7° semestre

Módulo 21. Dirección estratégica

Unidad 2. Análisis del entorno y diagnóstico estratégico

Contenido

UnADM | IPN | BUAP | Licenciatura en Contaduría y Finanzas Públicas 1

7° semestre

Módulo 21

Dirección estratégica

Unidad 2

Análisis del entorno y diagnóstico

estratégico

Contenido



Contenido


Índice

Introducción................................................................................................................... 3

2.1. Factores externos ................................................................................................... 5

2.2. Factores internos .................................................................................................. 10

2.3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) 1¡Error! Marcador no

definido.

2.4. Redes organizacionales ………………………………………………………………...26

Referencias de la unidad ............................................................................................. 36



Contenido


Introducción

Unidad de competencia

Determina los riesgos derivados de los factores internos y externos

asociados en el ejercicio del presupuesto para la toma de decisiones.

El análisis estratégico, componente de la dirección estratégica, permite formular las

estrategias en congruencia con las expectativas y propósitos de la organización y en

atención a los resultados del diagnóstico del análisis interno y externo.

Una de las fases del proceso de planeación estratégica está relacionada con la

evaluación del entorno de la organización, el cual se divide en externo e interno. Se

trata de realizar un diagnóstico de ambas dimensiones, que es la base para la toma de

decisiones respecto a la formulación de la estrategia, de modo tal que ésta se ajuste a

la situación y sus características.

El ambiente externo involucra diferentes factores macroeconómicos, demográficos,

políticos, legales, sociales, culturales, tecnológicos, ambientales, globales, entre otros.

En cambio, el entorno interno tiene que ver con los recursos y capacidades de la propia

organización, además de otros actores del mercado con los cuales establece

interrelaciones para la definición y realización de sus operaciones (los proveedores, las

empresas competidoras, los consumidores etc.) La precisión y claridad del análisis del

entorno sirven para diseñar y formular las estrategias de la organización en los niveles

corporativos, de negocios y funcionales.

Análisis del entorno

El análisis del entorno y su diagnóstico constituyen, en muchas ocasiones, el 50 % de

la solución a la problemática de una organización. Significa reconocer que fuera e

incluso dentro de la empresa existen factores que impactan o afectan a la organización

en su proceso y sus resultados. Además, como asevera Thompson (2012), el

diagnóstico posibilitará la formulación de los objetivos estratégicos y las estrategias en

una organización.

La amplitud y diversidad del entorno es tal que es necesario identificar aquellos

factores que podrían afectar positiva o negativamente las estrategias de la empresa o

su competitividad. Para la comprensión del entorno, diferentes autores han hecho

propuestas de modelos, que incluyen niveles y subniveles, con más o menos variables,

con los mismos o diferentes nombres, pero, al final, todos contribuyen a identificar los

factores clave y cómo abordarlos.



Contenido


Las expectativas y propósitos de la organización definen la dirección, la guía que

conducirá el establecimiento de las estrategias a través de…

Misión

Con este componente se describe el propósito o la razón de ser de la organización, lo

que hace y qué la distingue de otras. No hay acuerdo entre los diversos autores

respecto a la generalidad o especificidad de la misión. Un punto medio en el alcance

podría ser el ideal, siempre que la misión atienda también las demandas de los grupos

de interés que afectan o afectarían a la empresa, por ejemplo, colaboradores,

directivos y accionistas de la organización, sindicatos, clientes, proveedores, grupos

que promueven el desarrollo sustentable, la equidad de género o la transparencia,

entre otros.

La misión es el componente más público en el proceso de planeación estratégica, por

lo que debe reflejar e inspirar los motivos para que las personas que lo lean tomen

decisiones. Además del propósito, debe considerar los siguientes elementos, que

serán mostrados por la dirección de la empresa durante todo el proceso de planeación,

quiénes son sus clientes, cuáles son los productos o servicios que la empresa oferta,

cuál es su mercado, la importancia de la tecnología en la organización, filosofía,

compromiso con la calidad, crecimiento o rentabilidad, competencia distintiva y auto

concepto. Algunos de estos elementos se pueden identificar en la misión que publica la

Comisión Federal de Electricidad (CFE) en su página web: “Prestar el servicio público

de energía eléctrica con criterios de suficiencia, competitividad y sustentabilidad,

comprometidos con la satisfacción de los clientes, con el desarrollo del país y con la

preservación del medio ambiente”. Aunque la misión de la CFE no incluye todos los

elementos es válida porque prioriza y enfatiza aquellos que los directivos consideraron

que responderán a determinados intereses.

Visión

Este componente define hacia y hasta dónde van las aspiraciones de la organización

para el futuro, es decir, pensar en grande y más allá del ahora, considerando su

potencial en términos reales con mirada fuera de lo que es actualmente. De ahí que la

construcción de la visión deba ser compartida y, una vez determinada, sea mencionada

en cuantos reportes de logros se presenten. Un ejemplo muy claro de visión es la que

formuló Bill Gates cuando anunció, en 1995, que Microsoft se enfocaría en el internet.

Valores

Se refieren a las creencias, características y normas de comportamiento ético que se

espera de los colaboradores y que deben permear en el cumplimiento de su visión y



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misión. Para autores como Rivas (2016), los valores son los propósitos estratégicos

últimos de la organización a largo plazo; indican de qué manera ésta llegará a ser y se

conducirá de acuerdo con sus propósitos y expectativas. Algunos valores que se

adoptan en las organizaciones son, entre otros, trato justo, integridad, conducta ética,

sentido innovador, trabajo en equipo, calidad, excelencia de servicio al cliente,

responsabilidad social y ciudadanía comunitaria. Dependerá de la organización que

estos valores sean visibles en el comportamiento de todos y cada uno de sus

integrantes, así como en todas las fases del proceso de planeación estratégica.

En resumen, el ambiente externo involucra a los factores macroeconómicos del sector

industrial, los competidores y los mercados. En cambio, el entorno interno tiene que ver

con los recursos y capacidades de la propia organización, además de otros actores del

mercado con los cuales establece interrelaciones para la definición y realización de sus

operaciones, tales como, los proveedores, las empresas competidoras, los

consumidores, entre otros. La precisión y claridad del análisis del entorno sirve de base

para diseñar y formular las estrategias de la organización en los niveles corporativos,

de negocios y funcionales.

2.1. Factores externos

El análisis externo es el diagnóstico de la situación de la organización a partir de la

identificación de las variables clave, las oportunidades y las amenazas que el ámbito

externo plantea. El ámbito externo se analiza considerando los factores del macro

entorno, el sector industrial y los competidores y mercados.

El macro entorno influye positiva o negativamente en casi todas las organizaciones.

No es complejo distinguir desde la perspectiva genérica cuáles son los factores del

macro entorno. De hecho, la mayoría de los autores, que se han dedicado a investigar

al respecto, coincide en que los factores político-legales, económicos, culturales,

tecnológicos y ecológicos son los más relevantes debido a su grado de incertidumbre y

cambio; además, influyen en la competitividad general de la organización.



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Figura 3. Factores del macro entorno

Macroentorno

de la organización

Político legal

Nivel de gasto

Política fiscal y económica

Legislación laboral, competencia

Situación política

Política exterior

Económicos

PIB, IPC.

Tasas de interés, desempleo

Inflación

Exportaciones

Balance de pagos

Socioculturales

Evolución demográfica

Composición étnica

Consumismo

Nivel de educción

Comportamiento de las organizaciones sociales y

sindicatos

Tecnológicos

Nivel de apoyo a la I y D

Disponibilidad de acceso a la tecnología

Capacidad de innovación tecnológica

Aparición de nuevas tecnologías

Velocidad en la transferencia tecnológica

Ecología

Efectos ecológicos que influyen en la organización

Legislación de protección al medioambiente

Nivel de contaminación

Consumo de energía



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El análisis del sector es un referente importante para que la empresa consiga una

ventaja competitiva, ya que un sector o industria integra un conjunto de empresas que

desarrollan una misma actividad; venden u ofrecen los mismos productos o servicios, o

productos complementarios al principal (Guerras y Navas, 2015). Por tal motivo, para

las organizaciones el conocimiento que se tenga de las características del sector

repercutirá en la formulación de las estrategias. ¿Cómo proponer estrategias sin

conocer cuál es el volumen de mercado mensual, anual, etc. del sector al que se

pertenece o de aquel que ofrece productos sustitutos? ¿Cuáles son los canales de

distribución que predominan en el sector?

Gran parte de los autores utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para

identificar las oportunidades y amenazas en el sector. Hay que tomar en cuenta que las

cinco fuerzas no se analizan de manera independiente, por el contrario, éstas se

interrelacionan.

Figura 4. Modelo de las cinco fuerzas para el análisis del sector o industria

Competidores en el sector industrial

Para lograr una mejor posición de

mercado y ventaja

competitiva

Amenaza de entrada de

nuevos integrantes potenciales

Poder de los compradores

Amenaza de entrada de

industrias de productos sustitutos

Poder de los proveedores



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1. Los competidores en el sector. No es suficiente saber quiénes son los

competidores que se encuentran en nuestro sector, es necesario el monitoreo

constante de su comportamiento en situaciones favorables o desfavorables.

2. Amenaza de nuevos integrantes potenciales. Las nuevas organizaciones

que quieran incorporarse al sector tendrán que sortear los obstáculos o

barreras para ingresar y, en caso de logarlo, tanto los nuevos como los actuales

integrantes deberán estar preparados para enfrentar estrategias ofensivas y

defensivas, respectivamente.

3. Amenaza de entrada de empresas de productos sustitutos. Para los

actuales integrantes del sector, esto implicaría una disminución de la demanda

de los productos “sustituibles”. Por otra parte, los productos de las empresas

que tienen interés en entrar al sector tendrán que ofrecer un valor mayor.

4. Poder de los proveedores. Dependerá de las condiciones del mercado en el

sector donde opera el proveedor y de la importancia del producto que

proporcionan a sus clientes.

5. Poder de los compradores. Se percibe cuando los clientes constituyen una

amenaza en la rentabilidad del sector y obligan a bajar los precios y elevar la

calidad, lo que se traduce en una disminución del atractivo del sector, derivado

del aumento del poder de los compradores.



Contenido


Figura 5. Poderío de las fuerzas competitivas

El análisis de los competidores y mercados es más específico que el del sector. Se

requiere, en primer lugar, identificar la posición competitiva de la empresa; después,

reconocer las empresas que son la competencia más cercana y su posición

competitiva.

Esta información será importante para el establecimiento de las estrategias, para saber

cuál es la posición competitiva de la empresa respecto a los competidores. Para que

esto ocurra, se tiene que tomar en cuenta: a) cuáles son las empresas dentro del

sector con características similares a las nuestras en términos de estrategia, cuáles

utilizan las mismas variables; b) cómo segmentar el mercado para su comprensión, o

sea, identificar las necesidades de los consumidores, considerando que existen

criterios de segmentación más relevantes en unos que en otros, dicha segmentación

dependerá del mercado.

El resultado del análisis debe especificar los factores críticos del éxito o las

características del producto que valoran los clientes en relación con los diferentes

competidores.

¿Como actúan los competidores en el

sector industrial cuando..?

Aumenta la demanda del producto o servicio.

La industria o sector anima a los competidores

a utilizar armas competitivas como la reducción de precios.

El costo para cambiar de marca es bajo

¿Qué acciones facilitan o no la entrada de

nuevos competidores?

Economías de escala

Empresas actuales con capacidades y

habilidades y amplios conocimientos y experiencia en el

desarrollo de productos o servicios

Necesidad de invertir grandes capitales para

entrar.

Barreras establecidas en el sector para acceder a los consumidores y los canales de distribución

Legislación y políticas reguladoras

¿Por qué las empresas de productos sustitutos

se convierten en una amenaza (o no)?

Ofrecen productos sustitutos con precios

atractivos y de incuestionable calidad

Es costoso para los sustitutos para atraer a

los clientes de la industria

¿De qué depende que los proveedores sean

poderosos?

Los productos son comunes y están disponibles en el

mercado

Los productos que nos abastecen escasean

El producto que nos proveen es un suministro

importante para la empresa

Los productos están controlados por pocas

empresas, pero éstas son dominantes

Cuando es costoso para los clientes cambiar de

proveedor

¿Cuándo son poderosos los compradores?

Las empresas son grandes y acaparan a los

proveedores con sus compras

Cambiar de proveedor es costoso

El proveedor sea adquirido por el

comprador

Que el comprador compita con el proveedor

al adquirir un negocio



Contenido


Tabla 1. Algunos criterios para la segmentación del mercado

Cómo identificar competidores directos Con base en qué criterios se hace la

Segmentación de mercado

Por las

actividades

que

realizan.

Por sus

recursos y

capacidades.

Sus objetivos

y estrategias

actuales.

Características

de las

personas/empre

sas (psico-

gráfica).

Características

de la compra.

Necesidades y

preferencias

de las

características

de los

productos por

parte de los

usuarios.

2.2. Factores internos

La finalidad del análisis de los factores internos es diagnosticar cuáles son las

capacidades, recursos y medios con que cuenta la organización, así como la eficiencia

y eficacia en sus operaciones. Permite, en definitiva, identificar las Fortalezas (qué

proporciona mayor competitividad) y Debilidades (carencia o bajo desempeño) de la

organización (Gallardo, 2012). De tal forma, el análisis de los factores internos permite

aprovechar el conocimiento de las ventajas y las fortalezas de la organización para

consolidar la competitividad de la misma, así como establecer estrategias que

reduzcan o eliminen el impacto de las debilidades encontradas.

Algunas empresas realizan el análisis de los factores internos en función de las áreas

que integra su estructura organizacional; otras, con base en los tópicos de recursos y

capacidades.

El análisis funcional, también llamado perfil estratégico, toma en cuenta las áreas que

generalmente integran la organización: administración, contabilidad y finanzas,

recursos humanos, producción y/u operaciones, comercialización, entre otras, para

identificar sus fortalezas y debilidades a partir de la definición de variables internas o

factores clave. Un aspecto importante en el análisis de las áreas funcionales de la

organización es considerar sus niveles de integración, interdependencia y

coordinación, en tanto cada una de ellas contribuye al logro de los objetivos y metas de

la organización.



Contenido


Tabla 2. Análisis funcional o perfil estratégico

Nota: la valoración de las variables o factores clave depende de la Dirección de la organización y se fija en una Escala de Likert.

Otro instrumento para el análisis de los factores internos es la conocida Cadena de

Valor propuesta por Michael Porter (1986), la cual identifica las actividades, funciones y

los procesos básicos de la organización, crea un valor para los clientes y, por ende, el

logro de la venta del producto o servicio. Cada actividad, función y proceso hace visible

los principales elementos de su estructura de costos, es decir, cada uno incorpora una

parte del valor asociado al producto final y representa una parte del costo total del

producto o servicio.

El análisis de los recursos y capacidades es otra forma de identificar las fortalezas y

debilidades de la organización. También conocida como la teoría o visión de recursos y

capacidades, tiene el propósito de identificar los recursos y capacidades con que

cuenta la organización para fundamentar su estrategia; además, posibilita el análisis de

opciones estratégicas en función de los recursos y capacidades de que dispone la

organización.

Una organización cuenta con muchos tipos de recursos, los cuales varían en sus

características y clasificación, pero lo que importa de ellos es determinar su valor

competitivo y el mayor potencial que pueden proporcionar a la organización en

términos de una ventaja respecto a los otros competidores.

Áreas funcionales/factores clave

Comercialización Producción Financiera

Factores clave

Valoración

Factores

clave

Valoración

Factores

clave

Valoración

Cuota de

mercado

Imagen de

marca

Fuerza de

ventas

Publicidad y

Promoción

Estructura de

costos

Control de

calidad

Productividad

Bienes de

equipo

Estructura

financiera

Costo de

capital

Rentabilidad

Inversiones

Solvencia

financiera



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Una manera de clasificar los recursos de una organización es agruparlos en dos

categorías: recursos tangibles y recursos intangibles. Los recursos tangibles incluyen

los recursos físicos, financieros, tecnológicos y organizacionales. En cambio, los

recursos intangibles se refieren a los activos humanos y capital intelectual, marcas,

imagen de la empresa y activos de reputación, relaciones inter-organizacionales,

cultura y sistema de incentivos de la empresa, entre otros.

La evaluación de los recursos de la organización permite llevar a cabo su adecuación y

ajuste con miras a mejorar la capacidad estratégica de la misma para que pueda

sobrevivir y prosperar. Es muy importante tomar en cuenta tanto la eficiencia como la

eficacia de los recursos de la organización, porque permiten conocer cómo se

gestionan y son aprovechados de modo cooperativo, lo que constituye la competencia

de la organización; por su parte, la competencia se refiere a las actividades o procesos

mediante los cuales una entidad organiza sus recursos de forma eficaz y eficiente.

Las capacidades y competencias básicas o recursos intangibles se asocian al capital

humano, porque de la manera de gestionar los recursos descritos líneas arriba, del

dominio de las habilidades, conocimientos, experiencia y actitudes de los directivos y

sus colaboradores, así como de las relaciones con las fuerzas competitivas, entre otros

aspectos dependerá el logro de una ventaja competitiva que se sostenga en el tiempo.

Algunos criterios para obtener ventajas competitivas de los recursos y capacidades se

presentan en la siguiente tabla:

Tabla 3. Algunos criterios para obtener ventaja competitiva en los recursos y capacidades

Eficiencia en

costos

Criterios para

evaluar

capacidad

estratégica

Criterios para

obtener

ventaja

competitiva

Criterios para

mantenimiento de la

ventaja competitiva

Criterios para la

apropiación de

las rentas de la

ventaja

competitiva

Economías de

escala

Valor de las

capacidades

estratégicas

Escasez.

Cuando no

está a

disposición de

todos los

competidores

Durabilidad. No pierde

su potencial generador

de ventaja competitiva

Derechos de

propiedad sobre

los recursos y

capacidades



Contenido


Costos de

aprovisionamiento

Capacidades

estratégicas

únicas o

raras

Relevancia.

Que esté

relacionado

con algunos

factores clave

de éxito

Transferibilidad.

Dependerá de su

naturaleza sea ésta

intangible o tangibles

Contratos de

trabajo,

liderazgo

estratégico

motivador

Experiencia Solidez de

las

capacidades

estratégicas

Imitabilidad. Capacidad

de los recursos a ser

replicados

Diseño del

producto/proceso

Sustituibilidad.

Posibilidad de obtener

recursos y

capacidades

alternativas que

produzcan mismos

resultados.

Complementariedad. Si

las capacidades y

recursos se pueden

combinar entre sí.

2.3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Una de las herramientas más usuales para realizar el análisis del entorno interno y

externo es el llamado FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Esta

herramienta supone representar, en una matriz dividida en cuatro cuadrantes, los

puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las

oportunidades y amenazas que puede encontrar en su entorno.

De hecho, resume los análisis del entorno externo e interno, por lo que proporciona

una visión global de la situación en la que se encuentra la organización para formular

una estrategia que capitalice los recursos de la organización, se dirija a aprovechar sus

mejores oportunidades y se proteja de las amenazas a su estabilidad y crecimiento

(Thompson, 2012).



Contenido


Una fortaleza es aquello que la empresa sabe hacer bien o un atributo que aumenta

su competitividad en el mercado de trabajo; depende de la calidad de los recursos y

capacidades de la organización. Las fortalezas tienen que ver con el nivel de

competencia en el desempeño de las distintas áreas y operaciones de la organización:

producción, ventas, distribución, servicio al cliente, cadena de suministro,

mercadotecnia. Es decir, qué actividades se realizan bien y qué áreas son buenas en

comparación con los competidores. Entonces, se entiende por fortaleza una

competencia distintiva, porque es una actividad de valor competitivo que una

organización desempeña mejor que sus rivales y que se aprovechará en el futuro.

La oportunidad tiene que ver con algunos de los factores externos a la propia

organización y su evaluación respecto al potencial de crecimiento y rentabilidad que

ofrece cada uno de ellos, así como decidir, en caso de ser necesario, en qué se

pueden invertir los recursos y capacidades.

La debilidad, llamada también deficiencia competitiva, se refiere a aquello de lo que la

empresa carece o aquello que realiza mal (en comparación con los competidores); en

ocasiones, tiene que ver con una condición que coloca a la organización en desventaja

en el mercado, pero puede ser controlada por la empresa. Es como un examen interno

y, por lo mismo, es un poco difícil. Se trata, pues, de reconocer cuáles son las

debilidades de la organización, mismas que están relacionadas con las habilidades,

experiencia, capital intelectual inferior o sin pericia en áreas competitivamente

importantes del negocio; deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles,

que competitivamente son importantes; la falta o deficiencia de capacidades en áreas

fundamentales. La debilidad es, por tanto, una falla interna, que representa los pasivos

competitivos de una organización.

Una amenaza proviene de los factores del entorno externo de la organización, mismos

que pueden poner en tela de juicio la rentabilidad y el bienestar competitivo. En ese

sentido, las amenazas están fuera de nuestro control; sin embargo, conocer sus

diferentes tipos permitirá evaluar cuáles serían las acciones estratégicas que se

pueden emprender para disminuir o paralizar su impacto.



Contenido


Tabla 4. Ejemplos de Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades

En todo caso, el análisis FODA se visualiza también como una herramienta que auxilia

al directivo para adecuar la estrategia a sus recursos, capacidades, oportunidades y

amenazas creadas por el factor externo de la organización. Lo relevante es desarrollar

y ejecutar buenas estrategias para el éxito.

David (2013) puntualiza que las estrategias son ofensivas cuando la organización hace

uso de sus fortalezas para capitalizar sus oportunidades; por el contrario, la estrategia

será defensiva cuando busca vencer sus debilidades y evitar al mismo tiempo las

amenazas. Gallardo (2012) agrega que serán estrategias adaptativas cuando las

debilidades representan un obstáculo para aprovechar las oportunidades; en este caso,

será necesario establecer estrategias para que no representen barreras o no hacer

absolutamente nada. Por otro lado, cuando se trata de maximizar las fortalezas

internas de la organización para minimizar las amenazas del entorno externo, se trata

de estrategias reactivas.

Después de identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, lo que

sigue es establecer una combinación entre ellas para formular cuatro tipos de

estrategias: estrategias ofensivas (oportunidades y fortalezas), estrategias reactivas

(amenazas y fortalezas), estrategias adaptativas (oportunidades y debilidades) y

estrategias defensivas (amenazas y debilidades), tal y como se describe en la siguiente

tabla:

Fortalezas

•Experiencia exitosa en el mercado durante 45 años

•Excelente Imagen de la organización

•Personal comprometido y nivel elevado de lealtad

Oportunidades

• Internacionalización del mercado

•Compra de insumos directamente con el productor

•Gran poder de negociación con los clientes

Debilidades

•Riesgo en la integración hacía atrás

•Precios no competitivos

•Escasez de recursos para capitalizar las oportunidades

Amenazas

•Posible incremento en las tasas de interés

•Modificación del comportamiento de los consumidores

•Barreras de entrada para nuevos competidores débiles



Contenido


Tabla 5. Matriz FODA y respuestas de estrategias

Previamente a la formulación de las estrategias, es necesario jerarquizar las

debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades por orden de importancia y/o

prioridad en función de los beneficios y/o consecuencias negativas para la

organización.

Tabla 6. Ejemplo matriz FODA con establecimiento de estrategia

Matriz FODA con

establecimiento de

estrategias

Oportunidades (O) Amenazas (A)

Posibilidad

de

incursionar

en nuevos

mercados

exigentes

en

productos

certificados

Precio

diferenciado

y mayor del

café

orgánico con

respecto al

café

convencional

Interés de

consumidores

por productos

orgánicos

procedentes

de zonas con

extrema

pobreza

Caída del

precio del

café en el

mercado

internacional

Ingreso de

nuevos

ofertantes

de café

orgánico al

mercado

internacional

La

aparición

de plagas

de interés

técnico y

económico

para el

café

O1 O2 O3 A1 A2 A3

Fortalezas (F) FO FA

Los productos de la

Asociación cuentan con

certificación internacional de

producción orgánica.

F1 Ofertar e ingresar a nuevos mercados

exigentes en productos certificados (O1, F1,

F2, F3).

Posicionar la marca en el mercado

internacional utilizando eficientemente

nuestra alianza estratégica. (A2, F3)

Estrategias FO

Fortalezas-Oportunidades

Utilizan las fortalezas internas, para aprovechar las oportunidades

externas

Estrategias ofensivas

Estrategias DO

Debilidades-Oportunidades

Aprovecha las oportunidades externas para superar las debilidades

internas

Estrategias adaptativas

Estrategias DA

Debilidades-Amenazas

El propósito es reducir las debilidades internas y evitar las

amenazas externas

Estrategias defensivas

Estrategias FA

Fortalezas-Amenazas

Utiliza las fortalezas internas para evitar o reducir las amenazas

externas

Estrategias Reactivas



Contenido


Los productores están

debidamente organizados y

cuentan con experiencia en

gestión técnica y comercial.

F2 Manejar una buena estrategia de precio

diferencial a partir de nuestros productos

certificados (02, F1).

Potenciar la capacidad técnica de la zona

para minimizar la presencia de plagas al

café (A3, F2).

La Asociación cuenta con

una alianza estratégica de

un socio comercial extranjero

que asegura la exportación.

F3 Manejar estrategias de acceso a los

mercados justos (03, F2).

Debilidades (D) DO DA

Vías de acceso en mal

estado de conservación.

D1 Programa de diversificación de otros

cultivos competitivos en áreas certificadas

(01, D3).

Promover la diversificación de cultivos

para reducir el riesgo ante la caía del

precio internacional del café (A1, D3).

Áreas cafetaleras con baja

producción por ser en su

mayoría plantaciones

antiguas.

D2 Renovar plantaciones cafetaleras para

mejorar la productividad y competitividad

(O1, D3).

Promover la diversificación de cultivos

para reducir el riesgo de plagas que

afectan al café (A3, D3).

Escasa diversificación

productiva, tendencia al

monocultivo.

D3

Fuente: David, F. (2013). Administración Estratégica. México: Pearson.

Tipos de Estrategia

Existen diversas clasificaciones de las estrategias:

a) De acuerdo al nivel organizacional

Estrategias de nivel corporativo. Su formulación está a cargo de la alta

dirección de la organización.

Estrategias de negocio. Su diseño es responsabilidad de las llamadas

Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), las cuales son responsables de

agrupar las diferentes unidades de negocio dentro de una corporación, y se

consideran como una sola unidad de negocios. Este tipo de estrategias se basa

en determinar el enfoque que se aplica al mercado y la forma de conducir la

organización con atención a los recursos y las condiciones del mismo.

Estrategias funcionales. Su diseño está a cargo de cada una de las áreas que

integran la organización, tales como finanzas, producción, mercadotecnia,

investigación y desarrollo, recursos humanos, ventas, sistemas de información,

calidad, gestión del conocimiento, tecnología, innovación y distribución

(Gallardo, 2012).

En la actualidad, ya no se suele separar la estrategia corporativa de la de negocios,

sobre todo cuando se trata de empresas medianas y pequeñas, que son las que

predominan más en el ámbito nacional.



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b) De acuerdo al crecimiento y ciclo de vida

Una organización transita por ciclos de vida en relación con los factores de crecimiento

y competitividad. En el caso del crecimiento, los ciclos de vida son a) crecimiento, b)

estabilidad, c) declive o supervivencia. A cada uno de estos ciclos le corresponde un

determinado tipo de estrategias, las cuales se describen a continuación:

Tabla 7. Clasificación de acuerdo a su ciclo de vida

Según su ciclo de vida

Estrategia de crecimiento

Estrategia de crecimiento interno u orgánico:

Especialización

Diversificación

Estrategia de crecimiento externo

Fusión

Participación

Cooperación

Estrategia de estabilidad Saneamiento

Reconversión

Estrategia de supervivencia Riesgo compartido

Reducción o downsizing

Desinversión o liquidación

Estrategias de crecimiento. Consisten en desarrollar los recursos y capacidades necesarias para el crecimiento de la empresa. Estas estrategias pueden ser de crecimiento interno y externo.



Contenido


Tabla 8. Estrategias de crecimiento

Estrategias de crecimiento interno u orgánico Son las inversiones que se realizan dentro de la propia empresa, con el fin de desarrollar sus recursos y capacidades para alcanzar sus objetivos estratégicos. Estas estrategias tienen dos modalidades:

Estrategia de especialización Consiste en centralizar todo el apoyo al negocio actual. Pueden llevarse a cabo mediante…

Estrategias de diversificación Se utilizan para lanzar nuevos productos en mercados en los que la organización no tiene presencia, en otras palabras, desarrollar nuevos productos y nuevos mercados. Se dividen en….

Penetración de mercado la cual busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de mercadotecnia. Desarrollo del producto: es una estrategia que busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. Desarrollo del mercado: supone la introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.

Estrategias de diversificación relacionada. Son aquellas con las que se aprovechan los mismos recursos para iniciar los nuevos negocios. Estos recursos involucran la tecnología, el sistema de ventas, los mercados, los canales de distribución entre otros; por tanto, el nuevo negocio comparte competencias y actividades del negocio actual. Las Estrategias relacionadas se dividen en:

• Diversificación Horizontal: se basa en la oferta de productos o servicios nuevos que no están relacionados para los clientes actuales. Es agregar nuevos productos a la línea de productos de la organización.

• Diversificación vertical, “permite que la empresa gane control sobre sus distribuidores, proveedores y/o competidores” (David, F, 2013, p. 138). De ahí que la integración hacía adelante, la integración hacía atrás y la integración horizontal también son conocidas como Integración vertical.

Estrategias de diversificación no relacionadas. Es cuando se busca crecer mediante negocios que no tienen ninguna relación con la actividad original de la empresa. Estas estrategias se agrupan en Conglomerados, o sea, añadir o aumentar productos y servicios nuevos no relacionados para potenciales clientes, vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existentes, para atraer a nuevas categorías de clientes.



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Estrategias de crecimiento externo

Consisten en lograr el crecimiento a través de otros negocios ajenos y que están en operación de los cuales se pretende lograr su control a través de acciones de compra, participación, etc. Este tipo de estrategias se dividen en fusión, participación y

cooperación

Estrategias de fusión Consiste en la unificación de dos o más empresas. Existen tres tipos:

Estrategias de compra o participación Trata de la compra que hace una empresa respecto del capital social de otra para tomar el control sin que ninguna se disuelva. Los niveles de control del capital social adquirido pueden variar del modo siguiente:

Estrategias de Cooperación Consisten en crear vínculos y relaciones específicas entre empresas. Sus modalidades son…

Estrategias de fusión pura: se realizan entre dos empresas de similar tamaño y que dan lugar a la creación de una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos. Las empresas anteriores se disuelven. Estrategias de fusión por absorción: es la adquisición que una empresa realiza de otra, de la cual toma el control. Estrategias de fusión por aportación parcial de activos: consiste en que una sociedad aporta una parte de sus recursos a otra sociedad que ya existe o a una nueva; sin embargo, no se disuelve la sociedad que aportó los recursos.

Estrategias de control absoluto: cuando se dispone de más del 80% del capital social. Estrategias de control mayoritario, cuando es más del 50% del capital social, Estrategias de control minoritario: cuando la participación es menor al 50% del capital social. Las formas de pago pueden variar desde la modalidad en efectivo o en acciones. Leveraged buy-out (LBO): se financia

parte de la adquisición mediante el empleo de deuda, asegurada por el patrimonio, la capacidad crediticia, los activos de la empresa adquirida y sus futuros flujos de caja. Oferta pública de acciones (OPA), se refiere a la oferta de compra que realiza una empresa a los accionistas de otra empresa, cotizada bajo determinadas condiciones, generalmente de precio, porcentaje de capital social y tiempo.

Estrategias de acuerdos contractuales, que son diversas modalidades de contratos que no suponen el intercambio de acciones. Estos pueden ser contratos de larga duración sobre actividades concretas, que consisten en la realización de una serie de actividades de forma conjunta por parte de dos empresas a través de un contrato a largo plazo:

• Franquicias, se relaciona con ceder una empresa a otra, derechos para vender productos o servicios en una zona determinada con ciertas condiciones por lo que la que cede el derecho recibe una compensación económica.

• Licencias, tiene que ver con la firma de un contrato por la que una empresa otorga a otra su propiedad industrial y recibe a cambio una compensación económica.

• Subcontratación, se refiere al encargo que hace una empresa a otra para que realice una o más actividades específicas, mediante un contrato.

• Spin off, es el apoyo financiero y técnico

que una empresa proporciona a grupos de trabajadores para que abandonen la organización y puedan crear su propia empresa y ofrecer ciertas actividades que se subcontratan a la empresa que apoyan.

• Consorcios, es la alianza entre varias organizaciones para desarrollar proyectos específicos en los que comparten costos de investigación y desarrollo, riesgos y beneficios, sin la necesidad de crear una empresa independiente. Este acuerdo de largo plazo termina cuando finaliza el proyecto.



Contenido


Estrategias de estabilidad. Persiguen detener el declive de las ventas y

beneficios de la empresa y esto es posible cuando ésta se encuentra en la fase

de inestabilidad. Es a través de dichas estrategias que se pretende estimular a

la empresa para que se sitúe en condiciones de reanudar el crecimiento. Entre

las estrategias de estabilidad se distinguen las siguientes:

o Estrategias de saneamiento. Se utilizan cuando el mercado de la

empresa ha dejado de crecer y persisten resultados deficientes, por lo

que se presentan dos opciones: tratar de recuperarlo o sanearlo

(manteniéndolo en cartera). Cuando el negocio no tiene posibilidad de

ser saneado, entonces se optará por la reconversión. La estrategia de

saneamiento es aplicable cuando hay posibilidades reales de recuperar

la rentabilidad ya que los malos resultados son coyunturales o la

dirección está en condiciones de corregir las causas que originaron los

resultados desfavorables (Guerras y Navas, 2015).

o Estrategias de reconversión. Implican redefinir la cartera de negocios de

la empresa eliminando alguno o cambiando unos por otros, como son

los cambios de giro entre los diferentes sectores (por ejemplo, pasar de

una actividad agrícola a una pecuaria) (Rivas, 2016).

Estrategias de supervivencia. Son consideradas las estrategias más

complejas. Tienen como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las

amenazas, a través de acciones de carácter defensivo que se identificaron en el

entorno. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la

Estrategias de acuerdos accionariales que

tienen que ver con el intercambio de acciones; hay varios tipos:

• Joint Venture o empresa conjunta, es cuando se crea una empresa con personalidad propia, mediante el acuerdo de dos empresas independientes, las que colaboran mediante su aportación en inversiones, personal, tecnología y comparten riesgos y beneficios.

• Participaciones minoritarias, es una alianza mediante el intercambio de acciones entre empresas, en las que la participación es minoritaria en ambos casos y cada una mantienen el poder de su propia empresa.

• Capital riesgo: es el financiamiento a largo plazo que hace una empresa a otra, conocida como start-up, como las empresas .com, en la que participa en su capital social de forma minoritaria y por un período de tiempo acordado.



Contenido


institución se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas

debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. Las estrategias de

supervivencia suponen un gran riesgo y, en muchas ocasiones, son empleadas

en momentos críticos; responden a preguntas del tipo ¿Cómo evito que la

debilidad favorezca la amenaza? Entre las estrategias de supervivencia más

comunes se encuentran…

o Riesgo compartido: es cuando una empresa decide asociarse con otra

para que le proporcione recursos con los que no cuenta y ambos

participan de las ganancias.

o Reducción o downsizing: se trata de reducir los costos y activos con el

fin de atenuar o revertir la caída de ventas y utilidades. Es una

estrategia para reorganizar o dar un giro que fortalezca la competencia

principal de la organización. Esta estrategia se ocupa generalmente

cuando la empresa es la más débil en el sector, por ineficiencia y poca

rentabilidad.

o Desinversión: es vender una división o parte de una organización para

reunir capital con el fin de realizar otras adquisiciones o inversiones.

Esta estrategia puede ser parte de una estrategia general de recorte de

gastos, que busca deshacerse de negocios no rentables.

o Liquidación: significa vender en partes todos los activos de una empresa

a su valor tangible. Aunque la liquidación supone el reconocimiento del

fracaso, en ocasiones es mejor dejar de operar que continuar perdiendo

grandes cantidades de dinero. Esta estrategia se utiliza cuando la

estrategia de desinversión no ha tenido éxito, en tanto, los accionistas

de la empresa deciden vender y con ello reducir sus pérdidas (Gallardo,

2012 y David, 2013).

c) De acuerdo a la competitividad

Existen las Estrategias Competitivas llamadas también genéricas o de desarrollo, que

tienen como finalidad asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y

duradera respecto de las fuerzas competitivas de un mercado específico. En estas

estrategias se combinan dos aspectos: la ventaja competitiva y el tipo de enfoque

competitivo. Las estrategias competitivas se describen a continuación:



Contenido


Tabla 9. Clasificación de acuerdo a la competitividad

De acuerdo a la competitividad

Estrategia de

liderazgo en

costos

Lider en costos con calidad

Precios bajos

Estrategias de

diferenciación

Diferenciación amplia

Diferenciación hibrida

Diferenciación segmentada

Estrategias de

enfoque o alta

segmentación

Por el producto

Por el mercado

La estrategia de liderazgo en costos implica minimizar los costos en todos los

procesos y operaciones de la organización con el fin de obtener o mantener

ventajas competitivas frente al resto. Entre las ventajas de esta estrategia están

el ser utilizada por productos que no se diferencian de otros, generar

rendimientos mayores a pesar de la competencia, ser un medio de defensa

contra la rivalidad de los competidores por tener precios bajos; también sirve

ante los proveedores que suben los precios cuando la organización tiene

experiencia en producir a costos muy bajos; permite constituir una barrera de

entrada frente a posibles sustitutos.

La estrategia de diferenciación implica buscar diferenciaciones en todas las

áreas y sus operaciones, pero, sobre todo, en el producto o servicio de tal modo

que pueda ser percibido en el mercado como único e insustituible. Esta

estrategia permite generar mayores rentabilidades por aumento de los

márgenes y el distanciamiento respecto a la rivalidad competitiva y, por ende,

una mayor lealtad de los clientes.

Por su parte, la estrategia de enfoque o alta segmentación es aquella donde la

atención se concentra sólo en una parte limitada del mercado total (segmento o

nicho). Lo que se persigue es servir a los compradores en el nicho de mercado,

que es el objetivo, en una forma mejor que los competidores. La oferta dirigida

al segmento o nicho se puede basar en las características geográficas únicas,

los requerimientos especializados en la utilización del producto y los atributos

especiales del producto que sólo atraen a los miembros del nicho (Thompson y

Strickland, 2012).

Estrategias funcionales

Después de revisar las estrategias a nivel corporativo y de negocios, corresponde

describir cuáles son las estrategias a nivel funcional.



Contenido


Estrategias financieras. Se relacionan con determinar las necesidades financieras para

el logro del plan estratégico y especificar las fuentes de financiamiento que se habrán

de utilizar. Abarcan diversos aspectos claves que son importantes en el análisis

estratégico realizado. Tales aspectos en la función financiera son la rentabilidad de las

inversiones y su nivel de beneficios, el análisis del circulante (liquidez y solvencia), el

equilibrio económico-financiero, la estructura financiera y el nivel general de

endeudamiento, los costos financieros y el análisis del riesgo de los créditos

concedidos a los clientes.

Los aspectos claves responden a las estrategias que, desde el punto de vista

financiero, deben orientar el desempeño de la empresa y se pueden agrupar en función

del efecto que se persiga con dichas estrategias en el tiempo. El aspecto de las

inversiones se debe tomar en cuenta cuando están dirigidas a impulsar el crecimiento

interno o externo de la empresa. Entonces, se habla de una estrategia ofensiva o de

reorientación (Gallardo, 2012). Las estrategias financieras se clasifican en estrategias a

largo plazo y estrategias a corto plazo como se describe a continuación:



Contenido


Tabla 10. Estrategias Financieras

Estrategias de Recursos Humanos. Consisten en definir estrategias específicas para

cada uno de los procesos de la administración de personal (reclutamiento, selección,

contratación, capacitación, desarrollo, remuneraciones y evaluación), con el fin de

alcanzar los niveles óptimos tanto en productividad como en calidad de las operaciones

de la organización y, en consecuencia, cumplir los objetivos estratégicos establecidos.

Estrategias de mercadotecnia. Tienen su base en los objetivos de ventas

programados, lo cual debe dar lugar a la formulación de las estrategias de cartera de

productos, segmentación, posicionamiento, así como la mezcla de mercadotecnia y

Estrategias financieras a largo plazo que

involucran…

Estrategias financieras a corto plazo que involucran…

Inversión • Crecimiento

• Desinversión

Capital de trabajo • Proporciones que

tiene la empresa con

respecto a sus

activos y pasivos

corrientes en general

• Relación riesgo-

rendimiento

• Capital de trabajo

neto

• Razón circulante

Estructura

financiera

• Utilidad antes de

intereses e

impuestos

• Utilidad por acción

• Utilidad antes de

intereses e

impuestos

• Rentabilidad

financiera

• Rentabilidad con

base en el flujo de

efectivo

Pasivo circulante

(financiamiento

corriente)

• Cuentas por cobrar

• Sueldos/Salarios

• Impuesto

• Créditos

provenientes de

bancos u otras

organizaciones

Retención,

reparto y toma

de utilidades

• Para financiar

nuevas inversiones

• Retiro directo de las

utilidades generadas

• Inversiones

alternativas

• Mantenimiento del

precio de las

acciones

Gestión del efectivo • Reducir el inventario

tanto como sea

posible

• Acelerar los cobros

• Retardar los pagos



Contenido


ventas propiamente dichas para alcanzar los objetivos. Es muy importante establecer

el presupuesto necesario para llevar a cabo las estrategias de mercadotecnia.

Estrategias de producción. Se trata de establecer el ritmo y las necesidades que

requieren el proceso de producción y el personal del área para lograr las metas de

producción determinados a partir de los objetivos del plan de ventas. Estas estrategias

deben tener como ejes la mejora continua de la productividad y calidad de los

productos y/o servicios, de acuerdo con las estrategias de crecimiento interno y externo

que se hayan definido para la organización.

Estrategias de comercialización. Están relacionadas con todas las actividades con

las cuales se efectúa la transferencia de bienes y servicios (desde la empresa hasta el

consumidor final). Estas estrategias se pueden dividir en estrategia pasiva y estrategia

activa. La estrategia pasiva es cuando la organización está a la espera de que los

clientes se acerquen a la misma con base en el posicionamiento de la marca y la

reputación en el mercado; dicha estrategia implica bajos costos de comercialización

porque la atención de clientes se realiza dentro de la empresa, además, el personal

que atiende sólo recibe sueldo fijo, sin comisiones. La estrategia pasiva no es muy

recomendable para estrategias de crecimiento y supervivencia.

Por otra parte, la estrategia activa consiste en implantar mecanismos de

comercialización tales como contar con equipos/personal de venta directa,

telemarketing y aprovechar los canales de distribución. Esta estrategia implica una

mayor utilización de recursos, ya que hay que incluir una fuerza de ventas, servicio de

atención al cliente y personal de administración y logística. La estrategia basada en

canales de distribución permite reducir costos a la empresa, porque se puede optar por

sus diferentes variantes mediante mayoristas, distribuidores minoristas y el usuario

final.

2.4. Redes organizacionales

Concepto de riesgo

Un riesgo es una probabilidad de que ocurra un acontecimiento que impacte o afecte a

una entidad, ya sea un país, una empresa, una localidad o una persona. El riesgo

también se puede concebir como la proximidad o posibilidad de un daño.

Afortunadamente, los riesgos pueden ser anticipados y sus consecuencias pueden ser

atenuadas o evitadas. Para ello, es necesario tomar todas las precauciones necesarias

para poder prevenir los riesgos. En efecto, los riesgos pueden ser objeto de reducir o

mitigar sus consecuencias a través de la prevención (Valencia, 2009).



Contenido


Cuando una organización elige y ejecuta una determinada estrategia, ésta no queda

exenta de riesgos, mismos que pueden tener sus causantes en factores internos de la

organización (debilidades) o en amenazas del entorno (económico, político, social,

cultural, ambiental, regulatorio o del mercado). El riesgo puede ser de gran magnitud

en la organización y afectar sus propósitos a largo plazo, sobre todo cuando existe una

elevada incertidumbre respecto a cuestiones del entorno.

Se dice que una organización genera valor cuando realiza sus actividades con

efectividad en comparación con otras y obtiene resultados exitosos; no obstante, para

alcanzar dichos resultados es indispensable contar con una buena administración de

los riesgos de las operaciones y las actividades realizadas.

Tipos de riesgo

En las organizaciones, los riesgos pueden ser de diferentes tipos: financiero,

estratégico y operacional. Otra manera de clasificarlos, según Valencia (2009), es

agruparlos en riesgos financieros y riesgos no financieros. Estos últimos se subdividen

en riesgos operacionales y estratégicos.

El riesgo financiero es el resultado de tomar decisiones de financiamiento y

administración del capital de trabajo en una organización. Se centra en el resultado del

programa de financiamiento o inversión de los activos y la operación de la empresa.

Una administración adecuada del riesgo financiero implica contar con alternativas a la

cobertura de riesgos y su administración mediante tasas de interés, tipo de cambio o

de financiamiento.

El riesgo financiero en una organización tiene que ver, fundamentalmente, con el

riesgo de crédito, el riesgo de tipos de cambio y de tipos de interés (Amat, 2010).

Cuánto más internacional o global es la organización, el tema de las divisas de este

riesgo será cada vez más importante.

Por su parte, el riesgo estratégico se relaciona con el ambiente de competencia en el

que opera la empresa: se pueden cometer errores en la evaluación de mercados y de

competidores, es decir, hay riesgo de este tipo cuando no se realiza una evaluación

adecuada del efecto en las ventas de la organización en el mercado, la competencia, la

entrada de nuevos competidores, productos sustitutos, proveedores, la situación y las

capacidades de la organización. En el riesgo estratégico son frecuentes las variaciones

inesperadas en el volumen de ventas, los precios de los productos y servicios, así

como los costos del proceso de producción y la adquisición de insumos.

Finalmente, el riesgo operacional se deriva de las operaciones internas que se

realizan en la empresa. Es un riesgo derivado de la adquisición de activos fijos, riesgos



Contenido


específicos de proyectos y de contratos. Se puede manifestar cuando se tiene

capacidad instalada subutilizada, inadecuada planeación del programa de

adquisiciones de activos tangibles e intangibles o fallas en las operaciones de la

organización (fraude, abuso de confianza y errores en los sistemas, entre otros).

La prevención del riesgo es un proceso que permite establecer las distintas opciones

de probabilidad de que ocurran efectos desfavorables para la organización con el fin de

atenuar sus impactos. Se trata de la evaluación de riesgos, en la cual se suelen utilizar

diferentes técnicas para valorarlos (Johnson y Scholes, 2006). Estas técnicas son

proyección de razones financieras, análisis de sensibilidad y modelos de simulación.

Cuando se trata de las proyecciones financieras, especialmente las que son claves,

éstas pueden cambiar tras adoptar una determinada opción (Mosqueda, 2008), lo que

da una idea del riesgo. Se puede, por ejemplo, valorar cómo cambia la estructura del

capital de una organización, lo que constituye una buena valoración general de riesgo;

si se presentan opciones que exigen aumentar los préstamos a largo plazo, será

necesario aumentar las necesidades del fondo de maniobra de la organización y su

riesgo financiero.

Se puede determinar el valor o el nivel de un riesgo financiero (basado en la

financiación de una determinada estrategia a través de préstamos a largo plazo) al

analizar tanto la probabilidad de que la organización obtenga un nivel de rentabilidad

adecuado como las consecuencias de no alcanzar el volumen de negocio necesario

mientras continúa el pago de los intereses de los préstamos.

Cuando se valoran las acciones, es muy importante considerar el efecto probable

sobre la liquidez de la organización. Por ejemplo, una empresa pequeña aumentará su

riesgo financiero cuando su liquidez sea menor y decida crecer rápidamente con base

en financiar sus costos corrientes y retrasar los pagos a proveedores, lo cual puede

aumentar su exposición ante los bancos. En este sentido, el riesgo será mayor porque

puede poner en tela de juicio la supervivencia de la organización, en tanto ésta

dependa en gran medida del nivel de exigencia de los acreedores o los bancos para

que se les pague. Dicho riesgo debe tomarse en cuenta previamente a través de un

análisis adecuado.

La técnica del análisis de sensibilidad sirve fundamentalmente para valorar el riesgo

durante el proceso de evaluación de la estrategia. Algunos identifican dicha técnica con

la frase “lo que ocurría si…”, en este caso, son muy útiles los sistemas informáticos. La

técnica consiste en establecer supuestos claves que subyacen a una determinada

estrategia que será objeto de evaluación y cambio.



Contenido


Se trata de establecer la sensibilidad de los rendimientos (beneficios) en relación con

cada uno de los supuestos. Un supuesto ligado a una estrategia puede ser estimar que

la demanda de mercado tenga un crecimiento del 3% en el año o que la empresa no

tenga ningún conflicto laboral, o que las líneas de producción operen al 95%. El

análisis de sensibilidad debería formular respuestas a ciertas preguntas, por ejemplo:

¿cuál sería el efecto sobre el rendimiento (rentabilidad) en caso de que la demanda

creciera solo un 1% o fuera mayor al 3%? Los resultados en ambos casos llevarían a

cambiar la estrategia a seguir.

El análisis de sensibilidad le permite a la dirección de la empresa tener una visión

objetiva de los riesgos que estarían implicados en determinadas decisiones

estratégicas y establecer el grado de confianza para tomar una decisión. Cuando se

piensa generar una innovación en el producto y/o servicio, la estimación de los

recursos financieros debe ser resultado de un oportuno y adecuado análisis de

sensibilidad.

Otra técnica para el análisis y prevención de riesgos es el modelo de simulación

estratégica. Esta técnica es, ante todo, un modelo de simulación cuantitativa de la

organización y su entorno. Los modelos financieros son los que más se utilizan para

valorar opciones estratégicas. El uso de estos modelos permite analizar los riesgos

para valorar el grado de incertidumbre de una determinada opción, ya que dichos

modelos combinan matemáticamente las incertidumbres de cada uno de los aspectos

de las opciones. Es el caso de la probabilidad de una estimación de beneficios que

dependa de incertidumbres relativas a los costos, precios y volúmenes de ventas.

Los modelos de simulación exigen que la organización cuente con grandes volúmenes

de datos relacionados con los factores de su entorno y los rendimientos de la empresa.

Lo recomendable en la prevención de riesgos es dar prioridad a las técnicas de

proyecciones de razones financieras y al análisis de sensibilidad; ambos se pueden

completar con los modelos de simulación, ya que tanto el desarrollo como la

interpretación de dichos modelos adquieren una gran complejidad y dificultad al

momento de tomar en cuenta las incertidumbres, así como los riesgos más importantes

para la organización.

Redes organizacionales: concepto

Una de las funciones importantes de la dirección estratégica es dar forma a la

administración de la empresa para alcanzar el propósito final de la misma. Además de

lo anterior, la dirección estratégica tiene la responsabilidad de determinar las metas,

estrategias y, por ende, el diseño de la organización para adaptarla a un entorno que

está en constante cambio. El diseño organizacional conjunta, ordena e interrelaciona



Contenido


aspectos propios de la empresa y los orienta, con criterios de flexibilidad y adaptación,

a los requerimientos de su entorno, tal como se describe en el esquema siguiente:

Figura 6. Rol de la alta gerencia en la dirección, diseño y efectividad

organizacional

Un diseño organizacional pertinente y adecuado es aquel que permite que las

estrategias propuestas se alcancen con éxito. Hay, por tanto, una relación estrecha y

recíproca entre estrategia y diseño organizacional.

Una organización es una entidad social que tiene metas establecidas; que está

diseñada como un sistema de procesos, operaciones y actividades debidamente

coordinadas y estructuradas; que está ineludiblemente vinculada con su entorno. En

este sentido, el diseño de una organización depende del modelo o tipo que adopte la

propia organización.

Hoy en día, uno de los tipos de organización más recurrido consiste en concebir a la

empresa como un sistema abierto, con el fin de adaptarla continuamente al entorno

cambiante a través de la búsqueda y obtención de los recursos necesarios, la

interpretación, así como su consecuente acción con base en los cambios del entorno y,

sobre todo, la coordinación eficaz de los procesos y operaciones internas de las

diversas áreas para responder con efectividad a las modificaciones e incertidumbres

del contexto.

Otro aspecto importante para elegir el tipo de organización es considerarla como una

organización orgánica (Hellriegel et. al., 2003), la cual se caracteriza por tener

directivos y colaboradores que trabajan en equipo, que mantienen una comunicación



Contenido


abierta y continua; además, el logro de resultados es producto de la integración tanto

de los esfuerzos como de los recursos de todos, de la creación de sinergias. Este tipo

de organización es ideal para un entorno cambiante.

Una vez definido el tipo de organización, lo que sigue es establecer el diseño

organizacional más adecuado. Para ello, se deben tomar en cuenta diversos factores

que permitan elaborar un diseño organizacional ajustado al tiempo presente, de ahí

que se hable de diseños organizacionales contemporáneos.

Éstos son los que funcionan mejor en una organización orgánica: permiten establecer y

desarrollar estrategias nuevas y complejas a nivel de la empresa, así como del sector

al que ésta pertenece (manufactura, servicio, comercio, etc.); dar respuesta rápida a

las fuerzas del entorno cambiante; propiciar la interdependencia tecnológica y

recíproca con otras organizaciones de los diversos sectores; incrementar la capacidad

de la organización para almacenar y procesar información que sea compartida tanto en

forma vertical como horizontal dentro del organismo y externamente con otros actores

u organizaciones del entorno.

Los actores en el diseño organizacional contemporáneo son, entonces, factores

estratégicos y del entorno, factores tecnológicos y factores de procesamiento de la

información, como se describe en la figura 7.

Figura 7. Factores en el diseño organizacional contemporáneo

Diseño contemporáneos

Organización matricial

Organización en red

Organización virtual

Factores tecnológicos

Factores de procesamiento de información

Factores estratégicos y

del entorno



Contenido


Fuente: Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2003). Administración: un enfoque

basado en competencias. México: Thomson.

Del análisis de estos factores y su relación con la situación y perspectiva de la empresa

(respecto a lo que quiere alcanzar en el futuro) dependerá la decisión de elegir entre

tres tipos de diseños organizacionales contemporáneos: la organización matricial, la

organización en red y la organización virtual.

Tipos de redes

Cuando se habla de relaciones organizacionales, el punto de partida es el diseño

organizacional en red que se adopta. La organización en red se distingue porque la

organización, empresa y/o institución pública y/o privada realiza la subcontratación de

algunas de sus operaciones con otras organizaciones, con las que mantiene una

coordinación haciendo uso de métodos diversos para alcanzar sus objetivos.

Para operar con eficacia en la organización en red, los directivos y demás

colaboradores requieren establecer una comunicación rápida, precisa y a grandes

distancias, lo que les permite buscar tanto oportunidades como recursos a nivel global;

aprovechar de manera eficiente los recursos disponibles; concentrarse en realizar

aquellas funciones que son sustantivas o indispensables y congruentes con su

capacidad y especialización; establecer la subcontratación de actividades que estén a

cargo de otras organizaciones con capacidad para realizarlas a un menor costo y con

mejores expectativas de entrega y calidad de los productos o servicios que se

requieren. A esto último se le conoce como outsourcing (subcontratación).

La organización en red permite que las relaciones con otras entidades no sean siempre

definitivas, sino que los integrantes de la red pueden cambiar debido a las necesidades

y transformaciones de la empresa o institución.

Una forma práctica de organización en red es lo que se conoce como alianzas entre

organizaciones, una red de socios que intercambian operaciones y servicios

recíprocos, los cuales permiten a las empresas asociadas alcanzar sus metas u

objetivos particulares. En ese sentido, se pueden establecer relaciones en la red con

proveedores, consumidores, instituciones financieras, gobierno, centros de desarrollo

tecnológico e, inclusive, con competidores ─en este último caso, como una oportunidad

de aprendizaje─ con los cuales se teje la red organizacional.



Contenido


La red de proveedores, por ejemplo, implica la asociación de cooperación de

proveedores y clientes que trabajan a largo plazo para beneficio mutuo (Chase et. al.,

2009).

Entre las ventajas que tienen el diseño en red y, por ende, las relaciones

organizacionales están las siguientes:

1. La organización no requiere de tantos colaboradores por la subcontratación de

operaciones y servicios externos (coordinados mediante el uso de sistemas

informáticos).

2. Las organizaciones que se incorporan a la red estarán continuamente

pendientes de las presiones y demandas cambiantes del mercado o del

entorno.

3. La organización será más flexible y tendrá capacidad para adaptarse

rápidamente a las necesidades cambiantes del entorno.

4. La organización no requiere de tantos colaboradores por la subcontratación de

operaciones y servicios externos (coordinados mediante el uso de sistemas

informáticos).

5. Las organizaciones que se incorporan a la red estarán continuamente

pendientes de las presiones y demandas cambiantes del mercado o del

entorno.

6. La organización será más flexible y tendrá capacidad para adaptarse

rápidamente a las necesidades cambiantes del entorno.

Las relaciones organizacionales pueden fortalecerse a través de la red y mejorar los

vínculos entre las organizaciones, además de propiciar oportunidades de aprendizaje y

colaboración en oportunidades de innovación en bienes y servicios. En efecto, la

globalización ha dado lugar tanto a la reducción de las fronteras como al incremento en

la colaboración entre las organizaciones.



Contenido


Ahora, la competencia es global y se mueve junto con los rápidos avances de la

tecnología, las comunicaciones y los canales de distribución. Esto ha dado lugar a

nuevas oportunidades para las organizaciones; sin embargo, también ha propiciado

mayores costos para los negocios lo que hace más difícil para cualquier organización

valerse por sí misma.

Es por ello que han aparecido y se han vuelto de gran importancia las redes

organizacionales. En este nuevo contexto de globalización y competitividad, las

organizaciones tienen que considerarse y actuar más como equipos que generan valor

de manera conjunta, en vez de actuar como empresas independientes y desde ahí

intentar competir. Lo anterior explica la tendencia actual a formar parte de una red más

amplia y diversa de relaciones, que debe caracterizarse por un trato positivo y

confiable.

Una red es la construcción de vínculos de diversas formas con otras organizaciones,

aquella que establece acuerdos, concreta sociedades de negocios, crea empresas

conjuntas, ya sea mediante las fórmulas de alianzas de fusión, adquisición o joint

venture (Casado, 2000). De este modo, una red organizacional implica relaciones inter

organizacionales a través de la cuales se realizan intercambios de recursos,

operaciones y vinculaciones para periodos largos, en donde se toman en cuenta las

necesidades, la estabilidad de la organización y la complejidad del entorno.

En el caso de las alianzas, se trata de un desarrollo conjunto entre dos organizaciones

a través del cual comparten sus recursos y actividades para llevar a cabo una

estrategia. Hay una gama diversa de acuerdos de colaboración y alianzas.

El tipo de alianzas depende de diversos factores como la administración de los activos,

que implica el grado en que cada activo puede o no ser administrado de manera

conjunta, la separación de los activos, es decir, el grado en que los activos se pueden



Contenido


separar entre las organizaciones implicadas, y la apropiación de los activos, la cual se

relaciona con el grado de riesgo de que una u otra organización involucrada se apropie

de los activos compartidos (Johnson & Scholes, 2006).

Algunas de las formas de alianzas y los distintos factores que influyen en el tipo de

alianza se describen a continuación:

Tabla 11. Tipos y motivos de las alianzas estratégicas

Relaciones

laxas (de

mercado)

Relaciones

contractuales

Relaciones/

propiedad

formalizada

Integración

formal

Formas de

alianzas

Redes/ alianzas

esporádicas

Subcontratación/

licencias o

franquicias

Consorcio

Joint Venture

Adquisiciones y

fusiones

Influencias.

Administración

de activos

Los activos no

necesitan

administrarse

conjuntamente

Se pueden gestionar

independientemente

los activos

Es necesario administrar los

activos conjuntamente

Separación de

los activos

Los activos no

pueden

separarse

Los activos/competencias pueden

separarse

Los activos no

pueden

separarse

Apropiación de

los activos

Elevado riesgo de que los

activos sean apropiados

Riesgo reducido de que

los activos sean

apropiados

Elevado riesgo

de que los

activos sean

apropiados

Fuente: A. Gupta y J. Singh. (1991) citado en Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R.

(2006). Dirección Estratégica. Barcelona: Pearson.



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