son los recursos productivos que necesita el proceso?

1.1.1 Primer recurso productivo: Abastecimiento de Insumos para el programa de comercialización de Fertilizantes.

El proceso operativo del abastecimiento de fertilizantes y otros in-sumos es el siguiente:

• Recepción de las solicitudes de insumos por parte de las organizaciones socias de la OCIJ.• Programa de necesidades de insumos previstas para el ciclo productivo.• Solicitud y contratación del volumen a importar a través de Consultores en Marketing agropecuario, previo pago del 20% del valor del producto, para amarrar precio de compra al hacer el pedido del embarque internacional.• Pago del fertilizante una vez que este llega a puerto.• Traslado del fertilizante desde el puerto hasta las bodegas de la organización.

Los recursos necesarios par esta operación son:

• Bodegas• Financiamiento• Acceso a una Red de Distribución (Transportistas)• Compactación de volúmenes de compra junto con otras organizaciones

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a) ¿Qué características deben tener este recurso?

a.1 Bodegas: Se requieren tres bodegas de acopio y distribución di-recta a los productores, equipadas con patios de maniobra, báscu-las, bazoocas, llenadoras, cosedoras y equipo de oficina para poder realizar el control administrativo de este proceso. ¿Por qué o para qué deben tener esta característica?Para poder ofrecer el servicio de completo de acopio y distribución de fertilizantes y demás insumos

a.2 Financiamiento: Se necesita una línea de crédito para la com-pactación de los fertilizantes, y demás insumos.¿Por qué o para qué deben tener esta característica?Por que con ella se subir al programa de compactación de fertili-zantes realizando el pago de anticipos y en el caso de semillas se puede acudir a programas de prepago para que la OCIJ obtenga precios preferenciales.El prepago sirve para poder dar los anticipos correspondientes a los proveedores internacionales. La línea bancaria se utilizará para completar los anticipos de los recursos que las Organizaciones no aporten por lo que el precio que pueda alcanzar el producto, de-pende de la disponibilidad de recursos para hacer la precompra del fertilizante a nivel internacional

a.3 Convenio con una Red de Distribución; Soluciones Logísticas Inteligentes¿Por qué o para qué deben tener esta característica?La red de distribución facilita que la descarga de los barcos sea efec-tiva y se cuente con el producto en el momento que se requiere y vía esta empresa garantizamos esta operación.

a.4 Convenio de Compactación de volumen, vía el esquema de Con-sultores en Marketing Agropecuario, quienes operan la logística de abasto para varias organizaciones de la región.

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¿Por qué o para qué deben tener esta característica?Porque la organización solo, no tiene la capacidad operativa ni los volúmenes necesarios para realiza reste tipo de operaciones. Al con-tar con el apoyo de equipos externos con experiencia en el mercado internacional se minimizan los riesgos de ser tragados por el mer-cado globalizado.

b) ¿El recurso puede ser comprado, rentado, producido, constru-ido, acondicionado o cómo se puede contar con él?• Bodegas: en este momento, después de 13 años de operación comercial, se cuenta con prácticamente toda la infraestructura para el abasto y distribución de los fertilizantes.• Financiamiento: La OCIJ cuenta con una línea de crédito directa para capital de trabajo, con el Banco del Bajío, destina- da básicamente a la operación comercial de fertilizantes y demás insumos.• Acceso a una Red de Distribución: Se cuenta desde hace ya tres años con un convenio de trabajo con la red de transportistas Soluciones Logísticas Inteligentes, SA, el cual garantiza contar con este servicio.• Compactación de volúmenes de compra junto con otras organizaciones: Se cuenta desde hace ya tres años con un convenio de trabajo con la empresa Consultores en Marketing Agropecuario SA, el cual garantiza contar con este servicio.

c) ¿Cómo deben definirse responsables de que el recurso esté dis-ponible? • Bodegas: La responsabilidad de las bodegas es asignada por la gerencia a un responsable de cada bodega.• Financiamiento: El responsable de gestionar los Financia- mientos es el consejo de Administración, quien actúa bajo al mandato inmediato del consejo ampliado de representantes de las organizaciones socias. En esta tarea se cuanta con la

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señoría permanente de ACCEDDE.• Acceso a una Red de Distribución (Transportistas): La responsabilidad de garantizar los convenios con transportistas recae directamente en la gerencia.• Compactación de volúmenes: La responsabilidad de las relaciones comerciales tanto para los fertilizantes como para los demás insumos recae directamente en la gerencia.

d) ¿Cuándo deben tenerlo disponible?• Bodegas: Dado que la operación que se hace en este momen- to comparte bodegas para las operaciones de maíz y fertilizante, es necesario que una parte de las bodegas este disponible desde el mes de febrero hasta octubre, dejando una pequeña sección para inventarios el resto del año. Pero esta operación representa varios problemas de disponibilidad que la instalación de silos verticales exclusivos para el maíz po- drán solucionar.• Financiamiento: Para poder realizar la solicitud y contrata- ción del volumen a importar a través de Consultores en Marketing agropecuario, se requiere el pago previo del 20% del valor del producto, amarrando así precio de compra, al hacer el pedido del embarque internacional.• Acceso a una Red de Distribución (Transportistas): Para el caso de Fertilizantes se requiere disponibilidad de transporte desde febrero hasta septiembre.• Compactación de volúmenes: Para el caso de Fertilizantes se requiere convenir desde febrero, y en el caso de Semillas desde enero y en agroquímicos también.

Controles necesarios para las actividades de esta fase e) ¿Cómo deben definirse responsables de llevar ese control? • Los controles del abasto de Fertilizantes y demás insumos deben definirse desde la gerencia en coordinación con el equi po de enlace y con el apoyo de una consultoría externa, en lo

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que respecta a la recepción de solicitudes de surtimiento por parte de los grupos y la estimación de los volúmenes a operar por ciclo. Se deben llevar control de solicitud de insumos por parte de las organizaciones, así como control de embarques y distribución para mantener la disponibilidad de ese recurso con las características requeridas.• La gerencia junto con su equipo administrativo con el apoyo de una consultoría externa, deberán definir los controles administrativos que este proceso requiere.• La gerencia con los responsables de bodega y con el apoyo de una consultoría externa son quienes deben definir el control operativo de la recepción y manejo de fertilizantes y demás insumos en bodega.

f) ¿Cuándo se debe aplicar ese control?• En el próximo ciclo de operación de Fertilizantes e insumos

Capacitación necesaria para las actividades de esta faseg) ¿Qué necesitan saber los responsables de llevar el control para asegurar la disponibilidad del recurso? • El equipo administrativo necesitan conocer las implicaciones que el nuevo sistema reestructurado requiera en relación a controles y reportes.• El equipo de operativo de bodegas requieren capacitación en esquemas de calidad en el servicio al cliente, así como la utili dad y manejo mínimo de los fertilizantes y demás insumos.• El equipo de enlace organizativo debe conocer también esquemas de calidad en el servicio al cliente, así como la utilidad y manejo mínimo de los fertilizantes y demás insumos, pero además debe adquirir habilidades herramientas míni- mas para su trabajo con los grupos.

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h)¿Qué saben ya y cómo lo hacen?• El equipo administrativo lleva ya algunos controles, pero les hace falta mas orden en su trabajo• El equipo de operativo de bodegas hacen bien el control de Fertilizante e insumos.• El equipo de enlace organizativo tiene muy buena relación con los grupos y son los encargados de tramitar la gestión de financiamiento para los grupos así como otros apoyos.

i) ¿Qué necesitan aprender?• El equipo administrativo requiere capacitarse en procesos de calidad en el servicio ala cliente y en las nuevas herramientas de control que surjan del proceso de reestructuración• El equipo de operativo de bodegas requiere más capacitación en relación al uso de fertilizantes y demás insumos de manera tal que sea capaz de hacer recomendaciones primarias y de canalizar a los productores con los equipos; técnico y de enlace organizativo, para el desarrollo del programa de asistencia técnica.• El equipo de enlace organizativo debe conocer también esquemas de calidad en el servicio al cliente, así como la utilidad y manejo mínimo de los fertilizantes y demás insumos, pero además debe adquirir habilidades de liderazgo y análisis situacional para su trabajo con los grupos, y mecanismos de financiamiento.

j) ¿Cómo o en que situación es más conveniente aprenderlo?• Fundamentalmente en situación de trabajo a partir de un cur so de inducción sobre el manejo de esta nueva tecnología.• Tálleres sobre uso de nuevos esquemas de fertilización y los diversos esquemas de financiamiento.

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k) ¿Cuándo es necesario que se realice la capacitación?• Una vez que estén en instalación los silos, para el personal operativo y a más tardar en octubre debe iniciar el proceso de reestructuración organizacional a todos los niveles.

Producción del manual para las actividades de esta fasel) ¿Quién debe a escribir en el manual las decisiones sobre el abasto de este recurso? Los manuales deben ser elaborados mediante un proceso de re-estructuración organizacional, en el cual participen la gerencia, y el personal operativo con el apoyo de una consultoría externa que ayude a estructurar un modelo que garantice un mayor eficiencia.

m) ¿Cuándo lo debe a presentar al grupo?A lo largo del proceso de reestructuración se deben hacer sesiones de trabajo para presentar el nuevo diseño y retroalimente con el grupo las observaciones y ajustes a que haya lugar.

n) ¿Quién debe vigilar la aplicación del manual para este recur-so? Inicialmente los responsables de bodega, y los auxiliares adminis-trativos que rinden cuentas a la gerencia quién a su vez es super-visada por el consejo de administración.

1.1.2 Segundo recurso productivo: Almacenamiento, empaque, con-servación y comercialización de maíz blanco

El proceso operativo del abastecimiento del maíz es el siguiente:

Acopio del maízEl maíz es recibido en las bodegas de parte de los productores para participar en el esquema de comercialización con molineros ó bien para su venta directa a la organización. De acuerdo al esquema com-ercial en el que el productor ó la organización de productores

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deseen participar, estos son:• Pago de contado del maíz al precio que corra en el mercado en el caso de que los productores tengan necesidad de liqui- des inmediata ó no deseen participar en un esquema de venta a futuro. Para este esquema, la organización debe contar con recursos financieros y asumir el riesgo ante eventuales variaciones de precio, por lo que regularmente es un precio ligeramente superior a la media de los precios pagados en la región.• Pago de un precio base parcial de un 70 a un 80% del precio corriente pagado en la región con la garantía de el pago de un “alcance”, es decir de un valor diferencial al momento del cierre del ciclo de ventas. En este esquema el productor participa en el riesgo, pero también obtiene mejores utilidades.

Recepción de maíz en la bodega de la Organización• La recepción del maíz se realizará a granel y se recibirá por camión principalmente en las bodegas de la organización. • Se registran los datos del productor, ejido, transporte, operador, etc. • Se certifica el peso y la calidad aplicando las normas conveni das.• Se toma una muestra representativa del producto por unidad de transporte, utilizando el equipo y los procedimientos oficiales autorizados.• Se realiza un análisis de calidad a la muestra representativa con base a las normas de calidad establecidas, utilizando el equipo y métodos autorizados, para determinar la aceptación o rechazo del producto.• Si se acepta el producto se pasa el transporte a pesaje y se programa su descarga a bodega.• Se elabora el documento de entrada de la mercancía a la bodega, registrando los datos de placas, operador, producto, ori gen, peso y calidad.

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• El grano que llegue con un contenido de humedad que exce- da el límite máximo para almacenarse directo a bodega o silo, se hace pasar por la secadora de alta temperatura para acondicionar el grano hasta una humedad adecuada para su almacenamiento.

Los recursos necesarios par esta operación son:• Equipo para el análisis de grano• Silos verticales equipados con una capacidad de 20 mil ton. • Bodegas y equipamiento de bodegas• Financiamiento.

a) ¿Qué características deben tener este recurso?

a.1 Equipo para el análisis de grano: el cual consiste en un labo-ratorio para el análisis de grano el cual consiste en sondas para el muestreo de los camiones, cribas para la separación de impurezas, medidor de humedad, densitometro y bascula granataria.¿Por qué o para qué deben tener esta característica?La condiciones de recepción del grano y el pago que por el se hará al productor por el, depende de la calidad del grano que se reciba, por ello es de vital importancia contar con buen análisis del grano, que ayude a evitar al máximo las mermas y castigos por impurezas y posteriores problemas de almacenamiento por exceso de humedad en el grano.

a.2 Silos verticales con capacidad para 20,000 toneladas: 3 silos construidos en lámina de acero galvanizado con sistema de alimen-tación mecanizada, rampa de carga y descarga para los camiones y con red de conexión a las bodegas. ¿Por qué o para qué deben tener esta característica?Para poder desarrollar un esquema de comercialización de granos mas rentable es necesario llegar a los consumidores que mayor valor agregado pueden pagar y estos son los molineros. Este sector tiene

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características especiales que solo con silos se pueden garantizar y que son seguridad en el almacenamiento del grano por periodos largos.

a.3 Bodegas: Se requieren tres bodegas de acopio y distribución di-recta a los proveedores, equipadas con patios de maniobra, bascu-las de piso, bazoocas, llenadoras, cosedoras, equipo de oficina para poder realizar el control administrativo de este proceso. En ellas se hará el acopio inicial del grano que no se almacenará a largo plazo, que es principalmente el que va destinado a la industria y a los pro-ductores pecuarios.¿Por qué o para qué deben tener esta característica?Para poder ofrecer el servicio de completo de acopio y comercializa-ción de maíz blanco, y para mantener separadas las distintas cali-dades de grano de acuerdo al mercado al que vallan destinadas.

a.4 Financiamiento: Se necesita una línea de crédito para capital de trabajo para poder realizar la compra del grano a los productores que requieran pago inmediato. Se requiere también tramitar recur-sos bancarios vía pignoración, es decir, recibiendo financiamiento de un banco, con el grano en garantía, previa emisión de un certifi-cado de depósito, otorgado por una almacenadora, la cual garan-tiza el pago al banco en base a la existencia del grano y la calidad de su almacenamiento. Estos recursos no rebasan el 80% del valor del grano almacenado, por lo que siempre es necesario capital de trabajo adicional.¿Por qué o para qué deben tener esta característica?Es necesario contar con recursos oportunos para el pago a los pro-ductores que requieren la venta inmediata del grano, ya que al no rebasar la pignoración el 80% del valor del grano almacenado, siem-pre es necesario capital de trabajo adicional. Si no se contara con los recursos provenientes de la pignoración, se generarían problemas de liquidez y los volúmenes de almacenamiento se reducirían con-siderablemente.

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b) ¿El recurso puede ser comprado, rentado, producido, construi-do, acondicionado o cómo se puede contar con él?• Equipo para el análisis de grano: ya se cuenta con este equipo en cada una de las 3 bodegas. • Silos verticales equipados: Este equipo debe ser adquirido ya sea mediante crédito bancario a largo plazo y mediante la gestión de recursos de fomento ante SAGARPA, FIRCO ó ASERCA.• Bodegas y equipamiento: en este momento, después de 13 años de operación comercial, se cuenta con prácticamente toda la infraestructura de bodegas necearía para este proceso • Financiamiento: La OCIJ cuenta con una línea de crédito directa para capital de trabajo, con el Banco del Bajío, destina- da básicamente a la operación de pignoración de granos y sus bodegas están certificados ante la Almacenadora Merca- der SA, para poder recibir certificados de depósito que se per mutan por efectivo.

c) ¿Cómo deben definirse responsables de que el recurso esté dis-ponible? • Equipo para el análisis de grano: El responsable de control del proceso de análisis de grano es el responsable de bodega el cual responde al control directo de la gerencia. • Silos verticales equipados: Este equipo debe ser adquirido ya sea mediante crédito bancario a largo plazo y mediante la gestión de recursos de fomento ante SAGARPA, FIRCO ó ASERCA.• Bodegas y equipamiento: en este momento, después de 13 a- ños de operación comercial, se cuenta con prácticamente toda la infraestructura de bodegas necearía para este proceso. • Financiamiento: La OCIJ cuenta con una línea de crédito directa para capital de trabajo, con el Banco del Bajío, desti- nada básicamente a la operación de pignoración de granos y

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sus bodegas están certificados ante la Almacenadora Merca- der SA, para poder recibir certificados de depósito que se per mutan por efectivo.

d)¿Cuándo deben tenerlo disponible?• Equipo para el análisis de grano: Este equipo ya se encuentra disponible en todas la bodegas• Silos verticales equipados: Este equipo debe estar instalado a mas tardar en el mes de noviembre-diciembre, cuando se está recibiendo la cosecha, ya que de esta manera se evitan costos en maniobras• Bodegas: Dado que la operación que se hace en este momen- to comparte bodegas para las operaciones de maíz y fertilizante, es necesario que una parte de las bodegas este disponi ble desde el mes de noviembre y hasta marzo, la instalación de silos verticales exclusivos para el maíz podrán solucionar varios problemas de disponibilidad que representa el com- partir bodegas con el fertilizante.• Financiamiento: Para poder realizar la compra del grano, se requiere el pago previo del 70% al 80% del valor del produc- to, de acuerdo a los precios de mercado por ellos se requiere contar con capital de trabajo para los meses de noviembre a febrero. Los recursos de pignoración se requieren desde noviembre

Controles necesarios para las actividades de esta fasee) ¿Cómo deben definirse responsables de llevar ese control? • Los controles del abasto de Maíz deben definirse desde la gerencia en coordinación con el equipo de enlace y con el apoyo de una consultoría externa, en lo que respecta a la recepción de solicitudes de comercialización de la cosecha por parte de los grupos y la estimación de los volúmenes a operar en cada esquema (Venta directa y pignoración) por ciclo de cosecha.• La gerencia junto con su equipo administrativo con el apoyo

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de una consultoría externa, deberán definir los controles administrativos que este proceso requiere.• La gerencia con los responsables de bodega y con el apoyo una consultoría externa son quienes deben definir el control operativo de la recepción y manejo de maíz tanto en silo como en bodega.

f) ¿Cuándo se debe aplicar ese control?• Antes de que arranque el próximo ciclo de cosecha PV 2006, desde octubre.

Capacitación necesaria para las actividades de esta faseg) ¿Qué necesitan saber los responsables de llevar el control para asegurar la disponibilidad del recurso? • El equipo administrativo necesitan conocer las implicaciones que el nuevo sistema reestructurado requiera en relación a controles y reportes.• El equipo operativo de bodega, necesita conocer el sistema de manejo de granos con una tecnología de silos verticales.• El equipo de enlace organizativo debe conocer también esquemas de calidad en el servicio al cliente, así como los esquemas de trabajo desde la perspectiva de la pignoración, pero además debe adquirir habilidades herramientas míni- mas para su trabajo con los grupos.

h)¿Qué saben ya y cómo lo hacen?• El equipo administrativo lleva ya algunos controles, pero les hace falta mas orden en su trabajo• El equipo operativo de bodegas, hacen bien el control de grano en bodega, desde su análisis hasta la ubicación de calidades por contenidos de humedad• Mantienen el contacto con los grupos para dar a conocer la información de los esquemas que se operarán cada ciclo,

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i) ¿Qué necesitan aprender?• El equipo administrativo requiere capacitarse en procesos de calidad en el servicio ala cliente y en las nuevas herramientas de control que surjan del proceso de reestructuración• El equipo de bodega, debe aprender el control de granos en los silos y la estructura de reestructuración operativa que este proceso requiere• Los esquemas de comercialización de grano que requiera un nuevo escenario de venta.

j) ¿Cómo o en que situación es más conveniente aprenderlo?• Fundamentalmente en situación de trabajo a partir de cursos de inducción sobre el manejo de esta nueva tecnología, los fundamentos organizativos que este nuevo esquema repre- sente.

k) ¿Cuándo es necesario que se realice la capacitación?• Una vez que estén en instalación los silos, para el personal operativo y a mas tardar en octubre debe iniciar el proceso de reestructuración organizacional

Producción del manual para las actividades de esta fasel) ¿Quién debe a escribir en el manual las decisiones sobre el abasto de este recurso? Los manuales deben ser elaborados mediante un proceso de re-estructuración organizacional, en el cual participen la gerencia, y el personal operativo y el equipo de enlace organizativo con el apoyo de una consultoría externa que ayude a estructurar un modelo que garantice una mayor eficiencia.

m) ¿Cuándo lo debe a presentar al grupo?A lo largo del proceso de reestructuración se deben hacer sesiones de trabajo para presentar el nuevo diseño y retroalimente con el grupo las observaciones y ajustes a que haya lugar.

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n) ¿Quién debe vigilar la aplicación del manual para este recur-so? Inicialmente los responsables de bodega, y los auxiliares administra-tivos que rinden cuentas a la gerencia quién a su vez es supervisada por el consejo de administración. Y el equipo de enlace organizativo rinde cuneta s al consejo de administración y se mantiene en coor-dinación con la gerencia

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2. Proceso de producción

2.1 Proceso de manejo de los fertilizantes recibidos a granel y de los demás insumos

Proceso de manejo de Fertilizantes y demás insumos.

- Los fertilizantes químicos son recibidos a granel para su envasado en sacos de 50 kg. En las bodegas de la organización principalmente se reciben UREA, DAP y Cloruro de Potasio, en menor grado Kmags. Llegando estos productos a granel para su envasado en bodega, de manera que se pueden lograr los mejores precios.- Se reciben también directamente de los proveedores semillas me-joradas de las casas semilleras Asgrow, Dekalb y Singenta. Estas son las semillas que más aceptación tienen debido a sus altos rendimien-tos y adaptación a la zona.- Se reciben y controlan los agroquímicos para el control de plagas y enfermedades de las plantas y herbicidas para el control de malezas, principalmente de los laboratorios Monsanto y Bayer. Estos son los productos que más aceptación tienen debido a la tradición que so-bre su uso tienen los productores.

Esquema de abastecimiento del fertilizante.

2.1.1 ¿Qué características del producto dependen de esta fase?

a) El Fertilizante debe quedar envasado en sacos de 50 kg. y esti-bado en un espacio libre de humedad, listo para su venta. ¿Por qué?Por que es la presentación con que generalmente se entrega a los socios.

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b) Los agroquímicos y las semillas mejoradas, se entregan en los empaques originales con que llegan de las compañías que los elabo-ran.¿Por qué?Por un lado representan la garantía de contar con productos origi-nales y en el caso de los agroquímicos, su manejo requiere un espe-cial cuidado ya que algunos de ellos tienen cierto grado de toxici-dad

2.1.2 ¿Qué actividades se incluyen en esta fase?

El proceso que se sigue desde la recepción del fertilizante y su mane-jo en la bodega de la Organización consiste en los siguientes pasos:

• Pesado de camiones • Revisión del para verificar las condiciones en las que se encuentran los insumos.• Se documenta la entrada del producto. • El fertilizante recibido a granel es encostalado y estibado.

2.1.3 ¿Cómo deben realizarse estas actividades?

• El esquema de entrada se inicia cuando se pesa el camión que transporta el fertilizante, se hace a través de la báscula revuelta en las bodegas de OCIJ “Cuquío-Yahualica” ubica da en la cabecera municipal de Cuquío y en el Ranchito la Es- peranza (con capacidad de 2000 toneladas) cada una y eventualmente en la Bodega del Zapote, cerca de Guadalajara, la cual es administrada por Consultores en Marketing.• Revisión del fertilizante para verificar las condiciones en las que se encuentra, en esta revisión se discierne si el producto cumple con las normas de calidad previamente acordadas con el proveedor, si es así se acepta el producto, si no es así se regresa al proveedor, aunque en el caso del fertilizante que

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viene por medio del esquema compactado, este proceso está plenamente garantizado, con otros productos esta rutina es mucho más necesaria. • Se elabora una nota de entrada correspondiente al producto aprobado en la supervisión de la cual la original se archiva y la copia se entrega al chofer. • Aceptado el producto, se tara el camión para obtener la canti dad de fertilizante recibido, este resultado se coteja con los re sultados del ingreso del camión para determinar la cantidad real de fertilizante recibido, se hace una nota de salida de la cual se archiva la nota original, se le entrega una copia al chofer y la otra copia se manda a la oficina de control.• El fertilizante recibido a granel es encostalado y estibado dentro de la bodega para su almacenamiento y comerciali- zación, salvo en el caso de que este se venda a granel a otra organización, en tal caso se procura que los camiones lleguen directamente a su destino final, desde el puerto, para evitar mayores costos por maniobras.

2.1.4 ¿Quién debe hacerse cargo de realizar estas actividades?

Estas actividades son desarrolladas mediante un equipo conforma-do por un bodeguero, un auxiliar administrativo que documenta y un equipo de operarios que se encarga del encostalado.

2.1.5 ¿Cuándo se deben realizar estas actividades?

Durante el periodo de comercialización de Fertilizantes de Febrero a Octubre

2.1.6 ¿Cuánto costarán estas actividades? (orden de magnitud con indicadores unitarios en caso necesario)El costo por el manejo del fertilizante implica una inversión de 300,000.00 para compra de costalearía para 6,000 ton. de fertili-

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zante; 60,000 para maniobras y 750,000 para fletes de 3,000 ton. Los costos del consumo total de fertilizantes que es de 6,000 ton. se hará con la recuperación de los fertilizantes vendidos.

Estas actividades de manejo de fertilizante tienen un costo de $80.00 pesos, más un costo de $250.00 por concepto de costal-earía, por cada tonelada recibida. A los cuales hay que agregar los costos administrativos que van por el orden de 40 pesos de acuerdo a la tabla que se anexa a continuación.

2.1.7 ¿Qué tipo de medidas pueden tomarse para contar con los re-cursos financieros necesarios para estas actividades?

Contar con la línea de crédito aprobada desde el mes de enero, dos meses antes de que inicie el proceso, de abastecimiento de in-sumos.

Controles necesarios para las actividades de esta fase

2.1.8 ¿Qué control se debe llevar en esta actividad para asegurar las características del producto?

• Control de inventarios.• Documentación de movimientos de insumos.

2.1.9 ¿Quién debe encargarse de llevar esos controles?

a) Los controles de inventario de Fertilizantes y demás insumos deben definirse desde la gerencia en coordinación con el equi po de enlace y con el apoyo de una consultoría externa, en lo que respecta a la recepción de solicitudes de surtimiento por parte de los grupos y la estimación de los volúmenes a operar por ciclo.

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b) La gerencia junto con su equipo administrativo con el apoyo de una consultoría externa, deberán definir los controles administrativos que este proceso requiere.c) La gerencia con los responsables de bodega y con el apoyo de una consultoría externa son quienes deben definir el control operativo de la recepción y manejo de fertilizantes y demás insumos en bodega.

2.1.10 ¿Cuándo se debe aplicar ese control?

• En el próximo ciclo de operación de Fertilizantes e insumos, desde el inicio del proceso en Febrero hasta su cierre en octu bre.

Capacitación necesaria para las actividades de esta fase

2.1.11 ¿Qué necesitan aprender?

• El equipo administrativo requiere capacitarse en procesos de calidad en el servicio ala cliente y en las nuevas herramientas de control que surjan del proceso de reestructuración, e inte- gración funcional de equipos de trabajo.• El equipo de operativo de bodegas requiere más capacitación en relación los procesos de calidad en el servicio al cliente e integración funcional de equipos de trabajo.

2.1.12 ¿Cómo o en que situación es más conveniente aprenderlo?

• Fundamentalmente en situación de trabajo a partir de un cur so de inducción sobre el manejo de esta nueva tecnología.• Tálleres sobre integración funcional de equipos de trabajo.

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2.1.13 ¿Cuándo es más conveniente realizar la capacitación nece-saria?

• Una vez que estén en instalación los silos y arranque el nuevo proyecto, para el personal operativo y a mas tardar en octubre debe iniciar el proceso de reestructuración organizacional a todos los niveles.

Producción del manual para las actividades de esta fase

2.1.14 ¿Quién debe a escribir en el manual las decisiones sobre el abasto de este recurso?

Los manuales deben ser elaborados mediante un proceso de re-estructuración organizacional, en el cual participen la gerencia, y el personal operativo con el apoyo de una consultoría externa que ayude a estructurar un modelo que garantice un mayor eficiencia.

2.1.15 ¿Cuándo lo debe presentar al grupo?

A lo largo del proceso de reestructuración se deben hacer sesiones de trabajo para presentar el nuevo diseño y retroalimente con el grupo las observaciones y ajustes a que haya lugar.

2.1.16 ¿Quién debe vigilar la aplicación del manual para este recur-so?

Inicialmente los responsables de bodega, y los auxiliares adminis-trativos que rinden cuentas a la gerencia quién a su vez es super-visada por el consejo de administración.

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2.2 Proceso de manejo del maíz recibidos granel para su comercialización

Proceso de manejo de Maíz.

El maíz es llevado por los productores a la bodega para que la or-ganización les busque vía de comercialización, aquí se analiza el grano y se separa por niveles de calidad y humedad y se controla el grano hasta su venta. Es importante cuidar los niveles de calidad y humedad para poder separa los distintos granos y destinarlos al tipo de mercado que permita mejor su comercialización de acuerdo a su calidad.

2.2.1 ¿Qué características del producto dependen de esta fase?

a)El maíz debe ser seleccionado de acuerdo a sus condiciones de calidad y humedad, del tal manera que se almacene de acuerdo al mercado al que valla destinado: en los silos para la venta a molin-eros a largo plazo y en bodegas para venta más inmediata a industri-ales y en un espacio por separado el grano que presenta condiciones elevadas de humedad y el que va al consumo de ganaderos.¿Por qué?Es necesario que la calidad del grano no se mezcle y que se tenga perfectamente localizado el grano que puede representar proble-mas de manejo.

b) El maíz que va destinado a molineros debe ser envasado en sacos de 50 Kg. y enviado en camiones de 20 ton., cada 15 días ó un mes, hasta al bodegas de los clientes por un período de 6 a 8 meses..¿Por qué?Por que además así se esta dando un valor agregado por diferenci-ación de producto.

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2.2.2 ¿Qué actividades se incluyen en esta fase?

El proceso que se sigue desde la recepción del maíz y su manejo en la bodega de la Organización consiste en los siguientes pasos:

• Almacenamiento del maíz. • Cribado y envasado.• Distribución o embarque.

2.2.3 ¿Cómo deben realizarse estas actividades?

Almacenamiento del maíz.

• Previo al almacenamiento se realizan una serie de actividades de conservación preventivas como: limpieza, acondicionamiento de la bodega e instalaciones y aplicación de insecti cidas.• Clasificación del almacenamiento por su calidad, para efectos de manejo, conservación y valor comercial.• Conformación del almacenamiento en bodega de acuerdo a su manejo envasado o a granel.• Control de inventarios.• Inspección y verificación de la calidad del producto durante su almacenamiento• Aplicación de las medidas preventivas y correctivas para la conservación de la calidad del grano como: aireación, fumi- gación, cordón sanitario, nebulización, etc. para mantener las características de la mercancía hasta el embarque final.

Cribado y envasado.

• El producto que va directamente a la comercialización con molineros, se somete a un proceso de limpieza y cribado para cumplir con las exigencias del mercado.

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• El maíz se entrega con un contenido de impurezas y grano quebrado máximo del 2%.• Para el grano cribado envasado se usan costales de polipropileno a 50 kilogramos y los bultos se estiban.

Distribución o embarque.

• Principalmente, el maíz se comercializará desde la misma bo dega hasta la zona de ventas, y la bodega se usará como pun- to de venta para pequeños compradores.• Las entregas de maíz al mayoreo, se realizan a granel o envasado conforme a las necesidades y solicitud de los clientes.• Los ritmos de entregas y embarque se programan con base a las necesidades y compromisos de los clientes.

2.2.4 ¿Quién debe hacerse cargo de realizar estas actividades?

Estas actividades son desarrolladas mediante un equipo conforma-do por un bodeguero, un analista del grano, un auxiliar adminis-trativo que documenta y un equipo de operarios que se encarga del encostalado.

2.2.5 ¿Cuándo se deben realizar estas actividades?

Durante el periodo de comercialización de maíz de Noviembre a Oc-tubre

2.2.6 ¿Cuánto costarán estas actividades? (orden de magnitud con indicadores unitarios en caso necesario)

Estas actividades de manejo de maíz tienen un costo de entre $25.00 y $30.00 pesos, más un costo de $250.00 por concepto de costale-aría, por cada tonelada recibida, a los cuales hay que agregar los costos por almacenamiento que son por el orden $10.00 ó $15.00

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mensuales por tonelada y los costos administrativos administrativos que varian alrededor de $40.00 pesos de acuerdo a la tabla que se anexa a continuación.

2.2.7 ¿Qué tipo de medidas pueden tomarse para contar con los re-cursos financieros necesarios para estas actividades?

Contar con la línea de crédito aprobada desde el mes de enero, dos meses antes de que inicie el proceso, de abastecimiento de in-sumos.

Controles necesarios para las actividades de esta fase

2.2.8 ¿Qué control se debe llevar en esta actividad para asegurar las características del producto?

• Control de inventarios. • Documentación de movimientos de maíz.• Se lleva el control del maíz entregado por cada organización.• Bitácoras de estado físico del maíz

2.2.9 ¿Quién debe encargarse de llevar esos controles?

• Los controles de inventario de maíz deben definirse desde la gerencia en coordinación con los responsables de bodegas y con el apoyo de una consultoría externa, en lo que respecta a la recepción de solicitudes de surtimiento por parte de los grupos y la estimación de los volúmenes a operar por ciclo.• La gerencia junto con su equipo administrativo con el apoyo de una consultoría externa, deberán definir los controles administrativos que este proceso requiere, tales como bitáco- ras, control del grano entregado por cada productor y orga- nización en los diferentes esquemas.

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• La gerencia con los responsables de bodega y con el apoyo de una consultoría externa son quienes deben definir el control operativo de la recepción y manejo de maíz tanto en silo como en bodega, esto debe estar reflejado en la bitácoras.

2.2.10 ¿Cuándo se debe aplicar ese control?

• En el próximo ciclo de operación de maíz, desde el inicio del proceso en noviembre hasta su cierre en octubre del siguiente año, prácticamente todo el año.

Capacitación necesaria para las actividades de esta fase

2.2.11 ¿Qué necesitan aprender?

• El equipo administrativo requiere capacitarse en procesos de calidad en el servicio ala cliente y en las nuevas herramientas de control que surjan del proceso de reestructuración, e inte- gración funcional de equipos de trabajo.• El equipo de operativo de bodegas requiere más capacita- ción en relación los procesos de almacenamiento en silos, procesos de calidad en el servicio al cliente e integración funcional de equipos de trabajo.

2.2.12 ¿Cómo o en que situación es más conveniente aprenderlo?

• Fundamentalmente en situación de trabajo a partir de un cur so de inducción sobre el manejo de esta nueva tecnología.• Tálleres sobre integración funcional de equipos de trabajo.

2.2.13 ¿Cuándo es más conveniente realizar la capacitación nece-saria?

• Una vez que estén en instalación los silos y arranque el nue-

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vo proyecto, para el personal operativo y a más tardar en octubre debe iniciar el proceso de reestructuración organizacional a todos los niveles.

Producción del manual para las actividades de esta fase

2.2.14 ¿Quién debe a escribir en el manual las decisiones sobre el abasto de este recurso?

Los manuales deben ser elaborados mediante un proceso de re-estructuración organizacional, en el cual participen la gerencia, y el personal operativo con el apoyo de una consultoría externa que ayude a estructurar un modelo que garantice un mayor eficiencia.

2.2.15 ¿Cuándo lo debe a presentar al grupo?

A lo largo del proceso de reestructuración se deben hacer sesiones de trabajo para presentar el nuevo diseño y retroalimente con el grupo las observaciones y ajustes a que haya lugar.

2.2.16 ¿Quién debe vigilar la aplicación del manual para este recur-so?

Inicialmente los responsables de silos y bodegas, y los auxiliares ad-ministrativos que rinden cuentas a la gerencia quién a su vez es supervisada por el consejo de administración.

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3. Proceso de comercialización

3.1 ¿Cuáles son las actividades a realizar para colocar la producción en el mercado?

3.1.1 Comercialización de Fertilizantes y demás insumos para la producción de maíz.

La venta de fertilizante e insumos se realiza en dos modalidades: al contado y en crédito.

• Cuando la venta se realiza al contado el fertilizante se entrega empacado al cliente, el producto se encostala y se estiba, buscando cumplir con las normas de presentación para la venta. • Al momento de la entrega del producto se elabora una nota de venta para el cliente y las copias se archivan en las oficinas para efectos de control administrativo de la organización.• Cuando la venta se realiza a través de un crédito es necesario contar con una nota de compra para elaborar un pagaré, este título de crédito va a garantizar el pago total del producto. • Al cliente se le otorgará copia del pagaré al momento de en- tregarle su producto, cabe mencionar que las oficinas admi- nistrativas de OCIJ llevan control del total de los pagarés de venta de fertilizantes.

Durante el proceso se debe mantener un constante control de los inventarios para garantizar un programa constante de surtimiento.

a) ¿Cómo se deben realizar estas actividades? • Recepción de pagos en la administración, preferentemente con fichas de depósito en el banco. Esta operación puede ser

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en efectivo o documentando la deuda al cliente, previa veri- ficación de que este tiene convenida una operación de crédito con ACCEDDE• La administración entrega un vale que ampara la cantidad de recursos que el socio puede retirar en insumos• La entrega física se realiza en bodega donde además un auxiliar administrativo documenta la operación

b) ¿Por qué deben realizarse de esta manera?Para evitar en lo posible el manejo de efectivo en bodega garanti-zando mayor seguridad y control

c) ¿Quiénes serán los responsables de realizar estas actividades?• Recepción de pagos a cargo del equipo administrativo.• La administración entrega el vale para que puedan retirar insumos de la bodega.• Los responsables de bodega y su auxiliar administrativo, entregan y documentan la operación.

d) ¿Cuándo se deben realizar estas actividades? La programación de la compra de insumos y fertilizantes se realiza desde el mes de febrero hasta el mes de septiembre. • La recepción de insumos y fertilizantes y el control de inventarios, se realizan desde el mes abril hasta el mes de octubre.

e) ¿Cuánto se requiere y que tipo de medidas se pueden tomar para financiar estas actividades?• Para programar el ciclo de fertilizantes se requiere un anticipo del 20% del valor de los fertilizantes apartados, se estiman 3000 ton. por barco, lo que representa un monto míni- mo de $1’972,800.00 de capital de trabajo. Para poder realizar esta operación se tiene que dar mantenimiento a la línea de crédito que tiene la organización con la banca comercial.• Para complementar el pago de fertilizantes, una vez llegado

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el barco a puerto, se requiere liquidar el 80% restante del valor de los fertilizantes apartados, se estiman 3000 ton. lo que representa un monto mínimo de $4’734,720.00 de capital de trabajo. Para poder realizar esta operación se tiene que dar mantenimiento a la línea de crédito que tiene la organiza ción con la banca comercial.• Para garantizar esta operación se gestiona línea de crédito desde enero, dos meses antes del inicio de las operaciones.

Controles necesarios

f) ¿Qué controles se deben llevar para realizar estas actividades conservando las características del producto?• Control de inventarios: que garantice suministro suficiente y, constante de insumos sin llegar a sobresaturación, ya que la constante fluctuación de los precios puede generar problemas significativos.• Control de ventas: Que permita verificar la correspondencia entre los insumos en inventario y los recursos recuperados por este concepto.• Control de deudores: Que permita saber donde esta el insumo no pagado y en que periodos se podrá contar con liquidez por ese concepto.• Control de flujo de efectivo: Que permita realizar una planea- ción financiera que permita hacer frente a los compromisos adquiridos.

g) ¿Quién será responsable de llevar esos controles? • Control de inventarios: Responsables de bodegas y sus auxiliares administrativos en coordinación con la gerencia.• Control de ventas: equipo administrativo en coordinación con la gerencia.• Control de deudores: equipo administrativo en coordinación con la gerencia.

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• Control de flujo de efectivo: la gerencia con apoyo de su equi po administrativo.

h) ¿Cuándo se deben aplicar estos controles?Durante todo el proceso de comercialización de fertilizantes y demás insumos

Necesidades de capacitación

i) ¿Qué necesitan aprender los responsables de estas actividades y de aplicar los controles?• El equipo administrativo necesitan conocer las implicaciones que el nuevo sistema reestructurado requiera en relación a controles y reportes e integración funcional de equipos de tra bajo.• El equipo operativo de bodega, necesita conocer el sistema de manejo de granos con una tecnología de silos verticales, además de capacitación en relación los procesos de calidad en el servicio al cliente e integración funcional de equipos de trabajo. Los responsables del abasto necesitan saber asegurar la disponibilidad del recurso y de llevar los controles. • En el caso del control de los fertilizantes deben conocer: - Características físicas y químicas de los fertilizantes y su manejo - Administración eficiente de bodega e insumo - Control administrativo de inventarios

j) ¿Cómo o en que situación es más conveniente aprenderlo?• Fundamentalmente en situación de trabajo a partir de cursos de inducción sobre el manejo de esta nueva tecnología, los fundamentos organizativos que este nuevo esquema re- presente. Con el apoyo de asesores especializados

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k) ¿Cuándo es más conveniente que se realice la capacitación?• Una vez que estén en instalación los silos, para el personal operativo y a mas tardar en octubre debe iniciar el proceso de reestructuración organizacional.

Producción del manuall) ¿Quién debe escribir en el manual las conclusiones sobre estas actividades? Los manuales deben ser elaborados mediante un proceso de re-estructuración organizacional, en el cual participen la gerencia, y el personal administrativo y operativo con el apoyo de una consultoría externa que ayude a estructurar un modelo que garantice un mayor eficiencia.

m) ¿Cuándo lo debe presentar al grupo?A lo largo del proceso de reestructuración se deben hacer sesiones de trabajo para presentar el nuevo diseño y retroalimente con el grupo las observaciones y ajustes a que haya lugar.

n) ¿Quién debe vigilar La aplicación del manual para esta activi-dad? Inicialmente la gerencia quién a su vez es supervisada por el consejo de administración y los niveles de responsabilidad de bodegas y administrativos.

3.2.1 Comercialización del maíz.

El proceso de abastecimiento del grano por parte de los socios ya se documento en el capítulo de abasto, solo hay que agregar que para cubrir el déficit de maíz cuando se agotan las reservas de la cosecha se recurre a la compra de este grano en otros estados, principal-mente Sinaloa.

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La recepción de maíz para su comercialización es de noviembre a febrero. Durante todo el periodo se movilizan alrededor 18,000 ton. de producción local de maíz y 8,000 ton. traídas de Sinaloa, las cuales serán pagadas a los productores locales en dos esquemas:• El primero es vía compra directa a los precios de referencia que corran en el mercado, con este mecanismo se trabaja un 30 % de la producción.• Otro esquema consiste en el pago de un anticipo para pagar un alcance a los productores, equivalente al 80% del valor de su producción, mismo que es complementado al precio que alcance el maíz al momento de su venta a lo largo del ciclo de comercialización.• El maíz que viene de Sinaloa, es pagado de contado, de a- cuerdo al precio que corra en el momento de la operación• Durante el proceso se debe mantener un constante control de los inventarios para garantizar un programa constante de surtimiento.

La comercialización del maíz se realiza por distintos esquemas de la manera que sigue: • Venta a la industria: Se vende una parte del inventario a Maseca y Minsa si el precio que ofrecen es atractivo, ó si se requiere liquidez, se controla por el equipo de administra- ción. Este esquema es el menos rentable pero sirve para el caso de una sobresaturación de grano.• Venta a molineros: Para este proceso se requiere un equipo de ventas que oferte el grano a molineros y lleve el control de la operación. Esto se controla por el equipo de administra- ción ya que es una operación que requiere un manejo especial.• Venta de maíz a ganaderos locales: Este es un segmento pe- queño del mercado, que ofrece precios atractivos sin mucho control de calidad de grano y se controla por el equipo de ad- ministración.

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• Venta de maíz a intermediarios regionales: Se vende una parte del inventario a intermediarios locales solo si el precio es atractivo, ó si se requiere liquidez. El control se hace por parte del equipo de administración. Este esquema es el menos rentable pero sirve para el caso de una sobresaturación de grano.

a) ¿Cómo se deben realizar estas actividades? • Se realiza la difusión de los esquemas de comercialización ante productores y se acuerda con ellos del esquema en que van a participar.• Se recibe el grano y se documenta su ingreso y las condiciones en las que habrá de pagarse.• Se paga a los productores la liquidación de su grano de acuer do al esquema en que participe y en los tiempos que este esquema tenga contemplado.• Venta de la producción en los esquemas de venta a la industria, los ganaderos e intermediarios locales, desde la responsabilidad directa de la gerencia. • La venta a Molineros se hará desde un responsable que se dedique a hacer contacto con ellos y a promover la venta del grano.• La recepción de pagos se procurará hacer de forma bancaria y bajo el control directo de la administración.• La entrega física del grano se realiza en bodega a partir de una orden de retiro girada por la administración, generando los controles necesarios para actualizar los inventarios.

b)¿Por qué deben realizarse de esta manera?• Es fundamental el acuerdo con los productores con respecto al esquema de pago en el cual quiere participa, ya que eso garantiza transparencia en la relación con los socios.• El control de caja se hace desde la administración, para evitar en lo posible el manejo de efectivo en bodega garantizan

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do mayor seguridad y control.• De esta manera en bodega se procura hacer solo el control físico del grano.

c) ¿Quiénes serán los responsables de realizar estas actividades?• Los acuerdos con las sociedades y sus socios se hace a través del equipo de enlace organizativo. • Recepción de pagos a cargo del equipo administrativo.• La administración entrega paga a los socios y demás proveedores vía cheque y pago electrónico según sea le caso.• Los responsables de bodega y su auxiliar administrativo, entregan el grano y documentan la operación.

d) ¿Cuándo se deben realizar estas actividades?La programación de la compra de insumos y fertilizantes se realiza desde el mes de febrero hasta el mes de septiembre. • La promoción de los esquemas de comercialización se debe realizar desde el mes de septiembre y hasta noviembre.• El acopio y venta del maíz, con sus actividades de recepción documentación y pago se realizan durante los meses de noviembre hasta el mes de febrero, para la producción local y de mayo a julio en el caso del maíz de Sinaloa,• La venta a industriales e intermediarios locales es de diciembre hasta marzo

¿Cuánto se requiere y que tipo de medidas se pueden tomar para financiar estas actividades?

• Para poder realizar esta operación se requiere un total de 6’000,000.00 adicionales a la comercialización de fertilizantes para lo que se realiza un contrato de pignoración con el banco, dejando como garantía de pago el volumen de maíz que tiene la organización en almacenamiento, mismo que es certificado por una empresa almacenadora. Por lo anterior se

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requiere contar con bodegas habilitadas en base a la norma- tiva vigente de las almacenadoras.• Los costos por almacenamiento están calculados por el orden de 10 pesos por tonelada por mes, que para un volumen de 10,000.00 ton. mensuales representan un total de cien mil pesos. Estos recursos se calculan desde la misma línea de crédito solicitada.

Controles necesarios

e)¿Qué controles se deben llevar para realizar estas actividades conservando las características del producto?• Control de recursos que se adeudan los socios por concepto de maíz y fechas de vencimiento.• Control de inventarios: que garantice suministro suficiente y, constante de insumos sin llegar a sobresaturación, ya que la constante fluctuación de los precios puede generar problemas significativos.• Control de ventas: Que permita verificar la correspondencia entre los insumos en inventario y los recursos recuperados por este concepto.• Control de deudores: Que permita saber donde esta el insumo no pagado y en que periodos se podrá contar con liquidez por ese concepto.• Control de pagos y control de flujo de efectivo: Que permita realizar una planeación financiera que permita hacer frente a los compromisos adquiridos.

g) ¿Quién será responsable de llevar esos controles? • Control de recursos que se adeudan los socios; a cargo de la administración en coordinación con el equipo de enlace organizativo.• Control de inventarios: Responsables de bodegas y sus auxiliares administrativos en coordinación con la gerencia.

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• Control de ventas: equipo administrativo en coordinación con la gerencia.• Control de deudores: equipo administrativo en coordinación con la gerencia.• Control de pagos y control de flujo de efectivo: es realizado por la gerencia con apoyo de su equipo administrativo.

h) ¿Cuándo se deben aplicar estos controles?• El control de inventarios de maíz persiste desde noviembre hasta octubre del siguiente año. Para esta labor es necesario pagar el costo administrativo que está implícito en los mismos costos de almacenamiento. Estos recursos se calculan desde la misma línea de crédito solicitada.• El resto de los controles es una actividad permanente durante todo el año

Necesidades de capacitación

i) ¿Qué necesitan aprender los responsables de estas actividades y de aplicar los controles?• El equipo administrativo necesitan conocer las implicaciones que el nuevo sistema reestructurado requiera en relación a controles y reportes.• El equipo operativo de bodega, necesita conocer el sistema de manejo de granos con una tecnología de silos verticales, control del grano en almacenamiento, control administrativo de inventarios.• Y en ambos casos deben conocer los elementos básicos de control contable. Lo más conveniente para todos los casos es que se capaciten desde el inicio de la operación del proceso de acopio y en situación de campo con el apoyo de expertos.

j) ¿Cómo o en que situación es más conveniente aprenderlo?• Fundamentalmente en situación de trabajo a partir de cur-

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sos de inducción sobre el manejo de esta nueva tecnología, los fundamentos organizativos que este nuevo esquema re- presente. Con el apoyo de asesores especializados

k) ¿Cuándo es más conveniente que se realice la capacitación?• Una vez que estén en instalación los silos, para el personal operativo y a mas tardar en octubre debe iniciar el proceso de reestructuración organizacional.

Producción del manual

l) ¿Quién debe escribir en el manual las conclusiones sobre estas actividades? Los manuales deben ser elaborados mediante un proceso de re-estructuración organizacional, en el cual participen la gerencia, y el personal administrativo y operativo con el apoyo de una consul-toría externa que ayude a estructurar un modelo que garantice una mayor eficiencia.

m) ¿Cuándo lo debe presentar al grupo?A lo largo del proceso de reestructuración se deben hacer sesiones de trabajo para presentar el nuevo diseño y retroalimente con el grupo las observaciones y ajustes a que haya lugar.

n) ¿Quién debe vigilar La aplicación del manual para esta activi-dad? Inicialmente la gerencia quién a su vez es supervisada por el consejo de administración y los niveles de responsabilidad de bodegas y administrativos.

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Sección terceraRelación del proyecto con el sistema de producción

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1. Identificación de los recursos que se em-plean en el proceso

1.1 Primer recurso:

Tres bodegas para fertilizante con capacidad global para 15000 toneladas, equipadas con; básculas de piso con capacidad De 50 Ton cada una, Bazoocas, equipos para el análisis de grano y ban-das transportadoras para sacos de maíz ó fertilizante. De acuerdo al cuadro que se anexa.

Total de recursos que se empleanen el proceso (Recursos naturales, equipo, instalacio-nes, trabajo, dinero, etc.)Bodegas para fertilizante con capacidad para 5000 toneladas3 bodegas para maíz con capacidad conjunta para de 10,000 toneladasBásculas de piso con capacidad de 60 ton.Laboratorio para análisis de granosEquipamiento para las bodegas (Bazoocas, bandas transportadoras, basculas de piso de 150 kg, cosedoras)Equipamiento para bodega dealmacenamiento de granos(conchas para aireación, bazoocas)Equipo de oficina (computadoras, escritorios, teléfonos, copiadoras, fax, sillas)Tres patios de maniobras con una superficies global de 4000m2Un equipo de silos verticales equipados con capacidad de almacenamiento para 20,000 ton. que se está gestionando ante ASERCA con apalancamiento financiero a largo plazo. Líneas financieras para capital de trabajo por 15’000,000.00

Cantidad de recursos que debededicarse al proyecto

Superficie para 6000 ton

Superficie para 8000 ton

Tres basculas

Tres laboratoriosTres equipamientos

Tres equipamientos

Tres equipamientos

4000 m2 de patios de maniobras.

Silos para 20,000 ton.

Capital de trabajo por 15’000,000.00

Uso que se da a este recurso del proyecto

Para el almacenamiento del fertilizante

Para el almacenamiento de maíz

Para pesar los productos

Para análisis de la calidad de los granos Para realización de maniobras de acarreo y encostalado

Para almacenamiento y control de grano.

Para el control administrativo de la operación comercial

Trafico de trailer e instalación de silos.

Almacenamiento de maíz para programa de comercialización permanente.

Adquisición de fertilizantes, insumos y maíz, así como pago de gastos operativos.

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a) ¿Cuánto de este recurso debe dedicarse al proyecto? Una capacidad mínima para operar hasta 8000 ton. de fertilizante al año, lo cual requiere un espacio de 4000 toneladas a la vez y se requieres su capacidad máxima durante el ciclo de cosecha de maíz.

b) ¿Para qué se dedica este recurso al proyecto?Para almacenar y comercializar el fertilizante, durante la temporada de fertilizantes y para el almacenamiento de maíz en el período de cosecha.

1.2 Segundo recurso:

Sistema de silos verticales con capacidad para 20,000 toneladas de maíz, compuestos por 3 silos con capacidad de almacenamiento 20,000 toneladas equipados con, sistema de aireación, rampa de carga y descarga, bandas transportadoras conectadas a las bodegas y ductos de conexión,

a) ¿Cuánto de este recurso debe dedicarse al proyecto? Con esta capacidad de almacenamiento más los movimientos de venta y revolvencia que pueda tener el grano se podrá comerciali-zar hasta 60,000 toneladas en un ciclo, aunque en el proyecto solo se estiman 20,000.

b) ¿Para qué se dedica este recurso al proyecto?Esta es la base de la transformación de la empresa y con ella podrá comercializar con mayor seguridad un volumen importante con los molineros, que representan el mayor valor agregado al maíz blan-co.

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1.3 Tercer recurso

Líneas financieras para capital de trabajo por 15’000,000.00

a) ¿Cuánto de este recurso debe dedicarse al proyecto? La totalidad.

b) ¿Para qué se dedica este recurso al proyecto?Para operar tanto la necesidad de fertilizantes y demás insumos como para la comercialización del grano.

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2. Relación con la producción de autocon-sumo

2.1. ¿Cómo se afecta la producción de autoconsumo con el proyecto?

Solo un 60% del volumen producido en la región es comercializado como maíz grano el resto es usado para la engorda de animales que tienen los mismos socio y para su consumo alimenticio, pero aún con eso esta situación no afecta el desarrollo del proyecto ya que la producción de maíz no es de subsistencia si no que tiene un claro vocacionamiento comercial.

2.2 ¿Cómo puede compensarse la producción de autocon-sumo?

La producción de autoconsumo constituye también una estrategia que permita mayores ingresos al las familias de los productores de la región, ya que las engordas de ganados les permiten dar valor agregado a su producción haciendo más rentable su actividad pro-ductiva y generar empleos de manera más permanente. Para poder cubrir las necesidades de grano cuando se termina la cosecha en la región, se compara grano en el vecino estado de Sinaloa, cuya co-secha sale el mes de mayo, con precios más competitivos haciendo que no sea costeable almacenar nuestro grano toda la temporada, pero si completarlo con esta otra cosecha.

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3. Relación con el ingreso monetario

3.1. ¿Cuánto y cómo se afecta el ingreso monetario de otras actividades distintas a la línea de producción?

Aproximadamente un 30 al 40% del ingreso de la región proviene del flujo de divisas de los parientes que se encuentran en los Estados Unidos, esta situación ha permitido sostener la actividad agrícola, que en el caso de la siembra de maíz mantiene una nivel de rentabi-lidad muy bajo, aún a pesar de los problemas que esta representa.

Por otro lado la composición de la población se hace cada vez más vieja y con menos potencial productivo, por lo que la mecanización de la producción es fundamental ante la creciente escasez de mano de obra joven.

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4. ¿Cuáles procesos productivos deben modi-ficarse por la entrada del proyecto?

- Modernizar el sistema de almacenamiento, - Rearticular el esquema operativo de la Organización.

4.1 ¿En que consisten las principales modificaciones?

Con la construcción de silos verticales se podrá garantizar mayor seguridad en el manejo de los granos y un reordenamiento del es-quema de operación de la comercialización de insumos y maíz.

Con un mayor margen de seguridad en el almacenamiento y la com-ercialización se podrá trabajar con las organizaciones socias una mayor participación en el esquema de pignoración de granos, com-partiendo mayores riesgos y utilidades del modelo de comercializa-ción con molineros y otros clientes que ofrecen mayor margen de rentabilidad.

Se requiere también un programa de reestructuración organiza-cional que permita una mayor profesionalización de la empresa ele-vando sus niveles de calidad y eficiencia.

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5. ¿Pueden realizarse estas modificaciones mediante un nuevo proyecto grupal?

Este es un proyecto que se tiene pensado mediante dos alternativas

La primera es con apoyo de capital de fomento por los programas de apoyo a la comercialización que actualmente tiene la SAGARPA, complementado con la aportación de recursos propios y capital de trabajo de fuentes bancarias comerciales y/o de fomento (Finan-ciera Rural)

La Segunda alternativa es mediante financiamiento total de fuentes bancarias y se aplicaría en el caso de que la solicitud presentada ante ASERCA se enfrentara a insuficiencia presupuestal.

5.1 ¿En qué consistiría este nuevo proyecto?

Un proyecto de mecanización del almacenamiento del maíz me-diante la implementación de silos verticales que garanticen el mejoramiento del sistema de almacenamiento del grano, que en este momento se hace en bodegas horizontales y que presenta al-gunos problemas de manejo, se cambiaría por un sistema de alma-cenamiento, que facilite el manejo y minimicen los problemas de almacenamiento.

Este esquema requiere también un esquema de mercadeo más agre-sivo que establezca mayores relaciones con molineros tanto en la región como en el país, de manera tal que se logre dar un mayor valor agregado a la producción de maíz local.

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5.2 ¿Qué se necesita para lograr este nuevo proyecto?

- Diseño del Proyecto para solicitar capital de fomento y comple- mento financiero bancario, así como capital de trabajo complemen-tario para poder operarlo.- Acompañamiento empresarial para el proceso de reestructuración operativa integral y capacitación para los responsables operativos.

6 Maiz Blanco Final

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