7 IDEAS DE LIDERAZGO Y CREATIVIDAD

EL LIDERAZGO EFECTIVO CONQUISTA LA MENTE, EL CORAZÓN Y EL ALMA.

LA CREATIVIDAD LLEVA AL LÍDER A DONDE NUNCA NADIE HA LLEGADO.

Nicolás Bello - Colaborador PrincipalJuan Cisneros - ColaboradorCarlos Da Silva - Colaborador y EditorEstefanía Guerra - Colaborador y EditorVanessa Zoghbi - Diseño Gráficowww.eventdelos.com

EVENT DELOS

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Liderazgo y Creatividad.

Dos conceptos que el mundo empresarial ha separado históricamente enseñándonos que un líder es alguien serio, pragmático, con mano de hierro, poco creativo.

Pero los tiempos han cambiado y la modernidad nos ha enseñado que el liderazgo no es un título que se otorga o se hereda, sino una posición que gana a través de nuestras propias acciones. El líder moderno es aquel que inspira a quienes lo rodean y la creatividad es su mejor arma.

En el mundo de hoy, las posiciones de liderazgo se ganan por mérito, resolviendo problemas complejos o destacándonos en situaciones difíciles. Un líder es aquel que encuentra soluciones donde la mayoría no las consigue o descubre salidas que otros no ven. Y, ¿Cómo lograr esto sin el pensamiento creativo? Imposible.

Los tiempos han cambiado, los grandes liderazgos de la modernidad no están asociados a militares ni conquis-tadores sino a innovadores pensadores que rompen esquemas. Estas siete (07) ideas sobre liderazgo y crea-tividad pretenden acercar al lector a su propio concepto y desarrollar sus propias prácticas para inspirar a otros y liderar por mérito propio.

David Ioli

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Y LA CREATIVIDAD

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El Estudio Global de CEOs de IBM (2010), en el que se encuestaron a más de 1.500 gerentes en más de 60 país y 33 industrias, indica que la creatividad es la cualidad más importante para garantizar el éxito de una empresa. En un mundo de cambios constantes y mer-cados volátiles, donde las empresas pueden estar en lo más alto y caer rápidamente (ejemplos como Blockbuster, Nokia, Motorola), la creatividad se ha convertido en un aspecto esencial para cualquier organización.

La resolución creativa de problemas y la creatividad se han plas-mado como una de las competencias fundamentales de un líder, asi-mismo los resultados de estudios hechos por AMA Enterprise y el Instituto de Productividad Corporativa han evidenciado que la crea-tividad es una de las competencias de liderazgo más complejas de dominar.

La creatividad puede compararse con el proceso de evolución, a veces puede ser espontánea, pero también puede ser guiada. Los líderes son capaces de controlar su propia creatividad y producir deliberadamente los resultados y productos deseados cuando enti-enden el proceso creativo universal.

Según la investigación de Lead4Growth, el rendimiento de una em-presa varía entre el 15% y el 20% más si tiene buenos líderes. Los líderes tienen el reto de buscar maneras de motivar a su equipo a buscar soluciones innovadoras, pero antes de eso tienen que conse-guir su motivación para luego difundirla al resto. El liderazgo es el combustible que enciende esa chispa creativa de un equipo de tra-bajo, es por eso que tanto el liderazgo como la creatividad son her-ramientas complementarias.

“La creatividad es simplemente conectar cosas. Cuando les pregun-tas a las personas creativas cómo hicieron algo, se sienten un poco culpables porque en realidad no lo hicieron, sencillamente vieron algo. Y les terminó pareciendo obvio después de un tiempo. Eso es porque fueron capaces de conectar las experiencias que habían tenido y las sintetizaron de formas nuevas” - Steve Jobs

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IMPORTANCIA DE SER UN LÍDER-COACH

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Alrededor de 1790 John Quincy Adams dijo “Si tus acciones inspi-ran a otros para soñar más, aprender más, hacer más y cambiar más, tú eres un líder”.

Quincy fue el sexto presidente de los Estados Unidos y el primer presidente a ser electo a congresista después de su mandato presidencial. Sus palabras sabias, trascienden la historia y reflejan la importancia de que los líderes deben ser catalizadores de los otros.

El líder- coach, como el arte marcial aikido, usa las fortalezas del otro para canalizar los esfuerzos. El coach, a diferencia del mentor, no tiene que ser el más inteligente, leído o sabio en la materia, él debe ser un experto en potenciar lo mejor de los otros, haciendo las preguntas correctas. El líder-coach es el experto en cerrar brechas. Él entiende dónde está su coachee (alumno) y lo ayuda llegar a donde quiere ir. El coach impulsa al coachee a cerrar esa brecha usando ciertas metodologías.

Pasos para ser un líder-coach

Paso 1.- Generar confianza: la confianza debe ser el primer paso en la relación, sin ella no existe apertura para aprender.

Paso 2.- Hacer un acuerdo: debe haber un acuerdo de cambio, ap-ertura y compromiso absoluto de parte del alumno. El coach asiste al alumno para identificar claramente dónde está, a dónde quiere ir y los pasos para cerrar ese espacio de mejora. El compromiso de cambio es crítico.

Paso 3.- Compromiso de acción: luego de identificar la brecha y los pasos, es vital determinar un lapso de tiempo en el cual se de-ben lograr las metas. Teniendo el lapso de tiempo, se llega a un compromiso de acciones específicas a llevar a cabo.

Paso 4.- Manejo de excusas y objeciones: según el autor best seller Jim Collins, los mejores líderes utilizan la teoría del espejo y la ventana. Cuando el líder y su equipo logran resultados positivos, el lider usa la analogía de la ventana. Él señala (hacia la ventana) y amerita el crédito a sus colegas y no a él. Cuando el equipo obtiene resultados negativos, él aplica el espejo, es decir, él asume la re-sponsabilidad sobre los resultados negativos (se ve en el espejo).

El líder-coach debe persuadir al alumno a que adopte la teoría de la ventana y el espejo. Para lograr cambios, debemos asimilar que no-sotros somos los responsable por las cosas que nos pasan, ya sea por consecuencias de decisiones que tomamos en el pasado, o las excusas y objeciones que son factores externos que no nos em-poderan. El alumno se empodera cuando asume plenamente sus decisiones y las consecuencias que traen.

Paso 5.- Seguimiento continuo: el seguimiento es la clave del líder-coach, es lo que lo distingue de los demás líderes. Para que el seguimiento sea exitoso debe ser:

1) Oportuno en el tiempo: las observaciones deben ser inmediatas después de las sesiones, cuando completan el entregable o en el momento que se detecte el comportamiento a ser corregido. Las probabilidades de mejoras del comportamiento aumentan consider-ablemente si son en el instante.

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2) Específico: el comentario, “hiciste algo bueno” o “algo malo” es muy vago y no ayuda al alumno mejorar. Es importante ser es-pecífico al hacer correcciones o halagos.

3) Enfocarse en el comportamiento, no la persona.

4) Ser sincero al comunicar

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COACHING VS MENTORÍA

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En líneas generales, el coaching y la mentoría tienen el mismo ob-jetivo: aumentar los conocimientos, mejorar las habilidades y las ca-pacidades de los demás para que puedan mejorar su desempeño. Por un lado, el coaching busca siempre un alto rendimiento y me-jora de trabajo, y por ende, se dirige a habilidades y metas más es-pecíficas que pueden impactar en atributos personales como la autoconfianza o la interacción con los demás. Por otro lado, las men-torías buscan mejorar el rendimiento mediante un individuo más ex-perimentado en el área, asistiendo a uno nuevo para enseñarle.

Generalmente, en coaching, se requiere en uno de los siguien-tes casos:

● Cuando una empresa está tratando de mejorar las competencias específicas de sus empleados usando herramientas de gestión del rendimiento.

● Cuando una empresa tiene un número de empleados con talento que no están cumpliendo con las expectativas.

● Cuando una empresa está introduciendo un nuevo sistema o pro-grama.

● Cuando una empresa tiene un pequeño grupo de individuos (5-8) que tienen que mejorar una habilidad o competencia en un área es-pecífica.

● Cuando un líder o ejecutivo necesita asistencia para adquirir una nueva habilidad como una responsabilidad adicional.

Según los datos de la ICF (Federación Internacional de Coaching) 96% de las personas volverían a tener un coaching.

Normalmente se busca una mentoría en las siguientes situacio-nes:

● Cuando una empresa está tratando de desarrollar sus líderes o tal-entos como parte del plan de sucesión.

● Cuando una empresa busca brindar más herramientas a sus em-pleados para eliminar las barreras que dificultan su éxito.

● Cuando una empresa busca complementar el desarrollo de sus empleados en distintas formas, por ejemplo, adquisición de habili-dades o competencias específicas.

● Cuando una empresa busca retener a sus empleados más experi-mentados para que transmitan esa experiencia y conocimiento a la nueva generación de empleados.

● Cuando una empresa quiere crear una fuerza de equilibrio en el trabajo que balancea lo profesional y lo personal.

El coaching no es mejor que la mentoría ni viceversa, simplemente son herramientas que se usan para distintas situaciones.

Consejos para mejorar tus habilidades de Coach o Mentor:

1. Compartir fuera de la oficina: compartir con tu equipo y com-pañeros de trabajo siempre fortalece las relaciones. Sea yendo a comer a un restaurante un viernes en la tarde o a un bar después del trabajo. Compartir con tu equipo fuera de la oficina crea un vín-culo más fuerte.

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2. Feedback y Feedforward: como líder es esencial escuchar lo que todos tienen que decir. Debes hacer feedback de todos los miembros de tu equipo y que ellos hagan lo mismo, siempre manteniendo un ambiente de respeto y optimismo en el que se ofre-cen soluciones a los problemas planteados.

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4 ASPECTOS A CONSIDERAR ANTES DE ESCOGER A UN COACH

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Cuando los líderes de una empresa se sienten atascados o necesi-tan buscar una nueva fuente de inspiración y motivación, suelen buscar un coach. Suena atractivo contratar a alguien que te de ese arranque que tanto necesitas para desatascarse o conseguir esa nueva fuente de inspiración, ¿no?.

El problema es que cualquiera puede hacerse llamar coach a través del mundo digital. Pero, ¿cómo identificas a los verdaderos coaches? Hay cuatro aspectos claves para diferenciar un verdadero buen coach de un estafador, algunos son:

1. Background Check: lo primero que se debe revisar de un coach son sus experiencias y certificaciones. La ICF certifica a coaches personales y profesionales, sin embargo, hay otras organizaciones muy prestigiosas que también otorgan certificados de coach (Focal-Point, Tony Robbins, etc.). Es recomendable que el coach tenga unas 1,500 horas de experiencia haciendo coaching y que haya tra-bajado con gente de tu mismo nivel ejecutivo e industria, esto ase-gurará un buen trabajo ya que debe conocer la industria y el nivel ejecutivo en el que estás.

2. Habilidades: al entrevistar a un coach escucha atentamente las descripciones de sus habilidades. Descripciones muy generales como “hablar de las situaciones o problemas” no te dicen lo que puede hacer el coach por ti. Siempre es mejor si el coach tiene al-guna fortaleza específica o especialización. Pregunta por sus espe-cializaciones y si no tiene debes considerar buscar otro coach.

3. Repasa las trayectorias: un coach experimentado puede de-scribir el proceso del coaching y decirte qué resultados pueden eliminar de las sesiones de coaching. Pregunta sobre la duración

de las sesiones y cómo miden ellos el éxito de sus técnicas. El coach debería discutir sus estrategias contigo, darte detalles de cómo van a establecer las metas y cómo planean alcanzarlas. Gen-eralmente, un buen coach puede mencionar casos exitosos con los que ha trabajado anteriormente, pregúntale cómo marcó la diferen-cia y algunas referencias (si no tiene, es hora de buscar otro coach).

4. Química: más allá de las credenciales, sus habilidades y su trayectoria, es sumamente importante tener una conexión con el coach. Toma en cuenta tu primera reacción de él (forma en la que se viste, cómo se expresa, etc.). No tienen que ser mejores amigos, pero sí debería haber una conexión considerable entre los dos. Si no te sientes cómodo con él o no hay suficiente confianza, la rela-ción y el coaching no será tan efectivo como debería serlo.

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4 MITOS DE LA CREATIVIDAD

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La creatividad para muchos representa un elemento extraño o desconocido, no por el hecho de que no haya sido investigada o no se realicen estudios acerca de ella, sino porque usualmente nos de-tenemos a creer una serie de mitos populares que orbitan a su al-rededor. Algunos de ellos:

● La creatividad es impredecible

● La creatividad es talento sólo de algunas personas

● Sólo algunas personas pueden ser originales

● La creatividad sólo la puede hacer una persona

La verdad es que en todo mito hay una parte cierta y una falsa, ya que es una manera de explicar aquello que no logramos entender bien mediante los elementos que conocemos. Quizás, hasta la crea-ción de los mismos mitos de la creatividad, sean la prueba de la gran creatividad que tienen todas las personas!

Ahora, para dejar de limitar nuestras ideas y ponerle límites a nues-tra imaginación, es importante dejar de seguir creyendo en dichos mitos que traban nuestro desempeño. Recuerda que la “creatividad es un acto de fe; para crear, primero hay que creer” Miguel Ángel Cornejo.

El mito del Eureka!: Eureka se define como “Yo lo he encontrado!”. Fue una palabra utilizada por primera vez en la antigua grecia por Arquímedes, dicha por él al momento de descubrir cómo funcion-aba el desplazamiento del agua. Este mito en particular tiende a ver

la creatividad como algo que obra por suerte. Como si fuera la ilumi-nación de una musa. Las nuevas ideas, si bien es cierto que apare-cen de repente, lo hacen luego de una cantidad de trabajo y es-fuerzo, permitiendo así que al pensar repetidas veces la solución a un problema nuestro subconsciente pueda unir los puntos y descu-brir la solución.

El mito de la creatividad por nacimiento: resulta bastante fácil pen-sar que la creatividad está determinada por nuestros genes, algo parecido a que si nuestros padres han sido grandes artistas noso-tros también los seremos. Esto resulta falso. El único factor que la ciencia ha logrado relacionar con las capacidades creativas es “La apertura a la experiencia”, una de las 5 dimensiones de la personali-dad (las otras 4 son neuroticismo, amabilidad, responsabilidad y ex-troversión). Esta es la capacidad que tienen los seres humanos de atender y analizar estímulos complejos, habilidad que además no estar fijada de forma permanente en una persona, puede ser apren-dida y expandida. De aquí que por ejemplo Van Gogh fuera un gran artista aún cuando su padre era un ministro en una iglesia holan-desa o que Beethoven, a pesar de haber sido sordo y mudo, haya sido un gran pianista. Realmente no existe tal cosa como un gen “creativo”.

El mito de la originalidad: otro gran problema que existe al momento de emprenderse en un proceso creativo es la preocupación por ser original. Es decir, de crear una idea innovadora que nadie antes haya tenido. Esto resulta algo imposible. Cada idea o nueva innova-ción no es más que una nueva forma de utilizar un invento anterior o mejorar el mismo. Buen ejemplo de ello son los hermanos Wright, quienes fueron los primeros en lograr volar aunque la idea del vuelo

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hubiera sido anterior a ellos, siendo Da Vinci inclusive quien diseñó la primera máquina voladora mucho antes que ellos. Toda nueva idea encuentra su base en una anterior, más ésta sigue resultando innovadora permitiendo resolver un problema o situación por un medio más efectivo que el anterior.

El mito del creador solitario: no es extraño encontrarnos con la idea de que los inventores o artistas encuentran la inspiración para sus obras solamente cuando se encuentran solos. Cosa que no resulta falsa, pero sí una verdad a medias. Es cierto que la creatividad puede nacer de una sola mente, pero crear en grupo resulta inclu-sive más eficiente. Recientes estudios realizados por la universi-dad de Stanford demostraron que incluso Nikola Tesla, el creador de la corriente alterna (el tipo de corriente utilizada hoy en día), tenía un equipo que trabajaba en conjunto con él. Trabajar en equipo permite un mayor brote en la creatividad, logrando al rebo-tar ideas los unos contra otros encontrar la solución a un problema de manera rápida y efectiva.

“El genio se compone del 2% de talento y del 98% de perseverante aplicación.” - Ludwing Van Beethoven.

Para tener ideas artísticas o ser creativos no se requiere más que esfuerzo, seguido del deseo de serlo.

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CREATIVIDAD EMPÍRICA

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“El propósito de la burocracia es compensar la incompe-tencia y falta de disciplina” - Jim Collins.

A veces ni la disciplina sola es suficiente, ni la creatividad sola es suficiente. Jim Collins en su libro “Great by Choice” argumenta que la creatividad es natural, que cuando somos niños todos somos pen-sadores creativos, pero que la disciplina debe ser adquirida y practi-cada. La mezcla entre creatividad y disciplina es justamente lo que se conoce como creatividad empírica. Como bien explican Collins y Hansen, las grandes compañías no invierten grandes recursos a cie-gas en nuevas ideas, utilizan una técnica que definieron como “Primero balas, después cañones”.

Con esta técnica, primero “disparas” algunas balas (pruebas nuevos productos, tecnologías, servicio, procesos, etc.) para exami-nar qué funciona bien y qué no funciona tan bien. Sólo tras probar que una idea funciona es que la empresa decide lanzar un cañón. Collins y Hansen dicen que las empresas deben de lanzar cañones (invertir grandes recursos y energías en nuevas ideas) sólo cuando ya hayan lanzado varias balas (probar nuevas ideas para ver cuáles funcionan y cuáles no).

Para ellos, una bala es una prueba empírica que sirve para apren-der qué funciona y cumple estos tres criterios:

1. Una bala es barata (el tamaño y el costo de la bala crece de acu-erdo al crecimiento de la compañía).

2. Una bala es de bajos riesgos (hay pequeñas consecuencias si la bala no va bien).

3. Una bala es de poca distracción (no va a requerir toda la aten-ción de la empresa).

En conclusión, las empresas deben ser creativas, pero las ideas de-ben ser validadas mediante la experiencia empírica. A veces, pue-des aprender de la competencia sin lanzar balas, otras veces sí vas a tener que lanzar varias balas hasta conseguir la que cumpla con lo señalado. Sólo después de haber validado empíricamente tu idea es que debes lanzar el cañón.

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LA CREATIVIDAD DEBE SER UN SISTEMA DENTRO LA ORGANIZACIÓN

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“Cuando llegue la inspiración, que me encuentre traba-jando” - Pablo Picasso.

Al comenzar una empresa desde cero tienes una oportunidad única, puedes moldear la cultura de la empresa desde el inicio. Ar-mar el plan de negocio, esperar a contratar a los empleados correc-tos y dejar que la cultura surja como producto del talento que contra-taste, es tomar una actitud reactiva y no proactiva. Para cultivar una cultura de alto rendimiento es necesario dedicarle el mismo tiempo que se le dedica a los demás aspectos del emprendimiento. Como líder eres responsable de plantar las raíces de una cultura creativa.

La creación nace de la visión de la imaginación. Debe haber espa-cio en la mente para conseguir un contexto de aplicación para las nuevas ideas que surjan, antes de tratar de innovar un nuevo pro-ducto o servicio. La innovación es lo que sucede después de que uno ha tenido tiempo para pensar fuera de la norma, lejos de la ru-tina. Si quieres más creatividad, primero tienes que sentar las bases para la inventiva que se produzca.

La creatividad no debe ser vista como el producto de algunos talen-tosos, sino como una práctica diaria. Dicho esto, lo que se intenta evitar es tomar a la creatividad como un propósito, ya que se vuelve una demanda abrumadora en vez de un estilo de vida emprende-dor. Evita que el equipo de trabajo sienta que tienen que ser unos genios creativos todos los días.

Aquí hay cuatro maneras de como cultivar una cultura creativa equilibrada:

1. Crea un propósito: muchas veces la creatividad se considera como un talento o una de esas “cosas que hay que hacer” en vez de considerarse como una habilidad que hay que practicar para me-jorar, como tocar guitarra o escribir.

Los líderes saben que para mantener su empresa, debe de generar nuevos productos o servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes, por eso siempre deben exigir más creatividad. Si la creatividad es parte de una cultura, debe de seguir el propósito de la empresa y empezar a crear en base a la razón de ser de la misma.

2. Crea el sistema: aquí se marcan los límites laterales de la em-presa, como líder puedes quitar los recursos pero no el ingenio. Una vez establecidas las “barandas”, deja que tu equipo rebote en ellas y se impulsen hacia arriba ellos solos, esto permite que la crea-tividad y la originalidad salgan a relucir en los límites y con las métri-cas de rendimiento ya establecidas.

3. Crea el espacio: si quieres crear nuevas ideas, literalmente, de-bes dar espacio para que surjan. Tiene que haber un lugar, un espa-cio físico para pensar. Muchas oficinas tienen cuartos de juego, de descanso, etc. Dar un descanso del trabajo a la mente es necesario para garantizar el mejor rendimiento de tus compañeros.

4. Crea el ejemplo: se necesita coraje, conciencia propia y social, y la disposición de confiar en tu equipo. Para llevar una cultura crea-tiva debes establecer la visión, los valores y el propósito de la com

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pañía en un curso único donde la individualidad y las nuevas ideas se valoren más que cualquier otra cosa. Una cultura donde el nivel y el rango no jueguen en el mismo campo y donde la comunicación abierta sea la prioridad de todos los días.

Las empresas que moldean a sus empleados descubren el efecto recíproco, que sus empleados construyen la empresa.

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¡ACTIVA TU CREATIVIDAD!

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Con las siguientes actividades podrás ejercitar tu mente para liberar tu creatividad. ¡Inténtalo con tu equipo de trabajo!

1. El ejercicio de los 30 círculos de Tim Brown, CEO de IDEO. Haz 30 círculos en una hoja de papel, y conviértelos en diferentes ob-jetos en un minuto.

2. Nombre 10 cosas creativas que podrías hacer con los siguientes objetos: clips para papel, tazas de café, cucharas, tenedores y ca-jas de cartón.

3. Toma una hoja de papel y trata de doblarla formando un objeto (este ejercicio es para aquellos que no saben origami).

4. “Cuentos de Creatividad y Juego” de Tim Brown:

(http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=en)

1. Ejercicio:

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2. Ejercicio:

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3. Ejercicio:

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