8.- eBook Lean 2014

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INDICE

Introduccin ....................................................................................................................................................... 3

VIVIR LEAN

Os presentamos el modelo Lean Auren .................................................................................................... 5

50.000 Pginas vistas!!!! ................................................................................................................................. 8

Aprendamos sobre gestin: volvamos a leer el Principito .......................................................................... 9

El Principito del siglo XXI ............................................................................................................................ 11

"El monje que vendi su Ferrari" y la disciplina Kaizen .......................................................................... 13

Lecturas para el verano... ................................................................................................................................ 15

Historias del verano: Puede saltar el automtico al cerrar una puerta? ................................................. 16

Historias del verano: La primera impresin no es siempre la que cuenta .............................................. 18

Historias del verano: Doce hombres sin piedad ......................................................................................... 19

Historias del verano: Cambiar un estndar.................................................................................................. 21

Fleming y la Penicilina, Cuestin de suerte? .............................................................................................. 22

Lean puede ayudar las empresas a reducir sus impactos ambientales ..................................................... 23

Remedios caseros para el dolor de muelas... ............................................................................................... 25

El por qu de las cosas... y mi friegaplatos .................................................................................................. 26

Un proceso "Lean" aunque probablemente no lo saben .......................................................................... 27

5 infografas sobre Lean ................................................................................................................................. 29

LEAN EN SANIDAD

El Nou Hospital Evanglic apuesta en el mtodo Lean para mejorar su organizacin ....................... 32

Es posible el riesgo cero? .............................................................................................................................. 33

Dos casos reales de un proceso de atencin mdica. Descubramos juntos cuando una actividad no

aporta valor ....................................................................................................................................................... 35

Lean Healthcare como medicina para las listas de espera ......................................................................... 41

Caso Lean en Sanidad ..................................................................................................................................... 43

LEAN EN OFICINAS

Automatizacin de procesos de oficina ....................................................................................................... 45

LEAN EN FABRICACIN

Automatizacin de procesos .......................................................................................................................... 48

Del Lean Manufacturing al Lean Shusing ............................................................................................... 50

Sobre los autores.............................................................................................................................................. 53

2014 Lean Auren. Todos los derechos reservados Pgina 3

INTRODUCCIN Casi sin darnos cuenta estamos ya en la tercera edicin de nuestro ebook recopilatorio. Si dos son compaa y tres son multitud, estamos ya cubriendo un hito. Sin embargo, cada vez que hablamos de lean y los siete desperdicios, explicamos que siete es un nmero que en Japn supone muchos. As que este tercer libro nace con la vocacin de llegar al menos hasta siete. Por dar un par de datos, hemos superado ya las 80.000 pginas vistas y caminamos hacia las 100.000 a un ritmo increble. El objetivo a corto plazo llegar antes de verano. Tenemos un nmero importante de visitas de Sudamrica (casi un 20%) y de otros pases no hispanos (el 21%) lo que nos hace plantearnos si es quizs el momento de comenzar con una edicin del blog en ingls. Quizs ese sea el prximo reto. El ao pasado destacbamos algunas entradas que nos parecan significativas, este ao, creo que lo ms relevante ha sido la publicacin de nuestra nueva visin de lo que supone lean. La entrada de la descripcin de nuestro nuevo modelo (ya con casi dos aos de antigedad) describe cmo entendemos lean y resuelve al menos dos aspectos:

1. No tiene sentido hablar de lean manufacturing o lean healthcare o lean office. La realidad de las organizaciones es que combinan varias de las dimensiones y proponer modelos distintos para cada una puede llegar a confundir. Nuestra nueva visin reconoce un ncleo comn y aspectos especficos para cada entorno.

2. El camino hacia una organizacin lean es como el cubo de Rubik. No basta con tener todos los colores, hay que tenerlos ordenados y aunque parece sencillo en realidad no lo es tanto.

Os recomendamos esta entrada, como imprescindible. En fin, como en los aos anteriores un poco de teora, algunos casos y aplicaciones del modelo a la vida diaria. Esperamos que disfrutis con su lectura. Como cada ao, y siempre merecido, agradecer a Tiziana su trabajo con el blog. Aunque suene a tpico es una de las razones fundamentales por las que seguimos publicando. Emma Giralt @EmmaGiralt Ignacio Tornos @torfiti

http://www.leanauren.com/2013/12/os-presentamos-el-modelo-lean-auren.htmlhttps://twitter.com/EmmaGiralthttps://twitter.com/Torfiti

VIVIR LEAN


Os presentamos el modelo Lean Auren Ha pasado ya ms de un ao desde que presentamos nuestra visin del modelo Lean en las II Jornadas Lean Healthcare organizadas en el hospital Moiss Broggi. Desde entonces lo hemos seguido enriqueciendo, gracias a la aportacin de personas entusiastas con este modelo con quien hemos compartido opiniones, y a las mltiples experiencias vividas durante su implantacin en diversas organizaciones. Hoy queremos compartir con todos vosotros la visin que tiene el equipo de Auren sobre Lean y que va ms all del Lean Manufacturing. Y para ello quiero empezar con una pequea reflexin sobre el por qu decidimos cambiar el icono de la mtica casita Toyota por algo muy distinto. Todo surgi de una triple necesidad:

1. Buscar un icono, una imagen con la que nos sintiramos cmodos y que fuera de nuestra cosecha.

2. Integrar en el modelo Lean las particularidades de sectores en los que trabajamos como son la sanidad o el sector servicios, dejando de usar unos "palabros" incomprensibles para ellos.

3. Y por ltimo, plasmar todos los puntos que, desde nuestro punto de vista, tiene que contener este modelo de mejora.

As, surgi la idea de hacer un cuadrado, a modo de tabla (algo simple de entender y de representar), que recogiera los 3 aspectos bsicos que debe contener un modelo de gestin. En la parte de abajo estn los PRINCIPIOS (esas ideas universales que pueden y deben aplicarse a todos los procesos en todas las organizaciones), en la fila intermedia la METOLOGA de trabajo (es decir, la sistemtica para implantar los principios anteriores), y en la parte superior las HERRAMIENTAS asociadas, que nos ayudarn a implantar Lean. Y cules son estos principios? Pues evidentemente el primero

debe ser la eliminacin sistemtica del despilfarro (el MUDA), para orientar los recursos de la organizacin a las actividades de valor. El segundo, la estandarizacin de los procesos y de los lugares de trabajo. Aqu debamos romper con la tpica visin de los estndares clsicos y hacer referencia a qu es realmente un estndar Lean. Algn ejemplo de nuestro enfoque lo podis encontrar en entradas de este blog como "la msica y la estandarizacin" o "Aplicar las 5S en el entorno familiar". El tercer y cuarto principio engloban la filosofa de trabajo con las personas de las organizaciones: el respeto por la capacidad de las personas y el trabajo en equipo (si queris conocer ms, os invito a leer el post Las personas, motores de una organizacin). Y por ltimo, el quinto principio, el de la mejora continua. En la metodologa, entre otras cosas, queramos destacar tres puntos clave: el GEMBA cmo lugar desde el que se debe diagnosticar y entender los procesos de la organizacin, e implantar las mejoras. El Gemba es el reflejo de la forma especfica de implantar en Lean: "manchndote las manos". El KAIZEN, entendido como la accin de mejorar, es decir, realizar mejoras rpidas y con resultados a corto plazo pero sostenibles en el tiempo. Y el tercero, el uso del MTODO CIENTFICO durante el proceso de mejora. Y por ltimo, nos queda hablar de las herramientas. Aqu no tratamos de hacer un listado exhaustivo sino de representar las principales herramientas que nos conducen a la eliminacin del MUDA. La mayora ya las conocis: El mapa de flujo de valor (VSM), las 5S, la gestin visual, TPM, SMED, Heijunka, 3P, Hoshin Kanri, etc.

http://www.leanauren.com/2013/12/os-presentamos-el-modelo-lean-auren.htmlhttp://www.leanauren.com/p/material-de-las-ii-jornadas-lean.htmlhttp://www.leanauren.com/p/material-de-las-ii-jornadas-lean.htmlhttp://www.leanauren.com/2012/06/la-practica-de-la-medicina-como-la.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/03/aplicar-las-5s-en-el-entorno-familiar.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/03/aplicar-las-5s-en-el-entorno-familiar.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/02/las-personas-motores-de-una-organizacion.html


Pero el modelo no poda quedarse as. Uno de los principales problemas al explicar el icono de Toyota en distintos entornos (fbrica, oficinas, procesos asistenciales, etc.) es la variedad de matices. Lo que es fundamental en un entorno (por ejemplo la calidad de la informacin que es la materia prima en las oficinas) es mucho menos crtico en otros (la calidad de la materia prima est muy depurada en la mayor parte de los sectores industriales). El discurso de los procesos a prueba de error (Poka Yoke) es completamente distinto en oficinas o en entornos sanitarios. Etc. Utilizar un slo modelo (casa de Toyota) para todos los entornos es como utilizar un martillo para "resolver cualquier problema". As que decidimos que el modelo debera tener otra dimensin:

Ahora bien, si dividimos cada fila en todos los elementos comentados anteriormente, entonces os recuerda a algo?.... El cubo de Rubik! La diferencia es que en nuestro modelo, el cubo de Rubik est ya montado porqu hablamos de una organizacin que ya ha ido implantando Lean y ha conseguido colocar cada pieza en su sitio.

Llegado este punto, muchos de vosotros os preguntaris, de verdad aportan algo esas dimensiones naranjas y verdes?. Estamos convencidos de que esta es una de las claves de nuestra nueva visin, aquello que marca la diferencia entre fabricar coches, atender pacientes o trabajar con flujos de informacin. Por ejemplo, cuando hemos implantado un SMED en quirfanos, hemos tenido que rehacer la herramienta para que se ajustara a la idiosincrasia del bloque quirrgico y a los distintos flujos que se mueven. O cuando hemos intentado aplicar el VSM para diagnosticar el funcionamiento de un departamento de compras, nos hemos dado cuenta que hay otras herramientas que funcionan mucho mejor y que tienen en cuenta toda la filosofa de la organizacin del trabajo en oficinas Lean. All se encuentra la verdadera potencia del modelo Lean Auren! Aquello que da sentido a recogerlo en un nuevo icono! El desarrollo y conocimiento de cada cubo naranja, verde (o los colores que queramos aadir) es lo que llevamos tiempo trabajando y es lo que asegura el xito de la implantacin: representa el conocimiento de los distintos sectores y como Lean se debe interpretarse en cada uno de ellos.


Pero como os deca al inicio, es un modelo que sigue creciendo y enriquecindose da a da con nuestra experiencia. Espero que dentro de un tiempo podamos compartir con todos vosotros un nuevo desarrollo del modelo, como elemento vivo que debe crecer. Ahora, nos encantara que nos dierais vuestra opinin. Qu os parece el modelo Lean-Auren ? Qu echis en falta?


50.000 Pginas vistas!!!!

Este fin de semana, ms concretamente el sbado 25 de Mayo, alcanzamos algo que es un gran resultado para nuestro blog: 50.000 Pginas vistas. Sabemos que para muchos blogs esta es una cifra ridcula, pero para nosotros, que pretendemos un blog de contenidos profesionales, no generalistas, es un xito que queremos celebrar. Hace aos, llegamos a la conclusin de que el conocimiento no es ya la clave de la gestin. Basta con mirar la informacin disponible en la web para ser conscientes de que esto es as. El problema es cmo llegar a la informacin que busco. Por eso, proliferan los sitios de buscadores especficos, las revistas electrnicas o las entradas de blogs con los 10 mejores... Con la excusa de alcanzar las 50.000 pginas vistas, queremos compartir no 10, ni 7 sino tres sitios en los que se puede encontrar un conocimiento de calidad y GRATIS (la nica limitacin, estn en ingls aunque en el caso de TED hay trascripciones al castellano): 1) Khan Academy: Se trata de una organizacin sin nimo de lucro creada por Salman Kahn para lograr "proporcionar una educacin de alta calidad para cualquier persona en cualquier lugar". Los contenidos van desde las matemticas a la Economa. Ms de 4.100 vdeos en general de alta calidad y gratis.

www.khanacademy.org 2) Coursera: Se trata de una pgina web en la que se ofrecen cursos de todo tipo de materias por profesores de distintas universidades. Los cursos duran tpicamente varias semanas e incluyen vdeos, materiales de lectura y test de progreso. Al finalizar se emite un certificado. Yo he probado un curso de operaciones, y uno de marketing y ambos son muy recomendables.

www.coursera.org 3) TED: Un clsico del conocimiento en internet. Se trata de ponencias de mximo 20 minutos sobre todo tipo de temas. Muchas muy interesantes y desde luego una buensima opcin para el ocio de calidad adquiriendo conocimientos.

www.ted.com Seguro que hay ms. Cules? Seguro que se pueden recomendar cursos especficos. Estaramos encantados de recibir vuestras recomendaciones.

http://www.khanacademy.org/https://www.coursera.org/http://www.ted.com/


Aprendamos sobre gestin: volvamos a leer el Principito

Todos conoceris El Principito, libro clsico del escritor y aviador francs Antoine de Saint-Exupry que ms que un cuento, es una crtica social. En esta obra, a travs de los ojos de un pequeo prncipe, el autor analiza el mundo de los adultos tocando temas como el amor, la amistad, el sentido de la vida o el liderazgo de las personas. Este libro es uno de aquellos que puedo leer mil veces y en cada lectura descubrir nuevas enseanzas y caractersticas totalmente aplicables al mundo empresarial: La creatividad (habilidad necesaria para emprender tareas no repetitivas, romper esquemas y buscar soluciones con nuevas pticas). De esa habilidad y la forma de conjugarla con la normalizacin ya hablamos en el post de la msica y la estandarizacin. En el libro se refleja, por ejemplo, en el momento en el que el narrador no sabe dibujar el cordero que le pide el principito y dibuja una caja.

La imaginacin, aunque muy ligada a la creatividad, va un paso ms all englobando la capacidad de ver ms all de lo que todos vemos. En nuestras empresas necesitamos abrir los ojos y prestar atencin para descubrir los despilfarros y los errores que nos rodean pero que no somos capaces de distinguir inmersos en la rutina del da a da. Recordemos que el narrador, de nio, dibuja una serpiente boa que se traga un elefante, pero los adultos no son capaces

de interpretar correctamente la figura hasta que dibuja el interior del animal. La disciplina y el hbito. Cmo vamos a ser competitivos y mejorar da a da sin disciplina? Unos procesos excelentes que no se cumplen a rajatabla sirven de poco. Cada da debemos dedicar tiempo a la organizacin del trabajo (y la consecuente ejecucin de los planes de forma estricta), y a la mejora de los procesos. Sin desarrollar estos buenos hbitos es difcil avanzar hacia la excelencia. Nosotros apostamos por la cultura de la mejora sustentada en pequeos cambios, continuos y sistemticos, que modifiquen la forma de trabajar de las personas y cmo entienden la mejora, convirtindola en un hbito. La mejora del da a da debe ir dirigida a eliminar los problemas de raz, analizando la causa de los mismos e implantando soluciones que hagan que no se repitan. El autor del Principito representa los problemas a travs de los baobabs: Es una cuestin de disciplina, me deca ms tarde el principito. Cuando por la maana uno termina de arreglarse, hay que hacer cuidadosamente la limpieza del planeta. Hay que dedicarse regularmente a arrancar los baobabs, cuando se les distingue de los rosales, a los cuales se parecen mucho cuando son pequeitos. La otra parte interesante del libro es el viaje que realiza el principito por diversos planetas y los personajes que va conociendo. Todos ellos evocan diversas formas de liderazgo de equipos y de participacin de las personas en todos los niveles de la organizacin. No obstante, de todos ellos, hoy quiero destacar a tres. El primero, el gegrafo, que pasa todo su tiempo dibujando mapas, pero jams deja su escritorio para explorar. Aunque representa la pasin laboral, es una pasin equivocada. En nuestro trabajo es necesario bajar al Gemba (palabra japonesa que en el argot Lean significa lugar de trabajo) y experimentar, conocer que ocurre ms all de la mesa del despacho para poder tomar decisiones informadas y llevarlas a la prctica.

http://www.leanauren.com/2012/06/la-practica-de-la-medicina-como-la.htmlhttp://www.leanauren.com/2012/06/la-practica-de-la-medicina-como-la.html


El segundo, el farolero que no se plantea si su tarea tiene sentido o no. l lleva toda su vida encendiendo el farol de noche y apagndolo de da; el problema es que la rotacin del planeta se ha acelerado y ahora trabaja sin descanso. Esto nos recuerda que las organizaciones y su entorno cambian y debemos revisar los procesos de forma peridica para eliminar las cosas intiles. Por ello, es necesario dar herramientas a las personas y fomentar el pensamiento cientfico y la integracin de la mejora continua en los puestos de trabajo.

El tercero, y ms importante, el zorro que le ensea al principito una leccin indispensable para las organizaciones: lo esencial es invisible a los ojos. En todas las organizaciones en las que empiezo un proyecto de mejora, lo primero que les planteo es un ejercicio de reflexin sobre el valor, ejercicio que parece sencillo pero no lo es. Teniendo en cuenta que el valor lo define el cliente, no siempre es fcil descubrirlo y debemos hacer un esfuerzo para diferenciar aquello que es esencial para cada cliente (y por lo tanto debemos potenciar) y aquello que es superfluo, un despilfarro, un Muda (y deberemos trabajar para minimizarlo o eliminarlo).

No creis que esto nos lo deberamos plantear en todas las empresas? Es increble lo mucho que podemos aprender releyendo un clsico. Y an queda ms, pero lo dejo para una prxima entrada Un avance, tiene que ver con las nuevas tecnologas, la informacin y comunicacin.


El Principito del siglo XXI

Hace varios das os habl sobre el libro del Principito y lo mucho que se poda aprender sobre gestin empresarial. Hoy quiero darle un enfoque distinto y reflexionar sobre el mundo de las nuevas tecnologas y el impacto que tiene en nuestras vidas. Como punto de partida, os dejo una adaptacin del cuento, ilustrada por Carlos Lavida, que representa un captulo perdido donde se adapta el libro del Principito a la realidad del siglo XXI. Posiblemente muchos de nosotros nos sintamos identificados

Despus de leer este fragmento, algunos de nosotros nos habremos puesto rojos y nos sentiremos aludidos. A diferencia de los otros personajes del Principito, este no slo pertenece al mundo de los adultos, sino que es un perfil muy extendido en las personas ms jvenes de la sociedad. Sera de insensatos negar la realidad actual y dar la espalda a todas las herramientas que tenemos a nuestro alcance (Smartphones, correos electrnicos, sistemas de videoconferencias, mensajera instantnea, redes sociales.). Gracias a toda esta tecnologa hemos mejorado muchos procesos en nuestras organizaciones. Sin embargo, nos falta aprender a usarlas de forma correcta y racional. Las nuevas tecnologas nos permiten aprovechar mejor nuestro tiempo, eliminar tareas innecesarias y ahorrar en desplazamientos (por ejemplo, con las reuniones por videoconferencia). Tambin nos permite acelerar procesos y eliminar esperas (qu diferencia entre enviar una carta tradicional o un correo electrnico!). El problema reside en que lo usamos de forma incorrecta. Por ejemplo, el riesgo de la inmediatez. Todos sabemos usar correctamente los sms, los WhatsApp o cualquier otra aplicacin similar? Pensemos que, aun siendo una forma inmediata de comunicacin, no podemos confiar en que el receptor revise continuamente las entradas, por lo que no se debe insistir en recibir una respuesta al momento o bien, si es urgente, se deben usar otros canales ms directos, como puede ser una llamada.


Y qu ocurre con el correo electrnico? Aqu podemos hablar del peligro de la interrupcin. Habis conseguido estar ms de media hora sin recibir un correo electrnico en el trabajo? Tener activado el aviso de entrada de correo en el Outlook es peligroso (os invito a releer el post de la invasin de los mails). Por cierto, sabis cuantas interrupciones (uno de los principales MUDA en las oficinas) se dan cada da en un puesto de trabajo? Un estudio reciente de Stephen B. Jenkins comenta que se produce una interrupcin cada 10-20 minutos, y que tardamos 15 minutos en recuperar la atencin despus de una llamada telefnica! A los peligros anteriores se deben sumar los malentendidos producidos por una interpretacin subjetiva del mensaje digital. Es evidente que en este tipo de comunicacin se pierden matices y contextos importantes para entender el mensaje y priorizar la respuesta. Haced la prueba: leer un mismo mensaje dos personas y seguro que la entonacin (pese a los emoticonos) ser distinta. Otro problema actual es la infoxicacin o gran volumen de informacin que debemos manejar y saber seleccionar, si queremos ser ms productivos. Cada ao se generan 2 hexabytes de informacin y la realidad es que recibimos mucha ms informacin de la que somos capaces de gestionar. Alfons Cornella comenta que debemos tener un proceso sistematizado para la bsqueda de informacin: Cul es la informacin que me interesa? Dnde la busco? Cmo la busco? Cmo gestiono aquella informacin interesante que me encuentro por casualidad? Cmo filtro las fuentes fiables de informacin? Y por ltimo, pero no por ello menos importante, las adicciones que pueden llegar a generar las nuevas tecnologas entorpeciendo las relaciones humanas. Tal y como apunta el fragmento del Principito y el nativo digital, debemos usar las herramientas de comunicacin a nuestro alcance siempre y cuando sigamos mirando los ojos de quien tenemos delante. Algunos de vosotros conoceris la iniciativa Mrame, difernciate!, impulsada por un grupo de profesionales sanitarios. Cuando una persona acude al Sistema Sanitario busca no slo la competencia tcnica de los profesionales, sino que tambin espera encontrar personas capaces de transmitirle seguridad, confianza y respeto acerca de sus decisiones. Por eso es importante, una atencin directa y humanizada. As pues, cul es el verdadero valor del flujo de informacin y la comunicacin, y que nos aportan las nuevas tecnologas? Si recordamos, en el modelo Lean se tratan los 7 flujos principales de cualquier proceso (materiales, WIP, producto acabado, informacin, personas, equipos, calidad) como fuentes de despilfarro. Lo que ocurre es que normalmente nos centramos en el flujo asociado directamente al producto o servicio y olvidamos el de la informacin, posiblemente por estar ms oculto o no ser el principal. El verdadero valor de la informacin reside en tenerla (con calidad, clara, a tiempo y completa), compartirla (sin interrupciones, debe llegar a cualquiera que la necesite en su trabajo) y utilizarla. En esta entrada hemos hablado de cmo las tecnologas actualmente nos pueden ayudar a hacer fluir la informacin en las organizaciones y como habris visto, debemos aprender para hacer un uso racional si no queremos convertirnos en el nativo digital del Principito.

http://www.leanauren.com/2012/05/la-invasion-de-los-mails-es-posible.htmlhttp://www.leanauren.com/2012/05/la-invasion-de-los-mails-es-posible.html


"El monje que vendi su Ferrari" y la disciplina Kaizen

Se acerca el verano y empezamos a buscar libros para llevar de viaje en nuestra maleta. Navegando por Internet he ledo buenas crticas sobre un libro que sali ya hace aos y que ha tenido tanto xito que lo han traducido a varios idiomas. Se titula: El monje que vendi su Ferrari y parece ser una lectura bastante fluida y prctica. Es la historia de Julian Mantle, un abogado de gran xito que sufre un infarto debido a un estilo de vida muy desequilibrado. Recuperado, pero frente a una crisis fsica y espiritual, Julian viaja a Oriente en busca de respuestas para aliviar la molesta sensacin de vaco en su vida.

Cuando regresa es un hombre cambiado, como si fuera una persona completamente distinta. Ha aprendido de algunos gurs del Himalaya que le han dado consejos msticos y prcticos que comparte con su ex-socio, el cual aspira a tener la misma suerte que Julian. El ncleo del libro se centra en las Siete Virtudes, que Julian analiza una por una. Cada una abarca una serie de conceptos y hbitos a desarrollar e incorporar en nuestra vida. Es un libro sobre autodesarrollo personal, cuyo objetivo es ayudar a los lectores a llevar una vida ms plena y productiva.

Estas son, en sntesis, las siete virtudes envueltas en metforas:

1. Dominar la mente. Nuestra mente es como un

jardn que si no se cultiva no florece; si se cuida y nutre la

mente, florecer ms all de nuestras expectativas. La

calidad de la vida viene determinada por la calidad de los

pensamientos.

2. Perseguir el propsito. El faro simboliza el

propsito de la vida: orientacin y refugio ante los malos

tiempos. Definir claramente nuestras prioridades y marcar

objetivos personales y profesionales.

3. Practicar el kaizen. El luchador de sumo

japons simboliza el kaizen, es decir, la mejora constante.

4. Vivir con disciplina. El cable de alambre rosa simboliza el poder de la disciplina. Tener

fuerza de voluntad y ser disciplinado nos ayudar a cumplir con nuestros propsitos.

5. Respetar el tiempo propio. El reloj representa el tiempo. El tiempo se nos escurre de las

manos como arena. Aprovechar el tiempo sabiamente y planificar nuestro trabajo nos

asegurar una vida rica y productiva.

6. Servir desinteresadamente a los dems. Las rosas amarillas recuerdan el viejo proverbio

chino que dice: La mano que te da unas rosas siempre conserva un poco de la fragancia.

Es decir, cuando trabajamos para mejorar la vida de los dems, indirectamente estamos

elevando la nuestra.

http://www.leanauren.com/2013/07/el-monje-que-vendio-su-ferrari-y-la.html


7. Abrazar el presente. Los diamantes simbolizan el gusto por las cosas ms simples y el

xtasis que merecemos. Se trata de vivir el presente y no dejar para ms tarde las cosas que

son importantes.

Se trata de un conjunto de buenos propsitos a incorporar en nuestra rutina, lo ideal es dosificar los objetivos e ir cumplindolos para conseguir tener una vida ms plena. Pero, para empezar, podemos escoger y poner en prctica lo que ms nos guste. Desde la perspectiva Lean, queremos remarcar la importancia del concepto Kaizen aplicado tanto a nuestra vida como a nuestro mbito laboral: pequeas mejoras cada da, de manera continuada. Kaizen es todo un cambio. Como dice Sharma: "El cambio es la fuerza ms poderosa en nuestra sociedad hoy en da. La mayora de las personas le temen, los sabios lo abrazan. Un gran cambio se realiza a travs de pequeos pasos. La forma en que hacemos las cosas pequeas determina la forma en que lo hacemos todo. Si ejecutamos bien las pequeas tareas, tambin tendremos xito en nuestros esfuerzos ms grandes. Los sabios reconocen que las pequeas mejoras diarias siempre conducen a resultados excepcionales en el tiempo. En una organizacin, implantar pequeas mejoras cada da significa construir modelos de negocios sostenibles y que perduren en el tiempo. Como dice Masaaki Imai (el padre de esta filosofa) "Kaizen es una forma de pensar. La implantacin del kaizen conlleva un cambio en la cultura organizativa: es involucrar a todos los profesionales en la bsqueda e implantacin de pequeas mejoras que aporten valor a la organizacin.


Lecturas para el verano

A primeros del 2012 decid empezar a utilizar Evernote para archivar todos esos documentos que no saba cmo organizar. Desde entradas de blogs, pginas webs, PDFs etc. El resultado fue francamente bueno y al llegar el verano fui capaz de repasar las lecturas y releer aquellas que me resultaron ms interesantes. Este ao, Evernote ha aadido la posibilidad de organizar qu hacer con la informacin con la funcin de recordatorios... A la vuelta del verano lo recog en dos entradas

del blog (Mis re-lecturas del verano y la segunda parte) en las que trat de resumir lo que haba aprendido de las lecturas. Luis Maria Huete, Thierry Breton, Steven Spears, Oscar del Santo, W. Chan Kim, Kilian Jornet, y Victor Frankl fueron los seleccionados de una manera un tanto espontnea. Este ao, quiero avanzar un poco y mejorar el proceso de lectura veraniega, as que empezar con un plan de lectura, y ya veremos en qu acaba... As que me aprovecho de los recordatorios, y los seleccionados son: 1) "Mis re-lecturas del verano 1 y 2". Mi intencin es repasar las conclusiones y ver si durante el "curso" he avanzado algo en ellas. 2) "Manual para subir montaas" Paulo Coelho publicado en XLSemanal el 16 de Septiembre de 2012. Hay una versin electrnica en su blog paulocoelhoblog.com 3) "Tienes clara esta pregunta" de Francisco Alcaide publicado en su blog www.franciscoalcaide.com 4) "The question that will define your company in 2013" de Jeff Schmitt publicada en Forbes 5) "Give and Take" de Adam Grant, se puede encontrar en Amazon y otras libreras. Seguro que hay muchas otras lecturas que merecen la pena, y seguro que adems de estas leer otras, quizs alguno de los que lea esta entrada pueda sugerirme algo. Estar encantado de leerlo...

http://www.leanauren.com/2012/08/mis-re-lecturas-del-verano.htmlhttp://www.leanauren.com/2012/09/mis-re-lecturas-del-verano-y-2.htmlhttp://www.leanauren.com/2012/08/mis-re-lecturas-del-verano.htmlhttp://paulocoelhoblog.com/2010/08/12/manual-para-subir-montanas/http://paulocoelhoblog.com/http://www.franciscoalcaide.com/2012/12/tienes-clara-esta-pregunta.htmlhttp://www.franciscoalcaide.com/http://www.forbes.com/sites/jeffschmitt/2013/01/25/the-question-that-will-define-your-company-in-2013/http://www.forbes.com/http://www.giveandtake.com/Home/AdamGranthttp://www.amazon.com/


Historias del verano: Puede saltar el automtico al cerrar una puerta?

Y no me refiero a una puerta automtica o motorizada, ni siquiera con sensores de alarma. Sino a una vulgar puerta de madera de un cuarto de bao

Entiendo que es una pregunta un poco extraa, as que empezar explicando por qu he recordado esta historia del pasado. Este verano comenz con una alianza de los electrodomsticos que me han hecho pasar un buen montn de horas reparndolos. Empec con la lavadora que nos premi con un error E21. El tema era sencillo, media docena de tazos haban atrancado el tubo de desage. Resolverlo hizo feliz a mi hijo. Casi inmediatamente, el lavaplatos nos regal un error E1. El

tema era ms complicado porque el manual simplemente dice: Fuga de agua, avisar al tcnico. El problema es que el tcnico es siempre mi ltima opcin, y que el lavaplatos no fugaba agua por ningn sitio Buscando en Internet, encontr tres posibles causas para el error E1:

1. Hay una fuga de agua que llena la bandeja inferior activando una boya que da la alarma (no era el caso).

2. La bomba de impulsin est rota y no genera suficiente presin (no era el caso). 3. No se llena suficientemente el friegaplatos por lo que se entiende que el agua que entr se

ha perdido (no era el caso).

Buscando an ms en Internet, encontr alguien que apuntaba a un condensador electroltico como la causa (11 euros en la casa, 2 euros en la tienda de electrnica de mi barrio, as que decid cambiar el condensador y hacer la prueba. Segua fallando). Una nueva bsqueda en Internet me dirigi a dos TRIACS que fallaban (unos 100 Euros de placa en la casa o unos 15 euros si los localizaba y los cambiaba). La placa est aislada con resina, por lo que hice un par de ventanas por delante y por detrs para acceder a los componentes y descubrir que estn descatalogados, por lo que decid asegurar que era la placa (no hay posibilidad de devolverla en caso de que no sea la causa del fallo) y mont de nuevo la placa. El fallo desapareci El friegaplatos funciona desde entonces sin dar el error! El problema es que no conozco la causa del fallo. Sospecho que podra tener que ver con el calentamiento de los TRIACS (mayor al estar cubiertos de resina) pero no tengo ninguna evidencia. No verifiqu si se calentaban antes, no se si ahora se calientan. Ni siquiera estoy seguro de que los TRIACS que destap fueran los que fallaban. Desde el punto de vista de resolucin de problemas, la avera de la lavadora est mucho mejor resuelta. Conozco la causa y puedo poner mecanismos que la eviten en el futuro. En el lavaplatos estoy condenado a que falle en el futuro sin saber cundo o cmo resolverlo Esta diferencia en la solucin de las averas es la que me hizo recordar algunas otras que en el pasado ocurrieron y que tenan una causa extraa:

Hace aos viv alquilado en una casa vieja en la que la luz se iba sin causa aparente. Despus de darle mil vueltas decid llamar a un electricista que me dijo que la instalacin era vieja, que no cumpla con la normativa y me pas un presupuesto de varias decenas de miles de pesetas por arreglarlo. El casero no estaba muy dispuesto a gastarlo. Al cabo de un tiempo, me llam mi mujer a la fbrica y pregunt: Pueden saltar los plomos al cerrar una


puerta? como la conozco y se que no da puntada sin hilo, dije: Pueden pero es muy, muy raro. Pues saltan, me contest. Al llegar a casa me llev al cuarto de bao y dio un portazo. Saltaron los plomos. Incrdulo, rearm y di otro portazo. El mismo efecto. Mirando, justo encima de la puerta haba un calentador de infrarrojos. El cable de alimentacin que estaba sujeto en un terminal atornillado haba perdido el tornillo. Al cerrar la puerta vibraba y haca que saltase el diferencial. Luego s es posible quedarse sin luz al cerrar una puerta.

Algunos aos antes, mientras vivamos en Oklahoma, me llam mi mujer y me dijo: Le he dado un golpecito al coche con la acera y se ha parado Hay aceite en el suelo?, pregunt. No. Seguro que ha sido un golpecito? S, casi no ha sonado y el coche se ha parado. Sal a buscarla temindome lo peor, y al llegar descubr que el golpecito haba cortado dos cables, uno de ellos deba ser del encendido y paro el motor. Si no hubiese parado el motor, algn sistema habra fallado volvindome loco hasta encontrar la causa Hasta cierto punto tuve suerte de que se parara el motor.

He tenido ratones que se han comido cables del coche haciendo que dejasen de funcionar sistemas (por cierto, hasta que dieron con ello en el taller, estaba en garanta, sustituyeron piezas por valor de 500 euros), ollas que provocaban cortocircuitos en la vitrocermica y algunas otras averas con causas de lo ms extraas.

En general, cada da las reparaciones se hacen ms por sustitucin. Ignorando la causa raz y provocando la reaparicin del fallo o de otros peores. Es difcil encontrar un mecnico de los clsicos que de verdad analiza el problema y lo resuelve. Todo va demasiado deprisa. Necesitamos el coche inmediatamente. No podemos vivir sin lavadora o lavaplatos. La lnea de produccin no puede estar parada La forma cmo analizamos los problemas, en casa, en la fbrica, en el hospital, en la oficina, en cualquier lugar hace que simplemente los tapemos, sin resolver la causa raz. Y el mtodo para hacerlo correctamente lo sabemos desde hace cientos de aos: El mtodo cientfico. O mucho ms fcil de aplicar, el PDCA y los 5 Por Qus


Historias del verano: La primera impresin no es siempre la que cuenta

Esta historia no es ma. Se la o contar a Adrian, un ingeniero que trabaj conmigo hace muchos aos. No se si ocurri exactamente as, pero es como la recuerdo. Contaba Adrian que haca aos, cuando viva en Inglaterra, tena un perro, un pastor alemn, creo recordar. Una tarde cuando volvi a casa, se encontr al perro jugando con el conejo muerto de sus vecinos. Era uno de estos conejos domsticos que viva en una jaula en el jardn y que los nios cuidaban cada da.

Inmediatamente pens que la discusin con su vecino era inevitable, pero rpidamente tuvo una idea...Cogi el conejo, lo lav con cuidado, lo pein y salt la valla a casa de su vecino colocndolo en la jaula. A media tarde llegaron los vecinos y al cabo de un rato se empezaron a or gritos y lloros de los nios. Adrian se asom a la valla y pregunt qu pasaba. Con cara de asombro y espanto su vecino contest: - No entiendo nada ayer se muri el conejo. Lo enterramos en el jardn, y hoy ha aparecido en la jaula! Y es que a veces, muchas veces, la primera impresin no es vlida. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a problemas en el trabajo o en casa los resolvemos sin hacer el ms mnimo anlisis. Basndonos en nuestra primera impresin. El resultado en muchas ocasiones es un error garrafal, en otras un pequeo error que es posible que no identifiquemos y que pagaremos durante mucho tiempo. Una parte fundamental del cambio que se debe producir en una organizacin tiene que ver con la forma con la que se analizan los problemas. Hay una gran cantidad de herramientas publicadas para hacerlo, (Causa Efecto, 5 Por qus, Kevner Tregoe, etc.). Mi recomendacin es empezar por uno de ellos, quizs slo el preguntarnos por qu y comenzar el cambio en la organizacin.


Historias del verano: Doce hombres sin piedad

Ayer publiqu una entrada en la que comentaba una vieja historia que volvi a surgir en una conversacin en el chiringuito sobre Adrian, su perro y el conejo de sus pequeos vecinos. Esta maana he cruzado un par de tweets con @RafaelTimermans y el terminaba con un certero da que pensar. As que me pongo a ello. Cada vez que trato de explicar a alguien el gran cambio que se debe producir en las organizaciones, uno de los principios que considero fundamental, surge la APLICACIN DEL MTODO CIENTFICO. E inmediatamente hay dos reacciones, unos saltan a la Filosofa de la Ciencia y al mtodo de investigacin y otros salen corriendo (al menos

mentalmente). Y la realidad es que la clave est en, como me repeta Alberto Galgano, convertir a todas las personas de la organizacin en Pequeos Cientficos. Para tratar de explicarlo, desde hace aos cito un libro muy recomendable: Cmo mojar una galleta, en el que su autor, Len Fisher, dice en el prlogo: para m y para muchos otros cientficos, preguntar POR QU es una de las cosas ms serias que podemos hacer. Y l lo hace en el libro a temas diarios como mojar una galleta, utilizar un destornillador o cmo avanzan los espermatozoides Pero no quiero desviarme, el hecho de preguntarnos por qu? es slo una parte del mtodo cientfico, que a m me gusta resumir en cuatro pasos para explicarlo de una manera sencilla:

1. TRABAJAR CON DATOS Y HECHOS. Y debera aadir, hacerlo de una manera rigurosa. Este verano relea el artculo The 12 cognitive biases that prevent you from being rational de George Dvorsky y entre los 12 sesgos hay al menos 7 que tienen que ver directamente con la utilizacin de datos y hechos (tendemos a ver ms coches como el nuestro una vez que lo hemos comprado, pensamos que si sali cara esta vez es ms probable que la prxima sea una cruz, etc.). Trabajar utilizando el mtodo cientfico exige utilizar de forma muy rigurosa los datos y hechos. Hay que aprender

2. PRIORIZAR. Es imposible sobrevivir a un anlisis exhaustivo de todo lo que nos rodea. Un amigo repite continuamente: Si quieres ser feliz como me dices, no analices. No estoy de acuerdo. Vivir sin analizar no puede ser bueno, pero tampoco analizar todo y en todo momento. El principio de Pareto, tambin conocido como la regla del 80-20 nos ayuda a priorizar nuestro anlisis en ese 20% de los problemas que nos generarn el 80% del resultado.

3. BUSCAR LAS CAUSAS Y ACTUAR SOBRE ELLAS. Es el momento de preguntarse por qu. De manera rigurosa. Hay herramientas que nos permiten hacerlo, desde algo tan sencillo como un diagrama causa efecto (o de Ishikawa), los 5 por qus, o complicarlo con anlisis estadsticos como el ANOVA o los diseos de experimentos. En general, la gran mayora de los problemas se resolvern con unas pocas herramientas (en mi experiencia suele bastar con el causa efecto o los 5 por qus). No hemos terminado, hay que actuar sobre las causas, y de una manera distinta a como hemos hecho en el pasado. Es el momento de la CREATIVIDAD. Para resumirlo, utilizo una cita de Heisenberg que encontr en una publicidad de una farmacutica: Investigar es ver lo que todo el mundo ve, y pensar lo que nadie piensa.

4. ESTANDARIZAR. Si aplicamos el mtodo es para lograr un estado nuevo, mejor, distinto. Pero sobre todo sostenible. Y esto slo se puede lograr si se genera un estndar. Un nuevo mtodo de operacin. Si hay una forma mejor que las dems, esta debe ser adoptada por todos.

https://twitter.com/RafaelTimermanshttp://www.amazon.es/Como-mojar-galleta-Arena-Abierta/dp/8439709625http://www.amazon.es/Como-mojar-galleta-Arena-Abierta/dp/8439709625http://io9.com/5974468/the-most-common-cognitive-biases-that-prevent-you-from-being-rationalhttp://io9.com/5974468/the-most-common-cognitive-biases-that-prevent-you-from-being-rational


En fin, estas son mis reflexiones. Si simplemente asumimos que el perro mat al conejo, tomaremos las acciones equivocadas, generaremos un trauma en nuestros pequeos vecinos y un mal trago en explicar a sus padres lo que hicimosLa aplicacin de unos pasos tan sencillos como los anteriores nos habran llevado sin duda a concluir que el perro era inocente. NOTA: Al escribir esta entrada he recordado la vieja pelcula Doce hombres sin piedad. Quizs hay que volver a verla

http://www.filmaffinity.com/es/film695552.html


Historias del verano: Cambiar un estndar

Todos sabemos que en el cuarto de bao el grifo del agua fra est a la derecha y el del agua caliente a la izquierda. Los dos se abren girando en direccin contraria a las agujas del reloj. El pasado fin de semana viaj a Praga y disfrut mucho de la ciudad. Me aloj en el hotel Barcel Old Tower en la ciudad antigua. A menos de 5 minutos caminando

de lo que creo es la zona ms bonita de Praga. El hotel merece la pena no slo por su situacin sino por sus instalaciones y el servicio. Y es en las instalaciones donde aparece el detalle que motiva esta entrada. En la ducha hay tres grifos. Los dos extremos son la entrada de agua caliente y fra y el del centro dirige la salida de agua a la alcachofa superior o al telfono. La variacin es que el grifo del agua fra se abre como el estndar en Espaa (girando en direccin contraria a las agujas del reloj) pero el del agua caliente se abre al contrario (girando en direccin a la agujas del reloj). Es decir, los grifos se abren con giros opuestos. No es un error porque ocurre lo mismo en el lavabo. No se si es un detalle de diseo del hotel, o si es la costumbre en la Repblica Checa. La realidad es que un detalle tan sencillo, un cambio de estndar tan simple no es fcil de asumir. Al menos por mi cabeza de ingeniero. Mientras me duchaba giraba el grifo izquierdo a la derecha para reducir la temperatura, pero en este caso abra ms el flujo de agua caliente aumentndola A la cuarta ducha, casi lo tena controlado y slo comet un par de errores. Puede que sea especialmente cuadriculado, puede que me cueste especialmente asumir los cambios, seguro que esta dificultad tiene mucho que ver conmigo, pero la realidad es que me mostr cmo es de difcil convertir un pequeo cambio en algo rutinario. Y en seguida record como he visto hacer un cambio de estndar que supone un nuevo mtodo de trabajo, una nueva herramienta, un nuevo proceso con un simple email que lo anuncia. Y lo peor de todo es que asumimos que con esto basta as que a la hora de introducir un nuevo estndar propongo que pensemos en la ltima vez que los grifos no cumplan el estndar, o cualquier otro pequeo cambio y tomemos nuestro tiempo en conseguir que el cambio se implante de una manera realmente efectiva.


Fleming y la Penicilina, Cuestin de suerte?

Esta maana mientras iba en el coche he tenido la oportunidad de escuchar en Ondacero una explicacin "surrealista" de un gran avance tecnolgico. Hoy tocaba el descubrimiento de la penicilina por Alexander Fleming. El dilogo entre Carlos Herrera y el Cani ha tenido momentos muy graciosos como cuando ha explicado que,

"...este hombre lo descubri casualmente, Mr. Charli. Este hombre vino de vacaciones, este hombre era un gran investigador, vino de vacaciones y se encontr una plaquita hongos. Esos hongos, haba pasado el tiempo, las tres semanitas que se peg con la mujer de voltereta, y cuando vino descubri que esos hongos haban matado a otros

hongos..."

Si nos olvidamos de que como explican despus lo que mataron los hongos fue una colonia de bacterias y toda otra serie de disparates que siguen, caben dos explicaciones a este descubrimiento: 1) Fleming fue un hombre afortunado que tuvo un golpe suerte que nadie antes haba tenido: Mientras cultivaba una colonia de bacterias se produjo una contaminacin y descubri la penicilina. Nunca antes se haba producido una contaminacin semejante y lejos de ser un gran cientfico a

Fleming simplemente "le toc la lotera"... 2) La segunda explicacin parte de la hiptesis de que probablemente antes que a Fleming a otros mdicos, bilogos o cientficos en se les haba contaminado una colonia de bacterias con un hongo. Probablemente las bacterias haban muerto, pero los cientficos simplemente se limitaron a quejarse de su mala suerte y lavar los cultivos... Fleming se pregunt POR QU? Yo personalmente me inclino por la segunda explicacin. Especialmente cuando en algunas biografas destacan la gran capacidad de observacin e intuicin del cientfico. En uno de mis libros preferidos, y que muy frecuentemente recomiendo, "Cmo mojar una galleta?" su autor Len Fisher dice en el prlogo: "...para m y para otros cientficos, preguntar por qu? es una de las cosas ms serias que podemos hacer". En mis presentaciones utilizo una frase de Heisenberg (que tengo que confesar rescat de la publicidad de un laboratorio farmacutico) que dice "investigar es ver lo que todos ven y pensar lo que nadie piensa". As que estoy convencido que Fleming no se limit a limpiar el material del laboratorio ante el "fracaso" de su experimento, sino que se pregunt por qu? y fue capaz de ver lo otros no eran capaces de ver. Esta semana hemos empezado un proyecto para reducir las prdidas de lquido en una lnea de llenado. Estoy seguro que si somos capaces de hacer como Fleming el proyecto ser un xito. Estoy seguro que si aplicamos esas dos sencillas reglas a nuestra forma de enfrentarnos a los problemas, el resultado ser increble.

http://www.ondacero.es/audios-online/herrera-en-la-onda/humor/cani/ciencia-cani-grandes-descubrimientos-cientficos-humanidad_2013100900073.html


Lean puede ayudar las empresas a reducir sus impactos ambientales Actualmente la conciencia ambiental se encuentra a la orden del da y no tener criterios de este tipo en el desarrollo de los procesos responde a empresas obsoletas. Los sistemas de produccin de una organizacin antes se centraban en aumentar la productividad sin prestar atencin a los efectos negativos ocasionados sobre el entorno, ahora han evolucionado hacia sistemas de produccin compatibles con la sostenibilidad medioambiental, minimizando los despilfarros y la eliminacin sistemtica de residuos. Masaaki Imai, presidente de Kaizen Insistute, hace una reflexin muy cierta en el siguiente video:

VIDEO

Es decir:

Cmo se concreta esta relacin de Lean con el medio ambiente? La principal conexin la encontramos en la eliminacin de actividades que no aportan valor o en la minimizacin de despilfarros o mudas. Tal vez una de las formas ms sencillas de ver cmo la minimizacin de mudas afecta positivamente al medio ambiente es centrarse en algunos de los tipos de muda e identificar cmo la presencia de stos afecta a nuestro entorno: Sobreproduccin

Ms materia prima y energa consumida en fabricar los productos innecesarios.

Los productos de ms pueden quedar obsoletos y convertidos en residuos, que hay que eliminar.

En ocasiones se utilizan productos peligrosos o contaminantes para la fabricacin, que en caso de sobreproduccin, se vern incrementados.

Inventario

Uso de embalaje para conservar el WIP.

Residuos provenientes del WIP que se deteriora.

Ms materiales para reemplazar el WIP daado.

Ms energa utilizada para calentar o enfriar e iluminar el almacn. Transporte

Ms energa utilizada para el transporte.

Emisiones derivadas del transporte.

Daos y derrames producidos durante el transporte.

Ms materiales de proteccin del producto o WIP para el transporte.

https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=F1YNnPQxCS8


Defectos

Materia prima y energa utilizada en la produccin de los productos defectuosos.

Los materiales defectuosos requieren reciclaje o eliminacin (adems supone un coste adicional).

Ms espacio necesario para reproceso o la reparacin, lo que aumenta el consumo de energa para calefaccin, refrigeracin e iluminacin.

Sobreproceso

Ms piezas y materias primas consumidas por unidad de produccin.

El procesado innecesario supone un incremento de residuo, de consumo de energa y de emisiones.

Esperas

Potencial deterioro del material o daos en los componentes, produciendo residuos.

Energa utilizada durante el tiempo de inactividad de produccin. Volviendo al tringulo que comenta Masaaki Imai, vemos que aplicando el principio fundamental de Lean (eliminacin del muda) se reducen impactos negativos para el medio ambiente de forma automtica. Si adems usamos la mejora continua para intentar realizar nuestros procesos de forma ms eficiente y disminuyendo el uso de recursos naturales ya tenemos la otra punta del tringulo. Os invito a que consultis la web http://www.epa.gov/lean/environment/dnde podris encontrar algunas guas muy interesantes referentes a Lean y el medio ambiente.

http://www.epa.gov/lean/environment/


Remedios caseros para el dolor de muelas...

Uno de los aspectos ms apasionantes de internet es la capacidad de que cualquier persona pueda "subir" cualquier informacin. El hecho de que est publicada en la web no es en absoluto ninguna garanta de que sean ciertas o que puedan tener cualquier efecto (positivo, ya que en algunos casos el efecto negativo est garantizado). Como ejemplo de algunos de los disparates en la web, os propongo la entrada Revisin de casi todos los remedios caseros que no aliviarn tu dolor de muelas Me consta que detrs de www.tuvidasindolor.es hay gente seria (mi cuada, que adems de anestesiloga trabaja desde hace muchos aos en una Unidad del Dolor).

Pero no es sobre la tcnica del dolor sobre lo que me quiero concentrar sino cmo el no aplicar ningn anlisis te puede llevar a proponer autnticos disparates para aliviar el dolor de muelas (y esto es slo un resumen):

Emplaste de ajo entero, machacado o macerado en aceite de oliva: No se si funcionar pero despus de un rato con el emplaste en la boca, seguro que no se te acerca nadie...

Enjuague con bebidas alcohlicas de alta graduacin: Probablemente tampoco funcione, y si lo hace no ser por la analgesia...

Cataplasma de arcilla: Por suerte este es en la cara, no hay que meterlo en la boca.

Llevar en el bolsillo una castaa verde o una piedra de jade: Sin comentarios.

Y luego estn las increbles por las que se debera encerrar a los autores... Me refiero a enjuagues con quitaesmalte, gasolina o gasoil. La clave igual que en la aplicacin de Lean es como dicen en tuvidasindolor.es: "Si has llegado leyendo hasta aqu creemos que es necesario recordarte que por mucho que se repitan y aparezcan las mismas recomendaciones en distintas pginas que puedas consultar en internet, no todo lo publicado en la red es cierto.... Si realizas una rpida bsqueda en internet sobre los remedios caseros para aliviar el dolor de muelas podrs comprobar que la inmensa mayora de recomendaciones no diferencian las causas del dolor. Sin importar cual sea realmente el problema o la situacin del paciente, presentan una lista ms o menos extensa y detallada de soluciones caseras e universales.... El dolor en tu boca puede tener muy diferentes causas -algunas muy graves... Si no lo diagnostica y trata a tiempo un odontlogo o un mdico especialista puedes encontrarte con un problema de salud mayor o ms grave." Pues eso, no hay soluciones milagrosas, y sobre todo, cualquier solucin slo ser vlida si se centra en las causas. Como en la aplicacin de la metodologa lean.

http://www.tuvidasindolor.es/remedios-caseros-que-aliviaran-tu-dolor-de-muelas/


El por qu de las cosas... y mi friegaplatos Despus de un periodo en el que por varios motivos hemos permanecido en silencio en nuestro blog, retomo hoy la actividad "blogera" con una entrada un tanto ligera (que ya vendrn en las prximas semanas entradas ms profundas...).

La chispa que ha encendido esta nueva entrada es una nueva lucha con mi friegaplatos (ver Historias del verano). Esta vez el problema fue que la puerta no cerraba bien y el interruptor que detecta que est cerrada no se activaba. Despus de varias horas destripando el friegaplatos, descubr que era simplemente uno de los tornillos que fijan la puerta a la tapa exterior...

Y eso me record una ancdota que escuch hace aos. Nuestro

protagonista llam al servicio tcnico de su lavadora para repararla. El tcnico lleg, en un minuto diagnostic el problema, sac un destornillador y apret un tornillo. El aparato comenz a funcionar. Prepar la factura, que ascenda a 80 Euros y se la entreg al dueo. Este indignado dijo: "NO HA TRABAJADO USTED NI DOS MINUTOS Y ME QUIERE COBRAR 80 EUROS!!! No le acepto la factura!"

El tcnico sac una nueva nota en blanco y escribi:

- Por apretar un tornillo ............................... 0,50 Euros - Por saber qu tornillo apretar .................. 79,50 Euros TOTAL ................................ 80,00 Euros y le entreg la nueva factura al propietario. Este avergonzado, la pag al momento.

Y esto nos ocurre continuamente. Lo difcil no es tomar la accin, sino saber qu accin tomar. El primer paso para aplicar mantenimiento preventivo a una instalacin es "poner a cero" la instalacin. Limpiar, engrasar, poner todos los tornillos, montar los rodamientos de fbrica, etc. Y esto muchas veces causa un problema en los tcnicos de mantenimiento que opinan que no es necesario... Sin embargo, en multitud de casos me he encontrado que un tornillo que parece intil es en realidad el causante del mal funcionamiento...

PS.- Para aquellos que se pregunten la razn de la foto de esta entrada, es simplemente porque es un gran libro en el que se explican los "por qus" de algunas cosas cotidianas. Su autor, Len Fisher, dice en el prlogo:

... para m y para otros cientficos, preguntar por qu? es una de las cosas ms serias que podemos hacer. Y aprovecho para otra cita, esta vez de Heisenberg:

INVESTIGAR ES VER LO QUE TODO EL MUNDO VE,

Y PENSAR LO QUE NADIE PIENSA

http://www.leanauren.com/2014/02/el-por-que-de-las-cosas-y-mi.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/08/historias-del-verano-puede-saltar-el.html


Un proceso "Lean" aunque probablemente no lo saben Hace meses me enter de una compaa de alquiler de coches que ofreca un nuevo servicio: el "carsharing". Durante mucho tiempo, mitad por no tener una necesidad urgente y mitad por la pereza de probar cosas nuevas, no lo utilic. Esta semana pasada tuve una urgencia y me registr en su pgina web y pas por sus oficinas a recoger la tarjeta (tambin pueden envirtela a casa). La experiencia ha sido tan brutal, y la comparacin con un proceso tradicional de alquiler de coches tan diferente y positiva, que no me puedo resistir a relatarla.

Todos, o casi todos hemos tenido la experiencia de alquilar un coche. Entregar el carnet de conducir cada vez, verificar el domicilio, etc. Sin embargo, no se cuntos de los que leen esta pgina han utilizado el servicio de Bluemove o similar. As que lo describo. Al hacer la reserva en la web se selecciona en cul de los muchos parkings del Madrid se quiere recoger el coche. se elige el modelo y el horario en el que se va a utilizar y se formaliza la reserva. En el caso de Atocha, el parking est cruzando la calle en una gasolinera (es cierto, no es lo ms cmodo). Al llegar al vehculo se coloca la tarjeta sobre el sensor que hay en el parabrisas y se abre el coche. Se inicia la reserva en el terminal que libera las llaves, y se hace la inspeccin visual. Si hubiese algn dao no reportado, habra que hacerlo, yo no lo he tenido que hacer por lo que no se cmo funciona este proceso... Arrancas y te vas.

No hay que volver a entregar un carnet de conducir que ya tienen. No hay que verificar la direccin. No hay que sufrir los minutos de venta "in extremis" para que cojas un vehculo de clase superior. No hay una oficina en el punto de alquiler y otra en el parking con un empleado en cada una. No hay que alquilar el coche por un da completo aunque lo vayas a utilizar unas horas. No hay que repostar para devolver el coche (bueno, slo si queda menos de un cuarto de depsito). Todo esto son ejemplos de "mudas" (desperdicios) a los que nos obliga el alquiler tradicional y que ha resuelto Bluemove. El resultado, un proceso rpido para el cliente, y mucho ms barato si lo que necesitas es un coche por algunas horas. (Para das y trayectos largos, probablemente el alquiler tradicional sigue siendo ms rentable).

http://www.leanauren.com/2014/03/un-proceso-lean-aunque-probablemente-no.htmlhttp://3.bp.blogspot.com/-BP5xAjbGkVE/Ux9QVnsaAjI/AAAAAAAACjc/j0Jh0HkuN6c/s1600/Captura+de+pantalla+2014-03-11+a+la(s)+19.04.35.png


ONCE minutos menos de tiempo de proceso, CERO personas "cara al pblico", CERO prdida de tiempo en repostar, CERO burocracia, MINIMA distancia a los puntos de recogida (frente al alquiler tradicional que tiene pocos puntos en los que se supone que habr mucho trfico), etc. Sin duda es un caso muy evidente de utilizacin de la tecnologa para eliminar el DESPERDICIO.

No todo funcion bien. Al coger el primer coche, el terminal de inicio del alquiler no funcionaba. Despus de unos minutos para convencerme de que era un problema del terminal, llam al telfono de atencin e inmediatamente tena otro coche disponible... Aunque el fallo de calidad no es "lean" si lo fue la respuesta y la solucin. En resumen, son "lean", aunque probablemente no lo saben...


5 infografas sobre Lean

http://www.leanauren.com/2014/03/5-infografias-sobre-lean.html

LEAN EN SANIDAD


El Nou Hospital Evanglic apuesta en el mtodo Lean para mejorar su organizacin El Nou Hospital Evanglic, hospital sociosanitario de Barcelona, ha establecido un acuerdo de colaboracin con Auren para promover la

mejora continua en su organizacin a travs de la aplicacin del modelo Lean en sus procesos y encaminarse as hacia la excelencia. A travs de varias acciones formativas y de mejora, se ha apostado por la implicacin del personal como piedra angular de la excelencia. En este sentido, se ha trabajado para formar y orientar a un equipo de profesionales en la bsqueda de oportunidades de mejora relacionadas con su trabajo diario. Actualmente se estn desarrollando diferentes acciones que contribuirn a solucionar algunos problemas detectados en las fases de diagnstico y a mejorar los procesos de la organizacin para ofrecer a los pacientes servicios sanitarios y sociales de calidad. Gracias a las herramientas Lean se puede mejorar la seguridad del paciente, la calidad del asistencial y reducir los tiempos de los procesos innecesarios y las esperas, eliminando sistemticamente las actividades que no aportan valor y optimizando los costes. Desde el equipo Lean de Auren queremos agradecer al Nou Hospital Evanglic por la noticia publicada en el newsletter de este mes de abril.

http://www.leanauren.com/2013/04/el-nou-hospital-evangelic-apuesta-en-el.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/04/el-nou-hospital-evangelic-apuesta-en-el.htmlhttps://docs.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vQzhRUFZRdkxvYTg/edit?usp=sharing


Es posible el riesgo cero?

La gestin del riesgo y la seguridad son dos aspectos fundamentales a tratar en muchos sectores y mbitos de la sociedad: sanidad, agroalimentario, manufactura, nuclear, medioambiente, seguridad laboral, seguridad de la informacin, etc. Actualmente existe mucha regulacin sobre el tema y diversas formas que ayudan a las empresas a identificar los riesgos asociados a su actividad, desde los sistemas cada vez ms extendidos de comunicacin de incidentes y accidentes, hasta normas y certificados (marcado CE, UNE, ISO, OHSAS, HACCP ) para la gestin del riesgo, o los sistemas tradicionales de control del producto. Sin embargo, algunos gestores manifiestan que necesitan herramientas prcticas y operativas para, una vez conocido en riesgo, ser capaces de minimizarlo, ms all del uso de EPIs u otros mecanismos (listas de comprobacin, protocolos de actuacin ante condiciones no normales, etc.) que slo protegen del error o reducen su impacto. Los modelos tradicionales apuntan al control por muestreo, donde se comprueban y determinan los errores de una parte del lote. El otro da escuchando la radio record una forma original de poner en prctica la comprobacin por muestreo. Se trata de la conocida Clusula Van Halen. El grupo Van Halen es una mtica banda de rock fundada en 1974 con 11 lbumes editados desde entonces y ms de 90 millones de copias vendidas. Este grupo tena fama por incorporar una clusula particular en sus contratos: en el backstage tena que haber un bote lleno de M&Ms pero sin M&Ms marrones. Si no se cumpla esa clusula podan dejar de actuar y cobrar por ello. Ms all de la ancdota, era una forma inteligente y rpida de comprobar si se cumpla con las especificaciones tcnicas de los contratos (llenos de clusulas tcnicas, muy extensos y pesados de leer). Antes de cada actuacin, el grupo slo tena que ir a mirar el bote de M&M para saber de antemano si sus especificaciones haban sido seguidas al pie de la letra. Si se encontraban con M&M marrones, era fcil pensar que tampoco se cumplan el resto de condiciones tcnicas, y posiblemente habra problemas durante la actuacin. Por tanto, era conveniente cancelarla. Aunque en este caso la comprobacin de una nica clusula del contrato es eficiente, en otros muchos casos el error puede pasar por alto y acabar impactando en el cliente. Nosotros, en nuestros proyectos, apostamos por evitar el error y acercarnos al riesgo cero. Cmo es posible? Para empezar, mediante la implantacin de mecanismos a prueba de errores (llamados Poka Yoke), evitar el error (potencial o real) en los procesos de trabajo. Los Poka Yoke tienen su origen en el sistema de produccin de Toyota pero son fcilmente replicables a cualquier sector. Son sistemas que imposibilitan de algn modo el error humano (prevencin del error) o que lo resaltan para que sea fcilmente detectable. Algunos Poka Yoke y sus niveles de control:

Nivel 1: sistemas donde el mecanismo fsico evita que se cometa el error. Es el caso de los puertos USB, que su diseo obliga a que se conecte con la polaridad correcta.

Nivel 2: alertas que detectan el error y detienen el proceso para poder evaluar el impacto del defecto y decidir la accin a tomar. Es el caso de los mensajes informticos cuando salimos de un programa sin guardar, o no completamos un campo correctamente en un formulario.

Nivel 3: avisos que resaltan el error pero sin parar el proceso. Un ejemplo lo encontramos en el corrector ortogrfico de los ordenadores.


Lo difcil en todos esos casos es acertar en qu puntos del proceso conviene implantar Poka Yoke y cul es el que va a conseguir reducir el riesgo a un nuevo error. Sin embargo, para acercarnos al riesgo cero es necesario algo ms que herramientas (Poka Yoke u otras igualmente vlidas). Es necesario crear una cultura del riesgo cero. Nosotros apostamos por el modelo Lean, como filosofa innovadora que permite enfocar la gestin del riesgo hacia lo verdaderamente importante (el valor al cliente), y as conseguir reducir los errores y despilfarros de los procesos. El modelo Lean cuenta con un conjunto de mtodos y herramientas que nos permiten identificar la verdadera causa raz de los errores (no su efecto) y nos dan metodologas claras para solucionar cada uno de estos problemas. Aqu es donde cobran importancia conceptos como KAIZEN, GEMBA, MTODO CIENTFICO, etc. Adems, consigue resultados sostenibles en el tiempo, gracias a la implicacin de los profesionales y a la estandarizacin de los procesos y entornos de trabajo. Esto es lo que verdaderamente puede ayudar al cambio de los pequeos hbitos y conseguir as el cambio cultural hacia el riesgo cero. Os propongo que pensis en algn olvido o distraccin que hayis tenido en los ltimos das. Cmo podrais haberlo evitado? Desde pequeos aprendemos diversos trucos: anotaciones en las manos, el cambio de reloj de mueca, un post-it colocado estratgicamente, etc el problema es que llega un punto en el que nos llenamos de avisos y nos acostumbramos a vivir rodeado de ellos, y entonces pierden su eficacia. Por lo tanto, un consejo, haced un buen ejercicio de diagnstico y reflexin antes de llenar los procesos de sistemas a prueba de errores y defectos.


Dos casos reales de un proceso de atencin mdica. Descubramos juntos cuando una actividad no aporta valor

Hoy os invito a hacer un ejercicio para descubrir y cuantificar el valor en la sanidad. Inspirndonos en el formato de un artculo publicado en el blog de Hkan Forss Lean LEGO The red brick cncer, revisaremos las historias de dos compaeros de trabajo que acudieron a los servicios sanitarios por distintos motivos. Os voy a explicar su experiencia como ejemplo de un proceso asistencial eficiente y un proceso lleno de despilfarros. En ambos casos os ir contando que les fue ocurriendo a nuestro protagonistas y vosotros deberis interpretar si fue un da con actividades de valor para ellos o por el contrario fue un da perdido, es

decir, sin valor, que es lo que nosotros llamamos Muda (Palabra japonesa que significa despilfarro, y que se refiere a todo aquello que consume recursos pero no aporta valor para el cliente). Para ello, os pido que cojis papel y lpices de colores, y representis conmigo lo que vayis leyendo. Utilizaremos esta cuadrcula (donde cada espacio es un da a colorear) y este cdigo de colores:

Nuestros protagonistas se llaman Mara y Mario.

Empezaremos por la historia de Mara.

CASO 1: MARA 1. Mara se fue a esquiar al pirineo, con tan mala suerte que se cay y se hizo un esguince en el

tobillo. Le atendieron rpidamente en el servicio mdico de las pistas de esqu, donde le

vendaron el pie y le dijeron que en 15 das fuera a ver al traumatlogo de su pueblo para

que le mirara el pie y, previsiblemente, le quitara el vendaje.

Una pista de cmo rellenar la cuadrcula: Primer da del proceso, tiene una actividad asistencial de mucho valor (diagnstico y tratamiento), por lo tanto, el primer cuadrado lo pintamos de verde.

TIEMPO DE PROCESO (en das) S D L M X J V S D L M X J V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

http://hakanforss.wordpress.com/2012/09/14/lean-lego-the-red-brick-cancer/http://hakanforss.wordpress.com/2012/09/14/lean-lego-the-red-brick-cancer/http://www.freepik.es/index.php?goto=27&opciondownload=4&id=aHR0cDovL3d3dy5lYXN5dmVjdG9ycy5jb20vYnJvd3NlL290aGVyL2ZlbWFsZS11c2VyLWljb24tY2xpcC1hcnQ=&fileid=379045http://www.freepik.es/index.php?goto=27&opciondownload=4&id=aHR0cDovL3d3dy5lYXN5dmVjdG9ycy5jb20vYnJvd3NlL290aGVyL2ZlbWFsZS11c2VyLWljb24tY2xpcC1hcnQ=&fileid=379045


2. Al volver del Pirineo, el lunes Mara llama al hospital para explicar lo que le ha pasado y

pedir cita con el traumatlogo. Sin embargo, le dicen que tiene que venir con un volante de

su mdico de cabecera.


3. Ese mismo lunes, Mara llama al ambulatorio para pedir cita con su mdico de cabeza. Le

dan fecha para dentro de 4 das.


C

4. Pasados estos das, va a la visita de su mdico de cabecera. Mara le explica lo que le ha

sucedido y el mdico le hace un volante de derivacin. Sin embargo, le comenta que es

mejor que no llame al hospital, que es preferible que vaya personalmente para pedir la cita,

o se demorar mucho.


5. Mara, despus del fin de semana, vuelve al hospital con el volante y pide la visita con el

mdico traumatlogo. Le dicen que tendr que esperar 3 meses!, que no est catalogada

como visita urgente ni prioritaria, y que sta es la lista de espera.


C

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6. Evidente Mara no puede (ni quiere) esperar 3 meses a ser visitada, as que ese mismo da

vuelve a llamar al ambulatorio para que su mdico de cabecera le haga un volante con

prioridad "preferente". Le citan para dentro de 1 semana.


* *

C

(*) Nota: el hecho de que Mara no espere los 3 meses, significa que actividades que antes estaban en verde por ser de valor, ahora pasar a ser actividades de no valor (son trmites que no han servido de nada).

7. Mara vuelve a la visita del mdico de cabecera y ste le hace un nuevo volante. YA HAN

PASADO LOS 15 DAS QUE TENA QUE LLEVAR EL VENDAJE!


8. Al da siguiente, Mara vuelve al hospital para conseguir la visita con el traumatlogo. En el

mostrador le indican que al ser un volante "con prioridad", no la pueden citar en el

momento sino que el mdico revisar el volante y le comunicar la fecha y hora de la visita.


9. Dos das despus, el servicio de traumatologa revisa el volante y con la informacin del

documento decide que no es urgente, y que se visitar en 2 semanas. Envan una carta a

Mara con la citacin.


C

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10. Mara, cansada de esperar (ha dejado pasar 7 das!), habla con un amigo que le aconseja

que se quite ella misma el vendaje y se vaya a urgencias "si le duele". As lo hace; se quita el

vendaje y como siente molestias, se va al servicio de urgencias del hospital, donde la

atienden despus de 4h (no de 2 semanas), le hacen una placa y le dicen que todo est bien;

que no necesita vendaje y que si le duele, se tome un antiinflamatorio.


*

* * * ?

(*) Nota: el hecho de que Mara no espere ms que 7 das y acabe yendo a urgencias significa que actividades que antes estaban en verde por ser de valor, ahora pasar a ser actividades de no valor (vuelven a ser trmites que no han servido de nada).

Aunque parezca un chiste, es una historia real donde Mara tuvo que hacer un mal uso de los servicios de urgencias ante la desesperacin de que nadie fuera capaz de comprender su situacin y darle la asistencia que necesitaba. Cuantitativamente, el resultado del proceso fue:

24 DAS REALES (desde la cada en pistas hasta la vista en urgencias)

ACTIVIDADES DE VALOR (2 DAS REALES)

1 Da - visita del mdico de las pistas de esqu

1 Da - atencin en el servicio de urgencias

ACTIVIDADES DE NO VALOR (6 DAS REALES)

1 Da - 1 atencin en el mostrador del servicio de trauma - llamada para pedir 1 cita con el mdico de cabecera

1 Da - 1 visita con el mdico de cabecera para hacer un volante con prioridad ordinaria

1 Da - 2 atencin en el mostrador del servicio de trauma. Le citan para dentro de 3 meses

-llamada para pedir 2 cita con el mdico de cabecera

1 Da - 2 visita con mdico de cabecera para hacer un volante con prioridad preferente

1 Da - 3 atencin en el mostrador del servicio de trauma. Pasan el volante a citaciones para su revisin

1 Da - revisin del volante por parte del servicio de traumatologa y citacin en 2

semanas

ESPERAS (18 DAS REALES)

1 Da - espera hasta que llama al hospital para pedir cita por primera (era domingo)

5 Das - espera para la 1 visita con el mdico de cabecera

3 Meses espera para la 1 visita con el traumatlogo (MARA LO DESCARTA)

6 Das - espera para la 2 visita con el mdico de cabecera

1 Da - espera para que el servicio de traumatologa se revise el volante

2 Semanas espera para ser atendido por el traumatlogo (MARA NO ESPERA)

5 Das - espera de Mara antes de ir a urgencias (ella espera 7 das pero debemos

descontar el da de espera y la revisin del volante por el servicio de traumatologa)

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El segundo caso es la historia de Mario.

CASO 2: MARIO

1. Mario est de obras en casa. Montando una estantera el domingo, se cay de la escalera y se

hizo dao en la cadera. Inmediatamente su mujer lo acompa al hospital. Ante el dolor que

mostraba, despus de no esperar demasiado en una sala, le hicieron pasar a un box de

exploracin donde un mdico le examin y pidi algunas pruebas.

TIEMPO DE PROCESO (en das) D L L M X J V S D L M X J V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

2. En pocos minutos, un celador se llev a Mario al servicio de Diagnstico por la Imagen donde

le hicieron las pruebas correspondientes.


3. Cuando vuelve a urgencias, el mdico le inform que tena la cadera rota y que se tendra que

operar. Lo trasladaron a una planta de hospitalizacin.

TIEMPO DE PROCESO (en das)

D L L M X J V S D L M X J V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4. Al da siguiente, le hacen el preoperatorio y tiene la visita con el servicio de anestesia.

TIEMPO DE PROCESO (en das)

D L L M X J V S D L M X J V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


5. A las 13h, Mario est entrando en el quirfano para su intervencin de cadera.


Evidentemente el caso de Mario es el opuesto a Mara, pero tambin real. Mario siempre comenta que todo fue tan rpido que entr en quirfano sin tener tiempo a hacerse a la idea de que lo iban a operar. Cuantitativamente, el resultado del proceso fue:

2 DAS REALES (desde la cada desde la escalera hasta la intervencin quirrgica)

ACTIVIDADES DE VALOR (2 DAS REALES)

1 Da - visita en urgencias - Pruebas diagnsticas en el servicio de Diagnstico por la Imagen - Programacin de la intervencin - Ingreso en planta

1 Da - Preoperatorio - Intervencin quirrgica

No hubo actividades de no valor ni esperas que sobrepasaran el da.

A la vista de las dos historias, es muy fcil decidir con que proceso quedarse. A todos nos hubiera gustado ser atendido como Mario verdad? Si comparamos los ratios de valor, Mara recibi un 8,3% de das de valor respecto el total del proceso; en el caso de Mario, el ratio fue del 100% de los das. Seguro que los dos procesos tienen margen de mejora pero, no es mejor empezar por la

historia de Mara, donde hubo muchas oportunidades de eliminar el despilfarro? Recordemos que el valor en Sanidad no es slo que te diagnostiquen o te administren el tratamiento correcto, o mejor an, que te resuelvan tu problema. Hay dos puntos fundamentales que son las esperas innecesarias (donde excluimos aquellas esperas que s aportan valor porque forman parte de los tiempos de una cura o un tratamiento) y las actividades o desplazamientos que no deberan ocurrir, y que con un rediseo de los procesos, son eliminables. Todos estos MUDA derivan en un coste para el paciente y para la sanidad. Seguro que a lo largo de vuestras vidas habris vivido experiencias donde el proceso os ha sorprendido por la eficiencia con que os han atendido, y en otros casos en los que el enfado o la resignacin ha sido la tnica. Os animis a dibujarlo y compartirlo con nosotros?


Lean Healthcare como medicina para las listas de espera

Volvemos del verano y nos encontramos con las mismas noticias, poco esperanzadoras, que leamos antes de las vacaciones. Recientemente se publicaron nuevos datos sobre las listas de espera en sanidad, y la verdad es que no pintan un panorama muy optimista. La espera media para someterse a una intervencin quirrgica no urgente en el Sistema Nacional de Salud (SNS) ha pasado de 76 a 100 das en el ltimo semestre de 2012. El volumen de pacientes en lista de espera se ha incrementado un 6,4% en ese mismo periodo. Ha habido un aumento en el tiempo de espera para la primera consulta con el especialista, que se ha

pasado de 53 a 59 das de demora media. Esta semana se ha anunciado que el Ministerio de Sanidad quiere reformar el actual modelo de listas de espera, basndose en la equidad y la gestin clnica. Sin embargo, en casi ningn sitio veo hablar de reducir esos despilfarros reales y de gran impacto, que mejoraran el trabajo diario de los profesionales sanitarios. En una noticia publicada la semana pasada le textualmente:

Las cifras no son ms que el reflejo de lo que est pasando. Muchos apuntan a que el gasto en sanidad es ya inasumible y no para de crecer, pero cuando se toma la decisin de recortar se daa la calidad del sistema. () Lo cierto es que cuando aumentan las listas de espera tambin aumenta el gasto, con lo que en trminos reales, los recortes adems de no tener el efecto deseado, estn aumentando la espera de los pacientes y su gasto. Muchos estn tanto tiempo de demora que tienen que repetirse las pruebas necesarias en ms de una ocasin, de ah que suba el gasto sanitario asociado a su intervencin.

Bingo!! Si se trabajara para reducir duplicidades de pruebas, por ejemplo, se reducira el gasto innecesario. Nosotros siempre explicamos que el modelo LEAN HEALTHCARE es el modelo que, centrndose en la reduccin del despilfarro, se focaliza en el flujo de valor del paciente y por tanto, consigue un equilibrio entre la calidad asistencial y el coste. Anteriormente, en poca de vacas gordas, pareca que invirtiendo en dotar los servicios de ms recursos, se aumentaba la calidad asistencial. En algunos casos poda funcionar, pero lo que realmente se estaba haciendo era enmascarar las ineficiencias a golpe de talonario. Actualmente, con los recortes presupuestarios, se ha impactado gravemente en la calidad del servicio, puesto que no se han buscado alternativas para reducir costes verdaderamente innecesarios. Nosotros creemos firmemente que el equilibrio es posible, con una metodologa clara de trabajo y con un compromiso de todos los implicados hacia un tipo de mejora que, no exenta de esfuerzo, consigue resultados a corto plazo. Por ejemplo:

Si se eliminan tareas de no valor en la hospitalizacin, como son los desplazamientos y tiempos perdidos en busca de material necesario para una cura, la enfermera podr dedicar ms tiempo a la cura y los cuidados del paciente.

Si se eliminan tareas de no valor en urgencias, como pueden ser registros innecesarios (que son aquellos que nadie va a usar ni se requieren para el seguimiento del paciente) en el momento del alta, el facultativo podr atender nuevos pacientes. Para que os hagis una


idea, hemos visto varios hospitales donde hacer un informe de alta supone 20 minutos de mdico y, hay niveles de urgencia donde un 50% de los pacientes son atendidos y dados de alta en 20-40 minutos.

Si se eliminan tareas de no valor en quirfanos, como son los tiempos muertos por descoordinacin o falta de estndares de trabajo, podemos ganar entre un 25% y un 40% de capacidad extra (es decir, ms intervenciones). Y son datos reales, basados en mi experiencia.

Y en el caso de las consultas; si todos, incluidos los usuarios, furamos conscientes de que el tiempo es oro, y se trabajara en implantar formas alternativas para llenar de valor el tiempo de la visita (con modelos de visita nica, o con formas ms sencillas como es eliminar de la visita aquellas tareas que no son necesarias hacer con el paciente delante), ganaramos muchas horas de agenda para reducir las listas de espera.

Y para terminar, quera volver a remarcaros dos ideas. La primera es que creo firmemente que la calidad asistencias se puede mantener incluso en pocas de menor presupuesto. Y la segunda, que llevar a cabo este cambio no slo depende de los gobernantes y gerentes, sino tambin de los profesionales sanitarios y de lo

8.- eBook Lean 2014

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