6737341 Manual Logistica Ebusiness Ecommerce

Logística de soporte para e-business y e-commerce.

Logística de soporte para e-business y e-commerce. 1

Índice Documentación

1 Logística-E:.............................................................................................................................2 1.1 El soporte logístico en e-business y e-commerce................................................................... 6 1.2 Valor estratégico de la logística en negocios electrónicos ..................................................... 13

2 Los modelos de comercio electrónico...................................................................................21 2.1 Introducción ................................................................................................................... 21 2.2 El comercio electrónico frente al tradicional........................................................................ 22 2.3 B2B ............................................................................................................................... 31 2.4 B2C ............................................................................................................................... 42 2.5 C2B ............................................................................................................................... 51

3 PTX, Subastas .......................................................................................................................52 3.1 PTX ............................................................................................................................... 52 3.2 Subastas ........................................................................................................................ 68

4 Modelos de logística y e-fulfillment en negocios electrónicos.............................................70 4.1 E-fulfillment.................................................................................................................... 70 4.2 Modelos logísticos B2C..................................................................................................... 75

5 Políticas de servicios al cliente en entornos virtuales..........................................................79 5.1 CRM. Customer Relationship Management ......................................................................... 90

6 Transporte para e-business................................................................................................103 7 Tecnologías para e-commerce. Aplicaciones de logística ..................................................112

7.1 Sistemas de información logísticos .................................................................................. 115 7.2 Funciones básicas y factores de Diseño............................................................................ 116 7.3 Aplicación a Supply Chain Management ........................................................................... 120

8 LSP como fuente de aplicaciones transaccionales y DSS ...................................................128 8.1 LSP: El modelo de negocio de los proveedores de servicios logísticos .................................. 129 8.2 DSS (Sistemas experetos de toma de decisiones).............................................................. 134

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1 Logística-E:

La competencia intensiva entre empresas y las nuevas posibilidades de actuación del

comercio electrónico están haciendo plantearse a las empresas nuevos modelos de

negocio basado en el e-business. Que aporta:

- Flexibilidad

- Capacidad de adaptación de cambios

- Centrado en los clientes

Hay que matizar antes de entrar en la logística en si misma cuales son las diferencias

entre los términos e-commerce y e-business que nunca quedan suficientemente claros:

¿Qué es el e-commerce?

El e-commerce es la actividad de compra-venta a través del canal electrónico que ofrece

internet.

- Procesos de compra

- Procesos de pago

- Distribución

o Productos y servicios digitalizables

o Productos tangibles (OL)





¿Qué es e-business?

El e-business es la consecuencia de combinar los recursos de información tradicionales

con las capacidades de WWW, conectando los sistemas de negocio con los clientes,

empleados y suministros vía web.

El e-business es un entorno seguro, flexible, integrado que permite a las empresas

obtener un valor añadido diferenciado mediante la combinación de procesos y sistemas

que ejecuten operaciones críticas de negocio, con además todas las posibilidades que

ofrece internet.

¿Cuáles son las claves del e-business?

Identificar las tendencias puede ser una buena vía para sintetizar el comportamiento de

los consumidores, ayudando a eliminar incertidumbre e identificar nuevas oportunidades.

- Eliminación de intermediarios

- Self-Service

- Soluciones integradas

- Facilidad de uso

- Especialización

- Outsourcing

- Incremento de la visibilidad de los procesos





- Integración de las aplicaciones

- Integración de la información

La tecnología es el origen y el impulsor de las nuevas estrategias de negocio y esto

requiere una nueva forma de entender los mismos, además de tiempo y esfuerzo.

La habilidad de simplificar la estructura y de influenciar y controlar el flujo de información

es mucho más potente y eficiente que mover y manufacturar productos físicos. La falta de

de anticipación en la detección de los modelos de negocio desfasados frecuentemente

conduce a situaciones de desventaja competitiva.

El e-business está permitiendo que las empresas capten la percepción de los clientes,

permitiendo el enfoque hacia alguna de estas posiciones.

- Competitividad de precio: Orientado al valor económico con búsquedas de

reducción de costes de stock, distribución, etc.…

- Familiaridad de precio: Orientado a que el producto sea “el más conocido”

potenciando los canales de comunicación.

- Calidad: Orientado a la excelencia del producto y de servicio al cliente





Por tanto, las nuevas tecnologías han invadido nuestras empresas y alterado las reglas del

juego. Afectan a todos los departamentos de la misma: comercial, marketing, informático,

recursos humanos, financiero, etc. y, por supuesto, logístico.

Los flujos de información se aceleran y la necesidad de información es omnipresente. La

actualidad nos recuerda todas las semanas que la trazabilidad de los productos

alimenticios, de las materias nucleares e incluso de los bienes industriales constituirá una

las mayores preocupaciones del siglo XXI. Esta situación ha llevado a algunos dirigentes a

situar la logística en el corazón de la empresa del tercer milenio. La logística es un

factor crítico.





1.1 El soporte logístico en e-business y e-commerce

El e-business abre las posibilidades de suministro y comercialización al mundo pero las

cadenas de suministro y distribución deben ser más extensas y complejas.

La logística implica la distribución a los clientes de los productos o servicios adquiridos. Es

reconocido por los especialistas como el Talón de Aquiles del ecommerce. Constituye una

pieza clave, el retraso en la entrega de los productos esta dentro de los motivos más

mencionados en las encuestas sobre las desventajas de comprar en Internet.

Además…

- El producto tiene que ir al cliente y no el cliente al producto (atomización de los

puntos de entrega).

- Para garantizar el servicio las compañías virtuales deben gestionar:

o La selección del proveedor

o El plazo de entrega

o El servicio postventa

o Los costes logísticos





- Los costes logísticos es el factor que determina la rentabilidad de la mayoría de las

operaciones

- Los fallos en la entrega del producto generan clientes insatisfechos, mala imagen

de marca o compañía e incluso perdida del cliente.

¿Cuáles son las principales exigencias logísticas del nuevo cliente?

- Ámbito nacional e internacional

- Los plazos de entrega deben ser fiables

- El estado del pedido debe ser en tiempo real

- Calidad de la entrega del producto (pedido y factura sin errores…)

- Flexibilidad y personalización del servicio: horarios, niveles de urgencia …

- Pago contrareenbolso

- Tratamiento ágil de devoluciones

- Garantía, servicio postventa





Características de la logística

Son tres las características básicas de la logística: Almacenaje, Distribución y sistemas de

información.

El almacenaje puede basarse en los siguientes factores:

- Sistemas de preparación de pedidos orientados al picking de pedidos pequeños

- Packaging de calidad (embalajes, etiquetas de envío)

- Tratamiento ágil del stock en tránsito

- Sistemas de preparación y expedición sin errores (identificación automática) con

control y seguimiento en tiempo real.

- Tiempos de respuestas lo más corto posibles

Al hablar de distribución antes debemos distinguir:

La distribución física

- Necesaria para productos llamados de "átomos", como CDS, libros, juguetes, flores,

productos electrónicos, etc. Estos productos además requieren un empaquetamiento,

preparación del envío y corren un riesgo en el traslado de roturas y robos.

La distribución digital

- Apta para los productos llamados "de bits", tales como información, música, informes, e-

learning (capacitación vía Internet), software y todos aquellos productos que puedan

distribuirse por la misma Internet.





Por una cuestión de tiempos de entrega, costos de distribución y seguridad, los productos

de bits tienen más ventajas que la distribución de productos físicos.

La distribución debe ser capilar y con gran calidad a de entrega. Además habrá que

garantizar una serie de valores añadidos…

- Flexibilidad de horarios

- Servicio urgente

- Servicios complementarios: Facturación, pago, aviso de entrega …

- Alcance nacional e internacional

En cuanto a los sistema de información logísticos decir…

- Debe existir una gestión fiable de stock y de aprovisionamiento

- Gran capacidad de planificación de tiempos de entrega

- Trazabilidad de todos los procesos logísticos

- Empleo de sistema avanzados de gestión logística

o Sistemas de planificación y optimización de rutas

o Sistemas de facturación de servicio slog

o Servicios de seguimiento, atención al cliente

- Integración de los servicios logísticos con la tienda virtual

El Outsourcing

De los sitios de Internet generales un alto porcentaje opta por tercerizar la distribución de

sus ventas. El proveedor más habitual son las empresas de correo.





Al momento de contratar la distribución debemos tener en cuenta.

- El costo del servicio

- El alcance de la red de distribución

- Los costos adicionales de empaque y seguro

- Los tiempos de entrega prometidos

- La política de la empresa ante los posibles problemas de entrega

La logística inversa

De la misma manera que debemos asegurar la entrega en tiempo y en forma de los

productos, también debemos asegurar el camino inverso de esos productos. El cliente

debe tener la seguridad que en caso de no quedar satisfecho con el producto dentro de

los 3 días pueda devolverlo y exista un canal para ese propósito.

Medios de pago

Pocos son quienes hoy en día dudan de la posibilidad de realizar operaciones haciendo

comercio electrónico, de hecho sólo los necios pueden ignorar que esto definitivamente es

una realidad para las empresas.

El consumidor de la nueva economía puede HOY comprar cómodamente desde su casa,

mientras toma su café sentado ante la computadora y en ropa interior. Esta posibilidad

está hoy al alcance de cualquier ciudadano, ya no es necesario ser el propietario de una

computadora e incluso puede prescindir de la tarjeta de crédito. Todos pueden ir a un

locutorio a comprar lo que necesite a través de internet, tal vez hasta pueda tomarse un

café y quizás solamente deba resignar la comodidad de hacerlo con la bata puesta. Sin

embargo, todas estas ventajas y otras no mencionadas resultan aún insuficientes para





convencer a millones de usuarios de internet de hacer su primera compra utilizando la

tecnología del e-commerce.

La causa: el miedo al fraude electrónico.

A la multitud de temores y amenazas que enturbian la realidad, se suman numerosos

mitos y datos poco menos que espeluznantes. Los fraudes de internet, por su novedad,

tienen mucha mas prensa que los mucho más numerosos fraudes propios de la vieja

economía. La falsa sensación de seguridad que confronta el usuario ante la vulnerabilidad

aparente de internet, construye una barrera para el avance del comercio electrónico.

Entonces todo parece reducirse a la falta de información.

La tarjeta de crédito no es el único medio de pago de internet, y aún así hay grandes

empresas e intereses en juego para lograr implementar un sistema seguro para este

medio de pago tan importante.

Existen además algunos métodos tradicionales para pagar y cobrar, e incluso algunos

sistemas novedosos para tratar de minimizar las posibilidades de fraude. De hecho, la

mayoría de los inconvenientes no radican en una base tecnológica, sino en el componente

humano del sistema, y muchas veces no solamente por las intrusiones, sino también por

profundas falencias logísticas y de management, lo que demuestra una deficiente

adaptación a las nuevas exigencias que son propias de los negocios en internet.

Algunos medios de pago existentes:

- Tarjeta de crédito

- Contra reembolso

- Dinero electrónico

- Micropagos

- Tarjetas de pago en Internet





No son pocos los mecanismos desarrollados para brindar seguridad, muchos de ellos son

ya reconocidos y aceptados mundialmente como los protocolos SSL y SET. Poco a poco la

tecnología se abrirá paso ante el desconocimiento. Por supuesto siempre habrá alguien

dispuesto a violar el estatus de seguridad alcanzado.





1.2 Valor estratégico de la logística en negocios electrónicos

En este punto volveremos a dar importancia a todo lo repetido en el anterior dándole un

mayor valor a la importancia de la logística dentro de los negocios virtuales y repitiendo

las fases y procesos clave de una buena logística para nuestra empresa. Tanto si es

contratada de manera externa como si se ataca con los medios que se tienen.

El mayor problema de las tiendas virtuales que trabajan con productos tangibles es

resolver adecuadamente el envío de los pedidos. Los ciberclientes son exigentes e

impacientes, así que no estarán dispuestos a esperar varios días para recibir lo que han

comprado ¡y, sobre todo, pagado! Si en dos o tres días no tiene su pedido, el cliente

empieza a ponerse nervioso y puede solicitar a su banco que anule la transacción.

Aunque todavía hay mucha gente que no lo sabe, cuando se hace una compra en Internet

la ley te autoriza para que, en cualquier momento y sin necesidad de alegar ningún

motivo, puedas ir a tu banco y solicitar que anulen la transacción que se cargó en tu

tarjeta de crédito, a lo cual el banco tiene que acceder obligatoriamente. La excepción a

esta regla aparece cuando la transacción de compra se ha efectuado bajo el protocolo

SET, en cuyo caso, al estar el comprador perfectamente identificado con un certificado

digital, no puede solicitar la cancelación de la operación, ya que una de las características

del protocolo SET es el "no repudio" de las operaciones.

Pero como, desgraciadamente, la mayoría de las transacciones que se realizan hoy día en

la red se efectúan bajo el protocolo SSL, el comprador de la tarjeta no está identificado en

absoluto, lo cual, además de dar pie a que se produzcan fraudes, permite que cualquiera

pueda cancelar la compra que hizo cuando lo desee. En consecuencia, es evidente que si

el pedido que le has enviado a tu comprador se retrasa más de lo previsto (o simplemente

él lo considera así), puede anular la operación, lo cual nos provocará tres perjuicios:

1. Perderemos la venta





2. Tendremos que asumir los costes de envío y devolución

3. Le habremos regalado una venta a nuestra competencia

De ahí la importancia y el valor estratégico de la logística.

Por otra parte, cuando cerramos un pedido on-line estamos haciendo una venta en

firme, por lo que tenemos que tener la absoluta certeza de que tenemos en stock el

producto que hemos vendido, ya que de no ser así podríamos estar incurriendo en una

estafa al vender algo que no poseemos. Y no basta con decir que podemos fabricarlo o

pedirlo al proveedor después de haberlo vendido, porque entonces los plazos de salida del

producto hacia el comprador serían excesivamente largos.

Todo esto nos lleva a la necesidad de disponer de un sofisticado sistema on-line de

logística y distribución que vamos a analizar a continuación.

¿Cómo organizar la logística?

La primera gran decisión que debemos tomar es si vamos a tener nuestros propios

almacenes (manipulando nosotros la mercancía y preparando los pedidos) o

subcontrataremos un servicio externo.

Sin duda, la situación cambia considerablemente cuando se trata de una empresa creada

expresamente para Internet o cuando se está trasladando una actividad preexistente a la

red. En el primer caso, es evidente que la empresa no tiene ni almacenes, ni personal

especializado en manipular la mercancía ni experiencia en logística, por lo que parece

evidente que la solución idónea sería subcontratar el servicio.

Distinto es el caso de la empresa que ya tiene sus almacenes propios y lleva tiempo

gestionándolos con personal experto, en cuyo no está tan clara cuál sería la mejor





decisión. Pero no es ese el único aspecto que hay que tener en cuenta para decidir si sería

más práctico y rentable externalizar toda la logística (lo que ya hemos denominado

"outsourcing"). El otro factor que influye decisivamente es el hecho de que el software de

e-commerce que vamos a utilizar para nuestra tienda virtual gestione o no el control de

stock on-line, ya que de no hacerlo no tendremos más remedio que apoyarnos en una

empresa de logística para que nos preste ese servicio.

Hay que fijarse que en ningún caso hablamos de empresas de "transporte" sino de

empresas de "logística". Y la razón es muy simple: la empresa de logística te ofrece

un abanico de servicios mucho más amplio que el mero transporte.

Almacenamiento de la mercancía: Por un coste mucho más bajo que el que supondría

tener tus propios almacenes, y por supuesto dándote muchos menos quebraderos de

cabeza, una empresa de logística especializada en Internet puede almacenar tus

productos y preparar tus envíos de una forma rápida y eficaz. Además de transportarlos

hasta el domicilio del cliente, claro.

Control de stock on-line

Las empresas de logística disponen de sistemas automatizados de control de stock on-line,

que conectados a tu sitio web pueden aportarte una prestación necesaria para poder

cerrar tus ventas en función del stock disponible.

Cálculo on-line de los gastos de transporte

Otro de los aspectos fundamentales de la venta on-line de un producto físico es que

necesitas calcular con exactitud los gastos de envío del pedido hasta el domicilio del

cliente, ya que tendrá que pagarlos junto con el importe de la mercancía. Sin embargo,

este cálculo no siempre es fácil hacerlo. Piensa que el coste del transporte depende del





peso del paquete, de su volumen y del lugar de destino. Y que estos tres factores, que

hay que calcular de forma combinada, pueden complicarse considerablemente cuando el

pedido consta de varios productos de diferentes pesos y tamaños.

Pero las empresas de logística disponen de sus propias tablas y programas de cálculo que

pueden hacerlo por ti, siempre y cuando estés conectado con ellas.

Por último, hay que pensar que además de darte todos estos servicios, el hecho de que tu

mercancía esté almacenada en la empresa de logística permite que su preparación y envío

se realice de una forma mucho más rápida que si eres tú quien tiene que preparar el

pedido, llamar al transportista y esperar que éste venga a recogerlo para su envío.

¿Cómo se plantea la logística en la web para que genere atractivo al cliente?

Lo primero que se tiene que hacer es indicar con toda claridad el plazo previsto para la

entrega, aunque sea demasiado largo. Es preferible no hacer una venta a tener una

devolución. Por otra parte, es absolutamente imprescindible que incluyas el coste del

transporte en el montante total del pedido. Nadie está dispuesto a pagar cantidades

adicionales al recibir la mercancía.

Cuando selecciones la empresa de logística tienes que considerar imprescindible que tenga

experiencia en comercio electrónico y que disponga, además de las prestaciones que ya

hemos comentado, de un sistema de seguimiento (tracking) informatizado a disposición

de los clientes. El sistema de tracking asigna a cada pedido que se está transportando un

número identificativo, mediante el cual el cliente puede, a través de la web de la empresa

de logística, consultar en qué situación se encuentra el envío.

Por lo tanto, al cerrar la venta deberías proporcionar a tu cliente el número de tracking de

su pedido, que evidentemente tendrá que haberte facilitado el transportista (otra razón

más que justifica el que estés conectado on-line con él).





Cuando el cliente recibe el número de tracking de su pedido y el nombre de la empresa

que se lo llevará a su domicilio, se queda mucho más tranquilo al saber que la mercancía

ya ha salido de la tienda virtual y está en camino en manos de un tercero, lo cual le da

una gran confianza, y a ti te libra de responsabilidad.

También es importante que expliques en la web a tus clientes cómo hacer el seguimiento

de sus pedidos a través del sistema de tracking del transportista, porque hay muchas

personas que nunca lo han utilizado.

Por último, aclárales que, en caso de no quedar satisfecho, los portes de devolución

corren por tu cuenta. No sólo debes hacerlo porque así lo establece la ley, sino que eso te

hará quedar bien ante ellos y generarás confianza como comerciante serio.

¿Cuáles son resumiendo las claves de éxito para una estrategia de logística?

Debe considerar varios desafíos:

- El número de órdenes que deben procesarse puede ser muy grande, y la

facturación obtenida por cada orden particular muy pequeña.

- Las órdenes de compra pueden estar muy dispersas geográficamente.

- Cada cliente tiene necesidades específicas en cuanto a la entrega de los productos

(horarios, días) y pretende que la empresa vendedora se ajuste a sus

requerimientos.

- El cliente no tiene costo de esfuerzo para hacer la adquisición, por lo que puede

realizar cambios a último momento o generar varias órdenes diferentes en un

mismo día.





- El flujo de retorno es muy alto: direcciones que no se encuentran o devolución de

productos, por ejemplo, son situaciones más que comunes.

- El cliente querrá acceder a verificar el estado de su pedido con cierta frecuencia.

Pueden proveerse cinco prácticas para lograr el desarrollo de una estrategia de este tipo.

1) Visibilidad de extremo a extremo (end-to-end). Las compañías deben organizar los

inventarios y la disponibilidad de la información para toda la cadena de suministros,

con el objetivo de soportar las operaciones de logística y servicio al cliente.

De esta forma, las empresas podrán responder rápido a dudas que surjan tanto desde

adentro de la organización como de los socios de negocios. Una visibilidad de extremo

a extremo reduce el tiempo del ciclo de las órdenes, permite disminuir los tiempos de

inventario e incrementar la productividad en las operaciones logísticas. Información

inmediata sobre los inventarios y el estado de las órdenes significa que será posible

tomar decisiones veloces, reducir errores y asegurar entregas en tiempo. Además, la

visibilidad es útil para manejar excepciones dinámicamente y alertar a los trabajadores

o a los clientes sobre situaciones relativas a problemas en la entrega, de forma tal que

se puedan llevar a cabo acciones correctivas.

2) Disponibilidad. Ya no es aceptable ofrecer a los clientes información relacionada

solamente con la descripción de los productos y los precios a través de un catálogo

Web. El usuario quiere saber también, antes de realizar la operación, si un producto

está disponible en ese momento y cuándo podrá tenerlo consigo. De esta forma, el

proceso de toma de decisiones durante la compra se vuelve más inteligente. La

provisión de información relacionada con la disponibilidad de un determinado producto

es clave para que una empresa pueda diferenciarse de sus competidores directos.





3) Ejecución de flujo continuo. Las operaciones de fulfillment deberían ofrecer a los

proveedores la visibilidad necesaria para verificar los niveles de inventario de sus

compradores y habilitar procesos logísticos que automáticamente renueven los

productos, basándose en puntos críticos de stock. La visibilidad de extremo a extremo

mencionada anteriormente constituye la base para que los proveedores puedan

extender su alcance hasta los sistemas de información de inventarios de sus socios de

negocio para reducir los tiempos de entrega y la complejidad de pasaje de documentos

comerciales entre los integrantes de una misma cadena de suministros. El objetivo es

automatizar los procesos de compra entre partners y el resultado esperado es la

disminución de los costos de transacción y un flujo continuo de inventarios a través de

la cadena de suministros.

4) Personalización masiva. Las cadenas de suministros que se manejan con Internet

pueden esperar que sus entornos de negocios cambien más rápido y más

frecuentemente. El éxito (o la capacidad de supervivencia, incluso) dependerá de la

habilidad de la organización para adaptar sus sistemas y sus procesos para soportar

modelos de negocios evolutivos, donde el cambio se produce a través de las demandas

de los clientes. Los procesos logísticos necesitan soportar los modelos de negocios

donde los productos que se fabrican en masa deben ser personalizados y distribuidos

según requerimientos individuales durante el proceso de fulfillment. Estos procesos

deben considerar, por ejemplo, la aplicación de servicios de valor agregado, como un

packaging especial o configuraciones de productos específicas.

5) Rápida adaptabilidad. En una economía extremadamente competitiva como es la

actual de Internet, las compañías deben generar nuevas tácticas y estrategias para

incrementar la velocidad de sus negocios. Las empresas necesitan nuevas tecnologías

y procesos para acercarse a la demanda con bienes y servicios de valor agregado, pero

respetando los tiempos de Internet. En la llamada nueva economía, las organizaciones

deben demostrar qué tan rápidas son para ejecutar los cambios.





También la consultora AMR Research deja algunas recomendaciones, orientadas al

segmento business to consumer:

1) La entrega gratuita es un privilegio y no un derecho del consumidor. Los

vendedores deben asegurarse de que sólo sus mejores clientes, los más rentables,

tengan distribución sin cargo.

2) Los socios en el campo de la distribución deben ser elegidos con sumo cuidado.

Estos deben representar y complementar la imagen de la marca del vendedor en el

momento de la entrega. Sin embargo, existe una clave previa a todas estas y que

la mayoría de las consultoras del mercado omiten por considerarla demasiado

obvia: que las empresas que participan de alguna manera del mundo e-business

consideren seriamente el tema de la logística como esencia de éxito para sus

emprendimientos

Algunas compañías de logística:

http://www.seur.com/

http://www.dhl.es/

http://www.nacex.com/

http://www.t2-transportes.com/

http://www.fedex.com/


http://www.seur.com/

http://www.dhl.es/

http://www.nacex.com/

http://www.t2-transportes.com/

http://www.fedex.com/




2 Los modelos de comercio electrónico

2.1 Introducción

El comercio electrónico, e-commerce se puede definir, en un sentido amplio, como cualquier

forma de transacción de información comercial y derechos relativos a productos o servicios

entre una empresa y sus interlocutores habituales (clientes, proveedores, entidades

financieras, etc.), utilizando para ello redes de comunicación basadas en la informática y las

telecomunicaciones, como lo es Internet. Las actividades que se efectúan en el marco del

comercio electrónico incluyen la compra, venta, alquiler, préstamo, operaciones financieras,

colaboraciones, etc.… además del uso de la red para actividades anteriores o posteriores a la

venta, como las que se mencionan seguidamente:

- La publicidad.

- La búsqueda de información sobre productos, proveedores, etc.

- La negociación entre comprador y vendedor sobre precio,

condiciones entrega, etc.

- La atención al cliente antes y después de la venta.

- La cumplimentación de trámites administrativos relacionados con la actividad comercial.

- La colaboración entre empresas con negocios comunes (a largo plazo o sólo de forma

coyuntural).

Estas actividades no tienen necesariamente que estar presentes en todos los escenarios de comercio electrónico. La siguiente figura ilustra un posible camino de implantación gradual del comercio electrónico, desde el caso más simple de la publicidad no interactiva a través de Internet, hasta el caso completo donde todos los pasos, incluido el pago, se hacen de forma electrónica

Pago por la Red

Compra por la Red

Detalles del producto





En la actualidad se están introduciendo nuevas formas de comercio que emplean otras

tecnologías: el m-commerce (a través de la tecnología móvil) o la televisión digital

permiten también efectuar compras sin necesidad de un desplazamiento físico. En definitiva,

algunos datos, como los 15.000 millones de transacciones comerciales realizadas en España

sólo hasta el año 2000, demuestran que la idea del comercio tecnológico no sólo se está

consolidando, sino que constituye una tendencia en crecimiento.

2.2 El comercio electrónico frente al tradicional

El comercio electrónico es un concepto de negocio, de cambios de procesos en las

organizaciones, de nuevas formas de abordar las relaciones comerciales entre las empresas, y

que, evidentemente, se sustenta sobre una base tecnológica para llevar a cabo su cometido.

Pues bien, en este sentido, Internet constituye la plataforma técnica sobre la que se asientan

los conceptos, los fundamentos y la filosofía del comercio electrónico.

Indiscutiblemente, las características de la red Internet y de sus tecnologías asociadas han

conllevado un reconocimiento internacional del comercio electrónico, especialmente el

asociado al consumidor final (Business-to-Consumer). Además, la ubicuidad de la Red, las

capacidades multimedia de las tecnologías asociadas a Internet y la facilidad de uso de las

mismas, permiten a muchos negocios extender su oferta a millones de potenciales

consumidores, quienes pueden navegar por la Red, buscando y seleccionando los productos o

artículos que deseen adquirir. Por este motivo, para dar respuesta a las necesidades de un

mercado creciente en usuarios y necesidades, resultan cada vez más frecuentes los

denominados centros virtuales de compra. Resumiendo, la popularización que Internet ha

hecho del comercio electrónico ha sido la principal razón del mantenimiento del éste en la

Red.

No obstante, el comercio electrónico no se limita a Internet. El sistema EDI para intercambiar

información entre empresas ya existía antes de la penetración de Internet en este mercado.

EDI (Intercambio Electrónico de Datos entre empresas) continúa vigente en la actualidad, e





incluso se ha cumplimentado con la tecnología de Internet para mejorar su oferta. Por tanto,

observamos que Internet es la tendencia preponderante en el sector del comercio actual.

COMERCIO TRADICIONAL

COMERCIO ELECTRÓNICO

En conclusión, si comparamos el comercio tradicional con el comercio electrónico, la principal

característica que se puede destacar es la capacidad de este último para alcanzar un

público objetivo sin que las barreras geográficas supongan un obstáculo.

Así pues, en el contexto del comercio electrónico, y a partir de todo lo descrito

anteriormente, se desprenden dos consecuencias muy ventajosas, especialmente para las

pequeñas y medianas empresas. Estas ventajas son las siguientes:

La globalidad

En el entorno competitivo del comercio electrónico no importa si los contendientes son





empresas multinacionales o si son pequeñas empresas intentando conquistar un hueco de

mercado. Algunos de los agentes del mercado encuentran en la flexibilidad de sus

estructuras y en la agilidad de los procesos de toma de decisiones, una ventaja frente a las

grandes compañías. Esto representa una muestra de las diferencias existentes entre la

competencia en el ciberespacio y las estrategias competitivas tradicionales. También hemos

de tener en cuenta que el hecho de poder establecer relaciones con clientes internacionales

supone nuevos modelos de negocio, dado que se transmite información por todo el mundo

sobre los productos que ofrecen, posibilitando las comunicaciones y los procesos de gestión

a nivel mundial.

Por otra parte, la World Wide Web es el medio ideal para publicar catálogos de productos

on line, que incluyan ilustraciones y detalles acerca de cada uno de los productos. Así, la

tecnología de las páginas web permite incluir formularios de pedidos que, junto al software

de seguridad adecuado, harán posible que los clientes lleven a cabo sus pedidos y realicen

pagos electrónicos a través de cualquiera de sus formas. Asimismo, los clientes comprueban

en tiempo real que la entrega se realiza en el momento convenido, todo esto desde

cualquier lugar del planeta y con el coste de una llamada local.





Implicaciones económicas

El principal fenómeno que ha provocado la aplicación de la World Wide Web como canal

de distribución es la desintermediación. Los fabricantes pueden dirigirse a públicos

objetivos de todo el mundo sin necesidad de compartir márgenes de beneficios con los

intermediarios. La combinación de este fenómeno con la facilidad propia de Internet para

obtener información sobre ofertas y productos, provocará que en un futuro los precios

tengan un alto nivel de homogeneidad a escala mundial.

Además, las transacciones comerciales realizadas siguiendo un modelo on line consiguen

aventajar en coste a las mismas llevadas a cabo con métodos tradicionales. De hecho, los

expertos estiman una media de reducción de costes de hasta un 60%. De esta forma, el

coste de gestión de una factura puede reducirse desde los 3 euros de una tramitación

tradicional a los 20 céntimos de una realizada por medios electrónicos.

Aún más, Internet permite mejorar la gestión de clientes y proveedores al ofrecer a la

empresa métodos para recabar información sobre los consumidores potenciales que visiten

su página web (datos personales, de contacto, preferencias de productos, su opinión sobre

temas relevantes, etc.). La información obtenida se envía al representante comercial

externo de la empresa, quien, de este modo, puede completar la información que ha

extraído del mercado físico, y así diseñar una estrategia más adecuada para la captación de

clientes.

Desde el punto de vista de la gestión de los proveedores, Internet establece canales

directos de información y producción mediante los cuales evitaremos costes de

almacenamiento, así como un ritmo de producción acoplado al ritmo de la demanda (Just

in Time). Por otro lado, podremos plantear líneas de actuación conjunta con nuestros

proveedores en cuanto a publicidad, promoción, etc.…

Finalmente, el auge del comercio electrónico en la Red ha originado la figura del





"prosumer". La figura del "prosumer" se presenta como un híbrido entre el productor y el

consumidor. El cliente prosumer se vale de la libertad e interactividad de Internet para diseñar

el producto que desea en relación al color, tamaño, características técnicas, extras, etc.

Constituye por tanto, el deseo de todo consumidor y productor, puesto que el primero recibe el

producto óptimo y el segundo cumple con creces los deseos de aquél.





Ventajas e inconvenientes

Los motivos que han posibilitado el auge y consolidación del comercio electrónico son

varios:

Para la empresa:

- Permite hacer más eficientes las actividades de cada empresa, así como establecer nuevas

formas de cooperación entre las mismas.

- Reduce las barreras de acceso a los mercados actuales, en especial para pequeñas

empresas, y abre oportunidades de explotar nuevos.

- Reduce o incluso elimina por completo los intermediarios, por ejemplo, en la venta de

productos en soporte electrónico (textos, imágenes, vídeos, música, programas, etc.) cuya

transacción comercial completa se realiza a través de la Red. En consecuencia, se

disminuyen los costes del producto frente al comercio tradicional.

- Proporciona nuevos medios para encontrar y satisfacer las necesidades de los clientes,

debido a la mayor cercanía a los mismos, mayor interactividad y personalización de la

oferta. Además, por el contacto continuo de la empresa con su público existe un mayor

índice de fidelización.

- El riesgo de inversión en el comercio electrónico es menor que en el convencional.

Para el consumidor:

- Amplía su capacidad de acceder a prácticamente cualquier producto, de comparar

ofertas a través de los servicios preventa de la empresa, de quejarse, por medio de los





servicios postventa. Todo esto le confiere una mayor participación e interactividad en el

proceso comercial.

- Desaparecen las barreras horarias y geográficas, pudiendo efectuarse una compra a

cualquier hora y en cualquier país, sin tener que visitarlo.

Resumiendo, Internet ofrece a las empresas que emplean el comercio electrónico en sus

transacciones una importante reducción de tiempo en el contacto con el cliente, un menor

coste en el desempeño de la estrategia comercial (al ahorrarle personal y puntos de

venta) y, como consecuencia de las anteriores, una mayor calidad y competitividad en el

servicio prestado. Además, el comercio electrónico obliga a redefinir el papel de los

intermediarios entre productor y consumidor, eliminándolos en algunos casos, pero

también creando la necesidad de funciones de intermediación nuevas.

Frente a las ventajas, el comercio electrónico plantea también nuevos problemas o

agudiza algunos ya existentes en el comercio tradicional. A pesar de ello, ya se están

tomando medidas para frenarlo, pero aún existen lagunas. Entre ellos cabe destacar:

De carácter legal:

- La necesidad de acuerdos internacionales que armonicen las legislaciones sobre

comercio. La Unión Europea está consolidando nuevos modelos para coordinar los

comercios de los países miembros. Sin embargo, la hegemonía de Estados Unidos en el

comercio electrónico y los diferentes modelos que utiliza parecen augurar problemas en

este ámbito.

- El control de las transacciones internacionales, incluido el cobro de impuestos.

- La protección de los derechos de propiedad intelectual.





- La protección de los consumidores en cuanto a publicidad engañosa o no deseada,

fraude, contenidos ilegales y uso abusivo de datos personales.

De carácter tecnológico:

- La seguridad de las transacciones y medios de pagos electrónicos.

- La falta de estándares consolidados y la proliferación de aplicaciones y protocolos de

comercio electrónico incompatibles.

Relacionados con el consumidor:

- Debido a la enorme cantidad de información, la dificultad de encontrar lo que realmente

deseamos en Internet, comparar ofertas y evaluar la fiabilidad del vendedor (y del

comprador) en una relación electrónica.

- La intangibilidad de los productos provoca la incredulidad del consumidor respecto a

nuestra empresa

- La congestión de Internet pone a prueba continuamente la paciencia del usuario.

- Deficiencias estructurales de la Red que dificultan el acceso y un uso dinámico de

Internet por parte del usuario (servidores poco potentes, ordenadores personales con

poca capacidad, líneas de comunicación deficientes, etc.)

En cuantos a los problemas referidos al consumidor, la congestión de Internet y las

deficiencias estructurales de la Red dan como resultado unas prestaciones erráticas,

muchas veces con velocidades de acceso muy bajas, lo que limita la utilización de

elementos multimedia y provoca insatisfacción en los usuarios. Sin embargo, la constante

renovación tecnológica promete a las empresas y a los consumidores un entorno más

positivo, siendo tarea de las organizaciones el asegurar las transacciones y evitar que se

produzcan equívocos, ya que esto les permitirá fidelizar al cliente.





e-recruiment, teletrabajo...

Comunicación entre empresa y trabajador.

B2E, "Business to Employee”

Intercambio de música: Napster

De amigo a amigoP2P "Peer to Peer”

Impuestos vía InternetRelaciones con las administraciones públicas y ciudadanos, empresas u otras administraciones.

A2B/C/A "Administration to Business/Consumer o Administration”

Cooperativas como Agropool.com

Consumidores particulares se agrupan para tener más fuerza y hacer pedidos a empresas

C2B "Consumer to Business“

EJEMPLOCONCEPTOMODALIDAD

Tipos de comercio electrónico

En Estados Unidos y Europa, el 15% de las transacciones se realizan a través del comercio

electrónico, y se prevé que en el año 2005 esta cifra llegue al 20%. El creciente desarrollo

del comercio electrónico ha generado, como consecuencia, una especialización de su uso

bajo determinadas circunstancias. Por consiguiente, se han desarrollado lo que se puede

catalogar como diferentes modelos de comercio electrónico, aunque no se trate de otra

cosa más que de empleos específicos del mismo. Los más importantes los describimos a

continuación en los siguientes subapartados de todas ofrecemos una figura con un resumen

de los más representativos.

Subastas como Ebay.com

Subastas en las que usuarios particulares venden productos

C2C “Consumer to Consumer”

Mercados para empresas como Opciona.com

Comercio entre empresas, cliente-proveedor

B2B "Business to Business

Tiendas virtuales como Amazon.com

Venta de productos finales a un consumidor

B2C "Business to Consumer“

EJEMPLOCONCEPTOMODALIDAD





2.3 B2B

El modelo empresa a empresa se corresponde con el canal mayorista en el comercio

tradicional, es decir, es el que se produce exclusivamente entre empresas. Por este motivo,

requiere de una mayor especialización de las partes, ya que para cubrir las necesidades

especiales de las empresas y potenciar sus relaciones comerciales, los usuarios deben

conocer con precisión las posibilidades que este sistema ofrece. Así, dentro de este grupo

podemos encontrar modelos formales y de asunción de riesgos, sistemas de intercambio

automatizados y de negociación basada en agentes, y una amplia gama de complejos

sistemas auxiliares, como las cámaras de compensación y liquidación, las redes privadas

virtuales o el sistema EDI.

Por otro lado, conviene mencionar que, en la actualidad, es el ejercicio comercial que más

ganancias genera y puede llegar, según los expertos en el tema, a desbancar al comercio

por excelencia, es decir, el que comunica a la empresa con el cliente individual.

¿Cuáles son sus actividades?

- Obtención de información sobre productos

- Negociación de precios

- Aprovisionamiento

- Pagos

- Intercambio de facturas

- Servicio de postventa

Requiere de una mayor especialización de las partes, ya que para cubrir las necesidades

especiales de las empresas y potenciar sus relaciones comerciales, los usuarios deben

conocer con precisión las posibilidades que este sistema ofrece.





En este grupo encontramos sistemas de intercambio automatizados y de negociación

basada en agentes, y una amplia gama de complejos sistemas auxiliares, como las

cámaras de compensación y liquidación, las redes privadas virtuales o el sistema EDI

(Intercambio electrónico de datos).

El procedimiento tradicional es que la primera empresa extraiga la información necesaria

de la base de datos del sistema informático contable e imprime los documentos

necesarios. Estos documentos se envían por correo a la otra empresa, quien debe

introducir de nuevo los datos en su sistema informático.

Por lo tanto, en el procedimiento tradicional frecuentemente se producen redundancias ya

que los documentos que se imprimen en una empresa son introducidos manualmente por

sus empleados en el sistema informático de la otra.

Esto lleva a…

Lentitud: El sistema tradicional en el que se basan las transmisiones de documentos entre

las empresas, al estar centrado en el uso del papel, presenta como primer inconveniente

la lentitud. Documentos que se generan en ordenadores que procesan la información a

gran velocidad, posteriormente sufren retrasos producidos al procesarse de forma manual

en las empresas de correos. Por este motivo, muchas empresas han sustituido el correo

como medio para enviar sus documentos por el fax, lo que ha agilizado en buena medida

la gestión.

Falta normalización: la diversidad de modelos de facturas, albaranes, pedidos, hojas de

precios, etc. Esta falta de normalización es causa de muchos errores administrativos y, de

nuevo, de lentitud.

El EDI ataca este tipo de problemas con las siguientes características…





- Tecnología pionera

- Transmitir electrónicamente documentos comerciales y administrativo-contables

(pedidos, facturas, etc.) entre aplicaciones.

- Envío de documentos en un formato normalizado de manera que se pueda procesar

automáticamente

Mercados B2B verticales

- Se centran en sectores de una actividad

- Ofrecen servicios como petición de ofertas, concursos, licitaciones

- Permiten comparar los precios, la calidad, los servicios

- El beneficio para la empresa es la rapidez de las transacciones

Ejemplo: http://www.consumalia.com


http://www.consumalia.com




Las empresas compradoras son propietarias de consumalia, lo que garantiza la realización

de sus compras con los proveedores registrados a través del portal. Con consumalia, los

socios/compradores disponen de un sistema seguro, rápido y simple para realizar sus

operaciones de compra con una metodología exclusiva y aplicando los últimos avances del

comercio electrónico.

A través de consumalia, los compradores cuentan con los mejores proveedores del

mercado, gracias al proceso de análisis y homologación que pasan al conseguir el alta en

el portal.

El volumen actual de gestión de compras de las empresas socias de consumalia supera los

400.000 millones de pesetas.

¿Cómo funcionaría?

- Empresa compradora realiza su petición

- Los proveedores seleccionados son notificados por e-mail

- Los proveedores realizan sus ofertas

- Los compradores adjudican las ofertas e informan a los proveedores





Otros ejemplos:

Construcción

- e-difica (http://www.e-difica.com)

- BravoBuild (http://www.bravobuild.com)

- Construred (http://www.construred.com)

- Constructalia (http://www.constructalia.com)

- Build2Build, (http://www.Build2Build.com)

Energía:

- Soluziona (http://www.soluziona.com)

- B2benergia (http://www.b2benergia.com)

Telecomunicaciones

- Iberx (http://www.IberX.com)

Algunas características más de los mercados B2B verticales…

- La información es confidencial

- El intermediario (consumalia, en el ejemplo) simplifica al máximo todas las

gestiones de compra-venta

- Se proporciona reducción de costes

- Oportunidades de negocio y acceso a nuevos clientes

- Cuota anual - Comisión 1% que factura al proveedor


http://www.e-difica.com

http://www.bravobuild.com

http://www.construred.com

http://www.constructalia.com

http://www.Build2Build.com

http://www.soluziona.com

http://www.b2benergia.com

http://www.IberX.com




Mercados B2B horizontales

- Permiten comprar, vender, subastar cualquier tipo de producto.

- Facilita operaciones de compra-venta entre empresas de todos los sectores y

países

Ejemplo1: Opciona http://www.opciona.com

Opciona sociedad participada por Endesa, provee soluciones de comercio electrónico

entre empresas, facilitando herramientas electrónicas de compras estratégicas y

aprovisionamiento, flexibles e integradas en su flujo de trabajo.

Ejemplo 2: http://www.adquira.com (tiene una demo gratuita)


http://www.opciona.com

http://www.adquira.com




El futuro del B2B pasa por los e-marketPlaces. A medida que las cosas se van

poniendo más claras en el mundo de Internet, también los términos se van redefiniendo:

lo que antes se conocía como e-commerce B2B, hoy puede ser llamado e-marketplace

(o Internet Trade Exchange). Los e-marketplaces expresan un nuevo modelo de comercio

donde innumerables compradores y proveedores interactúan formando comunidades

online, atendiendo la comercialización de bienes y servicios, la distribución de información

y la optimización de todos los procesos de negocio.

La importancia de estas prácticas puede observarse en algunas cifras: según Dataquest,

división de Gartner Group, los e-marketplaces movieron en el 2003, cerca de US$ 1.250

millones en bienes y servicios no financieros; según Bear, Stearns and Co., ahorraron a

sus participantes US$ 600 millones.

Una ventaja para cada participante:

- Ventajas para los usuarios: estos participan en los e-marketplaces con el fin de

optimizar el proceso de intermediación y aprovisionamiento, acceder a nuevos

proveedores y reducir los costes de las transacciones. Los usuarios pueden obtener

bienes a un precio más bajo y aumentar su poder de compra. Además, el acceso en

tiempo real permite reducir los costos relacionados con las compras de

"emergencia", ocasionados cuando la gestión se realiza bajo la presión provocada

por la falta de tiempo para recurrir a los canales normales de compra.

- Ventajas para los Proveedores: los proveedores participan en este mercado para

llegar a nuevos compradores y liberarse del stock excedente u obsoleto. La mayoría

de las organizaciones prefiere no filtrar este stock a través de canales de

distribución tradicionales por temor de entrar en conflicto con los revendedores

tradicionales o de desprestigiar su marca. Las subastas de los e-marketplaces se





realizan de forma anónima y ofrecen a los proveedores un canal alternativo de

ventas para los excedentes de stock.

- Ventajas comunes: tanto unos como otros se benefician de este ambiente de

intercambio de información en tiempo real y de la no-existencia de "horarios de

funcionamiento" y de barreras geográficas. Los e-marketplace tienden a igualar las

condiciones de mercado para pequeños compradores y proveedores: en vez de

pagar por la implementación y el mantenimiento de una aplicación interna, pagan

al servidor del e-marketplace un porcentaje por cada transacción realizada.

Hay dos tipos esenciales de e-marketplaces:

- E-Marketplaces Empresariales: el e-marketplace Empresarial es un portal one-to-

many (o many-to-many) protegido, en el que proveedores y compradores

registrados realizan negocios con una organización "madre" o "promotora", que

aglutina a su alrededor a los diferentes proveedores y clientes). La interacción se

realiza a través de un modelo de persona-a-aplicación o de aplicación-a-aplicación a

través de la Web. Las ventajas para la "organización promotora" y para su

comunidad de negocios resultan de la planificación de la colaboración, de la mayor

eficacia en la distribución de los productos o servicios y del aumento de la eficiencia

de la cadena de distribución.

- E-Marketplaces Industriales: los e-marketplaces Industriales son ambientes many-

to-many donde las empresas se encuentran para intercambiarse información,

bienes y servicios en el ámbito de una determinada industria vertical. Las subastas

(iniciadas por el vendedor) y subastas inversas (iniciadas por el comprador) se

celebran en un lugar común. Otras de las funciones de estos mercados son los

negocios de intermediación y las subastas para equipos usados.





La mayor parte de los e-marketplaces actualmente funcionan como espacios de

mediación y aprovisionamiento no-integrados o como áreas de liquidación de

excedentes de stock.

Según un estudio de American Management Report, "la mayoría de los intercambios en

Internet empezó con chats destinados a las industrias verticales, sites de información o

lugares donde se publicaban noticias o necesidades, habiendo evolucionado,

rápidamente, hacia otras funcionalidades como subastas en tiempo real. Pero mientras

la mayoría de estas aplicaciones realiza un excelente trabajo en la aproximación entre

compradores y vendedores, pocas son aquellas que permiten la realización on-line de

las transacciones resultantes, y todavía menos las que permiten la integración con

sistemas back-end, el soporte de flujos de procesos de negocio (workflow) y otras

funcionalidades avanzadas".

La nueva generación de e-marketplaces, en cambio, permitirá la realización de

transacciones B2B y estará centrada, además de en la eficiencia de la producción y en

la filtración de stocks, en los procesos de logística y en las medios de pago y

compensación electrónicos. Igualmente, permitirá el intercambio de información end-

to-end a lo largo de la cadena de valor, la integración en tiempo real con sistemas de

negocio y la gestión de los contratos y de las relaciones existentes entre las

comunidades de negocio.

Finalmente, adoptará la forma de un ambiente global de negocio con funciones de

gestión de procesos aduaneros, impuestos locales y restricciones al comercio de

determinados productos y barreras lingüísticas.





2.4 B2C

Esta modalidad se corresponde con la venta minorista, dado que se establece una

relación directa entre la empresa y el cliente particular. Este modelo requiere una

aproximación más simple, basada principalmente en tecnologías estándar y de amplia

aceptación, como los navegadores de Internet. Es la modalidad de comercio electrónico

más conocida por el público. Ahora vemos alguna de sus características.

La Venta de productos finales a través de internet a un consumidor final, no se queda sólo

con la venta en sí, tiene que tener en cuenta y cubrir otra serie de factores que se

describen a continuación:

- Medios de pago: Visa, contrareembolso, teléfono móvil.

- Formas de envío: A través de operadores logísticos.

- Impuestos: Teniendo en cuenta clientes internacionales

- Plazos de entrega: Que dependerá del producto en si, no es lo mismo una pizza que

un billete de avión

- Garantía: Una de los factores que hacen que un cliente no recurra a las compras por

internet es porque no sabría a quien recurrir en términos de garantía. Esto debe quedar

claramente definido y plausible para el cliente.

- Devoluciones de material: Definir los procesos de logística inversa.

- Servicio de postventa: Puede ser suficiente un e-mail para reclamaciones.





- Protección de datos: Cumplimiento de la LSSI (Ley de Servicios de la Sociedad de la

Información.

Ejemplo: condiciones de compra en la tienda de material de montaña

http://www.barrabes.com/barrabes/cond_compra.asp

Software de tienda virtual

- Elementos clave:

o Creación on-line de catálogo de productos

o Carrito de compra. Permite hacer un pedido con todos los productos

o Aspectos de seguridad.

o Medios de pago: Solución típica es el Terminal Punto de Venta Virtual (TPV).

- Pasarela de pago o TPV Virtual

o Cliente compra mediante alguna aplicación de e-commerce

o La aplicación redirigirse al sitio web del banco indicando el importe

o El número de tarjeta de crédito viaja encriptado al banco

o El banco comprueba validez de la tarjeta y realiza el cobro en la cuenta del

vendedor

o El banco redirige a la aplicación de comercio electrónico indicando si se pudo

hacer el cobro

Si queremos ver ejemplos de distintas tiendas virtuales podemos teclear las siguientes

URLs:

- Ebay (http://www.stores.es.ebay.com )


http://www.barrabes.com/barrabes/cond_compra.asp

http://www.stores.es.ebay.com




- Net2u (http://www.net2u.es )

- Freemerchant (http://www.freemerchant.com )

- Epagos (http://www.epagos.com )

- Ylos (http://www.ylos.com )

- AB-Shop (http://www.AB-Shop.com )

- Arsys (http://www.arsys.es )

Ventajas e inconvenientes

Las ventajas del sistema para el comprador…

- El pago se realiza directamente en los servidores del banco. El TPV virtual que

recibe el número de tarjeta y realiza el cobro está en los servidores del Banco. Nuestra

aplicación simplemente redirige hacia él indicando la cantidad a cobrar. Una vez en la

página del banco, el cliente siempre ve la cantidad que se le va a cobrar antes de

escribir su número de tarjeta.

- El número de la tarjeta viaja encriptado y sólo hacia el servidor del Banco. El TPV

utiliza el sistema de encriptado SSL. El vendedor nunca llega a saber cuál es el número

de la tarjeta de crédito del cliente ni tiene ninguna posibilidad de almacenarla para

realizar cobros posteriores.

- Para utilizar este sistema de cobro, el vendedor debe tener una cuenta en banco cuyo

TPV desee emplear con sus datos auténticos. Esto elimina en la práctica las

posibilidades de ventas fraudulentas.

- El cliente puede elegir entre varias tarjetas de crédito, dependiendo de la pasarela del

banco que esté empleando.


http://www.net2u.es

http://www.freemerchant.com

http://www.epagos.com

http://www.ylos.com

http://www.AB-Shop.com

http://www.arsys.es




Las ventajas del sistema para el vendedor…

- Disponer de la pasarela de “Banesto” por ejemplo, significa seguridad total para sus

clientes. Hágales saber los puntos anteriores para que comprendan que corren menos

riesgos que si entregan la tarjeta de crédito en un restaurante.

- El banco verifica que la tarjeta de crédito es real y tiene fondos suficientes.

- El cobro se ingresa al instante, lo que le permite incluso vender información on line.

Por ejemplo, podría vender consejos de inversión bursátil a los que sólo se acceda tras

regresar del TPV habiendo realizado el pago del servicio con éxito.

- El sistema permite cobrar a clientes de cualquier lugar del mundo.

Y las desventajas…

- Las comisiones por este sistema de cobro son muy altas, del orden de un 4%

del importe total. Si lo comparamos con el 2% de los pagos por tarjeta en tiendas

físicas, apreciamos un agravio comparativo que supone un tremendo obstáculo al

desarrollo del comercio electrónico. Al parecer, este cargo tan desmesurado tiene su

origen en criterios adoptados por Visa y otras entidades emisoras de tarjetas que

penalizan el comercio electrónico aplicándole la comisión más alta del mercado, debido

al supuestamente elevado número de reclamaciones existentes. Ignoramos si este

porcentaje es o no negociable con el banco en función del volumen de ventas u otros

factores.

- Otro inconveniente que pueden encontrar los comerciantes que utilicen este sistema es

la posibilidad de reclamaciones a Visa u otra entidad emisora por parte de

compradores insatisfechos o desvergonzados. A este respecto conviene guardar toda la





información posible que pruebe el envío real de la mercancía vendida, por ejemplo

resguardos de las agencias de transporte.

Vamos a hacer una tienda virtual que vende ordenadores a través de una supuesta

proveedora de estos servicios para ver los pasos que hay que ir dando.

1) Contratamos el servicio y nos dan un password para crear nuestra tienda:

2) Se introducen los productos de la tienda en base de formularios.





También se permite personalizar el aspecto de la tienda, crear familias de productos, etc.

3) Normalmente los clientes deben registrarse e introducir sus datos personales y datos

bancarios.





4) Un cliente ya registrado (José Gómez) quiere comprar un ordenador en Internet.

Accede a la tienda y rellena el pedido. La tienda virtual recibe el pedido, con los datos de

José Gómez

6) Da curso al pedido y lo exporta para introducirlo en el sistema de información contable.

7) En el fichero .log se pueden ver todos pedidos recibidos.





Ranking de servidores ordenados por el número de "visitantes únicos". Son los "líderes de

audiencia" en Internet.

Los datos han sido tomados de Comscore (http://www.comscore.com), y corresponden a

servidores de EEUU. Comscore funciona sobre la base de panelistas, es decir como se

controlan los índices de audiencia de las televisiones.

Como vemos las páginas más visitadas corresponden a portales, buscadores y

comunidades. Hasta el puesto 12 no empiezan los sitios de comercio, con Amazon (libros)

y Ebay (subastas).

Si las punto com fracasan ¿Qué es lo que funciona?

- Buscadores de precio: aplicaciones y servidores de Internet que comparan precios de

productos en tiendas

o Ejemplos de…


http://www.comscore.com




§ Buscadores de precios:Kelkoo (http://es.kelkoo.com)

§ Buscaproductos (http://buscaproductos.biwe.es)

§ Buscadores de ofertas de viajes: (http://www.lastminute.es)

o Al igual que buscadores de páginas web recorren páginas HTML…

o Unificar las bases de datos de productos

o Nuevo lenguaje para bases de datos: XML

o XML permite definir documentos y bases de datos

De acuerdo con recientes estudios, los consumidores valoran por encima de todo la

comodidad, después el precio y finalmente la rapidez. En resumen, quieren:

1) Buscar un producto, informarse y no perder el tiempo

2) Poder comparar precios y calidades

3) Comprarlo con comodidad y seguridad

4) Recibirlo en el plazo más breve posible

5) Tener un servicio postventa o poder reclamar

Además se busca:

- Lo que sea útil: Un perfecto ejemplo lo constituyen las fuentes de información que

satisfacen una necesidad. Empezando por los buscadores, cierto.

- Lo que sea fácil de usar. Una misma oferta comercial puede ser sugerente o no según

como se piense la interfaz con el usuario.

- Lo que te compensa: lo que te aporta un incentivo. Ya sean cupones, millas de vuelo

gratis (como en ClickRewards, http://www.clickrewards.com ).


http://es.kelkoo.com

http://buscaproductos.biwe.es

http://www.lastminute.es

http://www.clickrewards.com




Sobre este tema de los incentivos se está avanzando de manera tremenda. Hay mucha

información al respecto en la web (http://www.rewardsprograms.com )

2.5 C2C

Dentro del comercio electrónico se entienden las transferencias o interrelaciones entre los

consumidores, intercambiando productos entre ellos u opiniones en relación a empresas,

etc.…

De los demás modelos podemos también destacar el A2B (Administration to Business que

abarca transacciones entre empresas y organizaciones gubernamentales).

- Las disposiciones administrativas se publican en Internet y las compañías pueden

responder electrónicamente.

- Transacciones como determinados impuestos, cotizaciones a la Seguridad Social y el

pago de tasas corporativas.

- Mercado de comercio electrónico en el que se recogen todas las obras públicas para

que las empresas realicen sus ofertas.

- Información sobre subvenciones.

- Trámites de creación de empresas.

Ejemplo: http://www.administracion.es


http://www.rewardsprograms.com

http://www.administracion.es




3 PTX, Subastas

3.1 PTX

Las siglas en Inglés de PTX (Private Trading Exchange) significan Sistemas de intercambio

electrónico interempresas (PTX). En este punto veremos los aspectos estratégicos más

importantes de dos de los modelos más importantes. EL EDI (Electronic Data Interchange)

y los marketplaces.

Las negociaciones llevadas a cabo entre las empresas suelen caracterizarse por una gran

complejidad. En este sentido, es muy habitual que tales negociaciones vengan

acompañadas por largos periodos de búsqueda y una gran cantidad de trámites

administrativos. Estas y otras causas han originado desde hace décadas que los

empresarios se hayan preocupado por hallar mecanismos que agilicen las negociaciones

con sus socios. Así, el nacimiento del EDI (Electronic Data Interchange) supuso un paso

delante de enorme importancia al constituirse como el primer procedimiento que

eliminaba gran parte del "papeleo" entre las empresas y facilitaba la asimilación de nuevas

pautas de gestión como el Just in Time. Sin embargo, sistemas como el EDI tienen

algunos inconvenientes, lo cual ha hecho que en muchas ocasiones haya sido impuesto a

las empresas que querían establecer relaciones comerciales con grandes grupos. El

principal problema del EDI era -y sigue siendo- su alto coste. Si bien los ahorros que

genera son muy elevados, -y buena prueba de ello es su amplia implantación en

determinados sectores, como la automoción- el coste de implantación y desarrollo sólo se

lo pueden permitir empresas o grupos de empresas que sean capaces de afrontar unas

inversiones bastante altas.

En cualquier caso están surgiendo algunas iniciativas interesantes como

http://www.aecocnet.com tendentes a llevar el EDI a las PYMES.


http://www.aecocnet.com




EDI (Electronic Data Interchange)

El EDI (Electronic Data Interchange o Intercambio Electrónico de Datos) es un

componente vital y estratégico para el intercambio seguro y a tiempo de información de

negocios.

EDI permite intercambiar órdenes de compra, facturas y notificaciones de cobro en un

formato estándar universalmente aceptado, entre una empresa y sus asociados

comerciales. Sin embargo, no cualquier empresa, puede o debe instalar un sistema EDI,

ya que su implantación supone costos que pueden ser mayores a los beneficios que

presenta.

El EDI, puede considerarse como la base del e-comercio. Tan cercanos son los dos

conceptos que algunos los toman como sinónimos, siendo que el EDI es solo uno de sus

componentes, el simple hecho de colocar una página web dentro del WWW, que no

implique la transferencia ninguna de datos, se puede considerar como una fase temprana

de comercio electrónico, partiendo del punto en que significa publicidad para la empresa u

organización. EDI es el intercambio de documentos estructurados entre dos aplicaciones

en un formato estándar, intercambio que es realizado entre una compañía y sus socios

comerciales utilizando un enlace de comunicación ya sea vía una VAN (red de valor

agregado) o punto a punto.





¿El correo electrónico es EDI?, no.

El EDI difiere de formas más elementales de comunicación electrónica, ya que provee un

flujo de información completamente integrado con las aplicaciones de la empresa y

estandarizado con el mundo exterior. El EDI puede ayudar a una organización a controlar

los costos, aumentar la eficacia e incrementar los niveles de servicio a sus clientes. Al

mismo tiempo, EDI puede hacer que una compañía tenga ahorros significativos al

disminuir los puntos de pedido para mantener los inventarios a un nivel mínimo y

disminuir también los requerimientos administrativos.

Para que este intercambio se lleve a cabo hay varios estándares como ANSI X.12 o

edifact. Las cuales permitirán conservar las convenciones y contenidos del EDI en

estándares y medios tradicionales pero aprovechando las ventajas del Internet.

La mayor seguridad y confiabilidad que esta proporcionando Internet, harán posible en el

corto plazo su verdadera y esperada masificación. Al recibir un documento de negocios, los

sistemas computarizados de la empresa asociada comercialmente cargan directa y

automáticamente los datos de dicho documento, los procesan e interactúan con los sistemas

de aplicación que los requieren como entrada. “Todo esto se realiza en pocos minutos, sin

necesidad de escribir de nuevo los datos recibidos, ni de procesar manualmente los

documentos”.

Los candidatos para integrar EDI en sus sistemas deben incluir alguna de las siguientes

características:

- Realizar un gran número de operaciones repetitivas

- Operar con un margen muy ajustado

- Encontrarse en un entorno muy competitivo





Por lo anterior, se necesitan mejoras en su productividad y operar en un entorno sensible

al tiempo. Si los socios comerciales de una empresa utilizan EDI se es un candidato claro

para hacer uso del sistema.

¿Cuáles son los beneficios del EDI?

- Rapidez

- Fin de sistemas manuales

- Pérdida de peso (crecimiento) sin costos adicionales

- Mejora el flujo de efectivo

- El promedio de errores de captura es del 5 al 7% de todos los datos tecleados

- (0.03% de permanencia de errores después de la corrección).

- Facilita los procedimientos, incrementando la productividad y la eficiencia

- Es impulsor del comercio electrónico “

Los beneficios del EDI se centran en el incremento de la productividad de su empresa, ya

que permite intercambiar datos sin tener que escribir de nuevo la información de las

transacciones de negocios que ya se encuentra almacenada en los archivos de su

computadora. Además, el tiempo de respuesta entre una empresa y otra es más rápido,

así como la toma de decisiones.

Usando EDI, su empresa puede enviar documentos directamente desde las aplicaciones

internas que manejan los datos de sus negocios a los sistemas computarizados de sus

asociados comerciales sin intervención humana.

¿Cuál es la información transmitida vía EDI?

- Compras

o Ordenes de compra





o Acuse de recibo de las ordenes de compra

o Cambios y ajustes a las ordenes de compra

o Consulta sobre el estado de las ordenes de compra

o Reportes sobre el estado de la orden de compra

- Finanzas y Contabilidad

o Facturas

o Memos de crédito y débito

o Pagos y notificaciones de recibo de pagos

o Notificaciones de aceptación/ rechazo de pagos

o Reporte para impuestos

- Control de inventario

o Ajustes para inventario

o Planificación de producción

o Transferencia de productos y reventas

o Notificaciones de nivel de inventario





La figura anterior es el modelo EDI básico en el cual los participantes se comunican a

través de una entidad central; el centro de compensación, que realiza la gestión de las

transacciones y mantiene un sistema de almacenamiento para la transferencia de mensajes

entre ellos, la cual se desarrolla mediante los denominados intercambios.

El protocolo es un conjunto de normas que establece cómo han de estructurarse los

mensajes, cómo y en que orden debe presentarse la información y que datos adicionales

pueden enviarse

El módulo de comunicaciones es el encargado de realizar todas las comunicaciones del

sistema y debería de ser capaz de soportar protocolos actualmente utilizados en Internet

para facilitar la interoperabilidad y extensibilidad hacia tal entorno.

El módulo de traducción está compuesto por un software de traducción que puede

acceder a una base de datos donde se específica cómo hacerla. El hecho de emplear una

base de datos para realizar dicha tarea, permite el proceso de traducción de los formatos

de datos que se emplean:

El módulo de gestión de mensajes está compuesto por el software de control y de

una base de datos donde se lleva un registro de todas las transiciones realizadas.

Si analizamos la tecnología necesaria para un sistema EDI podemos decir que se

requiere una computadora, un software traductor y de administración para EDI, un

software de comunicación, hardware de comunicación (módems) y por supuesto una o

más líneas telefónicas, muchas compañías optan por una red de valor agregado con

capacidad para buzones (mailboxes) electrónicos con el fin de realizar un intercambio

seguro y eficaz de los datos. Estas empresas deciden utilizar una red para EDI o una red

de valor agregado – que es la tercera parte en la relación compañía-asociados comerciales

– ya que este tipo de redes facilitan la transferencia de datos vía EDI tanto para el emisor





como el receptor. Un servicio de red permite completar todas las transmisiones a los

asociados comerciales con una simple transmisión.

En este sentido, la Red actúa como un banco que guarda los documentos en los buzones

de cada asociado comercial y evita las transmisión de cada uno de los documentos a los

asociados comerciales por separado, un proceso que puede ser muy costoso si lo hace la

empresa directamente. Desde el punto de vista de receptor, la red guarda los documentos

en un buzón EDI especial y privado por empresa o persona para que éstos sean

recuperados cuando el socio comercial los desee.

Los costos de una Red de Valor Agregado (VAN) varían dependiendo de cada empresa,

van desde 45 dólares al mes hasta varios miles de dólares dependiendo del uso, ya que

las VAN cobran por la cantidad y tamaño de los mensajes. Se espera que estos precios

disminuyan dramáticamente en los próximos meses con la introducción de las nuevas

tecnologías.

Los métodos de comunicación más comunes son los siguientes:

- Punto a punto o EDI directo: implica una conexión directa entre dos

computadoras (redes punto a punto)

- Redes de Valor Agregado (VAN): Una Red de Valor Agregado provee un buzón

electrónico, así como software y otros servicios adicionales. Tiene como problema

su costo, tanto de implantación, como de mantenimiento, pues generalmente las

organizaciones responsables de dichas redes repercuten un costo para cada

mensaje enviado. En cambio es un sistema de gran confiabilidad.

- Internet: El envío de documentos EDI utilizando como medio Internet ofrece

fundamentalmente la ventaja de su accesibilidad, universalidad y bajo costo. Tiene





el inconveniente de una menor seguridad y control de los envíos que la utilización

de una VAN. Internet es una opción muy interesante pero sí se solucionan dos

problemas: la seguridad que la información llegue a su destinatario y la integridad

de la información. (para ello se usara la criptografía y la firma digital). Si creemos

que el futuro del EDI va a ser a través de Internet, EDI como medio bajaría sus

costos mucho más del 50%, ya que los costos de Internet son muy baratos en

relación de una VAN.

La criptografía es el envío de información cifrada y supone el uso de una clave

que se aplica al mensaje inicial y que convierte el mismo en un nuevo mensaje sin

sentido, únicamente descifrable si se posee la clave aplicada al original que permita

realizar el proceso inverso de desencriptación .Hay dos tecnologías de clave

criptográfica: encriptación con clave privada (solo lo conocen los interesados) y con

clave pública (se conoce la clave para codificar, pero solo el interesado tiene la que

decodifica)

La firma digital proporciona una manera de verificar que los documentos

provienen de la persona que los ha enviado y que no han sufrido ninguna

modificación desde que abandonaron el emisor. La firma Digital se envía

conjuntamente con el mensaje, y al igual que este se encuentra encriptada”

¿Cuáles son las desventajas del EDI?

- Hacer que el sistema de una empresa que envía información, y el sistema de la

compañía que recibe se comuniquen, implica cambios en los procesos internos de

ambas empresas ya que lo importante, es que los procesos de las empresas estén

alineados.

EDI no es en realidad el problema sino los procesos de negocios.





- Costes de implantación. Además, Implantar EDI en su negocio no soluciona los

problemas, sino la forma en la cual lo utilice.

- Con relación al retorno de la inversión, no se da de manera inmediata, sino a corto

o mediano Plazo, dependiendo de los volúmenes que la empresa maneje y del

desarrollo que utilice





El presente y futuro del EDI esta pasando por el XML (Lenguaje de Marcado Extensible),

es decir manejar la información usando software y codificación para Internet no sólo como

medio de transmisión, aunque la idea es que no se sustituya el EDI tradicional por el EDI

que se manejaría por Internet. Aún cuando se trata de otro lenguaje, otra vía de

comunicación, la esencia de la información es exactamente la misma, es otro tipo de EDI

con la misma rapidez.

Muchos fabricantes están incorporando EDI en los paquetes de comercio electrónico, y

cada vez más las empresas están generando nuevo tráfico EDI sobre la red Internet.

Sin ninguna duda, El tráfico EDI de mucho volumen de sobre la VAN seguirá siendo

esencial durante mucho tiempo, pero las aplicaciones de comercio electrónico a través de

Internet basadas en EDI representan el área de más crecimiento para el intercambio de

documentos, y especialmente para el tráfico de bajo volumen que requieren empresas

pequeñas y medianas.





Internet, o más concretamente los protocolos de comunicación y lenguajes de

programación que lo sustentan (TCP/IP, ASP, PHP, HTML, XML, etc.), permiten en la

actualidad solventar algunas de las lagunas que presentaba el EDI, como por ejemplo el

ya mencionado elevado coste de implantación, o sus serias limitaciones en cuanto a

flexibilidad. Entre los nuevos sistemas de negociación basados en Internet podemos

destacar los denominados Marketplace.

MarketPlaces

¿Cuáles son las causas del nacimiento de los Marketplaces?

- La creciente necesidad de las empresas por internacionalizar sus actividades

debido a la globalización de la competencia, factor éste ayudado por el propio

incremento en el uso de Internet como mecanismo de intercambio.

- La creciente complejidad de la cadena de valor en la industria. Este hecho es el

resultado de los procesos de subcontratación de las áreas menos críticas de las

organizaciones con el fin de hacerlas más eficientes. Esta subcontratación

(outsourcing) ha generado un mayor número de agentes participantes en cada

eslabón de la cadena, dificultando con ello las negociaciones, lo cual exige el

desarrollo de nuevos sistemas de información.

- La cada vez mayor participación de PYMES o microPYMES en los sistemas de

información basados en Internet. Ello es debido a que estas empresas ven en la

Red la posibilidad de comercializar sus productos de forma más eficaz, de optimizar

sus costes y de ampliar su público objetivo. Además, este factor tiene un enorme

impacto en la economía de países como España, dado el enorme peso específico

que poseen las empresas de pequeño o mediano tamaño.





- La cada vez menor duración de los ciclos de vida de los productos. Internet

acelera la difusión de los nuevos productos, por ello las empresas utilizan estos

nuevos mecanismos de telecomunicación para rentabilizar en mayor medida sus

actividades.

- El cada vez menor coste de adopción de las nuevas tecnologías, que ha

permitido el acceso de organizaciones de cualquier tamaño a sistemas complejos de

intercomunicación.

¿Cuáles serían las implicaciones estratégicas de la implantación de un Marketplace?

Los Marketplaces, o mercados virtuales para empresas, son plataformas de comercio

electrónico tipo web gracias a las cuales las empresas llevan a cabo sus actividades de

compra-venta de bienes y servicios. El Marketplace tiene una serie de implicaciones

estratégicas para las empresas que participan en ellos.

En este sentido, podemos destacar las siguientes:

- Incremento del número efectivo de clientes y proveedores: Muchas veces, la

empresa que "patrocina" -o de algún modo inicia- la construcción del Marketplace, tiene la

ventaja añadida de poder elegir qué partners desea incorporar al mismo. Así, tenderá a

incorporar primero al proveedor -o cliente- con el que mantenga tratos de forma

especialmente satisfactoria, dejando para el final los más problemáticos o menos

eficientes.

Por otro lado, en los Marketplaces multiempresa, y sobre todo en los Marketplaces

sectoriales, se reúnen en el mismo foro proveedores que surten a un mismo sector, con lo

cual resulta más sencillo para una empresa localizar, contactar y conocer la gama de

productos de un proveedor hasta entonces desconocido. Sin embargo, ésta afirmación hay





que tomarla con ciertas reservas ya que bastantes empresas sienten ciertos recelos en

cuanto a poner en común en un Marketplace determinados proveedores "especiales",

"baratos y buenos" o difíciles de encontrar porque constituyen en sí mismos una ventaja

competitiva y no resulta adecuado dar a conocer su existencia al competidor.

- Reducción de costes (eliminación de papel, coste telefónico, automatización de

tareas, menor número de ineficiencias, etc.):

En primer lugar se hace necesaria una especial referencia a la reducción de precios. No

es muy recomendable utilizar la información que genera el Marketplace para presionar

al proveedor, comparándolo únicamente por precio, por mucho que la tentación sea

casi irresistible. La experiencia de los actuales Marketplaces ha hecho muy

desaconsejable tal práctica. Las subastas "a precio" suelen mirarse con muchísimo

recelo por parte de proveedores, dado que en la mayoría de los casos no saben contra

quién están compitiendo, si es contra el competidor de toda la vida, o con una

empresa de otra nacionalidad que está tirando precios o quiere deshacerse de un

stock. Al final, si no participan los proveedores, el Marketplace resulta totalmente inútil,

y hasta la fecha no se ha detectado ningún proveedor que esté feliz renunciando a un

20% de su margen por el mero hecho de participar en un Marketplace.

La reducción de precios debe venir por otra vía, y es la de que el proveedor también

disfrute de los ahorros del Marketplace: su personal de gestión de pedidos será más

eficiente, gestionará las incidencias online, ahorrará en logística, en devoluciones, y un

largo etcétera de beneficios añadidos. Todo ello repercutirá en que su cadena de valor

ya que funcionará de forma más eficiente y podrá mejorar los precios para sus

clientes. Pero el mero hecho de ser comparado por precio con sus competidores no es

el mejor argumento para que los proveedores participen en estas plataformas.

- Mayor transparencia en la información en términos cuantitativos (más

cantidad) y cualitativos (más calidad):





En el caso de los cada vez más frecuentes- Marketplaces de eProcurement (MROs), se

da un mejor control estadístico en cuanto a qué bienes y servicios indirectos se están

adquiriendo en la compañía.

Los principales ERPs habían dejado de lado tradicionalmente los materiales "indirectos"

(material de oficina, mensajería, pequeños suministros, etc.) como items que no

suponían un gran porcentaje de valor con respecto a la cuenta de gastos de la

empresa. Precisamente, éste es el argumento de venta de los fabricantes de software

eProcurement: El control de gasto sobre esos materiales indirectos supone que cada

unidad monetaria ahorrada repercute directamente sobre la cuenta de resultados. En

el Marketplace de eProcurement se dispone de información al detalle sobre quién,

cómo, cuando y a qué proveedor ha pedido un clip, un bolígrafo o un servicio de

mensajería.

- Creación de puestos de trabajo cualificados, derivada de la recolocación de

los empleados cuyas tareas son ahora automatizadas:

Desviación desde la realización de tareas rutinarias y burocráticas a tareas

estratégicas: en vez de rellenar formularios y enviar faxes o emails, el empleado de

compras puede dedicar su tiempo a analizar el gasto en la empresa, investigar nuevas

posibilidades de suministro, y un largo etcétera de labores estratégicas que muchas

veces quedan sin hacer por la dinámica del día a día.

- Mayor publicidad:

No cabe duda que la participación en un Marketplace favorece el conocimiento de la

empresa, tanto por su aparición como participante a través de la información contenida

en la plataforma, como de los buscadores clásicos de Internet.





- Agilización y facilitación de las negociaciones:

Eliminación de los lapsos temporales entre la recepción de una información y la

reacción a la misma. Este aspecto, que en sí mismo es una gran ventaja competitiva,

también puede resultar un poco peligroso: A veces, es mejor "digerir" una información

recibida, en vez de responder inmediatamente, cosa que es bastante probable que

ocurra debido a la facilidad e inmediatez de las comunicaciones, como son el correo

electrónico o el chat.

En este apartado hemos tratado de analizar las principales repercusiones de carácter

estratégico que supone la adopción de un sistema de negociación electrónica

interempresas basado en Internet (Marketplace).

La principal conclusión es que la implantación de un sistema de este tipo debe estar

avalada por la participación de los empresarios, los cuales deben definir con claridad qué

es lo que esperan hacer con el marketplace y cómo desean hacerlo. De no ser así, la

empresa deberá adaptarse a la tecnología y no al revés como es recomendable. En

definitiva, análisis previo de la cadena e integración son factores clave para el éxito de una

filosofía, que como la aparición del EDI, puede suponer una verdadera revolución en la

forma de trabajar de las empresas.





3.2 Subastas

Las subastas online pueden fácilmente proporcionarle un ingreso como negocio de jornada

completa o pueden complementar su ingreso existente. Existen desde pequeños centros

de subastas particulares como macrocentros de subastas integrados en megaportales de

compra/venta ( http://pages.es.ebay.com/index.html )


http://pages.es.ebay.com/index.html




¿Cómo se puede empezar en un negocio de subasta online?

Se puede gastar tan poco o tanto tiempo como se quiera en los negocios de las subastas

Online. Se Necesitará pasar tiempo investigando los precios para diferentes artículos.

Usted también necesitará tiempo para escribir las descripciones y tomar fotografías de su

artículo.

Otras tareas que se necesita completar rutinariamente son:

- Pesar el artículo para determinar los costos de envío.

- Actualizar las listas de artículos para la subasta.

- Responder las preguntas de los interesados.

- Facturar a los compradores.

- Empaquetar y enviar el artículo.





4 Modelos de logística y e-fulfillment en negocios electrónicos

4.1 E-fulfillment

El fulfillment es la etapa de la relación entre un cliente y un proveedor que se da cuando

este último debe cumplir en tiempo y forma con todo lo que prometió:

- Entrega de los productos o servicios,

- Nivel de calidad asociado, plazos establecidos,

- Garantías pautadas, entre otras alternativas.

Por extensión, el e-fulfillment es un conjunto de herramientas tecnológicas orientadas a

cubrir esta situación cuando se trata de operaciones realizadas a través del comercio

electrónico.

Las empresas notan, poco a poco, que participar del mundo del e-business no significa

sólo montar un sitio Web y esperar a que los navegantes pasen por él y, en el mejor de

los casos, realicen una compra. Una estrategia de negocios electrónicos no puede dejar al

azar al e-fulfillment o, dicho de otra manera, a los mecanismos que garantizan que el

cliente obtenga los productos solicitados a través de la Web en tiempo y forma. Cuando

una empresa comienza finalmente sus operaciones electrónicas debe planificar e invertir

en herramientas que soporten:

- Un alto volumen de órdenes de compra con una probable amplia difusión geográfica.

- Un manejo personalizado de cada una de ellas.

La gran cantidad de empresas B2C (Business to Consumer) que aparecieron durante la

explosión de Internet que se dio entre 1999 y 2000 cometieron, en su gran mayoría, el

mismo error: invertir en la estética y la publicidad del sitio (para conseguir muchos





visitantes y que luzca bonito) y subestimar la capacidad de entregas e inventario. La

situación que se dio fue que aquellos que intentaron realizar algún tipo de adquisición se

frustraron rápidamente: los productos no llegaron en tiempo, los envoltorios quedaron

destruidos durante el traslado o, en los peores casos, ni siquiera se recibieron los artículos

solicitados. El resultado es obvio: los que sufrieron esto no volvieron a adquirir a esa

compañía y aquellos que no tenían una amplia cultura de Internet tardaron mucho tiempo

en volver a realizar transacciones a través de la Web. Por esta razón es que la definición

de una estrategia de e-fulfillment es esencial para que una empresa lleve el producto

correcto, al lugar adecuado, en el momento justo y con costos razonables.

Además, en un segmento cada vez más competitivo como el del e-business, puede

convertirse en una de las claves para la retención de clientes. Dicha estrategia debe

considerar los siguientes puntos:

- Logística y distribución: Una empresa que puede determinar a priori cuánto va a

demorar en entregar sus productos y por qué medio lo hará y es capaz de transmitir

esta información al cliente, elimina la tensión típica de la incertidumbre y aumenta la

satisfacción del consumidor desde el preciso instante en que éste cerró su transacción.

- Integración con los sistemas de Inventarios, Compras y Producción. Una

empresa no puede vender lo que no tiene, o que no tendrá en el corto plazo. Si una

compañía tiene en su catálogo virtual un producto y, con un simple vistazo puede

determinar si está en stock, si se producirá en breve o si se adquirirá al proveedor

mayorista, podrá determinar con precisión al comprador si habrá demoras en la

entrega y de cuánto tiempo serán. Una estrategia de e-fulfillment integrada puede dar

resultados óptimos en este aspecto.

- Integración con la estrategia de cobros: Es probable que el encargado de la

logística deba trabajar también en el área de cobranzas. Por esta razón es que

necesitará en línea toda la información disponible sobre el estado de cuenta de la





persona o empresa a la que se le entrega el producto y, si abona contra entrega, qué

medio utilizará.

- Integración con los sistemas CRM. La atención posterior al cliente y la capacidad

de chequear de manera eficiente si el producto fue recibido tal como se esperaba es

otra de las variables que puede lograr que un cliente permanezca dentro de la

empresa. Además, un cliente debe tener el derecho de conocer en todo momento y a

través de la Web en qué estado se encuentra su pedido: si ya fue procesado, si está

por ser entregado, o cualquier otra alternativa.

El e-fulfillment plantea una problemática difícil de resolver: la capacidad de distribuir

una gran cantidad de pedidos que representan, cada uno, facturaciones muy pequeñas.

Esto debe lograrse con la mayor eficiencia.

Existen productos de software para que una empresa pueda desarrollar su plan de e-

fulfillment. Sin embargo, una estrategia real en este sentido tiene muchos

requerimientos que hacen que sea poco sostenible según los costos: móviles y

chóferes para la distribución, almacenes para los inventarios físicos y más infraestructura

tecnológica para soportar esta parte de los procesos son los ejemplos más contundentes.

Aparece, entonces, una alternativa más que válida y que se ha convertido en la tendencia

principal en este segmento: la tercerización. Con esta opción las empresas logran:

- Dejar el trabajo de logística en manos de un experto en el área, aumentando la calidad

de la entrega;

- Disminuir el costo por orden de pedido, dado que se aprovecha la economía de escala

que el proveedor de logística puede aportar;





- Enfocarse en el negocio de la compañía. Según la consultora de mercado IDC, la

tercerización de servicios de logística en todo el mundo está en franco crecimiento.

Esta organización cree que las sociedades entre las compañías de tecnología y los

proveedores de servicios de logística de la economía tradicional irán teniendo una

importancia creciente.

Un servicio de mercerización en e-fulfillment debe prever, al menos, las siguientes

prestaciones:

- Integración absoluta con los sistemas de la compañía, para obtener en tiempo real

información sobre próximas entregas, destinos, problemas ocurridos, entre otros datos.

- Capacidad de procesamiento de órdenes. Muchos proveedores de servicios toman la

orden directamente desde los sistemas de sus clientes y las procesan, completando el

proceso de e-fulfillment de forma tal que es transparente para la empresa vendedora.

- Experiencia en distribución local, regional, nacional o internacional o, en su defecto,

asociaciones estratégicas con compañías similares que le permitan ofrecer dicha

cobertura.

- Capacidad física de almacenamiento (este servicio es cada vez más común y evita que

la empresa tenga costos de inventario, al tiempo que reduce también los gastos que

tiene el prestador de servicios en ir a buscar la mercadería a los depósitos de la

empresa antes de llevarla hasta la casa del cliente).

Se estima que sólo el mercado norteamericano de tercerización de servicios de logística y

fulfillment, tanto para el B2C como para el B2B (Business to Business) llegará a US$

72.000 millones para 2004. Otra consultora de mercado, AMR Research, no duda en

afirmar que el modelo B2C fallará sin una distribución rentable. La empresa afirma que el

e-fulfillment es el punto de relación crítico entre vendedor y cliente y lo que asegura tanto





la satisfacción de este último con la lealtad con la marca. Según esta fuente, uno de los

grandes desafíos que afronta una empresa a la hora de intentar una estrategia coherente

y exitosa de e-fulfillment es la de decidir qué tipos de productos venderá a través de su

canal Web a consumidores finales. El conflicto no sería, entonces, cómo completar la

distribución, sino qué debe ofrecerse a través de este canal.

Otro problema sobre el que vamos hablar a menudo a lo largo del curso es el de la

logística inversa o, en diferentes palabras, cuando el cliente debe devolver un producto

por alguna razón (es defectuoso, no es del talle adecuado, etc). Representa una

experiencia frustrante tanto para el comprador como para el vendedor, y genera una gran

oportunidad para que los proveedores de servicio puedan ayudar a simplificar el proceso.

El negocio del eReturn Management es una gran oportunidad. Se trata de service

providers de logística que ofrezcan soluciones para recuperar productos vendidos en línea

y métodos para realizar cambios o devoluciones de dinero. IDC (consultara de prestigio a

nivel mundial) estima que este negocio generará unos US$ 7.500 millones para 2004 a los

proveedores de servicio.





4.2 Modelos logísticos B2C

Las empresas que por ejemplo realizan transacciones a través del comercio electrónico

según los modelos B2C saben cuán importante es tener el producto correcto, en el lugar

correcto y en el momento correcto. También saben cuán importante es la toma de pedido

y entrega de productos en tiempo y forma para la construcción de la lealtad de los

clientes.

Internet no hace fácil el cumplimiento de las órdenes de compra. Si bien los consumidores

disfrutan de la inmediatez de la compra on-line, también esperan la misma diligencia en la

entrega de sus productos. Velocidad, flexibilidad, adaptabilidad a las cambiantes

expectativas de los clientes no sólo deben considerarse en la oferta de productos, sino

también durante su entrega.

Impensable es hoy un plazo de entrega de 6 a 8 semanas, como era ofrecido hace poco

tiempo atrás en algunos de los websites más reconocidos. Medicamentos, comidas

rápidas, frutas y verduras, cada uno crea nuevos desafíos para su venta on-line.

Actualmente, las empresas recurren a distintas alternativas a partir de 5 modelos

básicos para la toma de pedidos y entrega de productos para la venta on-line

minorista, que es la que vamos a tratar principalmente.

Website de E-Commerce

Un producto es ordenado desde el website de la empresa vendedora y generalmente es

enviado al cliente desde un depósito de su propiedad, en un envío particular. Este es el

modelo heredado del modelo de venta por catálogos para la comercialización de productos

tangibles adaptado a las características de Internet.





Mantiene las ventajas de dicho modelo, tales como la posibilidad del manejo automatizado

de los procesos de envío y la personalización. En contrapartida, los puntos de

almacenamiento de productos son pocos o tan sólo uno, por lo cual no es posible entregar

los productos en menos de 24hs. En estas condiciones, se compromete la factibilidad de

aquellos negocios donde la rapidez de entrega condiciona la decisión de compra.

Kiosco multimedia

Este modelo se basa en la ubicación de puntos electrónicos de venta conectados a

Internet y ubicados en ambientes de alto tránsito como por ejemplo shoppings y

estaciones de servicio.

En muchas ocasiones los productos pueden ser pagados con cupones, son descargados de

programas de recompensa o son abonados dentro de las instalaciones donde se encuentra

el kiosco. Los productos pueden ser entregados en las mismas instalaciones

inmediatamente o tiempo después, y en el caso de entrega a domicilio, ésta suele ser sin

cargo de envío.

Una de las ventajas que suele proveer este modelo es que el pago se resuelve mediante

alternativas de bajo riesgo percibido y el comprador puede ser asistido por personal

capacitado en el punto de venta, factores claves para acercar a los compradores al

comercio electrónico y ganar su lealtad.

Modelo de agregación de órdenes

En este caso, bajo la apariencia de un website donde una empresa provee productos, se

encuentran en realidad un conglomerado de proveedores dependientes comercialmente

de una entidad administradora, la cual se ocupa de la administración de la venta y la

distribución de los componentes de la orden de compra entre los distintos proveedores.





En este modelo, la entrega depende de la respuesta de cada uno de los proveedores, con

lo cual los costos de entrega se multiplican, el tiempo de entrega esta condicionado por la

llegada de los despachos que componen la orden de compra, y el seguimiento de la orden

crece en complejidad. En el caso de devoluciones es necesario recorrer el camino inverso.

Este modelo responde a la operatoria de websites dedicados a segmentos de mercado

muy específicos, generalmente de productos exóticos o difíciles de encontrar, donde los

consumidores están dispuestos a reconocer económicamente el esfuerzo logístico

necesario. Los shoppings, por otras razones, responden también a esta configuración.

Modelo de entrega en el día

Los consumidores establecen sus órdenes de compra en la mañana o la noche anterior y

los productos son entregados el mismo día en la dirección de envío solicitada. Este modelo

está relacionado con la compra de productos y servicios que provocan una satisfacción

inmediata (en muchos casos vinculado a la compra impulsiva). Hay casos exitosos de este

modelo en productos tales como provisión de frutas y verduras, medicamentos, y delivery

de comida.

Es claro que la capacidad de entrega en plazos tan reducidos exige el desarrollo de una

red logística que pueda satisfacer la demanda en el área geográfica servida. Hasta el

momento las empresas que han ofrecido entrega en 24hs a sus clientes han optado por

servir zonas geográficas reducidas, salvo aquellos casos donde existía una red logística

organizada aún antes de iniciar la venta por Internet.

Outsourcing de servicios logísticos

En este caso, un proveedor de servicios logísticos acuerda con empresas que venden en

Internet a consumidores finales recibir, almacenar, preparar el pedido y enviarlo a los

clientes. Esta es una excelente alternativa para las empresas pequeñas y grandes que se

inician en la venta business to consumer por Internet (B2C), puesto que se pueden

resolver todo el proceso a la vez que logran economías de escala y balanceo de carga





entre distintos puntos geográficos con distintas demandas. Asimismo, pueden enfocarse

en sus competencias básicas: comercializar y hacer crecer su negocio.

La tercerización de servicios logísticos permite a las empresas tener sus website de E-

Commerce funcionando mucho más rápidamente que si ellas mismas construyen su

estructura de almacenamiento, call center y tecnología de la información por sí mismas.

En contrapartida, se pierde cierto control sobre el proceso, con lo cual existe mayor

exposición en el caso que el proveedor logístico no cumpla acabadamente su tarea.

De acuerdo con el informe del Gartner Group (uno de las consultoras más prestigiosas del

mundo), The Fallacies of Web Commerce Fulfillment, "Un website es a menudo la parte

más fácil y menos generadora de diferenciación de una estrategia web efectiva….un hecho

poco discutido es que muchos sitios de E-Commerce no son rentables debido a problemas

con la entrega de los productos"

El envío de pedidos individuales no es el único aspecto que agrega complejidad a la venta

minorista por Internet. La administración de las devoluciones y garantías exige el

establecimiento de procesos para la recuperación, tratamiento y reenvío de los productos.

En este sentido, las más afectadas son las Internet companies, que no pueden adecuar

procesos existentes en su operatoria tradicional ni capitalizar experiencias previas.

Es por ello que la búsqueda de un socio logístico aparece como una alternativa ineludible,

y quizás la mejor opción para iniciarse en el E-Commerce B2C. Para aquellos que sigan

este camino, es primordial que el proveedor de servicios pueda integrarse al proceso de

venta y administración de la venta de su empresa, lo cual permitirá la trasferencia no

traumática de información entre todos los participantes del proceso y la posibilidad de

manejar información en tiempo real sobre ventas, inventarios y seguimiento de órdenes.





5 Políticas de servicios al cliente en entornos virtuales

Hoy en día, la relación con el cliente es una actividad primordial en cualquier compañía,

sin importar su giro. Ninguna empresa existiría si no tuviera clientes que atender, por ello,

miles de empresas en el mundo dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a tratar de

incrementar el número de retención de clientes y su grado de satisfacción.

El explosivo crecimiento de Internet está modificando las expectativas de los

consumidores y convirtiendo la transición a e-business en una cuestión de supervivencia

frente a los competidores. Los clientes exigen unos servicios más seguros, rápidos y

personalizados, por lo que las empresas se ven obligadas a implantar soluciones de e-

business con el fin de comercializar sus productos de forma más eficaz y mejorar los

servicios ofrecidos a sus clientes.

Una de las mayores dificultades para el desarrollo de los negocios electrónicos a escala

global es la desconfianza de las personas en el mundo "virtual". Por estas razones, y si se

quiere que el e-business se desarrolle adecuadamente, se deben establecer mecanismos

que garanticen confianza entre las partes que llevarán a cabo la transacción comercial. El

mundo virtual también requiere del establecimiento de parámetros de confianza para

poder obtener las ventajas de la comercialización de manera electrónica más eficaces y

usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar ventaja

competitiva sostenible es el servicio al cliente.

Adquirir confianza es un proceso de recolección de experiencias en el tiempo. Por lo tanto

es importante tener en cuenta que el nivel de confianza de acentúa o se disminuye con

base en cada una de las experiencias comerciales que se tengan con la contraparte. El

proceso de creación de confianza se inicia cuando el individuo percibe indicaciones o

formas, en las cuales se sugiere que la empresa puede ser confiable. Tanto los clientes

como los proveedores son conscientes de que estas formas están concebidas y diseñadas





para proyectar confianza. Estas formas se fortalecen con el tiempo y se convierten

eventualmente en factores tradicionales como fiabilidad y honestidad. Para alcanzar el

éxito en la economía global de nuestros días, es necesario satisfacer las necesidades de

los clientes superando incluso sus expectativas. Ofreciendo a los clientes (compradores,

proveedores, distribuidores o vendedores) confianza, facilidad de uso y un importante

servicio que va más allá de una simple página Web. Principalmente, brindándoles la

seguridad y la privacidad en Internet sobre su información personal.

El ebusiness está construido sobre la confianza. En el mundo cotidiano, la confianza

es generada a partir de las relaciones personales, las firmas físicas y cualquier otra

evidencia. Por otra parte, en el mundo en línea, la confianza es creada sin la evidencia

física verificable. En su lugar, las identidades digitales son creadas para proveer una

evidencia creíble de que el cliente sea quien dice ser de igual manera el vendedor.

El poder del cliente esta creciendo, ahora poseen herramientas que les informan acerca

del la confianza en las relaciones y ayudándolos a tomar sus propias decisiones.

Existen algunas tendencias que incrementan el poder de los clientes como el incremento

en el acceso de la información, acceso a alternativas, transacciones simples, incremento

en la comunicación del cliente, aumento del escepticismo, disminución de la capacidad del

medio, sobrecapacidad y saturación de los mercados:

A continuación se describen cada una de ellas:

Incremento en el acceso a la información

En la actualidad los clientes se sienten mucho más contentos al tener un acceso de la

información de productos y servicios más independiente. Por ejemplo, muchos

compradores de autos prefieren el uso de Internet para buscar modelos, características y

precios.





Acceso a más alternativas

La comparación de los sitios de web, las búsquedas en línea permiten a todos los clientes

encontrar los mejores productos al mejor costo. Por ejemplo, los viajeros tienen la

posibilidad de buscar en diferentes sitios de web, diversas tarifas de vuelos, hoteles o

paquetes y escoger la más conveniente. Internet a tenido un gran impacto en la manera

en hacer que la información sea más rica y abarque a mayor número de clientes caseros.

Transacciones más simples

Internet simplifica las transacciones tanto para los clientes caseros como para los clientes

industriales. Los clientes pueden ahora conectarse directamente con los proveedores y

fácilmente comprar productos y servicios. Por ejemplo, ya se puede comprar en el

supermercado en línea (soriana.com, suplaza.com, etc.), evitándose así, la tediosa fila y

las demoras innecesarias, el pedido te llega a la puerta de tu casa a la hora que desees,

además de que existe una amplia flexibilidad en los pagos.

Incremento en la comunicación entre clientes

En el pasado las malas compañías perdían clientes muy rápido. En el peor de los casos, los

clientes insatisfechos pasaban la voz de su mala experiencia a sus amigos lo que traía

como consecuencia una reacción en cadena de no comprar en dicha compañía causante

del problema. Pero ahora, Internet provee un alcance global para aquellos clientes

disgustados. Aquellos sitios de Internet enfocados al índice de preferencia de servicios y

foros de discusión aceleran la salida de malos productos, malos servicios y malas

compañías del mundo virtual.





Aumento del escepticismo

Los escándalos corporativos, las grandes perdidas empresariales han sido causa de

acusaciones y protestas antiglobalización. Mientras tanto, las interminables

recomendaciones de compra en esas situaciones refuerzan el cinismo del cliente. Los

combinados ataques de estos eventos han creado una desconfianza general. De hecho la

prensa amarillista es la que más daño ha hecho. La gente ha dejado de utilizar algunos

productos debido a lo negativo del medio.

Disminución del la capacidad del medio

Los clientes de ahora, son más difíciles de alcanzar y de influenciar que sus crédulos

antepasados. Así como los clientes han aumentado su flujo de información, los canales de

comunicación, por medio de las cuales las compañías ponen información han llegado a ser

menos efectivas. La fragmentación del medio, el escepticismo del cliente, y la presión del

tiempo del estilo de vida moderno hace más difícil que las compañías pongan su

información frente a un insospechado público.

Sobrecapacidad y saturación de los mercados

La baja en la economía ha generado una reducción en la demanda, pero aún antes de la

recesión, la capacidad aumentaba de manera relativa a la demanda. Donde haya autos,

electrónica, servicios financieros, viajes, telecomunicaciones, la capacidad

substancialmente excede a la demanda. Este exceso de capacidad afecta en los márgenes

y en la reducción de precios.

El punto aquí es que Internet es un gran habilitador del poder del cliente, ahora están más

educados e informados que antes. La confianza es más que un adjetivo de felicitación

propia, que puede ser anexada a las publicaciones de las empresas. La confianza significa





el apoyo de los intereses de los clientes a largo plazo. La confianza es difícil de ganar, y

fácilmente de perder pero cuando la compañía la obtiene, se ven grandes beneficios.

La confianza proporciona beneficios en los negocios en 4 áreas:

Reducción de los costos de adquisición de clientes

La confianza reduce los costos de adquisición de dos maneras. Primero, baja los costos de

adquirir cada nuevo cliente. En lugar de despilfarrar el dinero en mercadotecnia para

fomentar la confianza, las empresas buscan una buena reputación proveniente de la

información transmitida de boca en boca. Segundo, la confianza disminuye el número de

nuevos clientes que la compañía necesita para mantenerse en el punto de lanza de

crecimiento. Con la confianza las compañías no se ven forzadas a estar constantemente

adquiriendo nuevos clientes para reemplazar a aquellos insatisfechos.

Mayores márgenes de ganancia

La confianza incrementa el precio que la compañía puede cargar, los clientes están de

acuerdo en pagar mas por un producto de calidad de una empresa que infunde confianza.

Muchos clientes están dispuestos a pagar más por un servicio más confiable.

Crecimiento

La confianza también ayuda a la compañía a diversificarse y expandir su cartera con

clientes más satisfechos. Cuando la compañía llega a ser un proveedor de confianza, los

clientes buscan en la compañía más productos y servicios en diversas categorías lo que

motiva a ésta a un crecimiento continuo.

Ventaja competitiva a largo plazo





La confianza pone en la empresa una ventaja competitiva a largo plazo. Las relaciones de

asesoramiento con clientes valiosos ayudan a la compañía a innovar en dirección de un

liderazgo de mercado.

Los pasos para construir y mantener la confianza del cliente son:

- Comenzar con un plan de ebusiness continuo.

- Evitar las trampas peligrosas del ecommerce.

Para crear una estrategia de confianza según se deben seguir los siguientes pasos:

Esforzarse por la transparencia

La transparencia implica proveer un canal en el cual los clientes puedan monitorear el

estatus de sus órdenes, los servicios, y obtener información adicional acerca de la

compañía y sus productos. La transparencia también ayuda a la compañía a retener a los

clientes en algún evento no deseado, problema o falla. El cliente debe ver que la

compañía esta trabajando para rectificar la falla.

Realizar productos y servicios excelentes

La calidad es un prerrequisito para la confianza. Sin buenos productos y servicios una

compañía no puede, de buena fe, recomendar que sus clientes compren sus ofertas. A

pesar del precio, la calidad es una propiedad crucial de los productos de confianza.

Realinearse para estar del lado del cliente

Las compañías y los clientes se enfrentan a conflictos básicos sobre costos, valor y

precios. Los clientes buscan más productos y las empresas mayores ganancias. Las





compañías pueden alinearse a estar más del lado del cliente creando mayor confianza y la

oportunidad de beneficiarse sustancialmente a través de relaciones a largo plazo.

Ayudar al cliente a ayudarse asimismo

Desarrollar la confianza significa enseñarle al cliente que su compañía esta de su lado.

Una buena aproximación a esto, es ayudar a los clientes a ayudarse asimismo. Esta

táctica, se expande de la noción de una relación de asesoramiento de venta a un

compromiso puramente consultivo. En ciertos niveles, ayudar a los clientes a ayudarse

ellos mismos es una extensión mas proactiva de realineación de la compañía hacia el lado

del cliente. La diferencia es que la realineación es un esfuerzo interno para reducir

conflictos de intereses entre la compañía y sus clientes. En contraste, ayudar al cliente es

una táctica activamente externa.

Poner a los clientes a trabajar

Al darse cuenta de que los clientes son inteligentes y responsables, las compañías han

optado por transmitirles información y mutuo servicio. Tanto la compañía como los

clientes se benefician del cambio de la estrategia de una sola vía, a la estrategia de dos

vías, basada en una relación de confianza. En esta estrategia se basa en que el cliente

proporcione información (cuestionarios, opiniones, solución de problemas, etc.) que

permitan conocer mas su comportamiento.

Comparar nuestros productos con los productos del competidor

En un mundo en donde el poder del cliente es muy alto, tratar de introducir productos

inapropiados en los clientes es más propenso crear enemigos que obtener ganancias. Si

una compañía llega a ser de confianza, debería estar dispuesta a decirles a sus clientes

cuando deban buscar por productos de la competencia. La honestidad es la mejor política

cuando hay riesgo de que la deshonestidad sea revelada.





Crear una cadena de suministro basada en confianza

Una compañía es de confianza tanto como sus socios de negocios. Las compañías que

implementan una estrategia basada en la confianza deben trabajar con los canales de

socios para crear y reforzar la confianza. Las acciones de socios de negocios que sean

deshonestas pueden dañar una buena ganada reputación de confianza.

Hacer que la confianza trascienda a todas las funciones de la compañía

Crear una estrategia basada en la confianza requiere de cambios a lo largo de toda la

compañía. La cultura de la organización debe reflejar la primacía de construir la confianza

del cliente. Esta cultura de generación de confianza se extiende mas allá de los clientes

para incluir ganar la confianza de los empleados y proveedores.

La confianza no es para todos, muchas compañías hacen frente situaciones competitivas,

condiciones operacionales o características de los clientes que excluyen la confianza. Estas

situaciones pueden ser las siguientes (Urban, Glen. 2003):

Aspectos competitivos que impiden el uso de confianza

- Comodities: Productos que se han vuelto de uso básico para los clientes

- Monopolios: las empresas que se han convertido en un monopolio, no les afecta

mucho el no usar la estrategia de confianza. Simplemente el cliente le compra porque

no existe otra opción en el mercado.

Aspectos operaciones que impiden el uso de confianza

- Calidad incontrolable: en las aerolíneas, los clientes compran vuelos

independientemente de cómo vaya a estar el clima, el tráfico aéreo, etc.





- Cantidad incontrolable y enfoque financiero a corto plazo

Aspectos del cliente que impiden el uso de confianza

- Basado en el cliente a corto plazo y productos de bajo impacto





En las condiciones actuales de los negocios electrónicos, donde los cambios son rápidos e

imposibles de predecir, lo más importante es mantener relaciones fructíferas y duraderas

con los clientes. Hay que llegar al mercado antes que nadie y mantenerse por delante de

la competencia. El uso de tecnologías y procesos punteros permite ser más competitivo y

ofrecer una mayor confianza a los clientes.

La falta de confianza ha sido desde hace tiempo una gran barrera para introducirse en el

mundo de las transacciones en Internet. En la medida que navegar no represente riesgo,

los visitantes de un sitio normalmente están dispuestos a proporcionar información como

edad, sexo y hasta nivel de ingresos a cambio de una suscripción gratuita o por acceder

gratuitamente a una zona restringida del sitio Web.

Todo esto cambia al momento de involucrar transacciones monetarias. Sucede en la vida

real, no vemos por qué deba cambiar en la vida virtual. En el momento en el que se

incorporan los conceptos de dinero en la navegación, todas las alarmas de precaución se

afinan y se encienden, aumentando el nivel de desconfianza.

El e-business presenta un gran potencial en cuanto a transacciones financieras

pero todavía no ha sido desarrollado ni en la mitad de sus posibilidades. No

obstante, cada vez mayor número de empresas apuestan por esta forma de comercio, que

no sólo resulta ser más rápida y eficaz, sino que además ahorra importantes costes. El

problema que surge es que los negocios se basan en una muestra de seguridad y

confianza, mientras que Internet se caracteriza por el anonimato y la inseguridad. La

preocupación de los consumidores por la privacidad de su información personal influye

significativamente en su voluntad de participar en intercambios de negocios en la red.

Pero esta barrera de la confianza está comenzando a erosionarse

Fomentar la confianza en los clientes permitirá aumentar los beneficios y ser más eficaz;

crear lazos duraderos con ellos para profundizar y asegurar las relaciones comerciales; y

alcanzar la flexibilidad necesaria para crear nuevas oportunidades de ingresos y responder





a ellas de la forma más rápida. Por esto, es necesario ofrecer a los clientes algo más que

una página Web, hay que proporcionarles un servicio que aumente el valor del negocio.

Debemos recordar siempre, que una organización subsiste gracias a sus clientes,

por lo que la relación que existe con ellos, debe ser lo mejor posible, tratando de

satisfacer siempre todas sus necesidades, manteniendo siempre esa confianza que

permite generar la lealtad de los clientes para con la empresa.

A razón de lo anterior y teniendo en cuenta que para lograr la confianza y fidelización son

necesarias herramientas tecnológicas, que manejen enormes volúmenes de información y

brinden servicios de muy alta calidad, surge como respuesta el CRM (conocido por sus

siglas en inglés como “Customer Relationship Management”).





5.1 CRM. Customer Relationship Management

CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de

las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.

Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship

Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la “teoría”

del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como “la

estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las

necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes”.

Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de

iniciativas. En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las

necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos

“tradicionales” del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional:

1. Enfoque al cliente: “el cliente es el rey”. Este es el concepto sobre el que gira el resto

de la “filosofía” del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que

el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.

2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder

desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en

conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al

cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el

diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces

menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes

pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.





5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en

lugar de en medios “masivos” (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas

en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de

clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.

6. Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que

se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La

personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de

las acciones de comunicación.

7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y

largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia

para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del

tiempo.

El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando se

tienen 1.000, 5.000, 50.000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta

que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable conocer y

personalizar mensajes a 50.000 clientes.

Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:

- Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por

ventas cruzadas

- Maximizar la información del cliente

- Identificar nuevas oportunidades de negocio

- Mejora del servicio al cliente

- Procesos optimizados y personalizados

- Mejora de ofertas y reducción de costes

- Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa

- Fidelizar a los clientes





En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la

tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de

CRM. A continuación, se desarrolla la contribución de Internet al marketing relacional:

1. - Importante disminución de los costes de interacción

2. - Bidireccionalidad de la comunicación

3. - Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación. Inteligencia de clientes

Públicos muy segmentados.

Personalización y marketing 1 to 1

4. - Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar 5. – Mejora de la

atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días

6. - Mejora de los procesos comerciales

Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía,

nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que

para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro

pilares básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología. Estos

conceptos se desarrollan a continuación:

1.- Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con

la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas

de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la

estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea

demasiado coherente con ella.

2.- Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados

llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio

en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus

integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la

cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave.





3.- Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con

los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier

implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más

rentables y flexibles.

4.- Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de

organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria

en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.

Antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener claro qué objetivos

empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es el momento de abordar

las soluciones tecnológicas. Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un

seguimiento de los resultados de la misma.

La clave del diseño de un sistema CRM es la integración inteligente de los componentes

tecnológicos y funcionales que, de forma global y transparente, permiten una conexión

dinámica entre los aplicativos de front office y los de back office. La gestión del contacto

con el cliente a través de cualquier canal debe permitir la obtención de una gran cantidad

de información que fluye por el sistema a través de una organización lógica propia.





Los diferentes canales de comunicación deben estar completamente integrados,

contemplando desde el acceso más tradicional mediante call center y los contactos

directos de agentes y comerciales, hasta las más novedosas y sofisticadas vías de

comunicación electrónica. De esta forma se garantiza la máxima escalabilidad y

modularidad de los sistemas, pudiéndose identificar en cada caso los canales más

adecuados, para llegar a cada cliente en función de sus perfiles, segmentos y/o sectores

de mercado.

Las funcionalidades de una solución CRM deben ser adaptables a las necesidades

particulares de cada organización y a los servicios que ésta quiera facilitar a sus clientes.

Para ello, las utilidades de servicio y gestión de información sobre clientes se tendrían que

articular en tres áreas: marketing, ventas y servicios.

Con una funcionalidad tan completa y diversa como el negocio lo requiera, los tres

módulos funcionales tienen que dar soporte, como se ha citado, tanto al entorno «front-

office» como al «back-office».

Desde ambos se realizan las tareas de recogida de información sobre las inquietudes,

necesidades y perspectivas de negocio; las de soporte de ayuda directa al cliente, las de

impulso del marketing 1:1 y la del seguimiento de los principales indicadores de negocio,

entre otras. El almacenamiento de toda esta información en una base de datos organizada

con visión multidimensional y funcionalidades analíticas, permite asimismo el estudio de

modelos predictivos sobre la rentabilidad en clientes y productos, el análisis de los

principales factores de éxito, la gestión inteligente de campañas, etcétera.

Desde el punto de vista de las soluciones, son tres los niveles de relación con el cliente:

- Centro de llamadas (call center), que ocupa como centro de atención directa trato

personalizado, un lugar destacado en este tipo de sistemas al constituir un canal de





comunicación ágil, dinámico y directo con los usuarios y clientes, permitiendo

contactos las 24 horas del día los 365 días del año

- Centro de contactos (web enabled contact center), soportado por la

arquitectura de comunicación entre el cliente y la organización, está dotado de una

base de datos transaccional propia, en la que se recoge información sobre los

contactos establecidos, el medio, perfil de los clientes, tipo de operaciones que se

llevan a cabo, temporalidad, etcétera.

- Commerce center, donde se incorporan los últimos avances y facilidades propiciados

por Internet, a través, básicamente, de portales de comunicación con los sistemas

corporativos.

En relación con el soporte a las áreas funcionales, una solución CRM contempla

básicamente las aplicaciones que se describen a continuación:

- Marketing: constituye el ámbito de negocio que recoge la información de los clientes y

prospectos con vistas a configurar una oferta personalizada para cada uno de ellos,

impulsando una de las principales funciones que identifican generalmente se apoya en

herramientas que dan soporte a dichas estrategias basándose en modelos predictivos,

control de indicadores de negocio, gestión de campañas, geomarketing, análisis del

mercado y de los principales competidores, etcétera.

- Ventas: es el segundo grupo de contacto directo con los clientes, bien sea con un trato

personalizado (agente comercial, call center) o por «e-canales» de comunicación

(browser, kiosco, web-TV, wap…) y centra su funcionalidad en dar soporte a todos

aquellos procesos de venta como los referentes a la automatización de la fuerza de

ventas (SFA), a la gestión y análisis de los procesos de negocio, al seguimiento

continuo de las visitas en los canales interactivos (clic-search), el soporte de ayuda a

los agentes comerciales (agendas y tarificaciones) y otros.





- Servicios: que es uno de los tres grandes grupos funcionales de una solución CRM y

engloba las aplicaciones de gestión de información, atención al usuario y/o cliente

externo/interno (help-desk), seguimiento de servicios comerciales (self service),

calidad de los productos/servicios que se ofrecen, etcétera.

Sus funcionalidades encuentran más próximas al entorno «front-office», dando soporte

directo a las necesidades de los clientes, aunque no dejan de tener enlaces con otras

aplicaciones de carácter interno.

Detrás de toda solución CRM debe haber un sistema de business intelligence (BI) que

facilite la realización de un análisis pormenorizado de la información recogida, tanto a

través de los canales de contacto con el cliente, como del conjunto de bases de datos

corporativas. Para ello es necesario organizar la información de forma inteligente

permitiendo una visión multidimensional del negocio, apoyándose en la solución sobre

herramientas específicas de minería de datos, modelos predictivos, redes neuronales…

Finalmente, para obtener una completa explotación del CRM es imprescindible

conectar los sistemas de back-office a otras aplicaciones y soluciones internas

(ERPs, etcétera), así como enriquecerlo con información procedente de fuentes externas.

¿Por qué son importantes los CRM?

Los sistemas CRM se están convirtiendo en un punto crítico de los negocios, fun-

damentalmente como consecuencia de las fuertes tendencias —como por ejemplo

movimientos de desregulación, libertad de comercio, mercados de capitales más

eficientes, eficiencia creciente en las cadenas logísticas de suministro, apertura del

comercio en Internet, etcétera— que están afectando a la competitividad en los mercados

en prácticamente todas las industrias.





Todos estos fenómenos que hasta hace bien poco tiempo no estaban presentes, y en

especial el desarrollo de Internet como máximo catalizador de ellos, están eliminando

drásticamente las barreras de entrada de nuevas empresas en los mercados, facilitando

extraordinariamente la interrelación entre proveedores y clientes.

Pero Internet no sólo ha permitido el lanzamiento de negocios en períodos de tiempo

inimaginables hace pocos años, sino que está exigiendo el rediseño de las cadenas de

aprovisionamiento tanto en los negocios dirigidos a empresas como a particulares.

El hecho de que clientes y proveedores contacten directamente, ha producido el mayor

fenómeno de desintermediación jamás visto en la historia, exigiendo a los intermediarios

tradicionales un rediseño de su aportación a la cadena de valor y un reposicionamiento en

sus respectivos negocios.

Tras esta eliminación de barreras estamos asistiendo a la aparición masiva de nuevos

entrantes en sectores como banca, seguros, comunicaciones, viajes, etcétera. Realmente

la presencia de nuevos entrantes se extiende a todas las industrias excepto a las que son

muy intensivas en capital con un elevado control sobre los recursos o aquéllas que

presentan unas fuertes barreras de marca.

Tradicionalmente, las empresas han basado sus estrategias de defensa de sus clientes y

sus márgenes en mejoras de la calidad y del servicio, desarrollando técnicas de producción

más eficientes, basadas en un potente entorno de marketing. Muchas de estas estrategias

se muestran hoy en día como impredecibles y en todo caso de corta duración. Los

negocios se están convirtiendo en auténticas copias unos de otros en cuanto a sus

innovaciones, su posición en el mercado e incluso sus técnicas de producción y

distribución. La palabra es indiferenciación, lo que hace muy complicado permanecer

basados en una estrategia de diferenciación de producto.





Esto no representa que las compañías deban reducir sus esfuerzos en el desarrollo de

productos más innovadores, al contrario, es absolutamente imprescindible que todos estos

esfuerzos se mantengan en intensidad pero polarizados hacia los clientes, sus necesidades

y deseos.

La tendencia actual se centra en disponer de una más amplia oferta de productos y

servicios y de una mayor base de clientes a los que ofrecerlos. Este sencillo concepto se

ha convertido en trascendental, hasta el punto que constituye el elemento clave que

mueve la mayoría de las fusiones y adquisiciones de empresas. La razón no es otra que,

gracias a las sinergias obtenidas de la integración de dos organizaciones con sus carteras

de productos y servicios y sus bases de clientes respectivas, las probabilidades de

satisfacer a los clientes son mayores vía la venta cruzada de dichos productos y servicios.

La respuesta tradicional de un proveedor ante la aparición de nuevos entrantes en su

mercado natural ha sido la reducción de precios, lo que ofrece una ventaja a corto plazo

destruyendo —o al menos reduciendo— la rentabilidad de la empresa y el valor para sus

accionistas. En prácticamente todos lo mercados las ventajas obtenidas por la calidad de

los productos, la tecnología y la capacidad para la innovación son cada vez más

transitorias, como es el que se observa en los sectores de servicios, sean éstos bancarios,

financieros, sanitarios, etcétera.

En el business to consumer (B2C), por el momento predomina la marca, pero el

consumidor está cada vez más educado, es más selectivo y presenta una menor fidelidad

hacia sus proveedores tradicionales. Internet permite el acceso directo de los

consumidores a sus proveedores sin barreras previas y donde la clave de la fidelización

dependerá del nivel de servicio recibido en las primeras (¿o en la primera?) interacciones.

En el mercado business to business (B2B) las relaciones estratégicas entre partners y

proveedores se convierten cada vez en más estratégicas a causa de la reducción de los

márgenes impuesta por la entrada de nuevos competidores y la indiferenciación de los





productos y servicios. Los agentes presentes en estos mercados optan por ser más

agresivos con sus proveedores y éstos deben demostrar permanentemente su valor

desarrollando nuevas vías para añadir valor a sus clientes.

Las organizaciones están constantemente desplazándose desde una perspectiva de

diferenciación de producto y de marketing basado en esa diferenciación, a otra centrada

en la diferenciación de los clientes, el marketing de clientes y la gestión de los mismos. Es

decir, se focalizan en la diferenciación individual de los clientes para posteriormente

desarrollar su marketing, ventas y servicios de forma personalizada en el curso de sus

relaciones.

Una compañía que sea capaz de identificar de forma rápida los valores y necesidades de

sus clientes, podrá satisfacer sus necesidades con productos y servicios propios o de sus

partners, fidelizándolos y obteniendo una importante ventaja competitiva. Más aún, de

este conocimiento puede derivarse una personalización de productos y servicios lo que

apalanca todavía más la relación con los clientes.

Los sistemas CRM permiten una mejor focalización hacia los clientes en las interacciones

con ellos, reduciendo simultáneamente los esfuerzos improductivos dedicados a

actividades de marketing, ventas, publicidad, etcétera, lo que sin duda es el elemento

clave de competitividad a corto plazo y de mantenibilidad a medio/largo plazo. Por otro

lado, y en el plano de la retención de clientes, los sistemas CRM constituyen una herra-

mienta básica para incrementar la lealtad de los clientes mejorando sus índices de

retención y permitiendo incrementar las ventas (vía venta cruzada) en la base de clientes.

Por último el gran reto del análisis de la rentabilidad de los clientes es de vital importancia

para gestionar las relaciones con los mismos desde una perspectiva analítica.

El desarrollo de sistemas CRM y las nuevas formas de gestionar las relaciones con los

clientes que aquéllos facilitan, ya no representan una opción sino una auténtica necesidad





imperativa, de manera que las organizaciones más avanzadas obtendrán con su adopción

unas importantes ventajas competitivas en su explotación, no sólo desde un punto de

vista operacional sino también estratégico, pudiendo modificar el rumbo de su negocio en

función del análisis de la información almacenada y permitiendo responder ágilmente a

preguntas como:

- ¿debo cambiar la orientación del negocio?

- ¿en qué medida y hacia dónde?…

¿Qué nos depara el futuro en este sentido?

Estamos entrando en la era del e-business y sin embargo los sistemas CRM de las

organizaciones más avanzadas permanecen fragmentados en múltiples segmentos (call

centers, respuesta e-mail, ventas directas, ventas indirectas, presencia en la Web,

etcétera).





En el futuro más inmediato una buena parte de estos procesos se integrarán en sistemas

híbridos, donde el canal electrónico (vía Web) será determinante para gestionar el

crecimiento de los ingresos, la calidad de las relaciones y la efectividad de las ventas.

Según un estudio recientemente publicado sobre 2000 organizaciones globales (G2000),

en la actualidad los canales de venta tradicionales (venta cara a cara, distribución,

partners, etcétera) constituyen el 95 por 100 de sus cifras de ingresos. Estos canales de

venta permanecerán en el corto plazo y seguirán siendo el primer foco de crecimiento de

ingresos, interacción con clientes e inversión en CRM, especialmente en las áreas de

automatización de ventas y servicios.

Por otro lado, la mayor parte de las organizaciones venden a través de múltiples canales y

están planeando automatizar uno o más de éstos, lo que demuestra la imparable

tendencia en la implantación de sistemas CRM.

Las organizaciones se centrarán en el conocimiento del ciclo de vida de sus clientes, (ver

Gráfico 3) intentando maximizar la rentabilidad de los mismos, minimizando a su vez la

etapa de identificación de clientes (inversión) y centrándose cada vez más en los más

rentables.





Para ello, el CRM deberá estar íntimamente ligado a estos objetivos, siendo en último

extremo el reflejo de la estrategia de clientes prevista. Los sistemas alinearán e integrarán

las ventas, los servicios y los procesos de marketing con el entorno tecnológico y con el

cliente.

Es significativo resaltar cómo las distintas actividades cubiertas por el CRM se irán

especializando en función de las funciones de front office o de back office que vayan a

asumir. Así por ejemplo, y volviendo a la figura, observamos que existirán tres

orientaciones básicas de sistemas CRM.

- CRM operacional: responsable de la gestión de las diferentes funciones de auto-

matización de ventas, marketing y servicios, así como de la integración con los

diferentes sistemas existentes en la organización (ERP, SCM, etcétera).

- CRM analítico: para el análisis de la información de clientes y su actividad,

productos, campañas, etcétera, y que estará soportado en el data warehouse

corporativo y los diferentes data marts constituidos al efecto.

- CRM colaborativo: en el que se gestionarán los diferentes canales de interacción

con el cliente (voz, e-mail, interacción directa, Web, etcétera) y donde la máxima

atención estará centrada en la gestión de la Web como vehículo más dinámico de

interacción.





6 Transporte para e-business.

La gestión de la cadena de suministro se ha convertido paulatinamente en un

aspecto competitivo fundamental, aplicándose como estrategia que crea nuevas e

interesantes estrategias de negocio. Y tiene como objetivo suministrar al cliente:

- Lo que quiere

- Cuando lo quiere

- Donde lo quiere

- Al menor coste posible

Cadena de abastecimiento o supply chain: incluye todos los esfuerzos involucrados para la

producción y entrega de un producto final, desde el proveedor del proveedor hasta el

cliente del cliente. Comprende todos los recursos interconectados y las actividades

necesarias, para crear y entregar productos y servicios a los clientes. Una de estas

actividades es el transporte pero en este apartado abordaremos la totalidad de la gestión

de la cadena de suministro.





La oportunidad está en la fusión de los sistemas internos de cada empresa con los de sus

suministradores, partners y clientes…La gestión de la cadena de suministro (SCM) se basa

en la coordinación del material, información y flujos financieros a través de las empresas

participantes en la cadena de valor.

Una vez que las empresas han optimizado los procesos internos, se busca obtener una

ventaja competitiva mediante la mejora de operaciones con sus partners vía SCM. Es

decir, mediante la gestión de la cadena de suministro.

- Aumentando la velocidad de salida al mercado del producto

- Reduciendo los costes de distribución





- Disponiendo de los productos adecuados en

o En el lugar adecuado

o En el momento oportuno

o A bajo coste

o A un precio competitivo

La adecuada gestión de una cadena de suministro transforma un conjunto de procesos

fragmentados en sistema cohesionado capaz de ofrecer un valor añadido para el cliente.

Las optimizaciones tradicionales permiten minimizar los costes, pero no pueden gestionar

las complejas interdependencias del panorama económico actual. Hasta los últimos

desarrollos en optimizaciones a gran escala nadie tenía la visibilidad de información

necesaria para sincronizar toda la cadena donde la integración interempresarial es el

núcleo.

El SCM está evolucionando desde un modelo totalmente centrado en la empresa hacia

modelos más colaborativos o modelos basados en la relación con los partners o bien hacia

modelos que han ido más allá para crear una cadena de suministros incrementalmente

más racionalizada, con posibilidades de personalización masiva de los productos y de

relación directa con el cliente.

Ninguna empresa quiere exceso de inventario. El objetivo de la integración es la

eliminación de esos excesos, aunque la realidad económica es que:

- Los distribuidores y los detallistas maximizan sus beneficios con los ciclos de sus

inventarios: la entrega frecuente de productos para reponer los vendidos.

- Los fabricantes maximizan sus beneficios con entregas mayores y menos

frecuentes.

Para gestionar este desencuentro, las empresas crean almacenes de inventario en la

cadena de suministros.





Modelo pasado o más bien desfasado.

Tradicionalmente, los partners comerciales se embarcan en precios promocionales,

compras, estrategias de coerción para que el otro mantenga el inventario y sus costes

La cadena de suministro de detallistas y distribuidores está más cerca del punto donde se

consume el producto, y por tanto tiene información más fiable sobre su consumo

Estos datos pueden proyectarse para obtener las necesidades futuras de reabastecimiento

para las cadenas de suministro, e información para la planificación de producción que tan

desesperadamente necesita el fabricante.





Modelo próximo:

Hoy en día, los clientes están muy al tanto de sus opciones de compra, y en consecuencia,

las opciones que pasan a los suministradores cambian de pedido en pedido.

En respuesta a esta impredecibilidad de los pedidos de los clientes, las compañías miran

más allá de sólo eliminar inventario. Eliminan todo inventario construyendo siempre sobre

pedido.

El método tradicional de previsión de demanda seguido del plan de producción ya no es

necesario

Escenario futuro:





La falta de integración entre la planificación y la ejecución se manifiesta de las siguientes

formas:

- Niveles erráticos de calidad de servicio al cliente

- Falta de visión de la demanda futura y su impacto en la producción

- Demasiados cambios de productos en los clientes

- Demasiadas faltas de stock, el stock está en el lugar equivocado en el momento

equivocado

El SCM es un marco de negocio que comprende múltiples aplicaciones que se dividen en

dos campos de aplicación fundamentales:

Los sistemas de `order commitment' o `available-to-promise' permiten ofrecer una fecha

exacta de entrega al cliente en base a una visibilidad detallada y en tiempo real de toda la

cadena de suministros:

- Disponibilidad de materia prima.

- Estado del inventario.





- Estado de la producción.

Los módulos de planificación de la producción ofrecen una coordinación detallada de los

esfuerzos necesarios en la fabricación y en los suministros en base a cada pedido.

- Se basa en un análisis en tiempo real de las diferentes incidencias en todo el

proceso: falta de equipos, falta de suministros, etc.

La ejecución de la cadena de suministros es un diferenciador clave en los mercados

crecientemente competitivos:

- La planificación elimina costes racionalizando la compra y los procesos de

fabricación, pero no ayuda en nada a satisfacer a los clientes...

- ...para satisfacerlos es preciso entregar lo prometido en las condiciones acordadas.





El mercado de las aplicaciones de ejecución de la cadena de suministros crece

continuamente por los siguientes factores:

- Conseguir mayor eficiencia operacional en las relaciones entre partners de una

cadena de suministros.

- Los planes son ideales, pero hay que llevarlos y ajustarlos al mundo real.

Esta ejecución de la cadena de suministros comprende:

- Planificación de pedidos: su objetivo es seleccionar el plan que mejor cumpla los

niveles de servicio que el cliente desea respecto a las constricciones de la

fabricación y transporte.

- Producción: con la aparición de los diseños modulares, la producción se efectúa

de forma creciente en almacenes...El timing del ensamblaje final dirige el plan de

producción de los componentes

- Reabastecimiento: minimiza el nivel de stock en la cadena. El reabastecer a

tiempo los almacenes es crítico porque los clientes ya no aceptan un "fuera de

stock"

- Gestión de la distribución: comprende todo el proceso de transportar los bienes

desde la fábrica hasta los centros de distribución para su consumo final:

o Se integra con la planificación del transporte.

o Seguimiento de envíos por toda la red de transporte multimodal.

o Gestiona también los cambiantes requerimientos del comercio internacional.





- Logística inversa o distribución inversa: la rápida obsolescencia de los

productos y las garantías más generosas están acrecentando las devoluciones de

los clientes:

o Los productos deben ser enviados, contabilizados y devueltos al fabricante.

¿Cuál puede ser la problemática del SCM?

- Falta de planificación de la demanda en toda la cadena de suministro, que provoca

envíos y transferencias de última hora.

- Datos inconsistentes o desfasados, en general por la falta de integración con los

ERP, que provoca reacciones de última hora para apagar fuegos

- Falta de integración entre partners, lo que provoca grandes inventarios

Por último comentar que la fusión de la cadena de suministros se realiza en 4 pasos:

- Compartir información

- Crear sistemas de medición del rendimiento conjunto y procesos de planificación

colaborativa

- Intercambiar responsabilidades y realinear el trabajo

- Rediseñar productos y procesos para que este nuevo modelo de trabajo sea más

fácil y más eficiente.





7 Tecnologías para e-commerce. Aplicaciones de logística

En este apartado vamos a estudiar de una forma densa cuales son las aplicaciones de

logística que dentro del SCM (recordemos que estas siglas denominan la gestión de la

cadena de suministro) tienden a dominar el mercado en estos momentos.

En los últimos tiempos se ha incrementado notablemente la complejidad de los procesos

de abastecimiento y distribución. Hay una explosión en:

- La cantidad de productos (variedad de tipos, estilos, colores, tamaños)

- En la cantidad y diversidad de puntos de ventas (comercios, tiendas, department

stores, shoppings, supermercados, tiendas de descuento, negocios abiertos la

24hs).

- En la descentralización de los focos de consumo (Centros Comerciales, Outlets,

Shoppings).

- En la generalización de los sistemas de marketing y venta directa (ventas por

catálogos, correo, teléfono, Internet).

- En la multiplicación de los servicios de atención al cliente. (Información en tiempo

real, atención telefónica las 24hs, entrega domiciliaria, devolución del producto,

satisfacción garantizada etc.).

Dentro de este contexto, las empresas además deben operar en tres niveles de

interacción con sus proveedores, clientes y competidores:

- A nivel local,

- A nivel regional

- A nivel mundial





Cada uno con características propias pero de una misma dimensión de negocios: la

globalización.

El mundo globalizado conectado a la web enfrenta a las empresas ante nuevos desafíos y

oportunidades, obligándolas a replantear los modelos actuales de organización,

administración y control.

Así somos bombardeados por innumerables nuevas teorías lideradas por gurúes de cada

una de las especialidades imaginadas, capital intelectual, cultura corporativa,

competitividad, estrategia, segmentación, lealtad, valor, reestructuración, reingeniería,

transformación, automatización, integración, colaboracionismo, posicionamiento,

participación de mercado, trabajo en equipo, liderazgo, motivación, creatividad,

innovación, desregulación, planificación, etc.… son algunos de los innumerables

ingredientes para un mismo producto final, la supervivencia y el éxito en la economía

actual.

Mas allá de la receta que cada empresa adopte, se hace difícil enfrentar estos cambios en

forma aislada, sin integrar todos y cada uno de los procesos involucrados en el desarrollo

de los negocios. Por lo tanto, uno de los primeros desafíos en este nuevo entorno, sería el

de desarrollar los métodos y procesos que posibiliten manejar al menor costo posible y de

la manera más eficiente esta infinidad de combinaciones de productos, canales, y

servicios.

Afortunadamente, los mismos factores impulsores del cambio, nos acercan las

herramientas necesarias para sobrevivir a sus embestidas, en este caso la tecnología de

la información va generando las herramientas necesarias para la gerencia eficaz de los

procesos logísticos y de la cadena de abastecimiento.





Integrar en forma adecuada la información de los distintos eslabones de la cadena de

abastecimiento permite coordinar y medir su desempeño, (niveles de ocupación de

bodega en el transporte, niveles de utilización de almacenes, disponibilidad promedio del

producto, tiempos de entrega), controlar los costos, estandarizar los procesos, coordinar

las tareas entre sectores, medir el nivel satisfacción de los clientes.





Actividades

a. Almacenamiento de datos

I. Almacenamiento

II. Recuperación

III. Mantenimiento de ficheros

b. Transformación de datos

I. Operaciones básicas de procesamiento de datos

II. Análisis de datos empleando técnicas matemáticas y estadísticas

Entrada de información

Salida de información

ENTORNO

Director (toma de decisiones)

DECISION

Límites del Sistema de información Logístico

7.1 Sistemas de información logísticos

Un sistema de información

logístico (SIL) se puede dividir en

tres actividades primarias:

comunicación de los datos de

entrada, procesamiento y

almacenamiento de dichos

datos, y recuperación de la

información almacenada que

ya ha sido procesada.

De esta descripción surge que un

sistema de información logístico

puede denominarse sistema de

información-decisión, debido a

que tiene mayor alcance que un

sistema de procesamiento de

datos, ya que éste hace especial

énfasis en la recolección de datos,

almacenamiento y generación de

informes.

El SIL incluye diferentes modelos de ayuda a la evaluación de las alternativas del diseño

del sistema logístico y de su operativa, así como procedimientos estadísticos estándar para

la manipulación de datos.





El procesamiento de pedidos, al que demasiado a menudo se le iguala al SIL, es solo un

aspecto del sistema de información logístico global.

Dentro del sistema de información, el sistema de decisión puede ser de dos tipos:

- El primero incluye los modelos matemáticos y estadísticos que facilitan el

análisis de los datos. Este sistema de decisión no toma las decisiones finales ni

inicia ninguna acción y se denomina sistema de ayuda a la decisión.

- El segundo es el llamado sistema de control y es similar al primero con la

salvedad de que en este el ciclo de la decisión se cierra en él. Esto es, partiendo

de unas reglas de decisión preestablecidas, el sistema responderá a los datos del

entorno e iniciara alguna decisión. Ejemplos de esta clase de sistemas son los

sistemas automatizados de control de inventario, o los sistemas de almacenamiento

y recuperación en almacén controlados por ordenador.

Los sistemas de control, comparados con los sistemas de ayuda la decisión tienen un

peligro diferente para la dirección: éste delega parte de la responsabilidad en el proceso

de ayuda a la toma de decisiones a un conjunto de reglas y procedimientos.

El SIL puede tomar casi cualquier forma. Puede incluir un ordenador, una calculadora, un

grupo de personas trabajando en tareas de información, archivadores, teléfonos, o un

servicio de correo. Por todo esto un sistema puede ser desde un sistema totalmente

manual hasta uno automatizado mediante ordenadores.

7.2 Funciones básicas y factores de Diseño

Todos los sistemas de información realizan las mismas funciones básicas: transferir,

transformar y almacenar datos.





La transferencia de información se preocupa del movimiento de los datos a través de la

red de información. Ejemplos de esta actividad pueden ser la transmisión del pedido

entre el cliente y el punto de tratamiento del mismo, o el enlace de la red a través del cual

el ordenador envía los pedidos para el stock a los centros de producción.

La función de transformación es una actividad de conversión de datos con el objetivo de

crear una información que el responsable pueda emplear en la toma de decisiones. Esta

transformación se realiza a dos niveles:

- Operaciones básicas de procesamiento de datos.

- Tratamiento complejo de los mismos empleando técnicas matemáticas y

estadísticas.

Por su parte, la función de almacenamiento suele estar centralizada, incluyendo

actividades de creación, recuperación y mantenimiento de ficheros.

El almacenamiento y la transformación son actividades que se desarrollan a dos niveles

dentro del sistema de información:

- Nivel básico de procesamiento de datos

- Nivel de análisis para la ayuda a la toma de decisiones.

Siguiendo con el diseño de un SIL, este se centra en tres factores:

- Las decisiones que hay que tomar

- Los requerimientos del sistema de información

- El control sobre los sistemas de control.

Una forma adecuada de diseñar un SIL, es identificar las decisiones logísticas que se van

a tomar, estructurando entonces el SIL para que ayude en la toma de las más





importantes. A menudo, la importancia de una decisión para el objetivo del diseño del SIL

se mide en función de la frecuencia con la que se tiene que tomar. Como ejemplo de

decisiones muy frecuentes, y que por tanto deben tener la máxima prioridad en el diseño

del sistema, podemos encontrar el control de los inventarios, la planificación de envíos, la

salida de envíos o la preparación del pedido en el almacén. De este modo el diseño debe

reflejar la necesidad de recuperación de la información en función de la frecuencia de su

uso, adecuando la capacidad para mantener esta información disponible siempre que sea

necesaria.





Por su parte, las decisiones menos frecuentes como la ubicación de los almacenes, su

configuración interior, y el diseño de los paquetes, deben tener una influencia menor

sobre el diseño del sistema.

Una vez que se ha determinado cuales son las decisiones sobre las que se va a realizar el

diseño del sistema de información, surgen las siguientes cuestiones:

- ¿qué información debe retener el sistema?

- ¿en que forma?

Las respuestas a estas preguntas vienen dictadas por las decisiones a tomar. Por

ejemplo, las decisiones sobre la reposición de los stocks requieren información sobre la

previsión de la demanda, datos sobre costos referentes al stock, información sobre la

política de stocks y datos sobre la existencia inicial de cada producto en los almacenes.

En cuanto a los requerimientos del sistema, el diseño del SIL también debe reflejar el

impacto que tiene tanto sobre el servicio al cliente, como sobre los costos. Las diferentes

actividades de diseño del sistema se distinguen en la velocidad de transferencia y

transformación de datos.

Es menester evaluar la relación velocidad–costo, debido a que la velocidad de transmisión

y transferencia de datos determina el nivel de retraso de la información dentro del

sistema. Este factor contribuye a elevar los costos de las actividades de distribución, ya

que con él aumenta el nivel de incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. Pero,

por otro lado la velocidad cuesta dinero.

Finalmente, respecto al control sobre el SIL, hay que considerar que si el SIL contiene en

su estructura algunos subsistemas de decisión automática o de control, debe ser diseñado

de forma que el responsable del mismo no pueda perder el control sobre ellos. Aunque es

posible diseñar algunos sistemas de control para que sean autocorrectivos, se requieren

dos controles de seguridad adicionales:





- El primero es el informe de anomalías. Cuando el sistema de control no esta

funcionando dentro de los limites preestablecidos, su diseño le debe permitir

generar informes relacionados con la situación de perdida de control, de esta forma

el responsable del sistema puede decidir sobre la acción correctora y la intervención

manual necesaria para restablecer las condiciones deseadas.

- El segundo control de seguridad es la comprensión de la dirección de cómo

opera el sistema. Normalmente los sistemas de control se implantan para sustituir

a sistemas manuales. Sin embargo, la pobre documentación y el que muchas veces

el personal encargado de su operación no sea el que lo haya implementado da

como resultado una falta de comprensión del sistema y una falta de incentivos para

hacerlo.

7.3 Aplicación a Supply Chain Management

El concepto tradicional de logística entendido como aprovisionamiento, almacenaje y

distribución a dado paso a una visión más amplia de las operaciones bajo el término

Gestión de la Cadena de Abastecimientos o Supply Chain Management, como ya vimos en

el apartado anterior.

En este sentido, la gestión de la cadena de suministros supone ante todo un cambio de

organización eliminando en una primera instancia las interfaces internas entre

departamentos (integración funcional) hasta llegar a integrar a los propios proveedores y

clientes. Los beneficios de la integración de la cadena de suministros se derivan de la

sincronización de los procesos con la demanda real del consumidor, dando como resultado

una reducción de costos y stocks, así como una mejora del servicio al cliente.





La sincronización de la cadena de suministros con la demanda se basa en tres principios

básicos: Agilidad–Capacidad de respuesta, visibilidad de la demanda y

colaboración.

Es en este contexto, precisamente, donde aparecen soluciones informáticas “Supply Chain

Management Software” o software para la gestión de la cadena de suministros y el

software para la planificación conjunta o en colaboración.

La gestión de la cadena de suministros integrando los flujos de materiales, información y

procesos entre distintos actores es para muchas empresas una visión que dista demasiado

de la realidad. Con clara vocación integradora, el Supply Chain Management

Software (SCMS) aparece como un complemento a los sistemas ERP (SAP, Baan, JDE,

etc.) añadiendo herramientas sofisticadas de planificación.

Los sistemas ERP son básicamente transaccionales, no tienen en cuenta restricciones,

planifican secuencialmente y tienen pocas posibilidades de simulación. El SCMS, por su

parte, requiere un sistema transaccional tipo ERP para la ejecución del resultado de la

planificación y ofrece como características destacables:

- Tres niveles de planificación: operativa, táctica y estratégica.

- Herramientas sofisticadas de planificación de procesos (simulación, visualización)

- Contempla todas las restricciones en una única etapa de planificación.

- Optimiza simultáneamente todos los recursos de la cadena de suministros con gran

rapidez en base a aplicaciones en la memoria RAM.

- Potencia la comunicación en base a “eventos” que se comunican en tiempo real a lo

largo de toda la cadena de suministros.





Tipos de aplicaciones logísticas información

Este subapartado intenta clarificar algunos conceptos básicos sobre sistemas de

información y tecnologías actualmente utilizadas para administrar entre otras cosas la

cadena de abastecimiento.

MRP (Materials Resources Planning): Se trata de un método que permite calcular las

cantidades requeridas de compra y de fabricación en función de los tiempos de

reaprovisionamiento y las fórmulas de fabricación. Permite activar y desactivar órdenes de

producción y de compra. La lógica es la siguiente:

- Cálculo de los requerimientos brutos (sin tener en cuenta existencias.)

- Proyección de los inventarios a la fecha en que comenzará el programa. Con esto

se calculan los requerimientos de materiales.

- Reprogramación de las órdenes abiertas de ser necesario.

- Emisión de órdenes de compra y fabricación.

El MRP de lazo cerrado permite integrar la planificación de materiales en un sistema

industrial-comercial. Permite hacer programación de la producción.

El MRP II, es un paso más en la integración de la información al trabajar con todas las

áreas de la empresa sobre un Planificación Maestra.

Los sistemas MRP son particularmente útiles en las industrias de montajes y farmacéuticas

ya que tienen muchas referencias tanto como insumos y como productos.

ERP (Enterprise Resources Planning): Es un tipo de software que permite la

administración integrada de muchos de los recursos de una empresa. El concepto principal

es la integración de la información dentro de la compañía, es decir eliminar la duplicación





de la información con sus consecuentes posibles errores y diferencias. Además muchos de

los procesos administrativos se automatizan logrando mayor velocidad y seguridad.

Los sistemas MRP II son parte componente de los ERP.

El sistema ERP II es cuando también incluye C-commerce, es decir comercio

colaborativo.

DRP (Distribution Resources Planning): es un componente del ERP, es similar al MRP

pero especialmente diseñado para cadenas de distribución complejas (multiplanta y

múltiples centros de distribución.)

APS (Advanced Planning Systems): Son sistemas para planificación corporativa

regional o mundial. Trabajan por encima de los ERP de cada unidad de negocios (país,

planta, centro de distribución, etc.) Poseen herramientas para transporte que permiten

analizar distintas modalidades y combinaciones.

Permite aprovechar el potencial de la información de los ERP y obtener un mejor apoyo a

las decisiones de la dirección. En definitiva genera los planes óptimos de abastecimiento

para la corporación. Para lograr esto se basa en la planificación de la demanda, luego en

la planificación de la red de abastecimiento y finalmente en una planificación detallada.

SCP (Supply Chain Planning): Es un proceso que relaciona la demanda del cliente con

el abastecimiento en función de la planificación de la distribución, los niveles y ubicaciones

de inventarios y la planificación de la cadena de abastecimiento.





CRM (Customer Relationship Management): Son sistemas que están orientados a

integrar los puntos de contacto con el cliente. El resultado final es una fuerte ayuda a los

departamentos de ventas para desarrollar promociones y pronósticos de ventas.

Prácticamente todos los sistemas ERP ofrecen un módulo de CRM como extensión. Estos

sistemas permiten:

- Recolectar información de los clientes desde todos los puntos de contacto

incluyendo call centers, órdenes en internet, ventas en locales, etc.

- Construir perfiles de clientes basados en sus órdenes, exigencias, comentarios y

quejas.

- Almacenar y mostrar estos perfiles en tiempo real a los vendedores, representantes

de servicio al cliente y administradores de la cadena de abastecimiento.

- Desarrollar planes de marketing y de servicios que respondan a las necesidades de

los clientes más rentables.

- Usar los perfiles para obtener visiones personalizadas de las compañías clientes.

Esto se logra a través de sofisticadas herramientas estadísticas llamadas “data

mining”. Estas se definen como el proceso de seleccionar, explorar y modelizar

grandes cantidades de datos para descubrir patrones antes desconocidos que

puedan ayudar a predecir el comportamiento de los clientes.

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment): Es una

metodología que se basa en la colaboración entre los distintos eslabones de la cadena de

abastecimiento. Entendiéndose por colaboración a la planificación conjunta entre clientes y

proveedores.





El objetivo del CPFR es la cooperación en la gestión de procesos e información. Por lo

tanto se deben integrar procesos de clientes y proveedores para lograr reducir los niveles

de inventarios, ciclos de abastecimiento y costos en toda la cadena de abastecimiento. Se

requiere de una relación madura y un alto nivel de confianza entre los socios comerciales.

La forma de operar es que todos publican los pronósticos y las ventas reales en Internet.

El sistema CPFR analiza la información y alerta a los planificadores de cada empresa

sobre situaciones problemáticas que puedan perjudicar las ventas o los niveles de stock.

Esta información es compartida y todos trabajan en conjunto para evitar que dicha

situación se concrete.

El verdadero valor de intercambiar información se da cuando esto permite:

- Reducir enormemente los stocks publicando (entre los socios) os planes de

producción y la demanda real lo suficientemente rápido para poder hacer ajustes

en tiempo real y tener menos stocks de seguridad.

- Entender su propio entorno de compras para poder implementar políticas de

abastecimiento.

- Automatizar la colaboración con los socios estratégicos y reducir los costos de las

interacciones inter-empresas.

Un tema crítico de la implementación de este tipo de sistemas es la configuración de los

datos. No hay que olvidar que dos empresas tienen sus estructuras de datos conformadas

para distintas responsabilidades. La relación entre estas empresas debe centrarse en

datos comparables de las mismas. Las reglas del negocio regirán en función de dichos

datos.





El sistema CPFR puede vincularse con otros sistemas de la siguiente forma; con un CRM al

generar la demanda (promociones y pronósticos), con un APS para calcular los

requerimientos y con un ERP para generar las ordenes.

Algunos ejemplos de aplicación son: Heineken, Nabisco y Wal-Mart.

Además CPFR está ganado cada vez más compañías que lo incluyen en sus iniciativas

estratégicas ya que éstas, necesitan mejorar sus actividades de negocio.

BI (Business Intelligence): Es un sistema que permite a las organizaciones convertir

la enorme cantidad de información disponible en la cadena de abastecimiento en

conocimiento real para la toma de decisiones. También permite establecer indicadores a lo

largo de la cadena de abastecimiento.

Esto se logra a través de:

- Representaciones visuales de las estrategias.

- Comunicación de objetivos a través de equipos interempresariales.

- Rápidos ajustes a la estrategia para responder a los cambios del mercado.

- Realizar comparaciones internas y externas que permitan seguir el desempeño de

los factores de éxito.





EDI (Electronic Data Interchange): Es el intercambio de información y transacciones

entre empresas en forma electrónica. Este intercambio se hace por medio de archivos

cuyo formato depende del software que se utilice. La información que incluye el

documento es preestablecida por ambas empresas y puede incluir todo lo necesario para

que tomen el lugar de órdenes de compra, remitos, etc.

VMI (Vendor Managed Inventory): Es una práctica en la cual es el proveedor quien se

ocupa de la reposición automática de mercaderías en poder del cliente. Este último le

suministra en forma electrónica (EDI) la información de sus stocks y ventas.

- El proveedor sabe cuando y cuanto tiene que abastecer. El sistema genera un

pedido automático y el cliente lo confirma.

- El cliente y el proveedor deben diseñar los términos de un contrato en el cual se

establecen las frecuencias de reabastecimiento, plazos de pago, etc.

Este sistema permite:

- Una reducción importante del stock inmovilizado

- Menores riesgos de desabastecimiento.

- Mayor flexibilidad y capacidad de respuesta del proveedor.

- Menores costos administrativos para el cliente.

- Fidelización del cliente.

- Incluir dentro de la planificación del proveedor algunos clientes claves.

WMS (Warehouse Management System): Son sistemas para la gestión de

almacenes. Son muy importantes las interfaces con los ERP para poder integrar





efectivamente la información dentro de la empresa. La tendencia es hacia sistemas más

flexibles y con mayores funcionalidades como por ejemplo VMI, etc.

8 LSP como fuente de aplicaciones transaccionales y DSS

A lo largo de todo el curso hemos visto que en el comercio electrónico con consumidores

finales el funcionamiento adecuado del proceso logístico no sólo es un factor crítico de

éxito sino, crecientemente, un prerrequisito de supervivencia.

La logística supone el “contacto con la realidad” que condiciona qué formas de trabajo son

factibles en la práctica, así como el nivel de servicio al cliente. En el entorno del comercio

electrónico se plantean unos problemas logísticos complejos, que obligan a compaginar

unos requerimientos específicos (entrega domiciliaria, entrega fuera de los horarios

habituales…) con una presión sobre los costes derivada de la heterogeneidad y bajo

importe unitario de las entregas.

En las empresas de la economía convencional, hace tiempo que se está desarrollando un

proceso creciente de subcontratación ( “outsourcing ”) de al menos parte del proceso

logístico, debido a factores como las economías de escala por factores tecnológicos, el

mejor aprovechamiento de recursos difícilmente fraccionables (cargas de camiones

completos …) y los beneficios derivados de la especialización.

Este proceso es aún más acusado en las empresas orientadas al Comercio Electrónico de

productos tangibles. Las tiendas virtuales no suelen disponer internamente de los recursos

y capacidades necesarios para abordar este reto y, en la mayoría de los casos, tampoco

están interesadas en desarrollarlos. Esto les ha llevado a subcontratar en gran parte este

proceso a proveedores de servicios logísticos (LSP).

Ahora bien, los requerimientos logísticos del comercio electrónico presentan peculiaridades

significativas, en aspectos como:





- Capilaridad de la distribución.

- Entrega domiciliaria.

- Requerimientos de horarios especiales y entregas concertadas

- Multiplicidad de puntos de recogida.

8.1 LSP: El modelo de negocio de los proveedores de servicios logísticos

Un primer resultado al estudiar el mercado es que existen dentro de los servicios logísticos

para el comercio electrónico B2C coexisten empresas y modelos de negocio muy distintos:

- Operadores logísticos.

- Empresas especializadas en paquetería y transporte urgente nacional e

Internacional.

- Nuevas empresas especializadas exclusivamente en la logística para el CE.

- Correos.

Los requerimientos de este nuevo entorno, que combinan presencia internacional, red

capilar extensa, soporte a flujos de información complejos y flexibilidad para hacer frente

a requerimientos específicos hacen que cada uno de estos tipos de empresa goce de

ciertas ventajas de partida.

No obstante, ninguno de los modelos de negocio convencionales parece ajustarse

plenamente a las especificidades del CE (Comercio electrónico).

¿Cuáles son los principales servicios proporcionados por un LSP?

- Gestión de inventarios y aprovisionamientos y preparación de pedidos.

- Transporte y entrega.

- Gestión de información.





Gestión de inventarios y aprovisionamientos y preparación de pedidos.

Las tiendas virtuales establecen acuerdos marco con sus suministradores en los que fijan

precios, condiciones, etc. Dentro de este acuerdo marco el LSP puede tener delegada, en

nombre de la tienda virtual, la gestión del inventario de ésta y del reaprovisionamiento

(stock de seguridad, pedidos de reaprovisionamiento, tamaño de lote…).

También se ofrece servicios de almacenaje. Una de las principales oportunidades

derivadas del CE es la reducción de inventarios hasta su práctica eliminación. En el

entorno B2C, esto implica que las tiendas virtuales solamente compren a sus

suministradores tras recibir el pedido del cliente final. Para ello, el LSP debe recoger

directamente las referencias de cada pedido en las plantas o almacenes de los distintos

suministradores y disponer de unos sistemas de preparación de pedidos más complejos de

lo que se justifica por el volumen manejado.

EL LSP suele ser escéptico respecto a esta operativa de “inventario cero”, puesto que se

consideran que se corresponde con un estadio inicial en el que no puede alcanzarse

simultáneamente buen nivel de servicio y eficiencia económica. Si la tienda virtual no está

en condiciones de imponer a sus suministradores que sean ellos quienes mantengan el

inventario garantizado de sus productos, un pedido de un cliente podrá contener

simultáneamente productos que estén disponibles y otros que no, con la consiguiente

dificultad de secuenciamiento de las entregas. Además, la entrega conjunta exige disponer

de un centro de consolidación, diluyendo así los ahorros derivados del inventario cero. Así

pues, consideran esta fase como una simple transición hacia un modelo con almacenaje,

en el que los distintos artículos reciban un tratamiento diferenciado en función de su

rotación.

En cuanto a la preparación de pedidos, los LSP ofrecen tanto la preparación estándar

como el empaquetado personalizado. Los LSP especializados en CE consideran que el





embalaje desempeña un papel especial en el CE, al ser el primer contacto directo del

cliente con el producto. Destacando algunos aspectos diferenciales del embalaje como

ergonomía, estética, posibilidad de servir de soporte a la publicidad de la tienda o utilidad

para usos alternativos.

Transporte y entrega

Todos los LSP ofrecen el servicio de transporte nacional, representando este servicio una

parte significativa de su facturación. Ahora bien, los LSP cuya actividad convencional no

exija disponer de una red capilar desarrollada se ven obligados a recurrir a su vez a la

subcontratación para poder satisfacer esta exigencia ineludible del B2C.

De todas formas, Casi todas las empresas LSP realizan entrega domiciliaria, bien con

medios propios o bien subcontratando a otras empresas. Algunas de las empresas

observan la importancia de tener cubiertos con medios propios los centros de mayor

demanda y sus áreas de influencia. En algunos casos realizan asimismo entregas a

domicilio asociadas a promociones (envío de regalos, recogida de cupones, puntos, etc.),

cuya operativa es muy similar a la entrega domiciliaria habitual (aunque menos crítica).

La entrega domiciliaria presenta unos problemas específicos que aún no están

suficientemente resueltos. Entre los enfoques adoptados para hacer frente a dichos

problemas cabe citar:

- Varios intentos de entrega. Ofrecido por todos los LSP que realizan entrega

domiciliaria.

- Entregas concertadas, que exigen acordar con el cliente el momento de la entrega.

Pueden implicar la utilización de centros telefónicos de atención a clientes o el envío

automático de mensajes a teléfonos móviles para avisar de las entregas.





- Entregas fuera de los horarios habituales, aunque esta solución ocasiona a los LSP

problemas organizativos importantes.

- Utilización de puntos de recogida de mercancía ( “drop areas ” en terminología

anglosajona): gasolineras, videoclubes, kioscos, cadenas de ópticas... A este enfoque

se le otorga un gran potencial, ya que ofrece beneficios tanto para el usuario, por el

ahorro de costes, como para las organizaciones que actúan como puntos de recogida,

a las que ofrece una oportunidad adicional de captar clientes. Ahora bien, proporcionar

un nivel de servicio adecuado en estos puntos requiere una serie de adaptaciones,

tanto en términos de espacio físico como de preparación del personal y de medios para

expedir documentos, admitir devoluciones, etc., que dificultan esta opción.

- El cobro contra reembolso, ofrecido por la mayoría de LSPs: Es considerado un servicio

esencial para el CE, dada la reticencia del consumidor español, en el momento actual,

al pago con tarjeta de crédito.

- Otros servicios especiales (instalaciones, pequeñas reparaciones, servicios de entrega

“express ” o por avión) son ofrecidos de forma minoritaria.

Otro aspecto que cobra gran importancia en la logística del B2C es la gestión de las

devoluciones, más frecuentes que en el comercio convencional, y que es ofrecida por

todas las empresas. Las devoluciones requieren medios específicos tales como áreas

especialmente preparadas dentro del almacén, sistemas de información adecuados o

etiquetas especiales que facilitan el trámite de la devolución.

Gestión de información.

Una de las áreas prioritarias, cuyo grado de desarrollo varía mucho entre los distintos LSP,

es la utilización eficaz de la información y la integración de sus sistemas de información





con los de las tiendas virtuales y los suministradores de éstas. La mayoría de los LSP

disponen de comunicación en línea (“online ”) con las tiendas virtuales.

Uno de los sistemas considerados críticos es el de seguimiento de pedidos ( “tracking ”),

ofrecido por todas las empresas, así como el mecanismo implantado para permitir al

cliente final acceder a la información sobre la situación de su pedido concreto

directamente del LSP. Los LSP también suelen contar con una plataforma de telemarketing

desde la que atender las reclamaciones, peticiones de información, etc. de los clientes

finales.

Uno de los beneficios para los LSP de la integración, tanto con las tiendas virtuales (por

ejemplo, integración del sistema de información de la tienda con el sistema de (“tracking

”) como con los clientes finales (por ejemplo, mediante un centro telefónico de atención a

clientes), es el coste que supondría para la tienda virtual cambiar de LSP.

Como conclusión y teniendo en cuenta determinados estudios decir que las tiendas

virtuales subcontratan a los distintos tipos de LSP un conjunto de tareas que, si bien

tienen elementos comunes con su actividad tradicional, también presentan características

distintivas específicas y nuevos requerimientos, como distribución global y capilar,

múltiples puntos de recogida, entrega domiciliaria y en horarios no habituales, operativa

de inventario cero o problemas específicos de integración.

El sector de servicios logísticos para el comercio B2C está aún en una etapa de transición,

en la que los distintos LSP están realizando adaptaciones en sus infraestructuras, alianzas,

modelos de negocio y estructuras organizativas para hacer frente a estos nuevos

requerimientos. En esta transición, los LSP se enfrentan con dificultades entre las que

destacan el ritmo de cambio requerido y la incertidumbre derivada del todavía pequeño

volumen de negocio del entorno B2C. Así pues, los LSP mayoritariamente justifican estas

adaptaciones con criterios estratégicos y de posicionamiento, más que por su impacto

directo en sus resultados a corto plazo.





Hay una tendencia generalizada hacia la provisión de servicios logísticos integrales, así

como a la particularización para atender las necesidades específicas de las tiendas

virtuales más grandes. Hay un cierto consenso sobre algunas de las vías de evolución,

como el desarrollo de las “drop areas” o la mejora de la comunicación con los usuarios

finales, y posturas encontradas respecto a la viabilidad de ciertos modelos como la

operativa de inventario cero.

La mayor integración con tiendas virtuales y clientes finales es percibida como una opción

estratégica para generar costes de cambio.

Es previsible que el crecimiento del comercio B2C y los requerimientos logísticos

asociados, la extensión de nuevas soluciones que permitan funcionalidades como la

consolidación de todos los pedidos a distintas tiendas por parte del mismo consumidor y la

integración en aspectos como los sistemas de información con los requerimientos del

comercio B2B impulsen el desarrollo acelerado de este sector.

Por último y para terminar el curso se verán lo que son los sistemas expertos de toma de

decisiones DSS.

8.2 DSS (Sistemas expertos de toma de decisiones)

La administración en una empresa forma parte de un proceso en el cual las metas de la

organización son su principal objetivo y sus actividades giran alrededor de la toma de

decisiones. Los resultados organizacionales están vinculados de manera directa a la

efectividad de esas decisiones; además, estas pueden extraer información que han venido

almacenando a lo largo de sus operaciones, utilizando sistemas inteligentes y DSS,

reduciendo drásticamente los riesgos de esas decisiones.





Hoy en día el medio ambiente en el cual operan las empresas va cambiando

constantemente y esta tendencia se irá incrementando cada vez más. De acuerdo a un

estudio realizado se puedo determinar algunas de las razones por las cuales son más

difíciles que en el pasado:

- El número de alternativas disponibles es ahora mayor debido al surgimiento de la

tecnologías y los sistemas de comunicación

- El costo de los errores administrativos puede ser muy grande por la complejidad y la

magnitud de las operaciones y las reacciones que estos errores pueden causar.

- La información necesaria para tomar decisiones puede ser de difícil acceso

- Las decisiones deben ser tomadas rápidamente.

Anteriormente los sistemas computacionales apoyaban a las actividades de

monitorización, de transacciones y procesamiento, sin embargo la tendencia actual es que

estos sistemas soporten la obtención de información estratégica para cumplir con la labor

administrativa más importante: la toma de decisiones.

¿Cuál es el Concepto de Sistema de Soporte a la Decisión (Decision Support System DSS)?

El término de DSS comenzó en 1971 con los profesores G. Anthony Gorry y Michael S.

Scott Morton de MIT. Ellos proponían cómo apoyar a la toma de decisión mediante la

elaboración de aplicaciones de cómputo, que les permitieran agrupar a los problemas y

niveles administrativos de forma estructurada, así como implementar reglas o procesos

específicos.





El profesor Morton definió el proceso DSS como el "Sistema interactivo basado en

computadora el cual ayuda a los tomadores de decisiones a utilizar datos modelos para

resolver problemas no estructurados".

Otra definición fue aportada por Keen y Scott Morton en 1978: "Sistema de Soporte a las

Decisiones es la unión de los recursos intelectuales de los individuos sumados con la

capacidad de la computadora para proveer calidad en las decisiones. Este es un sistema

de soporte basado a computadora para la toma de decisiones administrativa, el cual

maneja problemas semiestructurados.

¿Cuáles son sus componentes?

Los DSS están compuestos por los siguientes subsistemas:

- Subsistema de datos administrativos. Estos incluyen las bases de datos que

contienen datos relevantes de las situaciones y están manejados por el software

llamado database management system (DBMS).

- Subsistema de modelo administrativo. Es un software que incluye modelos

financieros, estadísticos, administrativos, los cuales proveen al sistema capacidades

analíticas y una administración apropiada del software. Este software es llamado

modern base management system (MBMS).

- Subsistema Administrativo de Conocimiento. Este subsistema puede soportar

cualquier tipo de los otros subsistemas como un componente independiente. Provee de

inteligencia a los propios tomadores de decisiones.

- Subsistema de Interfase de Usuario. El usuario se comunica con el DSS a través

de este subsistema.





- El usuario. Investigadores aseguran que una de las mayores contribuciones a los DSS

son derivadas de la interacción intensiva entre la computadora y el tomador de

decisiones.





¿Cuáles pueden ser las ventajas del uso de un DSS?

Como es de nuestro conocimiento, las decisiones erróneas le cuestan a las organizaciones

dinero y tiempo o por lo contrario, el tener la información estructurada, oportuna y

confiable le concede al administrador tener un marco de referencia lo suficientemente

amplio y claro para optimizar los recursos de la compañía y crear estrategias que le

permitan tener una ventaja competitiva. Las principales ventajas por las que se deben de

utilizar un DSS en las organizaciones son:

- La necesidad de utilizar información confiable.

- La oportunidad con la cual se requiere la información.

- La reducción de costos que los DSS pueden proveer.

- La economía inestable con la cual las empresas operan hoy en día.

- La necesidad de visualizar oportunidades para crear estrategias ante la

competencia.

- La fácil utilización de las herramientas para reducir el trabajo administrativo.

En la actualidad podemos observar que las empresas ya no pueden ser administradas con

las mismas herramientas que lo hacían antes y que cada vez más el contar con

información oportuna permite tomar las decisiones conveniente que les ayuden en la

administración a controlar su operación encaminadas al cumplimiento de sus objetivos,

optimizando recursos humanos y reduciendo costos.

Además, la información acumulada a lo largo del tiempo le permitirá a los directivos,

mediante el apoyo de los DSS, a observar tendencias para reducir riesgos en las tomas de

decisiones. Así mismo, le otorgará la facilidad de diseñar estrategias para el desarrollo de

la compañía.



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