SISTEMAS DE INFORMACION

GERENCIAL

- FLORES TASIGCHANA LISSETTE CAROLINA

- GANDO JACOME MARIA LUCIA

- GONZALEZ JACOME RICARDO GABRIEL

- MARTINEZ BRIONES JESSENIA ANDREINA

- QUINONEZ VELEZ ANDRES STEVEN

- TORRES VITERI ZUANY ZULEYKA

NOTAS TECNICAS

Supply Chain Management Como Filosofía de Gestión: Desafíos y Mejores Prácticas

La nota técnica hace referencia como el Supply Chain Management está asociado a la realidad de todos los días, y como las empresas lo asocian a modelos de gestión aplicables solamente en condiciones ideales o más desarrolladas más que a herramientas concretas que le haga ganar más dinero.

De ahí los diferentes estudios y trabajos de campo definen a la Supply Chain Management (SCM) como la gestión de coordinación e integración de las actividades de la cadena de valor del producto tanto interno como externo a la compañía para lograr adecuados niveles de competitividad en forma sostenida.

Con esta definición quedan comprendidas todas las actividades relevantes de valor agregado, desde las más operativas a las más estratégicas y de largo plazo. Como se puede apreciar y como aspecto diferencial en este concepto, está el de visión de coordinación e integración del conjunto de actividades y recursos que componen la cadena de valor de un producto y/o servicio, para lograr niveles competitivos de accesibilidad y atractividad de mercados en forma sostenida. Esto enfoque rompe con el paradigma de la obtención de resultados colectivos a través de la gestión eficiente de cada una de las partes en forma aislada y disociada y destaca la figura de otras capacidades clave que valen la pena mencionar.

Por un lado, como veíamos anteriormente, estamos potenciando su rol central como coordinador e integrador de todos los recursos y/o actividades involucradas, teniendo en cuenta los enormes beneficios que se podrían obtener con tan sólo orientar los esfuerzos en alinear y sinergizar recursos, en un marco de amplísima diversidad cultural y de tipología de empresas (desde pymes locales a multinacionales), así como la gran variedad de recursos relacionados a la cadena de valor de un sector o negocio.

Por último, se debe considerar la importancia en el carácter sustentable y perdurable en el logro de los resultados obtenidos, no sólo en el cuidado en la aplicación efectiva de esfuerzos y utilización eficiente de los recursos organizacionales involucrados, sino y sobre todo, en la selección cualitativa del tipo de acciones a implementar. Esto tiene especial importancia en la SCM, teniendo en cuenta las ya conocidas limitaciones en el logro de beneficios reales producto de acciones con alcances efímeros y transitorios, ya sea por los sobreesfuerzos de “campañas” puntuales, como por las dificultades de satisfacción de sobreexpectativas generadas para el futuro.

El gran cuestionamiento es, sin duda, cómo poder lograr esa integración sustentable, qué capacidades deberíamos desarrollar internamente y a lo largo de la cadena de valor de negocio, y sobre todo, de qué factores depende.

Mejores Prácticas

Cuando se hace referencia a “Mejores Prácticas”, se entiende como aquellas prácticas aplicadas comúnmente por empresas con gran prestigio y sus resultados han sido exitosos.

De esta manera, el objetivo de su análisis es el tratar de encontrar caminos efectivos de cambio y/o mejora de la gestión, a través de un proceso de aprendizaje de observación y entendimiento de las prácticas y modelos de gestión aplicados por empresas que se consideran referentes naturales al estar a la vanguardia de dichas prácticas.

En ese sentido, tomando como base estudios recientes sobre mejores prácticas mundiales de compañías que han logrado resultados exitosos en el desarrollo de su cadena de valor, se han podido identificar patrones de comportamiento comunes, aunque no repetibles en todos los casos investigados, que hacen referencia a ciertas dimensiones o capacidades clave a desarrollar. De acuerdo con dichos trabajos de investigación, surgieron como dimensiones clave: la respuesta, la adecuación, la coordinación, y la innovación (véase la Figura 1)

Figura 1 – Dimensiones Clave de la Supply Chain Management

Respuesta se la define como la capacidad de actuar rápidamente a condiciones cambiantes de fuerte inestabilidad e incertidumbre de mercados y entornos es un valor competitivo diferencial en la gestión de la SC. Dicho desafío estratégico se encontró sustentado en tres aspectos clave: o Información en forma oportuna e integral entre los involucradoso Diseños flexibles basados en diferir el valor agregado diferencial del producto al

final del procesos operativo (“diseño por aplazamiento”), o Sistemas de planificación orientados a la gestión contrapedido (sistema pull) con

bajos niveles de inventarios.

En línea con este enfoque conceptual, el profesor Karsa Fedows de la Universidad de Georgetown se refiere a la importancia de cerrar el círculo de información de la operativa y del consumidor a lo largo de toda la cadena de valor, manteniendo equilibrio y coordinación en el ritmo de respuesta de todos los involucrados, y apalancando activos con capacidad ociosa en recursos críticos para poder responder a imprevistos y/o a cambios por fluctuaciones de la demanda

Adecuación corresponde a otra dimensión importante, que también surge de dichos trabajos de investigación, es la capacidad de las empresas de poder ajustar sus procesos de diseño y suministro a las necesidades y requerimientos de los mercados mundiales cada vez menos predecibles y a medida y en condiciones de alta competitividad y expansión. Dichas estrategias se encuentran básicamente sustentadas en la generación de canales de información efectivos para mayor conocimiento de clientes directos y del mercado objetivo, así como diseños flexibles en términos de homogeneidad en la ingeniería de concepto (diseño de producto y de proceso), diseño modular y estandarización de componentes

Coordinación sirve para potenciar los aspectos nombrados anteriormente teniendo en cuenta principalmente: o La comunicación estrecha y periódica en toda la cadenao Sistema de evaluación compartiendo riesgos y beneficios entre en todos los

agentes clave o Procesos de colaboración y cooperación interorganizacional en el desarrollo y

mejora en la gestión del negocio.

En ese sentido, esto parte de la base de disponer no sólo de sistemas de información compatibles e interconectados con clientes y proveedores clave, sino también, contar con el adecuado diseño y definición de las correspondientes métricas y objetivos de logro, alineados y con el consenso entre las empresas involucradas. Uno de los aspectos relevantes en este punto es poder lograr las condiciones adecuadas de prácticas de gestión en actualización de datos y acciones concretas, rompiendo con el temor en el conocimiento de nuestra realidad, y por tanto, adquiriendo el compromiso de realizar los cambios que fueran necesarios para solucionar los problemas que surgieran.

Innovación es la última de las dimensiones clave que subyace de dichos estudios como factor común en el desarrollo de la supply chain en forma exitosa; la misma que se define como la capacidad de las compañías para cambiar, mejorar y desarrollar “productos” y capacidades de gestión a lo largo de la cadena de valor del negocio. En ese sentido, hay acuerdo en considerar que la innovación pasa a ser un factor decisivo, teniendo en cuenta su importante papel e incidencia en todo lo que hace al diseño y desarrollo de nuevos productos, así como la necesaria reconversión de procesos y tecnologías a aplicar.

Para la innovación distintos trabajos de investigación surgieren ciertos patrones comunes de comportamiento a tomar en cuenta como piedras angulares: - La observación y el relevamiento de las necesidades actuales y de las tendencias de

los mercados involucrados- La comprensión y entendimiento de estos a través de procesos de desarrollo de

aprendizaje secuencial - Cultura de delegación y autonomía de la gestión de innovación y desarrollo entre los

agentes clave tanto internos como externos a la compañía.

De esta manera, y a manera de consolidación de los resultados obtenidos del trabajo de investigación antes analizado podemos decir que, dentro de las prácticas comunes clave identificadas, se encontró la capacidad de respuesta a las condiciones y cambios del mercado, la capacidad de interpretar y adecuar productos y servicios a las tendencias y necesidades de consumidores, el poder lograr adecuados niveles de alineación y coordinación de decisión y gestión de los distintos eslabones operativos que componen la cadena de valor, así como la permanente revisión e innovación de la forma de gestionar el negocio en un marco de desafíos estratégicos de desarrollo de

capacidades en términos de alineación, flexibilidad e integración en dicha cadena (véase la Tabla 1).

Tabla 1 – Marco Conceptual de Dimensiones Estratégicas de Mejores Prácticas en SCM

Se puede concluir que a partir de estudios de investigación de mejores prácticas de compañías exitosas en la gestión de la supply chain, hemos visto que estas obedecen a patrones comunes de comportamiento en el desarrollo de ciertas capacidades de gestión, en términos de alineación de políticas y estrategias de los protagonistas involucrados, flexibilidad en la adecuación y reacción a cambios de mercados y entornos, e integración y cooperación en el desarrollo y mejoras de gestión a lo largo de la cadena de valor del negocio, y que estas responden a una filosofía de gestión orientada a la cooperación y el aprendizaje organizacional en la búsqueda de la adecuación de realidades de mercados y entornos más que en la obsesión por el logro de resultados en busca de altos niveles de eficiencia y efectividad de gestión como cadena.

En particular, y como forma de dar un primer paso en ese camino de cambio, podríamos plantearnos descubrir el verdadero significado de la palabras alineación, flexibilidad e integración en nuestra propia cadena de valor interna, donde el desafío estratégico se conjuga en posicionar las áreas funcionales tradicionales de la empresa como prestadores de servicio interno más que en ejecutores eficientes, siendo sabedores de las limitaciones en el logro de ventajas competitiva de puertas para afuera, si no somos

GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES PARA INNOVAR

La gestión de relaciones con los proveedores  es un enfoque integral aplicado a la gestión de la interacción que las empresas tienen con las organizaciones que les suministran los bienes y servicios que utilizan. El objetivo principal de la gestión de relaciones con los proveedores, es agilizar y hacer más eficaces los procesos entre la empresa y sus proveedores, del mismo modo que la gestión de relaciones con los clientes, está dirigida a agilizar y hacer más eficaces los procesos entre la empresa y sus clientes.Como parte de la cadena de valor, los proveedores pueden contribuir a la innovación y crecimiento de una empresa. Para eso se requiere una asociación estratégica, con relaciones fluidas basadas en el desempeño, el cumplimiento de compromisos y regulaciones.

1. Enfoque tradicional.

Dentro de este enfoque, concentrado en los años ochenta y noventa, se consideraba más atractivo un sector en medida de que este minimizaba la dependencia, y, por tanto maximizaba el poder de negociación frente a sus proveedores.

2. Revisión de enfoques por cambios del entorno competitivo.

Existen diferentes formas de percibir las relaciones con los proveedores entre ellas tenemos:

o Los clientes acostumbran a exigir la mejora continua en costes, calidad, tiempo de entrega y nuevos productos o servicios; por ello las empresas se ven obligadas a redefinir las expectativas de los clientes.

o Debido a la externalización es decir, cuando las empresas entregan su producción a empresas externas; los productos están en manos extranjeras

o Los costos y calidad de un producto nuevo se basan en las etapas iniciales del proceso de desarrollo, resulta crítico la gestión eficaz de todos los conocimientos y demás condicionantes de estas etapas.

3. Tipos de relación proveedor-cliente.

Se define como la relación entre individuos o grupo de individuos que reciben ose benefician con un proceso que en este caso serían clientes y aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos que son los proveedores de servicios.

Llevar en buen término la operación, buscar proveedores que me convengan.Vendedor

El precio es la variable clave, asi como otros componentes, si esto continua será fiel a la relación

con el proveedor.Relación comercial tradicional

Que los proveedores adopten ciertos estandares de trabajo.Proveedor certificados

Cooperación sincera entre clientes y proveedores debido al alto nivel de compromiso que se generaColaboraciones o alianzas

4. Ventajas y Desventajas de las relaciones de asociacióna. Ventajas

b. Desventajas

Comparticion del riesgo

tecnologico y financiero

El enfasis esta en los procesos que aseguran la adecuada comprension de los roles de cada parte.

Se introducen novedades en el

mercado con mayor rapidez

El énfasis está en los procesos de dirección que aseguran la coordinación y en su caso el trabajo conjunto.

Mejor posicion para reducir

costes

Permite que el proveedor sugiera iniciativas para llegar a soluciones mas eficientes

Acuerdo de Largo plazo

Esto reduce la incertidumbre y es favorable para mejorar de manera continua los proceos y las prestaciones del producto.

Circunstancias pueden obligar a no cumplir el acuerdo

El nivel de compromiso y desempeno puede bajar.

Uso de tecnologia absoleta

Acuerdos legales costosos

Relacion requiere validarse constantemente

5. ¿Dónde situar el énfasis dentro de la relación?

Se pueden destacar los siguientes aspectos:

6. Claves para definir la relación con nuestros proveedores.

7. Beneficios de establecer una relación para innovar

Un estudio de Michigan State University, demostró que la participación de los proveedores en etapas tempranas en el proceso de desarrollo de nuevos productos generaba mejoras en el coste, calidad y tiempo de desarrollo.

Las relaciones fuertes del flujo generan incrementos en la productividad.

Solo se fabrica lo que requiere le cliente (calidad, coste y tiempo de entrega optimo)

La optimización del flujo de materiales,

productos y servicios hacia el cliente.

Dirigida a crear valor via innovación, servicios, procesos etc.Enfasis en el desarrollo

de nuevos productos, procesos y servicios.

8. Características de una relación cercana

Se caracteriza lo siguiente:

a) Confianza

Requiere tanto una actitud como la habilidad para desarrollarla

La confianza requiere de una actitud honesta, abierta y sincera en las relaciones para cumplir acuerdos.

Criterios mínimos para iniciar una relación

Requiere que se evalúen los siguientes criterios: Desempeño pasado y riesgos futuros (financieros y técnicos) Disposición a compartir información Disposición de los proveedores hacia las necesidades de los clientes Disposición del proveedor a mejorar Disposición del cliente hacia las necesidades del proveedor

Requiere que se desarrolle y valide con cierta frecuencia Es necesario que se vigile la calidad de la comunicación y la capacidad financiera

de las partes entre otros.

Puede tener un apoyo legal El desarrollo de la confianza necesita predicarse sobre unos requisitos de base que

cada parte debe honrar sin necesidad de tener que recordárselo.

b) Comunicación efectiva

Existen líneas de comunicación a todos los niveles, en las relaciones estrechas se discuten abiertamente las necesidades de ambas partes en cuanto a la calidad precio, servicio; se negocia y se contrata.

c) Compromiso

Se sigue comprando a un mismo proveedor a pesar que este no ha bajado tanto sus precios como lo puede haber hecho la competencia, detrás de esta actitud existe un compromiso para mantener la relación tanto en buenos como en malos mementos ya que los beneficios en el medio y largo plazo siempre son positivos.

d) Dirección estratégica de la relación

Las empresas que han desarrollado relaciones efectivas con sus proveedores suelen percibir la relación como una fuente de ventajas competitivas, poseen un sistema que les permite identificar oportunidades y definir el tipo de relación que más conviene.

1. Definir necesidades actuales y futuras de la tecnología externa2. Criterios para seleccionar a los proveedores3. Vigilancia de tecnologías

e) Prevención

El proveedor debe utilizar métodos y técnicas preventivas para operar los sistemas de procesos para evitar problemas con la calidad y el costo.

f) Cooperación

Implican que ambas partes trabajen para hacer realidad el éxito del otro, se comparten los riesgos y sus consecuencias.

CASO MERCADONA –

CONSERVAS UBAGO

RESUMEN

Compañía de distribución de capital 100% Español, perteneciente al segmento de supermercados. Posicionada como cadena de supermercados de proximidad, cierra el año 2.000 con una facturación bruta de 560.000mill ptas el mismo que representa un aumento del 24% respecto el ejercicio anterior. Posee una estrategia de crecimiento basada en la apertura de nuevos establecimientos (100/año) y mejora eficacia de existencias.

En el año 2000 tenía un 7% de cuota de mercado del segmento alimentación, droguería y perfumería con una previsión de un 9% para el 2001. A mediados del 2001, Mercadona, cuarta empresa del ranking español (68 del mundo), y líder nacional en el formato supermercado.

Posee negocio de grandes volúmenes y bajos márgenes con grandes cambios; globalización, concentración, regularizaciones administrativas y cambios en la tendencia de consumo. Tiene una tendencia a las marcas blancas o marcas líderes.

Mercadona está posicionada como cadena de supermercados de proximidad simplificando la cadena de suministros con su estrategia de SPB (siempre precios bajos) anulando las promociones y apostando por dar siempre los mejores precios. Pueden hacer esta estrategia porque; compran los productos directos de origen y tienen acuerdos a largo plazo con los fabricantes.

Son alianzas estratégicas donde nace el concepto de Interproveedor. Están totalmente orientados al cliente, para ellos “el jefe”. Su objetivo es ser TOTALERS, consiste en satisfacer todas las necesidades del jefe en; alimentación (Hacendado), droguería (Bosque Verde), perfumería (Deliplus). Todo esto con calidad total; productos de alta calidad con bajo PVP, evitando ineficiencias en la cadena pueden ofrecer este mejor precio.

Con los interproveedores quieren evitar las dichas ineficiencias, que existen entre proveedor y distribuidor poniendo en valor las ventajas competitivas de ambos “socios”, que comparten Know how para una determinada categoría de producto. Mercadona exige una total transparencia de precios y procesos (cta. resultados, escandallos, precios netos y pactados, no toleran roturas stock y reservan para ellos las innovaciones). A cambio Mercadona ofrece ventajas como; know how jefe, mayor cantidad de puntos de venta y espacio en el lineal, reducción de costes en materia prima y marketing, además aseguran una mínima rentabilidad. Es decir, mayor volumen en una relación a largo plazo con su proveedor pero sin contrato. Relación basada en la confianza y en los altos costes de cambio que se suponen a cada uno.