Te invitamos a descubrir cómo mejorar la productividad de tu organización por medio de

Lean Management

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organizaciones Tema 01

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Introducción: Razones que Justifican la adopción de la Metodología

Existen 7 razones que justifican la adopción de la metodología Lean Management para la mejora de los resultados de las organizaciones:

1. Mejorar la productividad sólo depende de la propia organización, no depende de terceros.

Optimizar la capacidad, mejorar la productividad o la eficiencia, son aspectos que no dependen de la evolución de la demanda, de las tendencias del mercado, de los precios de competidores o de la evolución de los precios de los suministros o de las materias primas. Sólo se necesita esfuerzo, conocimiento, tiempo, método y perseverancia. Por tanto, es una actividad bajo nuestro control que, si se hace bien, producirá una mejora de los resultados.

2. La extendida sensación de no aprovechar suficientemente el tiempo de trabajo

¿Cuántas veces salimos del trabajo pensando que hemos dedicado muchas horas y sin embargo no nos ha cundido lo suficiente? ¿Cuántas veces pensamos en el tiempo que hemos estado trabajando y sin embargo no hemos hecho lo importante? ¿Tenemos la sensación de estar siempre apagando fuegos?

Si se comparan los niveles de productividad de España con los del resto de países de la UE, medidos en PIB por hora trabajada, encontramos que se encuentran bastante por debajo de la media, más de 16 puntos menos, mientras que los resultados medidos en PIB por persona empleada están 2,6 puntos por encima (datos procedentes del Informe del Instituto Nacional de Estadística "España en la UE de los 25”, diciembre 2004). A la vista de estos resultados, se puede concluir que en España conseguimos esos niveles medios de productividad por empleado a base de trabajar más horas, pero no necesariamente por trabajar mejor.

Gráfico 1. Productividad por persona empleada

Gráfico 2. Productividad por hora trabajada

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Estos datos apoyan la sensación que en ocasiones tenemos de que perdemos más tiempo del debido cuando trabajamos: reuniones poco productivas, imprevistos, interrupciones,…, que ocasionan que busquemos momentos más tranquilos para “poder trabajar”, alargando de forma rutinaria la jornada laboral. El problema surge cuando esta situación se consolida como nuestro sistema de organización del trabajo diario.

3. Normalmente resulta más sencillo mejorar el beneficio reduciendo costes que aumentando las ventas.

Para demostrarlo, revisemos un sencillo caso.

La empresa ELM, dedicada a la fabricación de componentes electrónicos, lleva 2 años teniendo unos resultados económicos insuficientes, de forma que está en riesgo la continuidad de la empresa. El equipo directivo está reunido analizando la situación y decidiendo qué hacer el próximo año.

El Director General insiste en que deben aumentarse las ventas, a lo que el Director Comercial responde que lo están intentando con las medidas que se tomaron hace precisamente 2 años. Tampoco es factible aumentar los precios, ya que la situación económica y el aumento de la competencia está provocando una contención, cuando no una bajada, del precio por parte de los distribuidores.

Cuando las nuevas propuestas para aumentar las ventas parecían no avanzar, el Responsable de Mantenimiento, persona autodidacta y diestra en análisis y cálculo, toma la palabra y pregunta:

- “¿Cuánto debemos aumentar las ventas para alcanzar un resultado económico que nos permita continuar?”

- “Debemos pasar de los 50.000 euros de beneficio actuales a por lo menos 150.000”, respondió el Director Financiero. “De no hacerlo, no podremos acometer las inversiones necesarias para renovar el equipamiento, estimadas en 1,5 millones de euros”. Y añadió, “Eso por no hablar de las tensiones de tesorería que sufrimos para poder atender los pagos de los préstamos que tenemos suscritos”.

- “Al precio actual de 1.000 euros, eso supondría vender 3.000 unidades: 3 veces más”, apostilló el Director Comercial.

- “Entiendo”, respondió el Responsable de Mantenimiento. “¿Cuál es actualmente el coste unitario total del producto?”

El Director Financiero consultó su documentación y respondió:

- “950 euros”.

El Responsable de Mantenimiento se levantó, cogió el rotulador y escribió sobre la pizarra:

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Situación

Actual

Vendiendo

3 veces más

Unidades Vendidas 1.000 3.000

Precio Unitario 1.000 1.000

Coste Total Unitario 950 950

Beneficio 50.000 150.000

Tras escribir en la pizarra, preguntó:

- “¿Cuál debería ser el coste total unitario para conseguir ese mismo resultado?”.

Y continuó escribiendo:

Beneficio = Ingresos – Costes

- “Si mantenemos las ventas, para alcanzar un beneficio de 150.000 euros el coste unitario total debería ser…”

150.000 = 1.000 x 1.000 – 1.000 x Coste Unitario

Coste Total Unitario = 850 euros

- “Es decir, si bajamos el coste unitario total de 950 a 850 euros, una reducción de poco más del 10%, obtendríamos el mismo resultado que si aumentamos las ventas un 300%”. Dejó el rotulador y volvió a sentarse.

El Director Financiero rápidamente respondió: “Eso ya lo sabemos”.

El Director General, tras meditar un momento, respondió:

- “Y si ya lo sabemos, ¿a qué estamos esperando para hacerlo?”.

Situaciones como ésta se producen en muchos comités de dirección. La complejidad de las organizaciones, la división de las personas en departamentos, la tecnología, los equipos, los intereses personales, la variada gama de productos fabricados o el sistema de planificación, provoca que en ocasiones, se pierda el foco sobre determinados aspectos que, considerados aisladamente, son de sentido común.

El caso anterior no tiene trampa: una reducción del 10% en el coste unitario produciría el mismo efecto que una subida del 300% en las ventas. En términos de esfuerzo, podríamos decir que con un 10% de esfuerzo sobre los costes podría conseguirse el mismo efecto que con un 300% de esfuerzo sobre las ventas.

Lo trataremos más adelante en el curso: “Céntrate en lo básico” es uno de los principios de actuación que subyace en la cultura Lean.

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4. El efecto del tiempo de proceso en la capacidad.

Durante el curso vamos a considerar que el tiempo de proceso es el tiempo que transcurre desde que comienza a fabricarse un producto o prestarse un servicio hasta que el producto o servicio es entregado al cliente. Normalmente, el tiempo de proceso empieza a contar con la realización del pedido por parte del cliente y termina con la entrega del producto o del trabajo.

La duración total del proceso condiciona la capacidad total. Veámoslo con un nuevo caso.

Nuestro establecimiento, “La Casa de la Abuela”, es un restaurante coqueto pero pequeño, que tiene bastante fama por sus comidas y por su buena relación calidad-precio. Pensamos que estos factores compensan a los clientes que, a pesar de nuestro reducido tamaño encuentran el local acogedor, y entienden que la dificultad que en ocasiones supone reservar mesa es un síntoma de la calidad de la comida y de nuestro tipo de atención.

Pero ya no es posible mantener la relación calidad-precio: los precios de la energía y de algunos productos que empleamos en nuestros menús han subido, y la aparición de nuevos competidores con un enfoque similar al nuestro no aconsejan aumentar los precios.

¿Qué podemos hacer? Le pregunté a un amigo de confianza que asesora a empresas. Me pidió algunos datos sobre la actividad del restaurante. Algunos no los tenía. Me dijo que si quería mejorar no bastaba con saber cocinar y comprar: tenía que conocer bien cómo es mi proceso de atención a los clientes. Así que me pidió alguna información que pude darle sobre la marcha, como los horarios de los trabajadores, desde las 13 a las 17 horas y de 20 a 24 horas; el horario de apertura y cierre del establecimiento, de 13’30 a 16’00 y de 20’30 a 23’00 horas; y el número de mesas, 6. El resto de datos los debía conseguir.

Después de 2 semanas midiendo tiempos obtuve los datos que faltaban: el tiempo medio total de ocupación de una mesa, el tiempo que tardamos en atender a una mesa desde que es ocupada, el tiempo que transcurre desde que se encarga la comanda hasta que servimos el primer plato y, por último, el tiempo que pasa desde que nos piden la cuenta hasta que se la entregamos (Ilustración 1).

Ilustración 1. Datos solicitados

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Le llamé por teléfono y al día siguiente vino a verme al restaurante. Vio los datos, me pidió dos post it y escribió:

Me preguntó si veía alguna manera de reducir los 27 minutos de espera totales que había medido por mesa, porque si lograba reducirlos en 15 minutos ganaría la posibilidad de atender 4 mesas más por día, con los mismos recursos.

He de reconocer que el planteamiento me sorprendió: yo siempre había pensado en cómo hacer las comidas más rápido, pero nunca había contemplado el proceso desde la perspectiva de las esperas de las mesas. 4 mesas más al día suponen un 20% más de ingresos al mes, y eso podría ser suficiente para asegurar la continuidad del restaurante.

Sin aumentar los recursos, gracias a su amigo el propietario del restaurante consiguió aumentar la capacidad disminuyendo el tiempo de proceso en 15 minutos reduciendo las esperas. Este aumento de capacidad, dado que el restaurante tenía mucha demanda, supuso el aumento esperado de los ingresos.

Los productos y servicios son elaborados o prestados por medio de procesos. El tiempo de proceso incluye tanto los tiempos de las actividades productivas como los de las actividades improductivas, por ejemplo, los correspondientes a las esperas o a traslados de material, personas o equipos. Cada producto podríamos decir que "consume" los recursos de la empresa durante ese tiempo. Si conseguimos reducir el tiempo de proceso, antes liberaremos recursos que podrán estar disponibles para atender a un nuevo cliente o procesar un nuevo producto. Por esta razón, el tiempo de proceso debe ser un resultado clave a seguir en las organizaciones.

5. Reducir los tiempos improductivos suele requerir menos esfuerzo y es más barato que invertir en tecnología.

Los principios y herramientas de la metodología Lean van dirigidas a minimizar los tiempos y actividades improductivos que no añaden valor al cliente. Para reducir este tipo de actividades, normalmente no se requieren inversiones: sólo se necesita tiempo para el análisis y una decidida voluntad de cambio. Los principios y herramientas son además muy intuitivos, por lo que son fáciles de comprender y aplicar por los profesionales de todos los niveles de la organización.

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6. El efecto del tiempo de proceso en la tesorería y en los costes totales.

La sexta razón está relacionada con las anteriores: la reducción del tiempo de proceso produce también una reducción en los costes.

A lo largo de la ejecución de un proceso los productos consumen recursos. Estos recursos pueden ser exclusivos de ese producto (costes directos como la mano de obra directa, la materia prima o el equipamiento del proceso) o ser recursos dedicados para todos los procesos productivos (costes indirectos, como los de almacenamiento, la mano de obra indirecta, los impuestos, las tasas, los suministros como la electricidad, el combustible y el agua, o los intereses derivados de préstamos).

Basta con que nos fijemos solamente en el coste financiero ocasionado al comprar las materias primas. Cuando un cliente nos realiza un pedido, lo primero que necesitamos es comprar las materias primas con las que fabricar el producto. Así que empezamos a gastar el primer día, eso si no tenemos la materia prima en almacén, en cuyo caso habremos empezado a gastar antes. Todo el período que transcurra hasta que consigamos cobrar la factura, habremos estado invirtiendo dinero en el producto. Si el tiempo de proceso hasta la entrega en cliente es de, por ejemplo, 50 días, no podremos emitir la factura hasta ese momento. A partir de ahí habrá de transcurrir más tiempo hasta que nuestro cliente atienda la factura y la abone. Con suerte, podemos estimar de unos 80 a 110 días desde que nos hicieron el pedido. Durante ese tiempo hemos estado gastando (materia prima, mano de obra, energía, almacenamiento, etc.) sin obtener retorno económico alguno. Por tanto, si reducimos el tiempo de proceso, estaremos reduciendo el tiempo que transcurre entre el pedido y el cobro y mejorando los costes y la situación de la tesorería (ver Ilustración 2. Efecto del Tiempo de Proceso en los costes de financiación).

Ilustración 2. Efecto del Tiempo de Proceso en los costes de financiación

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7. Resultados alcanzados por las organizaciones que adoptan la metodología

La última razón es consecuencia de los resultados que han alcanzado las organizaciones que han adoptado la metodología.

A continuación figura el resultado de una encuesta que en 2003 realizó el organismo nacional estadounidense encargado de la normalización en ese país, el National Institute for Standards and Technology, entre 40 organizaciones clientes que habían implementado Lean:

Mejora Resultado

Reducción del Tiempo de Proceso o Servicio 90%

Incremento de Productividad 50%

Reducción de Inventarios en Proceso 80%

Mejora de la Calidad 80%

Reducción del Espacio Utilizado 75%

Fuente: National Institute for Standars and Technology. USA. 2003.

A continuación figuran los resultados alcanzados por empresas españolas de diferentes sectores:

Sector Mejora Resultado

Industrial Aumento de la capacidad 180%

Admón. Pública Reducción del Tiempo de Proceso 98%

Industrial Incremento de Productividad 20%

Servicios Aumento del cumplimiento de las entregas 80%

Agroalimentario Reducción del inventario 62%

Agroalimentario Reducción de las horas extras 50%

Elaboración propia: Escuela de Lean Management

Puedes comprobar los resultados y las experiencias directamente de algunos responsables de estas empresas en el video https://youtu.be/tUDiNQa2OBc .

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