9`s manual

Dirección General de

Instituto Nacional de PediatríaCalidad y Educación en Salud

Julio 2006

SECRETARIA DE SALUD

SUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDAD DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD

APLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO

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INDICE Introducción………………………………………………………………………………………... 5

Antecedentes……………………………………………………………………………………… 6

Objetivos……………………………………………………………………………...................... 7

Módulo I. Marco Teórico……………………………………………………….......................... 8

I.1. Importancia de Implantar ¨ 9 Claves para el Cambio ¨……………………..................... 9

I.2. ¿Qué son las ¨9 Claves para el Cambio ¨?……………………………………….. ……… 10

I.3. ¿Cuáles son las ¨9 Claves para el Cambio ¨ ……………………………………………. 11

I.3.1 Clasificación Seiri ……………………. …………………………….….................... 12

I.3.2. Organización Seiton………..-……………………... ....…………………………… 13

I.3.3. Limpieza Seiso……………………………………………….……………………….. 13

I.3.4. Bienestar Personal Seiketsu…………………………………………….…………. 14

I.3.5. Disciplina Shitsuke………………………………………….………………………… 15

I.3.6. Constancia Shikari…………………………………………………………………… 15

I.3.7. Compromiso Shitsokoku……………………………………………………………. 16

I.3.8. Coordinación Seishoo……………………………………………………… ……….. 16

I.3.9. Estandarización Seido……………………………………………………………….. 17

I.4. Barreras más frecuentes para implantar ¨9 Claves para el Cambio ¨…………………. 17

I.4.1. Paradigmas de la Dirección…………………………………………………………. 18

I.4.2. Paradigmas del Personal Operativo………………………………………………… 18

Módulo II. Proceso de Aplicación de ¨9 Claves para el Cambio ¨ …………………………… 20 II. Diagrama de Proceso ¨9 Claves para el Cambio ¨ ……………………………………….. 21

II.1. Compromiso Directivo……………………………………………………………………… 22

II.2. Sensibilización…………………………………………………………………………….. 25

II.3. Organización………………………………………………………………………………… 28

II.4. Diagnóstico…………………………………………………………………….................... 32

II.5. Aplicación……………………………………………………………………………………. 39

II.5.1 Clasificación Seiri ……………………. …………………………….…................... 39

II.5.2. Organización Seiton………..-……………………... ....…………………………… 41

II.5.3. Limpieza Seiso……………………………………………….………………………. 46

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II.5.4. Bienestar Personal Seiketsu…………………………………………….…………. 47

II.5.5. Disciplina Shitsuke………………………………………….……………………….. 50

II.5.6. Constancia Shikari…………………………………………………………………… 51

II.5.7. Compromiso Shitsokoku…………………………………………………………….. 52

II.5.8. Coordinación Seishoo…………………………………………………… ………….. 52

II.6. Estandarización y Análisis ……………………………………………………… ………… 54

II.6.1. Estandarización Seido……………………………………………………. ………… 54

II.6.2. Medir y Analizar……………………………………………………………............. 55

II.7. Mejora Contínua…………………………………………………………………………… 56

Módulo III. Evaluación……………………………………………………………………………. 57 III.1 ¿Porqué Llevar a cabo la Evaluación de ´9 Claves para el Cambio ¨. ……………….. 58

III.2. Fases de Evaluación de ¨9 Claves para el Cambio ¨………………………………….. 58

III.3. Características de los evaluadores para ¨9 Claves para el Cambio ¨………………. 58

III.4. Desarrollo de la Evaluación………………………………………………………………. 59

III.4.1. ¿Quiénes deberán realizar la evaluación?............................................................ 59

III.4.2. Ruta Crítica……………………………………………………………….…………….. 59

III.4.3. Desarrollo de la Ruta Crítica………………………………………………………….. 60

III.4.3.1. Fase I Evaluación de las tres primeras claves……………………………….. 60

1. Reunión de Apertura……………………………………………………………… 60

2. Revisión Documental…………………………………………………………….. 61

3. Evaluación de Campo Recorrido por las áreas………………………………. 63

3.1. Instrumentos ¨ Lista de Verificación ¨……………………………….. 65

4. Levantamiento de Observaciones.....………………………………………….. 75

4.2. Instrumentos

4.2.1. Levantamiento de Observaciones fase I…………………. 78

4.2.2. Resumen Ejecutivo de Evaluación………………………… 81

5. Comunicación de Observaciones……………………………………………….. 82

6. Establecimiento de Acuerdos……………………………………………………. 82

7. Cierre del Evento…………………………………………………………………. 82

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III.4.3.2. Fase II Evaluación de las seis claves restantes………………………………. 82

1. Reunión de Apertura……………………………………………………………… 83

2. Revisión Documental…………………………………………………………….. 83

3. Evaluación de Campo Recorrido por las áreas……………………………….. 83

4. Levantamiento de Observaciones…………………………………………….. 85

4.2. Instrumentos

4.2.1. Levantamiento de Observaciones fase II 87

4.2.2. Resumen Ejecutivo de Evaluación………………………… 92

5. Comunicación de Observaciones……………………………………………….. 93

6. Establecimiento de Acuerdos……………………………………………………. 93

7. Cierre del Evento…………………………………………………………………. 93

III.4.3.3. Fase III Evaluación Periódica…………………………………………………….. 93

Anexo I.

Formatos...........................................................................................................

103 Anexo II

.Hojas de Trabajo...............................................................................................

104 Anexo III

Lectura Recomendada......................................................................................

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INTRODUCCION Para impulsar la gestión de calidad y dar seguimiento a las acciones de la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud, la Dirección General de Calidad y Educación en Salud, a través de la Dirección de Impulso a la Gestión de Calidad, ha diseñado varios cursos que integran el Plan Nacional de Capacitación, entre los cuales está ¨La aplicación de 9 Claves para el cambio”. Para dar cumplimiento a esta acción se ha elaborado este instrumento con el propósito de proporcionar a los facilitadores responsables de la aplicación de la metodología de “9 Claves para el Cambio” una guía para desarrollar las actividades junto con los equipos seleccionados para trabajar en este proceso. Este manual está diseñado principalmente, para hospitales, siendo también útil para centros de salud y tiene como objetivo llevar de la mano a los facilitadores, para la aplicación de cada una de la 9 claves, así como sugerir algunas ideas, que faciliten el desarrollo de este proceso y lograr la certificación de esta metodología. El manual esta compuesto por una sección de marco teórico, una sección del proceso de aplicación, una sección de herramientas de apoyo para la aplicación de las ¨9 Claves para el cambio, y una sección de evaluación de la aplicación. Consideramos importante hacer mención de que estas herramientas son útiles para esta metodología, sin embargo no limita a la creatividad de los líderes y equipos de trabajo, por lo que si los participantes de este proceso consideran adecuado agregar, diseñar, quitar o poner algunos conceptos en las herramientas, es posible hacer modificaciones, sin embargo el proceso general para la aplicación de 9 Claves y cada subproceso, deberán ser aplicados completamente y en el orden que se indica.

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ANTECENDENTES Como resultado de la experiencia, los japoneses aportan a las organizaciones, al ámbito personal y familiar la metodología de calidad denominada: ¨Las 9 ´S¨, por su significado en ese idioma y que en nuestro entorno de salud le llamaremos ¨9 Claves para el Cambio ¨.

Fue a mediados de los 80´s cuando comenzó en occidente una cruzada de orden y limpieza dentro de las organizaciones llamada 5¨S¨, recientemente se consideró la necesidad de aplicar las otras cuatro ¨S¨, para que entre lo ya mencionado y la aplicación práctica de las cinco ¨S¨ anteriores sean una realidad en los lugares de trabajo. El nombre de 9 ¨S¨ es porque representan principios expresados en 9 palabras japonesas, cada palabra, tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Se ha aplicado en las unidades del Instituto Mexicano del Seguro Social, integrado al programa llamado ¨Juntos por la Calidad¨ con el que los trabajadores se fueron involucrando en el proceso, incrementó la motivación del personal y se convencieron de los beneficios de mantener su lugar de trabajo limpio y ordenado, se puede afirmar que tuvo un impacto positivo en la cultura de calidad, y para los derechohabientes generó un cambio positivo en la imagen de las unidades de medicina familiar, así como las unidades de segundo y tercer nivel. En nuestro ámbito de salud hemos denominado a esta metodología ¨9 Claves para el Cambio ¨ con las cuales se busca inspirar a los trabajadores de la Secretaría de Salud a lograr lo mejor de ellos en su propio beneficio, y para la comunidad en la que labora, reforzar los valores personales, realizar el trabajo en equipo, el compañerismo y realizar un acuerdo, conforme a estándares establecidos por ellos mismos.

La Dirección General de Calidad y Educación en Salud llevó a cabo los talleres “9 Claves para el Cambio ¨ en octubre y noviembre de 2001, cuyo objetivo fue formar facilitadores de todas las entidades federativas, para que difundieran, promovieran y aplicaran el modelo y así mejorar el ambiente de trabajo, y derivado de esto se generó un plan de acción por cada estado. De acuerdo al seguimiento realizado por la entonces Dirección de Desarrollo de Cultura de Calidad en julio del 2002, se encontró que 28 estados aplicaron este modelo en áreas administrativas y unidades operativas con un rango de variación muy amplio en sus actividades y que además han sufrido de múltiples ajustes de acuerdo a la situación local en que se desarrollaron. A la fecha se ha detectado que los objetivos de diseño se cumplen parcialmente, ya que se ha caído en la réplica del curso impartido en la ciudad de México, dejando a un lado la aplicación práctica del modelo, sin arrojar resultados concretos.

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Este manual está creado para dar seguimiento a los objetivos planteados al inicio, así como reforzar la aplicación de este modelo, dando énfasis en las unidades de segundo nivel que no fueron consideradas en la propuesta original.

OBJETIVOS General Estandarizar la aplicación de la metodología de ¨ 9 Claves para el Cambio” en las unidades de segundo nivel de la Secretaría de Salud, mediante la sensibilización al personal directivo y la capacitación y asesoría al personal operativo designado para realizar las funciones de facilitador. Específicos Proporcionar un instrumento de trabajo a los facilitadores de las unidades de salud que sirva como guía práctica y parámetro de la aplicación de las ¨9 claves para el cambio¨ Obtener el compromiso de la alta dirección del estado y de las unidades de salud, para el apoyo de esta estrategia, mediante la sensibilización y programación de actividades de aplicación. Capacitar y asesorar al personal que aplicará la metodología de las ¨9 Claves¨

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I.1 IMPORTANCIA DE IMPLANTAR ¨ 9 CLAVES PARA EL CAMBIO ¨

La limpieza y la organización en las unidades de salud son tópicos que no llaman mucho la atención, sobre todo por el constante movimiento que existe en ellas, que constantemente tanto directivos como operativos están involucrados en actividades urgentes, reaccionando ante las condiciones exteriores, urgencias de pacientes, atención a determinado número de pacientes, reportando informes que piden las instituciones de las que dependen, etc. No obstante, algunas disciplinas básicas necesitan ser seguidas por los Directivos, mandos medios y directivos del personal de los servicios de salud, de manera que cada uno de nosotros y los que nos rodean sintamos orgullo por el lugar y sector en el que trabajamos.

Numerosos ejemplos señalan cómo los ambientes laborales sucios y desordenados, en donde las condiciones físicas y psicológicas son adversas, son terrenos propicios para los accidentes, la lentitud, la improvisación, los conflictos y la calidad deficiente en el desarrollo del trabajo y el otorgamiento de los servicios de salud. Si nos ponemos a reflexionar pasamos la mitad de nuestra vida en el trabajo, y las rutinas de orden y limpieza están ligados a la moral, la confianza y la motivación de los trabajadores, las relaciones laborales entre directivos y operativos, y a los niveles de actividad de mejoramiento. Las áreas físicas no deben estar limpias simplemente para cuidar la apariencia, sino que las áreas limpias exponen los problemas que permiten aplicar de inmediato medidas correctivas, por ejemplo goteos, averías en los equipos médicos, etc. La limpieza así como la calidad están en la mente, no en las manos, son una actividad diaria que debe ser practicada en cualquier actividad de nuestra vida, las 9 claves para el cambio forman parte esencial para la implementación exitosa de cualquier programa de calidad, en las unidades de salud, pues implica reunir esfuerzos para lograr metas claves como incremento de la satisfacción del usuario, reducción de tiempos de espera, incrementar la moral de los trabajadores de salud. La metodología de "9 Claves para el cambio" se recomienda como primera etapa necesaria para poder llevar a cabo cualquier programa de calidad. El movimiento como ya fue mencionado, tiene su origen en Japón promoviendo un énfasis en un lugar de trabajo limpio y ordenado, sin este es difícil llevar a cabo otras campañas para mejorar consistentemente las condiciones de trabajo y lograr resultados superiores. Los resultados esperados de ¨9 Claves para el Cambio ¨, son prácticas de trabajo más convenientes: disminuir el tiempo de búsqueda de insumos, equipo o medicamento, para desempeño de actividades de trabajo, áreas más limpias y evidencias, también se espera que los usuarios se sientan confortables al ingreso a una unidad de salud, así como evitar elementos inseguros en el lugar de trabajo. Las nueve claves se aplican a cualquier área (casa, oficina, parques, calles, etc), esta metodología es muy importante dentro de las unidades porque: son críticas para el espíritu de los trabajadores y para la primera impresión de nuestros usuarios, una actitud

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positiva se ve reflejada en las condiciones de las áreas de trabajo, mientras más agradable, mayor satisfacción en el trabajo y un proceso que tiene sentido.

I.2 ¿QUÉ SON LAS ¨9 CLAVES PARA EL CAMBIO?

Es un método que promueve en los trabajadores del Sector Salud, un conjunto de Valores, Actitudes y Hábitos, que complementados con el uso de prácticas y herramientas, generan entornos de calidad que permiten mejorar la imagen de los servicios ante los usuarios. Las ¨9 Claves para el Cambio ¨ son un medio, no un fin en si mismos, ordenan de una forma sistemática principios universales de orden y limpieza que son conocidos por la gran mayoría de las culturas, no se trata de una moda, o un nuevo modelo de dirección, o un proceso de implantación japonés, dada que tiene que ver también con nuestra cultura latina. El mérito de este orden es que crean una disciplina en los lugares de trabajo, y desarrolla una actitud de respeto y consideración por el mantenimiento de los espacios físicos donde se trabaja. La institucionalización de las 9 claves, como una forma de vida mejorará dramáticamente la eficiencia de la operación de ésta y estimulará el orgullo de cada uno de los trabajadores por la unidad de salud. La aplicación de esta metodología implica esfuerzos relativamente simples de todo el personal médico y administrativo de la salud, al aplicarlas en el área de trabajo, en su persona y en la empresa misma, la tarea mas importante de los facilitadores en esta metodología, será crear una revolución en la conciencia de los que laboran en la unidades de salud, para observar todas y cada una de las cosas que normalmente hacemos bien o no y en su caso corregirlas hasta crear buenos hábitos de trabajo. Las "9 claves para el cambio" tienen una relación directa con la prevención de accidentes, eliminando riesgos que se dan por basura, mugre y desorden y otra relación extremadamente estrecha con la Calidad de los Servicios que se ofrecen ya que impacta con la eficiencia de las actividades cotidianas, la confiabilidad de los equipos que se utilizan, el mejoramiento de la moral de los trabajadores ya que iluminan los espacios y conducen a un cambio en la percepción de los usuarios y servidores públicos de los servicios de salud, además añaden una fuente de vitalidad a los lugares de trabajo. Las ¨9 claves para el cambio¨ (9´S) es una metodología que busca generar un ambiente de trabajo congruente con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser más efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones físicas y mentales de quien se apega a ésta.

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I.3 ¿CUÁLES SON LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO?

Las 9 claves son las siguientes:

RELACION CLAVE TRADUCCION EN JAPONES PROPÓSITO

CLASIFICACIÓN SEIRI Mantener sólo lo necesario

ORGANIZACIÓN SEITON Mantener todo en orden Relación con

las cosas

LIMPIEZA SEISO Mantener todo limpio

BIENESTAR PERSONAL SEIKETSU Cuidar su salud física y mental

DISCIPLINA SHITSUKE Mantener un comportamiento fiable

CONSTANCIA SHIKARI Perseverar en los buenos hábitos

Relación con usted mismo

COMPROMISO SHITSOKOKU Ir hasta el final en las tareas

COORDINACIÓN SEISHOO Actuar como equipo con los compañeros Relación con

la empresa ESTANDARIZACIÓN SEIDO Unificar el trabajo a través de los

estándares

La Clasificación, Organización y Limpieza (Seri, Seiton, Seiso ) están relacionadas con las cosas, la aplicación de estas nos permite percibir cambios en el entorno físico, sin embargo la ejecución de estas requieren de sustento para mantener los espacios físicos limpios y ordenados. Las ¨9 Claves para el cambio" se basa en la creencia básica de que cada individuo puede contribuir en el mejoramiento de su lugar de trabajo, por lo que el Konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de si para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja. Creemos que la constancia y compromiso (Shikari y Shitsokoku), son principios fundamentales para reforzar hábitos personales, el bienestar y la disciplina (Seiketsu y Shitsuke) tienen que ver con los hábitos individuales. La aplicación de estas cuatro claves son muy importantes en la organización, de ellas depende el éxito o la eficiente implantación de esta metodología, ya que estas cuatro claves están relacionadas con el espíritu de las personas. La coordinación y estandarización (Seishoo y Seido) son hábitos que están relacionados con la buena integración de los equipos, camaradería y compañerismo y la realización de un trabajo disciplinado.

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I.3.1 CLASIFICACION (SEIRI).-

¨ Seleccionar, marcar o etiquetar de acuerdo a un criterio ¨ Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor, clasificar es separar u ordenar por clases, tipos, tamaños, categorías o frecuencias de uso. La primera "Clave" de esta metodología aporta procesos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios.

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.

Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.

Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.

Beneficios

La aplicación de las acciones de esta clave prepara los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primero y más directo impacto de la Clasificación está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos médicos, máquinas e insumos médicos, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.

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.3.2 ORGANIZACIÓN (SEITON).-

¨ Agrupar y ubicar de acuerdo a la selección con el fin de evitar perder el tiempo ¨ Ordenar consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad, ya sea por características de tamaño, color, funcionamiento, etc. Aplicar esta clave tiene que ver con la mejora de la visualización de los espacios físicos, equipo e insumos necesarios para desarrollar las actividades en las unidades de salud.

Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).

Beneficios.

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo, se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial, el aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad, se libera espacio, el ambiente de trabajo es más agradable, la seguridad se incrementa tanto para los trabajadores de las unidades de salud como de los usuarios, debido a la demarcación de todos los sitios de la unidad y a la utilización de protecciones y manejo de equipo que implican alto riesgo para ambos. Se disminuyen las pérdidas por errores, incrementa el cumplimiento para lograr la satisfacción de los usuarios, el estado de los equipos médicos se mejora y se evitan averías, se conserva y utiliza el conocimiento que posee la unidad de salud en beneficio de los trabajadores y de la población usuaria. La presentación y estética de las unidades de salud se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo, lo que da como resultado el incremento en el nivel de confianza de los usuarios. I.3.3 LIMPIEZA (SEISO)

¨ Deshacerse de lo innecesario ¨

Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo. En las 9 Claves, este concepto se refiere a eliminar manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios, etc. de pasillos, oficinas, almacenes, escritorios, sillas, estantes, ventanas, puertas, equipo, herramientas y demás elementos del sitio de trabajo; y mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad de acondicionar para dar servicios de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Lleva implícito un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen

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estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Beneficios.

La aplicación de esta clave, reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes, mejorar el bienestar físico y mental de los trabajadores de las unidades de salud, se incrementa la vida útil del equipo médico y biomédico, se evita su deterioro por contaminación y suciedad, las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentran en estado óptimo de limpieza, conduce a un aumento significativo de la efectividad global de dichos equipos y del personal, la percepción de la calidad se mejora. I.3.4 BIENESTAR PERSONAL (SEIKETSU)

¨ Introyectar las tres primeras claves a tu persona para obtener un bienestar físico y mental ¨

El bienestar personal es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener la “limpieza” mental y física en cada empleado, medidas de seguridad e higiene en el trabajo, para lograrlo es importante que la persona se encuentre en un estado ¨ordenado¨, lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y cómo se siente la persona. Beneficios. Cuando esta clave se aplica, entre los principales beneficios tenemos que se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo, se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente, los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo, se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios, la dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares, el personal se prepara para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo, los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

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I.3.5 DISCIPLINA (SHITSUKE)

¨ Apegarse a las normas y acuerdos establecidos por el grupo ¨

La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra vida; la disciplina es el orden y control personal que se logra a través de un entrenamiento de las facultades mentales, físicas o morales. Su práctica sostenida desarrolla en la persona disciplinada un comportamiento confiable. Si la dirección de la unidad de salud estimula que cada uno de los integrantes aplique el ciclo de mejora en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la disciplina no tendría ninguna dificultad.

La aplicación de esta clave implica promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas, comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que cada profesional de la salud seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración, en mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Beneficios.

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de las unidades de salud, la disciplina como tal es una forma de cambiar hábitos, se siguen las normas establecidas y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas, por lo tanto la moral en el trabajo se incrementa y los usuarios se sentirán más satisfechos ya que los niveles de calidad serán superiores, el sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar a cada día. I.3.6 CONSTANCIA (SHIKARI).-

¨ Mantenimiento de los hábitos adquiridos ¨ Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción (resoluciones y propósitos). Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas. Beneficios. Los beneficios de ser constantes en este procesos de aplicación de las ¨9 Claves para el cambio¨ radica principalmente en facilitar la tarea y transformar en hábitos lo que en principio implica un esfuerzo adicional, permite la permanencia del ambiente generado por los buenos hábitos de trabajo, lo que impacta en el bienestar laboral.

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I.3.7 COMPROMISO (SHISUKOKU).-

¨ Querer lograr los objetivos personales y de la organización ¨ Tener la voluntad de cumplir con una palabra dada o empeñada, con una idea, con alguna tarea, con alguien o con algo. Compromiso es entusiasmo; y éste es el motor de la vida. Dentro de la metodología de las 9 Claves, el compromiso se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los cambios, se simpatiza con ellos y se transmite el empeño firme de hacer bien las cosas. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Beneficios. Los beneficios de aplicar esta clave es que de manera constante se proyecta una actitud positiva de los integrantes de las unidades, genera que otros integrantes se adhieran por voluntad al proyecto, el compromiso es generador de satisfacción personal de cada miembro del equipo por lograr los objetivos personales que al mismo tiempo repercuten positivamente en el equipo de trabajo. I.3.8 COORDINACION (SEISHOO).-

¨ Trabajar en equipo hacia una misma dirección ¨ La coordinación significa realizar las cosas de una manera metódica y ordenada, de común acuerdo con los demás involucrados en la misma tarea. Es reunir esfuerzos tendientes al logro de un objetivo determinado. Para la metodología de las 9 claves, la Coordinación se refiere al hecho de que en la mejora del ambiente de trabajo debemos participar todos, al mismo tiempo, con los mismos propósitos y con el mismo ritmo. Esta clave tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura.

Beneficios.

La aplicación de esta clave facilita la tarea, se reduce el esfuerzo de cada integrante para sumarlo con todos y alcanzar el objetivo, las tareas están definidas y se genera un ambiente de armonía entre cada uno de los integrantes de que participan dentro de cada área de trabajo.

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I.3.9 ESTANDARIZACION (SEIDO).-

¨ Documentar la experiencia para establecer los parámetros a alcanzar y fomentar su aplicación en toda la organización ¨

Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos. Para lograr que los esfuerzos de mejorar el ambiente de trabajo sean perdurables, es necesario que la acción sea simultánea y que se sincronicen todas las actividades; esto puede lograrse de manera permanente si hay un procedimiento o una norma que institucionalice los cambios que se muestren como provechosos. Esta es la mejor forma de lograr que no sólo se dé el cambio, sino que además se mantenga y se realicen mejoras. Beneficios. Garantiza la permanencia de los esfuerzos por mantener el ambiente de trabajo limpio y ordenado aún cuando se presenten nuevos integrantes al equipo, porque queda documentadas las normas y estándares de trabajo. Resumiendo, los siguientes son solo algunos de los muchos beneficios que se obtienen con la aplicación de las “9 Claves para el Cambio”.

Incrementar el espacio en el área de trabajo, desechando los objetos no útiles para el desarrollo de sus tareas. Se disminuye el tiempo de ejecución de las tareas, teniendo una ubicación

para cada objeto, localizándolo rápidamente. Mejorar el ambiente de trabajo, pensando y manteniendo siempre en el

orden y la limpieza. Los trabajadores adquieren hábitos que les permiten realizar sus tareas en

armonía con su medio ambiente y para su bienestar personal Incrementa la satisfacción del prestador de servicios con su ambiente

laboral. Mejora la percepción de calidad que tiene el usuario de los servicios de

salud. Los trabajadores logran identificar los procesos y servicios que se necesitan

mejorar. Preparar el campo para la aplicación de otras estrategias para la mejora

continua de la calidad en los servicios de salud. Quizá usted obtenga algunos otros que tengan un impacto en sus actividades cotidianas.

I.4 BARRERAS MÁS FRECUENTES PARA IMPLANTAR ¨9 CLAVES PARA EL

CAMBIO ¨ Las principales causas que limitan la posibilidad de aplicar esta disciplina son los paradigmas del personal directivo y el personal operativo, entre las identificadas como más comunes son las siguientes:

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I.4.1 Paradigmas de la Dirección:

PARADIGMA 1. Hay cosas más importantes que hacer, que estar limpiando.

La dirección ante las presiones de entregar oportunamente información y tomar decisiones que impactan en su posición, no acepta fácilmente que un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecian los beneficios de ésta de ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, y mantener la higiene en el negocio de salud es muy importante.

PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo.

La dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de un método sistemático que permita conservar sus áreas limpias.

PARADIGMA 3. Hay numerosas urgencias para perder tiempo limpiando.

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de 9 claves se deben ver como una inversión para lograr todo lo que se solicita como resultado de su función en el futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.

PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo.

Algunas personas consideran que sólo los aspectos visibles y de estética de las áreas físicas son suficientes. Las 9 Claves deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo medico que se usa, ya que es el contacto del personal operativo con el quipo que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos y riesgos para los usuarios. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en el mantenimiento preventivo.

PARADIGMA 5. ¡No hay suficiente personal de intendencia para hacer la Limpieza!

limpieza, impide el conocimiento sobre el estado del equipo que puede ser aprovechado por la unidad y se pierda. El contacto cotidiano con el espacio individual de trabajo y los equipos ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento y aumenta el conocimiento del personal operativo sobre el comportamiento de los procesos.

I.4.2 Paradigmas del Personal Operativo:

La aplicación de las 9 Claves tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:

PARADIGMA 1. ¡Me pagan para trabajar no para limpiar!

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A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su espacio de trabajo y no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad y la de los usuarios de los servicios de salud, por ende la calidad del servicio que se presta.

PARADIGMA 2. Mi trabajo es atender pacientes... ¿por qué debo limpiar yo cuando debe haber quien haga esa chamba?

El personal médico generalmente considera que su trabajo se limita a atender pacientes y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Cuando se empieza a comprender el efecto positivo que tiene el orden y la limpieza, en la seguridad, en la calidad, en la percepción de los usuarios con respecto al servicio, la actitud cambia automáticamente para asumir responsabilidades de organización, y limpieza como acciones que impactan de manera personal.

PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las ¨9 Claves para el Cambio¨ al personal, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...."

Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios.

PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las ¨9 Claves para el Cambio ¨ Puede ser muy difícil implantar las ¨ 9 Claves para el Cambio ¨ en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las ¨ 9 Claves para el cambio ¨ ayudan a mejorar el control visual de los equipos médicos, suministros y mobiliario, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las ¨9 Claves para el Cambio ¨ en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios.

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PROCESO “9 CLAVES”

DIRECTIVOI. COMPROMISO

II. SENSIBILIZACION

III. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO

IV. DIAGNÓSTICO

V. APLICACION

VI. ESTANDARIZACIÓN

VII. MEJORA CONTÍNUA

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II.1 COMPROMISO DIRECTIVO.

Para lograr que los directivos se involucren, necesitan estar convencidos de que ¨9 claves es un proceso" que realmente causa impacto positivo dentro del hospital, para ello es necesario que convoques a reunión a todo el cuerpo directivo, para explicarles a grandes rasgos que es ¨9 claves para el Cambio¨ y cuales son los beneficios de su aplicación. Para esta actividad es conveniente que elabores una presentación de 5 a 10 diapositivas, que te apoyen a expresar en cuando mucho 15 minutos los puntos más importantes de ¨9 claves para el cambio¨ y ten una agenda de reunión a la mano en donde tengas definido por lo menos: las personas que participaran del cuerpo de gobierno, puntos o aspectos a tratar, los acuerdos (actividad, fecha, responsable), notas u observaciones y fecha de la próxima reunión. En la última fase de la presentación es conveniente ir introduciendo los compromisos en el cual los directores elijan:

Quien será responsable de la aplicación del proceso En qué áreas se aplicará el proceso 9 Claves

Es conveniente que la elección del responsable consideren que sea una persona que tenga una visión clara de los procesos del hospital o por lo menos de las áreas seleccionadas en que se aplicará el proceso ¨9 claves¨ o que tenga conocimiento de 5 S´s. Una vez que el cuerpo directivo haya seleccionado al responsable y con tu apoyo haya seleccionado las áreas de aplicación, es necesario dejar por escrito los compromisos en la agenda de reunión. facilitadores en las acciones y tener conocimiento de cómo se está llevando a cabo el procesos de aplicación de las ¨ 9 Claves para el Cambio ¨. ¿Cuál es la participación para garantizar que el hay Compromiso Directivo? En la etapa de Sensibilización es importante que se hagan presente el cuerpo de Gobierno, para abrir y cerrar las sesiones de platicas de sensibilización, de tal manera que el personal sienta la importancia que tiene esta metodología, así también es conveniente mantenerse informado de las reacciones e inconvenientes que surgieran durante la aplicación y tomar decisiones cuando fuese necesario. También gestionar material que el equipo solicite para las estrategias publicitarias en tanto se encuentre dentro de su marco de responsabilidad. Para organización del proceso y diagnóstico hay que hacer ver a nuestras autoridades que se requiere contar con su colaboración asegurándose de que las

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tareas distribuidas por el equipo de ¨ 9 Claves para el cambio ¨, se cumplan, cuando asignan responsables fijos o rotatorios por áreas de aplicación, la intervención directiva tiene que ver con la gestión de mando. En la etapa de Aplicación la intervención del cuerpo de gobierno además de informarse y apoyar las gestiones necesarias como en las demás etapas, resulta de gran importancia aplicarlo en su espacio de trabajo, ya que impacta mucho más en sus colaboradores, predicar con el ejemplo da sustento al liderazgo ejercido por cualquier autoridad, inyecta credibilidad y genera automáticamente que el equipo siga el ejemplo del jefe. En la etapa de estandarización la intervención directiva es importante para que la metodología de aplicación de las ¨9 Claves para el Cambio ¨ se ejecute en todas las áreas de la unidad hospitalaria a través de la difusión dada desde la dirección. Y en la mejora continua la intervención es directa en la toma de decisiones para mejorar el ambiente de trabajo. Como puede verse la intervención directiva es indispensable en todas las etapas del proceso de aplicación de ¨ 9 Claves para el Cambio ¨ por lo que resulta muy importante desde el principio convencer al cuerpo de gobierno de los beneficios de aplicar esta metodología.

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(a) PERSONAS QUE PARTICIPAN

1.- 4.- 7.- 2.- 5.- 8.- 3.- 6.- 9.-

(b) ASPECTOS A TRATAR 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.-

(c) ACUERDOS DE REUNION

(d) ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLE

NOTAS :

FECHA PROXIMA REUNION

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II.2 SENSIBILIZACION

Comunicar al personal nuestro deseo de lograr un ambiente de trabajo limpio y ordenado ¡NO ES SUFICIENTE!. Es necesario despertar la conciencia de la necesidad del cambio para que se sienta la gente comprometida y trabaje en el cambio consciente y voluntariamente. Es decir necesita venderles la idea, y la gente solo “Compra soluciones para sus propias problemas”.

• Reuniones: Conforme a agenda del cuerpo directivo es conveniente organizar la reunión con el personal de las áreas que se va invitar a realizar este proceso. Es importante que no se fuerce la asistencia, pero también es importante la presencia del cuerpo directivo para generar la inercia natural, de tal modo que asista un buen número del personal con quien se pretende trabajar en el proceso.

Antes de cada reunión es necesario descubrir y mantener en mente los problemas que “ellos” solucionarán al participar en 9 claves.

• Exposición.

Durante tu exposición es importante utilizar ejemplos (incluso fotos) con lo que tu auditorio pueda relacionarse, sobre todo si demuestran los inconvenientes de no hacer nada. Menciona con frecuencia las ventajas y desventajas.

Al finalizar la reunión promueve la participación de todos sobre el tema. Analiza con ellos las ventajas y posibles obstáculos, escucha y acepta sugerencias y establece un consenso acerca de lo que se va a hacer.

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Al final de esta reunión, acuerda con todo el personal la fecha de la próxima reunión en la que asistirán los participantes para la aplicación de ¨9 Claves¨ Durante la exposición es conveniente que hagas lo siguiente:

- Ten una agenda de trabajo y síguela punto por punto y en orden. - Realiza discusiones de todos los empleados sobre el tema de ¿Por qué? es

necesario mantener en buen estado el sitio de trabajo (haz énfasis de que el trabajo es una extensión de casa, el lugar donde pasamos la mayor parte del tiempo.)

- Procura utilizar fotos donde demuestre que la aplicación de este proceso funciona. - Insiste en cómo el orden y la limpieza están estrechamente ligados a la seguridad. - Trata de conciliar con muestras fehacientes los puntos de vista divergentes. - Resume cada punto y evita desviaciones del tema ¨ 9 Claves para el Cambio ¨

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Después de la exposición crea con el equipo ¨ 9 Claves ¨ estrategias que apoyen las ponencias de sensibilización y el personal que participó continúe con el animo de realizar estas actividades o en su caso convencer a aquellos que por alguna razón no se sintieron movilizados con la plática. Esto puede ser desde crear el logo para la aplicación de la metodología, trípticos, carteles, gafetes de bolsillo, o cualquier articulo publicitario que ayude a crear conciencia de que vivir en un lugar limpio y ordenado beneficia en la seguridad, en el ambiente, y en el servicio que se proporciona a los usuarios del servicio de salud.

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II.3. ORGANIZACIÓN

• Equipo de Trabajo En el modelo "9 claves" deberás instruir y capacitar al facilitador en la tarea que habrá de realizar con su equipo, y éste será responsable de organizar la reunión de trabajo con su grupo donde se decidirá por consenso qué hacer y hasta dónde llegar, teniendo en cuenta capacidades y limitaciones. Resulta muy conveniente que el “jefe del servicio” solo participe delegando y apoyando los esfuerzos del facilitador y su equipo sin dirigirlos. Establecimiento y Priorización de Metas.

Para que puedan ver resultados es necesario plantearse metas realizables y medibles, para facilitar este planteamiento te recomendamos que induzcas al equipo a realizar estas preguntas: ¿Qué se hará?, ¿En qué fecha se iniciará el proceso y en qué fecha se termina?, ¿Cómo se hará?, ¿Dónde se hará?, ¿Quién lo hará?. Para el establecimiento de metas se debe considerar que: sea producto del consenso de los involucrados, que sean factibles o posibles de realizar, que estén dentro del

presupuesto establecido, y que sean observables y medibles.

¿QUÉ? ¿POR QUE?

¿ COMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO? ¿DÓNDE?

Para el establecimiento de metas se debe considerar que: sea producto del consenso de los involucrados, que sean factibles o posibles de realizar, que estén dentro del presupuesto establecido, y que sean observables y medibles.

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• Distribución de Responsabilidades. Una vez establecidas las metas junto con los involucrados delimita con el equipo los servicios de aplicación, para evitar recibir reclamos por servicios que no están participando ni colaborando en el esfuerzo, para esto es necesario elaborar el mapa de las zonas donde se aplicaran 9 claves, tomando en cuenta las siguientes consideraciones:

1) Dibujar un mapa-croquis sencillo del servicio involucrado. No se requiere que

en este paso se incluyan detalles de cada servicio como mesas, escritorios, plantas, etc.

2) Habrá que reunir al grupo de facilitadores y solicitar a cada uno marque en el

mapa:

• Los límites de su servicio, • Un nombre que corresponda con la tarea dominante que se realiza

en cada servicio (ejemplo: urgencias, consulta externa, estudios de radiodiagnóstico, cafetería, etc.),

• Su nombre como responsable. 3) Definir, identificar y marcar en el mapa las áreas de uso común a todos o a la

mayoría (ejemplo: sala de reuniones, sala de espera, pasillos, baños, cafetería).

4) El facilitador de ¨9 claves" deberá acordar con el equipo la distribución y

secciones del mapa del área. 5) Construir con el grupo una cédula matriz de códigos visuales de los servicios,

(formato identificadores de espacios) que contenga un código identificable a simple vista para cada servicio (después se utilizará para marcar los objetos que pertenecen a cada servicio).

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MATRIZ DE CODIFICACION DE ESPACIOS.

SERVICIO CODIGO Archivo Clìnico

Consulta Externa

Sala de espera

Cafetería

Pasillo

Farmacia

Rayos X

Laboratorio

Banco de Sangre

Ginecología

Oftalmología

Pediatría

Odontología

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6) El equipo deberá marcar en el mapa cada servicio con el código que le

corresponda, luego colocar físicamente el código visual en el espacio real que corresponde a cada servicio identificado en el mapa.

7) Tenga el ¨ Mapa general de 9 Claves ¨ a la vista de todo el personal

involucrado para que lo identifique claramente.

Mapa de Zona

Lic. Eduardo Casillasr el mes de Abril. Po

Enf. Isabel Salazar QFB. Ernesto Bazán Dr. Bruno Armendáriz Dr. Enrique Soberón

Enf. A urora Torres Biol. Gustavo Calderón

T.S. Blanca Vieyra Radiólogo. Ricardo Ruíz

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II.4 DIAGNÓSTICO Bien pudiera pasar al cabo de poco tiempo el área estuviera totalmente transformada y ya nadie recuerde lo que eran, para poder hacer un comparativo de la mejora es necesario que el equipo determine cuales son las condiciones actuales en las que se encuentra su espacio de trabajo y para ello se recomienda realicen algunas acciones como:

• Elaborar el Álbum de Fotos.

Que mejor demostración que tener las ¡FOTOS! de antes y después. Las fotos pueden mostrar orden, limpieza, comodidad. 1) Tomar fotos de cada servicio por separado, tomando en cuenta lo siguiente:

- Es preferible lo realice el facilitador del servicio y se comunique al personal el propósito.

- Identificar en el mapa del servicio, el lugar y la dirección desde donde

tomó con cada foto (al tomar las fotos de control es recomendable sea en el mismo lugar y desde el mismo ángulo).

- Procure el número de fotos de cada sección sea proporcional a su

tamaño.

- Coloque las fotos a la vista del personal para conscientizarlos de la necesidad de aplicar el método.

- Toma la foto donde se vea parte de la estancia, evita sacar de partes de

muebles, trata de tomar la foto con un panorama completo, y cuando tomes después la foto, es sumamente importante sacarla desde el mismo lugar y mismo ángulo.

Las fotos más útiles serán aquellas que puedan utilizarse como evidencia de mejora en los conceptos de ORDEN, LIMPIEZA y COMODIDAD. 2) Elabore un álbum de fotos y marque con una referencia cruzada la sección y

el lugar específico en el mapa. 3) Cuando armes el Álbum de Fotos, coloca la fotos tomadas del mismo lugar y

mismo ángulo y pon una nota en la parte superior o inferior de la foto, o como el equipo decida, pero identificando la fecha en que fue tomada, y el lugar de manera específica, ejemplo: Servicio de Urgencias, cama 5, 20 de enero de 2005, y en la foto que muestra el después Servicio de Urgencias 20 de marzo de 2005.

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PIZARRON DE CORCHO DE PASILLLO QUE CONECTA EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA

CON EL SERVICIO DE URGENCIAS.

MARZO 2004

MARZO 2004

ABRIL 2004 OCTUBRE 2004

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• La Encuesta de Evaluación. Para evaluar el “Bienestar”, “Compromiso”, “Coordinación”, es necesario realizar una encuesta que permite medir las condiciones actuales de tal modo que posteriormente se pueda medir el avance.

Para ejecutar esta tarea es necesario, aplicar una cédula de evaluación (ver cédula en sección de herramientas) por lo que se recomienda hacer lo siguiente:

- Revisar en equipo los criterios contenidos en la cédula de evaluación de 9 claves, y si el grupo lo considera necesario, puede modificarla.

- Aplicar en cada servicio la evaluación invitando a participar a todos los integrantes

del equipo. Es recomendable primero explicar con cuidado a todos los integrantes los criterios de evaluación. Realiza el ejercicio con todo el grupo reunido aun cuando cada integrante del equipo califique individualmente como SI/NO su propia área de trabajo.

- En la primera evaluación, calificar en 0 las respuestas a CONSTANCIA,

COMPROMISO, DISCIPLINA, COORDINACIÓN y ESTANDARIZACIÓN. - Para obtener la calificación del servicio se deberán sumar las respuestas SI y NO

de cada área y determinar la proporción de cumplimiento en SI. Para obtener la calificación de un departamento suma las respuestas SI y NO de cada servicio y determina la proporción de cumplimiento en SI.

- Con los resultados obtenidos construya un diagrama de radar utilizando como

categorías las sumas obtenidas en cada una de las 9 CLAVES. Puede hacerlo para cada servicio primero, y para el conjunto de servicios en su caso.

- Publicar en un lugar visible los resultados iniciales. - Guardar el concentrado de encuesta y el radar de 9 CLAVES junto del álbum de

fotos con referencia cruzada al mapa en la misma carpeta. Identifique claramente el servicio de la carpeta como “Encuesta diagnóstico”.

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CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO

1) SECCIÓN 2) MES Y AÑO SÍ NO

CLASIFICACIÓN (POR OBSERVACIÓN) Los objetos en el área Se utilizan con frecuencia o continuamente Funcionan correctamente Se encuentran en buen estado Se encuentran solo en las cantidades necesarias Existen criterios establecidos para clasificar los objetos del área de trabajo

ORGANIZACIÓN (POR OBSERVACIÓN) Los objetos se encuentran identificados con el código establecido para identificarlos. Puede identificarse fácilmente el lugar de los objetos en el área de trabajo Hay responsables en cada sección / área incluidas las comunes La zona de objetos personales no es mayor que la zona de trabajo En la zona de trabajo solo se encuentran objetos en uso

LIMPIEZA Y COMODIDAD (POR OBSERVACIÓN) Se encuentra libre de ruidos, humos, olores, vapores, humores o desperdicios (alimentos, etc) Se encuentra libre de equipo descompuesto o en desuso No existen a la vista objetos ofensivos o peligrosos Hay botes de basura y se encuentran a menos de ¾ de su capacidad La iluminación cubre al menos 80% de la superficie del área Es fácil el acceso a todas las áreas y se puede circular sin obstrucciones Se encuentran libres de polvo, manchas, grasa o mugre los muebles, mesas de trabajo, paredes, ventanas, piso y equipo de trabajo La temperatura del área se refiere como “confortable”

a) CONSTANCIA

Al dividir el número de áreas que iniciaron entre el número de áreas que permanecen en el programa el resultado es mayor de 0.8

b) COMPROMISO Mas del 80% de áreas o secciones participan en el programa Mas del 80% de acuerdos se mantienen en tiempo y forma Mas del 80% de áreas no han recibido observaciones del programa

DISCIPLINA (POR INTERROGATORIO) Los acuerdos de trabajo Refieren haberlos leído, comprendido y aceptado en sus términos generales Refieren cumplirlos habitualmente

COORDINACIÓN (POR INTERROGATORIO) Realizan reuniones al menos cada 2 meses para mejorar sus resultados Se toman acuerdos en equipo por consenso

BIENESTAR PERSONAL (POR INTERROGATORIO) Desarrollan de manera cómoda sus tareas Las áreas o secciones se mantienen ordenadas, limpias y cómodas

ESTANDARIZACIÓN Existen reglas consensadas y escritas para la clasificación y marcado de objetos, secciones y áreas de trabajo Existen acuerdos consensados escritos de convivencia, limpieza y para disminuir la generación de contaminantes, distractores, suciedad, etc. Se mide y publica regularmente el desempeño de las áreas con el radar ¨9 Claves¨

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¿Como sacar los valores por cada clave?

1. Ponte de acuerdo con el equipo de ¨ 9 Claves ¨ para definir la muestra del universo de las personas a quienes de aplicará. Cuando se seleccionen servicios con menos de 15 personas, se aplicará la encuesta al 100% del personal, pero si la población universo es arriba de 40 personas por servicio, se puede seleccionar una muestra del 10% al 15% del total de la población.

2. Una vez que seleccionaron muestra, apliquen los cuestionarios al número de personas que calcularon por servicio seleccionado.

3. Saca el puntaje esperado por clave; esto dependerá del numero de reactivos por el total de la población encuestada: ejemplo: Tu población de encuestados totales ( p )fueron 30 personas.

p= 30 El Numero de reactivos (nr) para la clave ¨ Clasificación ¨ son 4 nr= 5 Así es que el esperado ( E ), se multiplica población encuestada por numero de

Reactivos, quedando: E= (p)(nr),

Por lo tanto el esperado para esta clave con una muestra de 30 es: E= (30)(5)= 150

Para sacar avance real ( r ) que cada Clave tiene se suma el total de ¨si ¨ ( s) que contestaron ¨ por clave ¨ y divídelo entre el esperado, quedando la formula como sigue:

r= Σs /E . También puede interpretarse de la siguiente manera:

r = S/ E Interpretando S como la sumatoria de todos los ¨si ¨ S = Σs Para obtener el avance de la clave en puntos porcentuales ( R ) multiplica el resultado de del avance ( r ) por 100 quedando de la siguiente manera: R = (r)(100) O bien: R= S(100)/E

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Ejemplo : Siguiendo el ejercicio anterior para la clave de Clasificación:

Encuestas s 1 3 2 2 3 4 4 1 5 3 6 2 7 4 8 3 9 2

10 2 11 3 12 4 13 3 14 1 15 1 16 2 17 2 18 3 19 3 20 3 21 4 22 3 23 2 24 2 25 2 26 1 27 3 28 3 29 4 30 3

S= Σs 78

Tenemos que: S= 78 Entonces aplicamos la formula:

Así R= (78)(100)/150 = 52% Entonces podemos interpretar que el % alcanzado para clasificación es del 52% encontrando una oportunidad de mejora en esta clave del 48 %.

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Una vez realizado el análisis y elabora la grafica de Radar, marcando ahí el porcentaje alcanzado como resultado de la primera evaluación.

CLASIFICACION

100 %

CONSTANCIA

COMPROMISO

COORDINACIÓN

ESTANDARIZACIÓN

DISCIPLINA

0

25

50

75

ORGANIZACIÓN

LIMPIEZA

BIENESTARPERSONAL

Junio Julio Agosto Realiza una segunda evaluación de acuerdo al periodo estimado para concluir las tres primeras claves y una tercera de acuerdo al periodo estimado para evaluar las demás claves y márcalas en la misma gráfica, y junto con el equipo enseña a interpretar la gráfica a los compañeros que pertenecen al servicio seleccionado, ten la grafica siempre visible para motivar al personal a seguir abriendo el radar.

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II.5 APLICACIÓN

II.5.1 SEIRI-CLASIFICACION

Para comenzar el proceso lo primero que debe hacerse es clasificar, se recomienda que se propongan tiempos de aplicación para esta clave que no vayan mas allá de una semana.

Después de orientar al grupo a clasificar y explicando que sin darnos cuenta guardamos “cosas” que no funcionan, inútiles, en mal estado o excedentes. La clasificación de objetos servirá para que nadie (de su servicio u otro servicio) deseche algo (un documento, papelería o equipo) que puede resultarle útil a alguien (de su sección u otra sección). Es muy probable encuentren que “alguna sección” tiene sobrado lo que precisamente usted tiene meses tratando de conseguir, y por supuesto su sección tiene sobrado lo que tanto ha hecho falta a otros. ¡En la aplicación te darás cuenta que haz hecho un verdadero trabajo en equipo!. El facilitador del equipo 9 claves y los representantes de los equipos del servicio integran una definición operativa conteniendo características que permitan a todos identificar en forma homogénea, fácil y objetiva cada equipo, documento o papelería: Concepto Ejemplo. Son útiles Es indispensable para realizar mis tareas. Funcionan bien Está completo, realiza sin problemas o fallas su función. Lo utilizo con frecuencia Hago uso del mismo más de una vez al día. Tengo más de lo que necesito Tengo uno o en tal cantidad que no estorba

mi tarea.

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Estas definiciones aplicadas en la “Matriz de clasificación de objetos” serán utilizadas por los equipos más adelante para clasificar y marcar objetos en secciones y áreas de trabajo. Modifíquela en lo necesario y guárdela en su carpeta 9 claves para referencia futura.

Matriz de Clasificación de Objetos

CLASIFICACIÓN

Mar

ca

OBJETOS ÚTILES

U

OBJETOS ÚTILES DE USO INFRECUENTE

UI

OBJETOS ÚTILES

EXCEDENTES

UE

OBJETOS NO ÚTILES

UN

OBJETOS

PENDIENTES DE CLASIFICAR

PC

EQUIPOS ÚTILES QUE REQUIEREN MANTENIMIENTO

EUM

EQUIPOS ÚTILES REPARAR

EUR

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II.5.2 SEITON-ORGANIZACION

Después hay que tomar la decisión de que hacer con lo que tenemos y es aquí donde empieza la segunda clave y para comenzar necesitas asesorar a los equipos a construir una los mapas de servicio cuyos códigos se van incorporando al matriz de códigos de espacios que empezaste a realizar en la etapa de Organización de todo el proceso de aplicación de ¨9 Claves para el cambio ¨ Para construirlo: 1) Cada integrante del equipo deberá identificar y marcar en el mapa su área de trabajo en el servicio, el nombre de la tarea dominante que se realiza junto y su nombre como responsable del área. 2) En equipo habrá que definir e identificar en el mapa las áreas comunes (biblioteca, pasillos, baños, mesas de reunión, baños, cafetería, etc.) y asignan un responsable rotatorio para las áreas comunes identificadas. 3) El facilitador deberá consensar con todos los integrantes del equipo los límites de la distribución de áreas en el mapa del Servicio. 4) Cada integrante definirá un código (que sirva junto con el código del servicio) para identificar su área de trabajo dentro de la servicio. (números, letras, figuras, colores, etc.). Dibuje el código de cada área en el mapa del Servicio.

No olvides definir por consenso y marcar en el mapa, un ÁREA PARA DEPÓSITO TEMPORAL de equipo, documentos y papelería que serán recuperados de las secciones de trabajo en cada una de las categorías que el equipo decida asignar a los objetos: útil pero de uso infrecuente, útil pero que requiere mantenimiento, útil por reparar, no útil. Espero no esté de sobra recomendarle utilice un librero como área de depósito de bibliografía y archiveros para documentos.

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Dr. Bruno Consulta Externa

Dra. Ernestina Gaxiola Orozco.

Dra. Clementina

Dr. Sergio Cuevas Leòn

Dr. Noe Perusquía Flores. Dra. Ernestina Gaxiola (mes de Junio)

Zona de almacenamiento temporal

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5) Después asesora al equipo que esta aplicando ¨ 9 Claves para el Cambio ¨ para que los responsables de cada espacio delimitado dentro del servicio, hagan su mapa detallado. Dentro de este mapa se deberá detallar escritorios, mesas de trabajo, libreros, etc, es importante que definas lo siguiente:

- Zona de trabajo principal. - Zona de objetos de uso diario (los que utilizó más de una vez por - hora). - Zona de objetos de uso frecuente (los que utilizó más de una vez al día). - Zona de objetos de uso esporádico.

G

E

H F

E

F

G

H

Silla del Médico

Escritorio

Silla Paciente o Fam


Gabinete

Optotipo

Silla de exámenes

Gabinete

Morado. Zona de Uso Frecuente.Azul. Zona de Uso Esporádico

G

E

H F

G

E

H F

E

F

G

H

Silla del Médico

Escritorio



Gabinete

Optotipo

Silla de exámenes

Gabinete

Morado. Zona de Uso Frecuente.Azul. Zona de Uso Esporádico

BAD

CBA

D

CBA

D

C

A

B

C

D

Verde. Zona de Uso Diario.

A

B

C

D

Verde. Zona de Uso Diario.

X

XX

X

X FOTOS

X

XX

X

X FOTOS

1) Cada equipo deberá delimitar y marcar las zonas definidas en cada servicio de

trabajo. 2) Marcar todas las cosas pertenecientes al área de trabajo con el código del área

de trabajo. 3) El responsable deberá guardar el mapa detallado en la carpeta. Puede

guardar en la misma carpeta si el grupo así lo decide, los croquis de cada área de trabajo con sus zonas delimitadas.

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Hasta ahora ya tu como facilitador y el equipo de ¨9 Claves ¨ ya definieron los espacios fisicos, en los mapas de servicio y mapas detallados es el momento de definir que se hara con los objetos que clasificaron y que plasmaron en ¨ la matriz de clasificación de Objetos ¨

DE USO FRECUENTE

COLOCAR EN EL SERVICO

COLOCAR CERCA DE

LA PERSONA

DE USO ESPORADICO

EQUIPOMATERIALES DE

CURACION, PAPELERIA, DOCUMENTOS,

MUEBLES, ETC…

DE USO

DIARIO

L
COLOCAR EN
UGAR CENTRICO PARA VARIOS

SERVICIOS

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1) Decidir en equipo el protocolo de acciones y recomendaciones que seguirán

para manejar cada categoría de la matriz, utiliza el siguiente ejemplo como guía y modifíquenlo donde consideren necesario.

PROTOCOLO DE ACCIONES PARA OBJETOS CLASIFICADOS

OBJETOS ACCION

OBJETOS ÚTILES. (U)

MARCAR con código de SU ÁREA DE TRABAJO.

GUARDAR en un lugar DENTRO DE LA MISMA ÁREA.

OBJETOS ÚTILES DE USO INFRECUENTE. (UI)

MARCAR con código de ÚTIL INFRECUENTE.

REGISTRAR en el LISTADO para el jefe de servicio.

PRESENTAR AL GRUPO para definir localización y uso.

OBJETOS ÚTILES EXCEDENTES. (UE)

MARCAR con el código ÚTIL EXCEDENTE.

REGISTRAR en el LISTADO para el jefe de servicio.


OBJETOS NO ÚTILES. (UN)

MARCAR como NO ÚTIL. REGISTRAR en el LISTDAO para el

Jefe de servicio. PRESENTAR AL GRUPO para definir

localización y uso.

OBJETOS PENDIENTES DE CLASIFICAR. (PC)

MARCAR con código de PENDIENTE. PRESENTAR AL GRUPO para definir

localización y uso.

EQUIPOS ÚTILES QUE REQUIEREN MANTENIMIENTO. (EUM)

MARCAR como código de ÚTIL MANTENIMIENTO.

ASIGNAR un lugar fijo DENTRO DE SU ÁREA DE TRABAJO.

SOLICITAR MANTENIMIENTO en la reunión del grupo.

EQUIPOS ÚTILES REPARAR. (EUR)

MARCAR con el código de ÚTIL REPARACIÓN.

ASIGNAR un lugar fijo DENTRO DE SU ÁREA DE TRABAJO.


2) Guarda el protocolo definido en la carpeta de 9 claves. Identifícalo como “Protocolo de acciones para objetos clasificados”.

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II.5.3 SEISO-LIMPIEZA Después de haber organizado toda la información de las zonas de trabajo y los objetos que se tienen empieza la acción con:

• Objetos en el Servicio.

La aplicación de esta clave consiste en acomodar los objetos que ya fueron clasificados, en esta etapa, todos deben ser capaces de identificar fácilmente el lugar exacto que le corresponde a cada objeto dentro de su área. Los objetos de uso frecuente necesito tenerlo en mi área, los esporádicos cerca dentro de mi servicio. Todos los facilitadores y el equipo decidirán que hacer con los objetos excedentes, de uso esporádico o que resulten inútiles o innecesarios en su área. 1) En reunión del grupo, los facilitadores de equipo tendrán que presentar y explicar a los integrantes la clasificación, definiciones, códigos visuales de las diferentes categorías a utilizar para marcar los objetos (útil, útil infrecuente, útil excedente, útil mantenimiento, útil reparar, no útil, pendiente). Aceptar sugerencias para aclarar los criterios y nuevos criterios propios de los servicios, mientras no contravengan los del departamento.

2) Entregar a cada integrante formatos de listas, matriz de clasificación y protocolo escrito de acciones para el manejo de los objetos. Solicitar realice el siguiente ejercicio individual en su área de trabajo:

Asignar un lugar para cada cosa tomando en cuenta lo siguiente:

- Colocar lo que está utilizando en la zona de trabajo.

- Colocar lo que utiliza continuamente en la zona de uso continuo.

- Colocar lo que sea fácil de guardar o de uso frecuente en el área de trabajo.

- Asignar un lugar fuera de estas áreas para los objetos personales y reubicarlos.

- Apartar todos los demás objetos del área de trabajo para clasificación posterior.

- Definir y marcar visiblemente el lugar que ha asignado a cada objeto. Cualquier

persona debe ser capaz de devolver a su área y sitio asignado, las cosas que

están fuera de su lugar.

- Clasificar y marcar todos los objetos en su área de trabajo de acuerdo a la

categoría resultante utilizando la “Matriz de clasificación”.

- Elaborar un listado de los objetos en su área. (No requieren incluirse los objetos

personales en el listado) que contenga la siguiente información: nombre del

objeto, categoría (útil, útil infrecuente, útil excedente, útil reparar, útil

mantenimiento, no útil, pendiente), cantidad en existencia.

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- Realizar las acciones del protocolo aprobado para cada categoría y registrarlas

en el listado como compromisos señalando la fecha de cumplimiento.

3) Acordar una fecha para entrega de listados de objetos y una segunda fecha (no mayor a 7 días) para la próxima reunión de discusión y acuerdos. II.5.4 SEIKETSU- BIENESTAR PERSONAL Una vez realizada la clasificación, orden y limpieza, podrá experimentar la diferencia, y los equipos involucrados estarán gozando de un ambiente laboral saludable y cómodo, ahora el reto será mantenerlo, por lo que se hace necesario que orientes a los equipos de trabajo a Identificar y Controlar Generadores.

La siguiente tarea con el equipo de trabajo es acordar la forma en que se van a eliminar las incomodidades, la contaminación y los distractores que les ocasionan molestias y juntos evitar se generen nuevas fuentes que ocasionan el deterioro del ambiente de trabajo, así es que lo primero que tendrás que hacer es:

Organizar una lluvia de ideas o encuesta con el personal operativo de cada servicio:

1. Identificar generadores de incomodidades u obstrucciones, contaminantes

(olores, vapores, humores, ruido, basura o desperdicio), suciedad, y de distracciones o molestias u ofensas al personal. Responda en grupo a la pregunta ¿Qué o cuál generador afecta el área?

2. Localizar generadores. Trabaja con el grupo para responder a las preguntas:

¿dónde se genera?, ¿Quién (es) lo genera (n), ¿cuándo se genera?. Construye y escribe por cada generador identificado por el grupo, una definición o

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concepto satisfactorio para todos los integrantes del equipo en el pizarrón o rotafolio, con las respuestas que se han obtenido del mismo grupo.

3. Analizar causas raíz para cada generador. Responde en grupo a la pregunta

¿por qué sucede esta...incomodidad, obstrucción, contaminación...etc.?. anota en el rotafolio uno o más conceptos que contengan las respuestas del grupo a la pregunta.

4. Definir una acción inmediata (acción contingente). Define junto con el grupo

al menos una actividad que pueda evitar sigan generándose molestias (incomodidades, contaminaciones o distractores). Selecciona a un responsable y una fecha límite para implantar la acción inmediata.

5. Construir una minuta de acuerdos. Utiliza la información anterior y el

ejemplo siguiente para construir y escribir una minuta de acuerdos.

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IDENTIFICACION DE

GENERADORESLOCALIZACION ANALISIS DE

CAUSAS ACCIONES.

Recursos materiales (RM) deposita el total de la papelería solicitada por uno o más integrantes de la sección, dentro de la misma sección.

Solicitamos mucho porque RM tarda mucho en surtir. No hay lugar asignado donde almacenar en el Servicio. Si almacenamos en el almacén del departamento “otros” se llevarán nuestros insumos.

Presentar a Dirección. Crear almacén de frecuentes. Presentar a equipo 9 claves.

1) Entregar la minuta al equipo de 9 claves del servicio.

- La lista de generadores identificados en la sección, su causa, y determinar si se encuentra controlado o en proceso de control y actualizar cada mes.

- Los generadores de otras secciones que afectan al área que necesitan controlarse.

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II.5.5 DISCIPLINA-SHITSUKE

• Definir Acuerdos de Limpieza.

Mejorar el ambiente de trabajo incluye también hacer un esfuerzo de todos para mantener las áreas de trabajo limpias.

En una reunión de trabajo del equipo de cada servicio, procede a:

1. Modificar o consensar y aprobar los acuerdos de limpieza y su periodicidad.

2. Transcribir el reglamento y firmar acuerdos por los integrantes del equipo y deberá ser publicado en un lugar visible en el servicio.

3. Definir los requerimientos y localización para los elementos o instrumentos de limpieza comunes de los servicios.

4. Solicitar la programación del mantenimiento del equipo. Integrar y dar a conocer a los involucrados el programa de mantenimiento preventivo de equipo e instalaciones.

5. Informar reglamento y programa de mantenimiento de equipo a los miembros de ¨9 Claves¨ del departamento. Incluir la solicitud de apoyos necesarios a la dirección.

• Definir Acuerdos de Convivencia.

El ambiente de trabajo no solo incluye áreas de trabajo limpias y libres de obstrucciones y contaminación. Parte importante del ambiente es la interacción entre el personal. Necesitamos un acuerdo del grupo. 1. Organice Lluvias de ideas con las siguientes preguntas:

- ¿Qué reglas debemos cumplir entre nosotros para hacer el ambiente más confortable y las relaciones más agradables?. Con las ideas generadas construya de 2 a 5 enunciados que contengan todas las ideas y sean aprobados y comprendidos por todos los integrantes del equipo.

- ¿Qué medidas debemos observar para limitar la generación de incomodidades, obstrucciones, contaminantes o distractores para todos?. Con las ideas generadas construya de 2 a 5 enunciados que contengan todas las ideas y sean aprobados y comprendidos por todos los integrantes del equipo.

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2. Transcribir, guardar, publicar y firmar los acuerdos generados por todos los integrantes del servicio.

3. Informe los acuerdos al equipo ¨9 Claves ¨ de la unidad. solicite los apoyos necesarios.

II.5.6 CONSTANCIA-SHIKARI

Acuerdos. Si los pasos se han seguido hasta ahora, seguro ya estas disfrutando de un ambiente más confortable, mas seguro, e incluso más eficiente, sin embargo el reto ahora es permanecer en ese ambiente, y para ello se requiere constancia en los acuerdos planteados. Para dar seguimiento, y mantener el ambiente limpio, es necesario adquirir el hábito de planear y controlar permanentemente el trabajo, para esto es recomendable que establezcas junto con el equipo de ¨9 claves para el cambio¨ por escrito los acuerdos de limpieza, convivencia y acciones de prevención de generadores en una tabla de seguimiento de acuerdos y establecer en la misma fecha de próxima revisión de los mismos: Ejemplo:

ASUNTO RESPONSABLE SEGUIMIENTO RESULTADO

Supervisión de Limpieza

En Area, Departamento, Sección donde se aplicó 9 claves.

Dr. Luis Montes

Enf. Laura Herrera

Supervisión Diaria

1 ago 2003

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Mantenimiento del Area, Departamento y Sección donde se aplicó 9 claves.

Sr. Francisco Martínez. Revisión 2 meses

1 octubre 2003

Elaboración de catalogo de modificaciones de obra y/o barreras arquitectónicas

Dr. Ernesto Espinoza Se solicitó en la reunión del 2 de octubre de 2003

Elaborar informe de necesidades y requerimientos de señalamientos

Enf. Gloria Farfan Se solicitó en la reunión del 2 de octubre de 2003

II.5.7 COMPROMISO-SHITSOKOKU

• Seguimiento El compromiso se empieza a observar cuando se establecen los acuerdos y fechas, sin embargo se comprueba cuando se ejecutan los acuerdos y, para cerrar este ciclo es conveniente que orientes a los jefes de equipo a registrar el grado de ejecución de las tareas, pueden utilizar el formato de seguimiento de acuerdos anterior y anotar en el resultado, si se cumplió o no se cumplió, si esta pendiente e incluso anotar sus causas. Ejemplo:


Supervisión de Limpieza

En Area, Departamento, Sección donde se aplicó 9 claves.

Dr. Luis Montes

Enf. Laura Herrera

Supervisión en 2 Semanas

1 ago 2003 Se cumplió

Mantenimiento del Area, Departamento y Sección donde se aplicó 9 claves.

Sr. Francisco Martinez. 2 meses

1 octubre 2003 Pendiente

Elaboración de catalogo de modificaciones de obra y/o barreras arquitectónicas

Dr. Ernesto Espinoza Se solicitó en la reunión del 2 de octubre de 2003 Pendiente

Elaborar informe de necesidades y requerimientos de señalamientos

Enf. Gloria Farfan Se solicitó en la reunión del 2 de octubre de 2003 Se cumplió

II.5.8 COORDINACION-SEISHO Cabe mencionar que el compromiso real es observable, en el entusiasmo evidente de las personas que participan en el proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el cambio¨, se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los cambios, por lo que es indispensable que se involucren en este proceso todos los niveles jerárquicos de la unidad hospitalaria

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La coordinación, el acuerdo y el trabajo conjunto son factores decisivos tanto para mejorar el ambiente de trabajo, como para lograr la satisfacción de los usuarios, es importante que tomes en cuenta que todas las acciones que se hayan planteado en los acuerdos, deben ser congruentes al propósito, y es necesario que verifiques que todos los esfuerzos de los equipos que formaron para la aplicación de esta metodología, tengan exactamente el mismo propósito, de tal manera que se hace necesario, establecer parámetros de las acciones que deberán ejecutarse normalmente, y es entonces cuando pasamos a la siguiente etapa.

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II.6 ESTANDARIZACION Y ANALISIS

II.6.1 ESTANDARIZACION-SEIDO

• Integración de la Carpeta Archivo de ¨9 de Claves para el cambio¨ Si has seguido las instrucciones hasta ahora, en este momento has cumplido con el primer lineamiento de la estandarización: documentar el proceso. Verifica ahora con el siguiente listado, el contenido de tu carpeta

CONTENIDO SI NO

Copia de este manual de implantación ¨9 Claves

para el cambio¨

Reglas y códigos de clasificación

Mapa-croquis de servicios, y detallado.

Cédula matriz para la clasificación de objetos

Acuerdos de limpieza

Acuerdos de convivencia

Acuerdos para el control de generadores

Listado de objetos clasificados

Encuestas de evaluación iniciales y subsecuentes

Fotos de evaluación iniciales y subsecuentes

Análisis de las evaluaciones

Graficas de Radar marcadas con los periodos

evaluados

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• Medir y Analizar.

El diagnóstico le permitió identificar objetivamente los problemas del área con relación a las ¨9 claves para el cambio ¨. Esa misma evaluación (fotos y encuestas) al repetirse ahora servirá de base objetiva para medir el impacto de las acciones que defina el grupo de trabajo.

1. En cada servicio aplicar la primera vez pasado mes y medio aproximadamente, esto puede variar en función de los acuerdos establecidos para aplicar las tres primeras claves, y después otro mes y medio a dos meses para la aplicación de las seis claves restantes

2. Después de estas fases iniciales de aplicación de cuestionarios que sirven como base de medición, sin embargo se deberá evaluar todo el proceso a partir de que se hayan concluido la aplicación de las tres primeras claves, una segunda fase de evaluación cuando se hayan concluido las seis restantes y después se recomienda evaluar cada cuatro meses al año.

3. Analizar en grupo los resultados para definir acciones que impulsen la mejora de sus

resultados de acuerdo al siguiente esquema:

a) Presentar al grupo el radar ¨9 claves.

b) Identificar el nivel actual de la clave a analizar.

c) Identificar el nivel a donde podemos llegar en la clave a analizar.

d) Si no existe diferencia entre los dos anteriores ¡Felicidades!. Si existe diferencia

entre las dos calificaciones, ésta pasa a constituirse en la definición del problema.

e) Localizar el problema (dónde, cuándo y con quién sucede).

f) Identificar la causa (por qué sucede).

g) Definir acciones para eliminar la causa del problema.

h) Realizar las acciones planeadas y otorgar los apoyos necesarios para que se

lleven a cabo.

i) Verificar el cumplimiento de las acciones definidas.

3. Solicitar apoyos y reconocimientos para el avance. Difundir avances. 4. Reiniciar un nuevo ciclo, a partir del punto 1.

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VII. MEJORA CONTINUA Una vez que se han implantado las 9 Claves, y se han generado nuevos hábitos de trabajo, es conveniente que todo el equipo de trabajo identifique en sus actividades diarias lo que es posible mejorar, después hagan una comparación con sus metas semanales para saber los avances de la aplicación del proceso de ¨ 9 Claves para el cambio ¨ e identifiquen las desviaciones encontradas. Ante la ocurrencia de un problema un equipo puede definir distintos tipos e acciones. Acciones Contingentes. Son aquellas acciones inmediatas que se realizan cuando ya se presentó el problema, habitualmente realizada por el mismo personal que lo detecta y que solo tiene la intención de evitar las consecuencias negativas derivadas de la existencia del problema. Es decir pretender controlar el síntoma sin investigar o controlar la causa. Ejemplo: Limpiar una mancha de aceite en el piso (evitará que la gente siga resbalándose y caiga, pero seguirá apareciendo), dar analgésicos para el dolor de muelas (hasta ahora no se ha descubierto que la aspirina cure las caries). Acciones Correctivas. Son aquellas que se realizan también cuando ya se presentó el problema, pero a diferencia de las anteriores son habitualmente realizadas por personal directivo y son soluciones que se definen después de investigar y comprobar la(s) causa(s) raíz del problema. Ejemplos: Cambiar la tubería rota que provoca la fuga de aceite del equipo, reparar el daño producido por las caries en la dentadura. Acciones Preventivas. Son aquellas que se realizan cuando aún no se presenta el problema y tienen como finalidad evitar que se presente y se dirigen al factor que predispone a caer en el error que produce el defecto. Ejemplos: Incrementar la altura de la base del equipo para evitar los golpes a la tubería, lavarse los dientes y evitar los dulces. Es conveniente mantener el mecanismo de establecimiento de acuerdos y seguimiento de acuerdos, así como los controles que el equipo determine como necesarios para crear y mantener los hábitos de trabajo que permitan lograr mayor efectividad laboral. En la medida que los equipos permanezcan y avancen los ciclos de medir, analizar e implementen acciones efectivas que evolucionen de contingentes a correctivas y de éstas a preventivas, se puede afirmar que esta etapa del proceso se hace existente dentro de la unidad.

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III. EVALUACIÓN. III.1. ¿PORQUÉ LLEVAR A CABO LA EVALUACIÓN DE LA APLICACIÓN DE ESTA METODOLOGÍA? Esta etapa se propone como ¨ Un Proceso de Acompañamiento ¨, al equipo de trabajo de ¨9 Claves para el cambio ¨. El acompañamiento es importante para asegurar que sigan paso a paso la metodología. La experiencia en la aplicación nos ha mostrado que cuando se ha tenido la buena intención de aplicarla, suelen brincarse los pasos de clasificar y organizar, o simplemente cambian el orden, limpian y organizan al mismo tiempo. Seguir la metodología de la aplicación es muy importante ya que aparte de que esta disciplina lo fomenta, el mecanismo permite aprovechar al máximo los recursos que se tienen en las unidades.

La evaluación representa una acción imprescindible porque el objetivo de la misma no es saber si se ejecutó bien o mal, sino que se puede mejorar el proceso que se está aplicando y verificar si se cumplen los objetivos planteados con este proyecto de tal modo que se impulse un cambio en los hábitos de trabajo. La evaluación puede ser interna o externa, la primera se refiere a la revisión que se hace por los miembros del equipo de la misma unidad administrativa, y la segunda es desarrollada por personal ajeno al unidad administrativa. III.2. FASES DE EVALUACIÓN DE LAS ¨9 CLAVES PARA EL CAMBIO ¨. Para que el acompañamiento sea efectivo es necesario dividir la evaluación en tres etapas: a) Fase I, ¨ Evaluación hasta de las tres primeras claves ¨, aproximadamente

en la aplicación del proceso desde la primera etapa de ¨ Compromiso Directivo ¨ hasta una parte de la quinta etapa que es ¨Aplicación¨ .Una vez que se haya implantado hasta esta etapa, habrá que ejecutar esta primera evaluación, que tiene como propósito verificar la aplicación y asesorar en caso de dudas o desviaciones del proceso observadas.

b) Fase II. ¨ Evaluación de las 6 claves restantes ¨ Una vez que se ha

garantizado la aplicación efectiva de las tres primeras claves, entonces se ocupará alrededor de otro mes y medio para la aplicación de las seis claves restantes, el cual estará asentado también en la segunda ¨ Agenda de reunión ¨ cuando este periodo se concluya, entonces habrá que proceder a realizar la evaluación, esta segunda fase tiene como propósito verificar la aplicación efectiva de las tres primeras claves y asesorar en caso de dudas o desviaciones de las seis claves restantes.

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c) Fase III. ¨ Evaluación Periódica ¨, Esta tercera fase tiene como propósito garantizar la aplicación efectiva de la metodología, ¨9 claves para el cambio ¨, así como asegurar su permanencia, esta evaluación deberá llevarse a cabo una vez concluidos los siete etapas del proceso, y posteriormente dos o tres veces al cada 4 o 6 meses, dependiendo del número de áreas en donde se haya aplicado o la complejidad de su operación.

III.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS EVALUADORES DE ¨ 9 CLAVES PARA EL CAMBIO ¨

El equipo de ¨9 Claves para el Cambio ¨, deberá tomar en cuenta algunos aspectos para llevar a cavo la evacuación:

o Habilitar su capacidad de escucha. o Desarrollar su capacidad de observación. o Mostrar objetividad e imparcialidad en la evaluación. o Mostrar apertura para facilitar el trabajo de equipo. o Discreción en la información que pueda afectar la relación

interpersonal del personal.

III.4. DESARROLLO DE LA EVALUACIÓN.

III.4.1. ¿QUIENES DEBERÁN REALIZAR LA EVALUACIÓN ? Cuando se trata de una evacuación interna, es conveniente que la realice el facilitador y algunos miembros del equipo de ¨9 Claves ¨. Es preciso que se organicen de tal modo que cada integrante del equipo evalúe un área diferente a la que opera con la finalidad de lograr la imparcialidad. En la evaluación externa es conveniente que la realice el equipo del asesor o cualquier otra persona que tenga conocimiento de esta metodología y que tenga la capacitación como evaluador.

III.4.2 RUTA CRÍTICA. La Ruta Crítica es una representación gráfica de los grandes pasos a desarrollar en forma cronológica, durante la evaluación, en las tres fases deberá desarrollarse. Se puede diseñar con diagramas de bloques puede ser horizontal, vertical o combinado. Esta evaluación deberá contemplar como mínimo los siguientes pasos:

1. Una reunión de apertura. 2. Revisión Documental. 3. Recorrido por las áreas comprometidas. 4. Levantamiento de Observaciones. 5. Comunicación de Observaciones. 6. Establecimiento de Acuerdos 7. Cierre.

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Reunión de Apertura

15 min

Revisión Documental 1 hr 30 min.

Revisión de Campo 2 horas

Ruta Crítica

Levantamiento de Observaciones

2 horas

Cierre del

Evento 15 min.

Levantamiento de Acuerdos

30 min

Comunicación de Observaciones

30 min

Se puede poner dentro de cada bloque el tiempo promedio que se tiene contemplado para desarrollar cada paso, para que sea aún mas clara, o bien simplemente dejarlo en la agenda. III.4.3. DESARROLLO DE LA RUTA CRÍTICA Durante la evaluación es recomendable que lleves contigo una ¨ Lista de Verificación ¨, la cual contiene los puntos a evaluar, durante la revisión documental y de campo, de acuerdo a la fase a evaluar: III.4.3.1.FASE I ¨ EVALUACIÓN DE LAS TRES PRIMERAS CLAVES ¨. En esta fase de evaluación tiene como objetivo verificar si la metodología se ha seguido adecuadamente, y apoyar o resolver dudas en caso de que se observen inconsistencias en el proceso de aplicación de la misma. Para evaluar el avance y la implantación de las tres primeras claves, se debió haber desarrollado el ¨ Compromiso Directivo ¨, ¨ La sensibilización ¨ y el ¨ Diagnóstico ¨ y las tres primeras claves de la etapa de ¨Aplicación¨ las cuales debieron haber quedado asentados en la primera ¨ Agenda de Reunión ¨, por lo que se sugiere se lleve de la siguiente manera: 1. En la Reunión de Apertura:

a. Se recomienda primero que nada llevar como antecedente la agenda de reunión anterior, o minuta donde se sentaron los primeros acuerdos, en donde están definido: las áreas de aplicación seleccionadas por el cuerpo directivo, los facilitadores y el equipo de trabajo para el desarrollo de la

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metodología, y contar con un formato de agenda de reunión para uso de ese día.

b. Una vez que se cuenten con los documentos antes mencionados dar inicio a la reunión, donde se sugiere:

1. Comentar el objetivo de esa primera fase, y proporcionar la ruta crítica al cuerpo directivo.

2. Permitir que el equipo externe sus experiencias durante el proceso de aplicación, hacer un intercambio de las mismas, tomar notas de las iniciativas de los equipos que hayan generado un buen resultado.

3. Solicitar al equipo la documentación generada durante el proceso de aplicación de las tres primeras claves.

4. Solicitar al grupo el tiempo estimado en la ruta crítica para revisar la documentación.

2. En la Revisión documental.

¿Cómo llevar a cabo la evaluación documental? Para la revisión documental se sugiere solicite la presencia del facilitador o facilitadores que integraron la ¨ Carpeta de ¨9 Claves para el Cambio ¨, cuando se trata de una evaluación externa, cuando la evaluación es interna se sugiere hacer la revisión solo con el equipo o la persona que esta evaluando. La ¨ Lista de Verificación ¨ deberá contener estos once puntos, durante la revisión documental, verificar que contenga lo que se explica en este apartado.

¿Qué deberá revisarse en esta parte de la evaluación? La carpeta de ¨9 Claves para el Cambio ¨, deberá contener para esa parte del proceso de aplicación: 1. Los acuerdos que se realizaron con el cuerpo de gobierno de la primera sesión de

trabajo. 2. Los acuerdos realizados en la primera sesión de trabajo con los facilitadores. 3. Lista de asistencia del personal que fue sensibilizado para aplicar la metodología

(de preferencia que tenga identificado el nombre, área de adscripción de su servicio y firma).

4. La evidencia documentada en el que se priorizan las áreas donde se comenzó a aplicar, las fechas de inicio de estas actividades.

5. El formato generado por el equipo para codificación de espacios. 6. Mapa croquis: en este deberá revisarse:

a. Que se vean marcados los límites de cada servicio, y las áreas de uso común,

b. Que se vea marcado los códigos creados para cada área c. Que se identifiquen los códigos de área con el nombre del servicio o la

tarea dominante (urgencia, consulta externa, archivo clínico, salas de espera, cafetería, etc).

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d. Y que se identifique el responsable para la aplicación de esta metodología en el área.

7. Álbum de Fotos: de este documento deberá revisarse que sean tomadas en el

mismo lugar de trabajo y desde el mismo ángulo, y que se muestren marcadas mejoras físicas de antes y después de la aplicación de la metodología.

8. Los cuestionarios contestados de la evaluación: deberá revisarse que los

cuestionarios hayan sido contestados por todo el personal donde se determinó aplicar las 9 claves para el cambio..

9. La Gráfica de Radar: Deberá revisarse que sea consistente lo que aparece en la

gráfica con lo que contestan en los cuestionarios, el evaluador deberá observar claramente las áreas de oportunidad sean consistentes con las prioridades determinadas al iniciar el proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el Cambio ¨

10. Matriz de Clasificación de Objetos y los Protocolos de acciones para objetos

clasificados, aquí deberá revisarse que la unidad tenga identificado un código para los objetos de uso diario, frecuente y esporádico, y las acciones que planearon realizar con ellos.

11. Mapa Croquis de Servicio: revisar que los servicios cuenten con un mapa en

donde:

a. Se vean marcados los límites de cada especialidad, y las áreas de uso común.

b. Que se vea marcado los códigos creados para cada área c. Que se identifiquen los códigos de área con el nombre del servicio o la

tarea dominante (urgencia, consulta externa, archivo clínico, salas de espera, cafetería, etc).

d. Y que se identifique el responsable para la aplicación de esta metodología en el área.

12. Mapa detallado: revisar que los servicios seleccionados cuenten con un mapa

donde se identifiquen:

a. Muebles como escritorios, mesas de trabajo, gabinetes, mesas de exploración, etc.

b. Los responsables y nombre de la tarea dominante (Ginecología, Odontología, Pediatría, etc.)

c. Su código de identificación de su área de trabajo. d. Identificación dentro de este mapa detallado la zona de trabajo principal, la

zona de objetos de uso diario, las zonas de uso frecuente, las zonas de objetos de uso esporádico.

e. La referencia cruzada de las fotografías que se tomaron para el diagnóstico comparativo de antes y después.

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3. Evaluación de Campo - Recorrido por las áreas comprometidas ¿Cómo llevar a cabo la evaluación de campo durante el recorrido? En esta parte de la evaluación ya se revisó la documentación y para entonces el equipo evaluador ya tiene una idea de como implantaron la metodología, la técnica de evaluación aplicada es la observación y entrevista con el personal. También durante el recorrido se contará con la ¨ Lista de Verificación ¨, la cual deberá tener identificada por cada punto, la técnica a aplicar durante la revisión (documental, observación y entrevista). La técnica de observación tiene la finalidad de ver que la metodología haya sido aplicada paso a paso, por una vez revisada la documentación con la que se cuenta, deberán revisarse durante el recorrido lo siguiente: 1. Que no exista durante el recorrido, papeles o basura en el suelo, polvo en las áreas

de trabajo. 2. Que coincida como se reportan los espacios que fueron tomados en la fotografía

con las condiciones en que se encuentran físicamente. 3. Que los objetos estén debidamente clasificados conforme la codificación que el

equipo de ¨9 Claves para el Cambio ¨ definió y documentó. 4. Que esté visible el mapa croquis general y las fotografías de antes y después. 5. Que estén visible los códigos de áreas que designaron para cada espacio físico. 6. Que los objetos estén ubicados conforme a protocolos de acciones para objetos

clasificados. 7. La Gráfica de Radar visible por servicio seleccionado (puede ser por área de

especialidad dependiendo de la magnitud del servicio). La técnica de entrevista, esta tiene el objetivo de verificar el nivel de involucramiento del personal, la capacidad de respuesta para encontrar las cosas, por lo que recomendamos verificar lo siguiente durante el recorrido: 1. Que el personal identifique con facilidad: los códigos visuales, los códigos de

clasificación de objetos, los responsables de las áreas. 2. Que el personal haga uso de los códigos establecidos por el equipo de ¨ 9 Claves

para el Cambio ¨ 3. Que el personal identifique con facilidad los objetos de uso diario, frecuente y

esporádico. 4. Que el personal haya participado en proceso de aplicación de la metodología, y

que se muestre realmente convencido del proceso de aplicación de ¨9 Claves para el cambio ¨.

Para verificar estos cuatro puntos se recomienda que durante el recorrido escojas al azar aproximadamente el 10% del personal que labora en el área, esto deberá ser en diferentes momentos y es recomendable que a parte de la ¨ Lista de Verificación ¨ se

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formule una ¨ Guía de entrevista para el personal ¨ o simplemente integrar las preguntas de la guía a la ¨ Lista de Verificación ¨. Es necesario que te bases en los formatos de codificación de espacios, y el de clasificación de objetos, puedes señalar uno de los códigos y preguntar su significado: Por ejemplo: Si el equipo de esa unidad definió un circulo para su sala de juntas, o un cuadrado para sala de espera o un color, etc:, tal vez convendría preguntar, ¿Qué significa el circulo ?, o ¿Qué quiere decir el cuadrado que esta…..?, o ¿como simbolizan la cafetería? , etc., en función de la rapidez, fluidez o grado de seguridad en que conteste deducirás si lo conoce y lo aplica. Se recomienda formular una o dos preguntas para cada punto a verificar en la entrevista e incorporarlas como reactivos a ¨ Lista de Verificación ¨, como se muestra en el siguiente reactivo para Diagnóstico.:

CONCEPTO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES IV. DIAGNÓSTICO

1. ¿Cuentan con fotos iniciales y Subsecuentes ?

2. Están tomadas en el mismo lugar y desde el mismo ángulo ?

3. Son una evidencia de mejora de los espacios físicos.

Documental

O.K.

NC NC

Las fotos fueron tomadas pero no todas son del mismo lugar, en algunas se muestran cambios, en otras simplemente lucen bien, pero no hay rango de comparación.

El siguiente ejemplo son preguntas que puedes hacer para verificar Clasificación.

CONCEPTO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES V. APLICACIÓN

V.1 CLASIFICACIÓN. 4. ¿Conoce usted como se representa

el área de consulta externa ? 5. ¿Qué significa el código que tiene

este objeto? 6. ¿Cómo sabe usted cuales son los

objetos de uso esporádico?

Entrevista

O.K. O.K.

NC

De cinco personas que se entrevistaron por servicio, solo contestaron bien lel reactivo 4 y 5, pero el personal no identifica cuales son los objetos de uso esporádico.

Es importante mencionar que la siguiente ¨ Lista de verificación se usa en las tres fases de evaluación, solo que en esta primera deberá revisarse solo hasta las tres primeras claves ¨

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Sección 1.02 LISTA DE VERIFICACIÓN

REACTIVO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES 1) 1. COMPROMISO DIRECTIVO

7. ¿ En los acuerdos establecidos en la primera sesión, estuvo presente el director? Documental

8. El director conoce los acuerdos establecidos por el equipo de ¨9 Claves para el cambio ¨

Documental y Entrevista con el

Personal

9. El director y el cuerpo de gobierno conocen el proceso, apoyan o retroalimentan las acciones establecidas por el equipo de ¨9 claves para el cambio ¨

Entrevista con el Personal

10. El cuerpo de gobierno hace revisiones periódicas para revisar el avance de este proceso.

Documental

11. El director y el cuerpo de gobierno se involucran en el proceso de evaluación interna o externa de la aplicación de esta metodología?

Documental

12. El director de la unidad y el cuerpo de gobierno consensan y toman decisiones en torno a las áreas de oportunidad encontradas en el proceso de implantación de esta metodología

Documental y Entrevista.

ESTADO: _____________________ UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________ NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________

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REACTIVO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES

2) 2. SENSIBILIZACIÓN. 13. ¿Se comunicó a todo el personal de la

aplicación de esta metodología? Documental y

entrevista.

14. ¿El personal se muestra realmente convencido de aplicar la metodología?

3. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO.

15. Se cuenta con el ¨ Mapa Croquis General?

Documental

16. Se cuenta con una codificación de espacios?

Documental

17. En el mapa croquis general se tienen marcados e identificados:

o Límites de servicio y áreas de uso común

o Los servicios con los códigos establecidos para cada área

o Nombre de los responsables de la aplicación de ¨9 Claves ¨, por servicio y áreas de uso común.

Documental

18. El Mapa Croquis General y los códigos de espacios físicos está visible y el personal involucrado lo conoce?

Observación y Entrevista.


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REACTIVO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES

3) 4. DIAGNÓSTICO 19. ¿Cuentan con fotos iniciales y

Subsecuentes? Documental

20. Están tomadas en el mismo lugar y desde el mismo ángulo ? Documental

21. Son una evidencia de mejora de los espacios físicos. Documental

22. Las evidencias fotográficas están visibles? Observación 23. Cuentan con los cuestionarios de diagnóstico

que el personal contestó.

Documental

24. Realizaron el análisis correspondiente y lo plasmaron en la Gráfica de Radar

Documental

25. La Gráfica de Radar está visible en el servicio seleccionado y el personal la conoce?

Observación y Entrevista

Sección 1.03


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Sección 1.04 CONCEPTO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES

1) 5. APLICACIÓN. 2) CLAVE I.- CLASIFICACIÓN. “Mantener solo lo necesario”

26. ¿Cuentan con una matriz de clasificación de Objetos y un protocolo de acciones para los objetos clasificados?

Documental

27. ¿ Los objetos se ven debidamente identificados?

Observación

28. ¿El personal conoce la matriz de clasificación y los códigos establecidos para le material de uso diario, frecuente o esporádico?

Entrevista

5. APLICACIÓN. II. ORGANIZACIÓN. “Mantener todo en orden”

29. ¿ Se cuenta con el los mapas croquis de servicio y el detallado?

Observación y entrevista


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Sección 1.05 LISTA DE VERIFICACIÓN

REACTIVO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES 5. APLICACIÓN.

Mobiliario, equipo de oficina y médico. Zonas de trabajo principal, zonas

de objetos de uso diario, de uso frecuente, uso esporádico. Responsable del área y nombre

de la tarea dominante. Referencia cruzada de la

ubicación dónde las fotos fueron tomadas.

1) CLAVE II.- ORGANIZACIÓN. “Mantener todo en orden” 30. ¿Se tiene identificado dentro del mapa

croquis de servicio y detallado:

Observación y entrevista

31. ¿El mapa croquis detallado y de servicio se encuentra en un lugar visible para el personal involucrado?

Observación

32. ¿El personal muestra facilidad de respuesta para encontrar los objetos clasificados?

Entrevista

Sección 1.06


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Sección 1.07 Sección 1.08 LISTA DE VERIFICACIÓN

REACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES

5. APLICACIÓN. CLAVE III.- LIMPIEZA. “Mantener todo limpio”

33. ¿Los objetos clasificados se encuentran conforme a los ¨ protocolos de acciones para las cosas ¨ y el mapa croquis de servicio y detallado?

Observación

34. ¿El Equipo de trabajo, mesas, escritorios, mesas de exploración se encuentran limpios, sin polvo y sin objetos en desorden?.

Observación

35. ¿Sanitarios, cocineta y áreas comunes se encuentran Limpias, sin basura polvo, o con olores desagradables causados por suciedad o desorden?.

Observación

36. ¿Se observa que no hay publicidad obsoleta a la vista, y fuera de espacios asignados para la publicidad?

Observación

37. ¿Se observa que no hay documentos apilados o fuera de lugar?

Observación


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REACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES 5. APLICACIÓN. CLAVE IV. – BIENESTAR PERSONAL ¨ Llévalo a tu persona¨

38. ¿Se tienen identificados los generadores de suciedad y desorden?

Documental

39. ¿Se realiza un proceso de análisis de causas de esos generadores? Documental

40. Se toman acciones para la eliminación o prevención de los generadores?.

Entrevista

41. El personal del área participa en la identificación de generadores y análisis de causas?

Entrevista

42. El personal del área participa en la identificación de generadores y análisis de causas?

Entrevista


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REACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES 5. APLICACIÓN. CLAVE V. DISCIPLINA “Apegarse a normas y acuerdos establecidos por el Grupo”

43. ¿Se tienen establecidos los acuerdos de limpieza y los acuerdos de convivencia?.

Documental

44. ¿El personal conoce y aplica los acuerdos de limpieza y de convivencia?

Entrevista

5. APLICACIÓN. CLAVE VI. – CONSTANCIA ¨ Persiste en Realizar las Tareas de Forma Permanente¨

45. ¿Las áreas donde se aplicaron las tres primeras claves, se conservan limpias y ordenadas?

Documental

46. ¿Se hace una revisión periódica para garantizar que el ambiente continúe limpio y ordenado?

Documental


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STADO: _____________________ UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________ NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________

72E

REACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES

5. APLICACIÓN. CLAVE VII. COMPROMISO ¨ Llegar hasta el final de la tarea ¨

47. ¿Se da seguimiento a los acuerdos para controlar generadores, los de limpieza y convivencia?

Entrevista

48. ¿El personal se muestra entusiasta en la realización de las actividades de clasificación orden, bienestar personal y evaluación interna?

Entrevista

5. APLICACIÓN. CLAVE VII. – COORDINACIÓN ¨ Realiza la tarea en forma Interdependiente ¨ .

49. ¿El personal sabe que le corresponde hacer o cuidar en sus áreas de trabajo, e interpretan adecuadamente los mapas?

Entrevista

50. ¿El personal expone de manera entusiasta la experiencia en el proceso de aplicación de la metodología de ¨9 Claves para el Cambio ¨?

Entrevista

51. ¿Coinciden lo expuesto por el personal con referente las áreas y actividades correspondientes, con lo establecido en las minutas de acuerdos y las responsabilidades observadas en los mapas croquis?

Entrevista

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REACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES 6. ANÁLISIS Y ESTANDARIZACIÓN CLAVE VIII. – Estandarización ¨ Unifica el método ¨

52. ¿Realizan un análisis de la metodología de ¨ 9 Claves para el cambio ¨, para identificar los procesos que les sirven?

Documental

53. Cuentan con toda la documentación que evidencia la implantación efectiva de la metodología?

Documental

54. Tienen los procesos de éxito de la implantación y seguimiento de la metodología debidamente integrados a la carpeta y en orden?

Documental y entrevista

7. MEJORA CONTINUA CLAVE IX. – COORDINACIÓN ¨ Realiza la tarea en forma Interdependiente ¨ .

55. ¿Se lleva a cabo una evaluación periódica del proceso (por lo menos cada cuatro meses ¨?

Documental

56. ¿Se toman decisiones basadas en los resultados de las evaluaciones periódicas del proceso?

Documental y de observación

57. ¿Se toman decisiones basadas en fallas detectadas durante el proceso de aplicación de la metodología por el personal directivo?


58. ¿ Se toman decisiones basadas en fallas que generadas durante el procesos detectadas por el personal operativo?



73

SECRETARIA DE SALUD



4. Levantamiento de Observaciones: Es conveniente pedir al personal evaluado que te acompaña al grupo evaluador permita un tiempo (el establecido en la Ruta Crítica) discutir y consensar sus evaluaciones, en privado. Este paso de la evaluación es para hacer un concentrado de las actividades realizadas durante la revisión documental y de campo, plasmándolo en un formato de ¨ Levantamiento de observaciones y de evaluación ¨. En este formato se hace una referencia cruzada de la documentación generada, se mencionan las evidencias, y se redactan las oportunidades de mejora para esta metodología. Por ejemplo:

EVIDENCIAS EVALUACION: Personal

Entrevistado Áreas

Visitadas Observaciones Calificación Ponderación

% de Avance

V. Aplicación Clasificación

9. Matriz de Clasificación de Objetos.

12 Consulta Externa, Archivo Clínico, Urgencias

Cuenta con una matriz de clasificación de objetos, pero no todo el personal de las áreas en el que se implantó las conoce, ya que del personal entrevistado solo el 10% de cada área contestó que lo conoce y que esta familiarizado con el código, por lo que se deduce que no todo el personal esta involucrado en el proceso de implantación de la metodología

3 35 21

Las escalas de calificación serán de 0 a 5 asignándolas si el proceso:

5 Está consistente, se encuentra documentado, todo el personal lo conoce y los lleva a cabo.

4. Esta ligeramente consistente porque documentado, el personal lo conoce y presenta algunas fallas al aplicarlo o no esta bien involucrado.

3. Esta documentado, no todo el personal lo conoce, pero los que si lo conocen lo aplican bien.

2. Está documentado pero el personal no lo conoce o se observa que no esta involucrado, o está aplicado pero no está documentado.

1. Lo aplican de forma inconsistente, no esta documentado, no lo identifica el personal

0. No se observa ninguna evidencia de que este documentado e implantado el proceso.

74

SECRETARIA DE SALUD



Asignar una calificación de acuerdo a la escala establecida y hacer una regla de tres, considerando que 5 es la máxima calificación, como se muestra en el ejemplo anterior: 5 es a 30 como 3 es a ¨ X ¨ entonces la operación queda: X = (30 x 3)/5 = 18, Entonces el porcentaje de avance de esa parte del proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el Cambio ¨ es de 18%., para cada parte del proceso del modelo de aplicación de se sumarán los resultados del avance y ese será el porcentaje de avance en la aplicación. Posteriormente hacer un Informe Ejecutivo de los puntos importantes detectados durante la evaluación, resaltando los aspectos en donde resultaron mas bajos dejando por escrito como áreas de oportunidad. Después de haber asignado la calificación es importante hacer un resumen ejecutivo proporcionando al cuerpo de gobierno las observaciones encontradas tanto de fortalezas o actividades realizadas adecuadamente para el éxito del proceso, como áreas de oportunidad o actividades realizadas inconsistentemente o no realizadas que detienen el éxito del proceso de aplicación de la metodología ¨ 9 Claves para el Cambio ¨ es conveniente que este resumen ejecutivo se concentre en un formato de observaciones para cada etapa del proceso.

75

SECRETARIA DE SALUD



Observaciones PROCESO Áreas de Oportunidad Fortalezas

I. Compromiso Directivo

Se observa bajo nivel de compromisodirectivo ya que durante la evaluación eldirector no se presentó, ni se aseguró decomunicar a su personal el porosito de laevaluación y de la metodología, ya quecuando se entrevistó al personaldesconocían el proceso y no sabían paraque los interrogabamos,

De los subdirectores y jefes de servicio se muestran entusiasmados al proceso y lo conocen bien, pues al preguntarles conocen cada paso de la metodología.

II. Sensibilización

No se aseguraron de que el personalde todos los turnos tuvieran laspláticas ya que cuando se pregunto alpersonal, varios contestaron que nohabían recibido ningún curso o pláticaal respecto.

Se cuentan con las listas de asistencia de las pláticas e incluso evidencias fotográficas de las pláticas, y existe la convicción de la mitad del personal entrevistado.

III. Organización del Proceso.

No se tiene ninguna evidencia objetivade que se hayan asignadoresponsabilidades, ya que las áreasde uso común no tenían unresponsable o un proceso deverificación del área, y no presentaronla simbología asignada para cadaárea.

Cuentan con si mapa croquis, pero no han hecho uso de el ya que no aparecen marcadas ni las áreas de aplicación, ni se tiene identificados los espacios y responsables

VI. Diagnóstico

No todas las fotografías que se tienende antes y después están tomadas delmismo lugar y del mismo ángulo por loque es complicado percibir loscambios.

Se cuenta con el álbum de fotos, y con las cédulas de evaluación, en la gráfica de radar presentada se visualiza el nivel en el que se encuentra y permite la toma de decisiones adecuadas para priorizar las actividades.

IV. Aplicación

No se asegura el seguimientoadecuado de la metodología, ya quecuenta con la matriz de ¨ Clasificaciónde objetos, ni con la cédula deprotocolos de acciones para las cosasclasificadas ¨, el nivel deexperiencias compartidas es bajo ydurante el recorrido no se observaronetiquetas de ningún tipo para clasifica

rlos objetos.

Se observaron las áreas más limpias, y mas espacio e iluminación, el personal se mostró mas confortable ya que cuando se les interrogó lo manifestaron

En esta fase I, solo se revisa hasta aplicación y de esta etapa del proceso hasta las tres primeras claves: clasificación, organización y limpieza.

76

DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD

4.1 Instrumentos de Evaluación LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓN

FASE I

NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________ NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________

DOMICILIO: ___________________________________________________________


Entrevistado Áreas Visitadas Observaciones Calificación Ponderación Calificación


1. Acuerdos o Minutas

12 UrgenciaAdms. Tocoquirúrgica

Consulta externa

4 50 40

II. Sensibilización.

2. Listas de Asistencia delpersonal.


Consulta externa

5 100 100

III. Organización del Proceso

3. Priorización de Metas.


Consulta externa

5 20 20


4. Formato de Codificación deespacios.


Consulta externa

No se cuenta con una base paraevaluar la aplicación de este punto

ya que no cuentan con estedocumento.

1 40 8


5. Mapas (General y Detallado)


Consulta externa

Se cuenta con el mapa croquisgeneral y esta visible pero no hay

evidencia de uso en la metodologia

2 40 16

IV: Diagnóstico

6. Álbum de Fotos

UrgenciaAdms. Tocoquirúrgica

Consulta externa

Se observaron las áreas fotografiadas, sin embargo no

fueron tomadas desde el mismoángulo

3 35 21

IV. Diagnóstico

7. Cuestionarios de evaluación

No mostraron los cuestionariosaplicados en la carpeta de ¨9 Claves

para el cambio ¨

35 0

IV. Diagnóstico

8. Gráficas de Radar

No muestran en sus documentosninguna medición

30 0

77



FASE I

FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________

NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________ NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________ DOMICILIO: ___________________________________________________________ FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________

RESUMEN EJECUTIVO


Entrevistado Áreas Visitadas Observaciones Calificación Ponderación

% de Avance

V. Aplicación

Clasificación


30

V. Aplicación

Organización

10. Protocolos de acciones para los Objetos.

35

V: Aplicación

Limpieza

11. Se encuentran las áreas limpias, sin basura ni polvo

35


12. ¿ El personal participó en elproceso de aplicación de lametodología de ¨9 Claves para el Cambio?

50

NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________ NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________

78



FASE I

79

DOMICILIO: ___________________________________________________________ FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________

Observaciones PROCESO Áreas de Oportunidad Fortalezas

V. Compromiso Directivo

VI. Sensibilización

VII. Organización del Proceso.

VI. Diagnóstico

VIII. Aplicación

(Clasificación Orden y Limpieza)



FASE I


NOMBRE DE LOS

EVALUADORES: FIRMAS:

DIRECTOR DE LA UNIDAD HOSPITALARIA FIRMA:

80

SECRETARIA DE SALUD SUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDAD



5. Comunicación de Observaciones.

Una vez realizado el resumen convocar al cuerpo de gobierno y al equipo para dar a conocer los resultados, en forma general, de ser posible presentarlo con equipo de cómputo y cañón, o simplemente con los documentos y formatos en mano. Los evaluadores deberán asegurarse de dejar claras las áreas de oportunidad y retroalimentar la importancia de cada etapa del proceso. Cuando la evaluación es interna se puede prestar la sesión para intercambiar experiencias de éxito en el proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el cambio ¨, y diseñar la forma de aplicar estas estrategias que produjeron éxito en otras áreas de la unidad.

6. Establecimiento de Acuerdos.

Es conveniente que se tenga a la mano un formato de Agenda de Reunión y/o de Seguimiento de acuerdos para que una vez que el cuerpo de gobierno y el equipo de ¨9 Claves para el Cambio ¨ conozca sus áreas de Oportunidad, establezca las acciones de mejora para los procesos, fechas de cumplimiento, y se defina la fecha de evaluación de la Fase II.

7. Cierre del Evento.

Finalmente los evaluadores deberán firmar en todas las hojas, y en donde aparece su nombre en la última hoja, se hace entrega del resumen ejecutivo de la evaluación, y se pide al Director que firme también en la última hoja, se queda una copia en la unidad y otra el grupo evaluador. En caso de que la evaluación sea interna, concentrar la información en la carpeta de ´9 claves para el Cambio ¨

II.4.3.2. FASE II ¨ EVALUACIÓN DE LAS SEIS CLAVES RESTANTES ¨ En esta etapa se establece la Ruta Crítica con los mismos elementos:

Ruta Crítica

Levantamiento de Acuerdos

Levantamiento de Observaciones

Cierre del Evento

Revisión Documental

Revisión de Campo

Comunicación de Observaciones

Reunión de Apertura

81




En esta etapa de la evaluación, el equipo de ¨9 Claves para el cambio ¨ ya debió haber cubierto las áreas de oportunidad detectadas en la Fase I, por lo que se recomienda se tenga a la mano los acuerdos establecidos en la fecha de cierre de la primera evaluación.

1. Reunión de apertura.

En la reunión de apertura de la Fase II, la forma es la misma para cualquier fase de este proceso de evaluación, sin embargo cambian los objetivos y el alcance de la evaluación, ya que en esta fase se evaluarán las acciones realizadas por el equipo para cubrir las áreas de oportunidad detectadas en la primera evaluación y las acciones realizadas para implantar las últimas seis claves de esta metodología.

2. Evaluación Documental. En la Fase II, se deberá revisar la Carpeta deberá contener:

1) Toda la documentación que se revisa en la fase I, con las áreas de oportunidad que se encontraron en la primera evaluación mejoradas.

2) Formato de Identificación de Generadores, en el que se deberá revisarse si se tienen lo generadores localizados, si se ha analizado la causa raíz, las acciones que se implementaron o se están implementando para eliminar los generadores.

3) La minuta de Acuerdos, deberá revisarse lo siguiente: a. Que contenga las acciones que se desarrollarán para eliminar los

generadores. b. Las acciones establecidas por el equipo para mantener las condiciones de

orden y limpieza alcanzadas, c. Las acciones establecidas deberán identificarse como (correctivas,

preventivas o contingentes) d. Los tiempos o fechas de realización, responsable y el status de la acción. e. Las firmas de equipo de ¨9 Claves para el Cambio ¨ y la del director del

hospital. f. Los acuerdos establecidos deberán ser congruentes con el análisis realizado

en el diagnóstico y en la etapa de análisis para la mejora continua

4) La Grafica de Radar con las líneas actualizadas donde se muestre la diferencia del periodo de realización del diagnóstico a la fecha, es importante verificar que la clave que se observa con debilidades en el primer diagnóstico haya sido considerada en los acuerdos. También debe mostrarse la evidencia de que se mide mínimo cada cuatro meses, así es que se deberán revisar el programa o fechas de evaluación.

5) Los Informes ejecutivos de las evaluaciones internas firmadas por el Director, los facilitadores y jefes de servicio de las áreas donde aplica.

3. Evaluación de Campo - Recorrido por las áreas comprometidas.

Las recomendaciones de evaluación de campo en la Fase I es la misma para la fase II, sin embargo también deberá tenerse a la mano los acuerdos establecidos en la primera fase, con las acciones a desarrollar para cubrir las áreas de oportunidad encontradas durante el recorrido. ¨

82




La lista de Verificación ¨ deberá contener todas las etapas del proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el cambio ¨, esto quiere decir las que ya se mencionaron de Compromiso Directivo, Sensibilización, Organización del Proceso, Diagnóstico, Aplicación hasta las tres primeras claves, y las que se mencionan en esta segunda fase de evaluación que es la aplicación de todo el proceso. ¿Cómo evaluar las claves restantes durante el recorrido? Una vez revisada la documentación el evaluador se dará cuenta de los avances con respecto a las observaciones encontradas en la Fase I, también se recomienda revisar cuales son los acuerdos a los que llegaron e identificar al responsable: Por lo tanto se deberá revisar lo siguiente mediante la observación:

1. Las áreas de oportunidad u observaciones encontradas en la evaluación realizada de Fase I.

2. Que las áreas estén limpias, ordenadas y los objetos clasificados y en el lugar designado para los mismos

3. Los generadores detectados estén debidamente controlados conforme a los acuerdos. 4. Que se observen los resultados de los acuerdos de Orden y Limpieza 5. Las áreas revisadas anteriormente que continuan con el programa

La entrevista deberá llevarse a cabo de la misma forma que en la Fase I, sin embargo para evaluar las seis claves restantes, esta técnica cobra más importancia porque éstas claves tienen que ver con las personas y con la organización, y lo que se deberá evaluar es la motivación, el nivel de compromiso que tienen con este proceso, la armonía que se percibe en el ambiente y la flexibilidad dada por la actitud positiva el cumplimiento de lo establecido por el equipo, por lo tanto; la mayor parte de la información se obtiene de las personas que laboran en las áreas donde fueron aplicadas las ¨9 Claves para el cambio ¨, por tal motivo se deberá prestar atención a los siguientes puntos a la hora de hacer la entrevista al personal:

1. Que el personal permanezca en las condiciones de orden y limpieza. 2. El entusiasmo y espontaneidad con que responden a las preguntas realizadas. 3. La consistencia que tengan para expresar las experiencias durante el proceso. 4. La consistencia de sus respuestas con respecto a los acuerdos de: eliminación de

generadores, de limpieza y de convivencia. 5. El cumplimiento de las reglas establecidas en el equipo. 6. El uso de los resultados establecidos en la ¨ Gráfica de Radar ¨, como la analizan y toman

las decisiones para mejorar, o estandarizar algún proceso. ¿Cómo desarrollar la entrevista? Durante el recorrido selecciona al azar aproximadamente el 10% del personal con el que está laborando para hacer la entrevista, mientras observa la consistencia de sus respuestas con lo que revisa físicamente, es conveniente que formules la Guía de entrevista para explorar estos tres puntos, realiza de dos a cuatro preguntas por cada clave a revisar e insértalas en la ¨ Lista de Verificación ¨.

83




Se recomienda que cuando se realice la entrevista, se haga de manera flexible y espontánea, si es posible tratar de memorizar los puntos, esto con la finalidad de que el personal no se sienta evaluado o calificado…ya que existe la posibilidad de que reaccionen renuentes o nerviosos, y eso alteraría la veracidad de las respuestas.

4. Levantamiento de Observaciones. De la misma forma que en la primera fase, el grupo evaluador deberá consensar en privado las observaciones y las calificaciones asignadas para cada reactivo, en el que deberán ser mas cuidadosos, ya que una gran parte de la información se obtiene de la entrevista con las persona. En las observaciones también deberá incluirse el avance de las acciones realizadas para las áreas de oportunidad incluidas en la fase I, utilizando el mismo formato de concentrado de evaluación, ejemplo de los siguientes reactivos:


Entrevistado Áreas


% de Avance

V. Aplicación Clasificación


12 Consulta Externa, Archivo Clínico, Urgencias

La matriz de clasificación de objetos es conocida por todo el personal donde fue aplicada esta metodología, ya que todos los entrevistados identificaron los códigos, y explicaron como los usan dentro de su área de trabajo.

5 30 30

Este ejemplo de reactivo que se presentó en la fase I, como se puede observar si comparamos, las evidencias dicen que el equipo de ¨9 Claves para el cambio ¨ tomó decisiones y realizó acciones para mejorar en este punto, ya que anteriormente se observó que no todo el personal estaba involucrado con los códigos y en esta ocasión la evidencia es de que: ¨ de todo el personal entrevistado coincidían sus respuestas con los que se tenía por escrito con los códigos de clasificación ¨, por lo que se puede afirmar que este proceso esta verdaderamente consistente, entonces en la calificación alcanza el máximo puntaje (5), y el máximo porcentaje de avance para este reactivo (30 %).

84




El reactivo anterior es un ejemplo de un reactivo de las áreas de oportunidad de la primera revisión, ahora ponemos un ejemplo del concentrado de evaluación de los reactivos que pertenecen a la fase II.


Entrevistado Áreas


% de Avance

V: Aplicación

Disciplina

11. Acuerdos de Limpieza y de convivencia

En las minitas de acuerdos no se identifican los acuerdos de limpieza y los acuerdos de convivencia, por lo que no se asegura que hay evidencia de normas y reglas establecidas para el proceso de aplicación de la metodología, y el personal no identifica ninguna acción establecida formalmente para lograr que el ambiente permanezca limpio y)o permita convivir con los compañeros.

0 10 0

Como se puede observar, no hay evidencia de aplicación de esta clave, por lo tanto el porcentaje de avance es de 0%. Es importante observar que la ponderación asignada para esta Fase II, es diferente a la Fase I, en la quinta etapa del proceso que es V. Aplicación, ya que en la primera fase se evalúa hasta las tres primeras claves de esta etapa, y se distribuye el porcentaje entre tres, y en esta segunda etapa se evalúan las ¨9 Claves para el Cambio ¨. Por lo que se distribuye la ponderación entre nueve. Finalmente se realiza el Resumen Ejecutivo en donde se concentran las observaciones encontradas para cada una de las etapas del proceso de aplicación de ¨ 9 Claves para el Cambio ¨, es conveniente usar el formato para facilitar la interpretación, e identificación de las áreas de oportunidad por la unidad.

85


LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACION FASE II


86


Entrevistado Áreas Visitadas Observaciones Calificación Ponderación Calificación


1. Acuerdos o Minutas 50

II. Sensibilización.

2. Listas de Asistencia del personal.

100


3. Priorización de Metas.

20


4. Formato de Codificación de espacios.

40


5. Mapas (General y Detallado)

40

IV: Diagnóstico

6. Álbum de Fotos

35

IV. Diagnóstico

7. Cuestionarios de evaluación

35

IV. Diagnóstico

8. Gráficas de Radar

30






% de Avance

V. Aplicación

Clasificación


25

V. Aplicación

Organización

10. Protocolos de acciones para los Objetos.

25

V: Aplicación

Limpieza

11. Se encuentran las áreas limpias, sin basura ni polvo

10


12. ¿ El personal participó en elproceso de aplicación de lametodología de ¨9 Claves para elCambio?

50

87






% de Avance

V. Aplicación

Bienestar Personal

13. Formato de Identificación de Generadores y minutas de acuerdos.

10

V: Aplicación

Disciplina

11. Acuerdos de Limpieza y de convivencia

10

V. Aplicación

Constancia

13. Seguimiento de Acuerdos

10

V. Aplicación

Coordinación

14. Nivel de conocimiento delpersonal de este proceso deaplicación y el rol quedesempeñan dentro de el.

10

88






% de Avance

VI. Estandarización y Análisis

15. Métodos de análisisdocumentados de los procesos deéxito para esta metodología.

45

VI. Estandarización y Análisis.

16. Documentación de losprocesos de éxito de lametodología¨

10

VI: Estandarización y análisis.

17. ¨ La Carpeta completa de ¨9 Claves para el cambio ¨

45

VII. Mejora Continua.

18. Uso de la Gráfica de Radar. 50

V. Aplicación

19. Seguimiento de Acuerdos parala Mejora Contínua.

50

89




RESUMEN EJECUTIVO

Observaciones PROCESOÁreas de Oportunidad Fortalezas


II. Sensibilización


VI. Diagnóstico

IV. Aplicación

(9 Claves)

V. Estandarización y Análisis

VI. Mejora Continua.

90




NOMBRE DE LOS EVALUADORES: FIRMAS:

DIRECTOR DE LA UNIDAD FIRMA:

91




5. Comunicación de Observaciones. Una vez realizado el resumen convocar al cuerpo de gobierno y al equipo para dar a conocer los resultados, en forma general, de ser posible presentarlo con equipo de cómputo y cañón, o simplemente con los documentos y formatos en mano. Los evaluadores deberán asegurarse de dejar claras las áreas de oportunidad y retroalimentar la importancia de cada una de las etapas del proceso de aplicación de las ¨ Claves para el Cambio ¨. Cuando la evaluación es interna se puede prestar la sesión para intercambiar experiencias de éxito en el proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el cambio ¨, y diseñar la forma de aplicar estas estrategias que produjeron éxito en otras áreas de la unidad.

6. Establecimiento de Acuerdos. Como en la Fase I, es conveniente que se tenga a la mano un formato de ¨ Agenda de Reunión ¨ y/o de ¨ Seguimiento de Acuerdos ¨ para que una vez que el cuerpo de gobierno y el equipo de ¨9 Claves para el Cambio ¨ conozca sus áreas de Oportunidad, establezca las acciones de mejora para los procesos y fechas de cumplimiento, y se establece la fecha de evaluación de la Fase III.

7. Cierre del Evento.

En el cierre del evento no cambian las formas, en las tres fases se lleva a cabo de la misma manera, solo el contenido de las observaciones es diferente. Así es que finalmente los evaluadores deberán firmar en todas las hojas, y en donde aparece su nombre en la última hoja, se hace entrega del resumen ejecutivo de la evaluación, y se pide al Director que firme también en la última hoja, se queda una copia en la unidad y otra el grupo evaluador. En caso de que la evaluación sea interna, concentrar la información en la carpeta de ´9 claves para el Cambio ¨

a) Fase III, Evaluación Periódica. En esta fase no nos detendremos mucho a explicar cada una de las etapas, no porque sea menos importantes, sino que ya que están implícitas en las dos fases anteriores, se deberá revisar bajo el mismo proceso metodológico que la fase I y II, solo que se tendrá que apuntar a verificar las observaciones encontradas durante la Fase II, la ponderación es la misma que la evaluación anterior. De esta fase es importante mencionar que la evaluación es una revisión integral de todo el proceso, y que deberá llevarse a cabo por lo menos cada cuatro meses para asegurar la consistencia de la metodología y sobre todo, asegurar el cambio de hábitos de trabajo dentro de la unidad o el hospital.

92

DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUD

DIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDAD SUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDAD

93



CODIFICACION DE ESPACIOS

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA ______________________________________________ LIDER: __________________________________________________________________________ ESPACIO: ___________________________________________________________________ SECRETARIO: ___________________________________________________________________ INTEGRANTES DEL EQUIPO _____________________________________________________ _____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

SECCIÓN EJEMPLOS SU ELECCIÓN Sala de reuniones Dirección Sala Consulta Externa. Sala de espera

i) Cruz Cuadrado Círculo Triángulo

+

9C-TD-1

94



TABLA DE DECISIONES PARA LAS COSAS

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA _______________________________________ LIDER: __________________________________________________________________________ ESPACIO: ___________________________________________________________________ SECRETARIO: ___________________________________________________________________ INTEGRANTES DEL EQUIPO _____________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

OBJETOS ACCION OBJETOS ÚTILES. (U)

(b) OBJETOS ÚTILES DE USO INFRECUENTE. (UI)

OBJETOS ÚTILES EXCEDENTES. (UE)

(c) OBJETOS NO UTILES (NV)

OBJETOS PENDIENTES DE CLASIFICAR. (PC)

EQUIPOS ÚTILES MANTENIMIENTO. (EUM)

EQUIPOS ÚTILES REPARAR. (EUR)

95



FORMATO DE INVENTARIO

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA _______________________________________ LIDER: __________________________________________________________________________ ESPACIO: __________________________________________________________________________

NOMBRE DEL ARTICULO

CANTIDAD MARCA

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

96



LISTA DE VERIFICACION

1) SECCIÓN 2) MES Y AÑO

SÍ NO

(d) CLASIFICACIÓN (POR OBSERVACIÓN) Los objetos en el área Se utilizan con frecuencia o continuamente Funcionan correctamente Se encuentran en buen estado Se encuentran solo en las cantidades necesarias

ORGANIZACIÓN (POR OBSERVACIÓN) Los objetos se encuentran identificados con el código de área y sección Puede identificarse fácilmente el lugar de los objetos en el área de trabajo Hay responsables en cada sección / área incluidas las comunes La zona de objetos personales no es mayor que la zona de trabajo En la zona de trabajo solo se encuentran objetos en uso

LIMPIEZA Y COMODIDAD (POR OBSERVACIÓN) Se encuentra libre de ruidos, humos, olores, vapores, humores o desperdicios (alimentos, etc) Se encuentra libre de equipo descompuesto o en desuso No existen a la vista objetos ofensivos o peligrosos Hay botes de basura y se encuentran a menos de ¾ de su capacidad La iluminación cubre al menos 80% de la superficie del área Es fácil el acceso a todas las áreas y se puede circular sin obstrucciones Se encuentran libres de polvo, manchas, grasa o mugre los muebles, mesas de trabajo, paredes, ventanas, piso y equipo de trabajo La temperatura del área se refiere como “confortable”

a) CONSTANCIA Al dividir el número de áreas que iniciaron entre el número de áreas que permanecen en el programa el resultado es mayor de 0.8

b) COMPROMISO Mas del 80% de áreas o secciones participan en el programa Mas del 80% de acuerdos se mantienen en tiempo y forma Mas del 80% de áreas no han recibido observaciones del programa

DISCIPLINA (POR INTERROGATORIO) Los acuerdos de trabajo Refieren haberlos leído, comprendido y aceptado en sus términos generales Refieren cumplirlos habitualmente

COORDINACIÓN (POR INTERROGATORIO) Realizan reuniones al menos cada 2 meses para mejorar sus resultados Se toman acuerdos en equipo por consenso

BIENESTAR PERSONAL (POR INTERROGATORIO) Desarrollan de manera cómoda sus tareas Las áreas o secciones se mantienen ordenadas, limpias y cómodas

ESTANDARIZACIÓN Existen reglas consensadas y escritas para la clasificación y marcado de objetos, secciones y áreas de trabajo Existen acuerdos consensados escritos de convivencia, limpieza y para disminuir la generación de contaminantes, distractores, suciedad, etc. Se mide y publica regularmente el desempeño de las áreas con el radar ¨9 Claves¨

97



IDENTIFICACION DE GENERADORES NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA ______________________________________________ LIDER: __________________________________________________________________________ ESPACIO: __________________________________________________________________________ SECRETARIO: ___________________________________________________________________ INTEGRANTES DEL EQUIPO _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

IDENTIFICACION DE

GENERADORES LOCALIZACION ANALISIS DE

CAUSAS ACCIONES.

98



TABLA DE SEGUIMIENTO DE ACUERDOS

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA _______________________________________ LIDER: __________________________________________________________________________ ESPACIO: ___________________________________________________________________ SECRETARIO: ___________________________________________________________________ INTEGRANTES DEL EQUIPO _____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________


99



LISTA DE VERIFICACION DE LA CARPETA DE 9 CLAVES

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA ______________________________________________ LIDER: __________________________________________________________________________ ESPACIO: __________________________________________________________________________ SECRETARIO: ___________________________________________________________________ INTEGRANTES DEL EQUIPO _____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

CONTENIDO SI NO

Copia de este manual de implantación ¨9 Claves para

el cambio¨

Reglas y códigos de clasificación

Mapa-croquis general, de secciones o áreas

Cédula matriz para la clasificación de objetos

Acuerdos de limpieza

Acuerdos de convivencia

Acuerdos para el control de generadores

Listado de objetos clasificados

Encuestas de evaluación iniciales y subsecuentes

Fotos de evaluación iniciales y subsecuentes

100



GRAFICA DE RADAR

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA ______________________________________________ LIDER: __________________________________________________________________________ ESPACIO: __________________________________________________________________________

AL UNIR CON LÍNEAS RECTAS LAS MARCAS ENTRE LAS CATEGORÍAS CLAVES

CLASIFICACION

100 %

CONSTANCIA

COMPROMISO

COORDINACIÓN

ESTANDARIZACIÓN

DISCIPLINA

0

25

50

75

ORGANIZACIÓN

LIMPIEZA

BIENESTAR PERSONAL

101



PRIORIZACION DE METAS

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA_____________________________________________________ LIDER: _______________________________________________________ SECRETARIO: _______________________________________________________ INTEGRANTES DEL EQUIPO _______________________________________________________ _______________________________________________________

_______________________________________________________ _______________________________________________________

¿QUÉ? ¿POR QUE? ¿ COMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO? ¿DÓNDE?

102

104

ESCENARIOESCENARIOLAS UNIDADES DE SALUD TIENEN UNA SERIE DE

SITUACIONES QUE IMPACTAN DIRECTAMENTE EN LA PERCEPCION DE LOS USUARIOS

Los factores son:Los factores son:

1. LIDERES DEMASIADO OCUPADOS CON ASUNTOS URGENTES.

2. NO HAN VISUALIZADO LA DIMENSION DE SU PROBLEMA.

3. DESCONOCEN UN METODO DE TRABAJO.4. NO SE CUENTAN CON BUENOS HABITOS

DE TRABAJO EN LAS UNIDADES DE SALUD.5. NO HAY UNA CULTURA ADECUADA.

1. ADICCION A LO URGENTE.2. MALAS RELACIONES INTERPERSONALES.3. BAJA PARTICIPACION DEL PERSONAL.4. EXISTENCIA DE BASURA Y MUGRE.6. MATERIALES OBSOLETOS CON FRECUENCIA.7. APARIENCIA DE DESORDEN Y CAOS.8. REPRODUCCION INNECESARIA DE LAS ACTIVIDADES

OPERATIVAS

GENERAGENERA

ES NECESARIO BUSCAR CONDICIONES COMO:

ES NECESARIO BUSCAR CONDICIONES COMO:

1. AREAS Y EQUIPOS LIMPIOS Y ORDENADOS.2. DISTRIBUCION DE LAS AREAS SEGÚN ACTIVIDADES.3. INFORMACION SUFICIENTE Y CLARA.4. FLUJOS AGILES DE PROCESOS PARA EL OTORGAMIENTO DE

LOS SERVICIOS.5. MATERIALES UTILES, MEDICAMENTO VIGENTE E

INFORMACION ACTUALIZADA6. PERSONAL PARTICIPATIVO.7. DIRIGENTES CONCENTRADOS EN LA DIRECCION DE LA

UNIDAD.

¿ QUÉ NECESITAMOS PARA LOGRAR UN ENTORNO DE CALIDAD?

1. CAMBIO DE PARADIGMAS.

2. ACTITUD POSITIVA.

3. COMPROMISO.

4. DIFUSION Y COMUNICACIÓN.

5. CAMBIO DE CULTURA.

105

9 CLAVES9 CLAVES

LAS ¨9 CLAVES PARA EL CAMBIO¨ (9´S) ES UNA METODOLOGÍA QUE BUSCA GENERAR UN AMBIENTE DE TRABAJO CONGRUENTE CON LA CALIDAD TOTAL, BRINDA AL SER HUMANO LA OPORTUNIDAD DE SER MÁS EFECTIVO, YA QUE ABARCA EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES FÍSICAS Y MENTALES DE QUIEN SE APEGA A ÉSTA.

SERI- CLASIFICACIÓN

“ IDENTIFICA LO QUE SIRVE”SERI- CLASIFICACIÓN

“ IDENTIFICA LO QUE SIRVE”

¨ SELECCIONAR, MARCAR O ETIQUETAR DE

ACUEDO A UN CRITERIO ¨¨ SELECCIONAR, MARCAR O ETIQUETAR DE

ACUEDO A UN CRITERIO ¨

SEITON- ORGANIZACIÓN

¨ UBICA LOS OBJETOS DONDE SE ENCUENTRAN ¨SEITON- ORGANIZACIÓN

¨ UBICA LOS OBJETOS DONDE SE ENCUENTRAN ¨

¨ AGRUPAR Y UBICAR DE ACUERDO

A LA SELECCIÓN CON EL FIN DE EVITAR

PERDER EL TIEMPO ¨



PERDER EL TIEMPO ¨

SEIKETSU- BIENESTAR PERSONAL

¨ LLEVALO A TU PERSONA ¨SEIKETSU- BIENESTAR PERSONAL

¨ LLEVALO A TU PERSONA ¨

¨ INTROYECTAR LAS TRES PRIMERAS

CLAVES A TU PERSONA PARA OBETENER UN BIENESTAR

FISICO Y MENTAL ¨

¨ INTROYECTAR LAS TRES PRIMERAS

CLAVES A TU PERSONA PARA OBETENER UN BIENESTAR

FISICO Y MENTAL ¨

SEITON- ORGANIZACIÓN

¨ UBICA LOS OBJETOS DONDE SE ENCUENTRAN ¨SEITON- ORGANIZACIÓN

¨ UBICA LOS OBJETOS DONDE SE ENCUENTRAN ¨



PERDER EL TIEMPO ¨



PERDER EL TIEMPO ¨

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BENEFICIOSIncrementar el espacio en el área de trabajo, desechando los objetos no útiles para el desarrollo de sus tareas.Se disminuye el tiempo de ejecución de las tareas, teniendo una ubicación para cada objeto, localizándolo rápidamente. Mejorar el ambiente de trabajo, pensando y manteniendo siempre en el orden y la limpieza.Los trabajadores adquieren hábitos que les permiten realizar sus tareas en armonía con su medio ambiente y para su bienestar personal

SHISUKOKU - COMPROMISO

¨ LLEGA AL FINAL DE LAS TAREAS ¨SHISUKOKU - COMPROMISO

¨ LLEGA AL FINAL DE LAS TAREAS ¨

¨ QUERER LOGRAR LOS OBJETIVOS

PERSONALES Y DE LA ORGANIZACION ¨ ¨ QUERER LOGRAR LOS OBJETIVOS

PERSONALES Y DE LA ORGANIZACION ¨

SEISHO - COORDINACIÓN

¨ REALIZA LA TAREA EN FORMA INTERDEPENDIENTE ¨SEISHO - COORDINACIÓN

¨ REALIZA LA TAREA EN FORMA INTERDEPENDIENTE ¨

¨ TRABAJAR EN EQUIPO EN UNA MISMA DIRECCION ¨ ¨ TRABAJAR EN EQUIPO EN UNA MISMA DIRECCION ¨

SHIKARI- CONSTANCIA

¨ PERSISTE EN REALIZAR LAS TAREAS DE FORMA PERMANENTE ¨

SHIKARI- CONSTANCIA

¨ PERSISTE EN REALIZAR LAS TAREAS DE FORMA PERMANENTE ¨

¨ MANTENER LOS HABITOS ADQUIRIDOS ¨ ¨ MANTENER LOS HABITOS ADQUIRIDOS ¨

SHITSUKE - DISCIPLINA

CUMPLE CON LO ESTABECIDO ¨SHITSUKE - DISCIPLINA

¨ CUMPLE CON LO ESTABECIDO

¨ APEGARSE A NORMAS Y ACUERDOS ESTABLECIDOS

POR EL GRUPO ¨¨ APEGARSE A NORMAS Y ACUERDOS ESTABLECIDOS

POR EL GRUPO ¨

SEIDO - ESTANDARIZACIÓN

¨ UNIFICA EL METODO ¨SEIDO - ESTANDARIZACIÓN

¨ UNIFICA EL METODO ¨

¨ DOCUMENTAR LA EXPERIENCIA PARA ESTABLECER

PARAMETROS A ALCANZAR Y FOMENTAR SU APLICACIÓN

EN TODA LA ORGANIZACION ¨

¨ DOCUMENTAR LA EXPERIENCIA PARA ESTABLECER

PARAMETROS A ALCANZAR Y FOMENTAR SU APLICACIÓN

EN TODA LA ORGANIZACION ¨

¨ ¨

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BENEFICIOSIncrementa la satisfacción del prestador de servicios con su ambiente laboral.Mejora la percepción de calidad que tiene el usuario de los servicios de salud.Los trabajadores logran identificar los procesos y servicios que se necesitan mejorar.Preparar el campo para la aplicación de otras estrategias para la mejora continua de la calidad en los servicios de salud.

OBJETIVOOBJETIVO

ESTANDARIZAR LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA DE ¨9 CLAVES PARA EL CAMBIO ¨ EN UNIDADES DE SEGUNDO NIVEL DE LA SECRETARIA DE SALUD MEDIANTE LA SENSIBLIZACION AL PERSONAL DIRECTIVO ASI COMO LA CAPACITACION Y ASESORIA AL PERSONAL OPERATIVO DESIGNADO PARA REALIZAR LAS FUNCIONES DE FACILITADOR.

¿ COMO APLICARLO?¿ COMO APLICARLO?

MEDIANTE EL PROCESO DE APICACION DE ¨9 CLAVES PARA EL CAMBIO¨ QUE CONSTA DE:

II. SENSIBILIZACION

III. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO

IV. DIAGNÓSTICO

V. APLICACION

VI. ESTANDARIZACIÓN

VII. MEJORA CONTÍNUA

I. COMPROMISO DIRECTIVO Impacto de su aplicación

• El aprendizaje adquirido es transferido al ambiente familiar, personal y laboral

• Puesta en práctica de conductas que mejoran el entorno laboral y facilitan la tarea cotidiana sentando los cimientos de una Cultura de Calidad

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EL EJ ERCICIO DE LA AUTORIDAD ES MUY IMPORTANTE

PARA LOGRAR UN CAMBIO EN LOS VALORES, ACTITUDES Y HABITOS, Y PARA

LOGRAR ESTA CULTURA, ES NECESARIO

PROVOCAR CAMBIOS EN EL ENTORNO

CAMBIO ORGANIZACIONAL

ANALIZAR PENSAR CAMBIAR

VER SENTIRCAMBIAR

8 PASOS PARA EL CAMBIO

Demostrar urgenciaConstruir un equipo líderCrear una visiónComunicar la visiónDarle poder a las personasProducir éxitos a corto plazoExpandir los éxitos y producir más.Consolidar el cambio en la cultura organizacional

Las p e rs o nas c amb ian lo que hac e n, no p o rque

Se le s p ro p o rc io ne un anális is que mo difique s u

P e ns amie nto , s ino p o rque s e le s mue s tre

Una ve rdad que influyaEn s us s e ntimie nto s ,

J .P .Ko tle

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IInnnnoovvaacciióónn yy 00DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..

Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juárez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 91 08 38 08 e-mail:

[email protected]

iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..

¿¿PPOORRQQUUÉÉ SSOONN NNEECCEESSAARRIIAASS LLAASS 55 SS´́ss??

Los organismos se mueven y cambian en una relación flexible con su entorno, en el mundo de los negocios,

las especificaciones de clientes están cambiando siempre, se están desarrollando continuamente nuevas tecnologías, y nuevos productos aparecen generación tras generación en el mercado. Mientras tanto, la competencia en las ventas se endurece cada año conforme las empresas se esfuerzan en fabricar productos más sofisticados a menor costo.

Enfrentadas con vivir en medio de condiciones severas, las fábricas ansían encontrar modos de asegurar su supervivencia, en donde si no se adaptan a su cambiante entorno, perecen. Para sobrevivir, las fábricas deben aprender de su entorno; deben destruir conceptos de organizaciones anteriores y costumbres que no sirven para crear organizaciones más apropiadas y fuertes.

Sin embargo, muchos de estos conceptos y costumbres están profundamente integrados en cada parte de las divisiones de producción, administración y ventas. Usando una metáfora biológica, estos conceptos y costumbres profundamente engranados son como la grasa que se ha diseminado finamente en cada célula del cuerpo. Sin embargo, cada onza de esta grasa es puro desperdicio, y las compañías con exceso de peso es menos probable que ganen la carrera maratón de la supervivencia en la próxima centuria.

Las 5 S´s se introducen conforme describo en varios ejemplos de obesidad organizacional. Los ejemplos

son estudios de casos reales. Mientras puede que los lectores se sorprendan de ver fábricas y oficinas tan gordas, el propósito pretendido con estas metáforas es impresionar al lector con el hecho de que cada compañía está gruesa hasta cierto punto y puede hacer algo para remediarlo.

Artículo II. Artículo III. EL DÉFICIT FICTICIO DE ANAQUELES

Conforme un superintendente revisaba su fábrica con la mirada, no podía ocultar su orgullo y satisfacción.

“¡Increíble! ¡Qué cambio!” exclamó. Me confió entonces que la reciente mejora de la fábrica era el resultado de una reciente campaña de tarjetas rojas.

Raramente he oído a los jefes de fábricas mencionar el término estrategia de tarjetas rojas. Pero los

expertos en mejora de fábricas parecen estar de acuerdo en que la estrategia de tarjetas rojas es el primer paso para la eliminación del despilfarro.

La estrategia de tarjetas implica adherir etiquetas o tarjetas rojas en todos lo elementos que se consideren

desperdicios o despilfarro o parezcan contribuir a éste. El término “estrategia”, significa que declaramos al despilfarro como el enemigo a batir.

Las fábricas son como personas: sudan y se ensucian. Las personas se enfrentan a esto bañándose. La

estrategia de tarjetas rojas se ha diseñado como medio para lavar la fábrica periódicamente, erradicando el aceite, el polvo y la suciedad.

Veamos un poco más de cerca lo que queremos decir con el término de “suciedad” en una fábrica.

Empecemos por el stock. La mayoría de las fábricas acumulan stocks innecesarios que se mantienen en almacenes o se apilan entre estaciones de la línea de producción. En algunas fábricas, materiales recibidos hace diez años, y por cualquier causa no utilizados, aún siguen acumulando polvo en estantes de los almacenes. A menudo, se contemplan los espacios abiertos de la planta o los estantes vacíos como sitios perfectos para acumular stocks. Aquí es donde hay cosas que deben adornar con tarjetas rojas.

A continuación, observamos las maquinarias y otros equipos. Casi cada fábrica tiene una o dos maquinas

que hace tiempo no se usan pero que se consideran demasiado valiosas para achatarrarlas. De modo que continúan donde están, ocupando espacio.

Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08 e-mail: [email protected]

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La estrategia de tarjetas rojas significa etiquetar cualquier elemento innecesario que obstruya la fábrica. (Hay una excepción a esta regla: ¡ninguna persona debe considerarse como candidata a etiquetar con tarjeta roja!). En cierto momento, el superintendente mencionado antes, me dijo que justo antes de lanzar su campaña de tarjetas rojas, había recibido impresos de solicitudes para pedir más anaqueles. Según parece, los mandos de la planta se quejaban de la terrible falta de anaqueles.

Cuando le pregunté lo que hizo, me contestó: “¿Qué podía hacer? Tramité su pedido para otros 300

anaqueles.” Me explicó entonces que cuando empezó su campaña de tarjetas rojas, calculaba que necesitarían alrededor de un millar de tarjetas. Sin embargo, realmente utilizaron casi 3000. Comentaba que, “Toda la fábrica se tiñó de rojo. Estimo que eliminamos alrededor de un tercio de nuestros stocks. No habíamos recibido aún los 300 anaqueles pedidos, pero cuando se terminó la campaña, ¡teníamos 300 anaqueles sobrantes!”. Obviamente, el excedente de anaqueles indicaba la cantidad de despilfarro que había en la fábrica. Sea cual sea su forma, el despilfarro es despilfarro. Es sorprendente pensar en la cantidad que esta fábrica tenía invertida en anaqueles y en los elementos inútiles que almacenaban. STOCKS QUE EL TIEMPO SUMERGE EN EL OLVIDO

Recuerdo una conversación con otro superintendente de fábrica. Me miraba y hablaba como si estuviese haciendo una grave confesión.

“Esto es algo que no puede enorgullecer. Fue una gran sorpresa que nos reveló nuestra estrategia de

tarjetas rojas. ¡Encontramos algunos artículos en el almacén que habían permanecido allí durante 20 años!”. Me quedé sin habla. Durante un momento pensé que este jefe de fábrica bien podría haber conseguido el récord mundial de despilfarro. Finalmente, observé discretamente, “¡Veinte años! ¡Sorprendente!”. “Sí, fue un gran ‘stock’ para todos nosotros. La única explicación posible era que en su día se hizo un pedido equivocado, y que las piezas no se utilizaron, y con el tiempo todos las olvidamos”.

Un error típico. La persona que formalizó el pedido probablemente escribió el nombre o código de una pieza

parecida raramente usada, después se pidió la pieza realmente necesaria, y la otra terminó olvidada en los estantes. Reconociendo que los errores son inevitables, la fábrica debería incluir un paso de confirmación en los procedimientos de pedidos.

Lo sorprendente es que estas piezas pudiesen permanecer 20 años en los estantes, sin que nadie se

molestase en indagar porqué estaban allí, ¡ni incluso la persona que las pidió! Finalmente, una campaña de tarjetas rojas descubrió el stock largo tiempo olvidado.

Intentando entender cómo sería posible tal error, imaginaba que la persona que redactó equivocadamente

el pedido se sorprendiese de ver las piezas erróneas allí: “Esto es extraño. He pedido piezas, pero no se han recibido... puede ser que olvidaran entregarlas”: “Debo verificar lo que pasó”:

Quizá entonces el empleado de pedidos cogería el teléfono, y la conversación podía terminar así: “¡OD!,

cree que el pedido de las piezas que le indico no llegó nunca o se perdió en alguna parte. Lo mejor será que haga un segundo pedido”:

Si buscamos algún culpable, tenemos que incluir a otros. ¿Qué podemos decir del empleado de

recepciones o de los trabajadores del almacén? Podrían haber notado algo extraño en el estante de piezas que no tenían movimiento nunca y, sin embargo, no haber hecho al menor caos.

En todas las fábricas hay personas que realmente prestan atención a esta clase de errores. Sin embargo, si

la fábrica está agobiada con pilas de stocks innecesarios, es improbable que los trabajadores descubran los errores incluso aunque puedan advertir que “algo es extraño”.Las acumulaciones de stocks reflejan un gran temor de la dirección de la fábrica: que las operaciones tengan que parar en algún momento por que no hay existencias de alguna pieza esencial.


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Como nos comentaba otro superintendente de fábrica: las personas de producción, aprovisionamientos y almacenes nunca se preocupan por tener demasiado de algo. En tanto no hay rupturas del stocks, se sienten felices.”O, como puntualizaba un supervisor de línea de ensamble,”Nunca es peor que tener que para la línea”. Obviamente, estas personas se preocupan pocos por otras cosas.

LA MISTERIOSA BACTERIA ASESINA

En una planta farmacéutica, al inicio de una mañana, un trabajador gritó. “¡Oh, no! ¡Todas las bacterias

están muertas!” Las plantas farmacéuticas usan bacterias como un medio esencial para el tratamiento biológico de los

fluidos de desecho. Sin embargo, las bacterias son organismos vivos y requieren un entorno apropiado. Fácilmente, pueden necesitarse meses o años para cultivar los tipos específicos de bacterias que necesita una determinada planta. Puede así entenderse el disgusto del trabajador que descubrió que las preciosas bacterias habían muerto todas por la noche.

La planta entera se vio severamente afectada y se lanzó una investigación. El análisis final mostró que la

causa directa de la muerte de las bacterias fue una intrusión de un compuesto de cianuro en el fluido de desecho. La cuestión primordial era: ¿Cómo había entrado el cianuro en el fluido de desecho?

Poco antes de este incidente, los directivos dela planta habían introducido un programa de actividades de

mejora que incluía la implantación de las 5 S´s. Iniciaron las 5 S´s con una campaña de tarjetas rojas. Todos los elementos innecesarios y el despilfarro inherente de la planta se había marcado con etiquetas rojas. Durante su desarrollo, algunos empleados excesivamente entusiastas decidieron ahorrar el coste de deshacerse de modo apropiado de un stock de solución de compuesto de cianuro de 20 años de antigüedad derramándola en el drenaje. Mientras la planta empezaba a adquirir un aspecto más acogedor y limpio, alguien descubrió que todas las bacterias estaban muertas. Irónicamente, la buena disposición para limpiar la planta de un empleado tuvo como resultado que se “limpiasen” también las necesarias bacterias. No se reveló nunca el nombre del poco afortunado empleado. De hecho, el equipo de investigación no estaba seguro de hasta dónde rastrear la culpabilidad puesto que obviamente se trataba de un caso de buenas intenciones y malas consecuencias. UNA PARED SIN VENTANAS

Hay varios métodos para desplazar piezas y productos a través de las líneas de producción. Un método que

denominamos “producción tipo asado de espetones” mueve los materiales en lotes de un proceso a otro.”Producción en flujo pieza a pieza” es otro método en el que los artículos se mueven a lo largo del proceso en un flujo estable de unidades separadas. Hay aún otro método denominado “producción carga y dispara”, bastante común en fábricas que siguen programas mensuales. Típicamente, durante la primera mitad de cada mes, con una cadencia generalmente algo distendida, los trabajadores se concentran en apilar piezas y componentes. Sin embargo, durante la segunda mitad, todos se afanan en fabricar y ensamblar productos en rápida sucesión conforme se acercan las fechas de los plazos de entrega.

En cierto caso, en un fabricante de quipos de oficina, los trabajadores de la línea de montaje se quejaban

de que las lámparas fluorescentes no brillaban lo suficiente para facilitar el trabajo. Los directivos verificaron la situación y estuvieron de acuerdo. Se añadieron más luces y todas las lámparas se colgaron a un nivel inferior, por tanto, más cercanas a los puestos de trabajo. Los trabajadores estuvieron conformes con la mejora y el problema parecía resuelto.

Sin embargo, aunque el trabajo de ensamble proseguía satisfactoriamente, hacia el final del mes observé

que cajas de cartón se apilaban hasta el techo cerca de la línea de montaje. Pregunté a jefe del departamento que para qué eran las cajas. “son cajas vacías para los productos terminados”+”¿Quiere decir que toda esta gran pared no es nada más que cajas vacías?”, ligeramente molesto, el jefe del departamento respondió que


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iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC.. “Sí, así es“¿Cuándo crearon ustedes esta pared de cajas?” -“Lo hicimos durante la primera mitad del mes, antes de empezar el trabajo de ensamble”.

En otras palabras, los trabajadores de la fábrica utilizaban las horas en vacío de la primera mitad del mes

ensamblado y apilando cajas para usarlas cuando se terminasen los productos a ensamblar. Como las operaciones de ensamble estaban en progreso en aquel momento, la pared de cajas estaba descendiendo de nivel. Gradualmente, empezaba a iluminar la estancia un rayo de luz procedente de una ventana anteriormente bloqueada por la pared de cajas. En este punto, señalé al jefe del departamento que sin las cajas vacías acumuladas no habría necesidad de instalar luces adicionales. El jefe de sección asintió rápidamente, y ordenó desamontonar algunos fluorescentes. LA FÁBRICA “BOTE DE REMOS”

Un modo de fabricar productos es agrupar los artículos en lotes (o trozos de carne a asar) que se mueven a

través de la línea de producción (o espetón). Como he mencionado anteriormente, este método se denomina producción “tipo asado de espetones”.

Recuerdo la visita a la planta de un fabricante de piezas de automóvil en la que especialmente a los

trabajadores de la línea A de fundición a presión parecían gustarles los grandes lotes de producción. Cuando introdujimos en la planta la producción “just in time” (JIT), tuvieron que cambiar desde el sistema de producción en los lotes a la producción en flujo pieza a pieza. En aquel tiempo, estaba en la fundición para ayudarles a establecer una conexión directa entre la máquina de fundición y la línea de proceso, que era el proceso siguiente.

Visité detenidamente la planta y llegué a la conclusión de que era uno de los lugares más sucios que

hubiese visto nunca. Las paredes y pilares estaban cubiertos con una espesa capa de hollín y encima otra de aceite viscoso. Cuando toqué la pared, comprobé que era más adherente que el papel matamoscas; cuando retiré mis dedos, éstos estaban impregnados de una mezcla viscosa y sucia. El suelo estaba cubierto por todas partes de agua y una especie de cera espesa, y mis pisadas producían crujidos desagradables mientras andaba. Nunca había visto tanto aceite, desechos de aluminio, lubricante de moldeo, hollín, rebaba, y agua dispersos tan abundantemente sobre las instalaciones de una fábrica.

Controlando mis impulsos de abandonar la instalación, pregunté al superintendente de la fábrica si los

trabajadores estaban siempre satisfechos trabajando en un entorno tan sucio. Me contestó afirmativamente, diciendo que incluso habían solicita botas para permitirles desplazarse más cómodamente por la instalación. Cuando le pregunté que iba a hacer sobre esto, dijo que los trabajadores tenían buenas razones para ello y que la dirección debería facilitarles botas muy pronto.

Escuchando esto, entendí de una vez porqué se había permitido que la fábrica se ensuciase tanto. El

superintendente no parecía comprender que la entrega de botas no resolvería el problema real. De hecho, probablemente empeoraría las cosas, puesto que llevando botas sería menos probable que los trabajadores reparasen en el aceite y agua dispersos en el suelo. Los trabajadores equipados con botas podrían permitir que las condiciones empeorasen hasta que el agua y la suciedad les llegasen hasta las rodillas, en cuyo momento ¡podían pedirle al superintendente botes de remos! Quizá pronto podríamos ver a la primera fábrica de forja de piezas de aluminio para automóviles dotada de trabajadores en botes de remos. USO DE UNA AMPLIA SALA COMO ESTRECHO CORREDOR

Muchas empresas japonesas establecen sus oficinas centrales y divisiones de ventas en ciudades importantes, como Tokio y Osaka, para facilitar las actividades de ventas y de gestión de información.

Por ejemplo, tenía un cliente con su oficina central en Tokio. Esta empresa fabricante de quipo eléctrico,

tenía alquiladas cuatro plantas de un edificio de 12 pisos, cada una de ellas capaz para acomodar 100 empleados de oficina. Sin embargo, conforme crecía la empresa, el personal se quejaba de que las áreas de oficina estaban atestadas. Por su parte, la dirección consideraba alquilar una o dos plantas más.


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Paralelamente, la fábrica de la empresa acababa de empezar un plan de racionalización para mejorar su flexibilidad de respuesta ante las necesidades de los clientes. Usando la estrategia de tarjetas rojas la fábrica había logrado ya resultados impresionantes.

Informado del éxito, el presidente de la empresa pensaba que, “Me sorprendería que la estrategia de

tarjetas rojas pudiese ayudarnos a resolver nuestro problema de espacio sin tener que alquilar espacio adicional. Pero, al menos, deberíamos probar”: No sorprendentemente, se encontró con algunas resistencias obstinadas.

Las objeciones del personal de oficinas eran del siguiente tenor: “No podemos desplazar libremente toda

clase de materiales y piezas como en la fábrica, de modo que las tarjetas rojas no ayudarán”: “Ya hemos implantado la Organización (Seiri) y el Orden (Seiton) y no hay suficiente espacio”: Sin embargo, el presidente no se dejó persuadir por estas actitudes negativas y ordenó que cada uno hicieses un ensayo de tarjetas rojas.

Con algunas quejas al principio, directivos y personal de ventas reacios finalmente pusieron manos a la

acción. Para empezar, marcaron un área en cada mesa de trabajo (denominada “área de exposición pública), donde la persona correspondiente tendría que colocar el material y suministros de oficina. Estas áreas publicas revelaron rápidamente lo siguiente: mientras la mayoría de las personas tenía cuatro o cinco lapicero o bolígrafos y dos o tres gomas de borrar en sus mesas, algunos tenían suficiente medios de trabajo como para abrir una tienda de suministros de oficina.

El pasos siguiente fue reunir los suministros extra. A los empleados de oficina se les dijo: (1) que pidiesen

siempre la cantidad mínima de elementos necesarios, (2) mantener los suministros de oficina sobre la mesa en las áreas designadas, y (3) devolver siempre los elementos utilizados al mismo lugar sobre la mesa. Se estableció una nueva regla: no se permitiría en adelante que los suministros de oficina se guardasen en los cajones de las mesas. Como resultado, hubo suficientes excedentes de material de oficina para satisfacer las necesidades de tres o cuatro años.

A continuación, vino una campaña de tarjetas rojas sobre documentos y ficheros. Empezaron con los que

se guardaban en mesas individuales. Se pidió a los empleados que retirasen: (1) todos los documentos y ficheros no utilizados durante el mes pasado, y (2) cualquier otro elemento no necesario para calcular el presupuesto del siguiente año. Se les pidió también que eliminasen cualesquiera copias duplicadas de registro de la empresa.

Medidas similares se aplicaron a los contenidos en armarios. Todos los elementos duplicados e

innecesarios se desecharon. Como resultado, montones y montones de documentos y ficheros – e incluso armarios vacíos y sillas no

usadas – se separaron para desecho. Al final, fueron necesarias tres furgonetas de cuatro toneladas para transportar todo el material desechado.

Después de limpiar y organizar las oficinas, las cuatro plantas de oficina alquiladas tenían espacio sobrado.

No había ya necesidad de considerar el alquiler de espacio adicional. El presidente señaló con orgullo que, “Desde que hicimos la campaña de tarjetas rojas, no he escuchado una sola queja por falta de espacio”.

En un análisis final, las condiciones de desorden y apiñamiento son como las personas que trabajan allí les

han permitido que lleguen a ser - ¡incluso en las divisiones de gerencia y ventas!


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iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC.. UNA HISTORIA DE SUFRIMIENTO INNECESARIO

Cierto día, un jefe de sección de una división de ventas gritó, “¡Eh!; ¿dónde ha puesto ese informe que

acaba de terminar?” Un empleado de ventas replicó,”Ya se lo he dado a usted” “¿Me lo ha dado? Es extraño. Lo he estado buscando y no puedo encontrarlo”. El empleado insistió que había entregado el informe al jefe de sección – cuya mesa de trabajo estaba

abarrotada de papeles. El jefe se levantó y puso algunos papeles sobre su silla mientras buscaba en pilas de otros. En algún momento, el jefe se quejaba en voz alta, “!Tengo que presentar ese informe en la reunión de dirección de mañana por la mañana!” Esto impulsó al empleado a ayudar incorporándose a la búsqueda.

El jefe de sección revisó todos los papeles de su mesa, en sus cajones, en una mesa vecina, y en su

armario. Preguntó si había alguien que hubiese visto el informe, pero nadie lo tenía ni lo había visto. Con una expresión mezcla de frustración y desesperación, el jefe de sección preguntó al empleado,

“¿Cuánto tiempo necesita para rescribir el informe?” El empleado y un colega se miraron entre sí y contestaron, “alrededor de tres horas”.

Eran las 5 de la tarde. Con la ayuda del jefe de sección, rehicieron el informe. Necesitaron casi cuatro

horas. Dando las gracias a los dos empleados por permaneces después del horario normal, el jefe añadió que

para preparar la reunión del día siguiente se llevaría el nuevo informe a su casa para revisarlo. Entonces cogió su portafolios, lo abrió, y se quedó atónico: en uno de los compartimientos del portafolios estaba el informe perdido. Desconcertado y avergonzado, el jefe de sección dio nuevamente las gracias a sus subordinados por sus esfuerzos en tiempo extra, unos esfuerzos realmente inútiles.

CUANDO EL MATERIAL DE REFERENCIA SE CONVIERTE EN INMATERIAL

Las computadoras son herramientas útiles. Pueden registrar vastas cantidades de información y realizar cálculos a la velocidad de la luz. También hacen casi instantáneamente accesible la información registrada. Esto explica porqué se invierte tanto dinero en computadoras en a expectativa de recuperar el valor de la inversión y mucho más.

Como resultado, los departamentos de proceso de datos están a menudo inundados de peticiones para

procesar impresos, cuadros, gráficos, y datos de diversas clases. Las solicitudes de información de salida son de lo más variado: programas de cargas de trabajo por procesos para producción junto con la información e impresos adicionales necesarios, relaciones de cuentas a pagar y documentos de pago. Documentación de pedidos de clientes, etc.

Como parte de sus responsabilidades, el staff de proceso de datos debe organizar los datos que se

requieren para los trabajos solicitados y, a menudo, deben hacer software a medida para generar los impresos solicitados. Usualmente, el pico de carga de trabajo de proceso de datos se produce a final de mes y, consecuentemente, durante este período el departamento de proceso de datos es un lugar frenético.

Fue justamente durante un período de éstos tuvo lugar el siguiente incidente. Alguien de proceso de datos

olvidó enviar algunos informes mensuales regulares al departamento de fabricación. Naturalmente, una vez que se dejaron atrás los primeros días del mes, podría esperarse que el departamento de fabricación advirtiese la omisión y emitiese una queja contra el departamento de proceso de datos. Sin embargo, la persona de proceso


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iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC.. de datos responsable no advirtió su error hasta la mitad del mes, en parte porque el staff de fabricación no había advertido la omisión, o al menos no había dicho nada al respecto.

Dudando sobre cómo resolver este error, la persona responsable de proceso de datos examinó este asunto

con su jefe de sección. El jefe se quedó desconcertado por situación y señaló, “En vez de preguntarle si tienen que enviarles el informe omitido, averigüe si usan realmente la información”: resultó que el receptor de la información en el departamento de fabricación no tenía idea su única preocupación era obtener los informes y distribuirlos.

Con motivo de esto, el jefe de jefe de sección revisó la reciente tendencia en el departamento de proceso

de datos. Era evidente el incremento sostenido y regular en las cantidades y tipos de informes y datos solicitados por diversos departamentos, alrededor de 200 tipos diferentes de materiales de salida que se preparaban y enviaban cada mes. Sin embargo, se quejó perplejo al descubrir que ningún departamento había cancelado alguna solicitud de envió de informes o datos mensuales.

Decidió realizar un experimento. Trataría de averiguar qué trabajo generados por el ordenador se estaban

utilizando realmente y cuáles no – y pondría tarjeta roja a esto últimos. El experimento consistía en generar todos los trabajos solicitados en un plazo oportuno y entonces retenerlos hasta que los solicitantes correspondientes los pidiesen. Una vez que hubiese pasado un período determinado sin reclamación del solicitante, el jefe de sección colocaría tarjeta roja sobre los informes o impresos como innecesarios, y ordenaría la cancelación de esos trabajos.

Fue un experimento con mucho éxito. De los 200 tipos de trabajos, sólo 70 se reclamaron por sus

solicitantes cuando se retrasó su entrega. En otras palabras, dos tercios de los trabajos preparados regularmente no fueron echados en falta por nadie.

El jefe de sección concluyó que esto era normal porque las necesidades de una organización cambian

cuando cambian las condiciones. Mientras los solicitantes informaban y pedían algo cuando lo necesitaban, raramente se preocupaban de cancelar lo que se había vuelto obsoleto. Esto creaba una gran carga de trabajo para proceso de datos que, además, crecía constantemente. Sin embargo, los materiales que ya no se necesitan son inmateriales para la productividad y deben eliminarse.


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22.. TTIIPPOOSS DDEE RREESSIISSTTEENNCCIIAA AA LLAASS 55 SS´́ss

Cualquier empresa que introduzca las 5 S´s es probable que encuentre varias clases de resistencias, bien

en el personal de la planta o en el de las oficinas. Agrupo tales resistencias en doce tipos mostrados a continuación:

Resistencia 1. ¿Qué hay de realmente importante en la organización y el orden?

Esta resistencia directa a la implantación de las 5 S´s se expresa bien en preguntas tales como “¿Porqué

hacer tanto alboroto sobre algo tan obvio”? o “Nos está tratando como colegiales a los que se pide que limpien sus mesas”: pero el hecho que permanece es que la implantación de las 5 S´s es necesaria cuando la fábrica u oficina no están limpias y organizadas. Esta resistencia particular se deriva de la humillación que sienten las personas cuando piensan que les está tratando como a muchachos. Por lo tanto, la clave es eliminar tal humillación antes de empezar la implantación de las 5 S´s.

Resistencia 2. ¿Porqué yo, el presidente, debo dirigir las 5 S´s?

Resistencia 3. ¿Porqué limpiar cuando pronto se ensuciará de nuevo?

La gente de fábrica tiende a aceptar la suciedad como condición inevitable de su lugar de trabajo.

Argumentan que la limpieza tienen poco de bueno puesto que todo se ensucia rápidamente de nuevo. Cuando los empleados son indiferentes respecto a hacer y mantener mejoras, no es sorprendente que los niveles de defectos permanezcan elevados y la productividad baja. Debe eliminarse la aceptación de la condición de suciedad en los lugares de trabajo.

Resistencia 4. La implantación de la organización y el orden no aumentará la producción

A menudo se expone esta objeción en las plantas muy ocupadas. Usualmente, es un argumento de gente

habituada a trabajar en una pocilga que afirma que “nuestro trabajo es producir cosas”. Algunos trabajadores – y sus directivos- juzgan la productividad por el grado de sus esfuerzos y sudor. Esto es adecuado en un club deportivo, pero no en una fábrica. En una fábrica, el movimiento es a menudo una forma de despilfarro. Cada uno debe aprender la diferencia entre “movimiento” y “trabajo”.

Resistencia 5. ¿Porqué preocuparnos de asuntos tan triviales?

Los culpables aquí son típicamente mandos intermedios tales como líderes de equipos, secciones o

departamentos. He escuchado a muchas de estas personas decir que la suciedad es un problema menor mientras estábamos en una fábrica con el suelo salpicado de aceite o cubierto con una gruesa capa de virutas de corte.

La mayoría de las veces que puedo recordar, los presidentes de empresas han dicho algo como esto: “¿Espera realmente que me involucre en algo tan insignificante como la organización y el orden?” En vez de esto, lo que desean es asignar la dirección de las 5 S´s a alguien de la dirección media. “Después de todo”, añaden, “tengo cosas más importantes que hacer, como dirigir las políticas de negocio y ventas de la empresa”.

Soy el primero en estar de acuerdo en que las políticas de negocio y ventas son importantes. Sin embargo, se crea o no, las 5 S´s son incluso más importantes como fundamento para la potencia corporativa. Obviamente, algunos presidentes no creen esto, si desafortunadamente llegan a ver que los fundamentos de su empresa se agrietan, llegarán pronto a entender lo que quiero decir. También es cierto que pocos presidentes comprenden lo difícil que es implantar las simples 5 S´s. La implantación de las 5 S´s exige liderazgo, y la alta dirección debe abandonar sus vanas preconcepciones e involucrarse personalmente.


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Cualquier directivo que considere triviales a las 5 S´s realmente está trivializando la productividad y la

dirección eficiente. Después de todo, cualquier directivo que permanezca impasible sobre un suelo inundado de aceite y estime que la suciedad es un problema pequeño, es alguien que despreocupadamente podría tirar al suelo una colilla de cigarro y causar un fuego.

Los directivos que no promueven la pulcritud y el orden terminan con una fuerza laboral indisciplinada y chapucera. Por esta razón, debemos eliminar la despreocupación de los directivos respecto a las 5 S´s.

Resistencia 6. Todo eso ya lo tenemos en práctica

Algunos directivos sólo consideran los aspectos más superficiales y visibles de las 5 S´s. Piensan que

reordenar un poco las cosas y colocarlas en hileras alineadas es todo lo que hay que hacer. La tendencia es que en sus fábricas se haga una “limpieza de fachada” justo antes de la visita de inspección del presidente de la empresa – los suelos se barren y friegan, se pintan las paredes, y los materiales y artículos se alinean limpiamente. Sin embargo, un orden tal, sólo araña la superficie de lo que realmente son las 5 S´s.

Cuando el confiado presidente entra en esa fábrica “limpia”, queda gratamente impresionado y dice algo como “Bien, ¡tenéis la planta realmente limpia!” Generalmente, como no llega a ver nada más allá del barniz de organización y orden superficiales, deja la fábrica con una impresión falsa.

Algunas personas son capaces de trabajar en medio de pilas de papeles y ficheros. De hecho, la magnitud

del caos les reafirma de algún modo que tienen una elevada productividad. He encontrado personas que realmente se enfadan cuando les sugiero que despejen completamente sus

mesas. Refunfuñan algo como “Déjeme en paz- trabajo ,mejor así” y vuelve al confort de su desorden. Según mi experiencia, tales personas tienden a ser solitarios que evitan el contacto con otros y gustan tener una valla de libros y papeles a su alrededor. Su mundo es diferente al que resulta de la estandarización y la implantación de las 5 S´s. El primer paso en la estandarización de ls operaciones de oficinas es despejar tales caos privados de modo que libros y ficheros sean fácilmente accesibles a cualquiera que los solicite.

Resistencia 8. Hace ya 20 años que implantamos las 5 S´s

Este tipo de comentario se escucha a menudo de personas que piensan que el movimiento 5 S´s es

simplemente una moda más. Si intentaron hace 20 años algo parecido, no ven la razón por la que deban intentarlos de nuevo.

Sin embargo las 5 S´s no son una moda pasajera. Son el fertilizante del campo sobre el que se crearán las

mejoras. Son el fundamento de la supervivencia corporativa a largo plazo. Debe informase a las personas que no conocen esto; a las personas que creen que no tienen que profundizar en las 5 S´s, se les debe apear de su pedestal. Cuando escucho decir a alguien que ya lo intentó hace 20 años, siento la tentación de contestar, “¿Hace también 20 años desde que se bañó por última vez?”

Resistencia 9. Las 5 S´s y mejoras relacionadas son sólo para la fábrica

En algunas empresas, mientras la gente de fabricación implanta enérgicamente las 5 S´s y otras medidas

de racionalización, el personal de oficinas y ventas afirma que tales medidas no tienen nada que hacer en su clase de trabajo. No perciben que permitir que documentos e impresos se amontonen desordenadamente en las mesas es similar a permitir que la suciedad y virutas de corte ensucien los suelos de las fábricas. La implantación de las 5 S´s debe ser un programa que abarque a toda la empresa.

Resistencia 7. Ya sé que mi sistema de archivo es un caos, pero sé como trabajar con él


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iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC.. Resistencia 10. Estamos demasiado ocupados para gastar tiempo en organización y orden

En algunas fábricas, la organización y el orden son lo primero que se deja de lado cuando el índice de

ocupación es elevado. Pronto encontramos plantillas y herramientas que se han dejado en cualquier parte, materiales y piezas apilados en lugares inadecuados, y aceite y suciedad acumulándose sobre las máquinas y suelos. La excusa es siempre que “estamos demasiado atareados para ocuparnos de eso”. ¿Están esas personas tan ocupadas que no pueden ducharse y limpiarse los dientes? Lo que realmente están diciendo es que no desean tener sus lugares de trabajo ordenados y limpios, y su expresión literal sólo es una excusa. La verdad es que sus excusas no son más válidas que su actitud ante la limpieza.

Resistencia 11. ¿Porqué tiene que decirme otro lo que tengo que hacer?

La mayoría de los programas de implantación de las 5 S´s tropiezan pronto con problemas de relaciones

humanas. Hay personas que pueden llegar a entender la importancia de las 5 S´s pero que son recias a aceptar órdenes de las personas que promocionan las 5 S´s. Una vez que las relaciones humanas se enredan, lleva largo tiempo suavizarlas. Consecuentemente, es rentable formar equipos de promoción de las 5 S´s con miembros cualificados para tratar los problemas de relaciones humanas.

Resistencia 12. No necesitamos las 5 S´s. Estamos ganando dinero, de modo que déjenos hacer nuestro trabajo del modo que deseamos hacerlo

Puede ser difícil implantar las 5 S´s u otros programas de mejora en empresas que son actualmente

rentables. Si usted puntualiza que es más eficiente mantener solamente una caja de piezas a mano en cada proceso, probablemente se le contestará algo como esto: “Sí, pero lo hacemos todo bien, y este es el modo que tenemos de trabajar”. Generalmente, tales personas no saben bien cuántos procesos están involucrados en la fabricación de un producto. Con una perspectiva mejor, percibirían que en vez de poner énfasis en la productividad de cada proceso individual, lo más importante es el flujo global de la producción. La producción tienen un ritmo, y este ritmo se perjudica cuando los trabajadores cuidan solamente sus procesos individuales. Un ritmo inestable tienen un efecto negativo en los stocks y en la gestión de los transportes internos, lo que al final crea más despilfarro, tal como el tiempo extra necesario para localizar los distintos elementos necesarios para la producción. Permitiendo que los operarios hagan cada uno las cosas a su modo, garantizamos la práctica de cierta clase de libertad egoísta que perjudica a todos a largo plazo.

Los tipos de resistencia descritos suceden en cada fábrica en las primeras fases de la implantación de las 5 S´s. Si ignoramos estas resistencias y seguimos adelante con la implantación, el resultado más probable será poco más que mejoras superficiales. Por el contrario, debemos conseguir que cada uno comprenda verdaderamente lo necesarias que son las 5 S´s, mientras el programa se desarrolla en un flujo consistente de actividades de mejora. Así es como puede asentarse un sólido fundamento para la mejora global.


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33.. ““¿¿PPOORRQQUUÉÉ TTEENNEEMMOOSS QQUUEE IIMMPPLLAANNTTAARR LLAASS 55 SS´́ss??””

Esta es una cuestión simple que puede ser de contestación difícil. Puede usted estar hablando sobre

productividad y calidad hasta que se le caiga el pelo, y con todo, aún encontrará algunos que no entienden porqué son necesarias las 5 S´s. Cuando las explicaciones directas y cuidadosas no llevan a ninguna parte, sugiero intentar lo siguiente.

Primero, diga simplemente, “las personas se duchan y bañan para estar limpios, ¿no es así? Pues se trata

en gran parte de algo como eso”, O puede preferir que se conteste a la cuestión planteando una pregunta: “¿Porqué se bañan o duchan ustedes? ” Esto pone la pelota en el tejado de las otras personas.

Después de todo, las personas practican las 5 S´s en sus vidas personales sin advertirlo. Sus rutinas diarias de baño, cuidados dentales, etc., son formas de higiene personal similares a la implantación de las 5 S´s. Similarmente, practicamos la organización y el orden cuando colocamos en nuestra casa cestas de basuras, platos, toallas, etc., en lugares apropiados.

Supongamos que en un restaurante vemos a alguien que acaba de terminar de comer y se dispone a pagar

la cuenta. Instintivamente, mete la mano en el bolsillo en el que siempre guarda la cartera. Se sentirá atónico si descubre que la cartera no está allí. Éste es un ejemplo de cómo las personas practicamos la organización y el orden en la vida diaria.

Pocas fábricas están estandarizadas con rutinas 5 S´s hasta el grado en que lo está en su vida diaria una

persona ordenada. Por otra parte, en ningún lugar del Japón son más comunes los carteles referentes a “organización-orden” que en las fábricas en las que menos se practican estas actividades. Sin duda, esto es consecuencia del contraste entre el mensaje de los carteles y el caos sobre el mensaje existente debajo de los carteles. Desafortunadamente, estos carteles son un distintivo tan común en las fábricas y oficinas japonesas que se han convertido en meras formalidades – como una frase de bienvenida en la puerta.

Lamentablemente, sólo un puñado de fábricas y oficinas practican realmente lo que predican. Organización y orden se han convertido en palabras vacías. Poniéndonos en los mejor, son expresiones de esperanza, en la medida en que las personas reconocen que las cosas podrían ser mejores si los conceptos se pusiesen realmente en práctica. Cuando las empresas hacen un intento de aplicación, usualmente no van más allá de reorganizar pilas de materiales caóticas en pilas más pulcramente dispuestas, tras lo cual todos se congratulan por el buen trabajo hecho.

Aquí es donde aparecen las 5 S´s como versión más profunda del popular concepto “organización-orden”. Las 5 S´s incluyen los familiares organización y orden, y además la limpieza, la limpieza estandarizada, y la

disciplina.

En algunas empresas se añaden otras S – por ejemplo, hábitos y estabilidad. Pero aunque añadir más términos pueda parecer innovador o sugerente, la implantación de siete S es improbable que pueda hacer que su fábrica esté más limpia y ordenada que implantando cinco. Lo importante es la aplicación seria y profunda.

Las 5 S´s permanecen como fórmula básica y la organización y el orden son aún el fundamento para cero

defectos, reducciones de costes, mejoras de seguridad, y cero accidentes. En la mayoría de las fábricas, se asume como garantizado que es necesario andar buscando cosas, tales

como piezas, carros, plantillas y herramientas. Sin embargo, cuantas más personas tengan que andar de acá para allá buscando cosas, menor es la productividad.

Desde luego, cinco minutos gastados buscando cosas no son una gran pérdida en el contexto de una

operación de cambio de útiles de una hora de duración. Sin embargo, estos cinco minutos son críticos cuando


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iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC.. se intenta poner en práctica los métodos SMED (de Shigeo Shingo) de cambio de útiles en menos de 10 minutos.

Lo mismo se aplica a las oficinas. ¿Cuánto tiempo invierte el personal de sus oficinas buscando ficheros,

lapiceros o grapadoras?

Considere los siguientes puntos:

• una fábrica y oficina limpia y pulcra tendrán una productividad más elevada. • una fábrica y oficina limpia y pulcra producirán menos defectos. • una fábrica y oficina limpia y pulcra cumplirán mejor los plazos establecidos.

Beneficio 1. Cero cambios de útiles beneficia a la diversificación de productos

La tendencia a la diversificación en los productos se acelera cada día que pasa. Las empresas que

continúan practicando la producción en grandes lotes serán incapaces de adaptarse a esta tendencia. Para permanecer competitivas, deberán reducir a cerca de cero o cero e tiempo extra invertido en el reutillaje y otras operaciones de preparación de máquinas, incrementar la frecuencia de los cambios de útiles, y ser más flexibles ante la diversificación de productos.

• La disposición ordenada y eficiente de troqueles, plantillas y herramientas elimina una forma importante de despilfarro (despilfarro de búsquedas).

• Un equipo limpio y un lugar de trabajo pulcro ayudan a elevar la eficiencia operacional. • La profunda implantación de las 5 S´s introduce simplicidad y lógica en la disposición de los talleres, de

forma que los observadores comprendan de una ojeada las condiciones existentes. • No utilizar plantillas o especificadas buscado una ventaja en un momento determinado.

• Los defectos se descubren más difícilmente cuando el lugar de trabajo es caótico. • Asignar localizaciones a las cosas, y retirarlas siempre a los sitios asignados ayuda a eliminar los

errores de selección de piezas y herramientas. • El equipo limpio tiende a operar normalmente y sin defectos. • Un lugar de trabajo limpio y bien organizado hace a los trabajadores más conscientes del modo de

trabajar las cosas. • El mantenimiento apropiado y el almacenaje en los lugares asignados de los medios de inspección de

calidad e instrumentos de medida son un prerrequisito para el cero defectos.

Beneficio 3. Cero despilfarro reduce los costes

Las fábricas y oficinas son almacenes virtuales de despilfarro. En Japón, un eslogan televisivo señala que las personas que gastan mucho tiempo hablando por teléfono o trasladando de aquí a allá muchos papeles no pueden conseguir hacer mucho trabajo. Y estoy de acuerdo con esto. Los que invierten mucho tiempo en el teléfono fallan en implantar la organización y el orden para acortar sus conversaciones telefónicas. Las personas abrumadas por montañas de papeles fallan también en lo mismo, por no archivar o descartar los papeles innecesarios. Las largas charlas telefónicas y los armarios repletos de documentos son dos formas de

• Eliminar en el mayor grado posible el “despilfarro de esperas” asociado a los stocks de trabajos en curso y almacenes.

Beneficio 2. Cero defectos aportan calidad más elevada

Los defectos son el resultado de muchas causas, incluyendo el ensamble de piezas erróneas y el empleo de plantillas equivocas. La organización y el orden evitan esta clase de errores. Además, mantener limpio el equipo de producción reduce los errores de operación y facilita un reutillaje más rápido. Estos y otros efectos 5 S´s se combinan para reducir los defectos.

despilfarro, y demasiado despilfarro puede impedir que hagamos un trabajo productivo. Esto se aplica a fábricas y oficinas.


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• Eliminar el “despilfarro de transportes” asociado con el manejo de materiales y documentos. • Eliminar los lugares de almacenaje no estrictamente necesarios (almacenes, estantes, armarios,

ficheros, etc.). • Eliminar el “despilfarro de esperas” asociado a la espera de equipo de transporte (anaqueles, carros,

carretillas elevadoras, etc.): • Eliminar el despilfarro en los suministros de oficina excesivos (demasiados bolígrafos, grapadoras, etc.). • Eliminar el despilfarro que surge de la disposición inadecuada de espacio y equipo. • Eliminar los movimientos excesivos de búsquedas, desplazamientos en zig-zag, etc. • Eliminar las acciones que no añaden valor (recoger cosas, acogerlas, bajarlas, contarlas, trasladarlas,

etc.).

Beneficio 4. Cero retrasos conduce a entregas fiables

Las personas que trasladan demasiadas cosas mezclan las útiles con las inútiles. Remover papeles inútiles para encontrar lo que es importante es un despilfarro. Claramente, estas personas no han introducido la organización y el orden en sus mentes. Del mismo modo, el pensamiento chapucero se traduce en trabajo chapucero.

El mismo concepto se aplica a la fábrica. Las fábricas que no intentan o no tienen éxito en la implantación

de las 5 S´s tienden a producir defectos hagan lo que hagan para impedirlo. Los plazos comprometidos pasan velozmente mientras que todos están muy atareados rehaciendo productos defectuosos. Es difícil cumplir plazos de entrega a la vista de problemas tales como los despilfarros en movimientos y demasiados errores y defectos.

• Cuando se elimina errores y defectos, las entregas pueden hacerse en plazo.

• El absentismo es menor en las fábricas 5 S´s • El trabajo es más eficiente en las fábricas libres de despilfarros.

Beneficio 5. Cero accidentes promueve la seguridad

Son de esperar accidentes cuando se dejan cosas entorpeciendo las rutas de paso, cuando en las áreas de

almacenaje se colocan elevadas pilas de artículos, o cuando el equipo está cubierto de suciedad, rebabas o aceite.

Otros sucesos frecuentes que no implantan las 5 S´s o lo hacen deficientemente incluyen las confusiones

debidas a puntos de almacenaje no señalizados, colisiones cuando las carretillas elevadoras doblan una esquina sin avisar, accidentes en manos o brazos cuando los operarios intentan reparar algo en equipo parado sin desconectar primero la corriente eléctrica, accidentes cuando se derrumban súbitamente elevadas columnas de materiales apilados, daños en la cabeza cuando los operarios de grúas elevadoras se han olvidado de ponerse el casco, y daños en manos y brazos cuando los operarios de prensas olvidan pulsar el interruptor de seguridad antes de manejar la prensa. La “seguridad lo primero” es un buen concepto (una vez en práctica las 5 S´s).

• Mantener sitios bien definidos para colocar cosas, pasillos y áreas de descanso absolutamente despejados.

• Colocar las cosas de forma segura que evite roturas, derrumbamientos, tropiezos, etc. • Señalar claramente el equipo extintor de incendios y las salidas de emergencia para casos de fuegos,

terremotos, u otras emergencias.

• Necesitamos buenos entornos de trabajo y operaciones regulares, fluidas y altamente visibles.

• Podemos descubrir fallos mecánicos y riesgos inmediatamente cuando se mantienen inmaculadamente limpio el equipo.


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iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC.. Beneficio 6. Cero averías significan mejor mantenimiento

El quipo debe limpiarse, lavarse y pulirse rutinariamente. Debe evaluarse su condición como parte del orden

diario regular. Cuando las tareas de mantenimiento diario se integran en las tareas diarias de limpieza, el quipo estará generalmente apto para uso, mejorando el nivel de disponibilidad.

• Desechos, polvo y óxido pueden conducir a grandes averías del equipo y acortar su vida útil. • Es más fácil comprobar la condición de operación del equipo cuando el taller está libre de fugas de aceite,

limaduras, o virutas.

Beneficio 7. Cero quejas significan mayor confianza

Las fábricas que practican las 5 S´s están virtualmente libres de defectos y retrasos. Esto significa que están también libres de quejas de los clientes sobre la calidad de los productos.

• Los productos de un taller limpio y pulcro tienen un coste de fabricación inferior. • Los productos de un taller limpio y pulcro se entregan en plazo. • Los productos de un taller limpio y pulcro son seguros.

Beneficio 8. Cero números rojos significan crecimiento corporativo

Las empresas no pueden crecer sin la confianza de sus clientes. Las 5 S´s facilitan una base sólida y fuerte sobre la que crear actividades de mejora y negocios con éxito.

• El personal de las fábricas 5 S´s se gana el respecto y confianza de la comunidad en que habitan. • Los clientes se sienten satisfechos de comprar a fabricantes que ha eliminado el despilfarro, accidentes,

averías y defectos. • Las fábricas con un sólido fundamento 5 S´s es más probable que crezcan.

Es conveniente considerar que pese a que los conceptos de las 5 S´s son bastante sencillos de

comprender, su proceso de implantación requiere del establecimiento de una serie de acciones adecuadamente establecidas, así como una buena dosis de coordinación ente las personas que intervendrán en su implantación. Lo anterior justifica la necesidad de establecer un programa de implantación. Dado que cada empresa es diferente del resto, hace un programa para cada una de ellas requiere un conocimiento mínimo sobre su problemática, antecedentes, objetivos etc., lo cual dificulta el proporcionar un programa de implantación adecuado para todas las organizaciones.

Tomando lo anterior, a continuación se mencionan las actividades más representativas de un proceso de

implantación de 5 S´s. Se recomienda adaptarlas a las necesidades y requerimientos específicos de tu organización:

La dirección de la empresa debe evidenciar su compromiso con las 5 S´s mediante las siguientes prácticas: • Divulgando sus objetivos e importancia para la empresa. • Evaluando avances. • Retroalimentando y dando reconocimiento.

• Aplicando las 5 S´s personalmente.

• Los productos de un taller limpio y pulcro están libres de defectos.

44.. IIMMPPLLAANNTTAACCIIÓÓNN YY SSEEGGUUIIMMIIEENNTTOO

Establecimiento del comportamiento directivo

• Proporcionando recursos.


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iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC.. Actividades promociónales.

Para lograr una mayor difusión del programa 5 S´s, se sugieren algunas ideas:

• Volantes o folletos explicativos de la técnica 5 S´s. • Concursos para los mejores slogans y logotipos. • Establecer un “Día de las 5 S´s”. • Posters y mantas colocados estratégicamente. • Emblemas para utilizarse en los uniformes. • Tableros para mostrar avances.

Programa de capacitación adecuado a cada nivel

Antes de iniciar la implantación del programa 5 S´s, se debe proporcionar una adecuada instrucción, de tal manera que asegure:

• Que su estructura y contenido es adecuado a cada nivel. • Que sea específica a las necesidades del área donde se aplicarán. • Que formará parte de los programas de inducción a todo puesto.

• Reunión masiva para el lanzamiento del programa.

Aplicación de proyectos de mejora

Una manera efectiva de iniciar la aplicación es a través de la implementación de proyectos de mejora en áreas específicas, considerando los principales aspectos:

• Selección de un área física reducida. • Establecimiento de programas de trabajo y responsables. • Capacitación del personal asignado. • Aplicación del plan.

Estandarización de actividades

Con objeto de evitar regresar a las situación previa antes de la aplicación del proyecto de mejora, se deben estandarizar actividades que garanticen el mantenimiento de los logros alcanzados a través de:

• Elaboración de programas diarios, semanales, mensuales, etc., para mantener en las mejores condiciones el área de trabajo.

• Elaboración y aplicación de procedimientos para cada una de las 5 S´s. • Uso de ayudas visuales. • Reciclaje de los programas de capitación de las 5 S´s.

Con objeto de reconocer avances y desviaciones en el plan, es necesario aplicar evaluaciones externas al

área en forma regular, con las siguientes características: • Aplicadas por niveles directivos. • Usando criterios preestablecidos y del conocimiento del área a evaluar. • Realizadas por personal previamente capacitado. • Realizadas con el propósito de ayudar a mejorar al evaluado, no para sorprender o fiscalizar.

• Evaluación y seguimiento.

Evaluación periódica de resultados


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iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC.. Retroalimentación y reconocimiento

Un elemento fundamental en el éxito del programa consiste en brindar al personal, por parte de los directivos, una efectiva retroalimentación sobre avances, desviaciones, resultados de evaluaciones, nuevas áreas de oportunidad, etc., en aquellos sitios donde se han aplicado las 5 S´s, así como brindar reconocimiento oportuno y adecuado a los grupos o personas que se han destacado en su aplicación.

55.. EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS 55 SS´́ss

Con objeto de contar con una referencia tanto cualitativa como cuantitativa de los resultados del proceso de

implantación, es conveniente aplicar evaluaciones periódicas externas, cuyos resultados deben ser retroalimentados al personal del área evaluada. Para ello será necesario establecer en conjunto con el personal del área a evaluar, los criterios a utilizar durante la evaluación. Ejemplo de evaluación de la primera S (seleccionar) para una oficina. Se puede utilizar criterios de evaluación con base a deméritos, los cuales consisten en restar puntos sobre la calificación máxima, por cada situación indeseable que sea detectada .

S ITEM CRITERIOS PUNTOS

Papeles sin archivar por más

de tres días

Documentos en cajones sin uso por más de 3

meses

Equipos obsoletos sin uso sobre cubierta del escritorio

Objetos personales en

mayor numero al estándar

Escritorio

5 5 5 5

10

Artículos personales en los

estantes

Papeles obsoletos en estantes

Expedientes obsoletos en archiveros

Artículos distintos a expedientes de

trabajo Libreros y archiveros

5 5 5 5

5

Computadora personal sin uso o

descompuesta Teléfonos sin usar Impresora sin uso

Calculadora y otros equipos sin

usar Equipo

5 5 5 5

0

Información fuera del lugar

establecido

Documentos en cajas o sueltos sobre el piso

Papeles y avisos en vidrios y/o

paredes

Objetos sin uso en el piso

SELE

CC

IÒN

Paredes y pisos

5 5 5 5

15

DEMÉRITO 30

Al igual que el ejemplo anterior, se deben desarrollar y aplicar criterios de evaluación para las otras 4S.


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