68443440 Plan Operativo Anual Concepto y Ejemplos

7/30/2019 68443440 Plan Operativo Anual Concepto y Ejemplos

1/13

Plan operativo anual (POA)

El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables deentidad facturadora (compaa, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el preejercicio.

El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con elplan estratgicode la empresa, y su especificsirve para concretar, adems de los objetivos a conseguir cada ao, la manera de alcanzarlos que debe seguirentidad (departamento, sucursal, oficina...).

Por ejemplo, ante un objetivo estratgico global del tipo: "Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010plan operativo debe desglosar esa cifra para cada ao: "Conseguir una facturacin de 600.000 en el ao 2."Conseguir una facturacin de 800.000 en el ao 2.009" , "Conseguir una facturacin de 1.000.000 en el ao 2.010" .

Adems, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La oficina de Mdebe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 en el ao 2.008" , "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ven150.000 en el ao 2.008", etc...

Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una prediccin del volumen esperado de vpara cada mes del ao (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimenel mercado en aos anteriores).

Por tanto, es comn en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un vPOA para cada objetivo. A medida que va avanzando el ao es posible fijar el valor real que se ha alcanzado ytanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan.

Por ejemplo, para el caso del obje"La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 en el ao 2.008"

Mes POA Acumulado Real Acumulado Desviacin

Enero 15.000 16.292 1.292

Febrero 30.000 26.488 -3.512

Marzo 50.000 41.351 -8.649

Abril 70.000 60.134 -9.866

Mayo 85.000 74.011 -10.989

Junio 100.000 88.506 -11.494

Julio 120.000 (-) (-)

Agosto 150.000

Septiembre 170.000

Octubre 180.000

Noviembre 190 000
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx


2/13

Diciembre 200.000

Esto es preciso hacerlo, naturalmente, para cada objetivo anual de cada entidad.

Lo ms importante de este modelo es que, mediante un correcto seguimiento del plan operativo anual, se phallar no slo las desviaciones en el plan, sino tambin el motivo de su origen. La herramienta de BusIntelligence dedicada a este fin es una de las ms implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de MIntegraloBalanced Scorecard.

La adopcin y puesta en prctica de la planificacin de las empresasreporta una serie de

beneficios. As lo seala Steiner (1969):E n p r i m e r l u g a r o f r e c e l a o p o r t u n i d a d d e

f o r m u l a r y t r a t a r d e responder preguntas importantes para el futuro de la empresa

uorganizacin y fomentar el pensamiento a largo plazo. En segundolugar permite mejorar eldesempeo gerencial. El ejercicio de laplani fic aci n es un med io par a l a c apa cit ac i

de los gerentes.Ofrece un canal de comunicacin para las decisiones gerencialesy

estab lece medios para medir el de sempe o. En terc er lu gar, ofrece canal para la

parti cipacin, al inea a los empleados con losobjetivos de la empresa y los compromete con ello

promoviendoactitud proactiva. En cuarto lugar y por ltimo, ayuda a enfocar lasactividades de la emp

en el logro de sus principales objetivos.1. 1 . Tipos de pl anes

Prop si tos y mis ion es: se i dent ifi ca la fun ci n o t are a b si ca de l a organizacin o

una parte de esta.

Objetivos y metas: son los

fines que se persiguen por medio de una actividad de

cualquier ndole. Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin

se persiguen mediante la organizacin, la integracin personal, la direccin y el control.

Estratgica: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazode una empresa y l a

ado pc i n de lo s cu rs os de ac ci n y l a as ign ac i n de recursos necesarios para su

cumplimiento.

Pol t icas : tambin fo rman par te de los p lanes en e l sen t ido de queconsis ten en

enunciados o criterios generales que orientan el pensamientoen la toma de decisiones. En

po l ti cas se define un rea dent ro del cualhabr de tomarse una decisin y se garantiza que sta

consciente con elobjetivo y contribuya con el objetivo.

Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece unmt od o pa ra el

m an ej o d e a c ti vi d ad e s f ut u ra s . C on si s te en se c ue nc i as c r o n o l g i c a s d e l a s

a c c i o n e s r e q u e r i d a s . S o n g u a s d e a c c i n n o d e pensamiento, en las que se

detalla la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades.

Reglas: se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada

persona. La esencia de una regla es ref leja r una deci sin administ ra tiva en cuan to a la

obligacin, real izacin u omisin de una accin.
http://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspx


3/13

La diferencia entre las reglas y las polticas es que el propsito de las polticas es orien

la toma de decisiones y son ejecutadas a d iscrecin, en cambio las reglas no permiten discrec

alguna en su aplicacin.

Pro gram as: son un conj unt o de met as, pol tic as, proc edi mie ntos , reglas, asignacion

de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un curs

accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.

Presupuestos: es l a formulac in de result ados esperados expresada en trminos numricos,

como un programa en cifras. El presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas

compaas y es necesario para el control.1.2. Pasos para la planificacin

Atencin de opor tun idades : es un anl i s i s de posib les opor tun idades futuras y

advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y

debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qu y que se espera

ga na r . Es un d i a gn s t ic o de l a s i t ua ci n ex t er na e interna de la organizacin.

Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para toda laorganizacin yposteriormente por cada unidad de trabajo. Esto debe h a c e r s e t a n t o a l a r g o p l a z o c o m

a c o r t o p l a z o . E n l o s o b j e t i v o s s e especifican los resultados esperados. Los

objetivos de la empresa orientan los planes principales, lo que al reflejar esos objetivos, definen

objetivo de cada uno de los departamentos. Los objetivos forman una jerarqua.

Consideracin de premisas de planificacin: la planificacin es est ablecer, poner en ci rculacin

obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos,

po l ti cas bsicas aplicables y los planes ya ex is tentes de la empresa. Las premisas son

supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevar a cabo.

Identificacin de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de ac ci n

alter nat iv os, e speci almen te l os que no son per cepti b les a pri mera vista. El proble

ms comn no es encont rar alternat ivas , sino reducir su nmero a fin de analizar las ms

promisorias, pero con un examen y anlisis preliminar se logra reducir las alternativas.

Comparacin de alternativas con base en las metas propuestas: tras labsqueda de cursoaccin alternativos y el examen de sus ventajas y

in de una alternativa: se adopta el plan, es el verdadero punto de d i o p a r a l a

c o m b i n a c i n d e l o s d i v e r s o s p l a n e s y f i j a n i m p o r t a n t e

El P lan Operat ivo Anual y su in ter re lac in con la p lan i f icacin deldesarro l l o

econmico y social constituye una de las responsabilidadesfundamentales del sector

pblico; el sistema de planificacin estconstituido por diversos instrumentos , cada uno de lo

cuales cumple unafuncin especfica, complementaria por los dems; y que, dentro de ellos, alPlan

Anual Operativo le corresponde la concrecin de los planes de largo ymediano plazo.Uno de loscomponentes del Plan Operativo Anual es el Presupuestodel Sector Pblico, a travs del


4/13

concepcin moderna del presupuesto est sustentado en elcarcte r de in tegr idad d e l a t cni c

f in an ci er a, ya qu e e l pr es up ue st o n os l o e s c o n c e b i d o c o m o u n a m e r a

e x p r e s i n f i n a n c i e r a d e l p l a n d e ivos est ra tgicos y pol ti cas, que se extraen dPlan Estratgico yo c e s o q u e i n v o l u c r a a t o d o s l o s p r o y e c t o s , s e a n e n

e j e c u c i n o i c a c i n G e o g r f i c a , e s n e c e s a r i o d e l i m i t a r e l m b i t o y z o n a

d e cas y/o porcentajes de l grado de avance que se espera alcanzar enmal valor global de sus

recursos monetarios que seasignacin o desembolsos de diversas fuenteso n o g r a m a d e e j e c u c i

fa c i l i t a e l s e gu i m i en t o y c on t ro l de lo s icas de la Empresaes que gu an o encauz

el pensamiento en la toma de decisiones.. Las polticas ayudan a decidir temas antes de q

se conviertan encan otros planes, con lo que permiten a los gerentess de ella guiada

s u s p o l t i c a s . L a s p o l t i c a s s o n e n u n c i a d o s o t r a t e gi a s s e r e f i e r e n a l a

d i r e c c i n e n q u e s e e n c a u z a r n r e c u r s o s

Otras debilidades y fortalezas de la empresaEl an l is i s ex te rn o de be tom ar en cu en ta los

facto res del en to rno , tanto nacional como internacional:

Econmico

Sociales

Tecnolgicas

Poltico-legales

La competencia

Otras amenazas y oportunidadesEl entorno rpidamente cambiante en el cual la empresa se

desenvuelveobliga a revisar y actualizar constantemente las polticas, para adaptarse alos

cambios y sobrevivir.

Las Polticas y los Sistemas de Gestin

Las estadst icas que emite la norma Organizacin Internacional deNormalizacin

(ISO) anualmente muestran un constante incremento en elnme ro de em pr es as que

c e r ti f i ca n S i s te m a s d e G e st i n d e l a C a l id a d y A m b i e n t a l e s . P o r o t r o l a d o , c o

e l o b j e t o d e c u m p l i r c o n l a l e g i s l a c i n vigente, las empresas en todas partes del mund

desarrollan e implementanSi st em as de Se gur id ad e Hi gi en e y S is te ma s Ad mi ni st ra ti v

Co nt ab l es .Estos sistemas, as como otros que las empresas incorporan de acuerdo asus

necesidades, requieren compromisos especficos.De manera que, al definir las polticas, es

conveniente considerar losrequisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos

cuyaincorporacin est prevista en un futuro prximo.

Las Polticas y la Comunicacin

36


5/13

De nada sirven las polticas si no son comunicadas y comprendidas por t o d o s l o s

i n t e g r a n t e s d e l a e m p r e s a . C o m p r e n d i d a s s i g n i f i c a q u e c a d a empleado es cap

de describir, con sus propias palabras, de que manera sutrabajo contribuye al cumplimiento de lpo l ti cas de la empresa. Slo sealcanzarn los objetivos si el personal incorpora las polticas a su

manera dep e n s a r y l o r e f l e j a e n s u s a c t i t u d e s . L a D i r e c c i n d e b e s e r

p l e n a m e n t e consciente de su papel en este proceso, no hay posibilidades de xito si ellano predica

el ejemplo. El personal sigue atentamente las actitudes de lad i r e c c i n y s l o i n c o r p o r a l a

p o l t i c a s a s u m a n e r a d e p e n s a r y a c t u a r cuando verifica que la direccin ya lo ha he

La direccin es la garante del as po l t i c as y l o de mu es t r a d a t ra s d a y s i e mp r e e

c a d a u n a d e s u s palabras, actitudes, acciones y decisiones.5.Herramientas de Anlisis

EstratgicoDe acuerdo al BNET Business Dictionary El anl isis estr atgico es elproceso

conducir una investigacin en el ambiente de negocios dentro delcual una organizacin opera y en la

organizacin en s misma, para formular una estrategia.Otras definiciones nos indican que el anlisis

estratgico es elent endi mie nto del amb ie nte en e l c ual una org aniz aci n o per a, j unt

al conocimiento de la int eraccin de la organizac in con ese ambiente, paramejorar la

eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad dela organizacin para explotar sus

recursos inteligentemente.Lo s a t r ib u t os qu e s i em pr e s e a s oc ia n a l a de f i n i c i n

a n l i s i s estratgico son los siguientes:

Identificacin y evaluacin de data relevante para la formulacin de laestrategia

Definicin del ambiente externo e interno a ser analizado

Variedad de mtodos analticos a ser usados en el anlisisEntre otros, tenemos los siguientes mtodo

analticos:

Anlisis PEST

Cinco fuerzas de Porter

Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)E s t a s h e r r a m i e n t a s s o n c l a v e p a r a

a s e gu r a r l a c o n s i s t e n c i a y e l apropiado nivel de r igurosidad que debe aplicarse en

anlisis estratgico.Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando

seusan estas herramientas de anlisis:

La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organizacinse ha planteado

Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y stedebe ser prctico. Mientras m

claramente se defina el uso de laherramienta es ms probable que el anlisis estratgico sea exitoso.

Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboracin con otraspersonas, equipos e incluso otras

organizaciones.

El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo, es importante quelos participantes, gerentes,directores y los departamentos de laorganizacin estn conscientes de ello. De lo contrario, puede no

haber elsuficiente compromiso para completar el anlisis 5 1 Anlisis PEST


6/13

El p roceso deanlisis estratgicosuele comenzar por e l estud io del o s f a c t o r e s m s

g e n e r a l e s q u e a f e c t a n a l e n t o r n o . E l m o d e l o P E S T (abreviatura de facto

Polt icos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos) has i d o c o n c e b i d o p a r a a n a l i z a r een to rn o d e u n a co mp a a o u n id ad d en eg o c io .A l es tu d ia r c mo p u ed en camb ia

los fac to res con templados en e lmodelo , las empresas pueden d isear s u es t ra teg

para adapt ar se a l as grandes tendencias que afectan a toda la indus tri a. El anl isi s PEST

unaherramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de unmercad

y e n c o n s e c u e n c i a , l a p o s i c i n , p o t e n c i a l y d i r e c c i n d e u n negocio. Es una

herramienta de medicin de negocios.El PEST funciona como un marco para analizar una

si tuacin, es deutilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa,propuesta de

marketing o idea. Completar un anlisis PEST es convenientepar a la di sc us i n en un

ta ll er , una re un in de to rm ent a de id ea s e in cl us ocomo ejercicio para juegos de

construccin de equipos.Los fa ct or es an al iz ado s en PES T s on es en ci al me nt e ex te rn os

es recomendable efectuar dicho anlisis

antes

del anlisis DOFA, el cual estbasado en factores internos (fortalezas y debilidades) y

externos(oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide unauni da

de negocio, propuesta o idea. Esta herramienta de anlisis puedeapreciarse en el

siguiente grfico.

Fuente: ProvenModels

El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; elanlisis PEST mide

po tencia l y l a s i tuacin de un mercado , ind icando espe c f i cament e crecimient o o

de cl ive , y en con s ecu en ci a su at r act ivo ,potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.L

cuatro factores de este modelo son los siguientes:

Polticos

En es te punto, se analizan los facto res poltico-legales que afectan ala industria donde opercompaa, tales como leyes y polticas fiscales.Aqu, tambin se incluye un anlis is legal acerc

de las regulacionesque deben cumplir las compaas, los clientes, canales y consumidore

as como sus posibles cambios

40
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=22848http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=22848http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=22848


7/13

Este

LA PLANIFICACION OPERATIVAIII.1 Inicio de la planificacin operativaEl Plan Estratgico Primera Versin brinda los principales ejes a partir de los cuales se diseaPlan Operativo de la organizacin. Por sus caractersticas, el Plan Operativo exige llevar a un de mayor especificidad los conceptos trabajados en la Fase 1.A su vez suma una serie de elementos que combinados le permitirn al Gerente programaractividades en relacin con los resultados que se esperan y los recursos con los que cueculminando en la firma de los Compromisos de Resultados de Gestin (CRG's) para el perodoSe resume el proceso en la figura 2

fig

Fase 2


8/13

Operaciones Tentativas

Informe Diagnstico de Base (insumo)

NormativaEstructura organizativaPresupuestoRecursos HumanosSistemas de administracinProcesos ClaveProductos

Anlisis situacional

PlanEstratgicoPrimeraVersinFase 1

Vector de resultados x ApuestaR.1 - R.2 - R.3

Apuestas estratgicas

Estructura alineada al Plan

Reasignacin presupuestaria

Operaciones comunes, de apoyo, o de rutina

Resultados y productos que no surgen del Vector

Acciones

Recursos


9/13

Como resultado del Plan Estratgico Primera Versin se encuentran formuladas las ApueEstratgicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar definicin de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseo del Operativo.El pr imer con cepto que surg e al momento d e iniciar la formulacin d el PO es la def in ic ilos Resultado s Esperados, que a los efectos del presente trabajo no son o tra cosa quedimensiones in clu idas en el vector d e resultados. Este paso, aunque no parezca sustanes impo rtante en razn de cons iderar, que en pasos pos teriores pueden su rgir resultaco n un mayor n ivel de especifi cid ad y apl icab les a reas de ni veles ms operativ osSubgerencias) que en esos caso s sern tratados com o Prod ucto s.Asimismo, puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple ms de un productdiferentes reas de la organizacin. Por lo tanto, y como surge de la figura 2, los VectoreResultados sern tratados como Resultados Esperados para la formulacin del Plan Operativo.Los Resultados, al igual que las Apuestas Estratgicas, son formulados por la Alta Direccin.

Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables, lo cual no obliga a estn expresados en nmeros, pero deben mostrar mnimamente un parmetro dimensionamiento.Los resultados pueden ser medibles en un perodo mayor a un ao. Esto no limita su incidedentro del Plan Operativo, que se considera en perodos anuales, sino que en estos casos deincluirse dentro del plan anual productos, resultados esperados, operaciones y acciones tiendan al logro de dicho objetivo.En la definicin de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrn erelacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organizacin en cuanto al impacto solos usuarios externos, como tambin en cuanto a mejoras en los procesos. De esta maneramodo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia, m

eficacia, mejorar los servicios de atencin, aumentar la calidad de la produccin, disminuir las tde mortalidad, mejorar el nivel de las prestaciones, disminuir los plazos de entrega, mejorarsistemas de control, u otros, los cuales debern tener parmetros que permitan dimensionarlosEl proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Direccin conoce el made gobernabilidad que posee, bsicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzarresultados considerando el entorno, tanto poltico como normativo y/o presupuestario. Este easpecto fundamental ya que le permite a la organizacin establecer sus compromisosresultados en un contexto de mayor viabilidad, evitando formulaciones que presenten dificultaen su concrecin, conociendo previamente la imposibilidad de su realizacin.


10/13

A continuacin se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse:Los ejemplos estn formulados en trminos generales pero de todas maneras reflejan claramel tipo de Apuestas, Resultados y Operaciones que la Alta Direccin define al momento del disdel Plan Estratgico Primera Versin.Analizando los mismos se concluye que, en la mayora de los casos los Resultados Esperadoresultan fcilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular, tal el casodisminuir los plazos de tramitacin de expedientes, cuyo proceso puede estar incluyendo a de un rea tcnica. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas, que en muchos casotienen un correlato con las acciones permanentes que la organizacin lleva adelante, y por lo tterminan bajo la rbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuebilaterales), y por fuera del proceso de produccin del organismo.De esta manera, y tal como se esquematiz en la figura 2, al momento de iniciar la formulacinPlan Operativo necesariamente deben identificarse, adems de las que surgen del Estratgico, las Operaciones que forman parte del proceso de produccin de la organizacin y

forman parte de la actividad permanente de la

APUESTA ESTRATEGICA 1Mejorar la calidad de los

servicios

RESULTADOS ESPERADOS

r.1 Disminuir los plazos de tramitacin deexpedientes.r.2 Disminuir el porcentaje de quejas deusuarios.

APUESTA ESTRATEGICA 2Fortalecer la relacin con

las provincias

OPERACIONESTENTATIVAS

Op.1 Capacitacin delpersonalOp.2 Reingeniera delproceso de registro

RESULTADOS ESPERADOSr.1 Mejorar los canales de informacin

sobre impacto de los programas.r.2 Mayor eficacia en la aplicacin de losrecursos transferidos.

OPERACIONES TENTATIVASOp.1 Promover la firma de acuerdosbilateralesOp.2 Crear comits de evaluacin


11/13

misma. En estas operaciones estarn tanto las consideradas sustantivas como las de apoyadministrativas.III.2 Nivel de Decisin sobre Objetivos y ResultadosEn el presente trabajo se hace referencia a la Alta Direccin al momento de la definicin deResultados Esperados. Asimismo, es en este nivel en el cual se establecen, aunque en fopreliminar, los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. El concepto de preliminar tienrazn en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerendeben ser analizados por cada responsable, bsicamente en relacin con los recursos con qucuenta para alcanzarlos, por lo cual en este punto se produce necesariamente un procesonegociacin y redefinicin de dichos resultados. Como una forma de describir los nivelesdecisin se puede considerar el esquema siguiente:

MinistroSecretarios

SubsecretariosPresidente de Organismo

SubgerentesDirectores

Coordinadores

Gerentes de Programas

Resultados Esperados

Define

Productos

Productos

ALTA

D

IR

ECCION

NIVEL

GERENCIAL

Asigna

Requiere


12/13

PARTE IV. PASOSPARA LA

FORMULACION DELPLANOPERATIVO

IV.1 Definicin deAcciones y Productos


13/13

Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidosanteriormente, y tal como se describi, ambos conceptos surgen del Plan EstratgicoPrimera Versin. Tambin es conocido que ambos son definidos en el mbito de la

Alta Direccin y que, en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones deOperaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente especficascomo para encuadrarlas en la operatoria de la organizacin, asignarlas a una

gerencia en particular.A partir de esto, en la formulacin del Plan Operativo se toman en cuenta las demsoperaciones que no se encuentran en el Plan Estratgico y que forman parte de lasactividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia.Debe quedar claro que, a fin de no interferir en el proceso de formulacin provocandoconfusin respecto de la terminologa, mantenemos a lo largo de todo el proceso elconcepto de Operaciones tal como fue definido, pero en esta etapa el mismocomienza a desagregarse en Acciones, las cuales representan claramente aquellasactividades que se llevan adelante en cada una de las reas de la organizacin.Por lo tanto, debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos deOperaciones:

Las que surgen del Plan EstratgicoLas que lleva adelante diariamente la organizacin en el cumplimiento de sus

funciones. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo.

Identificadas las operaciones propias de la organizacin deben detallarse las accionesque componen cada una de estas operaciones. Nuevamente, y para evitarcomplicaciones en el proceso, debe quedar claro que, en esta etapa, el trminoOperacin se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en elPlan Estratgico, y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto deacciones. En todos los casos, lo que interesa es cmo se presenta la informacin paraque resulte accesible su anlisis por parte de las Gerencias y de la Alta Direccin.

Ejemplos: OPERACIONES ACCIO

Reingeniera de procesos

Diseo de un sistema Evaluacin de desempRediseo de indicador

Crear comits de evaluacin Pueden no exist i r accion

Pued e no exis tir una op eracin esp ecfica. Si de tod asmaneras se decidiera ag rup ar las acc ion es, pod raconsiderarse una operacin tal como Asistir tcnicamente alos equipos provinciales

Dictar cursos de capacDisear metodologas temtica especficaBrindar asistencia tcn

68443440 Plan Operativo Anual Concepto y Ejemplos

Documents

Transcript of 68443440 Plan Operativo Anual Concepto y Ejemplos