8 D’s

Resoluciones de Problemas Mediante el Método de 8D’s

Gerencia de Aseguramiento de Calidad Sistemas de Calidad

¿Qué es?

• Plan de acción sistemático y articulado para la resolución de problemas creado por Ford Motor Company

Sistemas de Calidad. Curso de 8D's 2

¿Por qué usar 8D’s?

Proporciona una

estructura

Un enfoque común

Trabajo en equipo

Basado en hechos

Métodos de Calidad

Documentación

3 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's 3

Círculo de Demming

• Hacer (Do)

• Verificar (Check)

• Planear (Plan)

• Actuar (Act)

Actuar en base a resultados y repetir el ciclo

Seleccionar y cuantificar el

problema, identificar y planear la

corrección de la causa raíz

Realizar la pruebas

necesarias para la implantación de los cambios

Observar los efectos de la

pruebas, estudiar los

resultados y los efectos

colaterales

4 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Método de las 8D’s

Formar un equipo

Definir el Problema

Acciones contenedoras

Encontrar Causa raíz

Desarrollar y Verificar la

solución

Implementar Acciones

Correctivas

Prevenir la ocurrencia

Reconocer al equipo

Sistemas de Calidad. Curso de 8D's 5 5

D Cero

Antes de Comenzar

Olaff Palacios

¡¡Prepárate!!

Conciencia = Conocimiento reflexivo de las cosas.

Sistemas de Calidad. Curso de 8D's 7 7

Primera D

Formar el Equipo

Olaff Palacios

D1 Formar el Equipo

• Crear un grupo pequeño y diversificado de personas con conocimiento del producto y del proceso y que posean experiencia, habilidades técnicas y autoridad para tomar decisiones

D1 9 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

D1 Formar el Equipo

Habilidades de los

integrantes

Liderazgo para

dinámica de equipo

Involucra-miento

Proactividad

Participación activa en las

reuniones

D1 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's 10

Estructura Ideal de Equipo

Tamaño • De cinco a nueve personas.

• Se pueden incluir consultores o expertos temporalmente dependiendo de las necesidades del equipo

Miembros • Estar dispuestos a

Contribuir

• Capacidad para diagnosticar

• Recibir formación en 8D’s

• Ser parte del equipo y no un jugador individual

D1 • 11 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Equipo Ideal

12

Proyecto Producción

Calidad

Planeación

Compras

Almacenes

R&D

Mkt

D1 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Requisitos para el éxito

• Liderazgo – Eliminar obstáculos

– Recolectar recursos necesarios

– Informar de los avances de manera regular

– Preparar las agendas de las reuniones

– Estimular la participación

– Definir el propósito y objetivo de cada reunión

– Facilitar el libre intercambio de ideas

– Mantener al equipo concentrado y objetivo

13 D1 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Recomendaciones

• Prioridades – Estas son necesarias en casi todos los casos debido a la limitación de

tiempo, recursos, etc.

• Participación – La activa participación de todos trae consigo más ideas y conocimiento

• Actividad Enfocada – Mantenerse en el mismo tópico hasta encontrar una solución suele

economizar tiempo y energía

• Análisis Causal – Las actividades del equipo debe estar orientada a recolectar datos no a

recoger opiniones

• Liderazgo – Es necesario para mantener las actividades del equipo organizadas y para

promover la efectividad a través del uso de los atributos mencionados


Usar Enfoque de Equipo

15

Determinar si el problema requiere un 8D

Definir facilitador para el equipo (Champion)

Escoger a los miembros del equipo

Escoger al líder del equipo

Asignar consultores

¿Los miembros tienen autoridad

y tiempo?

A

A

Si

No

Establecer metas y roles

Planes de Acción Agenda Escrita

Minutas de reunión previa


Segunda D

Definición del Problema

Olaff Palacios

Definición del Problema

17 D2

¿Quién?

¿Qué?

¿Dónde?

¿Cuándo?

¿Por qué?

¿Cuánto?

• Especificar el problema del cliente, ya sea interno o externo

• Identificar ¿Qué salió mal? En términos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas

Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Conceptos y métodos de respaldo


Definir el Problema

• Muy pocas veces la descripción de un problema hecha al inicio de 8D es totalmente completa y no requiere revisiones posteriores


Definir el Problema Procedimiento

• Reclamación del Cliente

– Describir los síntomas experimentados por el cliente o usuario (interno o externo) en sus propios términos

– Buscar situaciones similares donde problemas afines han sido resueltos o proceso similares en donde no existe el problema



21 D2

5W2H

Who

What

Why

Where When

How much

How

1. ¿Quien 2. ¿Qué? 3. ¿Por qué? 4. ¿Dónde? 5. ¿Cuándo? 6. ¿Cuánto? 7. ¿Cómo?

Caracterizar el Problema



22 D2

Subdividir

• ¿Qué es lo que realmente preocupa?

• ¿Corregiremos el problema con una única acción?

• ¿Cuántos asuntos distintos estamos discutiendo? Segregar

• Impacto posible en el cliente

• El crecimiento negativo posible

• El impacto en personas, productividad y recursos Priorizar

• Los problemas subdivididos son muy diversificados Decisión de

Equipo



23 D2

Recolección de Datos Diagrama de Flujo

• Incluyendo fuentes múltiples de material, máquinas, dispositivos, moldes, etc.

Recolección

• Recopilación y análisis de datos

• Los datos se deben tener disponibles lo antes posible

Estratificación

• Utilizar herramientas como Parettos, Histogramas y otras

Resumir

• Define la base de partida que será utilizada para las siguientes fases


Tercera D

Implementar acciones de Contención o Correcciones

Olaff Palacios

• Se utilizan herramientas como

– Checklist

– Histogramas

– Gráficas de Control

Acciones de Contención

• Definir, implementar y verificar las efectividad de las acciones temporales para aislar a los clientes del proceso o de los efectos del problema


Acciones de Contención

• ¿Qué buscamos con las acciones Contenedoras o correcciones?

– Atenuar el efecto del Problema

– Ganar tiempo para el análisis y ejecución de acciones definitivas


Acciones de contención

27 D3

• Inspección al 100%

• Parar la producción de una fuente conocida de problemas.

• Comprar piezas en lugar de fabricarlas.

• Re-control de producciones.

No considerar las correcciones como

una solución permanente al

problema


“Los Curitas” (Band Aid)

Corrección Característica Curita o Band Aid

Ataca Síntomas

Agrega Costos

Uso Monitoreado

Documentado

Efectividad Verificada

Sustituida por acción correctiva

28

1. Puede ser olvidada y desaparecer su efecto

2. Costosa

3. No es 100% efectiva

4. Requiere análisis de riesgos


Cuarta D

Identificar la causa raíz

Olaff Palacios

Identificación de Causa Raíz

30 D4

Causa Específica

• Causa local que provocó el problema

Las Causa sistemática D7

• Parte del Diseño o proceso de manufactura que provocó que la causa local ocurriese



• Proceso sistemático

– Revisar la definición del problema y los datos recolectados

– Preguntarse 5 veces

• ¿Qué cambió?

• ¿Cuándo cambió?

• ¿Por qué cambió?



La verdadera Causa raíz debe explicar todos los hechos y datos

obtenidos hasta el momento

Verificación

• Si es posible, se debe tratar a través de la experimentación o simulación verificar si la causa raíz se a identificado correctamente.



33 D4

Datos Datos

Datos

Causa Raíz

Datos

Es / No es Diferencias Cambios Notados Prueba de hipótesis Causas Probables


Herramientas de Apoyo

Herramientas de Calidad

1. Hoja de control (Recolección de Datos)

2. Histograma

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama de causa efecto

5. Estratificación (Análisis por Estratificación)

6. Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión)

7. Gráfica de control

Otras

Herramientas

1. Gantt

2. Diagrama de Afinidad

3. Diagrama de Relaciones

4. Análisis AMEF (FMEA)

5. Lluvia de Ideas


Quinta D

Desarrollar y Verificar la Solución

Dart, S.A. de C.V. Rodolfo Patrón No. 9 Parque Industrial Lerma, C.P. 52000 Lerma, México Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Olaff Palacios

Objetivos


Escoger Acciones Correctivas

El equipo debe confirmar

cuantitativamente que las acciones

resolverán el problema para el

cliente y no causarán efectos

secundarios

El equipo debe evaluar

objetivamente cada acción posible en relación con un

criterio de decisión predeterminado

El equipo también debe probar que la acción correctiva

eliminará el problema

conduciendo pruebas de verificación

Se debe poner especial atención

en establecer indicadores

adecuados para asegurar

plenamente que el defecto ha sido

eliminado


Desarrollar Acción Correctiva

• Una solución apropiada debe considerar

– Costo

– Implementación

– Tiempo

– Efectividad

– Efectos colaterales

– Cualquier otro elemento importante para el cliente

• Generar soluciones alternativas

– Es importante generar mediante herramientas de calidad soluciones alternativas “Plan B”.

– Si se han resulto casos similares es importante explorar las soluciones que se aplicaron en ese momento


Verificar Solución

• Es primordial verificar que la acción correctiva eliminó el problema definitivamente

• La verificación se debe llevar a cabo antes de la implementación siempre que sea posible


Sexta D

Implementar Acciones Correctivas

Olaff Palacios

Objetivo

• Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso


Proceso para implementar AC

Definir acciones

Plan de Accion

Establecer controles

Seguir Indicadores

Integrar acciones en el proceso

Planificar acciones de contingencia

Informar al Personal


Acciones Correctivas

Determinar acciones necesarias

• Eliminar

• Viable y Costo

• Problemas potenciales resultantes

Definir plan de acción

• Disposición de producto no conforme

• Cambio de producto o herramienta

• Revisión de sistema operativos ineficientes

• Actualización de documentos

• Coordinación con proveedores

• Entrenamiento Personal


¡¡Recuerde!!

Las acciones correctivas eliminan las causas del problema, no sólo su

efecto, son permanentes y el problema no debe

de volver a ocurrir


Verificar

• La verificación es un paso importante que debe ser llevado a cabo de manera continua – Usar indicadores tales como los índices de rechazo,

informes de producción, etc. Para verificar la reducción del problema

– Llevar a cabo los estudios de capacidad y diseños de experimentos para adquirir datos que proporcionen evidencias de una solución definitiva

– Monitorear los gráficos de control como una manera continua de dar seguimiento al proceso

– Usarlos para tomar decisiones del proceso y no como una actividad burocrática


46

Proceso de Control

Medir Desempeño

¿Cumple con los

Objetivos?

Tomar Acción

Continuar con el proceso*

Si

No

El equipo debe buscar la

eliminación de controles por

inspección

* Hasta la próxima auditoría


Séptima D

Prevenir la Recurrencia

Olaff Palacios

Prevenir Recurrencias

Modificar los Sistemas de administración, sistemas de operación, prácticas y procedimientos para evitar recurrencias de éste y otros problemas similares

• Procedimientos incorrectos o confusos

• Procedimientos no respetados • Procedimientos inexistentes • Medidas globales que incluyen

a los clientes y proveedores – Alteración en flujo de l

información – Procedimientos nuevos o

modificados – Cambio de responsables


Acciones Preventivas

49

Crear un nuevo diagrama de flujo

Actualizar instrucciones y procedimientos

Hacer cambios al sistema

Estandarizar nuevas prácticas

Eliminar duplicidad de esfuerzos


Evaluar resultados

• El conocimiento adquirido por el equipo ahora puede ser utilizado para hacer efectivos los cambios del sistema, las desviaciones de los procedimientos y la eliminación de prácticas y métodos obsoletos que permitieron que el problema ocurriese


Identificar áreas de Impacto

51

Los sistemas, prácticas y procedimientos de administración pueden requerir modificaciones

para respaldar las acciones correctivas

Los procesos de diseño, producción e ingeniería también pueden necesitar modificaciones y

mejoras, por lo que es conveniente iniciar un estudio de mejora al proceso


¡¡Recuerda!!

• Una vez que se haya resuelto un problema, este no debe volver a presentarse en la empresa


Octava D

Felicitar al Equipo

Olaff Palacios

Reconocer al equipo

• Si no hay reconocimiento, la tendencia es que los miembros del equipo no tengan tantos deseos de participar en otras ocasiones y se desmotiven. El reconocimiento es el mejor método para moldear el comportamiento


¡¡Recuerde!! O

bje

tivi

dad

• Sea específico con los aportes hechos por cada individuo

Sin

ceri

dad

• El reconocimiento sincero, tanto en público como en privado es requisito básico para que sea bien recibido

Equ

ilib

rio

• Mantenga el equilibrio entre elogios y críticas constructivas


Olaff Palacios

8 D’s

Leadership & Management

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