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El liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica

Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 5 (11): 62-91, diciembre de 2006

El liderazgo empresarial parala innovacin tecnolgicaen las micro, pequeas ymedianas empresas

Rosa Amalia Gmez Ortiz*

Recibido: marzo de 2006 - Aprobado: abril de 2006

RESUMENEste ensayo presenta un panorama acerca de las teoras ms relevantes alrededor del lideraz-go, para obtener los elementos bsicos que podran facilitar el desarrollo de las micro,pequeas y medianas empresas mexicanas.

Se revisaron diferentes teoras incluyendo algunas de tipo psicolgico, base del liderazgoempresarial. Las concepciones sobre el liderazgo efectivo difieren de escritor a escritor. Losatributos asociados con ste mencionados con mayor frecuencia fueron: capacidad de correrriesgos, flexibilidad, confianza en s mismo, habilidades interpersonales, competencia paraejecutar tareas, inteligencia, firmeza para tomar decisiones, comprensin de los seguidores,buena comunicacin y valor o coraje.

Palabra clave: liderazgo; micro, pequea y mediana empresa; innovacin.

ABSTRACTThis essay presents an overview about some of the most relevant leadership theories, inorder to determinate the basic elements that could facilitate the development of the micro,small and medium enterprises.

Different theories were reviewed including some from the psychological perspective, basisfor the entrepreneurial leadership. The various conceptions about the effective leadershipdiffer from author to author. The attributes associated to leadership, mentioned with morefrequency were: facing risk, flexibility, trust in oneself, interpersonal and communicationskills, competence to carry a task, intelligence, confidence in decision making, understandinghis/her followers, and courage.

Key word: Leadership; micro, medium and small business, innovation.

* PhD, doctora en Ciencias Administrativas. Profesora de doctorado del Instituto PolitcnicoNacional, Escuela Superior de Comercio y Administracin. Mxico, D.F. E-mail: [email protected];[email protected].

3. Rosa Amalia Gmez.p65 11/12/06, 10:38 p.m.62

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Rosa Amalia Gmez Ortiz


1. INTRODUCCIN

El objetivo fundamental de este ensa-yo es presentar las caractersticas delliderazgo que deberan tener los em-presarios de las micro, pequeas ymedianas empresas, con el propsitode presentar un panorama sobre lospuntos y teoras ms relevantes quehan hecho nfasis en este tema, y asderivar en los elementos bsicos quefaciliten el desarrollo de las micro,pequeas y medianas empresas me-xicanas.

Para lograr lo anterior se realiz unarevisin de las diferentes teoras quesobre el tema se han desarrollado, in-cluyendo el anlisis de algunas de cortepsicolgico de las cuales se derivanprecisamente las teoras de liderazgoempresarial, lo cual es significativopuesto que muchos de los estudiosrealizados sobre liderazgo tienen comopropsito conocer las causas del com-portamiento y la forma como se man-tiene en ambientes especficos.

En este contexto se puede observarel avance y transformacin de losatributos que se le han conferido allder en las diferentes etapas histri-cas, econmicas y sociales, lo queadems se puede inferir en las di-versas conceptuaciones que se pre-sentan del trmino liderazgo; a partirde esto se presenta la tipologa y unaamplia gama de estilos que propo-nen los autores y que se revisaronen este documento, culminando todoello en un cuadro comparativo que

facilita el anlisis de los elementosbsicos para un liderazgo de xito.

Por tanto, se considera que este tra-bajo ser de inters para docentes,investigadores, alumnos de educa-cin superior que estn interesadosen el tema, pero sobre todo a losgerentes y empresarios de la micro,pequea y mediana empresa quedeseen tener un alto ndice en el ejer-cicio del liderazgo para obtener xi-to y alcanzar objetivos mediante lacolaboracin y trabajo de todos losinvolucrados.

Entre las diversas razones por lascuales resulta de importancia abor-dar el tema de liderazgo en las micro,pequeas y medianas empresas seencuentran los procesos de globali-zacin en los que el intercambio deproductos, as como su produccin, seha transformado debido al desarrollotecnolgico, a los nuevos mtodos deproduccin y comercializacin, perosobre todo a la velocidad con que losmercados cambian; a partir de ellomuchas empresas extranjeras haninvadido los mercados de las nacio-nales.

La nueva intensidad competitiva hadesestabilizado no slo a muchasmicro, pequeas y medianas empre-sas sino a sectores industriales com-pletos, en general el ambiente deturbulencias produce cambios en laspreferencias de los consumidores, ymuchas veces parece incontrolablea estas organizaciones.


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Toda esta actividad est llevando a lasempresas de casi todo el mundo areplantearse sus estrategias, polticas ymtodos rutinarios de actuar en el m-bito de los negocios. Como consecuen-cia, se est pidiendo a miles y miles degerentes y ejecutivos que desarrollennuevos productos, nuevos canales de dis-tribucin, nuevos mtodos de comercia-lizacin, nuevos procesos de produccin,nuevas estrategias financieras, y muchascosas ms. Se est recurriendo a millonesde personas para que ayuden a poner enprctica dichas ideas. Imaginar qu es loque hay que hacer en un entorno de in-certidumbre provocada por una intensaactividad competitiva y conseguir queotros, a menudo muchos otros, aceptenuna nueva forma de hacer las cosas, exi-ge tcnicas y actitudes que la mayorade los gerentes simplemente no necesi-taban en las pocas de relativa tranqui-lidad de las dcadas de los cincuenta,los sesenta y principios de los setentadel siglo pasado. Esto exige algo msque experiencia tcnica, capacidad ad-ministrativa y conocimientos de gestintradicional, pero tambin exige lideraz-go (Kotter P. John: 1990).

Actualmente se requieren ms y me-jores lderes, gente con una ampliavisin y con gran confianza en smismos. Sin esas personas no hayforma de que haya prosperidad enlas empresas. Una buena adminis-tracin y una buena gestin ya noson suficientes. Cada vez ms sehace necesario contar con lideraz-go en la produccin.

Ante las circunstancias anteriores lasempresas nacionales, en especiallas micro, pequeas y medianas, ne-

cesitan estructuras flexibles que lesfaciliten adaptarse en forma inmedia-ta a las demandas que los mercadosglobales requieran; para ello los em-presarios que dirigen y coordinan di-chas empresas debern sustentar unliderazgo acorde con las nuevas con-diciones que marca la dinmica eco-nmica de un mundo globalizado en elcual se encuentra inserto Mxico.

Las concepciones sobre efectividaddel liderazgo efectivo difieren de es-critor a escritor, y todo ello dependede los parmetros establecidos paradeterminar el xito del lder. Entrelas caractersticas que se han consi-derado estn: la actuacin, el alcan-ce de los objetivos, la supervivencia,preparacin y capacidad del grupopara enfrentar las crisis, la satisfac-cin del grupo con su lder, el com-promiso de los subordinados hacialos objetivos del grupo, el bienestarpsicolgico y el desarrollo personalde los seguidores, y la retencin dela posicin de autoridad en el grupopor parte del lder; generalmente lamayora de los estudios se han enfo-cado sobre algunos aspectos redu-cidos del liderazgo.

Los atributos asociados con el lide-razgo efectivo que se repiten conmayor frecuencia son: capacidad decorrer riesgos, flexibilidad, confian-za en s mismo, habilidades interper-sonales, contacto con los dems,competencia para ejecutar tareas,inteligencia, firmeza para la toma dedecisiones, comprender a los segui-


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dores, buena capacidad de comuni-cacin y el valor o coraje, por men-cionar slo unos cuantos.

2. IMPORTANCIA YCONCEPTUALIZACINDE LIDERAZGO

En los ltimos aos la telefona mvil,el Internet y el correo electrnico hanimpactado decisivamente la organiza-cin de las empresas y los estilos deliderazgo. La comunicacin en tiem-po real ha facilitado el trato ms gilentre las diferentes estructuras de lasempresas. En el mercado tambin sehan generado cambios, de tal mane-ra que se eliminan prcticamente lostiempos de espera, los clientes ahoraexigen soluciones inmediatas, requi-riendo poder hablar en el momentocon la persona idnea; esto, por tan-to, es un gran reto para el lder em-presarial.

Por lo anterior, el reto es conseguirde las personas una capacidad deempuje y una actitud proactiva quepermita canalizar todas las energascreativas de la organizacin hacia laconsecucin de un proyecto comn(Pedro Norton: 1998), sobre todocuando los procesos de globalizacineconmica y de apertura comercialhan incidido en la competencia y en lavelocidad de la produccin, as comoen el inters y gustos del consumidor.

Por ello la importancia del liderazgoen las micro, pequeas y medianas

empresas es mayor y fundamentalcomparativamente con situacionesestables y dinmicas del mercadoprevisible. Para ubicar el campo deaccin del liderazgo se establece, enprimer lugar, la diferencia entre lo quecorresponde a las acciones de laadministracin y a las propias del li-derazgo. Segn Hotgetts y Altman,la administracin es el proceso dehacer que las cosas se realicen a tra-vs de otras personas. Mientras queel liderazgo forma parte del trabajode un administrador, el liderazgo esel proceso de influir en las personaspara encauzar sus esfuerzos haciala consecucin de una meta o metasespecficas. Esta influencia, deacuerdo con estos autores, est de-terminada por dos factores: 1) laposicin de poder del lder, quees la autoridad formal que acom-paa a un puesto especfico y 2)la disposicin que tiene el subor-dinado a obedecer. Sin embargo,la importancia del liderazgo empre-sarial radica en que ste debe ser elmotor fundamental del proceso ad-ministrativo y de su gestin para lo-grar la calidad total en las empresas.

La conceptualizacin anterior guar-da estrecha relacin con el signifi-cado original de la palabra liderar, lacual viene de laed, vocablo comna todas las antiguas lenguas del nor-te de Europa (holandesa, alemana,anglosajona, noruega, danesa, sue-ca), significado que permanece mso menos inalterado en ellas, y quieredecir senda, ruta, curso de un barco


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en el mar, trayecto. Un lder acom-paa a la gente en un trayecto, guin-dola hacia su destino. Esto implicamantenerla unida como grupo mien-tras se la conduce en la direccincorrecta. Sin embargo, el trmino li-derazgo se ha definido desde muydiferentes enfoques, como se presen-ta enseguida:

Lder es la persona capaz de ejer-cer influencia en otros, para diri-girlos y guiarlos efectivamentehacia el logro de objetivos y me-tas organizacionales.

Liderazgo es el proceso de influir,guiar o dirigir a los miembros delgrupo hacia la consecucin demetas y objetivos organizacionales.

El papel ms importante del lderes influir en otros para lograr conentusiasmo los objetivos plantea-dos (Mintzberg: 1980).

Liderazgo es cualquier tentativapar influenciar el comportamientode un individuo o de un grupo.

Las definiciones anteriores determi-nan que el lder influye, dirige y gua,y mientras toda la actividad est cen-trada en l, los seguidores slo obe-decen para realizar las actividadesencaminadas al logro de las metas,sin tener la posibilidad de expresarsus opiniones, se observa un enfo-que autocrtico.

El liderazgo es la capacidad dedecidir lo que debe hacerse y lue-go lograr que los dems quieranhacerlo.

Liderazgo es el proceso de influiren las actividades de uno o msindividuos, en las decisiones quese tomen y los esfuerzos que serealicen encaminados a metas, enuna situacin determinada.

En las dos definiciones anteriores seestablece que slo el lder decide loque hay que hacerse, adems se in-fieren acciones de motivacin haciala gente para convencerla, lo queimplica atribuir a las personas la ca-pacidad de pensar y de tomar deci-siones para la realizacin de lasacciones determinadas por el lder.Se consideran tambin las metas dela organizacin, es decir, marca yahacia dnde, los tiempos y cantida-des que se esperan obtener, pero sintener en cuenta las necesidades delos seguidores. De igual forma seconsidera un tiempo y un espacio, loque delimita la accin del lder.

Los directores hacen las cosascorrectamente, los lderes hacenlas cosas correctas. Warren Ben-nis y Burt Nanus.

La definicin de Warren Bennis yBurt Nanus incluye una diferencia-cin entre el administrador y el lder,donde las acciones de este ltimo seapegan a lo oportuno, lo exacto, einfiriendo sobre lo exacto desde elpunto de vista de lo que se necesita,comparativamente con el directivodonde la interpretacin del trminocorrectamente se apega a que lascosas se hagan bien.


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El liderazgo es el proceso de mo-ver un grupo en alguna direccinmediante medios generalmente nocoercitivos. El liderazgo efectivoes aquel que produce movimien-tos encaminados a los interesesdel grupo a largo plazo (KotterJohn: 1990).

El trmino liderazgo se utiliza endos sentidos fundamentales en laconversacin diaria: 1) para alu-dir al proceso de llevar a un gru-po (o grupos de personas) en unadeterminada direccin por (en lamayora de los casos) medios nocoercitivos, y 2) para aludir a per-sonas que desempean papelesen los que se espera exhiban suliderazgo (Kotter, John P: 1990).

El liderazgo sobre los seres huma-nos se ejerce cuando un grupo depersonas con ciertos motivos y fi-nes se moviliza, en competencia oen conflicto con otros recursosinstitucionales, polticos, psicolgi-cos, etc., para inducir, comprome-ter y satisfacer los motivos de losseguidores (James Mc GregorBurns).

Estas dos ltimas definiciones inclu-yen acciones que estn encamina-das no slo a satisfacer las metas yobjetivos de la organizacin, ademsconsideran las necesidades de los se-guidores, pero tambin que estos de-ben comprometerse, lo que implicaactitudes de trabajo conjunto.

El liderazgo es una clase parti-cular de prctica tica y social

que emerge cuando las personasdentro de las comunidades, moti-vadas por la esperanza, se en-frentan a situaciones que no sonautnticas y actan con coraje alunsono con los seguidores parahacer que estas situaciones seanautnticas ( Robert Terry).

En esta ltima definicin se infiereque los lderes son elegidos y queadems es una prctica social, debi-do a que se realiza en una interac-cin en la que existen los seguidores,en un tiempo y espacio social; eneste caso en un mbito laboral impli-ca diversos espacios sociales, perotambin se observa la evolucin quesu significado tiene al incluir diferen-tes actividades que incorporan ne-cesidades, actitudes, sentimientos yemociones de los seguidores, al mis-mo tiempo que se refleja la orienta-cin de la estructura organizacionalque prevalece dependiendo de laconcepcin del liderazgo; as comoel nfasis que se hace del ejerciciode la autoridad en las primeras defi-niciones, lo que evidencia el tipo deestructuras organizativas, igual quelas variables econmicas y socialesque prevalecen en las diferentes eta-pas de evolucin del trabajo.

Como se puede observar, existe unconsenso por parte de los diversosautores con relacin a que el lide-razgo implica la direccin, influenciay gua hacia los objetivos y metas delgrupo, de igual manera el liderazgoimplica motivar a las personas para


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comprometerlas en las diferentesacciones para as estar en posibili-dad de satisfacer los motivos de losseguidores, pero en un prximo apar-tado se presentan otras caractersti-cas que las teoras modernas delliderazgo reclaman para enfrentar lasnuevas condiciones sociales y pro-ductivas del pas.

Tomando en cuenta que las condi-ciones de trabajo en permanentecambio han modificado los instru-mentos tecnolgicos que se utilizanen los diversos sectores y reas detrabajo, requiriendo para su uso ma-yor conocimiento de los trabajado-res, el liderazgo que debe ejercer ellder es diferente, por ello es impor-tante conocer qu cualidades y ta-lentos se requieren para ser un buenlder en el nuevo milenio; de estamanera se presentan los enfoques yteoras clsicas de diversos autores,de donde emanan mltiples caracte-

rsticas, as como las habilidades yactitudes fundamentales que debe-r poseer el liderazgo que se debeejercer en las micro, pequeas ymedianas empresas mexicanas, paraque puedan ampliar sus mercadosy ser competitivos en el mbito na-cional e internacional.

3. TEORAS DELIDERAZGO

A travs de este estudio se corro-bor que la mayora de las teorasde liderazgo se derivan de los prin-cipios de las teoras psicolgicas dela personalidad, puesto que stas serefieren a los patrones distintivosde conducta, incluyendo pensamien-tos y emociones, que caracterizanla adaptacin de cada individuo antelas situaciones que se le presentanen la vida (W. Mischel : 1988).

TABLA 1. Frecuencia de acciones atribuidas al liderazgo

Fuente: elaborado por Rosa Amalia Gmez Ortiz, 2001.

No. Definicin Acciones de liderazgo de mayor frecuencia

1 Senda, ruta, curso; curso, gua a las personas a su destino; unir a las personas en grupo.

2 Influye, dirige, gua. Acciones de motivacin al logro. Capacidad de decisin de los seguidores. 3 Ejerce influencia sobre otros, los dirige y gua hacia el logro de objetivos. 4 Influye, gua y dirige hacia el logro de los objetivos y metas. 5 Influye hacia el logro de metas. 6 Influye en un grupo o en un individuo. 7 Capacidad de decidir lo que debe hacerse. Motivar que los dems lo hagan. 8 Influir en otros. 9 Hacen las cosas correctas.

10 Motivacin, acciones encaminadas a intereses de grupo. 11 Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores. 12 Acciones ticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores.


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En el contexto del propsito de lasteoras de la personalidad se obser-va con mayor claridad que la genteen general describe y clasifica lasdiferencias que hay entre los indivi-duos en clases y categoras como:sexo, raza, religin, ocupacin, ami-gabilidad y aptitud, adems de otrasvariables como bueno o malo, fuerteo dbil, amigo o enemigo, ganador operdedor. De la misma manera sur-gen las teoras clsicas del liderazgocomo la teora de los rasgos, la con-ductual, la situacional de Fred Fiedlery de la Trayectoria Meta.

3.1.Teora de losrasgos

La mayor parte de la investigacinsobre liderazgo se ha interesado enlos rasgos del lder, su conducta oprocesos de influencia. La base psi-colgica de esta teora se fundamentaen la suposicin de que la conductase determina sobre rasgos generali-zados; es decir, cualidades bsicasde la persona, que se expresan pors mismas en muchos contextos.As, por ejemplo, William Sheldonen 1942 plante la existencia de tresdimensiones del fsico: endomrfico,mesomrfico y ectomrfico. CarlJung estableci la tipologa que agru-pa a las personas en dos catego-ras: introvertidos y extrovertido.Uno de los psiclogos del rasgo msnotable fue Gordon Allport, segnl, los rasgos son tendencias o pre-disposiciones determinantes a emi-

tir una respuesta. Dichas disposicio-nes sirven para integrar lo que, deotra manera, seran estmulos y res-puestas dismbolos. Estos estmulosy respuestas son de relativa gene-ralidad que producen constanciasde conducta.

En la investigacin realizada por Wexley(1990) sobre el rasgo, se encontr quelos lderes efectivos en las organizacio-nes tienen ms altos niveles de motiva-cin directiva y una mezcla adecuada dehabilidades tcnicas, cognoscitivas e in-terpersonales en su puesto. Respecto ala influencia del poder se encontr quelos lderes desarrollan poder personal,adems, debido a su puesto, lo ejercen demanera sutil, no amenazadora, lo queengendra el compromiso de los subordi-nados. Con el mtodo conductual encon-tr que los lderes tienen la capacidad dereconocer qu tipo de conducta de lide-razgo es efectiva en un momento dado yson lo suficientemente flexibles paraadaptar su conducta a las condicionescambiantes.

Estos resultados tienen como fun-damento los niveles de motivacindirectiva y el manejo del poder.

3.1.1. Motivacindirectiva

El lder, para ejercer un liderazgoefectivo, requiere de un alto gradode motivacin para el manejo de losprocesos directivos. Miner (1965,1978) midi seis aspectos de estamotivacin encontrando las carac-tersticas de actitud positiva hacia


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la figura de la autoridad, deseo decompetir con los compaeros, ejer-cicio del poder, ser activamente dog-mtico, destacarse en el grupo yvoluntad de llevar a cabo funcionesadministrativas.

Las caractersticas generales deter-minadas por Mann se integran entres categoras: 1) Habilidades tcni-cas que integran los conocimientosacerca de los mtodos, procesos,procedimientos y tcnicas para laconduccin de las actividades dela unidad de trabajo del lder. 2) Habi-lidades interpersonales que corres-ponden a la conducta y procesosinterpersonales; habilidad para com-prender los sentimientos, actitudes ymotivos de otros a partir de lo quedicen o hacen, habilidad para co-municarse de manera clara y per-suasiva, habilidad para establecerrelaciones cooperativas (tacto, diplo-macia, encanto, empata, sensibilidadsocial, persuasividad, fluidez en ellenguaje, etc.). 3) Habilidades con-ceptuales; se refiere a la habilidadanaltica general, pensamiento l-gico, eficiencia en la formacin deconceptos y conceptualizacin de re-laciones ambiguas y complejas,creatividad en la generacin deideas y solucin de problemas, habi-lidad para analizar los hechos, perci-bir las tendencias, anticipar loscambios y reconocer las oportunida-des y problemas potenciales.

Por tanto, el lder debe interesarseen las personas, manejar las cosas y

estar interesado principalmente enlas ideas y los conceptos; esto le fa-culta con las habilidades necesariaspara dirigir en actividades especiali-zadas, establecer relaciones efecti-vas con los subordinados, superiores,compaeros y extraos, pero ade-ms tiene los conocimientos paratomar decisiones, solucionar proble-mas y hacer innovacin. Esto lo fa-culta con factores de poder que ensu ejercicio le convierten en un ldernatural.

3.1.2. Ejercicio del poder

Los estudios sobre el poder se hancentrado en dos aspectos: (1) cmoacumulan poder los lderes efectivosy (2) cmo lo ejercen para influirsobre el compromiso de sus subor-dinados. Estos se han examinadodesde el enfoque de la tipologa delpoder de French y Raven. Poder depremiar, poder de coersin, poderlegtimo, poder de la experiencia ypoder de referencia, los cuales per-miten acumular a su vez poder.

El poder se deriva de las propiascaractersticas del lder (poder per-sonal) y en parte de los atributos dela posicin de liderazgo (poder delpuesto). El poder va acumulndoseen el proceso de interaccin con losseguidores. Si el lder ha demostra-do buen juicio, los seguidores esta-rn ms dispuestos a seguirlo cuandoproponga mtodos novedosos paraalcanzar las metas del grupo.


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El poder de referencia est basadoen el afecto y la lealtad de los su-bordinados y tambin se alcanza atravs de un proceso de intercam-bio social. Se aumenta el poder dereferencia cuando se trata bien alos subordinados, pero cuando el l-der expresa hostilidad, desconfian-za, rechazo o indiferencia hacia lossubordinados, el poder disminuye.Los lderes que deseen desarrollaruna relacin especial y ms profun-da con sus subordinados debernproporcionar premios valiosos paraellos, delegando ms responsabili-dad, y hacindolos participar en latoma de decisiones sobre el trabajode la unidad. A cambio, el lder re-cibir una mayor lealtad y compro-miso de los subordinados hacia losobjetivos de la unidad de trabajo(Dansereau Grean y Haga, 1975 yCashman, 1975).

El lder perder status e influenciaante sus subordinados si carece dela influencia para representarlos enforma efectiva en la competenciacon otros grupos por recursos esca-sos. Aqu es muy importante el usodel poder hacia arriba y hacia abajo,este enfoque indica que los dos es-tn relacionados. Sin la suficienteinfluencia hacia arriba para obtenerlos recursos necesarios, proteger losintereses del grupo y obtener la apro-bacin para los cambios propuestosno es probable que el lder desarrolleuna relacin de intercambio efecti-va con sus subordinados.

3.2. Teoraconductual

Esta teora se fundamenta en laconducta de los individuos, Skinner(1988), pionero de esta escuela, es-tableci la conducta en trminos delos acontecimientos observables yde las condiciones que parecen va-riar con ellos, el esfuerzo se centraen descubrir los incidentes exter-nos que refuerzan las probabilida-des de que se vuelva a presentaresa conducta en el futuro y que lamantiene o modifica. Los mtodosde esta teora tratan de identificarel patrn de conductas y/o activi-dades que son caractersticas de loslderes efectivos. Wexley K.N yG.A.Yuki (1998).

Por lo anterior, la teora conductualdel liderazgo se interesa en explorarlas relaciones existentes entre la con-ducta del lder y el desempeo delgrupo de trabajo, enfocndose msen lo que los lderes hacen para diri-gir, y los efectos que logran en losgrupos de trabajo.

Entre las tesis que se derivan de lasteoras psicolgicas de la personali-dad se encuentran las llamadas teo-ras de la contingencia o situacionales.Este es un planteamiento que ema-na del condicionamiento operante, elcual parte de que la conducta se mo-difica a travs de sus propias conse-cuencias: el resultado de cualquierrespuesta operante o patrn de res-puestas determina qu tan probable


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es que el sujeto realice actos simi-lares en el futuro. Si la consecuen-cia contingente es reforzante, es msprobable que el sujeto reaccione dela misma forma en situaciones si-milares.

Con base en estos fundamentos, lateora de liderazgo denominada dela situacin que propuso Fred Fiedler(1990), as como la teora de la tra-yectoria y la meta generada porHouse y Dessler (1990), consideranque los estilos de liderazgo son mseficaces cuando se relacionan conuna variedad de factores, incluyen-do el tipo de trabajo que desarrollael lder, el tamao del grupo y el gra-do que se requiere de la coopera-cin de los miembros del grupo. Peroes necesario identificar tanto las va-riables de la situacin que se estanalizando como la relacin entreellas, los rasgos de liderazgo y lasconductas.

3.2.1. Teora situacionalde Fred Fiedler

La teora parte de la hiptesis de queel tipo correcto de conducta del l-der depende de si la situacin delgrupo es favorable o no para l. Lassituaciones que determinan esta cir-cunstancia son:

1. Relaciones lder-miembro. Se re-fiere a la calidad de las relacio-nes entre el lder y el grupo. Semide por aspectos tales como lo

bien que el individuo sea acep-tado y se le tenga confianza, y loclida y amistosa que sea la re-lacin que pueda tener con losmiembros.

2. Estructura de la tarea. Es el gra-do en que la tarea se programa oexplica por medio de procedimien-tos establecidos. Se mide por elgrado de claridad en que se enun-cian las metas, el nmero de solu-ciones que es factible utilizar y elgrado de correccin de la solucin,el tipo de decisin; tambin se pue-de corroborar apelando a la auto-ridad, a procedimientos lgicos oa una retroalimentacin.

3. Poder de posicin. Es el grado dela posicin que ocupa el lder yque le permite que los miembrosse adhieran a l y acepten su di-reccin y liderazgo, puesto que elpoder de posicin incluye el gra-do de autoridad para recomendarcastigos y recompensas, afectarpromociones o degradaciones.

3.2.2. Teora de latrayectoria y la meta

Esta teora determina que la funcindel lder consiste en: a) especificarlas tareas que deben realizar los su-bordinados, b) eliminar cualquier es-torbo que pueda obstaculizar laconsecucin de la meta y c) am-pliar las oportunidades de que lossubordinados alcancen satisfaccio-nes personales. Pero para que estopueda darse la conducta del lder


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estar en funcin de los individuosy de la tarea.

Por tanto, la teora sostiene que lossubordinados consideran la conduc-ta del lder como aceptable segn elgrado en el que perciban que dichaconducta es una fuente inmediata desu satisfaccin o segn la necesitenpara la satisfaccin futura. La tarease juzgar aceptable en el grado enel que se establezcan con claridadlas relaciones trayectoria-meta. Portanto, la conducta eficaz del liderazgose basa tanto en la disposicin dellder para ayudar a sus seguidores,como en las necesidades de los su-bordinados con relacin a tal ayuda.

En el contexto anterior, el lder debeser motivador, haciendo que la satis-faccin de las necesidades del subor-dinado dependa de su desempeoeficaz, proporcionando la capacita-cin, direccin, apoyo y recompensasque son necesarios para el desempe-o eficaz; para ello, House identificcuatro componentes de liderazgo.

El lder directivo: este lder hacesaber a sus subordinados lo quese espera de ellos, programa eltrabajo a realizar y da instruc-ciones especficas de la maneraen que se deben desarrollar lastareas.

El lder apoyador: es amigable ymuestra preocupacin por sussubordinados.

El lder participativo: consultacon sus subordinados y utiliza sus

sugerencias antes de tomar unadecisin.

El lder orientado a la realizacin:fija metas desafiantes y esperaque los subordinados se desem-peen a su ms alto nivel.

El comportamiento del lder, por tan-to, habr de ser flexible para poderasumir cualquiera de los tipos ante-riores, segn la situacin que se lespresente.

3.3. Teora demodelo integrativodel liderazgo

Este modelo integra las variables dellder, del ambiente de trabajo y de lossubordinados, considerando que, paracumplir bien con sus complejas fun-ciones, el lder debe ser fundamental-mente competente para realizarlas,debe ser capaz de recompensar elbuen desempeo de sus subordina-dos y tener una verdadera representa-tividad ante sus superiores que lepermita influir en ellos y lograr dela administracin superior los apo-yos para alcanzar junto con su gen-te los objetivos establecidos.

Por ello debe tomar en cuenta lascaractersticas de los subordinados,las creencias y valores que ellos lle-van a la organizacin y aportan altrabajo; la forma en que percibe asu lder, a su empresa y al ambientegeneral de la organizacin, y por su-puesto la homogeneidad o hetero-


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geneidad que se requiere en el gru-po, buscando una sinergia en el tra-bajo de equipo.

Con la visin anterior es necesarioque tome en cuenta la naturaleza delambiente de trabajo, el tamao degrupo que tiene a su cargo, las con-diciones del clima organizacional.

3.4. Teora del gendel liderazgo

Cyril Levicki (2000) diferencia a loslderes de los gerentes o adminis-tradores, los concibe como las per-sonas que deben equilibrar losintereses de muchas personas, quees el propio acto de liderazgo, tam-bin deben ser visionarios y jueces.Tienen que saber cmo poner ejem-plos y cambiar culturas y atmsferaspara que la organizacin evolucio-ne hacia la forma que necesitaadoptar para alcanzar la visin delfuturo. Manipulan todo el conjuntode recursos, personas, activos, flu-jos de ingresos.

Los gerentes tienen a alguien porencima de ellos que asume la res-ponsabilidad de, al menos, algunosaspectos de su funcin en la organi-zacin. Siempre hay otra personaque asume la decisin y responsabi-lidad final. El lder asume la respon-sabilidad total de la carga de todaslas facetas del futuro de la organiza-cin y de sus resultados.

A partir de esta concepcin funda-menta su teora del gen del liderazgoy menciona que las personas nacencon cierta predisposicin para ser l-deres, por ello estableci dos cate-goras: los lderes nominales y loslderes estratgicos. Los nominalesson aquellas personas que son nom-bradas para algn puesto y empleodonde se exige un liderazgo verda-dero, pero que no saben cmo pro-porcionarlo, mientras que los lderesestratgicos son aquellos que combi-nan una visin estratgica, el criterioobjetivo y las habilidades empresaria-les para crear utilidades. A continua-cin las caractersticas que indicanque una persona tiene el gen del li-derazgo:

Es independiente, con buen cri-terio.

Tiene signos especiales de lide-razgo (dignidad, buenos modales,respeto por s mismo y por los de-ms).

Buenas relaciones con los geren-tes malos.

Domina con rapidez las tareasnuevas y est listo para una nue-va promocin al poco tiempo derecibir la ltima.

Tiene disposicin y deseo deaprender cosas nuevas respectode cualquier cosa que se relacio-ne con el trabajo.

Lleva una vida privada satisfac-toria y austera.

Es atractivo: todos quieren seramigos suyos.


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3.5. Funciones delliderazgo

Entre las diversas funciones delliderazgo, y para poder lograr la ta-rea y mantener unido al grupo, tienenque desempearse ciertas funcionesclaves. Una funcin es lo que unohace, a diferencia de una cualidad, lacual es lo que uno es. Algunas de lasfunciones del liderazgo, segn Adair(1990) son: 1) establecer los obje-tivos, por tanto deber definir o iden-tificar el propsito, los fines y losobjetivos de la organizacin o delgrupo. 2) Planear: es importanteasegurar que haya un plan, de serposible acordado para lograr el ob-jetivo. Esto facilita el cmo hacerpara ir de donde se est y llegar adonde se quiere. 3) Instruir: es im-portante comunicar claramente losobjetivos y el plan. Hay que saberresponder correctamente a la pre-gunta por qu lo hacemos as? 4)Controlar: el control, la supervisiny el seguimiento se refieren todos altrabajo en proceso. 5) Si no se revisay evala el desempeo, no se tienematerial para darles una retroalimen-tacin apropiada y til al grupo y alindividuo.

La persona que sustenta el liderazgodebe saber compartir sus decisionesen diversos grados y con los diver-sos miembros del grupo, 1) definien-do los lmites y solicitando al equipoque tome la decisin, 2) sealandoel problema, recibiendo sugerenciasy la toma de decisiones, 3) el lder

presenta una decisin tentativa, su-jeta a cambios, 4) el lder presentaideas e invita a hacer preguntas, 5)el lder vende la decisin, 6) el ldertoma la decisin y da la anuencia.

Entre ms libertad se le d a la genteen la toma de decisiones, menor esel control directo que se tiene del re-sultado. Sin embargo, mientras msparticipe el equipo o el colega, ma-yor ser su motivacin para llevarlaa la prctica. Pero, a pesar de todo,lo deseable es que el lder involucrea las personas el mximo posible enlas decisiones que afecten la vida la-boral, existen cuatro factores que li-mitan el desempeo del liderazgo,estos son:

La situacin: aqu se retoma el en-foque de la teora situacional delliderazgo. Sobre todo en las micro,pequeas y medianas empresas quetrabajan habitualmente en crisis, enlas que el tiempo es demasiado cor-to y la situacin rpidamente y queel grupo de trabajo responda conprontitud.

Los miembros del grupo: este fac-tor es el conocimiento, la experienciay la motivacin relativos: la madurezdel grupo. Para lograr lo anterior esnecesario, primero, tener una percep-cin realista de las personas que tra-bajan con uno; la gente suele ser mejorde lo que uno cree; y segundo, con-siste en entrenar, equipar y animar ala gente a que asuma su propia parti-cipacin en las decisiones que afec-tan su vida laboral.


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La organizacin: las organizacionestienen diferentes propsitos, diferen-tes valores y diferentes culturas.

El lder; algunos lderes tomansiempre las decisiones en el mismopunto del continuo, lo importante estomar estas decisiones en el momen-to adecuado y en la forma correcta.Nunca le diga a la gente cmo ha-cer las cosas. Dgale qu hacer yella lo sorprender con su ingenio.

A pesar de estas limitantes, la cali-dad del liderazgo en el marco decambio y continuidad contempla ca-ractersticas de tipo cualitativo queel lder puede cultivar, como son:

Direccin. Un lder encuentra uncamino hacia adelante. Generaun sentido de direccin, esto in-cluye la identificacin de nuevosobjetivos, nuevos productos oservicios y nuevos mercados.

Inspiracin. El liderazgo va liga-do a la inspiracin. Las palabrasy el ejemplo del lder enciendenla motivacin.

Conformacin de equipos. Unlder tiende a pensar naturalmen-te en trminos de equipo. Los equi-pos tienden a buscar lderes envez de jefes.

Ejemplo. El liderazgo es ejemplo.El lder dar su propio aporte ocontribucin directa a la tareacomn.

Aceptacin. Antes que otra cosasuceda es necesario que el equi-po reconozca al lder como tal.

4. ESTILOS DELIDERAZGO

Los estilos de liderazgo represen-tan los principios, las tcnicas y lasactitudes en la prctica de los lde-res. Los estilos varan segn la mo-tivacin, el poder o la orientacin quetenga el lder hacia la tarea o las per-sonas, pero actualmente se le dams importancia a la identificacin,al comportamiento del lder y a sushabilidades, Henry Mitzberg (1980),en lugar de subrayar las cualidadespersonales.

Segn Robert L. Katz, los lderesponen en prctica tres diferentes ti-pos de habilidades: las habilidadestcnicas se entienden como losconocimientos y aptitudes de la per-sona sobre cualquier tipo de procedi-miento o tcnica, stas representanel aspecto distintivo del desempeodel trabajo operativo, por ejemplo loscontadores, ingenieros o plomeros.Y conforme los trabajadores son pro-movidos a desempear responsabi-lidades de liderazgo, sus habilidadestcnicas se van haciendo menos im-portantes, debido a que poco a pocodependen ms de las habilidades tc-nicas de sus subordinados.

Las habilidades humanas corres-ponden a la capacidad de trabajareficientemente con la gente y for-mar equipos de trabajo. Estas habili-dades son una parte sustancial de laconducta del lder.


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Las habilidades conceptuales serefieren a la capacidad de pensaren trminos de modelos, marcos dereferencia y relaciones, como losplanes a largo plazo. La habilidad con-ceptual tiene que ver con las ideas.As, la habilidad humana est en rela-cin con las personas, la habilidad tc-nica, con las cosas, y la habilidadconceptual con las ideas.

El tipo de liderazgo efectivo que senecesita en las empresas de hoy essimilar y no a la iniciativa empresarial.

Es un liderazgo dotado de suficiente gra-do de flexibilidad y de la suficiente am-plitud de criterio como para tener encuenta los programas de otras personasal confeccionar su propio programa. Esun liderazgo que puede crear redes deapoyo formadas no slo por subordina-dos y clientes, sino tambin por supe-riores y colegas. Es un liderazgo que noslo sabe como competir, sino que tam-bin sabe colaborar. Tiene una ampliavisin y un amplio apoyo popular. Es decriterio amplio y general que, en un mun-do moderno, tiende a centrarse en lo es-trecho y lo especializado.

El liderazgo adoptado por Lee Iacoc-ca (1990) fue un factor decisivo parael cambio radical que se produjo enChrysler, y presenta las caractersti-cas siguientes:

1. Visin nueva y audaz. La filosofacontempl la presencia de unaempresa competitiva y rentableque fabricaba productos de mu-cha mejor calidad, ofreca mejo-

res oportunidades de trabajo y eralo suficientemente fuerte comopara sobrevivir en la cada vez mscompetitiva industria del autom-vil. Se trataba de una visin quetena en cuenta y valoraba a to-dos los grupos importantes inte-resados en la empresa.

2. Estrategia inteligente. Se bas enlos amplios conocimientos sobre laforma en que deberan de cam-biar las finanzas, la produccin,la comercializacin y el personalde la empresa.

3. Colaboracin y trabajo de equipo.Gener, mantuvo y obtuvo la par-ticipacin de la gran cantidad depersonas para lograr el programapropuesto: lderes laborales, unequipo completo de direccin to-talmente nuevo, concesionarios,proveedores, personas con pues-tos clave en el gobierno y otrosmuchos.

4. Comunicacin clara. A travs detodas las formas posibles, permi-tiendo as que todas las personasen cierta medida participaran enel proceso de elaboracin del pro-grama.

5. Motivacin a las personas clavede la red. Conseguir que las per-sonas trabajaran duramente parahacer evolucionar el programa.Esto inclua comunicacin, hala-gos, felicitaciones, censuras, pre-siones, impulsos, asesoramiento einspiracin.

Un trabajo realizado recientemente,presentado por Bennis, Levinson y


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el Center for Creative Leadership,muestra las caractersticas de un li-derazgo efectivo similar al adoptadopor Lee Iacocca:

Visin de lo que debe ser, unavisin que tiene en cuenta los le-gtimos intereses de todas laspersonas involucradas.

Una estrategia para materializar di-cha visin, estrategia que tiene encuenta todos los pertinentes facto-res ambientales y organizativos

Una red cooperativa de recur-sos, una poderosa coalicin ca-paz de poner en prctica dichaestrategia.

Un grupo muy motivado de per-sonas clave dentro de esa red, ungrupo comprometido a convertirdicha visin en una realidad.

Douglas Mc Gregor expuso una fi-losofa de la gerencia que determi-na la prctica, basada en la teoraX y la teora Y, ambas son un con-junto de suposiciones sobre las per-sonas, por ejemplo: la teora X diceque a la gente generalmente le des-agrada el trabajo y lo evita si es po-sible; de igual manera, generalmentefalta responsabilidad; hay poca am-bicin y se busca la seguridad antetodo; la mayora de las personas tie-nen que ser presionadas, controla-das y amenazadas con castigos paraque hagan el trabajo.

En cambio, la teora Y seala que eltrabajo es tan natural como el juego

o el descanso; la gente no es inhe-rentemente perezosa, la experienciala ha hecho as; las personas sonautodirectivas y autocontroladas enbeneficio de los objetivos a los quese han comprometido; las personastienen potencial y en condicionesapropiadas aceptan y buscan res-ponsabilidades; tienen imaginacin,ingenio y creatividad que puedenaplicar al trabajo. Derivado de loanterior se presentan dos tipos deliderazgo bsicos: el liderazgo posi-tivo y el liderazgo negativo, los cua-les sirven de base para el surgimientode una tipologa de liderazgo.

El liderazgo positivo corresponde aacciones de acercamiento hacia lagente, se destaca la recompensa,econmica o de otro tipo. El lideraz-go negativo se refiere a aquel en quelos lderes hacen nfasis en los cas-tigos, mostrndose dominantes y su-periores con la gente, por tanto,amenazan con castigos y las llama-das de atencin las hacen frente aterceros, son ms jefes que lderes.

De las diferentes teoras y enfoquespresentados se deduce que el lide-razgo implica acciones, habilidadesy conocimientos diferenciados, cuyaorientacin busca una mayor inte-gracin con los subordinados y unamejor relacin, as como el conoci-miento del medio ambiente internoy externo, como se presenta en latabla 2.


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TABLA 2. Caractersticas relevantes de las diversas teoras

Fuente: elaborado por Rosa Amalia Gmez Ortiz, 2001.

4.1. Otros rasgos delliderazgo

Algunos rasgos considerados funda-mentales son los que correspondenms a conductas acumuladas por laexperiencia a medida que las perso-nas se convierten en lderes, stas son:

Capacidad para llegar a posicio-nes de liderazgo. Corresponde alas personas que estn en el lu-gar correcto y en el momentooportuno; se mueven con rapidezy crean ms oportunidades paraestar en el lugar adecuado, no sedebe a la casualidad.

Criterio de mejor calidad que elde cualquier grupo relevante decompaeros. Significa concen-

tracin continua para utilizar elmejor criterio en todo momento.Es parte de una reflexin cuida-dosa antes de ofrecer una opinino realizar cualquier accin de tra-bajo.

Capacidad de supervivencia (pielgruesa). Es hacer que todos seden cuenta de que tomaron la de-cisin correcta, y que es precisotomar esas decisiones difciles.

Capacidad para elegir a subor-dinados eficaces. Para tomaruna decisin correcta sobre laspersonas se requiere una com-binacin especial de intuicin yexperiencia. El lder tiene intui-cin sobre quin podra encajaren un puesto especfico y cundola persona estar lista para ello.

Liderazgo Efectivo IACCOCA Bennis, Levinson Douglas Mc Gregor

Flexible. Visin audaz. Visin de lo que debe ser.

Suficiente amplitud de criterio.

Filosofa, mejor calidad, mejores oportunidades de trabajo, suficientemente fuerte.

Estrategia que toma en cuenta factores ambientales y organizativos.

Liderazgo positivo, acercamiento hacia la gente, destaca la recompensa.

Creacin de redes de apoyo, incluyendo a los subordinados, Liderazgo negativo, se hace nfasis en los clientes, superiores y colegas.

Estrategia inteligente, cambios en las finanzas, produccin comercializacin, etc.

Red cooperativa de recursos.

Liderazgo negativo, se hace nfasis en los castigos, dominantes y superiores; amenazan con castigos y llamadas de atencin. Son ms jefes que lderes.

Compite, colabora. Colaborador y trabajo en equipo.

Grupo motivado de personas clave en la red.

De amplia visin y amplio apoyo popular.

Comunicacin clara y motivacin a las personas.


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Capacidad para inspirar a las per-sonas ordinarias a que se desem-peen a niveles extraordinarios:inspirar a los seguidores. Los lde-res hacen que las personas quie-ran trabajar por encima de smismos. Esta habilidad concuerdaestrechamente con la capacidadde los buenos lderes de atraer se-guidores. Hacer que las personaslos sigan y deseen hacerlo es unaimportante habilidad de liderazgo.

Representar una diferencia pro-funda y duradera para la organi-

zacin. Este rasgo slo se puedeobservar despus de que el lderha abandonado la organizacin ola direccin o departamento don-de se encuentre.

Profundo sentido de esencia concarcter moral. Rasgo fundamen-tal de la decencia y el carctermoral, derivado de las diferentescaractersticas de conducta msobjetivas del lder. Se presentanen la tabla 3 diversos tipos de es-tilo de liderazgo.

TABLA 3. Estilos de liderazgo y sus descripciones

Estilos de liderazgo Descripcin Egocntrico Centrado en s mismo, dominante, dirige el imperio desde el centro. Autocrtico Enva las respuestas desde la cima, no consulta. Es impositivo. Carismtico Posee una fuerte personalidad que utiliza para lograr que las

personas hagan las cosas como l dice. Igualitario superior, primero entre los iguales.

Participativo, pero siempre da la impresin de conocer la respuesta, hace que las personas se sientan superiores y dignas de confianza.

Inteligencia superior Estos lderes intimidan a las personas sin darse cuenta. Conflicto Utiliza el conflicto, la ira y las pugnas para inspirar y presionar a las

personas hacia el xito. Constructor de equipos Mima y desarrolla a los equipos hasta que alcanzan resultados

superiores por el solo hecho de querer agradar al lder. Estratgico Comunica siempre la visin y la trayectoria hacia delante, enfocada y

no complicada, respetado por la claridad de la imagen social. Popular Persona extraordinaria que se presenta en apariencia ordinaria,

aunque hace que todos a su alrededor se sientan extraordinarios. Pastor Trata a sus empleados, clientes y dems participantes con cuidado y

solicitud. Tiende a empujar en lugar de jalar. Comprende muy bien a los dems.

General del ejrcito Trata de poner grandes ejemplos, pero espera que su personal siga sus rdenes sin cuestionarlas.

Lder de realeza Se percibe como un aristcrata natural de liderazgo, sabe lo adecuado que se debe hacer y cundo.

Poltico Siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener los nexos de poder equilibrados y controlados en el centro.

Lder natural Este lder siempre luce cmodo en una posicin de liderazgo. Se conduce en la funcin como si fuera lo nico que hubiera hecho. Hace que los lderes nominales sean tan inadecuados como de hecho lo son con frecuencia. Se les envidia lo natural de sus dones y cualidades de liderazgo.


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En general se observa que la inves-tigacin sobre la conducta en elliderazgo se ha preocupado ms poridentificar las diferencias en la con-ducta entre lderes efectivos e in-efectivos. El lder es definido comoel responsable de la motivacin yactivacin de los subordinados; res-ponsable de la integracin, entrena-miento y deberes asociados.

El empresario debe buscar las opor-tunidades en la organizacin y en suambiente e iniciar proyectos demejora para producir el cambio ysupervisar el diseo de ciertos pro-yectos; sin embargo, todo ello estdeterminado por el tipo de empresa,tamao, giro y condiciones del mer-cado; por tanto, el estilo de liderazgocorrecto no existe, este estilo depen-de en parte de la situacin, en partede los individuos con quienes uno tra-ta, y en parte de la propia personali-dad. Un amplio rango de estilospuede ser igualmente efectivo. Elestilo es sencillamente uno mismo.

5. ENFOQUESRECIENTES SOBRE ELLIDERAZGO PARA LASMICRO, PEQUEAS YMEDIANAS EMPRESASDEL FUTURO

El liderazgo es un fenmeno social,puesto que sin seguidores no hay l-der, an y cuando todo hombre nacecon cualidades para ser lder, estospueden aprender a serlo, determina-

do por las circunstancias, el tiempoy el espacio de cada persona, sinimportar el nivel, la preparacin oeducacin, siempre se pueden desa-rrollar las habilidades de liderazgo atravs de la experiencia y el apren-dizaje. Por tanto, el liderazgo se pue-de aprender y transmitir. ste es elmarco de la concepcin actual so-bre liderazgo, Stodgil (1974) mencio-na que ante todo el liderazgo es unarte y por lo mismo tiene muchasfacetas y su definicin es compleja.

Para Peter Druker (1999), ser un l-der implica ser un lder del cambio,y para ello es necesario voluntad ycapacidad de cambiar lo que se hace,as como hacer nuevas y diferentescosas, igualmente se requiere de po-lticas para hacer que el presente seafuturo. El lder del cambio pone aprueba cada producto, servicio, pro-ceso, mercado, canal de distribucin,cliente y uso final para ver si los man-tiene. Para l, el lder debe ser decisi-vo en su toma de decisiones paraabandonar el producto, servicio omercado cuando dice todava tienealgunos buenos aos de vida o cuan-do se menciona est completamen-te amortizado, puesto que en unperodo de cambio rpido, el cmopuede ser totalmente obsoleto.

Tomando en cuenta la velocidad conque los cambios se efectan en lostiempos actuales, surgieron nuevasperspectivas en torno a la teora delliderazgo, las cuales hacen referen-cia al liderazgo carismtico, he-


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roico, transformacional, visiona-rio, estas perspectivas son compe-titivas entre s pero interrelacionadas,ofrecen una integracin que se co-noce como liderazgo carismtico.

El liderazgo carismtico hace nfa-sis en la conducta simblica del l-der, en sus mensajes visionarios einspiradores, en la comunicacin noverbal, en el recurso a valores ideo-lgicos, en el estmulo intelectual delos seguidores por parte del lder, enla demostracin de confianza en smismo y en sus seguidores y en lasexpectativas que tiene el lder. Ellder carismtico puede dar lugar aimportantes cambios y resultados enla organizacin, ya que transformaal personal para que procure los ob-jetivos de la organizacin en vez desus propios intereses.

Los lderes carismticos transformana sus seguidores induciendo cambiosen sus objetivos, valores, necesida-des, creencias y aspiraciones. Lo-gran esta transformacin apelandoa los conceptos que sus seguidorestienen de s mismos, es decir, a susvalores y a su identidad personal.

Warren Bennis identific cuatro ras-gos comunes: visin compulsiva osentido de propsito, habilidad paracomunicarla en trminos claros, con-sistencia y enfoque en la prosecu-cin o continuidad de su visin.

Conger y Kanungo, de la McGillUniversity, concluyeron que los lde-res carismticos tienen una metaideal, por ello luchan por alcanzar (su

visin), estn fuertemente compro-metidos con su meta, se les percibecomo originales, autnticos o no con-vencionales, son asertivos y confanen s mismos (autoconfianza), ade-ms de tener habilidad para articu-lar y comunicar su visin, una fuerteconviccin, se les identifica comoagentes de cambio y son sensiblesal ambiente (realistas y conscientesdel entorno). Cmo actan los lde-res carismticos?

Articulan una visin atractiva. La comunican dando una idea de

continuidad que llevar el presen-te al futuro para la organizaciny para sus seguidores.

Comunican sus expectativas dealto desempeo y expresan conconviccin su confianza en que susseguidores lo pueden alcanzar.

Transmiten con palabras y conacciones un nuevo conjunto devalores.

Brindan ejemplo que los seguido-res pueden imitar.

Se autosacrifican y tienen un com-portamiento no convencional paramostrar valor y convicciones acer-ca de la visin.

5.1. El liderazgotransformacionalcomparado con elliderazgotransaccional

Entre los nuevos enfoques sobre li-derazgo se encuentra el de los lde-res transaccionales: son aquellos que


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guan o motivan a sus seguidores enla direccin de metas establecidasmediante la clarificacin de papelesy tareas. Estos lderes proporcionanuna consideracin individualizaday un estmulo intelectual y ademstienen carisma.

5.1.1. Caractersticasde los lderestransaccionales

Recompensa contingente: inter-cambian recompensas por un buendesempeo, reconocen los logros.

Administracin por excepcin(activo): controlan y buscan des-viaciones de las normas tomandoacciones correctivas.

Administracin por excepcin(pasivo): interviene slo cuandono se satisfacen las normas.

Laissez Faire: abdica de sus res-ponsabilidades, evita tomar deci-siones.

5.1.2. Caractersticasde los lderestransformacionales

Este tipo de lder se construye sobreel liderazgo transaccional y va msall, produciendo niveles de esfuer-zo y desempeo de los subordinadosms trascendentes.

Carisma: visin, misin, orgullo,obtiene respeto y confianza.

Inspiracin: comunica altas expec-tativas, expresa los propsitos im-portantes de manera sencilla.

Estmulo intelectual: promueve lainteligencia, racionalidad y solu-cin cuidadosa de los problemas.

Consideracin individualizada;atiende y trata a cada empleadode manera individual, capacita yaconseja.

Luigi Valds (2000) realiz una revi-sin de diversos autores que profun-dizan y coinciden en la esencia delliderazgo, se resumen en los puntossiguientes:

El liderazgo parte de la capacidadpersonal que facilita una relacininterdependiente entre el lder y susseguidores, de tal forma que los lde-res son aquellos que dirigen a otrospor medio de su poder personal, inte-lectual, emocional o psicolgico. Estacapacidad requiere de la habilidadpara lograr la credibilidad y la forta-leza para consigo mismo y como pi-lar de la confianza de los dems.

El liderazgo es un fenmeno dualy de influencia mutua. El lder tie-ne una interdependencia ntima consus seguidores, desarrolla la habili-dad de llegar a las metas y mante-ner los resultados con, a travs de ypara su gente. Contagia a sus segui-dores y les infunde energa.

El lder est sustentado por el poderque los seguidores le confieren y es-tos mantienen su lealtad mientras lsea capaz de responder a sus necesi-dades. El liderazgo es dinmico y porende la dinmica de sus seguidores.


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Se basa en el cambios Carismticos Transaccionales Transformacional Integral

Voluntad de cambio

Visin compulsiva

Otorgan recompensas, reconocen los logros

Carismtico Capacidad personal

Capacidad para el cambio

Trminos claros

Admn. por excepcin. Corrigen desviaciones

Inspiracin Fenmeno dual y de influencia mutua

Pone a prueba cada elemento de la empresa, producto, cliente, etc.

Consistencia Intervienen cuando no se satisface la norma

Estmulo intelectual Capacidad para ver posibilidades futuras

Decisin para abandonar lo obsoleto.

Enfoque para la continuidad de su visin.

Consideracin individualizada

Formador y habilitador de gente y personas

Profunda necesidad de trascendencia.

El lder desarrolla la capacidadde ver las posibilidades futuras.Por ello debe saber transmitir a susseguidores su visin. Tiene la ca-pacidad de trascender el hoy y verlo que otros no pueden ver; puedepensar hacia adelante, reflexionare integrar la experiencia pasada enun planteamiento real, tangible eintuitivo de las realidades que elgrupo puede llegar a obtener y al-canzar. El liderazgo tiene que vercon el futuro.

El lder es un formador y unhabilitador de gente y de perso-nas. El lder es un gua y un con-ductor de personas. Contagia, uney seala el camino y determina losvalores como los lmites de ese ca-mino. Influye en sus actitudes, con-ductas y habilidades para dirigir,orientar, motivar, vincular, integrary optimizar los esfuerzos de su equi-

po hasta lograr los objetivos comu-nes y deseados.

El liderazgo conlleva una profun-da necesidad de trascendencia.Muchos de los seguidores no encuen-tran el camino para lograr trascendery lo hacen a travs de su lder, en elloprecisamente basa ste una gran par-te de su poder y de su influencia: enla posibilidad de ayudar a su gente aabrir los ojos y encontrar el caminoque estaban buscando.

Estos cinco puntos resumen la inte-raccin entre el lder y su grupo en unfenmeno dinmico, por ello se requie-re que tanto el lder como sus segui-dores se adapten continuamente a lasnuevas reglas del juego. A continua-cin en la tabla 4 se presentan los ras-gos ms sobresalientes de losenfoques modernos para el ejerciciodel liderazgo en tiempos turbulentos.

TABLA 4. Rasgos fundamentales

Fuente: elaborado por Rosa Amalia Gmez Ortiz.


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5.2. Nuevas fuentesde poder de un lder

En una estructura piramidal las fuen-tes de poder estn asociadas con lajerarqua, limitando la especializacinde los subalternos y estableciendouna competencia entre jefe y subal-terno, es decir, una relacin ganar-perder rgida, que incluye permisosy convencimiento de los subalternos,lo que conlleva esquemas de co-rrupcin que muchas veces no sonclaros para el jefe o el lder, pero latransformacin hacia otras formasde organizacin y estructuras de-mocrticas y dinmicas crean nue-vas fuentes de poder para el lder:1) Estructuracin y maximizacindel conocimiento. 2) Uso eficiente dela informacin. 3) Las conexionessociales y las comunicaciones.

5.2.1. Estructuraciny maximizacin delconocimiento

En el mundo actual donde el conoci-miento se incrementa de manera r-pida y compleja, el conocimiento quemaneje el lder aumenta su poder, porello debe saber utilizar las fuentes deconocimiento que tiene disponibles.Por tanto, debe saber usar los me-dios electrnicos donde encontrarla informacin que se encuentra dis-ponible lo que le permitir tener unamplio panorama del conocimiento,de tal manera que se convierta en

un generalista del conocimiento(Gilbreath, 1990).

Por tanto, para aprovechar el co-nocimiento como fuente de poder,el lder requiere desarrollar las ha-bilidades siguientes:

Saber diferenciar qu conoci-mientos necesita buscar y dndebuscarlos.

Encontrar los medios electrnicospara acceder rpidamente a losconocimientos necesarios y ha-cerlos democrticos dentro de suorganizacin.

Desarrollar la capacidad de rela-cionar nuevos conocimientos conlos anteriores para obtener un co-nocimiento superior.

Estandarizar los conocimientos detal manera que se estructuren ytransiten libremente por toda laorganizacin.

5.2.2. Uso eficiente de lainformacin

El lder necesita contar con informa-cin lo ms actualizada posible parapoder tomar las decisiones que con-sidere pertinentes, para ello es nece-sario que el lder desarrolle sus propiasfuentes de informacin. Por tanto, ellder requiere de sistemas de infor-macin para transitar de ser un pla-neador estratgico a un administradorestratgico, capaz de virar el rumbocada vez que las oportunidades y con-diciones del entorno lo requieran.


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El lder debe saber dnde y cundopuede obtener la informacin, perosobre todo debe tener la capacidadde manejar, procesar y reacomodarla informacin que se obtiene de lasfuentes tradicionales y las persona-les para ampliar la informacin delmundo que nos rodea.

Con el conocimiento de los datos delpresente, de la informacin actuali-zada de los informantes significativosy de las tendencias del futuro, los l-deres [pueden tener una buena base]para hacer predicciones y presentarvisiones de futuro que puedan inspi-rar el esfuerzo de sus colaboradores.

5.2.3. Las conexionessociales y lascomunicaciones

Gran parte del poder del lder, ac-tualmente, se encuentra en las co-nexiones de redes sociales y lascomunicaciones que pueda establecer.Una de sus principales funciones esla de tejer una red de relaciones, amis-tades y compromisos con todos los ele-mentos que puedan llegar a influir enuna decisin o le aporten puntos devista interesantes.

Tejer una trama social, manteneruna relacin armnica con las prin-cipales fuerzas que influyen en laorganizacin y buscar relacionesganar -ganar con todos los elemen-tos de su alrededor, incluyendo a suscompetidores, son las principales ac-

tividades de la agenda de un lder,por tanto, a la hora de tomar deci-siones es necesario haber conocidola opinin de diversas personas, yno actuar solo, es decir, sin ningunainformacin sobre la visin de losdems.

5.2.4. Habilidadesdel lder para unaorganizacin inteligente

La concepcin de lder ha cambia-do, las nuevas organizaciones nece-sitan lderes con nuevas habilidadesy capacidades que permitan influiren sus seguidores y ayudar a susorganizaciones a enfrentar con ma-yor xito el futuro.

El poder de una visin compartida.

La visin es la imagen que se creaconscientemente para representar elfuturo ideal de una organizacin, gru-po o pas. Esta visin debe contem-plar un escenario real del futuro,creble, atractivo y factible, una per-cepcin amplia y comprensiva de todolo que se desea. El lder debe teneresa capacidad de conceptualizar elfuturo y ver oportunidades donde lagente comn no las ve.

La visin integra y orienta los valo-res de los seguidores del lder y marcalos lmites de actuacin del grupo. Lamisin, para que sea efectiva, nece-sita ser entendida, creda y apoyadapor el grupo, puesto que si no es as,


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no deja de ser una buena intencin,por tanto, debe ser suficientementeamplia y que abarque todo lo que sedesea, esto es necesario para queexista apoyo del grupo y pueda sercompartida, slo as se tendr xito,por lo que necesita capacidad paraformar seguidores, habilidad de ne-gociacin y capacidad de generarcambios.

5.2.5. El liderazgo de unanueva era

El liderazgo actual es de carcterevolutivo, puesto que se encuentrainserto en un medio ambiente global,donde la incertidumbre es el ingre-diente permanente de la dinmica delsector productivo y de servicios. Portanto, el lder debe permanecer acti-vo y decidir la direccin del rumboque ha de seguir.

La clave est en encontrar la habili-dad para pensar en tiempo futuro,el lder debe comprender que lascorrientes del cambio tecnolgicoafectarn su vida y su trabajo, cmolos cambios econmicos afectarn asus negocios y su lugar en el merca-do global, cmo los cambios demo-grficos y culturales alterarn supropia autopercepcin, su percep-cin de los otros y de la sociedadhumana en su conjunto. Para ello, lashabilidades que el lder requiere son:perspectiva, configuraciones, cono-cimientos culturales, flexibilidad, vi-

sin, energa, inteligencia y valoresglobales, ellas son las piezas bsicaspara entender y adaptarse al cam-bio cultural, esenciales para cualquie-ra que desempee cualquier tipo deliderazgo.

En el caso de las micro, pequeas ymedianas empresas las condicionescambiantes tanto internas como ex-ternas hacen ms complejas las si-tuaciones a los que se tienen queenfrentar; sin embargo, su importan-cia radica en que son generadorasde la mayor cantidad de empleo enel pas, por tanto es necesario queel liderazgo que se ejerza deber serel ms idneo y llevar al xito a lasempresas que se dirigen; as, en elsiguiente apartado se presentan al-gunas consideraciones del liderazgoen estas empresas y algunos ejem-plos que ilustran la posibilidad de unliderazgo exitoso.

6. EL LIDERAZGO ENLA MICRO, PEQUEA YMEDIANA EMPRESA

No obstante los cambios registradosen la economa mexicana debido alos procesos de globalizacin y aper-tura comercial, las micro, pequea ymediana empresas siguen siendo elsector ms importante en la genera-cin del empleo en Mxico, por ellosu permanencia y consolidacin sonde relevante importancia para el de-sarrollo econmico del pas.


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La clasificacin del sector econmi-co se divide por tamao y por sectormanufacturero, comercial y de ser-

vicios, como se puede observan enla tabla siguiente:

TABLA 5. Clasificacin de las micros, pequeas y medianas empresasTamao de empresa Manufacturero Comercial Servicios

Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20 Pequea 31 a 100 6 a 20 21 a 50 Mediana 101 a 500 21 a 100 51 a 100 Grande 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

Fuente: documento Nueva estratificacin para las empresas micro, pequeas, medianas y gran-des en los sectores manufactureros, comercio y servicios. En la revista El Mercado de Valores, 3marzo 2001, p. 3.

La importancia de las Pymes se pue-de comprobar en el grfico 1, lasmicroempresas abarcaron el 95,4%del total de las empresas nacionalesen 1999; y en conjunto las micro,pequeas y medianas integraron el99,63% de 3.038.514 empresas na-cionales, y ocuparon al 72,21% de15.541.847 total nacional de perso-

nal empleado. Esto confirma el es-tudio Shiatarella (1999), donde con-cluye que las pequeas firmas hansuperado a las grandes en la crea-cin de puestos de trabajo. Sin em-bargo, an cuando las formas deorganizacin sean flexibles, al pare-cer su dinamismo se encuentra bajoel control de las grandes empresas.

95,4

3,33 0,89 0,37

44

13,24 14,9127,79

0

20

40

60

80

100

120

micro pequeas medianas grandes

Tamao de la empresa

Porc

enta

je

Establecimientos Personal ocupado

GRFICO 1. Distribucin de establecimientos y personal ocupado

Ante la situacin anterior y debido ala apertura econmica, la dinmica

empresarial que se vive en las micros,pequeas y medianas empresas es


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impredecible y con alto grado dedependencia de su entorno externoe interno; por ello, el liderazgo quese necesita hoy en las empresas escomplejo, pero es susceptible de serestudiado, an en situaciones decomplejidad como corresponde a lapoca actual que nos toc vivir.

El liderazgo es diferente en empre-sas micro, pequeas y medianas,donde los grupos son pequeos yhomogneos, se caracterizan porquesu tecnologa es simple, la lnea deproductos limitada y el mercado ho-mogneo; en cambio, en empresasgrandes se tienen grupos grandes ycomplejos formados por muchas cla-ses de personas donde los produc-tos son diversos y las tecnologascomplejas.

Conforme a las teoras descritas enlos apartados anteriores, las grandesvisiones se producen cuando unamente poderosa, que trabaja duro ydedica mucho tiempo a estudiarenormes cantidades de informacin,es capaz de descubrir o de recono-cer en las sugerencias de otras per-sonas, pautas de inters y nuevasposibilidades.

Tambin una de las caractersticasde mayor importancia es la capaci-dad de motivar a un grupo de perso-nas clave dentro de la red para quetrabajen con todas sus energas, yesto realmente requiere de una con-siderable capacidad de comunica-

cin y una especial perspicacia paradistinguir entre las diferentes perso-nalidades involucradas. Esto suponeuna persona muy motivada y congran confianza en s misma que laempuje a adquirir y utilizar el poderpara lograr cosas por medio de otraspersonas. En todas las empresas noimporta el tamao, incluso la microe-mpresa exige del liderazgo compren-der el contexto.

Siempre se requiere un mnimo decapacidad intelectual y personal. Lahonestidad es imprescindible. Comose puede observar, los atributos queKotter menciona son: capacidad demotivacin, habilidad para comuni-carse, seguridad en s mismo, com-prensin del contexto, capacidadintelectual y personal. Las anterio-res son las caractersticas mnimasque un empresario de las Pymesdebe poseer, pues no se desea queninguno sea Superman, pero s exis-ten muchos empresarios que con li-mitaciones profesionales que lesimpiden elaborar visiones y estrate-gias y lograr la colaboracin y moti-vacin de los trabajadores.

Como se puede observar, despus derevisar y analizar los diversos tipos deliderazgo y sus caractersticas, se pue-de determinar que dependiendode las caractersticas de la empresa yel entorno ambiental determinar eltipo de liderazgo que podra ser ejerci-do para lograr el xito de la empresa.


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