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56 7. VSM Macro Mecanizado 2012 7.1 Sesión VSM Actual Partiendo de toda la información relativa al proceso recopilada durante las semanas previas a la sesión del VSM actual, se convoca a responsables de producción, funciones soporte y empresas subcontratistas implicadas en el proceso de fabricación, a la sesión de VSM de una duración aproximada de dos horas en la sala de reuniones del área de Mecanizado. El responsable del departamento de Lean Manufacturing junto con el Responsable de Producción lideran el procedimiento de representación de la cadena de valor. El mapeado del proceso se realiza sobre una porción de papel kraft de grandes dimensiones, de forma que sea claramente visible por toda la audiencia. El objetivo principal del VSM 2012 radica en la reducción del lead time, por lo que se dará prioridad, en términos de tiempo y recursos, a reducir todos aquellos despilfarros relacionados con él. El VSM comienza siempre analizando las necesidades del cliente. En este caso, el cliente del área de Mecanizado de Tablada es un cliente interno. Debido a la variabilidad en la demanda de producción a lo largo del año, se opta por tomar como referencia los datos del curso anterior, 2011. Los datos se resumen en la siguiente tabla: Tecnología Piezas % Piezas Órdenes % Órdenes Lote medio (nº piezas) Alta Velocidad 27065 28 4589 50 6 Centros de mecanizado 15644 16 1052 11 12 Gantry 957 1 268 3 3 Titanio 2051 2 403 4 5 Centro de torneado 45704 47 1744 19 26 TOTAL 96251 100 9208 100 Tabla 4. Carga de producción de área de Mecanizado. No se incluyen en la tabla los valores de tiempo de ciclo por lote ni el coste horario por tecnología; de ser así, aunque el número de piezas atribuidas a los centros de torneado suponen casi un 50%, podría observarse que es la tecnología de alta velocidad de aluminio la que presenta una relación de costes de producción y tiempo de ciclo mayor por pieza, siendo la tecnología más relevante en términos de facturación del área. Seguidamente, se

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7. VSM Macro Mecanizado 2012

7.1 Sesión VSM Actual

Partiendo de toda la información relativa al proceso recopilada durante las

semanas previas a la sesión del VSM actual, se convoca a responsables de producción,

funciones soporte y empresas subcontratistas implicadas en el proceso de fabricación, a

la sesión de VSM de una duración aproximada de dos horas en la sala de reuniones del

área de Mecanizado.

El responsable del departamento de Lean Manufacturing junto con el Responsable

de Producción lideran el procedimiento de representación de la cadena de valor. El

mapeado del proceso se realiza sobre una porción de papel kraft de grandes dimensiones,

de forma que sea claramente visible por toda la audiencia.

El objetivo principal del VSM 2012 radica en la reducción del lead time, por lo que

se dará prioridad, en términos de tiempo y recursos, a reducir todos aquellos despilfarros

relacionados con él.

El VSM comienza siempre analizando las necesidades del cliente. En este caso, el

cliente del área de Mecanizado de Tablada es un cliente interno. Debido a la variabilidad

en la demanda de producción a lo largo del año, se opta por tomar como referencia los

datos del curso anterior, 2011. Los datos se resumen en la siguiente tabla:

Tecnología Piezas % Piezas Órdenes % Órdenes Lote medio (nº piezas)

Alta Velocidad 27065 28 4589 50 6

Centros de mecanizado 15644 16 1052 11 12

Gantry 957 1 268 3 3

Titanio 2051 2 403 4 5

Centro de torneado 45704 47 1744 19 26

TOTAL 96251 100 9208 100

Tabla 4. Carga de producción de área de Mecanizado.

No se incluyen en la tabla los valores de tiempo de ciclo por lote ni el coste horario

por tecnología; de ser así, aunque el número de piezas atribuidas a los centros de torneado

suponen casi un 50%, podría observarse que es la tecnología de alta velocidad de aluminio

la que presenta una relación de costes de producción y tiempo de ciclo mayor por pieza,

siendo la tecnología más relevante en términos de facturación del área. Seguidamente, se

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sitúa el mecanizado de titanio, debido a su alto coste de producción asociado a altos

tiempos de mecanizado, alto coste de materia prima y consumo de herramientas.

Existe también una alta variabilidad en el número de piezas por orden, por lo que

las rutas de las diferentes tecnologías serán objeto de estudio en términos de lotes medios

de piezas.

En el área de Mecanizado se manejan alrededor de 1000 Part Numbers (P/N)

diferentes; es decir, existen 1000 rutas distintas de fabricación de piezas. Resulta clara la

imposibilidad de tratar cada caso por separado. Se alcanza el consenso de tratar el

problema analizando el 60 % de la producción, que está asociado aproximadamente a 15

rutas fundamentales.

% PRODUCCIÓN ÓRDENES PIEZAS RUTAS

60 6446 57751 15

Tabla 5. Volumen de producción a analizar.

Para el mapeado, se diferenciarán tres flujos productivos principales según el

material base, los cuales se redirigen hacia las diferentes tecnologías del área. De acuerdo

con los datos del personal de Planificación, se ponderan estos flujos en la siguiente tabla:

ORDENES °/1 ORDENES TECNOL. °/1 ORDENES °/1 ORDENES TOTAL

Aluminio 0.8

AS 0.81 0.648

FS 0.15 0.120

NS 0.03 0.024

JS 0.01 0.008

Titanio 0.05 BS 0.62 0.031

JS 0.38 0.019

Acero 0.15 JS 1.00 0.150

Tabla 6. Desglose de flujo de piezas.

La tecnología de alta velocidad de aluminio agrupa casi el 65 % de las órdenes

totales atribuidas a este 60 % de la producción.

Obtenidos ya los datos de demanda del cliente, así como la estructuración de la

producción en los diferentes flujos, se procede a la representación por operación de las

diferentes rutas. Se realizará en orden de peso económico, por lo que el primer flujo

mapeado será el de aluminio y se concluirá con el flujo de titanio.

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Para cada una de las operaciones se indicará el lote medio, el tiempo de proceso o

tiempo de ciclo (TC), y el lead time (LT) o tiempo total en días laborables o “working

days” (WD). Destacar la complejidad del procedimiento de registro de datos, ya que es

necesario lanzar y cerrar cada orden manualmente a través del sistema. Los hitos

intermedios no siempre serán acordes a la realidad, por lo que la colaboración en base a

la experiencia de los miembros implicados en el proceso es fundamental.

También se determinará el porcentaje de valor añadido de la actividad.

% 𝑉𝐴 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑇𝐶)

𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 (𝐿𝑇)× 100

Para agrupar los diferentes datos, se empleará el siguiente formato:

Ilustración 27. Cuadro de análisis por operación.

El proceso consiste en el mapeado de izquierda a derecha, empezando por el corte

de materia prima en la Empresa A, siguiendo por el mecanizado de Tablada, las

operaciones auxiliares en la Empresa B, los tratamientos finales en la Empresa C y

transporte al almacén de expediciones en las instalaciones de Tablada. Para la efectividad

del posterior análisis, es necesaria la activa participación de todo el equipo, siendo de

vital importancia contrastar los datos aportados por cada uno de ellos con los registros

recabados previos a la reunión.

Los defectos de calidad y retrabajos no están contemplados en los valores de

tiempos mapeados, pero sí serán contemplados a la hora de analizar el proceso global y

emitir soluciones.

Se exponen las diferentes acciones de los diferentes flujos y las rutas que están

incluidas en cada uno de ellos. La clasificación se compone de:

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1) Alta velocidad de aluminio (AS): 5 rutas

2) Mecanizado de titanio (BS): 2 rutas

3) Centros de mecanizado (FS): 2 rutas

4) Centros de torneado (JS): 4 rutas

5) Gantry (NS): 2 rutas

Las operaciones relativas a la tecnología de alta velocidad de aluminio son:

RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT (WD) TC (WD) VA (%) TECN.

1,2,3,4,5 1 Preparación orden Al EMPRESA A AS

1,2,3,4,5 6 Mecanizado AS OMEC 7 0.5 7.14 AS

1,2,3,4,5 14 Operaciones auxiliares AS EMPRESA B 6.2 4.5 72.58 AS

1,2,3,4,5 19 Verificación EMPRESA B 1 0.1 10.00 AS

1,2,3,4,5 20 Verificación OMEC EMPRESA B 2.5 0.1 4.00 AS

1 21 Punteadora EMPRESA B 4 2.8 70.00 AS

1,2,3,4,5 22 Ensayo de dureza EMPRESA C 5 0.1 2.00 AS

1,2,3,4,5 25 Limpieza y decapado Al EMPRESA C 3 0.3 10.00 AS

1,2,3,4,5 29 Inspección de grietas Al EMPRESA C 2 0.3 15.00 AS

4 31 Perdigoneado vidrio EMPRESA C 2 0.1 5.00 AS

1,3 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 AS

3 32 Punteadora1 EMPRESA C 3 0.1 3.33 AS

1,2,3,4,5 40 Anodizado Al EMPRESA C 3 0.4 13.33 AS

1,2,3,4,5 42 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 1 50.00 AS

1,2,3,4,5 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 AS

1,2,3 46 Equipado y verificación EMPRESA C 4.8 1.2 25.00 AS

1,2,3,4,5 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 AS

Tabla 7. Análisis de operaciones de alta velocidad de aluminio.

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Las operaciones de mecanizado de titanio son:

RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT (WD) TC (WD) VA (%) TECN.

6,7 2 Preparación orden BS EMPRESA A BS

6,7 9 Mecanizado BS OMEC 7 1.1 15.71 BS

6,7 17 Operaciones auxiliares BS EMPRESA B 7.9 4 50.63 BS

6,7 19 Verificación EMPRESA B 1 0.1 10.00 BS

6,7 20 Verificación OMEC EMPRESA B 2.5 0.1 4.00 BS

6,7 22 Ensayo de dureza EMPRESA C 5 0.1 2.00 BS

6,7 24 Limpieza y decapado EMPRESA C 3 0.3 10.00 BS

6,7 28 Inspección de grietas EMPRESA C 2 0.3 15.00 BS

6 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 BS

6,7 33 Anodizado Ti EMPRESA C 3 0.3 10.00 BS

6,7 41 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 0.5 25.00 BS

6,7 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 BS

6 46 Equipado y verificación EMPRESA C 4 1 25.00 BS

6,7 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 BS

Tabla 8. Análisis de operaciones de mecanizado de titanio.

Las operaciones de centros de mecanizado son:

RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT (WD) TC (WD) VA (%) TECN.

12,13 1 Preparación orden Al EMPRESA A FS

12,13 7 Mecanizado FS OMEC 10 1 10.00 FS

12,13 15 Operaciones auxiliares FS EMPRESA B 7 5.5 78.57 FS

12,13 19 Verificación EMPRESA B 1 0.1 10.00 FS

12,13 20 Verificación OMEC EMPRESA B 2.5 0.1 4.00 FS

12 21 Punteadora EMPRESA B 4 2.8 70.00 FS

12,13 22 Ensayo de dureza EMPRESA C 5 0.1 2.00 FS

12,13 25 Limpieza y Al EMPRESA C 3 0.3 10.00 FS

12,13 29 Inspección de grietas Al EMPRESA C 2 0.3 15.00 FS

12,13 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 FS

12,13 40 Anodizado Al EMPRESA C 3 0.4 13.33 FS

12,13 42 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 1 50.00 FS

12,13 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 FS

12,13 46 Equipado y verificación EMPRESA C 9.8 2.5 25.51 FS

12,13 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 FS

Tabla 9. Análisis de operaciones de centros de mecanizado.

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Las operaciones de los centros de torneado son:

RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT

(WD) TC

(WD) VA (%)

TECN.

8,9,10,11 3 Preparación orden JS EMPRESA A JS

8 4 Horno previo OMEC 10 1.3 13.00 JS

8,9,10,11 9 Mecanizado JS OMEC 20 1.2 6.00 JS

8,9,10,11 12 Horno País Vasco OTROS 17 1.3 7.65 JS

8,9,10,11 23 Limpieza y decapado

acero EMPRESA C 3 0.3 10.00 JS

8,9,10,11 27 Inspección grietas

magn. EMPRESA C 2 0.1 5.00 JS

8 26 Inspección líq. penetrantes

EMPRESA C 2 0.2 10.00 JS

8,9,10,11 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 JS

8 34 Cromado EMPRESA C 20 0.1 0.50 JS

9 36 Pasivado EMPRESA C 20 0.1 0.50 JS

10 37 Cadmiado y pasivado EMPRESA C 20 1 5.00 JS

11 39 Cadmiado EMPRESA C 20 1 5.00 JS

11 43 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 1 50.00 JS

8,9,10,11 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 JS

8,9,10,11 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 JS

Tabla 10. Análisis de operaciones de centros de torneado.

Las operaciones de Gantry son:

RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT (WD) TC (WD) VA (%) TECN.

14,15 1 Preparación orden Al EMPRESA A NS

14,15 8 Mecanizado NS OMEC 11 0.6 5.45 NS

14,15 16 Operaciones auxiliares NS EMPRESA B 5 3.5 70.00 NS

14,15 19 Verificación EMPRESA B 1 0.1 10.00 NS

14,15 20 Verificación OMEC EMPRESA B 2.5 0.1 4.00 NS

14 21 Punteadora EMPRESA B 4 2.8 70.00 NS

14,15 22 Ensayo de dureza EMPRESA C 5 0.1 2.00 NS

14,15 25 Limpieza y Al EMPRESA C 3 0.3 10.00 NS

14,15 29 Inspección de grietas Al EMPRESA C 2 0.3 15.00 NS

14,15 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 NS

14,15 40 Anodizado Al EMPRESA C 3 0.4 13.33 NS

14,15 42 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 1 50.00 NS

14,15 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 NS

14,15 46 Equipado y verificación EMPRESA C 2.4 0.6 25.00 NS

14,15 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 NS

Tabla 11. Análisis de operaciones de Gantry.

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Es necesario puntualizar que en cada uno de los diferentes flujos se decidió no

reflejar los tiempos de preparación de formatos de materia prima debido a las grandes

discrepancias entre los datos registrados por la Empresa A y los recogidos por el sistema

del área de Mecanizado de Tablada. Este problema se abordará más adelante.

El desglose de las diferentes operaciones es ya un primer filtro para que todos los

miembros pudiesen comprobar el potencial de mejora de las distintas actividades, aunque

el objetivo del presente VSM se centra en la mejora de la actividad global. Concretando

en el caso del mecanizado de Tablada, este valor añadido incluye las esperas procedentes

de la Empresa A; sin estas esperas, el valor añadido del área es mucho mayor, como se

comprobará en el análisis a nivel micro.

El siguiente paso en la ejecución del VSM corresponde a identificar los puntos de

inventario existentes en las diferentes etapas del proceso, así como los procesos de

verificación. Finalmente, se representarán los flujos de transporte de piezas entre las

distintas empresas.

Los iconos estandarizados para representar las actividades anteriores son los

siguientes:

Tabla 12. Símbolos estandarizados de diagrama VSM.

La cadena de valor está ya desplegada; es momento de analizar tiempos de ciclo y

lead time agregados de las diferentes rutas.

Se localizarán las fuentes de despilfarro y cuellos de botella del proceso y se

determinará, finalmente, un plan de mejora que tienda a paliar durante el año 2012 todos

aquellos puntos débiles identificados.

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7.2 Análisis detallado

Una vez representado el VSM y con la visión clara del propósito principal de

eliminar despilfarro relativo del lead time, se procede al análisis pormenorizado de cada

una de las rutas incluidas en los flujos de material y tecnologías.

Calculando valores agregados para cada ruta, se obtiene la siguiente tabla resumen

de las 15 rutas:

Ruta Tec Lote TC (WD) LT (WD) %VA °/1 ORD. %ORD. ORD. Piezas %Piezas

1 AS 6 11.8 47.5 24.84 0.0648 6.48 358 2148 3.83

2 AS 6 8.9 40.5 21.98 0.1620 16.20 895 5370 9.57

3 AS 6 9.1 46.5 19.57 0.0972 9.72 537 3222 5.74

4 AS 6 7.8 37.7 20.69 0.1620 16.20 895 5370 9.57

5 AS 6 7.7 35.7 21.57 0.1620 16.20 895 5370 9.57

6 BS 5 8.3 44.4 18.69 0.0248 2.48 137 685 1.22

7 BS 5 7.2 37.4 19.25 0.0062 0.62 34 170 0.30

8 JS 26 5 81 6.17 0.0549 5.49 303 7878 14.04

9 JS 26 3.5 69 5.07 0.0336 3.36 186 4836 8.62

10 JS 26 4.4 69 6.38 0.0443 4.43 244 6344 11.31

11 JS 26 5.4 71 7.61 0.0443 4.43 244 6344 11.31

12 FS 12 14.6 56.3 25.93 0.0060 0.60 33 396 0.71

13 FS 12 11.8 52.3 22.56 0.1140 11.40 630 7560 13.48

14 NS 3 10.3 47.9 21.50 0.0096 0.96 53 159 0.28

15 NS 3 7.5 43.9 17.08 0.0144 1.44 80 240 0.43

Tabla 13. Principales rutas del área de Mecanizado.

Los porcentajes de órdenes y piezas indican valores sobre el total.

La distribución de piezas por ruta ayudará a estimar el volumen de piezas que pasa

por los cuellos de botella del proceso y muestra la magnitud que supondrá cada una de

las mejoras aplicada a una ruta determinada.

Por otra parte, se representa gráficamente el valor añadido al producto en cada una

de las rutas de piezas para analizar de forma más visual los valores plasmados en la tabla

resumen.

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Ilustración 28. Valor añadido por ruta.

Los resultados dejan ver que el proceso de estudio es un proceso maduro, debido a

los elevados porcentajes de valor añadido existentes en las diferentes rutas. Las rutas de

AS y FS superan el 20 % de valor añadido de media y las tecnologías de mecanizado de

titanio y Gantry apenas alcanzan ese 20 %. En el caso de los centros de torneado, los

tratamientos térmicos para relajación de tensiones en la planta de Tablada y su transporte

para tratamientos más especializados al País Vasco, deriva en un aumento considerable

del lead time y un descenso, por tanto, de porcentaje de valor añadido.

El estudio del valor añadido permite mostrar el potencial de mejora que ofrece cada

ruta y cada tecnología, lo que supone un filtro a la hora de priorizar en la propuesta de

acciones.

Para obtener el lead time correspondiente a cada ruta, se pondera el peso de cada

una de las rutas asociada a una misma tecnología:

(𝐿𝑇)𝑇 =∑ (𝐿𝑇)𝑖 × 𝑓𝑖

𝑛𝑖=1

∑ 𝑓𝑖𝑛𝑖=1

Definiendo:

(°/1 𝑂𝑅𝐷. ) ≡ 𝑓

TECN. TECNOLOGIA % PIEZAS PIEZAS LT POND (WD)

AS Alta velocidad de Aluminio 64.8 37423 40.2

BS Mecanizado de Titanio 3.1 1790 43

JS Centros de Torneado 17.7 10222 73.2

FS Centro de Mecanizado 12 6930 52.5

NS Gantry 2.4 1386 45.5 Tabla 14. Lead time ponderado por tecnología.

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

VA

(%

)

RUTA

NS

JS

FS

BS

AS

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El lead time de los lotes de piezas del centro de torneado se dispara debido a la

necesidad de tratamiento térmico antes expuesta. En el resto de tecnologías del área, el

lead time oscila entre los 40 y los 52 días laborables (WD).

Este estudio de los parámetros fundamentales del proceso ayuda al equipo a

focalizar dónde se debe desarrollar un mayor esfuerzo en la identificación de los posibles

cuellos de botella existentes en la cadena de valor, o las etapas más críticas debido al gran

volumen de carga de trabajo que las atraviesa. Estos puntos serán tratados detenidamente,

ya que representan focos de despilfarro.

Se identifican 6 zonas críticas del proceso. Éstas son:

- el corte de formatos de materia prima por la Empresa A,

- el proceso de mecanizado de alta velocidad de aluminio de Tablada,

- el punto de doble verificación al final de operaciones auxiliares de la Empresa

B,

- el ensayo de dureza al comienzo de los procesos de la Empresa C,

- el tratamiento de baños químicos de acero de la Empresa C y

- el equipado y verificación final de la Empresa C, previo a la expedición al

almacén de Tablada.

En la siguiente figura se muestran rodeados en color rojo los procesos que actúan

como cuello de botella:

Ilustración 29. Cuellos de botella de proceso de mecanizado.

Se procede a un análisis más exhaustivo de cada uno de los puntos de bloqueo

identificados en rojo:

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1) ZONA 1: La totalidad de las piezas que son mecanizadas en Tablada proceden

de la Empresa A. Para comenzar, no existe un seguimiento claro del lead time

de la Empresa A, lo que dificulta el análisis de mejora. Como se comentó en el

Capítulo 5, la Empresa A dispone de formatos de corte preestablecidos para las

tecnologías de alta velocidad de aluminio y mecanizado de titanio, pero no así

para las demás tecnologías, lo que se supone un incremento de lead time. Por

último, el Responsable de Producción adelanta un posible incremento de carga

de trabajo respecto a cursos anteriores en la tecnología de alta velocidad de

aluminio, lo que implica la prioridad de mejora de la gestión de esta tecnología

con el área de Tablada.

Se incluyen también en la Zona 1 las operaciones de horno previo de la

Empresa de Tratamiento Térmico, aunque no se hayan incluido en el análisis

las rutas con dicha operación. Estas rutas suponen poca carga destinada para el

ejercicio 2012, pero se emitirán mejoras con previsiones a la desviación de

carga de trabajo en el futuro hacia esta empresa.

2) ZONA 2: El área de Mecanizado de Tablada, y en concreto la tecnología de

alta velocidad de aluminio, deben hacer frente al aumento de carga de trabajo

anticipado por el Responsable de Producción.

3) ZONA 3: Alrededor del 82 % de las piezas pasa por la doble verificación de

calidad tras las operaciones auxiliares en la Empresa B. La razón es que las

piezas deben ser verificadas por una empresa certificada, y la Empresa B no lo

está. Por lo tanto, después de la verificación interna de la Empresa B, las piezas

pasan a la plataforma en la que el personal del departamento de calidad de Airbus

verifica que las piezas cumplen con las especificaciones del cliente antes de

avanzar al siguiente proceso.

4) ZONA 4: El ensayo de dureza se sitúa en el comienzo de la cadena de la

Empresa C. Por esta operación pasa la totalidad de la producción de aluminio y

titanio, es decir, cerca de un 82 % de la producción. El problema radica en la

falta de personal certificado para realizar el ensayo de dureza.

5) ZONA 5: La totalidad del flujo de acero, el 17.7 % de las piezas, pasa por el

tratamiento de baños químicos. Los retrasos fueron importantes durante el curso

anterior y se hace necesario actuar en el proceso.

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6) ZONA 6: Las operaciones de equipado final se encuentran en el final de la

cadena en la Empresa C. Por ella pasa parte de las rutas de los procesos de

aluminio y titanio, alrededor del 35 % de las piezas. Es un trabajo altamente

especializado y supone un tiempo de ciclo considerable.

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7.3 Propuesta de acciones

Para recapitular, el fin perseguido con la realización del VSM de Mecanizado se

basa en la reducción del lead time. Se ha estudiado ya el camino seguido por las diferentes

rutas de piezas, su peso dentro de la producción total y su potencial de mejora. Además,

este ejercicio de priorización viene acompañado por la identificación de cada una de las

fases críticas del proceso.

La labor de los miembros del equipo es ahora dictar las diferentes acciones para

eliminar o reducir despilfarro en los distintos cuellos de botella.

Se emiten un total de 22 acciones, clasificadas según el foco de despilfarro que

pretenden reducir y el principio lean en el que se basan:

1) ZONA 1:

Principio lean

IT.3 ACCIÓN

Takt 2 Medición Lead Time Empresa A y KPI’s4

Zero variation

3 Optimización del flujo de documentación de órdenes de corte

Pull 4 Sistema de pedido de formatos de materia prima automatizado

Flujo 5 Reorganización de operativa de entrada/salida de material

Takt 24 Medición Lead Time de Empresa Tratamiento Térmico y KPI’s.

Takt 27 Compra de máquina de ensayo de tracción en Empresa de

Tratamiento térmico

Tabla 15. Acciones propuestas zona 1.

2) ZONA 2:

Principio Lean

IT. ACCIÓN Beneficio

Takt 28 KPI’s de Lead Time para BS, FS, NS y JS y fichero de

evolución mensual.

Zero varitation

31 Estudio defectos de calidad frente a Preventivos en A.V.

Zero variation

32 Estudio del coste de aumento de ciertos turnos en

mantenimiento. 1.1 WD

Zero variation

33 Estandarización de Preventivos. 1.1 WD

Zero variation

35 Formación del personal mantenimiento interno 0.55 WD

3 La numeración de las distintas acciones es análoga a la que se realizó en la empresa. 4 “Key Performance Indicator”, referencias de estado del proceso productivo.

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Zero variation

36 Establecimiento mediciones en máquinas (Mant.

predictivo).

Zero variation

38 Replanificación de fechas de preventivos 0.7 WD

Zero variation

39 Implantación de Panel de Seguimiento de la Producción.

Tabla 16. Acciones propuestas zona 2.

3) ZONA 3:

Principio lean IT. ACCIÓN Beneficio

Takt 29 Equilibrado de carga entre secciones de verificación 1.1 WD

Zero variation 30 Definición KPI's de Calidad.

Tabla 17. Acciones propuestas zona 3.

4) ZONA 4:

Principio lean

IT. ACCIÓN Beneficio

Flujo 11 Aumentar personal en Recepción y nueva máquina de

dureza. 0.25 WD

Flujo 13 Reorganización de operativa entrada/salida de material en

secciones de Dureza y Anodizado 0.64 WD

Flujo 21 Implantación de Paneles SQCDP.

Tabla 18. Acciones propuestas zona 4.

5) ZONA 5:

Principio lean

IT. ACCIÓN Beneficio

Takt 12 Nuevo Baño de Cromo 4 WD

Zero variation

16 Introducción de 2 preparadores nuevos y creación de

nuevos útiles en Procesos Acero. 9 WD

Tabla 19. Acciones propuestas zona 5.

6) ZONA 6:

Principio lean IT. ACCIÓN Beneficio

Takt 22 Incremento plantilla de montaje en Equipado.

2.15 WD

Tabla 20. Acciones propuestas zona 6.

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Con respecto a la evaluación cuantitativa de las propuestas, los respectivos

equipos responsables son los encargados de emitir su valoración. Se exponen las

reducciones del lead time para las diferentes acciones, por ser el objetivo principal del

VSM; no obstante, estas acciones también implicarán reducciones en materia de coste y

defectos de calidad, y no serán desarrollados por cuestión de confidencialidad.

Los beneficios en términos de lead time se han obtenido a partir de la proporción de

reducción de tiempo que cada mejora consigue sobre el proceso; es decir, la acción nº 32

conlleva un descenso aproximado del 2% sobre el lead time de mecanizado de todas las

tecnologías del área de Tablada.

2 % 𝑑𝑒 55 𝑊𝐷 = 1.1 𝑊𝐷

Análogamente, se obtienen los beneficios atribuidos a las diferentes acciones. Este

porcentaje de reducción se recoge en el apartado de apartado de Anexos.

No es objeto del presente proyecto demostrar el valor exacto de cada uno de los

beneficios obtenidos por las medidas anteriores, ya que es necesaria gran cantidad de

información así como un análisis muy exhaustivo que podría dar lugar incluso a diversos

proyectos de fin de carrera.

Las medidas de la Empresa A en la Zona 1 no son calificadas debido a que, como

se ha ido comentando a lo largo del capítulo, no existe una referencia clara en cuanto al

lead time de fabricación. Se concretarán cuantitativamente los resultados una vez que la

medición del lead time aporte información contrastada y los KPI’s marquen

correctamente el estado de la producción.

El resto de acciones que están sin valorar representa un coste de ejecución

relativamente bajo con respecto a las demás, pero necesitan de un periodo de pruebas

inicial para marcar las primeras previsiones.

Todas estas acciones están tratadas y desglosadas individualmente en el apartado

de Anexos.

No es objeto del presente proyecto demostrar el valor exacto de cada uno de los

beneficios obtenidos por las medidas anteriores, ya que es necesaria gran cantidad de

información así como un análisis muy exhaustivo que podría dar lugar incluso a diversos

proyectos de fin de carrera.

Las medidas de la Empresa A en la Zona 1 no son calificadas debido a que, como

se ha ido comentando a lo largo del capítulo, no existe una referencia clara en cuanto al

lead time de fabricación. Se concretarán cuantitativamente los resultados una vez que la

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medición del lead time aporte información contrastada y los KPI’s marquen

correctamente el estado de la producción.

El resto de acciones que están sin valorar representa un coste de ejecución

relativamente bajo con respecto a las demás, pero necesitan de un periodo de pruebas

inicial para marcar las primeras previsiones.

Como se comentará en el siguiente capítulo, todas estas acciones están tratadas y

desglosadas individualmente en el apartado de Anexos.

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7.4 Sesión VSM futuro

Al igual que en la sesión del VSM actual, para el mapeado del VSM futuro se

convoca a los responsables de producción, funciones soportes y representantes de las

empresas subcontratistas.

Al comienzo de la reunión, el Responsable de Producción de Mecanizado y

Responsable de Lean Manufacturing realizan un breve repaso del VSM actual, el

despilfarro hallado y las medidas propuestas para eliminarlo. Si existen medidas añadidas,

pensadas en el tiempo transcurrido desde el VSM actual, u objeciones a las medidas

propuestas con anterioridad, es el momento de exponerlas. En este caso, se prosiguió con

la reunión sin intervenciones.

Tras la aplicación de las estimaciones en términos de lead time del plan de mejoras,

se obtienen los siguientes resultados:

Ruta Tecn. Lote TC (WD) LT (WD) %VA

1 AS 6 11.8 46 25.65

2 AS 6 8.9 39 22.82

3 AS 6 9.1 45 20.22

4 AS 6 7.8 36.7 21.25

5 AS 6 7.7 34.7 22.19

6 BS 5 8.3 42.9 19.35

7 BS 5 7.2 36.3 19.83

8 JS 26 5 76.4 6.54

9 JS 26 3.5 65.4 5.35

10 JS 26 4.4 65.4 6.73

11 JS 26 5.4 67.4 8.01

12 FS 12 14.6 54.4 26.84

13 FS 12 11.8 50.4 23.41

14 NS 3 10.3 46.7 22.06

15 NS 3 7.5 42.7 17.56

Tabla 21. Rutas principales. Situación futura.

Se debe incidir en que el impacto del plan de mejoras actúa sobre el no valor

añadido; por lo tanto, el tiempo de actividad o tiempo de ciclo permanece constante,

mientras que el tiempo total o lead time disminuye. Se produce así un aumento del valor

añadido del proceso.

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Se muestra también el lead time ponderado de cada una de las tecnologías a modo

de resumen:

TECN. TECNOLOGIA % PIEZAS PIEZAS LT POND (WD)

AS Alta velocidad de Aluminio 64.8 37423 39

BS Mecanizado de Titanio 3.1 1790 41.6

JS Centros de Torneado 17.7 10222 69.3

FS Centro de Mecanizado 12 6930 50.6

NS Gantry 2.4 1386 44.3

Tabla 22. Lead time ponderado por tecnología. Situación futura.

El lead time general ha descendido, consecuentemente, con los resultados

determinados en las distintas rutas. El proceso de alta velocidad de aluminio es ya inferior

a los 40 días laborables, y el relativo a los centros de torneado también se ha reducido de

forma significativa, por debajo de los 70 días laborables.

Con el transcurso de las semanas, podrán obtenerse datos sobre las acciones que no

pudieron ser valoradas con propiedad antes de la realización del VSM futuro por falta de

información. Se podrán actualizar entonces las estimaciones iniciales, y se articulará una

reunión de seguimiento semanal para verificar el alcance de los objetivos esperados en el

plan de mejora.

Para finalizar el ejercicio de VSM, se representan todos los datos anteriores en el

diagrama del VSM futuro.

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7.5 Conclusiones

Finalizado el ejercicio de VSM, es el momento de sacar conclusiones y mostrar

valores absolutos de la mejora esperada.

La siguiente tabla muestra la reducción prevista de lead time con respecto a la

situación actual:

RUTA TECNOLOGÍA REDUCCIÓN LT (WD)

1 AS 1.50

2 AS 1.50

3 AS 1.50

4 AS 1.00

5 AS 1.00

6 BS 1.50

7 BS 1.10

8 JS 4.60

9 JS 3.60

10 JS 3.60

11 JS 3.60

12 FS 1.90

13 FS 1.90

14 NS 1.20

15 NS 1.20

Tabla 23. Reducción de lead time por ruta.

Los mayores descensos del lead time se obtienen en los procesos de acero, en

torno a 4 días laborables. Aunque la alta velocidad de aluminio es la tecnología con

mayor necesidad de mejora, ya que asume una mayor carga de trabajo, la reducción puede

aumentar considerablemente debido a que muchas de las medidas por evaluar son

destinadas a reducir el despilfarro en el proceso del aluminio. Además, medidas de gran

calado concernientes a la Empresa A, y que no están reflejadas en el análisis, pueden

suponer una gran eliminación de despilfarro en la alta velocidad de aluminio.

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Por último, se refleja la mejora general de las distintas tecnologías, ligada a los

resultados anteriores:

TECNOLOGIA LT ACTUAL

(WD) LT FUTURO

(WD) REDUCCIÓN

(WD)

Alta velocidad de Aluminio

40.20 38.95 1.25

Mecanizado de Titanio 43.00 41.58 1.42

Centros de Torneado 73.22 69.31 3.91

Centro de Mecanizado 52.50 50.60 1.90

Gantry 45.50 44.30 1.20

Tabla 24. Comparativa lead time por tecnología presente-futuro.

Para dar punto final al capítulo, se obtiene el beneficio estimado medio por

tecnología.

TECNOLOGIA Nº PROCESOS BENEFICIO ESTIMADO

(WD)

Alta velocidad de Aluminio 6237 7796.25

Mecanizado de Titanio 358 508.36

Centros de Torneado 393 1536.63

Centro de Mecanizado 578 1098.2

Gantry 462 554.4

Tabla 25. Beneficio anual estimado por tecnología.

El número de procesos se calcula como el número de piezas asociado a cada

tecnología dividido entre las piezas por lote o proceso.

Se concluye el VSM macro con estos resultados sorprendentes.