7°ANI - Contabilidad Gerencial.pdf

5/27/2018 7ANI - Contabilidad Gerencial.pdf

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CONTABILIDAD

GERENCIAL

CPC Merlin Lazo Palacios

LIMA - PER


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Contabilidad Gerencial CPC Merlin Lazo Palacios

PROESAD Programa de Educacin Superior para Adultos

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Presentacin

La Contabilidad Gerencial Esta asignatura es de naturaleza terico - prctico, pertenece al rea deformacin profesional especializada de la carrera profesional de Administracin. Se pueden definircomo el manejo del mercado de capitales como institucin donde confluyen las diferentes alternativasde inversin y financiamiento empresarial.

Comprende el estudio del sistema financiero nacional e internacional. Anlisis normativo yoperacional del mercado de valores, naturaleza de los instrumentos financieros y manejo de lainformacin financiera para fines de anlisis decisional, dentro del marco de los principios ticos-cristianos.

La Contabilidad Gerencial desempea un papel importante en nuestra sociedad, lo que debera serobligatorio para todas las empresas grandes y medianas, como el proceso de identificacin, medicin,acumulacin, anlisis, preparacin e interpretacin y comunicacin de la informacin contableutilizada por la gerencia para planear, evaluar, controlar, asegurar la contabilidad de los recursos deuna empresa con el propsito de la toma de decisiones.


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Contabilidad Gerencial


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SumillaEsta asignatura es de naturaleza terico - prctico, pertenece al rea de formacinprofesional especializada de la carrera profesional de Administracin. El propsito desta asignatura es capacitar al alumno en el manejo del mercado de capitales comoinstitucin donde confluyen las diferentes alternativas de inversin y financiamientoempresarial. Comprende el estudio del sistema financiero nacional e internacional.Anlisis normativo y operacional del mercado de valores, naturaleza de losinstrumentos financieros y manejo de la informacin financiera para fines de anlisisdecisional, dentro del marco de los principios ticos- cristianos


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NDICE

UNIDAD ILA CONTABILIDAD GERENCIAL

Sesin N 1:LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1.1La contabilidad gerencial1.2La contabilidad gerencial y la contabilidad financiera1.3 Objetivos de la contabilidad gerencial1.4 Enfoque interdisciplinario1.5 Funciones de la gerencia1.6 El sistema de control gerencial

1.6.1. Clasificacin de la informacin1.6.2. Etapas del proceso de control

1.7. El control gerencial y los centros de responsabilidad

Sesin N 2: LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1. LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES1.1. Toma de decisiones gerenciales1.2. El papel del contador gerencial1.3. Caractersticas de la informacin contable gerencial1.4. Importancia de la toma de decisiones1.5. Quines toman decisiones

1.6. Condiciones en las que se toman decisiones1.7. Marco de referencia para la toma de decisiones1.8. Tipos de decisiones1.9. Modelo de la toma de decisiones1.10 Barreras para la toma de decisiones efectivas1.10.Planificacin y control de la gerencia

UNIDAD IICONTABILIDAD GERENCIAL

Sesin N 3: LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1. IDENTIFICACIN Y DETERMINACIN DE LOS COSTOS2. FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES2.1. Formatos de informes

2.1.1. Formato del costo total2.1.2. Formato del costo diferencial2.1.3. Formato del costo de oportunidad

Sesin N 4:ANLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Anlisis para la toma de decisiones1.1. Decisin de aceptar una orden especial

1.2. Decisin de hacer o comprar


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UNIDAD IIIPROBLEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONESSesin N 5: PROBLEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Problemas para la toma de decisiones1.1. Decisin de eliminar una lnea de producto

1.2. Decisin de mezclar productos o servicios: restriccin nica

Sesin N 6: OTROS ANALISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Otros anlisis para la toma de decisiones1.1. Decisin de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto1.2. Costos del error de prediccin

UNIDAD IVEl Costo Volumen Utilidad

Sesin N 7:EL COSTOVOLUMENUTILIDAD

1. el costovolumen - utilidad1.1. Suposiciones y terminologa del modelo cvu1.2. Elementos especiales del anlisis de cvu1.3. El cvu en unidades y en cantidades

Sesin N 8: EL PUNTO DE EQUILIBRIO

1. El punto de equilibrio1.1. El punto de equilibrio en unidades

2.2. Punto de equilibrio en cantidades3. anlisis de sensibilidad

UNIDAD VLA PLANEACIN FINANCIERASesin N 9: LA PLANEACIN FINANCIERA

1. La planeacin financiera2. La planificacin empresarial3. Ll pronstico financiero

Sesin N 10: MEDIDAS FINANCIERAS

1. MEDIDAS FINANCIERAS2. RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN3. INGRESO RESIDUAL4. VALOR ECONOMICO AGREGADO5. RENDIMIENTO SOBRE VENTAS


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UNIDAD I

LA CONTABILIDAD GERENCIAL


Sesin N 2:LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES


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Sesin N

La Contabilidad Gerencial

1.1. LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo en el

mbito internacional e interamericano en cada uno de los pases y en sus organizaciones de negociosen particular. La propuesta consiste en concentrarse para precisar qu hacer hoy, si los fines sonencontrarnos mejores posicionados en el maana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades que seencuentra ahora en el mundo y tambin como no en nuestro pas,

Naciendo as una nueva generacin de profesionales (contadores o administradores) que se manejende la manera ms correcta frente a las decisiones administrativas, quienes ms all de verificar yproducir informaciones clave para la empresa, deben estar capacitados para analizar y presentartodas las opciones posibles para tomar las mejores decisiones que maximicen las utilidades.El trmino "Contabilidad Gerencial", como se puede definir en el sentido ms amplio como el procesode identificacin, medicin, acumulacin, anlisis, preparacin e interpretacin y comunicacin de lainformacin contable utilizada por la gerencia para planear, evaluar, controlar, asegurar lacontabilidad de los recursos de una empresa con el propsito de la toma de decisiones.

Identificacin.- El reconocimiento y la evaluacin de las transacciones comerciales y otros hechoseconmicos para una accin contable apropiada.

Medicin.- La cuantificacin, que incluye estimaciones de las transacciones comerciales u otroshechos econmicos que se han causado o que pueden causarse.

Acumulacin.- El enfoque ordenado y coherente para el registro y clasificacin apropiado de lastransacciones comerciales y otros hechos econmicos.

Anlisis.- La determinacin de las razones y las relaciones de la actividad informada con otroshechos circunstancias de carcter econmico.

Preparacin e interpretacin.- La coordinacin de la contabilizacin y / o la planeacin de datospresentados en forma lgica para que satisfagan una necesidad de informacin, y en caso de serapropiadas, que incluyan las conclusiones sacadas de estos datos.

Comunicacin.- La presentacin de la informacin pertinente a la gerencia y otras personas parauso interno y externo.

La gerencia utiliza la contabilidad gerencial para:

Planear. Para lograr una comprensin de las transacciones comerciales esperadas yotros hechos econmicos y su impacto en la organizacin.

Evaluar. Juzgar las implicaciones de diversos hechos pasados y / o futuros.

Controlar. Garantizar la integridad de la informacin financiera relacionada con lasactividades de una organizacin o sus recursos.

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Asegurar la Contabilidad. Implementar el sistema de informacin lo ms cercanoposible de acuerdo con las responsabilidades de la organizacin y que contribuya a lamedicin efectiva del desempeo gerencial.

Informar. Para la presentacin de informacin oportuna para la toma de decisiones.

1.2 LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERALa contabilidad financiera se ocupa principalmente de los estados financieros para uso externo dequienes proveen fondos a la entidad y de otras personas que puedan tener intereses creados en lasoperaciones financieras de la empresa. Entre los que proveen los fondos se destacan los accionistas,como tambin los proveedores. Los estados financieros se elaboran segn los principios contablesgeneralmente aceptados (PCGA) y las normas internacionales de contabilidad, adems los informesfinancieros se basa en los datos histricos.

La contabilidad gerencial se encarga principalmente de la acumulacin y el anlisis de la informacinrelevante para uso interno de los gerentes en la planeacin, control y la toma de decisiones. Cabesealar que la informacin gerencial puede adoptar cualquier forma que la gerencia considererelevante para fines internos. Segn esto podemos preparar el siguiente cuadro de diferenciasprincipales:

1.3. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1.3.1. Objetivos generales

Como hemos visto la contabilidad gerencial se encarga de presentar informacin interna a losgerentes para la planeacin, el control y la toma de decisiones.Entonces ms formalmente, los objetivos generales de la contabilidad gerencial son para:

1 Suministrar informacin requerida para las operaciones de planeacin, evaluacin ycontrol, salvaguardar los activos de la organizacin y comunicarse con las partesinteresadas y ajenas a la empresa.

CONCEPTOS CONTABILIDAD GERENCIALCONTABILIDAD

FINANCIERA

USUARIOS PRIMARIOS GERENTES DE LA FIRMAAGENTES EXTERNOSMAS GERENTES DE LAFIRMA

RESTRICCIONES EN SU ELABORACION

NINGUNA CON EXCEPCION ALCOSTO - BENEFICIO QUE SEGENERA POR LA TOMA DELAS MEJORES DECISONESGERENCIALES

EXISTEN. SE RIGEN SOLOPOR LOS PRINCIPIOSGENERALMENTE ACEPTA-DOS DE LA CONTABILI-DAD

IMPLICANCIAS

EXISTE INFLUENCIA DE LASMEDIDAS EN EL HABITUALCOMPORTAMIENTO DE LA -GERENCIA

SOLO MIDE Y COMUNICALOS FENOMENOS DE -TIPO ECONOMICO

ENFOQUE TEMPORALORIENTADOS HACIA EL FUTU -RO

ORIENTADOS HACIA ELPASADO

REPORTESDETALLADOS, POR PRODUC-TO, CENTRO DE COSTO UOTROS

RESUMIDOS. SE PREOCU-PA DE LA ENTIDAD COMOUN TODO

INTERVALOFLEXIBLE. PUEDE IR DESDEUNA SEMANA A CINCO AOS

USUALMENTE 6 MESES OUN AO

DEFINICION DE ACTIVIDADES

POCO DEFINIDO. SE PUEDE

HACER USO DE LA ECONOMIAY LA ADMINISTRACION

MUY DEFINIDO. SE CIE

SOLO A LAS PRACTICASCONTABLES


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2 Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, y ayudar acoordinar los efectos en toda la organizacin.

Para lograr los objetivos anteriormente mencionados, los contadores gerenciales deben asumir lassiguientes responsabilidades: Planeacin, evaluacin, control y aseguramiento de la contabilizacinde recursos y de la presentacin de informes para uso externo.

Las actividades necesarias para desempear las responsabilidades del contador gerencial son:Elaboracin de informes, interpretacin, administracin de recursos, desarrollo de sistemas deinformacin, implementacin tecnolgica, verificacin y administracin.

Los procesos operacionales necesarios para realizar las actividades requeridas son: Identificacin,medicin, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin.

1.3.2. Objetivos especficos

Entre los objetivos especficos de la contabilidad gerencial podemos mencionar los siguientes.

a. Salvaguardar los activos de la empresa.

b. Comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.

c.Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales.

d.Ayudar a coordinar los efectos de la toma de decisiones en toda la organizacin.

La definicin de contabilidad gerencial y la lista adjunta de objetivos que se basa en sta parteproporcionan una estructura conceptual y se puede entonces presentar el siguiente cuadro.

CUADRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL


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1.4. ENFOQUE INTERDISCIPLINARIOLa contabilidad gerencial recurre a otras reas como la del comercio, de la economa y de lasciencias del comportamiento en el diseo de sistemas. Los contadores han empleado los conceptos"marginal" o incremental de la economa para suministrar informacin til para determinar elverdadero costo de los productos, la fijacin de precios de los mismos y la decisin de aadir odescartar una lnea o de los productos, la fijacin de precios de los mismos y la decisin de aadir odescartar una lnea o divisin de determinado producto. El concepto incremental de la economasimplemente establece que la medida relevante de costos, ingreso o beneficio asociados a unadecisin es la diferencia entre los que ocurrira si se emprendiera algn curso de accin y si no sesiguiera alguno. Ms adelante en las tutoras siguientes cuando se analice el comportamiento de loscostos, ser ms clara la aplicacin de este principio.

La contabilidad gerencial se basa en las tcnicas de la estadstica y de la investigacin operacional ociencia gerencial. La estadstica se ha empleado para estimular las relaciones que son importantespara la planeacin.

Por ejemplo, la relacin entre el volumen de cada insumo y la cantidad de unidades producidas debeestimarse mediante una tcnica estadstica. La investigacin operacional puede determinar la mezclaptima de productos de una firma, dados sus escasos recursos y la asignacin de costos a mltiples

productos. El contador gerencial necesita ser un experto en estadstica o en investigacin operacionalpara emplear las herramientas de estas reas.


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En un rea especial de la economa, economa de la Informacin, La informacin se considera comoun bien. Cuando el valor estimado de stas se compara con los costos estimados que se relacionancon su generacin, es posible determinar si podra producirse dicha informacin. Aunque losprincipios implcitos en el enfoque de la economa de la informacin para la contabilidad gerencial sonslidos, es difcil de hecho, algunas personas diran que imposible desarrollar un sistema completo decontabilidad gerencial con base en ste.

1.5. FUNCIONES DE LA GERENCIALas funciones gerenciales generalmente se realizan en los tres niveles de gerencia: alta, media ybaja. La gerencia de nivel alto incluye al presidente, los vicepresidentes y otros ejecutivos de ms altonivel e importantes. En la gerencia de nivel medio estn los gerentes de divisin, gerentes, gerentesde sucursal y los jefes de departamento.

La gerencia de nivel bajo est representada por los supervisores y jefes de unidad o seccin.

La actividad principal de todos los niveles de gerencia es la toma de decisiones: La consideracincuidadosa de los cursos alternativos de accin y la seleccin de la mejor alternativa con el fin delograr los objetivos especficos. Para que la gerencia tenga xito, debe suministrarse una informacinexhaustiva relacionada con la produccin, los costos y la parte financiera, sobre una base sistemtica

y oportuna. Esta informacin se obtiene de la contabilidad.

1.6. EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales,reuniones, conversaciones y an por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienentambin un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describenbrevemente a continuacin.

1.6.1. CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN.

La informacin contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en:

a. Entrada y salida planificadas.b. Informacin sobre las entradas y salidas reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones pararesolver en qu consistirn las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienenregistros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Despus de las operaciones, sepreparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.

1.6.2. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programacin, Presupuestos yContabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la

programacin efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, yestn reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencialrefleje los parmetros necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a finde sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar eldesempeo del capital humano, fsico y financiero de la empresa.

PROGRAMACINEn la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cualesse ha de participar durante el prximo perodo. Estas decisiones pueden formar parte del contexto deobjetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisin, o pueden representar un cambiode estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o lneas deproductos a los que se agregan actividades (tales como investigacin) que no pueden relacionarsecon productos especficos. Los planes tienen relacin con el monto y carcter de los recursos (es

decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse


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estos recursos. Por lo tanto, la informacin contable utilizada como base para tales planes, tiende aser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por reas de responsabilidad.

PRESUPUESTOSUn presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, comnmente en dinero. Cubre undeterminado perodo de tiempo que es, por lo general, de un ao. Los presupuestos se pueden crear

para la organizacin en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume losobjetivos de todas las unidades de una organizacin: Ventas, Produccin; Distribucin, Finanzas, etc.Por eso es as que podemos sealar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidadfutura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestacin el programa seconfecciona en los trminos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que estnencargados de ejecutarlo.

CONTABILIDADDurante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de losproductos logrados.

Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) estn estructurados demodo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de

responsabilidad. Los costos en la primera clasificacin se emplean como base para la programacinfutura, y los de la ltima clasificacin se usan para medir el desempeo de los jefes de los centros deresponsabilidad.

1.7. EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDADEn el tpico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterognea de recursos: manode obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un comn denominador, si se desea sumarestos elementos heterogneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el centrode responsabilidad. El denominador ms comn empleado es el dinero.

ENTRADAS DEL SISTEMAMedidas en trminos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Adems como ya seha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.

SALIDAS DEL SISTEMAEl total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en trminosmonetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad.

AUTOEVALUACIN

1.- Qu es la contabilidad gerencial? Explique.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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2.- Cules son los objetivos de la contabilidad gerencial? Explique._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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3.- Mencione tres diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial. De unejemplo por cada diferencia.

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4.- Cules son las funciones de la gerencia? De un ejemplo__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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5.- Qu es el sistema de control gerencial? Explique._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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6.- Qu otras disciplinas intervienen en el proceso gerencial? Explique y de un ejemplo________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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7.- Qu son los centros de responsabilidad? Explique y de un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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8.- Cul es la base para la informacin de la contabilidad gerencial? Explique.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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9.- Cules son las principales actividades de la contabilidad gerencial? Explique.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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10.- Mencione las etapas del proceso de control y de un ejemplo de cada uno.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Sesin N

La Toma de DecisionesGerenciales

1. LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1.1. TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos ms simplescomo el proceso de seleccin entre uno o ms cursos alternativos de accin. En la mayor parte de lasempresas con accionistas o propietarios ausentes, a la gerencia se le delega la responsabilidad detomar todas las decisiones econmicas e importantes como son referidas a la produccin, mercadeoy financieras las cuales generarn eventualmente ganancias o prdidas para la compaa. La tomade decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de problemas; ste consiste en unaserie definitiva de etapas sucesivas. La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa dedetencin del problema y pasa por todas stas hasta llegar a la etapa final de evaluacin despusde la decisin. Estas etapas deben adherirse lo ms estrechamente posible si la gerencia esperacualquier xito que se derive del proceso de toma de decisiones.Las seis etapas en el proceso de toma de decisiones son:

1. Detencin e identificacin del problema.2. Bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo

modelo para el problema.3. Definicin general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogidos.4. Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y

Anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas.5. Seleccin e implementacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la

gerencia.6. Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre a la gerencia,

un medio para determinar la efectividad del curso de accin escogido en la solucin delproblema.

1.2. EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL

En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo.Aunque no realiza ni implementa la decisin final (etapa 5), que es prerrogativa de la gerencia, elcontador gerencial es responsable de suministrar la informacin necesaria en cada una de las etapasdel proceso para la solucin de problemas.

En la etapa 1: El contador gerencial debe disear y luego poner en funcionamiento un sistema deinformacin y control que sea capaz de detectar e identificar los problemas. Como pueden serinformes de anlisis de variaciones por unidad estndar, de estudio de variaciones de utilidad bruta yde control estadstico de la calidad, son tres ejemplos de los reportes generados en un sistema deinformacin y control. Un sistema ideal de informacin y control supervisar en forma minuciosa elambiente tanto interno como externo de la empresa y alertar al contador gerencial ante la existenciade un problema lo ms pronto posible, cuando la solucin de ste es mucho ms fcil de lograr yponer en prctica caso contrario ser mucho ms difcil la solucin al problema cuando la detencindel mismo no se hace en su debido momento y sobre todo ser costoso.

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En la etapa 2: El contador gerencial que se ha familiarizado con las caractersticas del problema,debe determinar si un modelo existente en la empresa o uno nuevo como: De hacer comprar o unode orden especial, es apropiado. De no ser as, l debe desarrollar y probar un nuevo modelo. stedebe adaptarse a la naturaleza especfica del problema e infortunadamente puede no ser reutilizableen el futuro.

En la etapa 3: El contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de todas las alternativasviables. Cada una ser finalmente integrada al modelo escogido y sometida a prueba para ver sufactibilidad. Por tanto, la ausencia de una sola opcin podra llevar fcilmente a una toma dedecisiones inferior a lo ideal.

En la etapa 4: El contador gerencial enfrenta probablemente su tarea ms importante. La calidad dela informacin obtenida del proceso de toma de decisiones est en funcin de la calidad de lainformacin entregada (es decir, datos relevantes) dentro del modelo. La inclusin de un conceptoirrelevante o la omisin de uno relevante pueden llevar a una decisin errnea y tambin costosa.

En la etapa 5: El contador gerencial prepara un informe donde la informacin de las cuatro etapasanteriores se rene y se resume para la gerencia. En este reporte se intenta facilitar la seleccin de la

gerencia y la implementacin de una solucin ptima. Debe seleccionarse un formato de manera queel informe comunique a la gerencia al nivel en el cual sta puede comprender los datos cualitativos ycuantitativos relevantes (etapa 4) para cada una de las alternativas (etapa 3) del modelo escogido(etapa 2) para resolver el problema detectado (etapa 1). Si el reporte no es comprensible, el procesode solucin de problemas ser un fracaso y el contador gerencial ser el responsable.

En la etapa 6: El contador gerencial debe proveer un proceso de evaluacin posterior a la decisin.Tres elementos de informacin son necesarios en este tipo de evaluacin de la efectividad de unadecisin. Primero, antes de poner en prctica la decisin debe desarrollarse un conjunto deestndares para poder comparar el desempeo real. Segundo, los datos sobre desempeo realdeben estar disponibles sobre una base peridica de manera que pueda hacerse una comparacinprogresiva con los estndares. Tercero, suponiendo que no se alcancen las metas de la gerencia,una revisin o terminacin puede ser conveniente si los beneficios proyectados de hacerlo as

superan sus costos proyectados.

1.3. CARACTERSTICAS DE LA INFORMACION CONTABLE GERENCIAL

La informacin contable gerencial, creada y utilizada principalmente por personas que tomandecisiones dentro de la empresa, tiene como fin primordial las decisiones de planificacin y control.Debido a que la meta de crear y utilizar informacin contable gerencial difiere de las razones paraproducir informacin financiera reportada externamente, sus caractersticas son diferentes, como son:

a. Importancia de la oportunidad.- Con el fin de planificar y controlar procesos de negocioscontinuos, la informacin contable gerencial necesita ser oportuna. El entorno competitivo alque se enfrentan muchas empresas demanda acceso inmediato a la informacin. Lasempresas responden a esta demanda mediante la creacin de bases de datos

computarizados que estn vinculados a pronsticos de asociaciones de industria, a susproveedores y compradores y a sus integrantes. Las lneas de tiempo para el desarrollo ylanzamiento de nuevos productos y servicios se hacen cada vez ms cortas, haciendo que elacceso rpido a la informacin sea una prioridad.

Adems de requerir informacin oportuna para fine de planificacin, las empresas hacenconstantemente n seguimiento y control de las actividades continuas. Si el proceso oactividad se sale de control, la empresa puede incurrir en costos significativos. Por ejemplo, larecuperacin de productos puede ser muy costosa para una empresa. Si la empresa puedehacer seguimiento a procesos y evitar de productos de baja calidad o defectuosos lleguen alos clientes habituales, sta puede experimentar ahorros significativos.

b. Identidad de una autoridad en la toma de decisiones.- La informacin producida para

hacer seguimiento y control de procesos necesita establecer claramente quin tiene laautoridad para tomar decisiones con el fin de corregir los problemas. La presentacin de


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informes sobre informacin de desecho y repeticin de trabajos de empleados de lnea sindarles la responsabilidad de arreglar el proceso es contraproducente. Sin embargo, un equipode trabajo autodirigido al cual se le ha asignado la responsabilidad de la toma de decisionessobre el equipo y sobre las actividades relacionadas con el trabajo puede tener un impactosignificativo en la repeticin de trabajos y el desecho si los miembros del equipo controlan elproceso ocasionando los problemas.

c. Orientado hacia el futuro.- Aunque alguna informacin contable gerencial, al igual que lainformacin contable financiera, es historia por naturaleza, el propsito de crearla y generarlaes para el futuro. El objetivo es motivar a la gerencia a tomar decisiones futuras que sean demejor inters de la empresa, consecuentes con sus metas, objetivo y misin.

d. Medidas de eficiencia y efectividad.- La informacin contable gerencia mide, la eficiencia yefectividad del uso de recursos. Al comparar las medidas de la efectividad y eficiencia de loscompetidores con los insumos y productos de los recursos de la empresa se puede hacer unaecuacin sobre la forma como la gerencia efectiva est logrando la misin de la organizacin.El sistema contable gerencial utiliza el dinero como una unidad comn para lograr estos tiposde comparaciones.

e. Informacin contable gerencial.- Como sucede con la informacin financiera, la informacincontable gerencial es un medio para lograr un fin, no un fin en s mismo. El objetivo ltimo esdisear y utilizar un sistema contable que ayude a la gerencia a alcanzar las metas yobjetivos de la empresa.

1.4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En todo el mundo las corporaciones aplican un proceso de toma de decisiones. CITIBANK recopilainformacin acerca de los estados financieros, las preferencias del consumidor y las tendenciaseconmicas antes de determinar si debe ofrecer nuevos servicios a los clientes. Por ejemplo, Porscherecopila informacin de costos para decidir si debe producir un componente o comprarlo a unproveedor. El proceso de decisin no siempre puede ser tan sencillo, pero como dijo NapolenBonaparte: Nada es ms difcil, y por lo tanto nada es ms valioso, que tener la capacidad de tomardecisiones. Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en unaorganizacin se realizan actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo,para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existanciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder s a lascuatro preguntas siguiente:

Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?

El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la diferencia?

El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia?

El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero,por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia?

1.5. QUINES TOMAN DECISIONES

Dentro del mbito tcnico de la contabilidad, el contador es quin proporciona los datos einformacin detallada y alternativas para la toma de decisiones. No obstante los que deciden puedenser: el director, el gerente, administrador, o contador administrativo quienes desempean lassiguientes actividades:

a. Solucionar problemas: hacer anlisis comparativo para la toma de decisiones. En estafuncin el administrador se pregunta: de las diversas opciones disponibles cul es lamejor?

b. Registrar resultados: acumular informacin y presentar resultado confiables a todos losniveles de la administracin. En esta actividad, se pregunta: Cmo lo estoy haciendo?


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1.6. CONDICIONES EN LAS QUE SE TOMAN DECISIONES

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de lasfuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cualespueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevastecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios

polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, losadministradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difcilmente secontempl la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de Ruanda a Zaire yejercieran enormes presiones en la economa de este pas y en los recursos de los organismos deayuda internacional. El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro,tarde o temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y laplaneacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos,especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos despus. Con demasiada frecuencia,los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah que elmonto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de losindividuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas.

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales comocertidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como uncontinuo.

A. Certidumbre

La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema,las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. Encondiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y susresultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema comode las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y susresultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar ladecisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agentede compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estndar al proveedor queofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma dedecisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular losresultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la mayora de losadministradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera lnea tomandecisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa deproduccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajencuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con todacertidumbre. Tambin puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidadesadicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

B. Riesgo


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El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar laprobabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de quecada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las solucionesalternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informaciny definicin y el carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las queocurrira un resultado especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El ejemplo

de probabilidad ms comn es el lanzamiento de una moneda: dado un nmero suficiente delanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecer la cara y el 50 por ciento de las veces restantesaparecer la cruz. Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los automvilesnuevos deban estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor yal pasajero del asiento frontal. La Direccin Nacional de Seguridad de Trnsito en Carreteras(Nacional Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluy que la probabilidad demuerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad se reduce 50 por ciento en unautomvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad demuerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad sin bolsa de aire se reduce slo 45por ciento. El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicinpertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones deriesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y enel hecho de s el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad objetiva o

subjetiva en la estimacin del resultado.

Probabilidad objetiva.- La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechosconsumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuopuede determinar el resultado probable de una decisin examinando expedientes anteriores. Porejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir cadatenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de quelos ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad subjetiva.- A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra unresultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varan de un individuo aotro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgospersonales (como preferencia por la asuncin o por la elusin de riesgos).

Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prcticas. Talcambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de laprobabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Pinsese en los cambiosocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos ypercibidos en las condiciones de manejo en vas rpidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta,no se detiene frente a las luces rojas de los semforos cuando se dirige a casa procedente delaeropuerto a altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente unamaana cuando un camin golpe su Jeep a temprana hora. Ambas conductoras violaron la ley, deacuerdo con el reglamento de trnsito de Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos deturistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren violar la leya poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a ignorar las reglas de trnsito.Obedecer las antiguas reglasdetenerse cuando se enciende la luz roja de los semforos, detenerseen caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se estsomnoliento puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Lascondiciones en que los conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado.Hace unos aos se nos habran dicho que en caso de estar cansado debamos estacionar el auto ydormir, coment el juez Harvey Baxter. Yo jams volvera a hacer algo as.

C. IncertidumbreLa incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria paraasignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quiz el individuoest imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho ms para identificar solucionesalternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las solucionesalternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.

Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de las labores de losadministradores y otros profesionales, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores


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de mercado y planificadores estratgicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuandose introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que serequiere el uso de tecnologas novedosas. La incertidumbre est incluso cuando las organizacionesemprenden un alto grado de investigacin y planeacin antes de comprometer recursos a ciertosproyectos. La imposibilidad de una prediccin total se ilustra claramente con el principio de que sidispusiramos hoy del peridico de maana, gran parte de los hechos ah reportados no ocurriran.

Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.Quiz basen estas decisiones en una combinacin de investigaciones, experiencias y pensamientoscon la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.

1.7. MARCO DE REFERENCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad desituaciones, y ningn mtodo de toma de decisiones podra abarcarlas todas por s solo. En general,sin embargo, el responsable de tomar una decisin debe comenzar por definir con toda precisin elproblema que se le presenta, proceder despus a evaluar las soluciones alternativas y tomarfinalmente una decisin. Las condiciones en que se toman las decisiones certidumbre, riesgos eincertidumbre sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones.Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categoras son

reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones consideradas. En la siguientefigura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos desoluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categoras de toma de decisiones.

Adems, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la lnea diagonal que vadel extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho.

1.8. TIPOS DE DECISIONES

Las soluciones alternativas disponibles tambin van de las conocidas y claramente definidas a lasexperimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento


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especfico y claramente definido: la revisin de todos los retiros contra todos los depsitos ycomprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo.

Por el contrario, hace unos aos la Boeing Company enfrent la imponente tarea de hallar unasolucin permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Finalmentepudo anunciar que exhaustivas labores de ingeniera y billones de clculos en supercomputadoras

haban producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una clavijafundida ahuecada de acero, ligeramente ms pequea que una lata de refresco, con la cual losmotores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza slo deber desprenderse en un choque(para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se rompa mientras los aviones sehallaban en pleno vuelo. La compaa intent resolver el problema introduciendo una nuevageneracin de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, stas tambin demostraron ser susceptibles afallas. La compaa procedi entonces a producir una tercera generacin de clavijas complementadas con una abrazadera adicional de acero para hacer frente a fallas , con la plenaexpectativa de su correcto funcionamiento. De acuerdo con el diseo original, ni siquiera una sbitafractura de una clavija tendra por qu provocar la cada de un 747. La compaa haba previsto que,en caso de que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caera yel avin proseguira su vuelo con los otros tres motores. Descubri sin embargo que de desprenderseuno de los motores internos, ste puede impactarse contra el motor externo de la misma ala y por lo

tanto desprenderlo tambin, tal como ocurri en los accidentes areos tanto de Taiwn como deHolanda.

a. Decisiones de rutina

Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y solucionesalternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren unasolucin en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estndar o, lo que ocurre cadavez ms a menudo, en software de cmputo, como los sistemas computarizados de reservaciones delneas areas. La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nmina, elempacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realizacin de trmites de viaje son slo unoscuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias.

Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidaddemanda un problema es una decisin adaptativa o innovadora. Un administrador dice en unareunin: Invirtamos ms en publicidad en televisin. Cuando lo hicimos as en 1994, nuestras ventasaumentaron enormemente. Sin embargo, este tipo de reflexin rutinaria puede basarse en una lgicaequivocada. La implicacin es que dado que las ventas aumentaron como consecuencia de unincremento en los egresos de publicidad, la causa de que las ventas se hayan elevado fue el aumentodel presupuesto publicitario. No obstante, quiz lo cierto es que las ventas se hayan incrementado pormuchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad precisade pruebas ms contundentes, mientras que las causas de rezagos en las ventas requieren de unanlisis ms profundo. En este caso se impone como mnimo la necesidad de tomar una decisinadaptativa.

b. Decisiones adaptativas

Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinacin deproblemas moderadamente inusuales y slo parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin.Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anterioresdecisiones y prcticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de laadministracin de calidad total.

La mejora continua supone una sucesin de decisiones adaptativas tomadas dentro de unaorganizacin, las cuales resultan ao tras ao en una gran cantidad de pequeas mejoras. La mejoracontinua demanda un compromiso con el constante diagnstico de los procesos tcnicos,organizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este proceso podra compararse con larueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hmsters: una escalera inserta en un cilindro,sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto existente y sus mtodos deproduccin. Ao con ao los productos de la organizacin mejoran, se vuelven ms confiables yresultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigacin de la Ford Motor


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Company, asienta: La acumulacin de gran cantidad de pequeas mejoras es en la mayora de lasindustrias el medio ms seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organizacin.

La mejora continua est regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia yresponder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las mejorassirven para:

- Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados ynuevos.

- Reducir errores, defectos y desperdicio.- Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes.- Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.

c. Decisiones innovadoras

Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y diagnsticode problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales ocreativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeas decisiones relacionadas

entre s, tomadas en el curso de varios meses, e incluso aos. En particular, las innovaciones msvanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos.Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado,por lo general no siguen una secuencia lgica y ordenada. De hecho, a veces se les toma antessiquiera de que sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces, losresponsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tanto, en definir el problemaindicado; asimismo, deben reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en lasdecisiones que se tomen en un momento dado.

La decisin de Whirlpool de convertirse en una compaa global represent una importante decisininnovadora que implic la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una delas innovaciones supuso encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los nivelesaceptaran la visin de Whirlpool como compaa mundial. David Whitwam, director general de

Whirlpool, coment entonces: Se debe crear una organizacin cuyo personal acceda gustosamente alintercambio de ideas, procesos y sistemas a travs de las fronteras; se vea absolutamente libre delsndrome de eso no se invent aqu; trabaje permanentemente en comn para la identificacin delas mejores oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta laorganizacin.

Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en informacin incompleta o que puedecambiar de un momento a otro. De ah que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigansiendo inciertas, inestables y ambiguas.

1.9. MODELO DE LA TOMA DE DECISIONES

Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y circunstancias de la toma de decisiones nos

ofrecen una base sobre la cual examinar tres modelos de toma de decisiones: el racional, el deracionalidad limitada y el poltico. Estos modelos fueron creados por tericos de la administracinpara describir diversos procesos de toma de decisiones. Por ejemplo si tratamos solo el modeloracional que se refiere a nuestro tema de las decisiones gerenciales diremos lo siguiente:

a. Modelo racional

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos paraincrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Unadecisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la situacin. Estadefinicin se refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines(es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compaas prestadoras de servicios pblicoses generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta metaes reducir al mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. As, algunasplantas de energa han sido diseadas para permitir el fcil cambio de un tipo de combustible a otro.


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El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petrleo o carbn, dependiendode sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara enrelacin con el del petrleo y el carbn, la decisin racional sera optar por petrleo o carbn. Seguirusando gas natural en esas circunstancias sera una decisin irracional.

1.10. BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

a. Prejuicios psicolgicosA veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma querecopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfierencon una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de losmuchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

b. Ilusin de control:Es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades,an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesivapuede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran losriesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.

c. Los efectos de perspectiva:Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin ya la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre unatoma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debedar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que elconsiderar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largoplazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente ladesestimacin del futuro es, en parte, la explicacin del dficit presupuestario gubernamental, ladestruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazopara la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito desus organizaciones.

d. Presiones de tiempo:En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y elmantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia puedenvolverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Ocurrir en el futurotoda la decisin trata con la seleccin de un curso de accin basado ensus resultados futuros esperados y

Difiere entre dos cursos de accin alternativoslos costos y los ingresos que no difieren

no sern de importancia y, por lo tanto, no tendrn efectos sobre la


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1.11. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA GERENCIA

La informacin contable gerencial tiene como fin mximo, como lo hemos visto anteriormente laplanificacin y control bajo los esquemas modernos gerenciales, de esta premisa se desprende que laplanificacin y control se puede ver de dos perspectivas, la tradicional y la actual o moderna, astenemos:

CONCEPTOS PERSPECTIVA TRADICIONAL PERSPECTIVA ACTUAL

FUNCION DE DIRECCION CONTROL VERTICAL (DESDEARRIBA) REALIZADO POR LADIRECCION

CONTROL HORIZONTAL

REALIZADO POR TODOS LOSCOMPONENTES DE LAORGANIZACIN

CONCEPTO DE CONTROLCOMPARA EL RESULTADOOBTENIDO CON EL PREVISTOAL INICIO

ORIENTA EL COMPORTA-MIENTO HACIA LOS OBJETI-VOS DE LA DIRECCION (ESDINAMICO)

CONTEXTOLIMITADO. CON UN ENFASISEN EL DISEO TECNICO

ILIMITADO Y VERSATIL. ELDISEO Y USO DEL SISTEMADE CONTROL ES COHERENTECON EL CONTEXTO ORGANIZA-TIVO

INDICADORES DE CONTROLBASADOS EN LOS FUNDAMEN-TOS FINANCIEROS

INCLUYE ASPECTOS NO FI-NANCIEROS Y CUALITATIVOS

RED DE INFORMACIONSE FOMENTA "EL SISTEMA DECONTROL FINANCIERO"

SE FOMENTAN SISTEMAS DEINFORMACION MAS ESPON-TANEOS E INFORMALES (ME-NOS RIGIDOS)


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AUTOEVALUACIN

1.- Qu es la toma de decisiones? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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2.- Cul es el papel del contador gerencial? Explique.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.- Mencione las caractersticas de la informacin contable gerencial.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CONCEPTOS PERSPECTIVA TRADICIONAL PERSPECTIVA ACTUAL

FORMULACION DE OBJETIVOS Y PLANIFICIACIONEN TERMINOS CUANTITATIVOSE INTEGRADOS DENTRO DELPROCESO PRESUPUESTAL

PONE UN ENFASIS ESPECIALEN LA PARTICIPACION DE LOSDIFERENTES RESPONSABLESSE INCLUYEN ASPECTOS NOINTEGRADOS DENTRO DEL -

PROCESO PRESUPUESTAL

PROCESO DE EVALUACION DE LA ACTUACIONSE MIDE A PARTIR DEL RESUL-TADO FINAL

CONSIDERA ASPECTOS NOCUANTITATIVOS; USA EL SIS-TEMA CONTABLE EN FORMAFLEXIBLE; FORMENTA EL -

APRENDIZAJE Y LA MEJORACONTINUA


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4.- Mencione la importancia de la toma de decisiones. De un ejemplo_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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5.- Quines son los que toman las decisiones gerenciales? Explique.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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6.- Qu tipos de decisiones puede mencionar? Explique y de un ejemplo___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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7.- Qu barreras se tienen para la toma de decisiones? Explique y de un ejemplo.

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8.- Cul es el marco de referencia para la toma de decisiones? Explique._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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9.- Cul es el modelo para la toma de decisiones? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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10.- Mencione tres diferencias entre la planificacin y control tradicional y la perspectiva actual.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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UNIDAD IICONTABILIDAD GERENCIAL


Sesin N 4:ANALISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES


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Sesin N

La Contabilidad Gerencial

1. IDENTIFICACIN Y DETERMINACIN DE LOS COSTOS

La contabilidad de costos es una tcnica que sistematiza el registro de todas las transacciones queconstituyen costos o gastos en una firma, de manera de entregar informacin para, entre otros:

a) Determinar el costo de cada bien o servicio producido para poder determinar la rentabilidad delas lneas de productos a travs del anlisis del precio de venta de cada uno y de su costo.

b) Valorizar los inventarios de productos en proceso y de productos terminados tanto para losefectos de su presentacin en el balance general como as tambin para proceder al costeo delas ventas en el estado de resultados.

c) Permitir la optimizacin de las actividades productivas y administrativas de la empresa. Como sesabe, dicho proceso requiere bsicamente del empleo de determinadas materias primas paracuya transformacin se utiliza una diversidad de servicios, maquinarias y equipos, y en la cualparticipan, directa o indirectamente, distintos trabajadores. Posteriormente este producto escomercializado y la totalidad del proceso administrado. Es fcil concluir que cualquier ineficiencia

o desviacin respecto del rendimiento esperado de cada uno de tales elementos pueden incidirnegativa o significativamente en el costo del producto fabricado.

d) Permitir la planificacin y presupuestacin de las unidades estratgicas de negocios de laempresa. En efecto, el conocimiento del costo de cada uno de los productos que fabrica laempresa y de su rentabilidad, permite determinar cules son las reas de produccineconmicamente ms ventajosas, lo cual puede traducirse en decisiones orientadas aintensificar la fabricacin de determinadas lneas de productos en desmedro de otras de escasasrentabilidad, en la medida que las condiciones del mercado y otras variables pertinentes as loshagan aconsejables.

Para qu se determinan los costos?:

Existen 3 objetivos bsicos que impulsan al clculo de los costos en una empresa:1. Para valuar los inventarios al cierre del ejercicio econmico y determinar el resultado del

ejercicio.2. Para tomar decisiones3. Controlar la eficiencia en el uso de cada recurso componente al costo.

Los contadores definen el costo como el recurso que se sacrifica o se pierde para lograr un objetivoespecifico. Por lo general, se mide como el importe monetario que se debe pagar para adquirir bienesy servicios. Un costo real es el costo en el que se incurre (un costo histrico), que se distingue de loscostos presupuestados o pronosticados.

Para guiar sus decisiones, los gerentes desean conocer cunto cuesta algo en particular (por

ejemplo, un producto, una maquina, un servicio o un proceso). A este algo lo denominamos objetodel costo, que es cualquier cosa de la que se desee una medicin por separado de los costos.

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En el ejemplo 1 se proporcionan ejemplos de siete tipos diferentes de objetos del costo en Procter &Gamble, compaa de productos de consumo.

EJEMPLO 1

Ejemplos de objetos del costo en Procter & Gamble

_____Objeto del costo ________________________ Ilustracin___________________ Producto Crest Tart Control: Producto de Pasta de dientes con

original Servicio Lnea telefnica abierta que proporciona informacin

y ayudaa usuarios de los productos Pamper Diapers

Proyecto Proyecto de investigacin y desarrollo sobre formulasalternas, sin ingredientes activos, de los producto de

detergentes Tide Cliente Safeway, el distribuidor detallista, que compra una amplia

gama de productos de Procter & Gamble

Categora de marca Gama de productos para el cabello Vidal Sasson

Actividad Desarrollo y actualizacin del sitio Web de Procter &Gamble en Internet

Departamento Departamento ambiental , de salud y seguridad, de Procter& Gamble

Por lo comn, un sistema de costeo representa los costos en dos etapas bsicas: Acumulacin ydespus asignacin. La acumulacin del costo es la recopilacin de informacin de costos en algunaforma organizada, mediante un sistema de contabilidad. Por ejemplo, una planta que adquiere rollosde papel para imprimir revistas recopila sea acumula los costos de los rollos individuales compradosen cualquier mes en particular, para obtener los costos totales mensuales de compras de papel. Trasacumularlo, los gerentes asignan los costos a objetos del costo designados para ayudar a tomardecisiones. La asignacin del costo es un trmino que genera y abarca tanto (1) la identificacin delos costos acumulados con un objeto del costo, como (2) el prorrateo de los costos acumulados a unobjeto del costo. Por ejemplo, se pueden asignar costos a un departamento para facilitar lasdecisiones sobre la eficiencia departamental; lo mismo, se puede hacer con un producto a un clientepara facilitar el anlisis del producto o de la rentabilidad del cliente. Una pregunta clave en laasignacin de costos es si se relacionan de manera directa o indirecta con un objeto del costo enparticular.

SEGN LA IDENTIFICACIN DEL COSTOCostos directos e ind irectos:

Los costos directos de un objeto del costo se relacionan con un objeto del costo en particulary se identifica con l en una forma econmicamente viable (Eficaz en cuanto a costos). Porejemplo, el costo de las latas o botellas es un costo directo de una bebida gaseosa Pepsi

5/27/2018 7ANI - Contabilidad Gerencial.pd

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